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PERDA DE PRODUTIVIDADE: TEORIA E APLICAÇÃO1

Introdução

Durante sua execução, o Projeto X, que norteou este trabalho sofreu significativas alterações e acréscimos com

relação ao que fora originalmente contratado, conforme se verifica de Relatório Técnico elaborado pelo Serviço de Engenharia da

Cia XYZ.

Para que tais alterações e acréscimos não gerassem atrasos no cronograma inicialmente previsto, o Estaleiro ABC

teve que aumentar a quantidade de mão-de-obra para níveis superiores aos originalmente planejados. Além disso, foi obrigado a

aumentar o número de horas-extras dos trabalhadores e a operar ininterruptamente, inclusive nos finais de semana e feriados.

Considerando o espaço físico fixo utilizado no estaleiro e na embarcação, em muitas ocasiões em ambientes

confinados, o aumento de mão-de-obra ocasionou o que se pode chamar de "super população" na obra, afetando as condições de

trabalho e resultando em ineficiência e perda de produtividade. O acréscimo de horas de trabalho e a redução dos períodos de

descanso dos trabalhadores tiveram impacto adicional em tais ineficiências e na produtividade.

Conforme se pode observar do Gráfico T1.1, visando manter o cronograma do projeto original, e principalmente

motivado por diversas alterações e acréscimos no escopo original do projeto, o Estaleiro ABC aumentou consideravelmente a mão

de obra para níveis tais, que excederam a estimativa inicial, o que ocasionou perda de produtividade de sua mão de obra:

Gráfico T1.1

Desta forma, este Tópico Especial tem como finalidade apresentar a comparabilidade entre os três métodos utilizados

para apuração da perda de produtividade ocorrida no projeto de construção realizado pelo Estaleiro ABC.

Base teórica

O estudo da ineficiência, resultante do acúmulo excessivo de pessoal num mesmo local de trabalho (trade stacking) e

do emprego exagerado de horas-extras (extended overtime) é preocupação conhecida tanto na área de engenharia quanto na

microeconomia.

Em microeconomia, há estudos a respeito dos chamados rendimentos (ou retornos) decrescentes de escala, ou ainda

rendimentos marginais decrescentes. Uma vez atingido um nível ótimo de produção, na medida em que se aumenta um

determinado insumo (p.ex. mão-de-obra) permanecendo fixos outros insumos (p. ex. área física disponível), a produtividade de

cada novo trabalhador adicionado (produtividade marginal) tende a ser decrescente, ou seja, menor do que a do trabalhador

anterior. Desta forma pode-se concluir que, quanto maior for o acúmulo de pessoal acima do nível ótimo, maior será a ineficiência

naquela atividade.

O conceito é de fácil percepção empírica. Se forem colocados vinte funcionários numa sala planejada para abrigar

dez pessoas, o grau de ineficiência tenderá a ser grande, pela falta de espaço, barulho, pessoas esbarrando umas nas outras,

1 Extraído do Capítulo 19 do Livro Contabilidade de Custos: Pearson Education (STARK, José Antonio)

PERDA DE PRODUTIVIDADE

3.96816.590

45.364

69.96280.892

95.412

113.478

139.784

200.817

263.885

296.947

268.666

312.268

289.356

243.688

287.094

315.556

201.917

326.478

449.202

332.455

380.295

471.491

372.627

67.896

1.790 7.48520.466

31.56336.494

43.04551.195

63.063

90.598

119.051

133.967121.208

140.879130.543

109.940

129.522142.363

91.095

147.290

202.657

149.987

171.570

212.713

168.110

30.631

595 2.195 6.880 10.748 10.609 14.137 18.156 17.85230.180

38.211 42.593 40.83749.963

42.822 38.99045.935 41.967

31.124

46.255

61.07950.536 47.398

66.30559.620

10.8630

25.000

50.000

75.000

100.000

125.000

150.000

175.000

200.000

225.000

250.000

275.000

300.000

325.000

350.000

375.000

400.000

425.000

450.000

475.000

500.000

dez/95 jan/96 fev/96 mar/96 abr/96 mai/96 jun/96 jul/96 ago/96 set/96 out/96 nov/96 dez/96 jan/97 fev/97 mar/97 abr/97 mai/97 jun/97 jul/97 ago/97 set/97 out/97 nov/97 dez/97

va

ria

ção

Hh

Total Hh - realiz Total Hh - orçam Cia XYZ Perda produtividade - hipótese 1

dispersão de atenção concentrada e demais inconvenientes do gênero. A mesma constatação se aplica para um canteiro de obras2.

De maneira idêntica, é uma constatação irrefutável que o empregado que trabalha seguidamente em sistema de horas-

extras, sem folgas nos finais de semana e feriados, apresenta produtividade menor do que aquele que trabalha com turnos e folgas

regulares.

A grande dificuldade é quantificar esta ineficiência observada empiricamente. No entanto, há diversos estudos no

sentido de tal quantificação, os quais, embora divirjam em alguns números, apresentam parâmetros semelhantes.

Comentando trabalho do economista Armando Castelar Pinheiro, divulgado pelo BNDES, relacionado à

produtividade no setor da construção, o engenheiro Osvaldo Martins Rizzo cita um trabalho publicado pelo The Chartered

Institute of Building, relativo a perda de produtividade decorrente dos efeitos da aceleração do trabalho. Os critérios contidos

nestas publicações são a base para a nossa Hipótese 1, cujos cálculos estão apresentados no item III à frente:

"Em auxílio para o entendimento das causas da queda de produtividade na construção pode ser encontrado no

relatório publicado pelo Chartered Institute of Building - escrito por R. Horner e B. Talhoune - sob o título

Effects od Accelerated Working Days and Disruption on Labour Productivity que apresenta dados estatísticos

sobre os efeitos financeiros negativos do emprego de um número de trabalhadores maior que o necessário e da

adoção das horas extras para se recuperar atrasos em prazos de execução de obras.

Os resultados do estudo mostram, além de outras informações, que quando o contingente de trabalhadores no

canteiro de obra excede em 20% o número ótimo, a perda de produtividade é de cerca de 8%. Se o excesso de

mão-de-obra chegar a 40% a produtividade pode cair 15%, e pode atingir os 30% se o número de trabalhadores

for o dobro do necessário. O prejuízo financeiro se repete para as tarefas realizadas além do período normal de

trabalho. A produção cai cerca de 10% quando o empregado trabalha entre 40 e 50 horas por semana, subindo

para 20% quando o número de horas semanais trabalhadas alcança 60, e se atingir 70 a queda de produtividade

chega a incríveis 30%.”3

Há outros estudos similares, como o de William Schwartzkopf4. Estes estudos exploram a produtividade do trabalho

em diversas situações empíricas e acadêmicas, propondo modelos de apuração de produtividade para diversas situações.

No item 1.4.2 estão apresentados quatro estudos sobre a perda de produtividade decorrente de trade stacking, isto é,

sobre a perda de produtividade decorrente do excesso de pessoas considerando uma determinada área de trabalho. A importância

deste estudo consiste de uma base científica, a partir de observações feitas em vários canteiros de obras e em diversas disputas

judiciais nos Estados Unidos, que por fim, estabelece um método de avaliação de custos e perdas de produtividade em

construções, demonstrados na Hipótese 2 (item 1.4.2).

Desta forma, foram elaboradas 03 hipóteses para a apuração da perda de produtividade do empreendimento:

Hipótese 1: Descreve a perda de produtividade apurada através da aceleração do trabalho, atrasos e outros fatores que afetam

a produtividade da mão-de-obra. Os cálculos estão apresentados a seguir e foram baseados em estudos

desenvolvidos por R. M. W. Horner e B. T. Talhouni, editado pelo The Chartered Institute of Building5, que

também vem sendo considerado pelo BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social nas

operações que envolvem o custo da produtividade na construção, onde a perda de produtividade foi calculada

considerando uma escala decrescente de produtividade em razão do aumento das horas adicionais trabalhadas;

Hipótese 2: Descreve a perda de produtividade apurada através da quantidade da mão-de-obra e da restrição das dimensões

de áreas de trabalho, onde a perda de produtividade foi calculada considerando fatores como quantidade de

pessoas em uma área restrita para execução da obra e horas extras de trabalho prolongado;

Hipótese 3: Descreve a perda de produtividade através da apuração direta. Nesta hipótese a perda de produtividade foi

calculada considerando a diferença entre a quantidade de homens-hora orçada pelo Serviço de Engenharia da

Cia XYZ e a quantidade de homens-hora efetivamente realizada.

2 A literatura de microeconomia é farta sobre a matéria. A título exemplificativo, apresenta-se em anexo: Joseph E. Stiglitz; Carl E. Walsh.

"Introdução à Microeconomia", tradução da 3ª edição americana, Helga Hoffmann tradut., Editora Campus, Rio de Janeiro, 2003, págs. 28-29; Roger LeRoy Miller, "Microeconomia - Teoria, Questões e Aplicações", Sara Gedanke, tradut., McGraw Hill, São Paulo, 1981, págs. 206-207 3 Osvaldo Martins Rizzo, "Produtividade da Mão-de-Obra na Construção", extraído do site: http://federativo.bndes.gov.

br/%5Cbf_bancos%Cestudos%5Ce0002070. pdf 4 William Schwartzkopf, "Calculating Lost Labor Productivity in Construction Claims". New York – NY. Aspen Publishers., Inc. 1998. Além deste livro o autor publicou os seguintes estudos: Calculating Construction Damages (1996);Calculating Construction Damages: Cumulative

Supplement (2002); Practical Guide to Construction Contract Surety Claims (1998). O autor é engenheiro e advogado, possuindo larga

experiência na área de litígios envolvendo construção nos Estados Unidos. O Dr. Schwartzkopf é sócio da Sage Consulting Group, uma empresa

que presta serviços de preparação e análise de construção, análise de custos e perdas em construção, consultoria na avaliação de riscos e custos

de construção em Denver (Colorado – USA). O endereço do site da empresa é www.sageconsulting.com 5 O The Chartered Institute of Building tem sede em Londres, possuindo mais de 170 anos de atividade, com mais de 40.000 membros em 94

paises. Tem como atividade principal o desenvolvimento de estudos e práticas metodológicas voltadas para a área de construção. Os Drs. Horner

e Talhouni são membros do Instituto, dedicados, principalmente ao desenvolvimento de metodologias voltadas para a análise de construção.

http://www.sageconsulting.com/

Hipótese 1: aceleração do trabalho, atrasos e outros fatores

Esta hipótese está baseada em algumas matérias publicadas sobre produtividade de mão de obra na construção, com

especial ênfase nas atividades de Engenharia Mecânica e Elétrica (M & E) e em como os custos da mão de obra podem aumentar

em decorrência da aceleração. Desta forma, esta metodologia constitui importante instrumento para construtoras, empreiteiras e

seus clientes determinarem o valor do justo reembolso pela perda da produtividade, assim como para a otimização da

produtividade em dadas situações no canteiro de obras. Cabe ressaltar, por oportuno, que essa metodologia de apuração dos custos

de perda de produtividade vem sendo considerada pelo BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Social em suas operações

na área de construção.

Estes estudos representam um consenso de julgamento de várias referências bibliográficas:

1. Há uma perda de 5% da produtividade a cada aumento de 5 horas na carga horária semanal. Quanto mais prolongado o

período de horas-extras, maior a perda na produtividade.

2. O consenso das evidências estudadas sugere que incentivos financeiros não produzem um efeito duradouro na

produtividade. No entanto, o alto nível de pagamento associado à aceleração pode determinar um aumento de absenteísmo,

o qual por sua vez, resultará em custos adicionais da mão de obra entre 2,5% e 7%.

3. Há uma diferença significativa entre a perda de produtividade decorrente do emprego de mão de obra numerosa nos grandes

canteiros de obra, e a perda causada pelo aumento desse contingente devido à aceleração. No primeiro caso, um aumento de

três vezes o contingente de mão de obra causa uma perda de produtividade próxima a 15%, enquanto que no segundo caso,

a perda aproxima-se de 40%. Estas conclusões baseiam-se na evidência que uma redução de 2/3 na área de trabalho

considerada “confortável” resulta em uma perda efetiva de produtividade superior a 40%.

4. À medida que a força de trabalho aumenta, a contratação de mão de obra externa pode se fazer necessária, e isso acarreta

uma perda de qualidade. Apesar de a contratação indireta representar individualmente um custo homem/hora superior à

contratação direta, este aumento de custos pode ser contrabalançado por um aumento em produtividade de 10% a 40%.

5. Em teoria, à medida que o contingente de mão de obra aumenta, o efeito da curva de aprendizagem se potencializa. No

entanto, considerando-se os limites de precisão das análises de produtividade, nosso estudo sugere que o efeito da curva de

aprendizagem pode ser ignorado para a maioria dos propósitos práticos.

6. As causas de atrasos estão mais freqüentemente associadas à falta de materiais e equipamento, falta de instruções,

problemas relacionados à continuidade de tarefas, supervisão inadequada, congestionamento no canteiro e a condições

climáticas.

7. Pesquisas recentes sugerem que rupturas no ritmo de trabalho causam uma perda média de produtividade de

aproximadamente 25%, enquanto que interrupções por mais de meia hora causam uma perda de produtividade da ordem de

35% durante o período em que os operários permanecem em seus postos de trabalho. Quanto mais longa a interrupção,

maior a perda de produtividade.

8. No Reino Unido, salvo trabalhos complexos desenvolvidos em temperaturas extremamente baixas, as variações de

temperatura e umidade não representam nenhum efeito significativo na produtividade.

9. Um maior controle de supervisão vai acarretar melhorias na produtividade da mão de obra.

10. Tanto as especificações de construção quanto a forma de contratação podem afetar a produtividade, mas nenhum dado

concreto foi encontrado em relação a esses fatores.

Definição de produtividade

Conforme definição extraída da obra mencionada, a produtividade é determinada pela mensuração do resultado de

equipes de trabalho individuais tanto semanalmente ou, mais comumente, em intervalos diários.

Método de análise

A perda percentual da produtividade é assim definida:

produtividade alcançada (condições padrão) – produtividade alcançada (condições variáveis)

x100

Desta forma, pode-se considerar como condições padrão, salvo apontamento em contrário, uma semana de 40 horas

em um canteiro comum, sem grandes interrupções de trabalho e onde não forem observadas condições extremas de temperatura ou

umidade.

Conforme exemplo dos autores, se a produtividade no cabeamento for de 20 HH em uma semana de 50 horas e

causar 10% de perda na produtividade, a produtividade alcançada ao longo de uma semana de 50 horas seria de 18m/h (metros por

hora).

Quantificação dos fatores que afetam a aceleração

A quantificação dos fatores apontados acima pode ser explana como a seguir:

Horas trabalhadas

A partir dos dados coletados pelos autores junto ao Bureau for Labour Statistics (em 1944), dados produzidos pelo

National Electrical Contractors Association - NECA (em 1969), dados do Business Round Table (em 1980), estes concluíram que

“a produtividade é expressa como a razão entre homens-hora/unidade padrão e homens-hora/unidade alcançada, ou em termos

mais modernos, horas ganhas / horas efetivamente trabalhadas”.

Considerando todos os dados disponíveis nestas pesquisas, e fazendo-se uma compilação destes dados, há uma perda

de 5% de produtividade a cada aumento de cinco horas no período de trabalho semanal

Horas-extras prolongadas

As bases de dados relativas a esta questão não são muito consistentes e devem ser analisados com cautela. Desta

forma, optou-se por desconsiderar este fator no cálculo da perda de produtividade ora analisada.

Incentivos financeiros

Muito pouco foi publicado sobre este fator, apesar de vários autores citarem outros ou simplesmente expressarem

suas próprias opiniões. Desta forma, optou-se por desconsiderar este fator no cálculo da perda de produtividade ora analisada.

Contingente da força de trabalho

Dois efeitos podem ser considerados neste caso. Torna-se necessário estabelecer uma diferença entre canteiros que

têm uma numerosa força de trabalho simplesmente por serem canteiros grandes e os canteiros que apresentam uma numerosa força

de trabalho decorrente da aceleração. No primeiro caso não se pode presumir que o contingente represente um número ideal, mas

no segundo caso provavelmente o aumento no contingente acarreta uma superlotação e uma densidade populacional acima da

ideal. As evidências sugerem que esta situação leva a perda de produtividade.

Conforme observações feitas da prática americana6, são citados resultados de um estudo realizado na Delta Projects

Inc., sugerindo que uma densidade superior a um homem/30m2 levará a uma redução na produtividade, apesar de não haver

qualquer informação sobre como esses dados foram coletados. Desta forma, optou-se por desconsiderar este fator no cálculo da

perda de produtividade ora analisada.

Cálculo da perda de produtividade

Pelos aspectos mencionados no item 1.3, o cálculo da perda de produtividade pela metodologia da aceleração do

trabalho, será quantificado pelas horas de trabalho adicionais como fator de ajuste para fins de perda de produtividade.

Base de dados

Relativamente à quantidade de horas trabalhadas, para fins de comparabilidade com o já mencionado Relatório de

Engenharia da Cia XYZ, foi considerado um total de homens-hora efetivamente despendidos de 7.214.027 no período de

dezembro/95 a agosto/98, data do mencionado relatório, compostos da seguinte forma:

6 SMITH, A.G. (1987), in Measuring on-Site Production”, Transactions of the American Association of Cost Engineers, 31st Annual Meeting,

Atlanta

Hh de dezembro/95 a dezembro/97 5.646.088

Hh contratadas de janeiro/98 a agosto/98 1.567.939

Total 7.214.027

O total de homens-hora de 5.646.088 corresponde ao total efetivamente despendido pelo Estaleiro até dezembro de

1997. No período de janeiro/98 a agosto/98 foram contratadas outras empresas para o término da obra, que despenderam o total de

1.567.939 homens-hora, como demonstrado na Tabela T1.1.

empresa data valor pago tx Hh quant Hh

Cia 01

22/12/97 515.712,79 17,35 29.724,08

22/12/97 186.592,87 17,35 10.754,63

29/12/97 2.106.465,72 14,01 150.340,53

29/12/97 922.151,28 14,01 65.814,84

29/12/97 1.523.166,66 17,35 87.790,59

29/12/97 972.325,13 17,35 56.041,79

29/12/97 2.119.788,52 17,35 122.178,01

30/12/97 224.778,12 9,40 23.921,05

30/12/97 125.531,19 9,40 13.359,12

30/12/97 906.390,14 14,01 64.689,96

30/12/97 692.556,17 14,01 49.428,42

30/12/97 375.956,73 13,50 27.858,42

30/12/97 269.333,65 13,50 19.957,64

22/01/98 83.748,66 17,35 4.827,01

22/01/98 189.060,00 17,35 10.896,83

28/01/98 2.781.986,49 17,35 160.345,04

29/01/98 30.327,35 9,40 3.227,46

29/01/98 76.733,57 13,50 5.685,96

14.102.605,04 906.841,39

Cia 02

06/02/98 198.192,34 14,01 14.145,18

12/02/98 263.358,00 14,01 18.796,12

17/02/98 1.090.319,40 17,35 62.842,62

19/02/98 562.889,06 17,35 32.443,17

19/02/98 3.780.610,98 17,35 217.902,65

20/02/98 26.646,61 17,35 1.535,83

25/02/98 101.798,46 17,35 5.867,35

27/02/98 28.350,92 14,01 2.023,43

6.052.165,77 355.556,35

Cia 03

01/03/98 45.150,00 17,35 2.602,31

13/03/98 25.848,96 9,40 2.750,86

13/03/98 14.612,00 50,00 292,24

13/03/98 26.255,40 50,00 525,11

13/03/98 28.045,40 50,00 560,91

20/03/98 4.421.213,84 17,35 254.825,01

30/03/98 36.255,40 50,00 725,11

4.597.381,00 262.281,54

Cia 04

08/04/98 17.224,97 13,50 1.276,37

16/04/98 75.079,11 17,35 4.327,33

30/04/98 14.078,30 17,35 811,43

106.382,38 6.415,13

Cia 05

15/05/98 59.941,77 50,00 1.198,84

15/05/98 116.479,71 17,35 6.713,53

22/05/98 75.558,77 17,35 4.354,97

251.980,25 12.267,34

Cia 06

09/06/98 18.428,60 17,35 1.062,17

09/06/98 45.150,11 17,35 2.602,31

09/06/98 30.105,40 50,00 602,11

30/06/98 15.874,17 50,00 317,48

109.558,28 4.584,07

Cia 07 31/08/98 346.879,13 17,35 19.993,03

346.879,13 19.993,03

Total 25.566.951,85 1.567.938,85

Tabela T1.1

A quantidade de homens-hora efetivamente despendida pelo Estaleiro ABC no período de dezembro/95 a

dezembro/97 (no montante de 5.646.088 Hh, conforme demonstrado), foi comparada com a quantidade de homens-hora

apresentada pelo Serviço de Engenharia da Cia ABC, que no período de dezembro/95 a agosto/98 montou em 3.254.600 Hh.

Uma vez que o mencionado Relatório não apresenta a evolução mensal da quantidade de homens-hora, foi adotado o

critério de rateio da quantidade apontada neste Relatório (3.254.600 Hh) conforme a evolução mensal da quantidade dos homens-

hora efetivamente despendida pelo Estaleiro ABC, resultando em uma quantidade proporcional no período de dezembro/95 até

dezembro/97 o montante de 2.547.226 Hh.

Desta forma, o cálculo da perda de produtividade foi efetuado com base na quantidade de homens-hora realizada até

dezembro/97 no montante total de 5.646.088, comparado com aquele orçado pela Cia ABC, no montante de 2.547.226, também

até dezembro/97, como demonstrado na Tabela T1.2.

QUANTIDADE DE HOMEM HORA

mês orçamento Cia ABC realizado diferença

mês acumulado mês acumulado mês acumulado

dez/95 1.790 1.790 3.968 3.968 2.178 2.178

jan/96 7.485 9.275 16.590 20.558 9.105 11.283

fev/96 20.466 29.741 45.364 65.922 24.898 36.181

mar/96 31.563 61.304 69.962 135.884 38.399 74.580

abr/96 36.494 97.798 80.892 216.776 44.398 118.978

mai/96 43.045 140.843 95.412 312.188 52.367 171.345

jun/96 51.195 192.039 113.478 425.666 62.283 233.627

jul/96 63.063 255.102 139.784 565.450 76.721 310.348

ago/96 90.598 345.700 200.817 766.267 110.219 420.567

set/96 119.051 464.752 263.885 1.030.152 144.834 565.400

out/96 133.967 598.719 296.947 1.327.099 162.980 728.380

nov/96 121.208 719.928 268.666 1.595.765 147.458 875.837

dez/96 140.879 860.807 312.268 1.908.033 171.389 1.047.226

jan/97 130.543 991.350 289.356 2.197.389 158.813 1.206.039

fev/97 109.940 1.101.289 243.688 2.441.077 133.748 1.339.788

mar/97 129.522 1.230.811 287.094 2.728.171 157.572 1.497.360

abr/97 142.363 1.373.174 315.556 3.043.727 173.193 1.670.553

mai/97 91.095 1.464.269 201.917 3.245.644 110.822 1.781.375

jun/97 147.290 1.611.559 326.478 3.572.122 179.188 1.960.563

jul/97 202.657 1.814.216 449.202 4.021.324 246.545 2.207.108

ago/97 149.987 1.964.202 332.455 4.353.779 182.468 2.389.577

set/97 171.570 2.135.772 380.295 4.734.074 208.725 2.598.302

out/97 212.713 2.348.485 471.491 5.205.565 258.778 2.857.080

nov/97 168.110 2.516.595 372.627 5.578.192 204.517 3.061.597

dez/97 30.631 2.547.226 67.896 5.646.088 37.265 3.098.862

jan/98 409.120 2.956.347 906.841 6.552.929 497.721 3.596.583

fev/98 160.409 3.116.755 355.556 6.908.486 195.148 3.791.730

mar/98 118.328 3.235.083 262.282 7.170.767 143.954 3.935.684

abr/98 2.894 3.237.978 6.415 7.177.182 3.521 3.939.205

mai/98 5.534 3.243.512 12.267 7.189.450 6.733 3.945.938

jun/98 2.068 3.245.580 4.584 7.194.034 2.516 3.948.454

jul/98 0 3.245.580 0 7.194.034 0 3.948.454

ago/98 9.020 3.254.600 19.993 7.214.027 10.973 3.959.427

Total 3.254.600 7.214.027 3.959.427

Tabela T1.2

Quantificação da perda de produtividade

Considerando os aspectos acima mencionados, e em decorrência das diversas alterações e acréscimos do escopo

originalmente contratado, a perda de produtividade é a diferença entre a perda inerente da atividade de construção da obra como

planejado e a perda de produtividade conforme o efetivamente executado, apurando-se daí o montante de US$30.282.916,

calculado da seguinte forma:

foi efetuado o levantamento mensal do total de homens-hora de mão-de-obra direta e mão-de-obra indireta, apresentado

sob a forma de horas normais e horas extras;

apuração da perda percentual mensal de produtividade, obtida através das horas-extras mensais, considerando uma

perda de produtividade de 5% a cada aumento de 5 horas na carga horária semanal, apurando-se um montante de

825.850 Hh de improdutividade;

apuração do percentual mensal de perda de produtividade considerando a relação entre o total de horas-extras

improdutivas e o total de horas trabalhadas, o que corresponde a uma perda de produtividade média mensal de 14,6%;

apuração do gasto mensal, conforme apresentado pelo Serviço de Engenharia da Cia ABC, que não considerou

qualquer perda de produtividade, cujo montante no período de dezembro/95 a agosto/98 foi de US$ 264.529.500, e que

efetuado o rateio no mesmo critério apontado no item 1.3.3.6, apresenta o valor de US$ 207.035.109 (correspondendo a

um percentual de realização financeira acumulada até dezembro/97 de 78,27%);

a perda de produtividade é o resultado da multiplicação dos percentuais mensais de improdutividade de homens-hora

pelo valor gasto mensalmente, informado pelo Serviço de Engenharia da Cia ABC.

Demonstrativo da perda de produtividade de homens-hora

A perda de produtividade de homens-hora total foi de 825.850, correspondendo a um percentual médio de 14,6% do

total de homens-hora despendido no projeto até dezembro/97, conforme demonstrado na Tabela T1.3:

DEMONSTRATIVO DA PERDA DE PRODUTIVIDADE

mês Hh normal

7 Hh extra Hh total perda de produtividade – Hh

I D I D I D T I D T I D T

dez/95 2.048 1.920 0 0 2.048 1.920 3.968 -307 -288 -595 -15,0% -15,0% -15,0%

jan/96 7.414 9.176 0 0 7.414 9.176 16.590 -982 -1.212 -2.195 -13,3% -13,2% -13,2%

fev/96 13.184 29.164 880 2.136 14.064 31.300 45.364 -2.115 -4.766 -6.880 -15,0% -15,2% -15,2%

mar/96 21.434 41.592 584 6.352 22.018 47.944 69.962 -3.395 -7.354 -10.748 -15,4% -15,3% -15,4%

abr/96 23.563 48.769 896 7.664 24.459 56.433 80.892 -3.164 -7.444 -10.609 -12,9% -13,2% -13,1%

mai/96 29.682 59.978 816 4.936 30.498 64.914 95.412 -4.498 -9.639 -14.137 -14,7% -14,8% -14,8%

jun/96 30.522 70.292 1.024 11.640 31.546 81.932 113.478 -5.047 -13.109 -18.156 -16,0% -16,0% -16,0%

jul/96 36.630 93.258 912 8.984 37.542 102.242 139.784 -4.734 -13.118 -17.852 -12,6% -12,8% -12,8%

ago/96 43.530 139.815 1.944 15.528 45.474 155.343 200.817 -6.760 -23.420 -30.180 -14,9% -15,1% -15,0%

set/96 46.692 194.993 2.272 19.928 48.964 214.921 263.885 -6.947 -31.264 -38.211 -14,2% -14,5% -14,5%

7 A letra I corresponde a mão de obra indireta e a letra D corresponde a mão de obra direta.

out/96 54.098 227.337 1.464 14.048 55.562 241.385 296.947 -8.080 -34.513 -42.593 -14,5% -14,3% -14,3%

nov/96 41.736 200.458 3.904 22.568 45.640 223.026 268.666 -6.863 -33.973 -40.837 -15,0% -15,2% -15,2%

dez/96 49.636 231.144 3.960 27.528 53.596 258.672 312.268 -8.575 -41.388 -49.963 -16,0% -16,0% -16,0%

jan/97 45.822 223.406 1.920 18.208 47.742 241.614 289.356 -7.063 -35.759 -42.822 -14,8% -14,8% -14,8%

fev/97 34.028 192.484 1.392 15.784 35.420 208.268 243.688 -5.667 -33.323 -38.990 -16,0% -16,0% -16,0%

mar/97 40.429 226.177 2.128 18.360 42.557 244.537 287.094 -6.809 -39.126 -45.935 -16,0% -16,0% -16,0%

abr/97 49.406 239.414 1.808 24.928 51.214 264.342 315.556 -6.833 -35.134 -41.967 -13,3% -13,3% -13,3%

mai/97 31.373 151.936 1.232 17.376 32.605 169.312 201.917 -5.169 -25.955 -31.124 -15,9% -15,3% -15,4%

jun/97 51.458 247.052 2.600 25.368 54.058 272.420 326.478 -7.627 -38.628 -46.255 -14,1% -14,2% -14,2%

jul/97 60.056 336.482 3.128 49.536 63.184 386.018 449.202 -8.375 -52.704 -61.079 -13,3% -13,7% -13,6%

ago/97 40.182 241.553 1.560 49.160 41.742 290.713 332.455 -6.309 -44.227 -50.536 -15,1% -15,2% -15,2%

set/97 53.924 287.195 1.896 37.280 55.820 324.475 380.295 -7.052 -40.346 -47.398 -12,6% -12,4% -12,5%

out/97 65.785 353.690 5.584 46.432 71.369 400.122 471.491 -10.030 -56.275 -66.305 -14,1% -14,1% -14,1%

nov/97 53.383 283.148 2.456 33.640 55.839 316.788 372.627 -8.934 -50.686 -59.620 -16,0% -16,0% -16,0%

dez/97 10.737 57.159 0 0 10.737 57.159 67.896 -1.718 -9.145 -10.863 -16,0% -16,0% -16,0%

Total 936.752 4.187.592 44.360 477.384 981.112 4.664.976 5.646.088 -143.053 -682.797 -825.850 -14,6% -14,6% -14,6%

Tabela T1.3

Demonstrativo da perda de produtividade em valor

Desta forma, considerando-se os valores mensais da obra, realizados até dezembro/97, a perda de produtividade foi

calculada no montante de US$30.282.916, conforme demonstrado na Tabela T1.4:

perda produtividade

mês % realizado gasto

% valor


dez/95 0,06% 0,06% 145.502 145.502 15,0% 21.825 21.825

jan/96 0,23% 0,28% 608.335 753.837 13,2% 80.484 102.309

fev/96 0,63% 0,91% 1.663.442 2.417.279 15,2% 252.293 354.602

mar/96 0,97% 1,88% 2.565.421 4.982.699 15,4% 394.134 748.735

abr/96 1,12% 3,00% 2.966.210 7.948.910 13,1% 389.012 1.137.747

mai/96 1,32% 4,33% 3.498.641 11.447.550 14,8% 518.385 1.656.132

jun/96 1,57% 5,90% 4.161.099 15.608.649 16,0% 665.776 2.321.908

jul/96 1,94% 7,84% 5.125.708 20.734.357 12,8% 654.617 2.976.524

ago/96 2,78% 10,62% 7.363.713 28.098.069 15,0% 1.106.652 4.083.176

set/96 3,66% 14,28% 9.676.339 37.774.408 14,5% 1.401.155 5.484.331

out/96 4,12% 18,40% 10.888.682 48.663.090 14,3% 1.561.826 7.046.157

nov/96 3,72% 22,12% 9.851.652 58.514.742 15,2% 1.497.429 8.543.586

dez/96 4,33% 26,45% 11.450.484 69.965.226 16,0% 1.832.077 10.375.663

jan/97 4,01% 30,46% 10.610.329 80.575.555 14,8% 1.570.221 11.945.885

fev/97 3,38% 33,84% 8.935.740 89.511.294 16,0% 1.429.718 13.375.603

mar/97 3,98% 37,82% 10.527.384 100.038.678 16,0% 1.684.381 15.059.985

abr/97 4,37% 42,19% 11.571.051 111.609.729 13,3% 1.538.886 16.598.870

mai/97 2,80% 44,99% 7.404.048 119.013.777 15,4% 1.141.279 17.740.149

jun/97 4,53% 49,52% 11.971.547 130.985.324 14,2% 1.696.098 19.436.247

jul/97 6,23% 55,74% 16.471.685 147.457.010 13,6% 2.239.699 21.675.946

ago/97 4,61% 60,35% 12.190.716 159.647.726 15,2% 1.853.075 23.529.022

set/97 5,27% 65,62% 13.944.950 173.592.676 12,5% 1.738.023 25.267.045

out/97 6,54% 72,16% 17.288.996 190.881.672 14,1% 2.431.321 27.698.367

nov/97 5,17% 77,32% 13.663.774 204.545.446 16,0% 2.186.204 29.884.570

dez/97 0,94% 78,27% 2.489.663 207.035.109 16,0% 398.346 30.282.916

jan/98 12,57% 90,84% 33.252.759 240.287.869 14,6% 4.863.864 35.146.780

fev/98 4,93% 95,76% 13.037.814 253.325.683 14,6% 1.907.034 37.053.814

mar/98 3,64% 99,40% 9.617.542 262.943.225 14,6% 1.406.753 38.460.567

abr/98 0,09% 99,49% 235.235 263.178.460 14,6% 34.408 38.494.975

mai/98 0,17% 99,66% 449.828 263.628.288 14,6% 65.796 38.560.771

jun/98 0,06% 99,72% 168.092 263.796.380 14,6% 24.587 38.585.358

jul/98 0,00% 99,72% - 263.796.380 14,6% 0 38.585.358

ago/98 0,28% 100,00% 733.120 264.529.500 14,6% 107.233 38.692.591

Tabela T1.4

A evolução destes valores está mais bem visualizada no Gráfico T1.2.

Gráfico T1.2

A variação acumulada das quantidades de homens-hora (realizadas) no período de dezembro/95 a dezembro/97 em

comparação com o orçamento da Cia ABC está representada no Gráfico T1.3:

Gráfico T1.3

Hipótese 2: quantidade da mão-de-obra e restrição das dimensões da área de trabalho

A metodologia adotada nesta hipótese considerou as seguintes premissas:

Valor do Hh:


3.96816.590

45.364

69.96280.892

95.412

113.478

139.784

200.817

263.885

296.947

268.666

312.268

289.356

243.688

287.094

315.556

201.917

326.478

449.202

332.455

380.295

471.491

372.627

67.896

1.9037.955

21.75333.549 38.790

45.75354.416

67.030

96.297

126.540

142.394

128.832

149.741138.754

116.855

137.669

151.317

96.825

156.555

215.404

159.421

182.361

226.092

178.684

32.558

595 2.195 6.880 10.748 10.609 14.137 18.156 17.85230.180

38.211 42.593 40.83749.963

42.822 38.99045.935 41.967

31.124

46.255

61.07950.536 47.398

66.30559.620

10.8630

25.000

50.000

75.000

100.000

125.000

150.000

175.000

200.000

225.000

250.000

275.000

300.000

325.000

350.000

375.000

400.000

425.000

450.000

475.000

500.000


va

ria

çã

o H

h

Total Hh - realiz Total Hh - orçam Cia ABC Perda produtividade


0

250.000

500.000

750.000

1.000.000

1.250.000

1.500.000

1.750.000

2.000.000

2.250.000

2.500.000

2.750.000

3.000.000

3.250.000

3.500.000

3.750.000

4.000.000

4.250.000

4.500.000

4.750.000

5.000.000

5.250.000

5.500.000

5.750.000

6.000.000


vari

açã

o a

cum

ula

da d

e H

h

orçam Cia ABC realizado diferença orç x realiz perda produtiv

O valor da taxa de homens-hora (HH) considerada foi de $17,35, resultado da divisão do valor total efetivamente

gasto em US$ dos serviços de engenharia e de construção e montagem, pela quantidade total de horas dependidas nestes serviços,

conforme demonstrada na Tabela T1.5.

DEMONSTRATIVO VALOR DO Hh

MÃO DE OBRA QUANT Hh VALOR PU

ENGENHARIA 350.000 10.500.000,00 30,00

CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 4.299.975 70.169.560,00 16,32

TOTAL 4.649.975 80.669.560,00 17,35

Tabela T1.5

Trade Stacking:

O trade stacking é um jargão utilizado na construção civil e está relacionado a prática de “acelerar” uma obra para o

perfeito cumprimento da data prevista para entrega do projeto. Normalmente envolve uma série de outras operações paralelas que

na maioria dos casos provoca um desvio das condições inicialmente contratadas.

Normalmente nesta prática se utiliza do artifício de aumentar a quantidade de pessoas trabalhando e/ou a quantidade

de horas diária na jornada de trabalho, trazendo consequência indesejáveis como alterações no projeto original, bem como

problemas relacionados com as pessoas que estão executando a obra. Não é incomum deparar, por exemplo, com encanadores,

eletricistas, instaladores de equipamentos, carpinteiros, pedreiros, etc trabalhando no mesmo local de um edifício em construção e

todos tentando mover os materiais, equipamento, ferramentas ao mesmo tempo e no mesmo elevador, de forma a cumprir

“corretamente” o plano de trabalho previamente estabelecido. Com uma situação desta de verdadeiro “caos”, a coordenação dos

trabalhos ficará seriamente comprometida.

Desta forma, fatalmente ocorrerão perdas na execução das tarefas se comparadas com o orçamento original. Contudo

estas perdas normalmente são atribuidas a fadigas, trabalhos por turno, descontinuidade de tarefas, horas extras dos trabalhadores,

dentre outros fatores. Esta situação poderá levar a indenizações e ações judiciais que onerarão ainda mais o projeto.

Determinar estas perdas de eficiência é uma tarefa relativamente fácil, pois os engenheiros responsáveis pela obra

possuem planilhas e cronogramas de acompanhamento diário, onde são apurados os gargalos das execuções das tarefas. Contudo,

a grande dificuldade está na mensuração destas perdas de eficiência. Este item ilustra metodologia de cálculo utilizada nestes

casos.

Para determinar a ineficiência da produção decorrente de trade stacking, utilizou-se como referência o trabalho de

William Schwartzkop Calculating Lost Labor Productivity in Construction Claims (Calculando a Perda de Produtividade da Mão

de Obra na Construção), um texto que compilou quatro estudos sobre a perda de produtividade decorrente de trade stacking. Para

os propósitos desta avaliação, foram utilizadas as curvas superior, inferior e média, as quais foram estendidas linearmente até

determinado ponto, representativo da 'eficiência zero’ quando há superlotação.

As curvas de eficiência baseiam-se em um único parâmetro: a área de trabalho disponível por pessoa. Para os

propósitos desta análise, partiu-se da premissa de que os trabalhadores estavam homogeneamente distribuídos na área de trabalho

disponível, o que corresponde à eficiência máxima. O número de trabalhadores aqui considerado foi o número de funcionários

envolvidos no projeto, conforme discriminado a seguir.

A área de trabalho disponível aqui considerada foi somente à área total onde os trabalhos estavam sendo executados,

subtraindo-se a área ocupada por equipamentos, conforme demonstrado nos respectivos gráficos (vide as plantas do navio que

mostram as áreas de trabalho disponíveis). Acredita-se que, apesar dos novos equipamentos não estarem instalados nas áreas

durante todo o projeto, isso não causou nenhum efeito significativo na análise, pois trade stacking começou a ser observado a

partir do 9º mês do projeto (tomando por base a curva média) pois os novos equipamentos somente ocupavam 15,4% da área de

trabalho total. Os trabalhos foram conduzidos em quatro áreas: no convés da planta de processo, no convés de armazenamento de

produtos químicos, na sala de máquinas e nos alojamentos para a tripulação. O trabalho nos tanques de armazenagem, trabalho de

casco do turret, e descarga de óleo não foram incluídos. A área de trabalho disponível era a seguinte:

Área de Trabalho (m2)

A área de trabalho está mostrada na Tabela T1.6

Área Planta de Processo Sala de

Máquinas

Alojamentos para a

Tripulação Total

Total 7.616 1.430 2.404 11.450

Ocupada 1.533 437 0 1.970

Disponível 6.083 993 2.404 9.480

Tabela T1.6

Os cálculos determinam os custos de ineficiência utilizando gráficos já publicados sobre fatores de eficiência de

trade stacking. Os gráficos demonstram que a ineficiência decorrente de trade stacking inicia-se quando há aproximadamente 335

trabalhadores na área disponível de 9.480 m2.

Pelo restrito espaço físico de trabalho disponível, a mão de obra estimada pelo Estaleiro ABC resultou em trade

stacking, fato esse que é comum para trabalhos em navios e plataformas. Devido à necessidade de cumprir o cronograma

originalmente planejado, conclui-se que o estaleiro passou a considerar a possibilidade de trade stacking.

Horas extras adicionais (Extended Overtime = EOT)

A ineficiência decorrente da semana de trabalho prolongada não foi levada em consideração no cálculo da

Ineficiência Estimada, pois a semana regular de trabalho no estaleiro era de 44,5 horas.

Para os propósitos de cálculo das horas extras adicionais, partiu-se da premissa de que esse período adicional de

trabalho estendeu-se por no mínimo oito semanas com turnos de trabalhadores alterando-se aos sábados e domingos, ou seja, as

mesmas pessoas não poderiam ter trabalhado seis ou sete dias da semana ao longo de todo o projeto.

Nenhum tipo de registro das horas diárias foi disponibilizado, e sendo assim, foi impossível verificar quais

indivíduos trabalharam horas extras adicionais a cada semana. Nesta análise as horas extras adicionais não sofreram qualquer

alteração devido a feriados, greves, etc.


O custo da perda de produtividade foi calculado como abaixo:

Nº. de trabalhadores

( x ) Horas trabalhadas

( x ) Fator remuneração do valor-hora

( x ) 1 – Eficiência da semana de trabalho prolongada

( x ) Eficiência de trade stacking

( = ) Custo da perda de produtividade

Base de dados

As bases de dados utilizadas no período de dezembro/95 a dezembro/97 foram as seguintes:

Na apuração da quantidade de pessoas foi considerada a média mensal de pessoas em atividades na obra, conforme

apontamentos apresentados pelo Estaleiro ABC, divididos em mão-de-obra direta e mão-de-obra indireta, como apresentado na

Tabela T1.7.

QUANTIDADE DE PESSOAS

mês indireta direta total

dez/95 16 15 31

jan/96 39 48 87

fev/96 88 192 280

mar/96 118 232 350

abr/96 133 271 404

mai/96 156 320 476

jun/96 179 430 609

jul/96 185 471 656

ago/96 232 742 974

set/96 260 1.086 1.346

out/96 297 1.231 1.528

nov/96 284 1.360 1.644

dez/96 289 1.341 1.630

jan/97 256 1.239 1.495

fev/97 234 1.295 1.529

mar/97 243 1.355 1.598

abr/97 274 1.311 1.585

mai/97 281 1.321 1.602

jun/97 301 1.445 1.746

jul/97 302 1.691 1.993

ago/97 293 1.764 2.057

set/97 279 1.479 1.758

out/97 327 1.760 2.087

nov/97 305 1.609 1.914

dez/97 299 1.589 1.888

Tabela T1.7

Para o cálculo do trade stacking, dentro do conceito apresentado acima, foi considerado um fator de eficiência que

varia de 1,000 (para uma semana de 5 dias trabalhados), 0,750 (para uma semana de 6 dias trabalhados) e 0,625 (para uma semana

de 7 dias trabalhados), com uma taxa horária de US$17,35 (demonstrada anteriormente).

Desta forma, os fatores de ajuste do trade stacking foram obtidos considerando-se a quantidade máxima de pessoas

nas áreas do navio que estavam sofrendo as alterações, conforme demonstrado na Tabela T1.8.

trade stacking

dias trabalhados Mão-de-obra taxa dias / semana fator eficiência quant máx pessoas fator

2ª a 6ª indireta $17,35 5 dias 1,000 0 1,000

2ª a 6ª direta $17,35 6 dias 0,750 349 0,998

sábado Indireta 5 $17,35 7 dias 0,625 362 0,995

sábado direta 5 $17,35 375 0,993

domingo Indireta 5 $17,35 389 0,990

domingo direta 5 $17,35 405 0,988

422 0,984

440 0,981

460 0,978

482 0,973

506 0,968

533 0,940

563 0,912

596 0,884

633 0,853

675 0,822

723 0,778

779 0,734

844 0,689

921 0,645

1013 0,601

1125 0,541

1266 0,481

1447 0,421

1688 0,361

2025 0,300

2532 0,240

3376 0,180

Tabela T1.8

Considerando os conceitos acima mencionados, bem como o fato de tratar-se de uma obra que demandou um esforço

considerável de tempo e de pessoas, pode-se dizer que pela magnitude do projeto há uma perda de produtividade implícita na sua

concepção. Isto posto em outras palavras, na execução do orçamento apresentado pelo Consócio vencedor da licitação ocorreu

uma perda de produtividade inata da atividade. Durante a execução do projeto, os fatores horas trabalhadas, quantidades de

pessoas em relação à área onde ocorreram as alterações no navio, geraram uma perda de produtividade imputada ao Estaleiro ABC

de US$6.342.001, conforme demonstrado na Tabela T1.9.

EFICIÊNCIA PLANEJADA COM AGLOMERAÇÕES

mês horas quant

pessoas fator eficiência ineficiência total $

dez/95 3.968 24 1,000 $68.838 $0 $68.838

jan/96 16.590 61 1,000 $287.810 $0 $287.810

fev/96 45.364 142 1,000 $786.992 $0 $786.992

mar/96 69.962 211 1,000 $1.213.728 $0 $1.213.728

abr/96 80.892 227 1,000 $1.403.346 $0 $1.403.346

mai/96 95.412 251 1,000 $1.655.244 $0 $1.655.244

jun/96 113.478 299 1,000 $1.968.660 $0 $1.968.660

jul/96 139.784 327 1,000 $2.425.027 $0 $2.425.027

ago/96 200.817 391 0,990 $3.449.012 $34.839 $3.483.851

set/96 263.885 528 0,968 $4.431.483 $146.495 $4.577.979

out/96 296.947 662 0,853 $4.394.273 $757.278 $5.151.551

nov/96 268.666 702 0,822 $3.831.277 $829.644 $4.660.921

dez/96 312.268 743 0,778 $4.214.695 $1.202.651 $5.417.346

jan/97 289.356 656 0,853 $4.281.940 $737.919 $5.019.860

fev/97 243.688 593 0,912 $3.855.565 $372.028 $4.227.593

mar/97 287.094 608 0,884 $4.402.866 $577.752 $4.980.617

abr/97 315.556 571 0,912 $4.992.641 $481.746 $5.474.387

mai/97 201.917 574 0,912 $3.194.676 $308.258 $3.502.934

jun/97 326.478 584 0,912 $5.165.446 $498.420 $5.663.866

jul/97 449.202 497 0,973 $7.582.520 $210.409 $7.792.930

ago/97 332.455 519 0,968 $5.582.996 $184.562 $5.767.558

set/97 380.295 90 1,000 $6.597.504 $0 $6.597.504

out/97 471.491 - 1,000 $8.179.608 $0 $8.179.608

nov/97 372.627 - 1,000 $6.464.477 $0 $6.464.477

dez/97 67.896 - 1,000 $1.177.886 $0 $1.177.886

$91.608.511 $6.342.001 $97.950.513

Tabela T1.9

Note-se que o fator de ajuste da eficiência planejada com aglomerações é diferente de 1,000 somente nos casos em

que a quantidade de pessoas ultrapassar a quantidade máxima de 349 trabalhadores, conforme demonstrada na tabela anterior.

Quantificação da perda de produtividade

Considerando os aspectos acima mencionados, e em decorrência das diversas alterações do escopo originalmente

contratado, a perda de produtividade é a diferença entre a perda inerente da atividade de construção da obra como planejado e a

perda de produtividade conforme o efetivamente executado, apurando-se daí o montante de US$50.590.393, conforme

demonstrado na Tabela T1.10.

mês planejado realizado perda

quantidade

pessoas ineficiência

quantidade

pessoas ineficiência produtividade

dez/95 24 $0,00 31 $0 $0

jan/96 61 $0,00 87 $0 $0

fev/96 142 $0,00 280 $59.989 $59.989

mar/96 211 $0,00 350 $159.499 $159.499

abr/96 227 $0,00 404 $229.438 $229.438

mai/96 251 $0,00 476 $198.208 $198.208

jun/96 299 $0,00 609 $434.864 $434.864

jul/96 327 $0,00 656 $579.164 $579.164

ago/96 391 $34.838,51 974 $1.448.525 $1.413.687

set/96 528 $146.495,32 1.346 $2.521.406 $2.374.911

out/96 662 $757.278,01 1.528 $3.068.843 $2.311.565

nov/96 702 $829.644,01 1.644 $2.790.773 $1.961.129

dez/96 743 $1.202.650,75 1.630 $3.283.734 $2.081.084

jan/97 656 $737.919,35 1.495 $2.977.450 $2.239.531

fev/97 593 $372.028,22 1.529 $2.469.966 $2.097.937

mar/97 608 $577.751,62 1.598 $2.907.004 $2.329.253

abr/97 571 $481.746,07 1.585 $3.313.617 $2.831.871

mai/97 574 $308.258,19 1.602 $2.055.600 $1.747.342

jun/97 584 $498.420,23 1.746 $3.640.112 $3.141.692

jul/97 497 $210.409,10 1.993 $5.386.862 $5.176.453

ago/97 519 $184.561,84 2.057 $3.987.397 $3.802.835

set/97 90 $0,00 1.758 $4.417.126 $4.417.126

out/97 0 $0,00 2.087 $5.991.407 $5.991.407

nov/97 0 $0,00 1.914 $4.258.152 $4.258.152

dez/97 0 $0,00 1.888 $753.258 $753.258

Total $6.342.001 $56.932.394 $50.590.393

Tabela T1.10

A evolução destes valores está mais bem visualizada no Gráfico T1.3

Gráfico T1.3

Hipótese 3: apuração direta

A metodologia adotada neste caso considerou a perda de produtividade como sendo a diferença entre a quantidade

orçada de homens-hora e a quantidade efetivamente despendida de homens-hora no período de dezembro/95 até dezembro/97.

Quantificação do Hh

A quantidade total de homens-hora que serviu de base para o cálculo da perda de produtividade, é de 3.098.862

homens-hora, conforme demonstrado na Tabela T1.11.

total Hh

mês orç Cia XYZ realizado diferença

( 1 ) ( 2 ) [(2) - (1)] =(3)

dez/95 1.790 3.968 2.178

jan/96 7.485 16.590 9.105

fev/96 20.466 45.364 24.898

mar/96 31.563 69.962 38.399

abr/96 36.494 80.892 44.398

mai/96 43.045 95.412 52.367

jun/96 51.195 113.478 62.283

jul/96 63.063 139.784 76.721

ago/96 90.598 200.817 110.219

set/96 119.051 263.885 144.834

out/96 133.967 296.947 162.980

nov/96 121.208 268.666 147.458

dez/96 140.879 312.268 171.389

jan/97 130.543 289.356 158.813

fev/97 109.940 243.688 133.748

mar/97 129.522 287.094 157.572

abr/97 142.363 315.556 173.193

mai/97 91.095 201.917 110.822

jun/97 147.290 326.478 179.188

jul/97 202.657 449.202 246.545

ago/97 149.987 332.455 182.468

set/97 171.570 380.295 208.725

out/97 212.713 471.491 258.778

nov/97 168.110 372.627 204.517

dez/97 30.631 67.896 37.265

perda produtividade - acumulada

$0

$2.000.000

$4.000.000

$6.000.000

$8.000.000

$10.000.000

$12.000.000

$14.000.000

$16.000.000

$18.000.000

$20.000.000

$22.000.000

$24.000.000

$26.000.000

$28.000.000

$30.000.000

$32.000.000

$34.000.000

$36.000.000

$38.000.000

$40.000.000

$42.000.000

$44.000.000

$46.000.000

$48.000.000

$50.000.000

$52.000.000

$54.000.000

$56.000.000

$58.000.000


Planejado - acumulado Executado - acumulado Perda produtividade - acumulada

Total 2.547.226 5.646.088 3.098.862

Tabela T1.11

Valor do Hh

O valor da taxa de homens-hora considerada foi de $17,35, resultado da divisão do valor total efetivamente gasto em

US$ dos serviços de engenharia e de construção e montagem, pela quantidade total de horas despendidas nestes serviços,

demonstrado na Tabela T1.12.

DEMONSTRATIVO VALOR DO Hh

MÃO DE OBRA QUANT Hh VALOR PU

ENGENHARIA 350.000 10.500.000,00 30,00

CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 4.299.975 70.169.560,00 16,32

TOTAL 4.649.975 80.669.560,00 17,35

Tabela T1.12


Considerando os aspectos acima mencionados, a perda de produtividade no montante de US$53.760.250 foi

calculada da seguinte forma:

A quantidade de homens-hora efetivamente despendida pelo Estaleiro ABC no período de dezembro/95 a

dezembro/97 (no montante de 5.646.088 Hh, conforme demonstrado), foi comparada com a quantidade de

homens-hora apresentada pelo Serviço de Engenharia da Cia XYZ, que no período de dezembro/95 a

agosto/98 montou em 3.254.600 Hh.

Uma vez que o mencionado Relatório não apresenta a evolução mensal da quantidade de homens-hora, foi

adotado o critério de rateio da quantidade apontada neste Relatório (3.254.600 Hh) conforme a evolução

mensal da quantidade dos homens-hora efetivamente despendida pelo Estaleiro ABC, resultando em uma

quantidade proporcional no período de dezembro/95 até dezembro/97 de 2.547.226 Hh (conforme

demonstrado anteriormente).

A diferença entre a quantidade orçada pelo Serviço de Engenharia da Cia XYZ e o efetivamente realizado pelo

Estaleiro ABC no período de dezembro/95 a dezembro/97, no montante total de 3.098.862 Hh, apurado

mensalmente, foi multiplicado pela taxa de homem-hora de US$ 17,35, conforme demonstrado na Tabela

T1.13.

mês

total Hh valor Hh

Rel Téc

perda produtividade

orç Cia XYZ realizado diferença

mês acumulada mês acumulada

( 1 ) ( 2 )

[(1) - (2)] ( 4 )

[(3) * (4)]

( 3 ) ( 5 )

dez/95 1.790 3.968 2.178 2.178 $17,35 $37.782,03 $37.782,03

jan/96 7.485 16.590 9.105 11.283 $17,35 $157.964,69 $195.746,72

fev/96 20.466 45.364 24.898 36.181 $17,35 $431.941,55 $627.688,27

mar/96 31.563 69.962 38.399 74.580 $17,35 $666.155,86 $1.293.844,14

abr/96 36.494 80.892 44.398 118.978 $17,35 $770.227,84 $2.064.071,98

mai/96 43.045 95.412 52.367 171.345 $17,35 $908.482,65 $2.972.554,63

jun/96 51.195 113.478 62.283 233.627 $17,35 $1.080.501,35 $4.053.055,98

jul/96 63.063 139.784 76.721 310.348 $17,35 $1.330.978,69 $5.384.034,67

ago/96 90.598 200.817 110.219 420.567 $17,35 $1.912.115,47 $7.296.150,14

set/96 119.051 263.885 144.834 565.400 $17,35 $2.512.628,86 $9.808.779,00

out/96 133.967 296.947 162.980 728.380 $17,35 $2.827.434,69 $12.636.213,68

nov/96 121.208 268.666 147.458 875.837 $17,35 $2.558.152,02 $15.194.365,70

dez/96 140.879 312.268 171.389 1.047.226 $17,35 $2.973.316,36 $18.167.682,06

jan/97 130.543 289.356 158.813 1.206.039 $17,35 $2.755.155,60 $20.922.837,67

fev/97 109.940 243.688 133.748 1.339.788 $17,35 $2.320.319,46 $23.243.157,13

mar/97 129.522 287.094 157.572 1.497.360 $17,35 $2.733.617,56 $25.976.774,69

abr/97 142.363 315.556 173.193 1.670.553 $17,35 $3.004.623,65 $28.981.398,34

mai/97 91.095 201.917 110.822 1.781.375 $17,35 $1.922.589,32 $30.903.987,66

jun/97 147.290 326.478 179.188 1.960.563 $17,35 $3.108.619,46 $34.012.607,11

jul/97 202.657 449.202 246.545 2.207.108 $17,35 $4.277.158,27 $38.289.765,38

ago/97 149.987 332.455 182.468 2.389.577 $17,35 $3.165.530,54 $41.455.295,92

set/97 171.570 380.295 208.725 2.598.302 $17,35 $3.621.047,78 $45.076.343,70

out/97 212.713 471.491 258.778 2.857.080 $17,35 $4.489.387,02 $49.565.730,72

nov/97 168.110 372.627 204.517 3.061.597 $17,35 $3.548.035,52 $53.113.766,24

dez/97 30.631 67.896 37.265 3.098.862 $17,35 $646.484,07 $53.760.250,31

jan/98 409.120 906.841 497.721 3.596.583 $17,35 $8.634.654,67 $62.394.904,98

fev/98 160.409 355.556 195.148 3.791.730 $17,35 $3.385.494,23 $65.780.399,21

mar/98 118.328 262.282 143.954 3.935.684 $17,35 $2.497.361,22 $68.277.760,43

abr/98 2.894 6.415 3.521 3.939.205 $17,35 $61.082,80 $68.338.843,22

mai/98 5.534 12.267 6.733 3.945.938 $17,35 $116.805,66 $68.455.648,88

jun/98 2.068 4.584 2.516 3.948.454 $17,35 $43.648,06 $68.499.296,94

jul/98 0 0 - 3.948.454 $17,35 $0,00 $68.499.296,94

ago/98 9.020 19.993 10.973 3.959.427 $17,35 $190.367,29 $68.689.664,23

Total 3.254.600 7.214.027 3.959.427 68.689.664

Tabela T1.13

Comparação entre as hipóteses

Considerando as três hipóteses acima apresentadas, os valores comparativos estão discriminados na Tabela T1.14.

COMPARAÇÃO DA PERDA DE PRODUTIVIDADE

mês Hipótese 1 Hipótese 2 Hipótese 3


dez/95 $21.825 $21.825 $0 $0 $37.782 $37.782

jan/96 $80.484 $102.309 $0 $0 $157.965 $195.747

fev/96 $252.293 $354.602 $59.989 $59.989 $431.942 $627.688

mar/96 $394.134 $748.735 $159.499 $219.488 $666.156 $1.293.844

abr/96 $389.012 $1.137.747 $229.438 $448.926 $770.228 $2.064.072

mai/96 $518.385 $1.656.132 $198.208 $647.133 $908.483 $2.972.555

jun/96 $665.776 $2.321.908 $434.864 $1.081.997 $1.080.501 $4.053.056

jul/96 $654.617 $2.976.524 $579.164 $1.661.161 $1.330.979 $5.384.035

ago/96 $1.106.652 $4.083.176 $1.413.687 $3.074.848 $1.912.115 $7.296.150

set/96 $1.401.155 $5.484.331 $2.374.911 $5.449.759 $2.512.629 $9.808.779

out/96 $1.561.826 $7.046.157 $2.311.565 $7.761.324 $2.827.435 $12.636.214

nov/96 $1.497.429 $8.543.586 $1.961.129 $9.722.453 $2.558.152 $15.194.366

dez/96 $1.832.077 $10.375.663 $2.081.084 $11.803.536 $2.973.316 $18.167.682

jan/97 $1.570.221 $11.945.885 $2.239.531 $14.043.067 $2.755.156 $20.922.838

fev/97 $1.429.718 $13.375.603 $2.097.937 $16.141.004 $2.320.319 $23.243.157

mar/97 $1.684.381 $15.059.985 $2.329.253 $18.470.257 $2.733.618 $25.976.775

abr/97 $1.538.886 $16.598.870 $2.831.871 $21.302.128 $3.004.624 $28.981.398

mai/97 $1.141.279 $17.740.149 $1.747.342 $23.049.470 $1.922.589 $30.903.988

jun/97 $1.696.098 $19.436.247 $3.141.692 $26.191.162 $3.108.619 $34.012.607

jul/97 $2.239.699 $21.675.946 $5.176.453 $31.367.614 $4.277.158 $38.289.765

ago/97 $1.853.075 $23.529.022 $3.802.835 $35.170.450 $3.165.531 $41.455.296

set/97 $1.738.023 $25.267.045 $4.417.126 $39.587.576 $3.621.048 $45.076.344

out/97 $2.431.321 $27.698.367 $5.991.407 $45.578.983 $4.489.387 $49.565.731

nov/97 $2.186.204 $29.884.570 $4.258.152 $49.837.135 $3.548.036 $53.113.766

dez/97 $398.346 $30.282.916 $753.258 $50.590.393 $646.484 $53.760.250

Tabela T1.14

A evolução destes valores está mais bem visualizada nos Gráficos T1.6 e T1.7

Gráfico T1.6

Gráfico T1.7

Conclusão

De todo o exposto acima, pode-se observar claramente que a perda de produtividade na obra do Estaleiro ABC está

variando da seguinte forma:

a) Hipótese 1 - Perda de produtividade no montante de US$30.282.916, se adotado o critério da aceleração do trabalho, atrasos e

outros fatores que afetam a produtividade da mão-de-obra, apresentados por R. M. W. Horner e B. T. Talhouni, e editado pelo

The Chartered Institute of Building;

PERDA PRODUTIVIDADE - COMPARATIVO DE Hh MENSAL

$0$200.000$400.000$600.000$800.000

$1.000.000$1.200.000$1.400.000$1.600.000$1.800.000$2.000.000$2.200.000$2.400.000$2.600.000$2.800.000$3.000.000$3.200.000$3.400.000$3.600.000$3.800.000$4.000.000$4.200.000$4.400.000$4.600.000$4.800.000$5.000.000$5.200.000$5.400.000$5.600.000$5.800.000$6.000.000$6.200.000


Hipótese 3 - mês Hipótese 2 - mês Hipótese 1 - mês

PERDA PRODUTIVIDADE - COMPARATIVO DE Hh ACUMULADO

$0

$2.500.000

$5.000.000

$7.500.000

$10.000.000

$12.500.000

$15.000.000

$17.500.000

$20.000.000

$22.500.000

$25.000.000

$27.500.000

$30.000.000

$32.500.000

$35.000.000

$37.500.000

$40.000.000

$42.500.000

$45.000.000

$47.500.000

$50.000.000

$52.500.000

$55.000.000


Hipótese 3 - acum Hipótese 2 - acum Hipótese 1 - acum

b) Hipótese 2 - Perda de produtividade no montante de US$50.590.393, se adotado o critério da quantidade da mão-de-obra e

restrição das dimensões da área de trabalho;

c) Hipótese 3 - Perda de produtividade no montante de US$53.760.250, se adotado o critério da apuração direta.

Contudo, adotando-se uma taxa de ineficiência média entre os três estudos, e, portanto conservadora e representando

uma média de todas as correntes apresentadas, apuram-se aos seguintes indicativos de perda de produtividade, conforme Tabela

T1.15: A evolução destes valores está mais bem visualizada no Gráfico T1.8.

COMPARAÇÃO DA PERDA DE PRODUTIVIDADE

mês Hipótese 1 Hipótese 2 Hipótese 3 média

mês acumulado mês acumulado mês acumulado mês acumulado

dez/95 $21.825 $21.825 $0 $0 $37.782 $37.782 $19.869 $19.869

jan/96 $80.484 $102.309 $0 $0 $157.965 $195.747 $79.483 $99.352

fev/96 $252.293 $354.602 $59.989 $59.989 $431.942 $627.688 $248.075 $347.426

mar/96 $394.134 $748.735 $159.499 $219.488 $666.156 $1.293.844 $406.596 $754.022

abr/96 $389.012 $1.137.747 $229.438 $448.926 $770.228 $2.064.072 $462.892 $1.216.915

mai/96 $518.385 $1.656.132 $198.208 $647.133 $908.483 $2.972.555 $541.692 $1.758.607

jun/96 $665.776 $2.321.908 $434.864 $1.081.997 $1.080.501 $4.053.056 $727.047 $2.485.654

jul/96 $654.617 $2.976.524 $579.164 $1.661.161 $1.330.979 $5.384.035 $854.920 $3.340.574

ago/96 $1.106.652 $4.083.176 $1.413.687 $3.074.848 $1.912.115 $7.296.150 $1.477.485 $4.818.058

set/96 $1.401.155 $5.484.331 $2.374.911 $5.449.759 $2.512.629 $9.808.779 $2.096.232 $6.914.290

out/96 $1.561.826 $7.046.157 $2.311.565 $7.761.324 $2.827.435 $12.636.214 $2.233.608 $9.147.898

nov/96 $1.497.429 $8.543.586 $1.961.129 $9.722.453 $2.558.152 $15.194.366 $2.005.570 $11.153.468

dez/96 $1.832.077 $10.375.663 $2.081.084 $11.803.536 $2.973.316 $18.167.682 $2.295.492 $13.448.961

jan/97 $1.570.221 $11.945.885 $2.239.531 $14.043.067 $2.755.156 $20.922.838 $2.188.303 $15.637.263

fev/97 $1.429.718 $13.375.603 $2.097.937 $16.141.004 $2.320.319 $23.243.157 $1.949.325 $17.586.588

mar/97 $1.684.381 $15.059.985 $2.329.253 $18.470.257 $2.733.618 $25.976.775 $2.249.084 $19.835.672

abr/97 $1.538.886 $16.598.870 $2.831.871 $21.302.128 $3.004.624 $28.981.398 $2.458.460 $22.294.132

mai/97 $1.141.279 $17.740.149 $1.747.342 $23.049.470 $1.922.589 $30.903.988 $1.603.737 $23.897.869

jun/97 $1.696.098 $19.436.247 $3.141.692 $26.191.162 $3.108.619 $34.012.607 $2.648.803 $26.546.672

jul/97 $2.239.699 $21.675.946 $5.176.453 $31.367.614 $4.277.158 $38.289.765 $3.897.770 $30.444.442

ago/97 $1.853.075 $23.529.022 $3.802.835 $35.170.450 $3.165.531 $41.455.296 $2.940.480 $33.384.922

set/97 $1.738.023 $25.267.045 $4.417.126 $39.587.576 $3.621.048 $45.076.344 $3.258.733 $36.643.655

out/97 $2.431.321 $27.698.367 $5.991.407 $45.578.983 $4.489.387 $49.565.731 $4.304.038 $40.947.693

nov/97 $2.186.204 $29.884.570 $4.258.152 $49.837.135 $3.548.036 $53.113.766 $3.330.797 $44.278.490

dez/97 $398.346 $30.282.916 $753.258 $50.590.393 $646.484 $53.760.250 $599.363 $44.877.853

Tabela T1.15

Gráfico T1.8

COMPARAÇÃO DAS HIPÓTESES PARA PERDA DE PRODUTIVIDADE

$0

$2.500.000

$5.000.000

$7.500.000

$10.000.000

$12.500.000

$15.000.000

$17.500.000

$20.000.000

$22.500.000

$25.000.000

$27.500.000

$30.000.000

$32.500.000

$35.000.000

$37.500.000

$40.000.000

$42.500.000

$45.000.000

$47.500.000

$50.000.000

$52.500.000

$55.000.000


Hipótese 3 Hipótese 2 Hipótese 1 média

total hh - realiz total hh - orçam cia xyz perda ...chancellor.com.br/downloads/stark_perda...

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