toma de decisiones

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

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1. ACTIVIDADES DE CONTEXTUALIZACION

A. Realice la lectura de los capítulos: I, III, VIII, IX y XII. De cada capítulo

extraiga cuatro Ideas principales, y para cada una proponga 2

argumentos y 4 subargumentos.

CAPITULO I. INTRODUCCIÓN A LA TOMA DE DECISIONES

I. CAP I – I1 IMPORTANCIA DE ESTUDIAR LA TOMA DE DECISIONES

1. CAP I – I 3 – A1 Los gerentes buscan activamente formas de reforzar su

capacidad y habilidad administrativa.

A. CAP I – I 3 – A1 – S1 Lograr un desempeño efectivo.

B. CAP I – I 3 – A1 – S2 Mejoramiento de las decisiones.

C. CAP I – I 3 – A1 – S3 Mejoramiento de capacidades de tomarlas.

D. CAP I – I 3 – A1 – S4 Satisfacción personal

2. CAP I – I 2 – A2 Abundan pruebas de esto.

A. CAP I – I 3 – A2 – S1 Existencia de centenares de empresas

consultoras.

B. CAP I – I 3 – A2 – S2 Inscripción de aspirantes a gerentes.

C. CAP I – I 3 – A2 – S3 Conversación de gerentes en reuniones

profesionales.

D. CAP I – I 2 – A2 – S4 Debate entre gerente en reuniones sociales.

II. CAP I – I 2 RAZONES POR LAS CUALES LA TOMA DE DECISIONES REVISTE

UNA CONSIDERABLE IMPORTANCIA PARA LOS GERENTES

1. CAP I – I 2 – A1 La toma de decisiones afecta a las remuneraciones y

satisfacciones derivadas de su profesión.

A. CAP I – I 2 – A1 – S1 Si las decisiones suelen ser de baja calidad,

B. CAP I – I 2 – A1 – S2 Provocan resistencia por parte de los afectados.

C. CAP I – I 2 – A1 – S3 Entonces el gerente gasta sus energías en

remediar errores.

D. CAP I – I 2 – A1 – S4 En lugar de dedicarse sacar provecho de sus

éxitos.


2

2. CAP I – I 2 – A2 Afecta a las vidas y los ingresos de la gente, con la cual y

para la cual trabaja y consume una buena parte de su tiempo y de su

esfuerzo.

A. CAP I – I 2 – A2 – S1 No hay duda de que las decisiones de un gerente

tienen consecuencias sobre la realización de las metas

organizacionales de la casa matriz, sobre la unidad que supervisa y

sobre sus compañeros de trabajo.

B. CAP I – I 2 – A2 – S2 La mayor parte de los gerentes se sienten

responsables del desarrollo de su capacidad para la toma de

decisiones.

C. CAP I – I 2 – A2 – S3 Deriva del hecho de que la mayor parte del

tiempo, un gerente se dedica a tomar decisiones, a supervisar su

ejecución, o a ambas.

D. CAP I – I 2 – A2 – S4 El deseo de disminuir la cantidad de tiempo y

esfuerzo que los gerentes emplean en tomar y en orientar decisiones

es un fuerte motivador para buscar el mejoramiento de éstas.

III. CAP I – I 3 LA INVESTIGACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES UNA FUENTE

IMPORTANTE DE CONOCIMIENETOS

1. CAP I – I 3 – A1 Los científicos que están en el campo descriptivo

A. CAP I– I3– A1 – S1 Se concentrar en investigar como se toman

decisiones

B. CAP I– I3– A1 – S2 Por ejemplo, desarrollar modelos o teorías para

predecir.

C. CAP I – I3– A1 – S3 Trata con la forma en que se toman decisiones

D. CAP I–I3– A1–S4 El material es muy importante para mejorar las

decisiones.

2. CAP I – I 2 – A2 Los científicos que están en el campo prescriptivo

A. CAP I – I 3 – A2 – S1 Al hacer uso de ésta forma como base para guiar

los procesos de decisión.

B. CAP I – I 3 – A2 – S2 Trata con la forma en que pueden mejorarse las

decisiones

C. CAP I – I 3 – A2 – S3 El gerente estará en condiciones de lograr que

haya una proporción mayor de decisones de alta calidad.

D. CAP I – I 3 – A2 – S4 Los científicos que trabajan en ésta forma se

concentran en el mejoramiento de las decisiones.


3

IV. CAP I – I 4 NATURALEZA Y ALCANCE DE LA TOMA DE DECISIONES

1. CAP I – I 4 – A1 Alcance del libro

A. CAP I–I4 – A1 – S1 El término de decisiones describe el conjunto

reducido de actividades que entran en juego al escoger una entre

varias alternativas disponibles.

B. CAP I– I4 – A1 – S2 Conjunto de actividades para encontrar e

instrumentar un curso de acción.

C. CAP I – I4 – A1 – S3 Actividades que tratan las instrumentaciones de la

solución escogida.

D. CAP I – I 4 – A1 – S4 Actividades que tratan el mantenimiento, la

vigilancia y la revisión del programa de solución

2. CAP I – I 4 – A2 Resumen y panorama

A. CAP I – I4 – A2 – S1 En éste esquema se detallo la introducción de la

toma de decisiones.

B. CAP I – I4 – A2 – S2 Se indico las tres razones por la cual la toma de

decisiones reviste una considerable importancia por los gerentes.

C. CAP I – I4 – A2 – S3 Muchos científicos se han interesado por la toma

de decisiones con un enfoque descriptivo o prescriptivo.

D. CAP I – I4 – A2 – S4 También se trato sobre el papel que asume la

toma de decisones.

CAPITULO III. LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL.EL CASO DE

LA MENTE ENTORPECIDA

I. CAP III – I1 LA NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

1. CAP III– I 1 – A1 Limites en la racionalidad

a. CAP III – I1– A1 – S1 Sobre nuestras capacidades intelectuales o

sobre nuestros recursos en cualquier situación dada.

b. CAP III – I1– A1 – S2 La capacidad de la mente humana para formular

y resolver problemas complejos es muy pequeña.

c. CAP III – I1– A1 – S3 La calidad de la decisión está limita de manera

considerable por el intelecto humano.

d. CAP III – I1– A1 – S4 Para mejorar nuestra racionalidad se necesita de

harrmientas de toma de decisiones.


4

2. CAP III – I 2 – A2 Anthony Downs ha observado lo siguiente:

a. CAP III – I1 – A2 – S1 Las personas que toman decisiones sólo pueden

ponderar y considerar mentalmente una cantidad limitada de

información.

b. CAP III – I1 – A2 – S2 Solo pueden dedicar una cantidad limitada de

tiempo a tomar las decisiones.

c. CAP III–I1–A2 – S3 Los gerentes concentran su atención en una parte

de sus principales preocupaciones.

d. CAP III – I1 – A2 – S4 Las primeras de las tres observaciones refleja,

utilizando la frase introducida ¨un límite cognoscitivo en la racionalidad¨,

las otras dos son características de la carga de trabajo del gerente.

II. CAP III – I2 EFECTOS DE LOS LÍMITES DE LA RACIONALIDAD

1. CAP III – I2 – A1 EFECTOS DIRECTOS

a. CAP III – I 2 – A1 – S1 Uso de estrategias simplistas de decisión

b. CAP III – I 2 – A1 – S2 No requieren capacidades de procesamiento de

la información.

c. CAP III – I 2 – A1 – S3 Uso de modelos inadecuados

d. CAP III – I 2 – A1 – S4 Hacen que excluyamos algunos elementos de la

información.

2. CAP I – III – A2 EFECTOS INDIRECTOS. MAYOR EFICIENCIA Y MENOR

CALIDAD

a. CAP III – I 2 – A2 – S1 Nos facultan para tomar decisión con poca

información.

b. CAP III – I 2 – A2 – S2 Las soluciones escogidas carecerían de la

calidad

c. CAP III – I 2 – A2 – S3 Disminución de la efectividad de la solución.

d. CAP III – I 2 – A2 – S4 La fatiga, las interrupciones y otros factores

disminuyen nuestras capacidades intelectuales.

III. CAP III – I3 LA INFORMACIÓN UTILIZADA EN LA TOMA DE DECISIONES

1. CAP III – I3 – A1 Información básica

a. CAP III– I3– A1 – S1 Identidad de alternativas entre cuales se hace la

elección.

b. CAP III– I3– A1 – S2 Identidad de las posibles condiciones futuras

después de la elección.


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c. CAP III– I3– A1 – S3 Identidad de los criterios que se utilizan para

evaluar cada alternativa.

d. CAP III–I3– A1–S4 Nuestra capacidad de formular y resolver

problemas complejos es pequeña comparada con la información

concerniente a la solución de aquellos.

2. CAP III – I3 – A2 Información del comportamiento

a. CAP III – I3 – A2 – S1 Es el que se refiere a las ganancias.

b. CAP III – I3 – A2 – S2 El segundo tipo se refiere a las restricciones.

c. CAP III – I3 – A2 – S3 No todos se aplican en cada situación.

d. CAP III– I3 – A2 – S4 La mayor parte se utilizarán en cualquier

situación compleja.

IV. CAP III – I4 ENFOQUES UTILIZADOS PARA SUPERAR LA CAPACIDAD

LIMITADA

1. CAP III – I4 – A1 Los gerentes amplien sus capacidades intelectuales y

otros recursos.

a. CAP III–I4 – A1 – S1 Mediante el uso de grupos de ayuda.

b. CAP III– I4 – A1 – S2 Emplear técnicas para lograr grupos más

efectivos

c. CAP III – I4 – A1 – S3 Tomar decisiones por medio de consensos

d. CAP III – I4 – A1 – S4 Permitir tomar decisiones idóneas a auxiliares.

2. CAP III – I4 – A2 Los gerentes agudicen su pensamiento y perfeccionen el

uso que hacen de la información.

a. CAP III – I4 – A2 – S1 Identificar información relacionada con la

decisión

b. CAP III – I4 – A2 – S2 Las diferentes reglas de decisión requieren

información diferente.

c. CAP III – I4 – A2 – S3 La información debe relacionarse con las

condiciones futuras.

d. CAP III – I4 – A2 – S4 Identidad de los criterios


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CAPITULO VIII. COMO DECIDIR QUIÉN DEBE DECIDIR. LOS

GRUPOS COMO AUXILIARES PARA LOS QUE TOMAN DECISIONES

I. CAP VIII – I1 PORQUE UTILIZAR LOS GRUPOS

1. CAP VIII– I 1 – A1 Recursos personales limitados

a. CAP VIII – I1– A1 – S1 La capacidad de un gerente de tomar

decisiones está limitada

b. CAP VIII – I1– A1 – S2 Está sumamente restringida por la disponibiliad

de tiempo y por el acceso a la información.

c. CAP VIII – I1– A1 – S3 Debe aumentar la cantidad de información como

su procesamiento

d. CAP VIII – I1– A1 – S4 En esta forma, el grupo se convierte en una

extensión del gerente.

2. CAP VIII – I 2 – A2 La efectividad de la instrumentación de la decisión

resulta afectada

a. CAP VIII – I1 – A2 – S1 Por el hecho de si la decisión es aceptada por

las personas encargadas de instrumentarla.

b. CAP VIII – I1 – A2 – S2 La mayor parte de la gente estaba más

dispuesta a aceptar decisiones que a participar en tomarlas.

c. CAP VIII –I1–A2 – S3 Es una parte aceptada de la teoría y la práctica

gerencial.

d. CAP VIII – I1 – A2 – S4 Las tareas que se asignan a los grupos son

análisis del problema, Identificación de los componentes de la situación

de decisión, estimación de los componentes de la situación de

decisión, diseño de alternativas y elección de una alternativa.

II. CAP VIII – I2 VENTAJAS DE UTILIZAR GRUPOS

1. CAP VIII – I2 – A1 El grupo podría tomar mejores decisiones que cualquier

persona por sí sola, incluyendo al gerente.

a. CAP VIII – I 2 – A1 – S1 Los grupos tienen más información y

conocimiento

b. CAP VIII – I 2 – A1 – S2 Los grupos cometen menos errores en el uso

de la infromación.

c. CAP VIII – I 2 – A1 – S3 Ha sido demostrado tanto matemáticamente

como experimentalmente.


7

d. CAP VIII – I 2 – A1 – S4 Es útili cuando el problema de decisón es

difícil.

2. CAP VIII– III – A2 El grupo puede ser más efectivo posteriormente, en la

instrumentación de decisones si los miembros participaron en la toma de

decisiones

a. CAP VIII – I 2 – A2 – S1 Serán más efectivos en poner en práctica una

decisión si participaron en la toma de decisión correspondiente.

b. CAP VIII – I 2 – A2 – S2 La participación en la toma de decisión

aumenta la decisión.

c. CAP VIII – I 2 – A2 – S3 Su participación podría aumentar la calidad de

la decisión.

d. CAP VIII – I 2 – A2 – S4 Aumenta la comprensión de la decisión.

III. CAP VIII – I3 DESVENTAJAS DE UTILIZAR GRUPOS

1. CAP VIII – I3 – A1 Los grupos tiende a consumir más tiempo personal en

tomar una decisión, que un individuo.

a. CAP VIII – I3– A1 – S1 El gerente tomará decisones por el tiempo.

b. CAP VIII – I3– A1 – S2 Gastan tiempo en intercambiar información.

c. CAP VIII – I3– A1 – S3 Dedican tiempo a trasladarse al lugar donde se

celebrará la reunión.

d. CAP VIII –I3– A1–S4 Gastan tiempo en arreglar los asuntos

relacionados con la reunión.

2. CAP VIII – I3 – A2 Los miembros de la organización pueden esperar que se

les haga participar en todas las decisiones.

a. CAP VIII – I3 – A2 – S1 Tienden a apoyarse en la tradición.

b. CAP VIII – I3 – A2 – S2 Quieren participar en las políticas del negocio.

c. CAP VIII – I3 – A2 – S3 Consideran tales decisones como algo natural

d. CAP VIII – I3 – A2 – S4 Genera resentimiento.

IV. CAP VIII– I4 GUÍAS PARA DECIDIR CUANDO SE DEBEN UTILIZAR

GRUPOS DE DECISIÓN

1. CAP VIII – I4 – A1 Se deben usar grupos como auxiliares cuando:

a. CAP VIII –I4 – A1 – S1 Aumenta la calidad de la decisión.

b. CAP VIII – I4 – A1 – S2 La aceptación o comprensión de la decisión

pudiera ser un problema.


8

c. CAP VIII – I4 – A1 – S3 Si se derivara información útil desde el punto

de vista del desarrollo.

d. CAP VIII – I4 – A1 – S4 Si el tiempo necesario para hacer participar no

se justificara por las ventajas.

2. CAP VIII – I4 – A2 Debemos delegar en el grupo la autoridad final de toma

de decisiones, cuando:

a. CAP VIII – I4 – A2 – S1 Ahorraría nuestro tiempo.

b. CAP VIII – I4 – A2 – S2 Produciría una motivación mayor.

c. CAP VIII – I4 – A2 – S3 Sea importante que la elección final tenga una

calidad media o mejor.

d. CAP VIII – I4 – A2 – S4 La desventaja es que no podemos alterar una

mala elección.

CAPITULO IX. LA TOMA DECISIONES EN GRUPO Y EL MANEJO

DE COMITÉS. PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN Y DOTACIÓN DE

PERSONAL

I. CAP IX – I1 DEFINICIÓN DE LA TAREA DEL GRUPO

1. CAP IX– I 1 – A1 ¿Cuál es el problema con el que debe tratar el grupo?

a. CAP IX – I1– A1 – S1 Si el gerente no hace explícito el problema.

b. CAP IX – I1– A1 – S2 Puede agudizar la definición del problema.

c. CAP IX – I1– A1 – S3 La ambigüedad acerca de la naturaleza y el

alcance del problema producirá el progreso del grupo.

d. CAP IX – I1– A1 – S4 Si los sectores de la organización tienen

diferentes puntos de vista.

2. CAP IX – I 1 – A2 ¿Cuál es la responsabiliad del grupo?

a. CAP IX – I1 – A2 – S1 Sobre asuntos que se les presentan.

b. CAP IX – I1 – A2 – S2 Como grupos de asesoramiento o de estudio que

generan algo de información.

c. CAP IX –I1–A2 – S3 Como grupos de coordinación para intercambiar

información.

d. CAP IX – I1 – A2 – S4 Analizar la información.


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II. CAP IX – I2 PLANIFICACIÓN DEL ESFRUERZO GENERAL DEL GRUPO

1. CAP IX – I2 – A1 Al centrarnos en los pasos individuales, superamos el

obstáculo psicológico.

a. CAP IX – I 2 – A1 – S1 De atacar una tarea que puede se abrumadora.

b. CAP IX – I 2 – A1 – S2 La gente es renuente a emprender tareas

difíciles.

c. CAP IX – I 2 – A1 – S3 Es preferible asignar responsabilidades.

d. CAP IX – I 2 – A1 – S4 Los problemas se resuelven mejor en grupos.

2. CAP IX – I2 – A2 El gerente puede desarrollar de una forma más precisa el

tiempo

a. CAP IX – I 2 – A2 – S1 Para tratar tareas más pequeñas

b. CAP IX – I 2 – A2 – S2 Para evitar el esfuerzo de última hora para

completar el proyecto.

c. CAP IX – I 2 – A2 – S3 Evitar resultados de calidad más pobres.

d. CAP IX – I 2 – A2 – S4 Aumentar la productividad.

III. CAP IX – I3 ORGANIZACIÓN Y DOTACIÓN DE PERSONAL DEL GRUPO DE

DECISIÓN

1. CAP IX – I3 – A1 Normas para decidir a quien se debe incluir en los

grupos

a. CAP IX – I3– A1 – S1 Asegúrese de que pude conseguir la información

clave.

b. CAP IX – I3– A1 – S2 Asegúrese de que participen los que serán

afectados

c. CAP IX – I3– A1 – S3 No permita que las costumbres anteriores dicten

cuál debe ser la composión del grupo.

d. CAP IX –I3– A1–S4 Desígnese un líder que represente al grupo pero

que también esté dispuesto a ejercer control y sea capaz de hacerlo.

2. CAP IX – I3 – A2 Guías para planificar, organizar y dotar de personal a los

grupos de decisión

a. CAP IX – I3 – A2 – S1 Defina la tarea.

b. CAP IX – I3 – A2 – S2 Planifique el esfuerzo general.

c. CAP IX – I3 – A2 – S3 asigne personas para cada grupo.

d. CAP IX – I3 – A2 – S4 Considere la posibilidad de qque participen

diferentes miembros en partes diferentes de la tarea general.


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IV. CAP IX – I4 TAMAÑO DEL GRUPO

1. CAP IX – I4 – A1 Primera solución:

a. CAP IX –I4 – A1 – S1 Los grupos acéfalos de dos, tres o cuatro

personas tienden a experimentar dificultades de resolver problemas.

b. CAP IX – I4 – A1 – S2 Los grupos formados por dos o cuatro personas,

tienden a desarrollar confrontaciones.

c. CAP IX – I4 – A1 – S3 Los grupos formados por tres personas, dos

miembros tienden a dominar al tercero.

d. CAP IX – I4 – A1 – S4 Rendimiento bajo.

2. CAP IX – I4 – A2 Segunda solución:

a. CAP IX – I4 – A2 – S1 Los miembros de los grupos de seis o más

personas tienden a tener menos satisfacción que grupos pequeños.

b. CAP IX – I4 – A2 – S2 Hay uno scuántos miembros que teinden a

dominar los procedimientos de trabajo.

c. CAP IX – I4 – A2 – S3 Los miembros de grupos más grande tienen más

dificultades para organizarse

d. CAP IX – I4 – A2 – S4 El grupo de trabajo más efectivo es el de cinco

personas.


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CAPITULO XII. CÓMO PREDECIR LAS DECISIONES DE LA

ORGANIZACIÓN Y CÓMO INFLUIR EN ELLAS

I. CAP XII – I1 DISPONIBILIDADES DE ALTERNATIVAS CONSPICUAS

3. CAP XII– I 1 – A1 La investigación demuestra que las alternativas

conspicuas en general se escogen.

A. CAP XII – I1– A1 – S1 Los que toman decisiones tienden a escoger la

alternativa sobresaliente.

B. CAP XII – I1– A1 – S2 El producto o nosotros mismos es la alternativa

conspicua.

C. CAP XII – I1– A1 – S3 Debe ser específico a la situación de la decisión.

D. CAP XII – I1– A1 – S4 Hay que ser diligentes en muchas situaciones.

4. CAP XII – I 1 – A2 Debemos hacer que nuestras alternativas favorecidas

sean conspicuas.

A. CAP XII – I1 – A2 – S1 Tener la certeza de que la alternativa es una de

las soluciones más activas.

B. CAP XII – I1 – A2 – S2 La conspicuidad se convierte en abrasiva o

impetuosa.

C. CAP XII –I1–A2 – S3 La táctica exacta que se utilice dependerá de la

situación.

D. CAP XII – I1 – A2 – S4 Hacer lo que podamos por tener la certeza de

que nuestras soluciones no son poco serias.

II. CAP XII – I2 TIEMPO DISPONIBLE PARA TOMAR LA DECISIÓN

1. CAP XII – I2 – A1 Los que toman decisiones tratan de resolver sus

problemas con soluciones viejas y probadas.

a. CAP XII – I2 – A1 – S1 Han servido bién en otras ocasiones.

b. CAP XII – I2 – A1 – S2 Parecen adecuadas al nuevo problema de hoy.

c. CAP XII – I2 – A1 – S3 Minimiza el tiempo requerido.

d. CAP XII – I2 – A1 – S4 Se tenderá a buscar pocas alternativas.

2. CAP XII – I2 – A2 La necesidad de proceder con rapidez aumenta nuestra

capacidad de predecir resultados.

a. CAP XII – I2 – A2 – S1 adopten nuestras soluciones preferidas.

b. CAP XII – I2 – A2 – S2 La alternativa que consideremos mejor es la que

tiene más probabilidades


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c. CAP XII – I2 – A2 – S3 Hacerlo con éticas.

d. CAP XII – I2 – A2 – S4 Hacerlo con buen gusto con la gente que

participa en las operaciones.

III. CAP XII – I3 AMBIGÜEDAD RELATIVA ASOCIADA CON DIVERSOS DATOS

1. CAP XII – I3 – A1 Cuando los que toman decisiones utilizan información

a. CAP XII – I3– A1 – S1 No lo hacen de una manera uniforme.

b. CAP XII – I3– A1 – S2 Los datos difíciles de obtener producen un efecto

más fuerte.

c. CAP XII –I3– A1–S3 Los datos no ambiguos ejercen un efecto mayor.

d. CAP XII –I3– A1–S4 Hay otros factores que afectan la importancia

relativa de los datos.

2. CAP XII – I3 – A2 ¿Cómo podemos utilizar el conocimiento de que la

ambigüedad es un factor determinante de las decisiones?

a. CAP XII – I3 – A2 – S1 Puden utilizarse diversas estrategias.

b. CAP XII – I3 – A2 – S2 Asegurarse de que la alternativa es tan buena.

c. CAP XII – I3 – A2 – S3 Dudar de la pertinencia de las series de datos.

d. CAP XII – I3 – A2 – S4 Si el tiempo y la búsqueda de información

reducen la ambigüedad debemos estimular el gasto de ese esfuerzo.

IV. CAP XII – I4 LA INFLUENCIA Y EL INTERÉS DE LAS PERSONAS

PODEROSAS

1. CAP XII – I4 – A1 aquí nos interesa predecir cúando dominarán la decisión

de criterios no políticos

a. CAP XII –I4 – A1 – S1 Un error es suponer que estas personas estan

interesadas en solucionar el problema.

b. CAP XII – I4 – A1 – S2 Que están dispuestas a utilizar su poder.

c. CAP XII – I4 – A1 – S3 La gente poderosa por lo general está rodeada

de muchos problemas.

d. CAP XII – I4 – A1 – S4 El poder de la organiación es un recurso escaso.

2. CAP XII – I4 – A2 Hay muy pocas personas dispuestas a utilizar su poder

en todos los casos que se presenten.

a. CAP XII – I4 – A2 – S1 Esa persona debe estar lo sufiecientemente

interesada en utilizar su influencia.

b. CAP XII – I4 – A2 – S2 Muchos que confiaban se han mostrado

decepcionados.

c. CAP XII – I4 – A2 – S3 La persona poderosa con lo cual se contaba vio

que otros problemas demandaban más su atención.

d . CAP XII – I4 – A2 – S4 Siempre hay otras batallas.


13

B. Realice tres esquemas analíticos que incluyan: Ideas principales y palabras

claves que expliquen los capítulos II, IV, VII.

CAPÍTULOS II: La solución de problemas.

El contexto de la toma de decisiones

Análisis de la

naturaleza del

problema

Generación de

soluciones

alternativas

Elección entre

soluciones

alternativas

Instrumentación

de la solución

escogida

Control del

programa de

solución

Identifica, define y

diagnostica el

problema y sus

causas. Evita

resolver el

problema

equivocado.

Tendencias:

- Tendencia a

definir el

problema en

términos de

una solución

propuesta.

Por ejemplo, “el

problema es que

el departamento

de relaciones

públicas tiene

menos personal

del que necesita”

- Tendencia a

concentrarse

en metas

estrechas, de

orden inferior.

- Tendencia a

diagnosticar

el problema

según sus

síntomas.

A veces

resulta

apropiado

tratar los

síntomas; sin

embargo,

Identifica

conceptos y

acciones que

podrían reducir y

eliminar el

espacio entre la

situación real y la

situación

deseada.

Tendencia:

- Existe

tendencia en

no dar

importancia a

la generación

de

alternativas

de solución y

se avanza a

la evaluación

de las

mismas.

- Un ejemplo

de G.S.A. es

la “tormenta

de ideas”,

cuando está

bien alineada

al problema.

Es un paso

crucial para el

gerente ya que en

este paso

realmente se

toman la

decisiones,

definiendo la

alternativa de

“máxima

ganancia”.

Situaciones de

decisión:

- Alternativa

conspicua.

Elegir la

Alternativa.

disponible.

- Alternativas

múltiples.

Elegir de

acuerdo a los

méritos de las

alternativas.

- Diseño de

solución.

Cuando las

alternativas

no satisfacen

por la

presencia de

nueva

información.

Se establece en la

realidad, un plan

de actividades de

ejecución de la

solución elegida.

Tendencias:

- Tendencia a

no asegurar la

comprensión

de lo que

necesita

hacerse.

- Tendencia a

no asegurar la

aceptación o

motivación de

lo que necesita

hacerse.

- Tendencia a

no

proporcionar

recursos

adecuados

para lo que

necesita

hacerse.

Acciones

necesarias para

comprobar entre

lo que realmente

sucede con lo que

está en el plan de

actividades.

- Es la

vigilancia y

supervisión

de la

instrumentaci

ón.

- Es el

aseguramient

o de que se

esta

resolviendo el

problema y

reduciendo la

brecha entre

lo real y lo

deseado.

Generar

Indicadores.

- Es

recomendabl

e realizar

planes de

contingencia (

Plan B ) para

no tener

acciones

reactivas al

problema.


14

CAPÍTULOS IV: Mejoramiento de las decisiones que implican metas múltiples.

Dos estudios de caso.

otras veces el

gerente debe

profundizar

más.

Por ejemplo,

el tomar

aspirinas para

aliviar el dolor

de cabeza

originado por

la tensión

arterial

(síntoma)


15

TEMA DE CAPÍTULOS VII: Como decidir cuando decidir. Procedimiento de

autoayuda


16

2. ACTIVIDADES DE COMPREHENSIÓN

A. Realice el FODA de su organización, resuelva cinco debilidades:

dos aplicando el Modelo Multiatributo y tres mediante el árbol de

decisión. Defina y redacte finalmente las 5 decisiones.

AREA FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

ADMINISTRATIVA

Rector

organiza, orienta y lidera el trabajo

técnico-pedagógico.

Los Gobiernos

Provincial y Municipal, están apoyando el

desarrollo de infraestructura de apoyo a la escuela

El vicerrector

no incorpora docentes apropiados ante

la demanda de especialidades

Escasez de

auténticos líderes políticos interesados en

el desarrollo educativo.

DOCENTE

Los docentes tienen dominio del área del

saber, planifican, evalúan,

retroalimentan e informan de los procesos de

aprendizaje de los estudiantes.

Progreso Pedagógico

Metodologías desactualizadas

Sueldos bajos docentes de contato

SERVICIOS

Se cuenta con

profesionales capacitados para la labor

pedagógica.

Contar con textos

para todos los alumnos del Plantel donados por el

Ministerio de Educación.

Falta de techo

del único espacio amplio para realizar

actividades culturales, sociales,

recreativas y deportivos.

Inseguridad en

los estudiantes por falta de señales de

tránsito.

RELACIONAMIENTO

Personal

docente abierto al cambio educativo y

superación personal.

Ayuda del Centro de

Salud Nº 9.

Falta de

comunicación entre la escuela y la comunidad

Falta de

integración entre docentes y directivos

FINANCIERO

El rector

autogestiona recursos adicionales para

el adecuado funcionamiento de la institución

y rinde cuentas de su accionar en materia

financiera.

Apoyo de

Instituciones gubernamentales y ONG.

Los docentes,

padres de familia y estudiantes no

participan en la elaboración del presupuesto

institucional.

Poco

presupuesto asignado que impide el

cumplimiento de objetivos académicos y

administrativos


17

PEDAGÓGICO

Aulas de Clases amplias con ambiente

agradable y acogedor.

Reforma curricular Impuntualidad

de los maestros

y maestras

Existencia de un curriculo

que facilita la formación integral del

estudiante

PROCESOS

Implementación de Calendario

Productivo como herramienta de

planificación.

Contar con textos para todos los

alumnos del Plantel donados por el Ministerio de

Educación.

Deficiencia de lecto- escritura y

proceso lógico matemático.

Falta de control

de tareas

escolares en el

hogar

TECNOLÓGICO

Innovación en

Tecnología en lo que respecta a software.

La escuela ha

implementado laboratorios de computación.

Software

desactualizado

Mala utilización

del INTERNET entre la población.

CASO: El departamento de Vicerrectorado, ha evaluado la necesidad de incorporar

docentes a la Institución por crecimiento de la demanda de especialidades, el

Vicerrector debe obtener los candidatos mejor puntuados para realizar una entrevista

y finalmente decidir el mejor postulante y su contratación.

Contratación de profesores

Ejemplo:

Selección de un profesor

1. Identificar los atributos.

Atributos:

- Tipo de puesto.

- Tipo de especialidad.

- Tipo de jornada

- Ubicación.

- Salario.


18

2. Utilidad asociada con cada atributo.

- Nivel de utilidad que el postulante tiene en relación al cargo para cada atributo

respecto a: enseñanza, investigación, administrativo, asesoramiento, servicios

especiales dentro del atributo tipo de puesto.

- ATRIBUTO TIPO DE PUESTO X1

- UTILIDAD. Enseñanza X11

3. Importancia relativa de atributos. (W1, W2, W3, W4, W5) para cada atributo.

- W1= 90 X1

- W2= 60 X2

- W3= 30 X3

- W4= 100 X4

- W5= 70 X5

4. Estimación del peso de cada utilidad: Ej. Del atributo tipo de puesto X1:

- Enseñanza: X11 100

- Investigación: X12 80

- Apoyo: X13 60

- Asesoramiento: X14 40

- Area Técnica: X15 20

5. Cálculo del MAU, por fórmula o modelo matemático para cada candidato:

U= W1 u(X11)+W2 u(X21)+W3 u(X31)+ W4 u(X42)+ W5 u(X54)


19

ATRIBUTOS NOMENCLATURA PONDERACIÓN UTILIDAD /

peso

TIPO DE PUESTO W1 90

ENSEÑANZA X11 100 INVESTIGACIÓN X12 80 APOYO X13 60

ASESORAMIENTO X14 40 AREA TÉCNICA X15 20

TIPO DE ESPECIALIDAD W2 60

SISTEMAS X21 60

CONTABILIDAD X22 80

VENTAS X23 100

DISEÑO GRÁFICO X24 40

TIPO DE JORNADA W3 30

MATUTINA X31 40

NOCTURNA X32 60

SEMIPRESENCIAL X32 80

UBICACIÓN W4 100

IMBABURA, IBARRA X41 40

PICHINCHA, QUITO X42 60

PICHINCHA, PEDRO

VICENTE MALDONADO

X43 80

SALARIO W5 70

$300 X51 100

$400 X52 80

$500 X53 60

$600 X54 40

$700 X55 20

Ejercicio CANDIDATO 1

Los datos obtenidos son:

- Enseñanza: X11

- Sistemas: X21

- Matutina : X31

- PICHINCHA, QUITO: X42

- Salario $500 por mes: X53

El modelo matemático para cada candidato el candidato 1 sería:


- Para el candidato 1

U= 90(100) + 60(60) + 30(40) + 100(60) + 70(40)

U= 22600


20

El candidato 1 tiene una puntuación de 22600, esta cifra comparamos con los

resultados de los otros candidatos y se elije al que tenga mayor puntaje que sería la

mejor alternativa matemática por el MAU.

CASO: El departamento de Vicerrectorado, ha evaluado la necesidad de incorporar

personal administrativo y de apoyo a la Institución por crecimiento de la demanda de

trámites, el Vicerrector debe obtener los candidatos mejor puntuados para realizar

una entrevista y finalmente decidir el mejor postulante y su contratación.

Contratación de personal administrativo y de apoyo

Ejemplo:

Selección de un programador en Java

1. Identificar los atributos.

Atributos:

- Tipo de puesto.

- Tipo de especialidad.

- Tipo de jornada

- Ubicación.

- Salario.

2. Utilidad asociada con cada atributo.

- Nivel de utilidad que el postulante tiene en relación al cargo para cada atributo

respecto a: enseñanza, investigación, administrativo, asesoramiento, servicios especiales dentro del atributo tipo de puesto.

- ATRIBUTO TIPO DE PUESTO X1

- UTILIDAD. Apoyo X13

3. Importancia relativa de atributos. (W1, W2, W3, W4, W5) para cada atributo.

W1= 90 X1

W2= 100 X2

W3= 60 X3

W4= 80 X4

W5= 70 X5


21

4. Estimación del peso de cada utilidad: Ej. Del atributo tipo de puesto X1:

Enseñanza: X11 60

Investigación: X12 80

Apoyo: X13 100

Asesoramiento: X14 40

Area Técnica: X15 20

5. Cálculo del MAU, por fórmula o modelo matemático para cada candidato:


Ejercicio CANDIDATO 1. Los datos obtenidos son:

- Apoyo: X13

- Sistemas: X21

- Matutina : X31

- PICHINCHA, QUITO: X42

- Salario $800 por mes: X55

El modelo matemático para cada candidato, del candidato 1 sería:


- Para el candidato 1

U= 90(100) + 100(100) + 60(40) + 80(60) + 70(40)

U= 29000

El candidato 1 tiene una puntuación de 29000, esta cifra comparamos con los

resultados de los otros candidatos y se elije al que tenga mayor puntaje que sería la

mejor alternativa matemática por el MAU.


22

ÁRBOL DE DECISIONES

CASO 1:

La Rectora del Colegio Particular Juan León Mera desea promocionar para la

Capacitación a los docentes en metodologías activas, se enfrenta a tres

alternativas: hacer una promoción grande, una promoción pequeña y no hacer

promoción.

- En la promoción grande el costo de instrumentación es de $ 10.000 con la

probabilidad de encontrar un mercado grande de 0,5 dando un rendimiento

bruto de $20.000 y con una segunda probabilidad de encontrar un mercado

pequeño de 0,5 y un rendimiento bruto de $9.500.

- En la promoción pequeña los costos serían de $5000 con las mismas

probabilidades de mercado anteriores y rendimientos brutos de $9.500 para el

mercado grande y $9.500 para el mercado pequeño

Valor neto esperado. NEV

- NEV con promoción grande.

- NEV= -10000+0.5(20000)+0.5(9500)= $4750

- NEV con promoción pequeña.

- NEV= -7000+0.5(9500)+0.5(9500)= $2500

- NEV sin promoción.

- NEV= $ 0


23

Una vez calculado los beneficios de estas decisiones, se elige la opción que tiene el

beneficio más importante, y tomar a este como la decisión tomada. Entonces:

Realizando este análisis podemos ver que la mejor opción es la promoción

grande.

Es decir, es mucho más valioso para la rectora tomar la opción que tiene el

mayor beneficio que el de menor importancia: para el caso 1 es de 4750.

CASO 2:

La rectora del Colegio Particular Juan León Mera, desea

promocionar la Capacitación a maestros en evaluación según los

lineamientos de Reforma Curricular, se enfrenta a tres alternativas:

hacer una promoción grande, una promoción pequeña y no hacer

promoción.


probabilidad de encontrar un mercado grande de 0,5 dando un rendimiento bruto

de $12.000 y con una segunda probabilidad de encontrar un mercado pequeño

de 0,5 y un rendimiento bruto de $5.500.

- En la promoción pequeña los costos serían de $3.000 con las mismas


mercado grande y $3.000 para el mercado pequeño.


24

Valor neto esperado NEV


- NEV= -6000+0.5(12000)+0.5(5500)= $2750


- NEV= -3000+0.5(4000)+0.5(3000)= $500


- NEV= $ 0




grande.




25

CASO 3:

La rectora del colegio particular “Juan León Mera”, desea

promocionar la capacitación a maestros en aprendizaje

cooperativo, se enfrenta a tres alternativas: hacer una promoción

grande, una promoción pequeña y no hacer promoción.


probabilidad de encontrar un mercado grande de 0,5 dando un rendimiento bruto

de $16.000 y con una segunda probabilidad de encontrar un mercado pequeño

de 0,5 y un rendimiento bruto de $7.500.

- En la promoción pequeña los costos serían de $4.000 con las mismas


mercado grande y $6.500 para el mercado pequeño.

- Valor neto esperado NEV


- NEV= -8000+0.5(16000)+0.5(7500)= $3750


- NEV= -4000+0.5(6500)+0.5(6500)= $2500


- NEV= $ 0


26

Respuesta




grande.




27

AMENAZA 1: PÉSIMA COMPRENSIÓN LECTORA EN ESTUDIANTES DE LA ESCUELA JUAN LEÓN MERA

ACTIVIDAD RESPONSABLE

FECHA DE

CUMPLIMIENTO

1. ANALISIS DE LA

NATURALEZA DEL

PROBLEMA

- Bajo nivel de

conocimientos de

los niños/as

- El problema es que

los maestros y

maestras no ponen

en práctica

estrategias de

comprensión

lectora

- Evaluación del nivel

de conocimientos

de los niños/as

- Evaluación:

Producciones de los

niños.

- Encuestas a

maestros y

maestras sobre

aplicación de

prácticas

estrategias de

comprensión

lectora

- Estudiante

- Docente

- Director

- Investigador

2012/09/20

2012/10/03

2. SOLUCIONES

ALTERNATIVAS

Lluvia de ideas

Solución de

problemas de

calidad inferior

- Mejorar la

comprensión lectora

- Potenciar procesos de Lectura

Comprensiva como medio instrumental para la adquisición de nuevos aprendizajes y

desarrollo de destrezas

- Formar niños lectores con pensamiento

crítico y reflexivo

- Estudiante

- Docente

2012/12/15

2012/12/18

2013/06/04

3. SELECCIÓN - Formar niños lectores

con pensamiento

crítico y reflexivo

- Docente

- Director

2013/06/04

3. ACTIVIDADES DE DOMINIO

A. Realice CINCO planes operativos para la resolución de cinco

AMENAZAS del Foda de su institución.


28

4. INSTRUMENTACIÓN - Planificar con la

comisión de cultura del grado las actividades del plan.

- Organizar grupos de

trabajo con los niños.

- Recolectar l ibros, revistas, folletos, etc,

con la colaboración de los padres de familia.

- Formar el Rincón de Lectura.

- Habilitar el Rincón de Lectura.

- Orientar a los niños sobre su util ización.

- Implementar 10 min.

Diarios de Lectura.

- Evaluación:

Producciones de los

niños.

- Estudiante

- Docente

- Director

2012/09/20

2012/10/20

2012/11/20

2012/12/20

2013/01/18

2013/02/19

2013/06/20

2012/07/03

5. CONTROL - Trabajos de los niños

- Informes

- Concursos

- Debates

- Mejora de la


- Estudiante

- Docente

- Director

- Padre de Familia

2013/06/20

2012/07/03


29

AMENAZA 2: ESCASO NIVEL DE CRITICIDAD EN ESTUDIANTES DE LA ESCUELA JUAN LEÓN MERA


FECHA DE

CUMPLIMIENTO

6. ANALISIS DE LA

NATURALEZA DEL

PROBLEMA

- Bajo nivel de

conocimientos de

los niños/as


los maestros y

maestras no ponen

en práctica

estrategias de

criticidad


de conocimientos

de los niños/as

- Evaluación:

Producciones de los

niños. - Encuestas a

maestros y

maestras sobre

aplicación de

prácticas

estrategias de

comprensión crítica

- Estudiante

- Docente

- Director

- Investigador

2012/09/20

2012/10/03

7. SOLUCIONES

ALTERNATIVAS

Lluvia de ideas

Solución de

problemas de

calidad inferior

- Mejorar la comprensión crítica

- Potenciar procesos de criticidad como medio instrumental

para la adquisición de nuevos aprendizajes y desarrollo de destrezas

- Formar niños con pensamiento crítico y reflexivo

- Estudiante

- Docente

2012/12/15

2012/12/18

2013/06/04

8. SELECCIÓN - Formar niños con

pensamiento crítico y

reflexivo

- Docente

- Director

2013/06/04


30







- Formar el Rincón de la criticidad.

- Habilitar el Rincón de criticidad.



Diarios de crítica constructiva.

- Evaluación:

Producciones de los

niños.

- Estudiante

- Docente

- Director

2012/09/20

2012/10/20

2012/11/20

2012/12/20

2013/01/18

2013/02/19

2013/06/20

2012/07/03


- Informes

- Concursos

- Debates

- Mejora de la

criticidad

- Estudiante

- Docente

- Director

- Padre de Familia

2013/06/20

2012/07/03


31

AMENAZA 3: HOGARES DISFUNCIONALES


FECHA DE

CUMPLIMIENTO

11. ANALISIS DE LA

NATURALEZA DEL

PROBLEMA

- Bajo nivel de

conocimientos de

los niños/as


los maestros y

maestras no

fomentan

proyectos sobre

consecuencias de

hogares

disfuncionales a

padres de familia


de conocimientos

de los niños/as

- Evaluación:

Producciones de los

niños. - Encuestas a niños si

pertenecen a

hogares

disfuncionales

- Estudiante

- Docente

- Director

- Investigador

2012/09/20

2012/10/03

12. SOLUCIONES

ALTERNATIVAS

Lluvia de ideas

Solución de

problemas de

calidad inferior

- Mejorar la rendimiento académico

- Organizar chalas informativas sobre funcionalidad familiar

y otros temas relacionados con esta.

- Docente

2012/12/15

2012/12/18

2013/06/04

13. SELECCIÓN - Organizar chalas

informativas sobre

funcionalidad familiar

y otros temas

relacionados con

esta.

- Docente

- Director

2013/06/04


32







- Formar el Rincón de Lectura.

- Habilitar el Rincón de Lectura.



Diarios de Lectura.

- Evaluación:

Producciones de los

niños.

- Estudiante

- Docente

- Director

2012/09/20

2012/10/20

2012/11/20

2012/12/20

2013/01/18

2013/02/19

2013/06/20

2012/07/03


- Informes

- Concursos

- Debates

- Mejora del

rendimiento escolar

- Estudiante

- Docente

- Director

- Padre de Familia

2013/06/20

2012/07/03


33

AMENAZA 4: CONTAMINACIÓN AMBIENTAL


FECHA DE

CUMPLIMIENTO

16. ANALISIS DE LA

NATURALEZA DEL

PROBLEMA

- Bajo nivel de

conocimientos de

los niños/as


los niños/as no

mejoran el

rendimiento escolar


de conocimientos

de los niños/as

- Evaluación:

Producciones de los

niños.

- Encuestas a niños

/as sobre

enfermedades por

contaminación

ambiental

- Estudiante

- Docente

- Director

- Investigador

2012/09/20

2012/10/03

17. SOLUCIONES

ALTERNATIVAS

Lluvia de ideas

Solución de

problemas de

calidad inferior

- Realizar charlas de efectos causados por contaminación

ambiental

- Mejorar mecanismos de fiscalización.

(Inspecciones frecuentes del estado vehicular y control de emanación de gases).

- Cambio en la calidad de los combustibles, por uno de mayor

octanaje.

- Mejorar rendimiento escolar

- Estudiante

- Docente

2012/12/15

2012/12/18

2013/06/04

18. SELECCIÓN - Mejorar rendimiento

escolar

- Docente

- Director

2013/06/04


34


comisión de cruz roja actividades del plan.



- Orientar a los niños sobre su cuidado.


Diarios de socialización.

- Evaluación:

Producciones de los

niños.

- Estudiante

- Docente

- Director

2012/09/20

2012/10/20

2012/11/20

2012/12/20

2013/01/18

2013/02/19

2013/06/20

2012/07/03


- Informes

- Concursos

- Debates

- Mejora de la comprensión lectora

- Estudiante

- Docente

- Director

- Padre de Familia

2013/06/20

2012/07/03


35

AMENAZA 5: Continuación de conflictos internos en la comunidad


FECHA DE

CUMPLIMIENTO

21. ANALISIS DE LA

NATURALEZA DEL

PROBLEMA

- Bajo nivel de

conocimientos de

los niños/as


los maestros y

maestras no

fomentan

aprendizaje

colaborativo


de conocimientos

de los niños/as

- Evaluación:

Producciones de los

niños. - Encuestas a

maestros y

maestras sobre

aplicación de

aprendizaje

colaborativo

- Estudiante

- Docente

- Director

- Investigador

2012/09/20

2012/10/03

22. SOLUCIONES

ALTERNATIVAS

Lluvia de ideas

Solución de

problemas de

calidad inferior

- Mejorar el clima escolar

- Potenciar aprendizaje significativo Comprensiva como medio instrumental

para la adquisición de nuevos aprendizajes y desarrollo de

destrezas

- Formar niños creativos

- Estudiante

- Docente

2012/12/15

2012/12/18

2013/06/04

23. SELECCIÓN - Formar niños con

capacidad de análisis

y de razonamiento

- Docente

- Director

2013/06/04


36

BIBLIOGRAFIA

HUBER, G. Toma de decisiones en la Gerencia. Editorial Trillas. México 2009







- Formar el Grupos de aprendizaje


- Implementar 10 min. Diarios de la importancia

- Evaluación:

Producciones de los

niños.

- Estudiante

- Docente

- Director

2012/09/20

2012/10/20

2012/11/20

2012/12/20

2013/01/18

2013/02/19

2013/06/20

2012/07/03


- Informes

- Concursos

- Debates

- Mejora de la


- Estudiante

- Docente

- Director

- Padre de Familia

2013/06/20

2012/07/03

toma de decisiones

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