INDICE

Introdução --------------------------------------------------------------------------------------

O conceito --------------------------------------------------------------------------------------

Alguns casos de sucesso ------------------------------------------------------------------

A essência da reengenharia --------------------------------------------------------------

Princípios da reengenharia ----------------------------------------------------------------

Os resultados ---------------------------------------------------------------------------------

A experiência portuguesa ------------------------------------------------------------------

Conclusão --------------------------------------------------------------------------------------

Bibliografia --------------------------------------------------------------------------------------

Introdução

Embora o objectivo deste trabalho fosse fazer uma síntese de apenas um

artigo ("Reengineering Work: Don´t Automate, Obliterate " de Michael Hammer),

optámos por fazer uma síntese de vários publicados acerca do tema

"Reengenharia".

Este artigo publicado na Harvard Business Review em Julho/Agosto de 1990,

é o primeiro texto que aborda o conceito de reengenharia, o que fez com que

Hammer passa-se a ser considerado o pai desta nova "buzzword 1". Assim é natural

que ele constitua a base do nosso trabalho.

Hammer ao escrever aquele primeiro paper, não fazia ideia do impacto que

viria a ter no meio empresarial. É na sequência desse impacto que mais tarde, em

1993, publica, em conjunto com James Champy , o livro "Reengineering the

Corporation: a Manifesto for Bussiness Revolution".

A restante bibliografia analisada consiste em artigos de jornais e revistas, que

abordam por um lado, os sucessos e insucessos da implementação desta nova

filosofia essencialmente em empresas dos Estados Unidos, e por outro, o impacto

no tecido empresarial Português desta nova buzzword.

Conceito

De acordo com o ponto de vista de Michael Hammer, apesar das profundas

alterações ocorridas nos últimos tempos, as empresas, à entrada da década de 90,

ainda não se encontravam preparadas para enfrentar os desafios que se

adivinhavam para este fim de século.

A rápida evolução tecnológica veio colocar à disposição meios para melhorar

substancialmente a performance das organizações. No entanto, apesar dos

elevados investimentos em tecnologias de informação, os resultados ficaram muito

aquém das expectativas. Em grande parte, os fracassos ficaram a dever-se ao facto

de se terem utilizado as novas tecnologias para mecanizar as formas antigas de

fazer as coisas. Os processos antigos permaneceram intactos (e consequentemente

as suas deficiências) e os computadores eram, e são, utilizados apenas para torná-

los mais rápidos.

O problema principal não está na velocidade dos processos, mas nos

processos em si. As nossas organizações funcionam com base em conceitos,

estruturas, mecanismos de controlo que são anteriores à revolução tecnológica dos

computadores. Elas foram pensadas tendo em vista a eficiência e o controlo. No

entanto as palavras chave da nova década são inovação e rapidez, serviço e

qualidade.

A solução está em "deitar fora" os actuais processos e começar de novo,

utilizando o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar

completamente os processos, por forma a alcançar profundos melhoramentos na

sua performance.

A reengenharia " ... consiste no repensar fundamental e no redesenhar

radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas

medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na

qualidade, no serviço ou no tempo".

Michael Hammer e James Champy - "Reengineering the corporation"

• radical: a reengenharia implica redesenhar e não aperfeiçoamento,

ajustamento ou modificação;

• processos: conjunto de atividades que, tomadas sistematicamente, criam

valor para os clientes;

• dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de

uma revolução.

REENGENHARIA

Muitos empresários se perguntam: Por que meu negócio não está dando certo?

Onde está o erro? Como faço para sair do “buraco”?

Na verdade, o erro pode estar ocorrendo na empresa toda.

Métodos e processos de administração e gestão que deram certos em outros

tempos, hoje não dão mais.

Nestes casos, a empresa toda tem que passar por um processo de reengenharia.

Agora... O que é reengenharia?

Reengenharia é uma estratégia de mudanças que visam tornar a empresa mais

competitiva, através da adoção de medidas que alteram todas as operações e

processos, como também em alguns casos, a própria estratégia empresarial.

Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são

integrados numa única cadeia.

Processos que não se adequam as mudanças, são substituídos ou até eliminados. A

estrutura organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis

hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático.

A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de

gestão de processos e o de gestão de negócios:

OPERACIONAL – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as

relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de

hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório

lento e burocratizado.

GESTÃO DE PROCESSOS – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que

tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e

informatizados.

GESTÃO DE NEGÓCIOS – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa.

Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam

os negócios, e até criam novos negócios e produtos. Podemos resumir este desafio

da reengenharia, nas seguintes demandas de competitividade: · Responder

prontamente às necessidades do cliente; · Agilizar as operações e informações; ·

Adequar-se às novas exigências do mercado e desenvolver um processo de

mudanças e contínuas, ou seja, a flexibilização; · Obter mais qualidade e

produtividade em suas operações; · Diminuir tempo de resposta; · Integrar os

processos numa cadeia única; · Fazer alianças estratégicas com clientes e

fornecedores;Porém, nem sempre a reengenharia dá resultados positivos.

Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada são os seguintes: ·

Baixa ou nenhuma compreensão do assunto pelos executivos da empresa.

Percebem que a reengenharia é apenas uma técnica de enxugamento voltada para

a redução de custos; · Indefinição de uma estratégia de implementação do processo

de reengenharia.

Esta é aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de forma imediata. O

resultado é quase sempre a interrupção do processo, devido às fortes resistências

encontradas; · Perda de tempo na análise de processos existentes. Simplificando e

racionalizando procedimentos que poderiam ser extinguidos; · Busca de resultados

em curto prazo; · Ênfase na informatização e automação de processos e não na sua

gestão, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de equipamentos e

sistemas, mas não capacita seus gerentes; · Não envolvimento dos clientes,

fornecedores e empregados nos processos; · Soluções que complicam a

organização, ao invés de simplifica-lo; · Não-estabelecimento de prioridades; Por

outro lado, os fatores que levam ao sucesso são: · Mudanças nas relações

cliente/mercado; · Introdução de elementos de valor agregado; · Aplicações de

tecnologias certas; · Maior agilidade de comunicação entre os diversos funcionários,

com a diminuição dos níveis hierárquicos; A reengenharia é um processo de

reestruturação que depende de inovações em quaisquer dos níveis, seja o

operacional, seja o da gestão de negócios, seja na gestão de processos. Podem ser

feitas reestruturações nos níveis separadamente, mas para que a reengenharia

realmente dê resultados, as mudanças têm que ser feitas nos três níveis.

Alguns casos de sucesso Ford vs Mazda

No princípio de 1980, enquanto a indústria automóvel Americana se

encontrava numa grande depressão, as empresas e indústria Japonesa

aumentavam drasticamente as performances dos seus processos, de dia para dia.

Desenvolviam produtos duas vezes mais rápido utilizando equipamentos oito vezes

mais produtivos e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes mais

rápido.

A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar

o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a

compra de material até ao seu pagamento. Só na América do Norte existem mais de

500 empregados neste departamento. Era sabido pelos gestores que racionalizando

alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um

corte nos custos de cerca de 20%.

A Ford estava bastante contente com o plano até olhar para a Mazda.

Enquanto que a Ford aspirava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade

do departamento de contabilidade trabalhassem apenas 5 empregados. Mesmo

olhando ao tamanho da Mazda, que é bastante mais pequena, proporcionalmente a

Ford tinha 5 vezes mais empregados do que deveria ter. Para isso, em primeiro

lugar foi analisado o sistema existente: quando o departamento de compras da Ford

emite uma nota de encomenda, manda uma cópia para o departamento de

contabilidade. Mais tarde, quando nos armazéns são recebidas as encomendas o

encarregado envia a factura respectiva para a contabilidade. É serviço da

contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela

ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e só então é

mandado o pagamento à respectiva entidade.

O departamento passa a maior parte do tempo em discrepâncias entre a nota

de encomenda, a factura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contabilista é

encarregue de investigar as discrepâncias, suspendendo o pagamento, gerando

novos documentos e é claro, contactando as respectivas entidades.

Uma maneira de rentabilizar o processo, será ajudar o contabilista a investigar

de uma maneira mais eficiente. Mas, uma solução melhor é a prevenção das

próprias discrepâncias. Com este fim a Ford instituiu o "processo sem ordem de

pagamento".

Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao

fornecedor, coloca a informação numa base de dados. Não envia cópia nenhuma

para ninguém. Quando chega a mercadoria ao armazém, é o próprio encarregado

que verifica na base de dados se existe correspondência com algum pedido feito. Se

encontra então aceita e introduz a transeção no sistema, senão simplesmente não

aceita a encomenda. A comparação é feita automaticamente e de imediato. O

próprio computador prepara o cheque, que a contabilidade enviará para o vendedor.

Não há problemas com as ordens de pagamento, já que, a Ford pede a todos os

fornecedores para não as mandarem.

A Ford não se contentou com aumentos modestos que planeou no início.

Optou por mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente.Quando a Ford

implementou o novo processo, conseguiu 75% de redução nas suas despesas e não

os 20% que conseguiria com um programa convencional.

Mutual Benefit Life Insurance

A MBL foi uma das empresas que utilizou, com bastante sucesso, a reengenharia

nos seus processos.

Esta seguradora tinha um modo de funcionamento idêntico a todas as outras. Uma

aplicação tinha cerca de 30 passos, passando por 5 departamentos e envolvendo 19

pessoas. Na melhor das hipóteses, a MBL processava uma aplicação em 24 horas,

embora normalmente demora-se entre 5 a 24 dias.

Um segurador estimou que embora uma aplicação demorasse 22 dias a ser

processada, apenas era "trabalhada" 17 minutos, sendo a maior parte do tempo

gasto na passagem de informação de departamento para departamento.

O presidente da MBL perante este cenário resolve então incumbir uma equipa de

tentar aumentar a performance da empresa em cerca de 60% na produtividade. A

equipa, depois de ter olhado primeiramente para as tecnologias de informação como

forma de atingir o objectivo, facilmente concluíu que, através de bases de dados

partilhadas e redes de comutadores poderiam tornar disponíveis, a uma única

pessoa, uma grande variedade de informação. Além disso, sistemas periciais

poderiam ajudar pessoas com pouca experiência a tomar decisões.

A MBL decide então eliminar uma série de posições de trabalho e cria uma nova

posição chamada "Case Manager". Estes case manegers têm total responsabilidade

por uma aplicação, isto é, executam todas as tarefas associadas a uma aplicação,

utilizando para isso poderosas Workstations correndo sistemas periciais e ligadas a

uma Mainframe.

Apenas em alguns casos o case manager recorre, por exemplo, à ajuda de um

médico que apenas funcionará como um consultor ou aconselhador.

Uma aplicação passou então a poder ser processada, na melhor das hipóteses, em

apenas 4 horas, demorando normalmente entre 2 a 5 dias. Desta forma

a MBLconsegui um aumento estrondoso na sua produtividade.

A essência da Reengenharia Dentro da reengenharia existe a noção do

pensamento descontínuo - reconhecer e ultrapassar todas as regras que estão

ultrapassadas e fundamentalmente acções que atrasam as operações. A não ser

que se mudem essas regras, estaremos apenas a "reparar as cadeiras do deck do

Titanic". Não poderemos alcançar grandes melhoramentos cortando o orçamento ou

simplesmente automatizando processos já existentes, teremos que desafiar as

antigas e impostas concepções para dar lugar a uma nova e produtiva concepção.

Todos os negócios estão repletos de regras implicitas criadas há várias décadas.

"Os trabalhadores não reparam o seu próprio equipamento.", "Decisões de

objectivos de mercado só são tomadas pelo orgão de administração na sede da

empresa." Estas regras de trabalho são baseadas em suposições sobre a

tecnologia, pessoas, e objectivos das organizações que já não são válidas. O

reportório contemporâneo de informação sobre tecnologia é vasto e extremamente

dinâmico, em constante progresso.

Qualidade, inovação e o serviço são agora mais importantes que o custo, aumento

do rendimento e controlo. Uma grande percentagem da população é educada e

capaz de assumir responsabilidade, esperando por isso ter uma palavra a dizer

sobre como dirigir o negócio.

Quando o trabalho é passado de uma pessoa para outra e de departamento para

departamento, demoras e erros são inevitáveis. Pior ainda é que ninguém tem uma

suficiente visão de todo o processo para estar apto a responder rapidamente a

novas situações. O gestor tenta desesperadamente juntar os fragmentos dos

processos do negócio. Normalmente tentam adaptar os processos a novas

circunstâncias mas, usualmente de maneira que ainda causam mais problemas.

Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos ultrapassados

criando processos totalmente novos. Relativamente à Ford, antes da reengenharia,

operava-se segundo a regra "Nós pagamos quando recebemos a ordem de

pagamento". Ninguém deu conta que esta regra determinava como a contabilidade

estava organizada. A reengenharia trocou a regra por outra nova: "Nós pagamos

quando recebemos as encomendas".

A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negócio de uma

perspectiva funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da

contabilidade seria fútil. O passo apropriado do esforço seria olhar para o processo

de aquisição de material, que inclui não só compra e recepção como também o

pagamento.

Uma maneira de nos assegurarmos que a reengenharia tem uma visão funcional, é

juntar e criar uma equipa de vários elementos que façam parte de cada etapa do

processo. A equipa deve analisar e descrever o processo existente até que

percebam o que de verdade o processo tenta conseguir. Terão de questionar e pôr

em causa a importância de todos os passos, tirando e modificando todos os

possíveis.

Em resumo, a reengenharia tenta alcançar grandes níveis de desenvolvimento. Terá

de ultrapassar a sabedoria convencional e os limites impostos pela organização,

será claro e funcional quanto possível. Deverá utilizar informação tecnológica não

para automatizar processos existentes mas para criar outros novos.

Princípios da Reengenharia

Apesar de defender a Reengenharia como solução para a competitividade de muitas

empresas ainda não preparadas para enfrentar os anos 90, o autor alerta-nos para

os riscos inerentes!

A reengenharia não pode ser planeada meticulosamente nem levada a cabo através

de passos pequenos e cautelosos! Ela é uma proposta de "tudo-ou-nada" com

resultados incertos!

Assim, e apesar da reengenharia ser a única esperança, para muitas empresas, de

se libertarem dos seus processos antiquados, muitas vezes, a falta de coragem

impede-as de assumir qualquer compromisso de reengenharia.

Felizmente, os gestores dos nossos dias podem obter alguma ajuda já existem

suficientes casos de sucesso de reengenharia em empresas que lhes fornecem

alguns princípios por onde se podem guiar. Passamos a descrevê-los:

1 - Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas:

De acordo com este princípio é preferível termos uma pessoa a desempenhar todos

os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um

objectivo ou de um resultado.

Através da aplicação deste princípio podem evitar-se os erros causados pela

passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo

total, obrigava muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas por não

cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes seguia.

2 - Colocar aqueles que vão utilizar o output do pr ocesso a executá-lo:

Muitas vezes, com o objectivo de beneficiar das economias de escala e da

especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de

tarefas especializadas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é

um "cliente" e um "fornecedor" de outros. Com este princípio, as empresas podem

continuar a beneficiar das vantagens dos departamentos especializados, no entanto,

esses departamentos passam a disponibilizar aos outros, não os produtos que

aqueles necessitam, mas a informação necessária para que de uma forma mais

eficiente e eficaz os obtenham.

3 - Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz:

Até aqui, por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos

relacionados com a especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos

que apenas processavam a informação que outros geravam. Com as novas

tecnologias e com colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável

colocar o próprio processamento da informação nas mãos de quem a cria.

4 - Tratar os recursos dispersos geograficamente co mo se estivessem

centralizados:

O conflito entre centralização e descentralização é um conflito clássico.

Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um

melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia

e a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam.

O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de

Processamento Standardizados permitem actualmente às empresas recolher os

benefícios de flexibilidade e serviço da descentralização, mantendo a coordenação e

controlo, como se de um sistema centralizado se tratasse.

5 - Ligar actividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados:

Este princípio sugere que se criem ligações entre funções paralelas de modo a

poder-se coordena-las enquanto as suas actividades decorrem.

Isto evita que o resultado de uma tarefa efectuada por um departamento não

encaixe com o resultado da tarefa paralela efectuada por outro departamento,

eliminando-se assim os custos do redesenho.

As Redes de Comunicação, as Bases de Dados Partilhadas e a Teleconferência são

muito úteis na concretização deste princípio permitindo a coordenação entre

departamentos que executam tarefas paralelas.

6 - Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é ex ecutado, permanecendo o

controlo implícito no processo:

Segundo este princípio, as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as

decisões e o processo pode ter o controlo implícito.

Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que

as organizações se tornem mais "planas".

A tecnologia da Informação pode capturar e processar os dados, ao mesmo tempo

que se podem criar sistemas periciais de modo a fornecer conhecimento aos

trabalhadores, aconselhando-os nas suas tomadas de decisão.

Com trabalhadores que se gerem a si próprios e se auto-controlam a hierarquia e

burocracia lenta associada desaparecem.

7 - Recolher a informação apenas uma vez e na fonte :

Este princípio é simples de entender. Quando havia dificuldade na transmissão de

informação, fazia sentido recolhê-la repetidamente. As empresas tinham de viver

com os atrasos associados, erros de entrada e custos de overhead.

Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação, ela pode ser

imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um

que dela necessite.

Os Códigos de Barra, as Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Electrónico

de Dados (EDI) podem ser usados para recolher, arquivar e transmitir essa

informação.

� A Reengenharia implica muitas alterações, não apenas nos processos. A

estrutura organizacional, o sistema de gestão, qualquer coisa que tenha a ver com o

processo tem de ser alterada de forma integrada.

Os Resultados

São diversos os casos de sucesso na implementação da reengenharia. Além dos já

referidos atrás, outros são apresentados pelos autores no livro "Reengineering the

corporation".

Um dos mais referidos é, talvez, o da IBM Credit. Esta empresa dedicava-se ao

financiamento de produtos da IBM e possuía cerca de 140 empregados. Após uma

análise do processo de concessão de crédito verificou-se que este demorava entre 6

a 15 dias, enquanto que o total das operações realizadas apenas consumia 90

minutos.

Após um programa de reengenharia, em que os especialistas, que realizavam todo o

processo, e em que foi introduzido um sistema informático de apoio, para que o

acesso à informação e aos técnicos fosse mais rápida, o processo de financiamento

passou a demorar 4 horas, tendo-se verificado uma redução de pessoal.

No entanto, são talvez mais os casos de insucesso que os de sucesso.

SegundoRaymond Manganelli e Mark klein2, "Três em cada quatro programas de

reengenharia falham". Esta afirmação nada tem de crítico relativamente à

reengenharia em si, pois logo em seguida estes autores afirmam : "... Devido a uma

má compreensão da teoria ou de como funciona".

De facto os problemas surgem devido, por um lado, à dificuldade inerente à

implementação na prática da teoria e, por outro, à má interpretação / compreensão

da própria teoria.

Os processos que devem ser alvo da reengenharia são aqueles que são

estratégicos e que geram valor acrescentado para a organização.

Talvez uma melhor forma de compreender a reengenharia seja através da

comparação com outras teorias, com as quais por vezes é confundida.

Assim,Manganelli e Klein propõem o seguinte quadro comparativo:

ReengenhariaRightsizing ReestruturaçãoQualidade

Total Automatização

Questiona Fundamentos

da Empresa

Gestão do

Pessoal

Relações

Humanas

Desejos e

necessidade

do Cliente

Tecnologia

avançada

Âmbito da

Mudança Radical

Departamentos

de Staff,definição

de

responsabilidades

Estrutura

Organizacional

Da base

para o topo

Sistemas de

Informação e

Gestão

Baseado em Processos Funcional Funcional Processos Procedimentos

Objectivos de

AperfeiçoamentoDramáticos Crescimento Crescimento CrescimentoCrescimento

A experiência portuguesa portuguesa

Apesar de ser um conceito relativamente recente, a reengenharia parece já

ter chegado até nós, ao ponto de já estar a produzir resultados. Assim, e de acordo

com um estudo3 realizado pela empresa de consultoria Deloitte & Touche, às 500

maiores empresas Portuguesas (segundo a revista Exame) estas pareciam já estar

a par deste novo conceito.

Mas não só estavam a par como já os estavam a implementar. 43% destas

empresas já tinham implementado programas de reengenharia e 55% estavam em

fase de implementação. Apenas 2% ainda não tinham apanhado a 'onda'.

Apesar dos resultados surpreendentes deste estudo, é preciso ter em conta

que as empresas inquiridas pertencem a um grupo que não representa de forma

alguma o universo empresarial Português.

Por outro lado, como poderemos constatar mais adiante, muitos dos

programas ditos de reengenharia não o são de facto. Este é, aliás, um dos motivos

de insucesso de alguns programas de pseudo-reengenharia.

Em relação ao futuro as perspectivas indicam que cerca de 62% das empresas

inquiridas tencionava avançar com novos programas.

E destes, que tencionam avançar com novos programas, a grande maioria,

88% espera implementá-los já no próximo ano.

Os resultados patentes nos gráficos desta página são igualmente

surpreendentes. O nível de satisfação atinge os 68%, não havendo a registar

nenhum caso de grande insatisfação.

Quanto aos processos objecto de reengenharia, é interessante verificar que

20% das empresas dizem ter sido 'toda a organização'.

Igualmente interessantes são os resultados deste último gráfico. Foi possível a 36%

das empresas implementar programas de reengenharia recorrendo apenas a

recursos internos. Para além de que 8% conseguiram o mesmo recorrendo apenasa

consultores externos.

De acordo com as respostas recebidas nenhuma empresa tenciona usar

apenas os consultores externos em próximos projectos.

Por fim, relativamente às maiores dificuldades na implementação da

reengenharia, numa escala de 1 a 5, os empresários que participaram no estudo,

referiram mais frequentemente a "resistência à mudança", as "perspectivas

irrealistas" e as "limitações dos sistemas informáticos existentes".

Como podemos ver, a par de outras surpresas, fica-se a ainda a saber que os

gestores portugueses são grandes entusiastas da reengenharia e que os graus de

conhecimento e satisfação são esmagadoramente positivos.

Conclusão

Não há duvida que é necessário repensar a forma de funcionamento das

nossas organizações. As constantes mutações a que assistimos obrigam a um novo

tipo de organizações, mais flexíveis, mais ágeis, que respondam de forma mais

adequada às solicitações do mercado.

O Bussiness Process Reengineering pode contribuir para isso. Contudo é

necessário estarmos conscientes que a reengenharia não resolve todos os

problemas, ainda menos quando é mal interpretada e aplicada.

Muitas empresas prosseguiram o mito da reengenharia através da mera

simplificação de processos ou, na maioria dos casos, de uma automatização dos

processos existentes. Este equívoco provocou, em alguns casos, uma diminuição da

competitividade, uma vez que à maioria destes projectos estiveram associados

grandes investimentos que, ou diminuíram a capacidade financeira das empresas ou

provocaram um acentuado individamento.

Desta forma, é cada vez mais importante que as empresas portuguesas

concentrem os seus esforços em processos de mudança que sejam realmente

capazes de alcançar o aumento de produtividade necessário para assegurar a sua

sobrevivência.

Conceito de Reengenharia

A Reengenharia , conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer

através do best-seller “Reenginnering the Corporation” publicado em 1993,

consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas

e processosnucleares da organização tais como o serviço ao cliente, o

desenvolvimento de novos produtos, a cultura organizacional, a resposta às

encomendas, entre outras, afim de aumentar a produtividade através da redução

de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.

Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não procura

introduzir melhorias em processos já existentes mas sim a eliminação e total

reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os

pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferença

chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado

grau de participação dos subordinados e visa a obtenção de resultados num

espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos

gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de

tempo.

A Reengenharia consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e

processos nucleares da organização.