trabajo operaciones 3, tamaño de planta

INTEGRANTES:NATALIA DÍAZ

CRISTIAN FARÍAS

FERNANDO GUTIÉRREZ

LISSETTE LATÍN

ROBERT RIQUELME

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Tamaño de Planta y escala de producción

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1. Concepto capacidad de producción.

2. Conceptos relevantes sobre la Planeación de

la Capacidad.

3. Planeación de la Capacidad.

4. Escala de producción.

5. Planeación de la capacidad de servicio.

6. Conclusiones.

7. Bibliografía.

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Contenidos

INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo, los autores pretenden introducir el concepto de

tamaño de planta (o capacidad) y escala de producción (o volumen),

vista desde un enfoque de la administración de las operaciones.

El tema central lo veremos bajo dos concepciones para ser más precisos

al definir cada concepto, distinguiendo entre:

Capacidad para manufactura

Capacidad para prestación de servicios.

Sin embargo, comenzaremos con una definición global de capacidad y

escala de producción para ir abordando paulatinamente el tema.

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1. CONCEPTO DE CAPACIDAD

Tras la selección de un proceso de producción, es necesario

determinar la capacidad, y ésta es la “salida” o número de unidades

que puede tener, recibir, almacenar o producir una instalación en

un periodo determinado. Es decir, es el más alto nivel de

producción que una compañía puede sostener razonablemente,

con horarios realistas para su personal o con el equipo o tecnología

que posee.

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La capacidad afecta a una porción considerable del costo fijo.

También determina si se cumplirá la demanda o si las instalaciones

estarán ociosas. Si la planta es demasiado grande, partes de ella

estarán ociosas y agregaran costos a la producción o a los clientes,

al contrario si la planta es demasiado pequeña se perderán clientes

y quizás el mercado completo.

Por lo tanto es crucial determinar el tamaño de las instalaciones,

con el objetivo de alcanzar una utilización alta y un rendimiento

sobre la inversión elevada.

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1.1. D ISEÑO Y CAPACIDAD EFECTIVA

Capacidad Diseñada es la salida teórica máxima de un sistema en un

periodo determinado de tiempo. En general se expresa como una tasa.

Capacidad Efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar

dadas las restricciones de operación existentes. A menudo la capacidad

efectiva es menor que la capacidad diseñada debido a que las

empresas, por lo general, operan con mayor eficiencia cuando no

tienen que agotar sus recursos hasta el límite

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1.1. D ISEÑO Y CAPACIDAD EFECTIVA

Utilización

Eficiencia Salida Real / Capacidad Efectiva

Salida Real / Capacidad Diseñada=

=

Medidas del desempeño del sistema

1. La utilización es simplemente el porcentaje de la capacidad

diseñada que se logra en realidad.

2. la eficiencia es el porcentaje de capacidad efectiva que se

alcanza en realidad.

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1.2. CAPACIDAD Y ESTRATEGIA

Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la misión y

la estrategia de la compañía. Las inversiones no deben realizarse como

gastos aislados, sino como parte de un plan estratégico de la compañía.

Deben ser parte de un plan coordinado para colocar a la empresa en

una posición ventajosa.

Los cambios en la capacidad tendrán implicaciones en las ventas y el

flujo de efectivo, justo como afectan la calidad, la cadena de suministro,

los recursos humanos y el mantenimiento. Todos deben ser tomados en

cuenta ante cualquier cambio de capacidad.

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1.3. CONSIDERACIONES SOBRE LA

CAPACIDAD

1. Pronosticar la demanda con precisión: Esencial para la decisión de la

capacidad. Cualquiera que sea el producto es necesario determinar

las perspectivas y el ciclo de vida del los productos existentes. Se

debe saber qué productos se están agregando y cuáles se están

descontinuando, así como sus volúmenes esperados.

2. Comprender la tecnología y los incrementos en la capacidad: las

decisiones sobre tecnología se apoyan con análisis de costos,

recursos humanos necesarios, calidad y confiabilidad. La tecnología

puede dictar el incremento de la capacidad. No obstante, los

administradores de operaciones son los responsables de la tecnología

y los incrementos correctos en la capacidad.

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1.3. CONSIDERACIONES SOBRE LA

CAPACIDAD

3. Encontrar el nivel de operación óptima (Volumen): La Tecnología y

los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de

las instalaciones. Este aspecto se conoce como economías y

deseconomías de escala.

4. Construir para el Cambio: los edificios y el equipo se diseñan

teniendo en mente las modificaciones necesarias para adaptarse a

los cambios futuros en el producto, la mezcla de productos y los

procesos. Los administradores de operaciones integran la flexibilidad

a las instalaciones y el equipo.

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1.4. Manejo de La Demanda.

En lugar de manejar la capacidad en forma estratégica, los

administradores pueden manejar la demanda de manera táctica.

1. La demanda excede a la capacidad. Cuando la demanda excede

a la capacidad, la empresa quizá reprima la demanda real y la

capacidad disponible.

2. La capacidad excede a la demanda. Cuando la capacidad excede

a la demanda, quizá la empresa desee estimular la demanda

mediante reducciones de precio o actividades enérgicas de

marketing, pero también puede adaptarse al mercado a través

de cambios en el producto.

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1.4. Manejo de La Demanda.

1. Ajustes para la demanda estacional. Un patrón de temporada o

cíclico de demanda representa otro reto para la capacidad. En

estos casos la administración encuentra útil ofrecer productos

con patrones para el otro.

2. Tácticas para el equilibrio entre capacidad y demanda:

1. Cambios en el personal

2. Ajustes al equipo y los procesos, que incluyen compra demaquinaria adicional, o vender o rentar el equipo existente.

3. Mejoras en los métodos para incrementar la producción.

4. Rediseño de los productos para facilitar más producción.

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2. CONCEPTOS RELEVANTES SOBRE

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD.

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2.1. Mejor nivel operativo.

El término “capacidad” implica la existencia de una tasa de producción

factible para la compañía, el problema es que dicho término no hace

alusión al tiempo en que esta tasa es capaz de mantenerse o

sostenerse en el tiempo

Como respuesta a lo anterior surge en concepto de mejor nivel

operativo, entendiendo a este concepto como “el nivel de capacidad

para el cual se ha diseñado el proceso productivo” y por consiguiente

es el volumen de producción en el cual el costo unitario es mínimo.

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2.2. Tasa de utilización de la capacidad.

La tasa de utilización de la capacidad es importante ya que nos revela

“cuán cerca se está de alcanzar el mejor nivel operativo o la capacidad

diseñada”. Esta tasa se expresa como porcentaje y exige que el

numerador y el denominador sean medidos en las mismas unidades y

periodos de tiempo.

Tasa de utilización de la capacidad = Capacidad UtilizadaMejor nivel operativo.

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2.2. Tasa de utilización de la capacidad.

Ejemplo:

Una empresa que se dedica a la fabricación de bolsos deportivos quieredeterminar que tan cerca esta de alcanzar su mejor nivel operativo.

Luego de un detallado y extenso estudio ha determinado que sus costosunitarios mínimos (mejor nivel operativo) se logra al producir 600 mochilas /hora.

Por otra parte, las últimas mediciones han estimado que la capacidadutilizada actualmente es de 400 mochilas / hora.

¿Cuan cerca está la empresa de alcanzar su mejor nivel operativo?

Así, La tasa de utilización de la capacidad = (400/600)*100 = 66,6%

Por lo tanto, la empresa está utilizando su capacidad en un 66.6%, por lo que debería aumentar su producción en un 33.3% para alcanzar su mejor nivel operativo y alcanzar los costos unitarios mínimos.

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2.3. Economías y deseconomías de escala.

Se entiende por economías de escala a la noción de que a medida que

una planta crece e incrementa su volumen de producción, el costo

promedio por unidad de producción se reduce.

Las plantas también logran eficiencia cuando crece lo suficiente para

utilizar plenamente los recursos dedicados a tareas. Recursos tales

como manejo de materiales, equipos de computación y personal

administrativo de apoyo.

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2.3. Economías y deseconomías de escala.

Consideraciones:

1. las plantas no deben crecer de manera ilimitada, existe un punto en el cual

el tamaño de la planta se vuelve demasiado grande y las des-economías de

escala se convierten en un problema.

2. Otros factores hace relación con la localización que se refiere al costo de

transportar materias primas y productos acabados hacia y desde la planta.

Servicios: Cercano a los clientes

Manufactura: Cercano a los proveedores.

3. Otro punto relevante es el tamaño previsto de los mercados objetivos lo

que indicará en gran medida el tamaño de la planta.

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2.4. CURVA DE EXPERIENCIA.

La curva de experiencia es un concepto que se refiere que a

medida que las plantas producen más artículos obtienen

experiencia en los mejores métodos de producción, lo cual reduce

los costos de dicha área de producción. Cada vez que la producción

acumulada de una planta se duplica, sus costos de producción se

reducen en un porcentaje específico, esta relación depende de la

naturaleza de la empresa.

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2.5. Efecto de las economías de escala y

las curvas de experiencia en conjunto.

Una planta más grande no solo gana con las economías de escala, sino

que también producirá más, lo cual le dará ventajas también en la curva

de experiencia. Frecuentemente las compañías utilizan esta doble ventaja

como estrategia competitiva. Estas compañías suelen competir

agresivamente por precios, construyendo inicialmente una gran planta

con considerables economías de escala y utilizando luego la curva de

experiencia, logrando así menores costos y llevándolos a un precio menor.

Dos criterios que deben cumplirse:

1. El producto debe ser un satisfactor de necesidades para los clientes.

2. La demanda debe ser lo suficientemente grande para soportar el volumen.

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2.6. Capacidad Focalizada.

Una firma no debe esperar sobresalir en todos los aspectos del desempeño

de la fábrica. Este concepto sostiene que una fábrica funciona mejor cuando

se enfoca en una serie limitada de objetivos de producción.

Aspectos del desempeño de las fábricas

Costos

Calidad

Flexibilidad

Introducción de nuevos productos

Confiabilidad

Tiempos cortos de producción

Bajos niveles de inversión

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El Nuevo foco sugiere que las firmas se destaquen en todo aspecto,

es decir, el tratar de hacer todo bien, esto genera una contradicción

con la capacidad focalizada. Entonces, ¿Cómo manejar estas

contradicciones?, una buena forma de manejarlas es determinar lo

siguiente:

La empresa cuenta, o no, con toda las tecnologías necesariaspara dominar múltiples objetivos.

Si la firma no contase con la tecnología necesaria, la decisiónsería tomar un enfoque estrecho.

La industria en la que se desempeña la firma no exige el utilizartoda la gama total de las capacidades para poder competir.

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Ejemplo:

Una micro-empresa que produce alfajores tradicionales de alcayota,

podría eventualmente no contar con toda la tecnología para poder

desempeñarse óptimamente en todos los aspectos de desempeño de la

fábrica, por lo cual, la especialización debería ser más estrecha. Además,

la industria de los alfajores artesanales sólo exige algunos de los

aspectos para lograr ser competitivos. Considerando lo anterior, una

buena decisión sería enfocarse en calidad, confiabilidad y flexibilidad.

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2.7. Flexibilidad de la capacidad

Se entiende como la habilidad de incrementar o disminuir rápidamente

los niveles de producción, o de cambiar la capacidad de producción de

un producto o servicio a otro, esta flexibilidad se logra a través de:

1. Plantas flexibles: El máximo ejemplo son las plantas de tiempo de

cambio cero, las cuales utilizando equipo movible, paredes

desmontables y servicios de fácil acceso y re-dirigibles pueden

adaptarse a cambios en tiempo real.

2. Procesos flexibles: Se componen de sistemas de fabricación flexibles

y por equipos sencillos y fáciles de instalar. Permiten cambiar

rápidamente y a bajo costo de una línea de productos a otra

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2.7. Flexibilidad de la capacidad

3. Trabajadores flexibles: Tienen múltiples habilidades y la capacidad

para cambiar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Este tipo de

trabajadores requieren mayor capacitación y requieren de apoyo

de gerentes y administradores para facilitar cambios rápidos en sus

asignaciones de trabajo.

Ejemplo: un ejecutivo de banca empresas, podría atender ante una

eventualidad a un cliente de banca personas, para esto, dicho trabajador

debió necesitar de mayor capacitación y necesitara el apoyo de sus

superiores ante consultas frente a otorgamiento de créditos u otros.

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3. PLANEACIÓN DE LA

CAPACIDAD.

La planeación de la capacidad es la primera actividad de administración

de las operaciones que debe realizarse. Una vez determinada, se

procede a realizar la planeación de localización y tecnología del

proceso. Una correcta asignación de capacidad es de vital importancia

ya que muestra excesos o faltas de capacidad en la planta o servicio, lo

que debe ser regulado ya sea por una expansión, reubicación,

reordenamiento de procesos o un cierre, entre otras opciones,

dependiendo del caso en que se encuentre la empresa. (Adam y Ebert)

En general, las planeaciones de capacidad y la de localización se

realizan en forma conjunta y simultanea.

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CAPACIDAD.

Actividades para poder realizar una efectiva planeación de capacidad:(Adam y Ebert)

1. Evaluación de la capacidad existente.

2. Estimaciones de futuras necesidades de capacidad en un horizontede tiempo determinado.

3. Identificación de diferentes modos de modificar la capacidad.

4. Evaluación financiera, económica y tecnológica de cada alternativade capacidad.

5. Selección de la alternativa de capacidad que mejor se adecúe a losobjetivos estratégicos de la empresa.

Estas actividades son la norma general a seguir.

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3.1. Requerimientos de Capacidad

Requerimientos a corto plazo

Se utilizan estimaciones de demanda con un plazo de 12 meses a futuro. Conesta información se comparan las capacidades existentes con la capacidadfutura requerida, además de detectar cuándo será necesario hacer el ajuste.

Requerimientos a largo plazo

Estos tienen incorporados la variable incertidumbre, por lo que es algo másdifícil determinarlos. Se deben tomar en cuenta riesgos, cambios en laspreferencias, cambios en las tecnologías, cambios en el mercado objetivo, etc.Los requerimientos de capacidad a largo plazo dependen de los planes demercadotecnia, el desarrollo de productos y sus ciclos de vida, además de losobjetivos estratégicos de la organización. Otra variable de la que depende lacapacidad en el largo plazo, es la tecnología, la que puede cambiar inclusocuando los productos de la organización permanecen iguales.

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Para estos requerimientos de capacidad, existen alternativas para

modificar la capacidad:

1. Respuestas a corto plazo:

La capacidad a corto plazo es prácticamente fija, pero esto dependerá de

dos variables:

si el proceso hace uso intensivo de capital o de mando de obra.

si el producto es o no acumulable en inventario.

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2. Respuestas a largo plazo

a) Expansión: deben ser considerados los costos y los beneficios

derivados de ésta. La ventaja es que al construir ahora la expansión,

se están evitando posibles mayores costos de construcción producto

de una inflación acelerada.

La desventaja principal es que una expansión conlleva una alta

inversión financiera que la organización puede no estar preparada

para afrontar. Por otra parte, puede suceder que los pronósticos de

demanda resulten erróneos y la empresa cuente con una

sobrecapacidad construida.

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Número de Cuartos

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Economías de Escala

Deseconomías de Escala

Estructura de Costo para un Hotel en la Orilla de la Carretera

Hotel con 25 Cuartos



2.a. Ejemplo.

Gráfico: Costos de los insumos relacionados con la capacidad instalada. Fuente: RENDER, Barry, “Principios de Administración de Operaciones”, 5ta. Edición


2. Respuestas a largo plazo

b) Contracción y capacidad constate: la disminución permanente de la

capacidad o el cierre siempre ocurren como último recurso, esto

debido a la gran inversión de capital, esfuerzo y habilidades humanas

en las que se ha incurrido debido a la obtención de la tecnología. Un

remedio a este problema es el traslado de tecnología a otros productos

o servicios. Esto es logrado con estudios que determinan cómo la

capacidad existente puede ser adaptada para ser utilizada por otros

productos.

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2.b. Ejemplo.

Gráfico: Uso ideal de la capacidad existente por productos que entran y salen por tiempo-etapa.Fuente: ADAM y EBERT, “Administración de la producción y las operaciones”, 4ta. Edición.

3.2. ÁRBOL DE DECISIÓN.

Existen tres métodos de decisión sobre capacidad; modelos deprogramación lineal, modelos de simulación por computadora yárboles de decisión. Sin embargo, sólo este último sirve para laplaneación de capacidad de largo plazo.

Según Adam y Ebert, el análisis de árboles toma en cuenta las siguientes etapas:

1. Elaboración del diagrama del árbol

1. Identificar todas las decisiones (y sus alternativas) a ser realizadas y el orden en que se deben realizar.

2. Identificar los eventos probables de ocurrir como resultado de la toma de una determinada decisión.

3. Desarrollar un diagrama de árbol que muestre la secuencia de las decisiones y eventos probables.

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Ejemplo:Diagrama árbol.

Gráfico: Diagrama de árbol de decisiones para un sistema de tránsito urbano.Fuente: ADAM y EBERT, “Administración de la producción y las operaciones”, 4ta. Edición.


2. Estimación

Obtener la probabilidad de ocurrencia de cada evento probable.

Obtener estimación de los posibles resultados (y acciones) financieros.

Las estimaciones de probabilidad son requeridas cuando aparecen

eventos posibles en el diagrama. Las probabilidades que se

desprenden de un evento deben sumar 1.0, ya que sólo uno de los

eventos puede dar a lugar. Además deben ser incluidos los costos

derivados de los eventos.

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Figura Diagrama de árbol con probabilidades, resultados y costos.Fuente: ADAM y EBERT, “Administración de la producción y las operaciones”, 4ta. Edición..

Ejemplo:Diagrama árbol, estimación.

3. Evaluación y selección

Finalmente, se calculan los valores esperados para todas las accionesposibles. Éstos se calculan de derecha a izquierda del diagrama deárbol.

Es posible determinar el mejor curso de acción para el problemabasándose en el menor costo esperado total.


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4.ESCALA DE PRODUCCIÓN

DE PLANTA

“El volumen es la velocidad real de producción durante cierto periodo

de tiempo” (Roger G. Schroeder). Este concepto es relevante, dado

que se suele confundir la velocidad de producción y el volumen. Éste

por sí mismo, no es capaz de determinar el potencial de la

organización para producir y si coincide con la capacidad, es sólo una

estadística de volumen y no una constante que se debe dar.

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DE PLANTA

El volumen de producción debe ser medido en unidades de producción por periodo de tiempo,

Litros de bebida al año

Barriles de cerveza al mes

Toneladas de cobre al año

Número de pacientes atendidos por día

Metros cúbicos de agua al mes

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En momentos extraordinarios, se podrían tomar decisiones coyunturalesreferentes a aumentos del volumen que no necesariamente perduraránen el tiempo, sino que son más que nada estacionales, Tales como:

1. Aumento de la capacidad planta efectiva: esto debiese hacerseprevio análisis exhaustivo. ¿Realmente la compañía necesitaaumentar su capacidad permanentemente?. Ya que requiere muchotiempo y costos económicos que podrían hacer a esta alternativainviable y donde además se debe considerar que el aumento dedemanda puede ser sólo temporal, por lo que no sería necesario nióptimo.

2. Aumento de los recursos de la planta: Otra decisión pasa por elaumentar los recursos para poder satisfacer la demanda extra sinaumentar la capacidad efectiva de la planta y en la medida de que lasinstalaciones así lo permitan


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3. Externalización: otra alternativa sería comprar el producto o serviciorequerido extraordinariamente a un tercero para poder cumplir conlos nuevos requerimientos del mercado.

Caso contrario, cuando existen tiempos muertos en la producción dadauna reducción en la demanda temporal, la empresa podría tomarcaminos de decisión respecto a aquello también como:

1. Reducir la capacidad efectiva de la planta.

2. Reducir los recursos de la planta.

3. Arrendar recursos.


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El volumen de producción de una firma no es una variable al azar, sino que se encuentra relacionado y determinado por las siguientes variables:

1. Capacidad.

2. Demanda.

3. Costos.

4. Comportamiento de la competencia.


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CAPACIDAD DE SERVICIO.

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Comparando con la capacidad en manufactura, lacapacidad del servicio depende más del tiempo y dela ubicación. Está sujeta a fluctuaciones de lademanda más volubles y su utilización tiene unimpacto directo en la calidad del servicio

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Tiempo: A diferencia de los bienes, la capacidad tiene que estardisponible para producir un servicio en el momento en que se requiere.

Ubicación: En general la ubicación es un tema de costo-oportunidad, endonde se busca facilitar el acceso a los clientes.

Volubilidad de la demanda: La volubilidad de la demanda puede ser explicada por tres aspectos:

Los servicios no pueden ser almacenados.

Los clientes interactúan directamente con el sistema deproducción.

La demanda se ve directamente afectada por elcomportamiento del cliente.



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La planeación de los niveles de capacidad para los servicios debe teneren cuenta la relación diaria entre la utilización del servicio y la calidaddel mismo.

Según Haywood-Farmer y Nollet, distinguen tres puntos críticos entretasa de llegada de clientes y prestación de servicio:

El mejor punto operacional es cerca del 70% de la capacidad máxima.

En la zona crítica los clientes son procesados por el sistema, pero la calidad disminuye.

Por encima de la zona crítica las filas aumentan y es posible que los clientes nunca sean atendidos.

5.1. UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD Y CALIDAD

DEL SERVICIO.

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La tasa de utilización óptima depende específicamente del contexto,

distinguiéndose:

Tasas bajas: apropiadas cuando tanto el grado de incertidumbre

como lo que está en juego son muy altos. (Ej. Urgencia en

Hospitales).

Tasas altas: Los servicios relativamente predecibles, como los

trenes, pueden planear su utilización casi al 100%.

Sobrecapacidad: existe otro grupo que se ve favorecido con un

exceso de clientes, ya que esto les permite mejorar su imagen

como un servicio extremadamente demandado.


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5.2. Aumento de la capacidad a través del

crecimiento del servicio de multilocales.

Muchos servicios comienzan con una unidad y crecen mediante la

adición de unidades similares en ubicaciones diferentes. Este

crecimiento puede pasar por cuatro etapas en su ciclo de vida1:

1. Etapa Empresarial.

2. Racionalización de multilocales.

3. Crecimiento.

4. Madurez.

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1. Clasificación basada en un estudio realizado por Sasser, Olsen y Wyckoff



1. Etapa Empresarial. La expansión de la capacidad consiste en la

adición de equipo y personal en el sitio actual para satisfacer la

demanda creciente. Los temas de la planeación giran alrededor de:

El coso del equipo

Cómo la adición de equipo y de personal, en instalaciones ya estrechas, afectará la entrega del servicio.

Las empresas utilizar dos estrategias para afrontar la demandaaltamente voluble:

Cultivar la habilidad de trasladar recursos. (Ej. L. multifacéticos)

Recurrir a la co-producción con el cliente. (Ej. Dispensador)

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2. Etapa de racionalización de multilocales: En esta etapa la compañía deservicios ha agotado el mercado local para su servicio existente y debetomar la decisión de:

diversificarse añadiendo nuevos servicios a la ubicación actual.

Ofrecer el servicio en otras localidades

Tratar de hacer ambas.



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Servicio único Multiservicio.

Alquiler de autos Bancos

Multilocales Almacenes Especializados Clínicas

Jardines infantiles Farmacias

Lavanderías Hospitales

Local único. Restaurantes Universidades.

Almacenes Familiares Hoteles

Matriz de crecimiento del servicio. Chase Aquilano Jacob. Cap. 7

2.1. Economías y desconomías a escala en multilocales

Economías.

Cuando la capacidad de un servicio en un lugar determinado seincrementa

Al añadir locales las economías a escala son más limitadas

Deseconomías

Añadir un local no aumenta el tamaño de planta.

Con muchos locales se torna inmanejable el control, agregandocomplejidad.

Economía de Alcance

Oferta de servicios relacionados (recursos comunes).



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3. Etapa de crecimiento

Cuando una compañía incrementa sus ventas en forma exponencial,también lo hace la complejidad operacional del manejo de la empresa.Los autores Sasser, Olsen y Wichoff denominan esta situación como el“triangulo de las bermudas” de la complejidad operacional, en dondela capacidad de manejar la empresa supera la capacidad del gerente.



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4. Etapa de madurez

Cuando la compañía ha aprovechado gran parte de su mercado

potencial, las eficiencias operacionales se vuelven particularmente

importantes en la medida que la competencia se basa en gran parte en

los precios. Los temas de capacidad se refieren principalmente a

remodelación y reemplazo. Sin embargo, en ocasiones también puede

ser necesario modificar el concepto de servicio, donde la capacidad

debe ser capaz de adaptarse.



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Cristian Farías R.

[email protected]

trabajo operaciones 3, tamaño de planta

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