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João Maria Funzi Chimpolo

Doutorando em ciências técnicas Professor Universitário e Consultor de Empresas

Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003) Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000 )

Coordenador dos cursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 - 2009

Director de empresa (2005 - Angola)

COLABORAÇÃO DE Nzumba Sandra Lozi “ LICENCIADA EM GESTÃO

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Introdução

Esta monografia tem como tema: O processo de recrutamento e selecção de

pessoal, cujo objectivo consiste em descrever e analisar as práticas de processo de

Recrutamento e selecção de pessoal, no contexto da gestão de recursos humanos no

banco de comercio e industria (BCI).

O processo de recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

organização. O processo de selecção é uma série de passos que se seguem para a eleição

do pessoal mediante a utilização de diversas técnicas (Chiavenato 1985).

Ao analisarmos as práticas de recursos humanos, devemos considerar os pontos

de vistas de vários autores como Fischer (1998), que considera uma das tendências de

gestão de recursos humanos. Segundo este autor, ao invés de simplesmente recomendar e

adoptar práticas padrões de gestão, a discussão sobre recursos humanos deve se

concentrar em explicar o porquê da necessidade de tais práticas. Este foi o sentido da

pesquisa desenvolvida, visando discutir qual a coerência entre um enfoque tradicional e

sua inserção estratégica.

De uma forma quase paradoxal, há um discurso preponderante nas organizações

de que a gestão de recursos humanos vem ganhando grande importância, graças a um

cenário cada vez mais competitivo, no qual as organizações nunca dependeram tanto das

pessoas. Além disso, acredita-se que haja uma crescente tendência nas organizações em

terciarizar tais práticas, com o objectivo de reduzir os custos na gestão de seus recursos

humanos.

A partir desta citação genérica para particular, que se vai pôr em evidência a um

problema real de como se realiza o processo de recrutamento e selecção de pessoal ao

nível do banco de comercio e industria (BCI), partindo dos objectivos e da formulação de

hipóteses.

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Tendo em conta os objectivos e o problema de investigação, nos permitiu

formular a hipótese do trabalho da seguinte forma;

Para responder ao problema científico expõe-se a seguinte hipótese:

A concepção de uma tecnologia para a avaliação das técnicas e sistemas de gestão de

recursos humanos, permitirá traçar as estratégias e políticas para a tomada de decisões em

matéria de recursos humanos contribuindo à aplicação do processo de recrutamento e

selecção de pessoal.

Partindo disso, surgiram algumas questões a considerar:

a)- Que passos se realizam para o recrutamento e selecção do pessoal?

b)- Quais são as provas que se utilizam para o recrutamento e selecção do pessoal?

c)- Em que consiste os resultados finais do processo de recrutamento e selecção do

pessoal?

Objectivo geral

Aperfeiçoar a tecnologia para o controlo das técnicas e sistemas de gestão de

recursos humanos que permita melhorar o funcionamento do pessoal e traçar as

estratégias e políticas para a tomada de decisões em matéria de recursos humanos

contribuindo deste modo, à aplicação do processo de recrutamento e selecção do pessoal

no banco de comercio e industria

Objectivos especificos

- Desenvolver o marco teórico referencial;

- Comparar se os conhecimentos teóricos estudados referentes a matéria correspondem

com a prática;

- Identificar e analisar se existem projectos em carteira por parte do BCI para promover e

modernizar os seus serviços;

- Aperfeiçoar a tecnologia para a avaliação e controlo do sistema de gestão de recursos

humanos, que permita traçar as estratégias e politicas adequadas para a tomada de

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decisões em matéria do pessoal contribuindo à aplicação do processo de recrutamento e

selecção de pessoal.

Objecto

Implementação dum modelo do processo de recrutamento e selecção do pessoal

na área dos recursos humanos do banco de comercio e industria.

Campo de acção

Controlo das técnicas e sistemas de gestão dos recursos humanos como

contribuição no banco de comércio e indústria.

Depois de ter formulado as hipóteses que irão sustentar o trabalho, estabeleceu-se o

controlo das variáveis:

Variável independente

Métodos ou meios a utilizar para alcançar o objectivo preconizado (fazer um

estudo sobre as técnicas e sistemas de aplicação do processo de recrutamento e selecção

do banco de comércio e indústria).

Variável dependente

Recrutamento e selecção do pessoal dependerá do estudo que será feito no banco

de comércio e indústria.

Variáveis intervenientes

Pretende-se saber como é feito o recrutamento e a selecção do pessoal no BCI e

de que forma é aplicado, pretende-se identificar quais são as técnicas e sistemas de

recrutamento e selecção de pessoal no BCI.

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A administração de recursos humanos é uma área importante que está muito

ligada a mentalidade que predomina nas organizações, por essa razão digamos que a

Administração de recursos humanos é contingêncial e situacional. Dependendo da

cultura predominada em cada organização, da estrutura organizacional adoptada e

também das características do contexto ambiental, do negocio da organização, das

características internas, de suas funções e processos.

Em uma época repleta de incertezas, restrições, problemas, ameaças e

dificuldades de toda sorte, onde avultam a inflação, recessão e o desemprego, a

administração dos recursos humanos torna-se cada vez mais complexa e desafiante, em

que a redução de despesas parece ser mais fácil e de efeitos imediatos e visíveis do ponto

de vista estritamente financeiro, para muitos administradores costuma ser feito por meio

de cortes implacáveis na folha de pagamentos e nos benefícios concedidos aos

empregados.

Nas vésperas de vacas magras, a administração de recursos humanos costuma ser

a área mais sacrificada, uma espécie onde as empresas fazem as suas economias e

reduções para salvar seus resultados no curto prazo, mas destemperando a saúde

organizacional e pondo em risco resultados de médio e longo prazo. Essa estratégia às

avessas quase sempre se deve ao desconhecimento e ignorância das características,

proporções e natureza da área de recursos humanos na maioria de nossas organizações,

sobretudo, à falta de consideração às pessoas como recursos e pessoas como pessoas.

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CAPITULO I: Fundamentação teórica

1.1- Surgimento e evolução de gestão de recursos humanos

Desde o surgimento da produção social, foi necessário contratar, formar e

redistribuir, entre outras actividades, a operários e empregados. Portanto estas tarefas não

eram realizadas por uma direcção de recursos humanos, mesmo que esta função tem

existido sempre, a mesma se realizava de forma esporádica, revestia pouca dificuldade e a

consequência de levar a cabo de forma incorrecta eram escassas e de importância pouco

relevante.

Há poucas décadas, o recurso humano, o pessoal ou mas friamente a mão-de-obra,

era um recurso considerado exclusivamente desde a óptica da produção. Os processos

produtivos eram simples, e em consequência não se necessitavam operários de alta qualificação,

o que permitia acudir a um mercado de trabalho, donde era fácil encontrar este tipo de

trabalhadores, pois abundavam.

O crescimento do tamanho das empresas, a implementação da legislação laboral, a

divisão de trabalho, as modernas tendências até a uma maior humanização dos métodos

operativos das empresas e os novos sistemas de motivação do trabalhador, originaram uma

maior especialização da mão-de-obra, para realizar determinadas actividades complexas, que

implicava o estabelecimento de novos sistemas de motivação de recrutamento, métodos de

formação mais aperfeiçoado e maiores remunerações.

O recurso humano se transforma assim, em um dos factores fundamentais da política

empresarial, com repercussão não só interna dentro do âmbito da empresa, se não social pela

problemática que gera a paragem em quase a totalidade dos países.

Besseyre, (1989) assinala as diferentes denominações que tem tido esta actividade com o

decorrer do tempo:

1-Direcçao de administração de pessoal: apresenta uma visão muito tradicional da

função social, insistência no cumprimento das regras internas e da legislação.

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Os resultados teriam a ser tangíveis, claramente medíveis e as suas decisões recebiam resposta

rápida.

2- Direcção de relações sociais: apresenta grande insistência nas relações com os

interlocutores sociais, os elementos da gestação do pessoal se negoceiam contratualmente

sempre.

3- Direcção de relações humanas: existe nos aspectos da motivação e satisfação do

pessoal, são prioritária as considerações ligadas ao salário e a da promoção através da formação.

4- Direcção de pessoal: é a visão generalizada da função de pessoal, integração de

técnicas de gestão de pessoal para incrementar a produtividade global da empresa, preocupação

para passar de uma lógica de custos a uma lógica de recursos.

5- Direcção de desenvolvimento social: é a visão generalista, e especialmente

modernista da função social, a gestão de pessoal vai organizar-se para desenvolver os

indivíduos que, motivados contribuirão ao avanço da empresa. A formação e participação são

chaves, mas seguem sendo especialmente reactivos.

6- Direcção de recursos humanos: tinha uma visão contemporânea da função social,

as mulheres e os homens da empresa são recursos que tem de ser mobilizados e investidos.

Estes recursos são os primeiros recursos estratégicos da empresa, a própria função social passa a

ser capital e adquire o lado de grande função estratégia.

Como se pode apreciar a direcção de recursos humanos, tem passado a gerir função

relativas ao recrutamento e selecção de empregados, a administração da sua redistribuição e as

relações com os mesmos em termos de atenção, disciplina e negociação de condições de

trabalho, a liderar a melhoria da eficiência organizacional em termos de desenvolvimentos dos

seus empregados e de uma cultura capaz de suportar o cumprimento dos objectivos da empresa,

desde a sua posição de vantagem competitiva.

1.2- As Mudanças e transformações na função de recursos humanos

As três eras ao longo do século XX: industrialização clássica e neoclássica e a era da

informação. Trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das

organizações. Ao longo das três eras, a área de administração de recursos humanos passou

por três etapas distintas: relações industriais, recursos humanos e gestão de pessoas. Cada

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abordagem está ajustada aos padrões de sua época, à mentalidade predominante e as

necessidades das organizações. Nesta transformação temos as seguintes eras:

-Era da industrialização clássica

-Era da industrialização neoclássica

-Era da informação

1.2.1-Era da industrialização clássica

Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de pessoal e,

posteriormente, os departamentos de relações industriais. Os departamentos de pessoal eram

órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego: admissão

através de contrato individual, anotação em carteira de trabalho, contagem das horas

trabalhadas para efeito de pagamento, aplicação de advertência e medidas disciplinares pelo

não cumprimento do contrato, contagem de férias, etc.

Mais adiante, os departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel

acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos e a

coordenação interna com os demais departamentos para enfrentar problemas sindicais de

conteúdo reivindicatório.

Os departamentos de relações industriais se restringem a actividades operacionais e

burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como proceder. As pessoas são

consideradas apêndice das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico e muscular,

predominando.

1.2.2- Era da industrialização neoclássica

Industrialização neoclássica, surgem os departamentos de recursos humanos que

substituem os antigos departamentos de relações industriais. Além das tarefas operacionais e

burocráticas, os chamados DRH desenvolvem funções operacionais e tácticas, como órgãos

prestadores de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, selecção, treinamento,

avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e

sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio dessas actividades.

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1.2.3- Era da informação

Na era da informação, surgem as equipas de gestão com pessoas, que substituem os

departamentos de recursos humanos e de gestão de pessoa. As tarefas operacionais e

burocráticas são transferidas para terceiros através da terciarização, enquanto as actividades

tácticas são delegadas aos gerentes de linha em toda a organização, os quais passam a ser os

gestores de pessoas. As equipes de RH proporcionam consultoria interna, para que a área

possa assumir actividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro e aos destino

da organização e sem membros.

As pessoas – de agentes passivos que são administrados – passam a constituir

agentes activos e inteligente que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais.

A virada é fenomenal. As pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organização

que tomam decisões a respeito de suas actividades, cumprem metas e alcançam resultados

previamente negociados e que servem o cliente no sentido de satisfazer suas necessidades e

expectativas.

Na Era da informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a

ser solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem

competitiva para as organizações bem sucedidas. Esta é era em que nos estamos.

Mas o que está a acontecer com a ARH? Ela está deixando de ser ARH para se

transformar em gestão de pessoas. De uma área fechada, hermética, monopolística e

centralizadora que a caracterizavam no passado, a moderna ARH está se tornando uma área

aberta, amigável, compartilhadora, transparente e descentralizadora.

1.3-Sistema de administração de recursos humanos

A administração constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da

melhor forma possível, através dos recursos disponíveis, a fim de atingir os objectivos. A

administração envolve a coordenação de recursos humanos e materiais para o alcance de

objectivos, nessa concepção estão configurados quatro (4) elementos básicos:

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1-Alcance de objectivos;

2-Por meio de pessoas;

3-Através de técnicas;

4-Em uma organização.

Basicamente, a tarefa da administração é integrar e coordenar recursos

organizacionais, muitas vezes cooperativos, outras vezes conflitos tais como pessoas,

materiais, dinheiro, tempo e espaço, etc. Em direcção a objectivos definidos de maneira

tão eficaz e eficiente quanto possível.

1.4-Os Recursos organizacionais e as especialidades da administração

Em toda organização ocorre o fenómeno da divisão de trabalho e de especialidade

que provoca a diferenciação. Graças a ela, cada conjunto de recursos similares é

administrado dentro de um esquema de divisão de trabalho e de especialização de

actividades, ao qual já demos o nome de diferenciação. A cada área de recursos

corresponde uma especialidade da administração.

Tabela n°1. Ver o anexo na alínea 1

Por essa razão, a administração requer varias especializações, cada um dos

recursos exige uma especialização. Em geral, a situação dessas especialidades em uma

organização pode ser teoricamente demonstrada da seguinte maneira dentro de um

esquema super simplificado, figura abaixo:

Figura 1. As especialidades da administração e os recursos envolvidos super

simplificado. Ver o anexo na alínea 2.

Para analisar e comparar as maneiras através das quais as organizações

administram os seus participantes, Likert (Norte Americano) adoptou um modelo

comparativo ao qual deu o nome de sistemas de administração.

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A acção administrativa pode assumir diferentes características, dependendo de

certas condições internas e externas da empresa. Isto significa que a acção administrativa

nunca é igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um infindável número de

variáveis. Para Likert, não existem politicas administrativas validas para todas as

situações e ocasiões possíveis.

Para simplificar a metodologia de Likert, utilizaremos apenas quatro variáveis

organizacionais, a saber:

a) Processo decisorial: define como são tomadas as decisões na empresa e quem as

toma. Se as decisões são centralizadas ou descentralizadas, concentradas no topo

da hierarquia ou dispersas pela periferia da organização.

b) Sistema de comunicações: define como as comunicações são transmitidas e

recebidas dentro da organização. Se o fluxo das informações é vertical e

descendente, se é vertical com dupla mão de direcção e se é também horizontal.

c) Relacionamento interpessoal: define como as pessoas se relacionam entre si na

organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. Se as

pessoas trabalham isoladas entre si ou em equipes de trabalho através de intensa

interacção humana.

d) Sistemas de recompensas e de punições: definem como a empresa motiva as

pessoas a se comportarem de certa maneira e se essa motivação é positiva e incentivadora

ou restritiva e inibidora.

1.5-Administraçao de recursos humanos como um processo

A ARH cria impactos nas pessoas e nas organizações. A maneira de lidar com

pessoas, buscá-las no mercado, de orientar e integrá-las, fazê-las trabalhar, recompensá-

las ou seja a qualidade de maneira como as pessoas são geridas na organização, ou é um

aspecto crucial na competitividade organizacional.

Temos cinco processos básicos na gestão de pessoal:

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1) – Provisão;

2) – Aplicação;

3) – Manutenção;

4) – Desenvolvimento;

5) – Monitoração.

Os cinco processos são intimamente inter-relacionados e interdependentes. A sua

interacção faz com que se houver qualquer alteração em um deles, provoca influências

sobre os demais, as quais realimentarão novas influências nos outros e assim

sucessivamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo. Dentro de uma

visão sistemática, os cinco processos podem ser abordados como subsistemas de um

sistema maior.

Os cinco subsistemas formam um processo global e dinâmico através do qual as

pessoas são captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas, mantidas na organização,

crescidas e monitorizadas pela organização.

O processo global nem sempre apresenta a continuidade devido à íntima interacção

entre os subsistemas, e pelo facto de esses subsistemas não estarem relacionados entre si

de uma única e especifica maneira. São variáveis e embora interdependentes entre si, o

facto de um deles variar ou crescer em certa direcção não significa que os outros também

vão variar ou crescer na mesma direcção ou ainda variar na mesma plenitude e na mesma

medida.

1.7-Políticas de recursos humanos

Em toda organização, em função da racionalidade organizacional, da filosofia e

cultura organizacional surgem as políticas. Essas políticas são guias para a acção ou então

são regras estabelecidas na organização para governar funções e assegurar que elas sejam

desempenhadas de acordo com os objectivos. Constituem também uma orientação

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administrativa para impedir que as pessoas desempenham funções indesejáveis pondo em

risco o sucesso de suas funções específicas.

As políticas servem para tomar providências às questões ou aos problemas que

podem ocorrer com uma certa frequência, evitando que os subordinados procurem

esclarecimentos ou soluções de cada caso aos seus supervisores desnecessariamente.

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a

organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles alcançar os

objectivos organizacionais, e por sua vez, permitindo condições para o alcance de

objectivos individuais.

Essas políticas variam de acordo a organização, porque cada organização

desenvolve políticas de recursos humanos mais adequadas à sua filosofia e suas

necessidades.

Rigorosamente uma política de recurso humano deve abranger o que a organização

pretende acerca dos seguintes aspectos:

1. Políticas de suprimento de recursos humanos;

2. Políticas de aplicação de recursos humanos;

3. Políticas de manutenção de recursos humanos;

4. Políticas de desenvolvimento de recursos humanos;

5. Políticas de monitoração de recursos humanos.

1.7-Objectivos da administração de recursos humanos

A administração de recursos humanos busca conquistar e manter pessoas na

organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável.

Os objectivos da administração de recursos humanos nascem dos objectivos da

organização inteira. Toda a organização tem como um dos principais objectivos a criação

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e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo, etc.) ou de

algum serviço como uma actividade especializada.

A administração de recursos humanos tem como os seguintes objectivos principais:

1- Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.

2- Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento

e satisfação plena das pessoas e alcance dos objectivos individuais.

3- Criar, manter e desenvolver um grupo de pessoas com habilidades, motivação e

satisfação para alcançar os objectivos da organização.

A administração de recursos humanos preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e

eficácia.

1.8- Subsistema de provisão de recursos humanos

Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a

organização. São os processos responsáveis pelos insumos pessoais e envolvem todas as

actividades relacionadas com pesquisa de mercado de recrutamento e selecção de pessoal

bem como a sua interacção as tarefas organizacional. Os processos de aprovisionamento

representam a porta de entrada das pessoas no sistema da organização. Trata-se de

abastecer a organização dos seres humanos capazes, necessários ao funcionamento desta.

1.8.1- Mercado de trabalho

O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas ofertas de

trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinada época e lugar. É

basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego. O mercado

pode ser dirigido por sectores de actividades ou por categorias (como empresa de

plásticos, bancos, financeiras, etc.), ou por tamanhos (grandes, médias e pequenas

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organizações), ou ainda por regiões (Angola, São Paulo, etc.). Cada um deles tem as suas

próprias características.

O mercado de trabalho, trabalha em termos de ofertas e procura, ou então

disponibilidade de empregos e demanda de empregos. Temos duas situações:

1) - Uma situação de oferta de emprego (vagas oferecidas)

2) - Uma situação de demanda de emprego (vagas procuradas.)

A posição central denota uma situação de equilíbrio entre as duas forças do

mercado.

A situação de oferta de empregos transporta as seguintes influências para

candidatos:

- Excesso de vagas e oportunidade de empregos no mercado de trabalho;

- Os candidatos optam e seleccionam as organizações que lhes ofereçam as melhores

oportunidades, cargos, salários e benefícios sociais;

- As pessoas se predispõe a sair das suas organizações para tentar oportunidades melhores

no mercado de trabalho, aumentando a rotatividade de pessoal;

- Simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situação e passam a fazer

reivindicações de aumentos salariais e melhores benefícios sociais, tornam-se mais

indisciplinadas, faltam e se atrasam mais, aumentando o absentismo.

1.8.2- Mercado de recursos humanos

O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao

trabalho em determinada época. É basicamente definido o lugar e é determinado pela

parcela da população que tem condições de trabalhar e ou está trabalhando, isto é, pelo

conjunto de pessoas empregadas (mercado de RH) ou desempregadas (mercado de RH) e

aptas ao trabalho.

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MERCADO DE

R/H

Assim, o mercado de RH é constituído de candidatos reais e potenciais em

relação a determinadas oportunidades de emprego: são candidatos reais quando estão

procurando alguma oportunidade, independentemente de estarem ou não empregados e

são candidatos potenciais quando embora estejam procurando oportunidades de emprego

têm condições de preenchê-las satisfatoriamente. Por ser vasto e complexo o mercado de

RH pode ser segmentado por grau de especialização ou por regiões.

1.9- Relação entre o mercado de RH e o mercado de trabalho

Em resumo, mercado de RH funciona como um espelho do mercado de trabalho:

enquanto um está em oferta, o outro está em procura e vice-versa. Por esta razão,

deixamos de detalhar as características do mercado de recursos humanos em oferta e em

procura.

A oferta de um mercado corresponde a procura no outro, e vice-versa. Em outras

palavras, ambos são sistemas em relação constante: a saída (output) de um é a entrada

(input) do outro, e vice-versa. Há um contínuo intercâmbio entre o mercado de recursos

humanos e o mercado de trabalho. Os dois interagem reciprocamente e estão sob contínua

e mútua influência como indicamos na figura abaixo. Ver o anexo na alínea 3.

Até certo ponto, o mercado de recursos humanos está parcial ou totalmente contido

no mercado de trabalho. Ver o anexo na alínea 4.

1.10-Rotatividade de pessoal

Descendo de uma macroabordagem (em nível ambiental de mercado) para

microabordagem (em nível organizacional), torna-se importante ressaltar outros aspectos

da interacção organizaçao-ambiente.

A expressão rotatividade de recursos humanos é usada para definir a flutuação de

pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de

MERCADO

DE TRBALHO

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pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que

ingressam e que saem da organização.

O cálculo de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de

pessoal em relação aos recursos humanos existentes na organização, dentro de certo

período de tempo, e em termos percentuais.

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que

levaram as pessoas a deixarem a organização, consideram-se desligamentos provocados

pela organização. Neste caso, o índice de rotatividade de pessoal cobre apenas as

retiradas provocadas exclusivamente pela iniciativa dos empregados, permitindo que se

possam analisar as saídas decorrentes puramente da atitude e do comportamento do

pessoal, isolando-se as saídas causadas pela acção proposital da organização.

1.11- Causas da rotatividade de pessoal

Como todos os sistemas, a organização tem um ou vários objectivos a alcançar. O

sistema é eficaz a medida que alcança esses objectivos com um mínimo de recursos,

esforços e tempo. Um dos principais problemas na administração de um sistema é

exactamente medir e avaliar seu funcionamento através de seus resultados e de adequada

utilização de seus recursos.

A rotatividade de pessoal não é uma causa mas sim um efeito, a consequência de

certos fenómenos localizados interna ou no exterior da organização que condicionam a

atitude e o comportamento do pessoal.

Entre os fenómenos externos podemos citar os seguintes: situação da oferta e

procura de recursos humanos no mercado, conjuntura económica, oportunidades de

empregos no mercado de trabalho, etc.

E entre os fenómenos internos podemos citar o seguinte: política salarial da

organização, política de benefícios da organização, oportunidades de crescimento

profissional, moral do pessoal da organização, política disciplinar da organização,

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critérios de avaliação de desempenho, políticas de recrutamento e selecção dos recursos

humanos, etc.

1.12- Entrevista de desligamento

A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlo e medição dos

resultados da política de RH desenvolvida pela organização. Costuma ser o principal

meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal.

Algumas organizações aplicam a entrevista de desligamento apenas a empregados

que solicitam, por iniciativa própria, sua, demissão. Outras aplicam - na indiferentemente

a todos os empregados demissionários – tanto àqueles que solicitam demissão, como

àqueles que são desligados por motivos próprios à organização. Nossa posição é

favorável a esta última forma de aplicação, para que se possa desenvolver uma estatística

completa sobre todas as causas dos desligamentos.

Em linhas gerais, a entrevista de desligamento procura verificar os seguintes

aspectos:

a)– Motivo do desligamento (por iniciativa da empresa ou do empregado;

b)- Opinião do empregado sobre a empresa;

c)- Opinião de empregado sobre seu chefe direito;

d)- Opinião do empregado sobre seu horário de trabalho;

e)- Opinião de empregado sobre as condições físicas ambientais dentro das quais

desenvolve seu trabalho;

f)- Opinião do empregado sobre seu salário;

g)- Opinião de empregado sobre o moral e atitude de seus colegas de trabalho;

h)- Opinião do empregado sobre as oportunidades que encontra no mercado de trabalho.

1.13-Determinação do custo da rotatividade de pessoal

Se o sistema é eficaz quanto ao alcance dos objectivos para os quais foi

construído é importante saber como foram utilizados os recursos disponíveis para

alcançá-los ou em outras palavras, a eficiência daqueles recursos. O sistema que poupa

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seus recursos, sem sacrificar os objectivos e resultados alcançados, tem maiores

possibilidades de continuidade e permanência.

A rotatividade de pessoal envolve alguns custos primários, secundários e terciários:

1) - Custos primários da rotatividade de pessoal

São os custos directamente relacionados com o desligamento de cada empregado e sua

substituição por outro, tais como custos de recrutamento e selecção, de registos e

documentação, de integração e de desligamento.

2) - Custos secundários da rotatividade de pessoal

Esses custos envolvem aspectos intangíveis e difíceis de avaliar numericamente e de

características predominantemente e qualificativas. Estão indirectamente ligados com o

desligamento e consequente substituição do empregado. Referem-se aos efeitos colaterais

e imediatos da rotatividade.

Os custos secundários da rotatividade de pessoal incluem:

Reflexos na produção, reflexos na atitude do pessoal, custos extra-laboral e extra-

operacional.

3) - Custos terciários da rotatividade de pessoal

Estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que se fazem sentir

no médio e longo prazos. Enquanto os custos primários são quantificáveis, os custos

secundários são qualificativos e os custos terciários são estimáveis, como custos extra-

investimento e de perdas nos negócios.

1.14-Absentismo

O absentismo também é denominado ausentismo: é uma expressão utilizada para

designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho. Em um sentido mais amplo

esta expressão significa, a soma dos períodos em que os empregados se encontram

ausentes do trabalho seja por falta, atraso ou devido a algum motivo interveniente. O

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absentismo refere-se a ausências em momentos em que os empregados deveriam estar

trabalhando normalmente.

As causas do absentismo são variadas, carecendo de estudos acerca da análise das

causas, valores reais, identificação de seus tipos, qualidade, grandeza e repercussão do

absentismo na produtividade.

Nem sempre as causas do absentismo estão no próprio empregado, mas na

organização, na supervisão deficiente, no empobrecimento das riquezas, na falta de

motivação e estimulo, nas condições desagradáveis de trabalho, na precária integração do

empregado à organização e nos impactos psicológicos de uma direcção deficiente.

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CAPITULO II – Recrutamento e selecção de pessoal

2.1-Recrutamento de pessoal

Pessoas e organizações convivem em um interminável processo dialéctico. As

pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo e interactivo processo de

atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e seleccionam as

organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas, as organizações

procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre

interesse de admiti-los ou não.

Do ponto de vista de organização, o processo de atracção e escolha não è simples,

como veremos no recrutamento e selecção.

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

organização. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos

suficiente para abastecer adequadamente o processo de selecção. Aliás, a função do

recrutamento é a de suprir a selecção de matéria-prima básica (candidatos) para seu

funcionamento.

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos

humanos da organização, consiste na pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de

fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias à consecução dos

seus objectivos. É uma actividade que tem por objectivo imediato atrair candidatos,

dentre os quais serão seleccionados os futuros participantes da organização.

O recrutamento requer um cuidadoso planeamento, que constitui uma sequência de

três fases:

1- O que a organização precisa em termos de pessoas.

2- O que o mercado de RH pode oferecer.

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3- Quais as técnicas de recrutamento a aplicar.

O processo de recrutamento tem as seguintes etapas:

1- Pesquisa interna das necessidades.

2- Pesquisa externa do mercado.

3- Definição das técnicas de recrutamento a utilizar.

O planeamento de recrutamento tem, como a finalidade de estruturar o sistema de

trabalho a ser desenvolvido.

Pesquisa interna das necessidades

É uma verificação das necessidades da organização em relação às suas carências de

recursos humanos no curto, médio e no longo prazo. O que a organização precisa de

imediato e quais são os seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que

certamente significará novos aportes de recursos humanos.

Esse levantamento interno não é ocasional mas contínuo e constante e deve envolver

todas as áreas e níveis da organização, para retratar suas necessidades de pessoal, o perfil

e características que esses novos participantes deverão possuir e oferecer. Em muitas

organizações, essa pesquisa interna é substituída por um trabalho mais amplo

denominado planeamento de pessoal.

Planeamento de pessoal

O planeamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos humanos

necessários para atingir os objectivos organizacionais, em determinado período de tempo.

23

Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a

realização da acção organizacional futura.

O planeamento de pessoal nem sempre é da responsabilidade do órgão de pessoal da

organização. O problema de antecipar a quantidade e qualidade das pessoas necessárias à

organização é extremamente importante.

Alguns modelos de planeamento

1) - Modelo baseado em segmentos de cargos

Este modelo também focaliza o nível operacional da organização. É uma técnica de

planeamento de pessoal utilizada por empresas de grande porte. O planeamento de

pessoal da Standard Oil, por exemplo, consiste em:

a) - Escolha de um factor estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano

de expansão) para cada área da empresa. Trata-se de escolher um factor organizacional

cujas variações afectam as necessidades de pessoal.

b) - Estabelecer níveis históricos (passado e futuro) para cada factor estratégico.

c) - Determinar os níveis históricos da mão – de – obra para cada área funcional.

d) - Projectar os níveis futuros de mão – de – obra para cada área funcional,

correlacionando-os com a projecção dos níveis (históricos e futuros) do factor estratégico

correspondente.

Outras empresas como a IBM – preferem calcular suas necessidades totais de

pessoal com base em projecções relacionadas apenas com certos segmentos (ou famílias)

de cargos de sua força de trabalho que mais apresentem variações.

2) - Modelo baseado no fluxo de pessoal

É um modelo que caracteriza o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da

organização. A verificação histórica e o acompanhamento desse fluxo de entradas, de

saídas, promoções e transferências permitem uma predição a curto prazo das

24

necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um modelo vegetativo e

conservador, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão.

Este modelo é capaz de predizer as consequências de contingências, como a política

de promoções da organização, aumento da rotatividade, ou dificuldades de recrutamento

etc. Também é muito útil na análise do sistema de carreiras, quando a organização adopta

políticas consistente nesse sentido.

3) - Modelo de planeamento integrado

È o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de insumos, o planeamento de

pessoal leva em conta quatro factores ou variáveis intervenientes, a saber:

a) - Volume de produção planeado;

b) - Mudanças tecnológicas que alterem a produtividade do pessoal;

c) - Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;

d) - Planeamento de carreiras dentro da organização.

Do ponto de vista do fluxo interno, o planeamento de pessoal considera a mutável

composição da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e saídas de

pessoal, bem como sua movimentação na organização. O modelo integrado é um modelo

sistemático de pessoal.

Pesquisa externa do mercado

É uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segmentá-lo e diferenciá-lo para

facilitar sua análise e consequente abordagem. Assim, dois aspectos importantes sobre

essa pesquisa externa: a segmentação do mercado de RH e a localização das fontes de

recrutamento.

25

Por segmentação de mercado queremos nos referir à decomposição do mercado em

diferentes segmentos ou em classes de candidatos, como segmentação é feita de acordo

com os interesses específicos da organização.

Cada segmento de mercado tem características próprias, atende a diferentes apelos, tem

diferentes expectativas e aspirações, utiliza diferentes meios de comunicação e, portanto,

pode ser abordado de maneiras diferentes. Se a técnica de recrutamento a ser utilizada for

anúncios em jornais, certamente o jornal escolhido para recrutar executivos será diferente

do jornal escolhido para recrutar operários braçais.

2.1.1- Como abordar o mercado de RH

O recrutamento nem sempre pode envolver o mercado de RH em sua totalidade,

dando tiros de bacamarte ou de chumbo miúdo todos lados. Isto nem sempre funciona,

custa caro e atinge inevitavelmente alvos imprevistos, quando deixa de acertar o alvo

pretendido.

O problema de recrutamento é diagnosticar e localizar onde estão as fontes supridoras

de RH que lhe interessam no mercado, para nelas concentrar seus esforços de

comunicação e atracção. Essas fontes supridoras de RH são as chamadas fontes de

recrutamento, que passam a representar os alvos específicos sobre os quais deverão

incidir as técnicas de recrutamento.

Trata-se de um problema de localização: Onde buscar os candidatos pretendidos.

Daí, a identificação e localização das fontes de recrutamento que serão os mananciais de

candidatos capazes de atender os requisitos e exigências da organização.

O adequado mapeamento das fontes de recrutamento permite a organização:

- Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando a proporção de

candidatos ou candidatos atraídos para a selecção, bem como a proporção de candidatos

ou empregados admitidos.

- Reduzir o tempo do processo de recrutamento tornando-o mais eficiente e eficácia.

26

- Reduzir os custos operacionais de recrutamento através da economia na aplicação de

suas técnicas na busca de talentos.

Feito a pesquisa interna e a pesquisa externa, o passo seguinte é escolher as

técnicas de recrutamento mais indicadas para cada caso. Veremos este aspecto adiante.

2.1.2 - O processo de recrutamento

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Em muitas

organizações, o início do processo de recrutamento depende de decisão da linha. Em

outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efectuar qualquer

actividade de recrutamento sem a tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga

a ser preenchida.

Como o recrutamento é uma função de staff, suas providências dependem de uma

decisão da linha, que oficializada através de uma espécie de ordem de serviço,

geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal e que pode ser

observado na figura abaixo. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e

assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou

secção.

Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofistificação existente

na área de recursos humanos:

- Quanto maior a sofistificação menores são os detalhes que o responsável pelo órgão

emitente deverá preencher no documento.

Fontes de recrutamento no mercado de RH. Ver o anexo na alínea 5.

2.1.3- Meios de recrutamento

27

Verificamos que as fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos

exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Em outras palavras, o mercado de

recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos especificadas que devem ser

diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las, através de uma

multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender às suas

necessidades.

Verificamos também que o mercado de RH é constituído de um conjunto de

candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa)

ou disponíveis (desempregados). Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto

reais (que está procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego). Ocorre que os

candidatos aplicados sejam reais ou potenciais – estão trabalhando em alguma empresa,

inclusive na nossa. Daí os dois meios de recrutamento:

- O recrutamento interno;

- O recrutamento externo.

O recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis

ou aplicados em outra empresa, e sua consequência é uma entrada de recursos humanos.

E o recrutamento é interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados

unicamente na própria empresa e sua consequência é o processamento interno de recursos

humanos.

Recrutamento e as situações de candidatos (Ver o anexo na alínea 6)

2.1.3.1- Recrutamento interno

O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura

preenchê-la através do remanescente de seus empregados que podem ser providos

(movimentação vertical), ou transferidos (movimentação horizontal), ou ainda

transferidos com promoção (movimentação diagonal). O recrutamento pode envolver o

seguinte:

28

- Transferência de pessoal;

- Promoções de pessoal;

- Transferência com promoções de pessoal;

- Programa de desenvolvimento de pessoal;

- Plano de encarreiramento (carreiras) pessoal.

O recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração do

órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa e envolve vários sistemas e

bancos de dados. Muitas organizações utilizam bancos de talentos como pessoas

capacitadas para o recrutamento interno.

Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações relacionados

com os outros subsistemas, como por exemplo:

a) - Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de selecção que submete quando

do seu ingresso na organização;

b) - Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;

c) - Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou

candidato interno;

d) - Analise e descrição do cargo actual do candidato interno e cargo que se está

considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que

se farão necessários;

e) - Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planeamento das

movimentações de pessoal para se verificar a trajectória mais adequada do ocupante do

cargo considerado;

f) - Considerações de promoção do candidato interno (está de ser promovido) e de

substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para o seu lugar).

Para que o recrutamento interno possa funcionar bem, exige intensa coordenação do

órgão de RH com os demais órgãos da empresa.

29

2.1.3.1.1- Vantagens de recrutamento interno

O recrutamento interno é um processamento ou movimentação interna de recursos

humanos. O recrutamento interno tem como principais vantagens:

- É mais económico: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas

de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão, custos de

integração do novo empregado, etc.

- È mais rápido: evita as demoras frequentes de recrutamento externo, a expectativa dia

em que anúncio será publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que

os candidato escolhido tenha de trabalhar durante o período de aviso prévio em seu actual

emprego, a demora natural do próprio processo de admissão, etc.

- É uma fonte poderosa de movimentação para os empregados, desde que estes

vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização, graças as

oportunidades oferecidas para uma futura promoção.

Quando a empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno,

ela estimula junto a seu pessoal a atitude de constante auto – aperfeiçoamento e auto –

avaliação, no sentido de aproveitar as oportunidades ou mesmo de criá-las.

- Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que muitas vezes,

tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.

- Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as

oportunidades são oferecidas aos que demonstrem condições de merecê-las.

2.1.3.1.2- Desvantagens do recrutamento interno

O recrutamento interno tem as seguintes desvantagens:

30

- Exige que os nossos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser

promovidos a alguns níveis acima do cargo em que estão a sendo admitidos e motivação

suficiente para chegar lá. Se a organização não oferecer oportunidade de crescimento no

momento adequado, correrá o risco de frustrar os empregados em suas ambições,

trazendo consequências como apatia, desinteresse ou o desligamento da organização,

afim de aproveitar oportunidades fora dela.

- Pode gerar conflito de interesses, pois ao oferecer oportunidades de crescimento, cria

uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições, ou não realizam

aquelas oportunidades. Quando se trata de chefes não conseguiram qualquer ascensão

dentro da organização ou que não têm potencial de desenvolvimento, estes passam a

preencher cargos subalternos com pessoal de potencial limitado, para evitar futura

concorrência para novas oportunidades, ou passam a “ sufocar “ o desempenho e

aspirações dos subordinados que no futuro poderão ultrapassá-los.

- Quando administrado incorrectamente pode levar à situação que Laurence Peter

denomina de “ princípio de Peter “ ao promover incessantemente seus empregados a

empresa os eleva até a posição onde demonstram o máximo de sua incompetência. Na

medida em que o empregado demonstra competência em um cargo, a organização o

promove sucessivamente até o cargo em que ele estaciona por se mostrar incompetente.

- Quando efectuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limitação às

políticas e directrizes da organização. Convivendo apenas com os problemas e situações

de sua organização eles se adaptam e perdem a criatividade e atitude de inovação. As

pessoas passam a raciocinar exclusivamente dentro dos padrões da cultura

organizacional.

- Não pode ser feito em termos globais dentro da organização. A ideia de que quando o

presidente se afasta da organização pode admitir um aprendiz de escritório e promover

todo mundo já foi enterrada há muito tempo. Isso provoca uma descapitalização do

capital humano: a organização perde um presidente e ganha um aprendiz de escritório

novato e inexperiente. Para não prejudicar o património humano, o recrutamento interno

deve ser efectuado na medida em que os candidatos internos tenham condições de

igualar-se aos candidatos externos.

31

2.1.3.2- Recrutamento externo

Recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga,

a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos

externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre

candidatos reais ou potenciais disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode

envolver uma ou mais das seguintes técnicas:

- Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros

recrutamentos;

- Apresentação dos candidatos por parte dos funcionários da empresa;

- Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;

- Contactos com sindicatos e associações de classe;

- Contactos com universidades, escolas, agremiações, etc;

- Conferências e palestras em universidades e escolas;

- Agencias de recrutamento;

- Recrutamento on line através da Internet.

As técnicas de recrutamento acima citadas são os métodos através dos quais a

organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de RH

mais adequadas. São denominados de veículos de recrutamento, pois são

fundamentalmente meios de comunicação.

Neste tipo de recrutamento há duas abordagens das fontes de recrutamento:

- Abordagem directa;

- Abordagem indirecta.

Falando das técnicas de recrutamento externos, as principais são as seguintes:

-Consulta aos arquivos de candidatos. Os candidatos que se apresentam espontaneamente

ou que não foram escolhidos em recrutamentos anteriores devem ter um curriculum vitae

32

ou proposta de emprego arquivados no órgão de recrutamento. O sistema de

arquivamento pode ser feito por cargo ou por área de actividade, dependendo da tipologia

de cargos existentes. Independentemente do sistema adoptado, é interessante catalogar os

candidatos por ordem alfabética, considerando-se o sexo, a faixa da idade e outras

qualificações importantes. O fundamental é que a empresa esteja sempre de portas

abertas para receber candidatos que se apresentam espontaneamente, a qualquer tempo,

mesmo que não tenha cargos no momento. O recrutamento deve ser uma actividade

contínua e ininterrupta que visa garantir sempre um estoque de candidatos para qualquer

eventualidade futura. Além do mais, a organização deve estimular a vinda de espontânea

dos candidatos, recebê-los e se possível manter contactos eventuais com os mesmos, a

fim de não perder a atractividade e o interesse. Deve-se levar em conta que esse é o

sistema de recrutamento de menor custo e que quando funciona requer um prazo de

tempo exíguo.

- Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa. Também é um

sistema de recrutamento de baixo, alto rendimento e baixo índice de tempo. A

organização que estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem candidatos

está utilizando um veículo dos mais eficientes e de amplo espectro de cobertura, porque o

veículo vai ao candidato através do funcionário. Este, ao recomendar amigos ou

reconhecidos, sente-se prestigiado junto à organização e ao apresentado. Dependendo da

forma como o processo é desenvolvido, torna-se naturalmente co-responsável junto à

empresa por sua admissão. A apresentação de candidatos pelos funcionários reforça a

organização informal e lhe dá condições de colaborar com a organização formal.

2.1.3.2.1- Vantagens do recrutamento externo

O recrutamento externo oferece as seguintes vantagens:

- Traz “ sangue novo “ e experiências novas para a organização. A entrada de recursos

humanos ocasiona uma importação de novas ideias, de diferentes abordagens dos

problemas internos da organização e quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os

33

assuntos são conduzidos dentro da empresa. A organização com o recrutamento externo

consegue manter-se actualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre noutras

empresas.

- Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a

política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou menor daquele que já existe na

empresa.

- Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal feitos por

outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa deixa de

fazer esses investimentos, mas que sim ela usufrua de imediato o retorno dos

investimentos efectuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem

recrutar externamente, pagando salários mais elevados, para evitar despesas adicionais de

treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho de curto prazo.

2.1.3.2.2-Desvantagens do recrutamento externo

Como vimos anteriormente o recrutamento interno com algumas desvantagens, o

recrutamento externo também não deixa de ter as suas desvantagens:

- É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. O período despendido com

escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de

recrutamento, atracção e apresentação dos candidatos, recepção e triagem inicial,

encaminhamento à selecção, aos exames médicos, a documentação, liberação do

candidato do outro emprego e admissão não é pequeno. Quanto mais elevado o nível de

cargo maior a extensão desse período e tanto mais antecipação deverá ser adoptada pela

para prever e liberar de empregados, a fim que o recrutamento não seja pressionado pelos

factores tempo e urgência na obtenção de candidato;

-É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios em jornais, honorários

de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais

de equipe de recrutamento, material de escritório, formulários, etc;

34

- É menos seguro do que o recrutamento interno. Porque os candidatos do recrutamento

externo são desconhecidos, provém de origens e trajectórias profissionais que a empresa

não tem condições de verificar e confirmar com exactidão. Apesar das técnicas de

selecções e do prognóstico apresentado, as empresas admitem pessoas por meio de um

contracto com um período experimental e probatório para se garantir da relativa

insegurança do processo;

- Quando monopoliza as vagas e oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o

pessoal que passa visualizar barreiras fora do seu controle para o seu crescimento

profissional. Os empregados podem perceber o monopólio do recrutamento externo como

uma política de deslealdade da empresa com seu pessoal;

- Geralmente, afecta a política salarial da empresa e influência as faixas salariais internas,

principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de

desequilíbrio.

2.1.3.3- Recrutamento misto

Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou recrutamento

externo, ambos se efectuam ao mesmo tempo. Ao fazer um recrutamento interno o

indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição actual. Se

é substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser

preenchida.

Quando se faz um recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre

uma posição a ser preenchida pelo recrutamento externo, a menos que seja cancelada. Por

outro lado, sempre que se faz recrutamento externo, algum desafio, oportunidade ou

horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e

oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.

Devido às vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, ERER uma

solução ecléctica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou

seja aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.

35

O recrutamento misto pode ser adoptado em três alternativas de sistema:

1) - Inicialmente o recrutamento externo e de seguida o recrutamento interno, caso

aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada

de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa precisa de pessoal

já qualificada no curto prazo e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrado

candidatos externos à altura, lança mão do seu próprio pessoal, não considerando de

início os critérios acerca das qualificações necessárias;

2) - Inicialmente o recrutamento interno e de seguida o recrutamento externo, caso não

apresentem resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa

das oportunidades existentes. Não havendo candidatos internos à altura, parte para

recrutamento externo;

3) - Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em

que a empresa está mais preocupada com preenchimento de vaga existente, seja por meio

de input ou mediante transformação de recursos humanos. Uma boa política de pessoal dá

preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições

entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está a descapitalizando seus

recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição

profissional.

2.2- Selecção de pessoal

A selecção de pessoas faz parte do processo de provisão de pessoal, vindo logo

depois do recrutamento. O recrutamento e selecção de recursos humanos devem ser

tomados como duas fases do mesmo processo: a introdução de recursos na organização.

Se o recrutamento é uma actividade de divulgação, de chamada de atenção, de

incremento da entrada, portanto uma actividade positiva e convidativa; a selecção é uma

actividade obstativa, de escolha, opção e decisão, de filtragem da entrada, de

classificação e portanto restritiva.

36

Enquanto a tarefa de recrutamento é a de trair com selectividade, através de varias

técnicas de comunicação, os candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a

ser preenchido, a tarefa básica de selecção é a de escolher, entre os candidatos recrutados,

aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo

bem.

Assim, o objectivo básico do recrutamento é abastecer o processo selectivo de

sua matéria-prima básica: os candidatos. O objectivo básico da selecção é o de escolher e

classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.

Há um ditado popular que diz que a selecção constitui a escolha de homem certo

para lugar certo. A selecção busca entre candidatos recrutados aqueles mais adequados

aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o

desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Assim, a selecção visa

solucionar dois problemas básicos:

1) - Adequação do homem ao cargo;

2) - Eficiência e eficácia do homem no cargo.

Se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais

para aprender e trabalhar, certamente a selecção de pessoal poderia ser dispensada.

Contudo, a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais tanto no plano

físico (estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência à

fadiga, etc.) como no plano psicológico (temperamento, carácter, inteligência, aptidões,

habilidades mentais, etc.). Levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a

perceberem situações de maneira diferente e a terem desempenhos diferentes (com maior

ou menor sucesso) nas organizações.

As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na

maneira de realizá-la após a aprendizagem. A estimação apriorística dessas duas variáveis

tempo de aprendizagem e nível de execução – é tarefa da selecção de pessoal.

O processo selectivo deve oferecer não somente um diagnóstico, mas

principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Não apenas uma ideia

37

actual, mas também uma projecção de como a aprendizagem e a execução se situarão no

futuro.

2.2.1- As bases do processo selectivo

O ponto de partida do processo selectivo fundamenta-se em dados e informações da

análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de selecção baseiam-se

nas próprias exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é

proporcionar maior objectividade e precisão à selecção das pessoas para aquele cargo.

Se de um lado temos análise e as especificações do cargo a ser preenchido,

informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, temos de outro lado

os candidatos profundamente diferentes, disputando o mesmo emprego. Nestes termos, a

selecção passa a ser configurada como um processo de comparação e de decisão.

2.2.2-Selecção como um processo de comparação

A selecção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, dos

cargos a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado,

do perfil das características dos candidatos que se apresentam. A primeira variável é

fornecida pela descrição e análise do cargo enquanto a segunda é obtida por meio de

aplicação das técnicas de selecção. Seja a primeira variável denominada de x e a segunda

variável de y (Teoria x e y), conforme a figura a baixo. Ver o anexo na alínea 7.

Teoria x e y

Quando x é maior do que y, dizemos que o candidato não atinge as condições

ideias para ocupar determinado cargo, e portanto é rejeitado para aquele cargo. Quando x

38

e y são iguais, dizemos que candidato reúne as condições ideias para tanto, e portanto é

aprovado. Quando a variável y for maior do que x, o candidato reúne mais do que as

condições exigidas pelo cargo.

Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de igualdade

entre as variáveis, mas sobretudo de uma faixa de aceitação, admitindo certa flexibilidade

a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. Isto equivale aos limites de tolerância

admitidos no processo de controle de qualidade.

Essa comparação exige que a descrição e análise do cargo seja transformação em

uma ficha profissiogràfica ou ficha de especificações, a partir da qual se possa estruturar

o processo selectivo com maior rigor.

2.2.3-Selecção como um processo de decisão

Uma vez feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as

oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições

aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o

cargo vago.

O órgão de selecção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos

candidatos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar serviços

especializados, aplicar técnicas de selecção e recomendar os candidatos que julgar mais

adequados ao cargo. A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de

responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a selecção é responsabilidade de linha (de

cada chefe) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especialização).

Como um processo de decisão, a selecção de pessoal comporta três modelos de

comportamento:

1) - Modelo de colocação;

2) - Modelo de selecção;

3) - Modelo de classificação.

39

2.2.3.1- Desenvolvimento dos modelos

1) - Modelo de colocação, quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo

há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Por

outras palavras, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.

2) - Modelo de selecção, quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a

preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se

pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é

dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um

poderá ocupá-lo.

3) - Modelo de classificação. É a abordagem mais ampla e situacional, em que

existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada

candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher.

Ocorrem duas alternativas para candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo.

Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se

pretende preencher, até se esgotarem os vacantes, advindo daí a denominação de

classificação. Para cada a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam,

sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado.

O modelo de classificação se fundamenta no conceito ampliado de candidatos, ou

seja, a organização não o considera como voltado apenas para determinado e único cargo,

mas como um candidato da organização que será posicionado no cargo mais adequados

às suas características pessoais. Assim, dois requisitos se colocam na base de todo

programa de classificação:

1) - Técnicas de selecção capazes de proporcionar informações relacionadas com os

vários tratamentos e permitir comparações dos vários candidatos em relação aos vários

cargos;

2) - Modelos de selecção que permitam o ganho máximo nas decisões sobre candidatos

ou simplesmente padrões quantitativos de resultados.

40

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de selecção no

que tange ao aproveitamento de candidatos, à eficiência dos processos (por envolver

totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos) e à redução dos custos envolvidos

(por evitar duplicidade de despesas com o processo).

2.2.4- Qual é o ponto de partida para a selecção de pessoas?

Como a selecção de recursos humanos é um sistema de comparação e de colheita,

ela deve apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar alguma validade. O padrão

ou critério é extraído com base nas características do cargo a ser preenchido. Assim, o

ponto de partida é a obtenção de informações sobre o cargo.

2.2.5- Escolha de técnicas de selecção

Com as informações recolhidas a respeito do cargo a ser preenchido, o passo a

seguir é a escolha das técnicas de selecção adequadas para escolher os candidatos

adequados. As técnicas de selecção podem ser classificadas em cinco grupos:

1) - Treinamento dos entrevistadores;

2) - Construção do processo de entrevista;

3) - Processamento da entrevista;

4) - Encerramento da entrevista;

5) - Avaliação do candidato.

2.2.5.1-Treinamento dos entrevistados

41

O entrevistador assume um papel de vital na entrevista. Muitas organizações estão

investindo no treinamento dos gerentes e suas equipes nas habilidades de entrevistar

candidatos. O primeiro passo tem sido a renovação de barreiras pessoais e de

preconceitos para permitir autocorrelação e, com isto, transformar a entrevista em um

instrumento objectivo, todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos:

a) - Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;

b) - Evitar perguntas do tipo “armadilha”;

c) - Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;

d) - Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas;

e) - Evitar emitir opiniões pessoais;

f) - Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego;

g) - Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito de halo ou de

generalização) como apenas bom, regular ou péssimo;

h) - Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-

se mais atentamente ao candidato e não às anotações.

2.2.5.1.1- Descentralização do processo de selectivo

As empresas bem sucedidas estão descentralizando totalmente as actividades de

selecção de pessoal. Nelas, o órgão de recrutamento e selecção actua como consultor e

orientador, para os gerentes e suas respectivas equipes entrevistem os candidatos e

tomem suas decisões a respeito deles.

O treinamento dos entrevistadores é levado a sério para que as decisões sobre os

novos participantes tenham base sólida. Se os gerentes e equipes têm responsabilidade

solidária pelo alcance de metas e resultados é necessário que essa responsabilidade se

42

estenda à escolha dos novos integrantes da equipe. Cada equipe entrevista e escolhe seus

futuros participantes. Nada melhor para consolidação do espírito de equipe.

2.2.5.2- Construção do processo de entrevista

Dependendo das habilidades do entrevistador pode-se dar-lhe menor ou maior

liberdade na condução da entrevista, isto é, estruturar e padronizar a entrevista, como

pode-se deixá-la inteiramente livre à sua vontade. Assim, as entrevistas podem ser

classificadas em função do formato das questões e das respostas requeridas em quatro

tipo, a saber:

2.2.5.2.1- Entrevista padronizada

Em geral, os entrevistadores novatos começam com entrevistas totalmente

padronizadas. Com a aquisição de alguma experiência no assunto, o esquema muda para

entrevistas padronizadas apenas quanto às perguntas ou questões a serem formuladas ou

para entrevistas directivas. As entrevistas não directivas geralmente ficam a cargo dos

gerentes, que na sequência do processo selectivo, são os entrevistadores finais.

2.2.5.2.2-Etapas de entrevistas de selecção

43

A entrevista de selecção merece cuidados especiais que podem promover seu

aperfeiçoamento. Seu desenrolar passa por etapas:

1. Preparação da entrevista

A entrevista não deve ser improvisada. A entrevista, seja com hora marcada ou

não, precisa ter algum tipo de preparação ou planeamento que permita determinar os

seguintes aspectos:

- Os objectivos específicos da entrevista: o que se pretende com ela;

- O tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os objectivos;

- Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato a entrevista;

- O maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar;

- O maior número possível de informações sobre o cargo a preencher e as características

pessoais essenciais exigidas pelo cargo.

Esta preparação é vital para que o entrevistador possa com precisão, verificar e

comparar a adequação dos requisitos necessários ao cargo e as características pessoais do

candidato. Com isso, o entrevistador pode funcionar como uma espécie de instrumento de

comparação entre o que o cargo exige e o que o candidato oferece.

2. Ambiente

44

A preparação do ambiente é um passo no processo de entrevistar, que merece um

realce especial para neutralizar possíveis ruídos ou interferências externas que possam

prejudicar a entrevista. O ambiente de que estamos falando deve ser encarado sob dois

prismas:

- Físico: o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos, sem

interrupções e de natureza particular. Uma pequena sala isolada e livre da presença de

outras pessoas que possam interferir em seu andamento.

- Psicológico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores,

sem pressões de tempo, sem coações ou imposições.

A espera é inevitável. Assim, um número suficiente de poltronas e de cadeiras

deve ser providenciado. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revistas e literatura,

principalmente jornais internos ou informações sobre a organização.

2.2.5.3- Processamento da entrevista

A entrevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo, na qual

se intercambia a informação desejada por ambos os participantes: o entrevistador e o

entrevistado. A entrevista envolve necessariamente duas pessoas que iniciam um

processo de relacionamento interpessoal, cujo nível de interacção deve ser bastante

elevado e sobretudo dinâmico.

O entrevistador provoca estímulos (perguntas) no candidato, a fim de estudar suas

respostas e reacções comportamentais (retroacção), que lhe permitam reelaborar novas

perguntas (estímulos), realimentando o processo, e assim por diante. Da mesma forma

que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as

informações que o candidato necessita para tomar suas decisões.

45

Uma parte considerável da entrevista consistirá em prestar ao candidato

informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com intuito de

transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse.

O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos: o material e o

formal, que são intimamente relacionados.

- Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de informações

que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, situação familiar,

condição socioeconómica, seus conhecimentos e interesses, aspirações pessoais, etc.

Todas essas informações constam do pedido de empregado ou do curriculum vitae

preenchido pelo candidato e que são classificadas e aprofundadas pela entrevista.

- Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, isto é, a maneira pela qual o

candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu

grau de agressividade, assertividade, suas motivações e ambições, etc. O que se pretende

nesse aspecto é ter um quadro das características pessoais do candidato,

independentemente de suas qualificações profissionais.

O entrevistador deve considerar ambos estes aspectos: o material e o formal, na

condução da entrevista para uma adequada avaliação dos resultados. O candidato provoca

uma impressão sobre como se comporta durante a entrevista, ao mesmo tempo em que

oferece as informações solicitadas sobre sua historia pessoal e carreira profissional.

2.2.5.3.1- Eficácia da entrevista

O cuidado com a produtividade da entrevista é vital, mas não deve ser imperativo.

Isto significa que a entrevista deve ser tão objectiva quanto possível para que com certo

tempo despendido se possa obter razoável panorama a respeito de cada candidato. Isto

não significa porém, que cada entrevista tenha obrigatoriamente de durar certa quantidade

limitada de tempo de cada candidato. A entrevista deve durar o tempo suficiente e este

varia de candidato para candidato.

46

2.2.5.4- Encerramento da entrevista

A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem

embaraços. Ela é uma conversação polida e controlada. Seu encerramento deve ser

elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da

entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação quanto à

acção futura, como será contactado para saber o resultado ou quais serão os

desdobramentos desse contacto.

2.2.5.5- Avaliação do candidato

Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente

empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes estão frescos em sua

memória. Se não fez anotações, deve então registrar os detalhes. Se utilizou alguma

avaliação, ela deve ser checada e completada.

No fim, certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato: se foi

rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação em relação aos demais

candidatos que disputam a mesma vaga. Ou se uma avaliação definitiva poderá ser feita

comparativamente após o término de todas as entrevistas com os demais candidatos.

2.2.6- Entrevista como um instrumento de comparação

47

De modo geral, a entrevista deve ser entendida como um instrumento de

comparação. O entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão (apresentando

resultados coerentes) e validade (medindo exactamente aquilo que se pretende verificar),

tal como um instrumento de medida confiàvel. Sua margem de erro (sua tolerância ou

variância, com as medidas) é muito maior, dada sua condição humana.

O entrevistador deve funcionar como o fiel da balança que compara

objectivamente as características oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos

pelo cargo a ser preenchido.

2.2.7-Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade

As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos para avaliar

objectivamente os conhecimentos e habilidades adquiridos através do estudo, da prática

ou do exercício. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos

exigidos pelo cargo (noções de contabilidade, de informática, de vendas, de tecnologias,

de produção, etc).

1. Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas;

2. Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos;

3. Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas.

Os principais itens de testes são:

a) - Testes de alternativas simples;

b) - Testes de preenchimento de lado (questões com espaços abertos por preencher);

c) - Testes de múltipla escolha (com 3,5 alternativas de respostas para cada pergunta para

reduzir a probabilidade de acerto de caso);

d) - Testes de ordenação ou conjugação pares (como vários países numerados um lado e

vários capitais colocadas acaso do outro lado);

48

e) - Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como itens em

forma de testes.

2.2.8- Testes psicológicos

O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar

seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades, conhecimentos, etc. Na verdade,

o teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja através de operações mentais

ou manuais, de escolha ou de lápis-papel. O teste é geralmente utilizado para servir de

base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação

profissional, de avaliação profissional, de diagnostico de personalidade, etc.

Os testes psicológicos constituem uma medida objectiva e estandartizada de

amostras do comportamento das pessoas. Sua função é de analisar essas amostras do

comportamento humano, examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as

com padrões baseados em pesquisas estatísticas.

Aptidão como base para a capacidade

Capacidade = aptidão + treinamento ou exercício ou prática

Os testes psicológicos baseiam-se nas diferenças Individuais das pessoas, que

podem ser físicas, intelectuais e de personalidade. Enquanto as provas de conhecimento

ou de capacidade medem a capacidade de realização actual de uma pessoa, os testes

psicológicos enfatizam as aptidões individuais. Há grande diferença entre aptidão e

capacidade.

A aptidão nasce com as pessoas, é inata e representa a predisposição ou

potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. A

aptidão por ser inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de utilizá-la

durante toda a sua vida. Sendo assim, a aptidão é uma habilidade em estado latente ou

49

potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio de exercício ou da

prática.

Capacidade é a habilidade actual da pessoa em determinada actividade ou

comportamento. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente por

meio do treinamento ou da prática. Assim, a capacidade está plenamente disponível e

pronta para ser utilizada pela pessoa em suas actividades. É a habilidade actual da pessoa.

Enquanto um a prova de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnostico

actual das habilidades da pessoa, o teste de aptidão oferece um diagnostico futuro de seu

potencial de desenvolvimento.

2.2.9-Testes de personalidade

Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traços de

personalidade, sejam eles determinados pelo carácter (traços adquiridos ou fenotipicos)

ou pelo temperamento (traços inatos ou genotipicos). Um traço de personalidade é uma

característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.

Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de

personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnostico.

2.2.10 -Técnicas de simulação

50

As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para

o tratamento em grupo e do método exclusivamente verbal ou de execução para acção

social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstruir em cima de um palco –

contexto dramático – no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento que se

pretende estudar e analisar o mais proximamente do real.

2.2.11- O processo de selecção

A selecção de pessoal funciona como um processo composto de várias etapas ou

fases sequenciais pelas quais passam os candidatos. Nas etapas iniciais estão as técnicas

mais simples e económicas, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final.

Como geralmente se aplica mais de uma técnica de selecção, as alternativas

disponíveis são muitas e variam de acordo com o perfil e complexidade do cargo a ser

preenchido.

Entre as principais alternativas de processos de selecção estão os seguintes:

- Selecção de estágio único de decisão: é o tipo de abordagem em que as decisões são

baseadas nos resultados de uma única técnica de selecção, que pode ser uma entrevista ou

uma prova de conhecimentos. É o tipo mais simples e imperfeito de selecção de pessoal.

- Selecção sequencial de dois estágios de decisão: trata-se de um processo utilizado

quando as informações colhidas no primeiro estágio são insuficientes para uma decisão

definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objectivo é melhorar a eficiência do

programa de selecção, por meio do plano sequencial que permite ao tomador de decisão

continuar testando o candidato por meio de outra técnica selectiva. Na selecção

sequencial de dois estágios, exige-se uma decisão terminal após o segundo estágio. Trata-

se ainda de um processo simples de selecção de pessoas e sujeito a erros e distorções em

seu processamento.

51

- Selecção sequencial de três estágios de decisão: é um processo de selecção que envolve

uma sequência de três decisões tomadas com base em três técnicas de selecção.

- Selecção sequencial de quatro ou mais estágios de decisão: envolve a utilização de

maior número de técnicas de selectivas. A estratégia de selecção sequencial é sempre

superior, em termos utilitários, à selecção de estágio único. As principais vantagens do

plano sequenciais residem na economia e no custo de obtenção das informações sobre o

candidato realizadas parceladamente segundo a necessidade de cada caso. Os métodos

sequenciais são recomendados quando as despesas com testes são elevadas, como é o

caso dos testes que exijam aplicações e avaliações individualizadas. Se não fossem estas

despesas com a obtenção de informações, seria preferível aplicar toda a bateria de testes a

todos os candidatos indistintamente, seja qual for sua extensão ou tamanho.

2.2.12- Avaliação e controle dos resultados

O processo selectivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em fazer

correctamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam

válidos e precisos, dotar a selecção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de

custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de escolher

candidatos, etc. A eficácia consiste em alcançar resultados e atingir objectivos: saber

trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor

com as novas aquisições de pessoal.

Mas a pergunta que geralmente paira é: como saber que estamos a trazendo

eficiência e eficácia ao processo de provisão de pessoal? Um dos problemas principais na

administração de um processo é medir e avaliar seu funcionamento por meio de

resultados, ou seja, de suas saídas. Essa retroacção (retroainformação) permite saber se

são necessárias intervenções para corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do

processo para melhorá-lo cada vez mais.

52

Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de

custos que permita uma análise adequada, a saber:

1) - Custos de pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de provisão de

pessoas, seus salários e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha (gerente

e suas equipes) aplicado nas entrevistas com candidatos.

2) - Custos de operação: que incluem telefonemas, telegramas, correspondência,

honorários de profissionais e de serviços envolvidos (agências de recrutamento,

consultorias, etc.), anúncios em jornais e revistas, despesas de viagem de recrutamento,

despesas com exames médicos de admissão, serviços de informação cadastral de

candidatos, etc.

3) - Custos adicionais: que incluem outros custos, como equipamentos, software,

mobiliário, instalações, etc.

Muito do que vimos na parte relacionada com os custos de rotatividade de pessoal pode

ser aplicado à avaliação e controle dos resultados de selecção.

Para medir a eficácia do processo de provisão é muito útil a utilização do quociente de

selecção, que pode ser calculado por meio da seguinte equação:

Q.S= N° Pessoas Admitidas/ N° de Candidatos * 100%

O quociente de selecção é o resultado da proporção entre o número de pessoas

admitidas e o número de candidatos submetidos às técnicas de selecção. À medida que o

quociente de selecção diminui, aumenta a sua eficiência e selectividade. Em geral, o

quociente de selecção sofre alterações provocadas pela situação de oferta e procura no

mercado de recursos humanos, como vimos anteriormente.

A selecção de pessoas também promove importante resultado para as pessoas:

53

1) - Aproveita ao máximo as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;

2) - Com isso, favorece o sucesso potencial ao cargo;

3) - Evita perdas futuras na relocação ou substituição de pessoas pelo provável insucesso

no cargo.

Para que haja melhoria contínua do processo de provisão, é necessário que ele não

seja estritamente condicionado por normas, directrizes, esquemas e rotinas de trabalho

que possam provocar sua rigidez e inflexibilidade. Como todo sistema, o processo de

provisão é vivo, adaptável e deve ser ágil e flexível. Além disso, para que seja

participativo, ele deve ser descentralizado, isto é, torna-se mister que os gerentes de linha

e suas respectivas equipes estejam envolvidos com o processo de recrutar e seleccionar as

pessoas.

54

CAPITULO III – Caso prático

Processo de recrutamento e selecção de pessoal no banco de comércio e indústria (BCI).

3.1- Caracterização da empresa

O banco de comércio e indústria é uma sociedade anónima de responsabilidade

limitada. E este teve o início da sua actividade no ano de 1991 com a inauguração da sua

sede sita na avenida da marginal edifício X ao 11 de Julho. Foi um dos primeiros bancos

comerciais angolano com o sistema online, inaugurado por Sua Excelência Presidente da

República de Angola Engenheiro José Eduardo dos Santos.

Este banco começou a exercer as suas actividades com 51 trabalhadores efectivos

sendo: 30 homens e 21 mulheres. E que tinha um director geral, seis áreas que

comportavam as seguintes direcções:

1) Direcção comercial – para grandes empresas;

2) Direcção comercial – para pequenas e médias empresas;

3) Direcção de operações;

4) Direcção de contabilidade;

5) Direcção financeira;

6) Direcção de meios, serviços e informática.

A eficácia na implementação das tarefas é um factor decisivo para a mudança

organizacional no BCI.

Assim, a liderança na implementação é um factor fundamental para que essa

eficácia seja uma realidade, quer seja a nível estratégico, táctico ou operacional. Para

55

isso, preferimos correr os riscos de uma mudança organizacional através de um plano

estratégico satisfatório, bem estruturado, do que através de um óptimo projecto mal

implementado.

A eficácia organizacional na implementação de tarefas está linearmente

dependente do processo de liderança desenvolvido, principalmente pelos níveis

estratégicos, tácticos e operacionais. A criação de vectores organizacionais de sucesso

para implementação de todas as tarefas poderá ser catalisador importante de integração

das várias direcções do BCI com a missão, visão, orientação estratégica definida pelo

BCI para a actuação nos próximos anos.

3.2-Estratégia do banco

Para o desenvolvimento estratégico do banco, será necessária a dotação do capital

já mencionado, afim de financiar-se novos projectos que o BCI tem em carteira e que

gostaria de ver desenvolvidos no quinquénio de 2006-2010 e que são:

- Reorganização e estruturação do banco que inclui os critérios internos;

- Projecto de desenvolvimento da actividade seguros-BCI;

- Projecto de desenvolvimento da actividade leasing, mobiliário e imobiliário;

- Desenvolvimento do projecto crédito imobiliária tendo como suporte a sua associada o

BCI – imobiliário;

- Projecto de desenvolvimento de novos produtos bancários que contribuam para a

melhoria do negocio até 25%.

56

3.3-Missão do banco

O banco de comércio indústria para obtenção dos bons resultados, tem como

seguinte missão:

- Alcançar altos níveis de solvência que garantam o cumprimento dos compromissos do

banco;

- Adicionar valores aos nossos clientes e comunidade, através da responsabilidade de um

conjunto de produtos e serviços úteis ao desenvolvimento das iniciativas empresarias e

pessoais;

- Proporcionar políticas para o aumento de clientes públicos e privados;

- Motivação e formação permanente dos colaboradores, através de programas de

formação e de intercâmbio continuados e integrados com instituições angolanas e

estrangeiras;

- Obtenção de posição de liderança, no mercado angolano através de criação de

desenvolvimento de vantagens competitivas e sustentadas;

- Garantir níveis de rentabilidade atractivos e sustentados aos accionistas, mediante uma

orientação constante para a obtenção de resultados e crescimento dos activos;

3.4- Objectivos

- Criação do Grupo BCI-holding; - uma empresa mãe em que as demais dependem mas

não na totalidade;

- Prestação de serviços financeiros ao mercado angolano;

- Atendimento e aconselhamento personalizado;

- Criação de BCI-Seguros;

- Globalização das actividades;

57

- Consolidação do BCI como banco de referência em Angola;

- Desenvolver uma cultura de valor acrescentado orientada para o cliente;

- Optimização da rede comercial;

- Aumento da eficiência operacional.

3.5-Etapas de recrutamento e selecção de pessoal

Recrutamento e selecção de pessoal no BCI são feitos respeitando as seguintes

etapas ou passos:

3.5.1- Recrutamento de pessoal

- Necessidade de recrutamento

-Decisão de recrutamento

-Constituição do grupo de trabalho

-Definição do perfil da função

-Decisão entre recrutamento interno e externo

-Identificação das fontes de recrutamento

-Activação do processo de recrutamento

-Preparação das ferramentas de selecção

3.5.2-Selecção de pessoal

-Análise de candidaturas

-Entrevistas iniciais

- testes

-Identificação dos candidatos finalistas

-Realização de exames médicos

-Entrevistas finais

58

-Admissão

-Integração

3.6-Procedimentos das etapas de recrutamento e selecção de pessoal

Necessidade de recrutamento

A primeira questão a se levantar tem a ver com a tomada de decisão sobre a

efectiva necessidade de recrutamento, que surgirá pela ocorrência de criação de um novo

cargo ou de necessidade de substituição de um colaborador. Porém, são muitas vezes

equacionadas outras possibilidades alternativas ao recrutamento e selecção de pessoal,

como: alteração dos fluxos de trabalho; reorganização funcional a montante ou saída do

cargo em causa; substituição de tarefas; recurso a trabalho temporário, suplementar,

turnos ou tempo parcial.

Definição do perfil da função

Tem sempre de estar correctamente definido, não só para clarificar o cargo

perante o candidato, mas também para optimizar o enquadramento funcional na empresa.

Muitas vezes, não se trata de definir, mas sim redefinir a função, aproveitando a

oportunidade levantada pelo processo de recrutamento e selecção de pessoal para rever a

sua adequação. Em todo o caso, a sua importância não pode ser menos prezada, visto que

«é a própria definição da função que permite definir a necessidade e os critérios de

59

recrutamento».

Análise das candidaturas

Através da análise curricular verifica-se a adequação do candidato ao perfil

exigido. É vital que a análise dos dados seja eficaz e credível, devendo para tal conceber-

se matrizes de avaliação curricular.

Normalmente, os principais destaques da análise direccionam-se para as vertentes

de experiência profissional, formação profissional e habilitações académicas, com as

devidas adequações e valorizações inerentes a cada posto de trabalho.

Entrevistas iniciais

Sendo uma das técnicas de recrutamento e selecção de pessoal mais utilizadas, o

seu planeamento deverá ser exaustivo de forma a maximizar o seu grau de confiança na

obtenção das informações sobre o candidato e minimizar a sua carga subjectiva.

Na preparação das entrevistas, sejam elas iniciais, de segundo nível / intermédias

ou finais, deverão ser consideradas:

-A escolha do local;

- A selecção dos materiais de apoio;

-A preparação dos entrevistadores;

- Os horários para receber os candidatos.

Muitas vezes, quando existem entrevistas a diferentes níveis, optam-se pelo

sistema de «1-para 1», em que o candidato participa em entrevistas mais ou menos

60

informais, normalmente com um técnico de recursos humanos (entrevista inicial) e com a

sua (futura) chefia directa ou chefe de departamento (entrevista de 2º nível e / ou final).

Essas entrevistas poderão ser:

- Estruturadas;

- Não estruturadas;

-Mistas;

- Comportamentais;

- etc

Consoante o tipo de preparação realizado, tipo de candidatos, posto de trabalho e

objectivos da própria entrevista.

A entrevista tem não só objectivos de obter informação complementar sobre as

aptidões técnicas e o potencial, como analisar o próprio comportamento do candidato, o

que nem sempre é fácil, já que as pessoas são por muitas vezes de natureza imprevisível.

A sua avaliação deve ser realizada nos momentos imediatamente seguintes ao seu

terminus, independentemente do facto de o entrevistador ter ou não tomado algumas

notas no seu decorrer.

No caso da entrevista final, esta deve ser caracterizada pela apresentação do

enquadramento funcional ao candidato, assim como pela discussão das condições

(salários, benefícios, horários, categoria profissional, perspectivas de carreira, etc), para

que o candidato possa analisar de forma clara e objectiva a oferta da empresa.

É também importante comunicar por escrito os candidatos entrevistados,

informando-os do estado que se encontra o processo e da sua situação pessoal

(impossibilidade de considerar a candidatura, seleccionado para a entrevista final,

participar em teste, etc).

Realização de provas / testes

A realização de provas ou testes deve ter sempre presente que a sua aplicação

deverá ser realizada por indivíduos devidamente habilitados para proceder a sua

aplicação e análise. Para que estes importantes instrumentos de avaliação desempenhem o

61

seu objectivo de auxiliar a detecção do candidato ideal, é necessário que sejam fiáveis e

fáceis de aplicar de validar.

Admissão e integração do novo colaborador

Como o processo de recrutamento e selecção de pessoal apresenta custos elevados

para a empresa, muitos dos quais nem sempre considerados, a valorização dos recursos

humanos envolvidos no projecto de recrutamento, materiais utilizados e custos directos

das fontes de recrutamento representam um investimento importante, que será transposto

para as novas admissões na empresa.

Deste modo, é fundamental compreender que para maximizar esse investimento, é

necessário criar também adequadas formas de retenção dos trabalhadores, apostando na

sua valorização e motivação.

Deste modo, é de investir também num bom sistema de acolhimento e integração

dos novos colaboradores, direccionado não só em relação ao local de trabalho, como a

própria empresa (visão generalista). Muitas empresas optam pela criação de um manual

de acolhimento, habitualmente constituído por informações sobre a estrutura da

organização, normas de segurança, política de qualidade, informações práticas e

regulamentos internos.

Nesta integração surge muitas vezes um período de formação inicial, direccionada

para o posto de trabalho, qualidade, higiene e segurança no trabalho, entre outros

elementos.

Para terminar este enquadramento teórico, é de referir ainda a actual exigência

legal de manter um registo actualizado dos processos de recrutamento e selecção de

pessoal na empresa, onde se apresenta como vital a existência de uma boa ferramenta de

gestão de dados, principalmente no que respeita as vertentes de criação de um registo

histórico, filtragens de eventuais candidatos em carteira e análise estatística de

candidaturas.

3.7-Tipos de recrutamento

62

O BCI utiliza dois tipos de recrutamento:

-Recrutamento interno

-Recrutamento externo

3.7.1-Recrutamento interno e recrutamento externo

Outra questão fundamental a responder prende-se com direccionamento do

recrutamento para o interior ou exterior da organização. Embora no primeiro caso seja

permitida uma maior rapidez, um menor custo e o desenvolvimento das competências e

motivação empresariais, o facto é que na realidade, a maioria das necessidades de

recrutamento são supridas por candidatos externos a organização.

Assim, o recrutamento interno pode ser suportado por situações de:

-Transferências;

-Promoções;

-Projectos de desenvolvimento pessoal;

-Planos de carreiras;

- Comissões ou requisições de serviço;

Recrutamento externo irá apoiar-se num conjunto vasto de fontes de recrutamento

de potenciais candidatos:

-Anúncios na imprensa nacional e / ou local;

-Empresas de consultoria em recrutamento e selecção;

-Arquivo departamental de candidaturas espontâneas;

63

-Contactos com universidades e escolas profissionais;

-Cooperação entre empresas de um mesmo grupo;

-contactos com sindicatos e associações profissionais;

-Centros de emprego;

-Feiras de emprego (Job-shops);

-Head-hunters/executive search.

O banco de comércio e indústria para poder realizar o processo de recrutamento e

selecção de pessoal com êxito, submete aos candidatos os seguintes testes:

- Conhecimentos técnicos

- Testes psicotécnicos

- Testes de personalidade

- Discussão de casos

- Simulações

- Provas de grupo

Conclusão

64

Atendendo a importância os recursos humanos qualificados assumem no

desenvolvimento e competitividade das empresas, o recrutamento e selecção de pessoal é

cada vez mais um investimento estratégico para desenvolvimento organizacional.

Conclui que a selecção de pessoal tem como seguintes técnicas:

- Treinamento dos entrevistados

- Construção do processo de entrevista

- Processamento da entrevista

- Encerramento da entrevista

- Avaliação do candidato, que quando aplicados de forma ordenada contribuem para

eficiência de processo de selecção

Os meios de recrutamento caracterizam-se em:

- Recrutamento interno

- Recrutamento externo

- Recrutamento misto

Cheguei a conclusão de que recrutamento e selecção de pessoal são dois

processos complementares em que aplicação de um acaba por exigir a necessidade ou

existência do outro, tornando por fim a eficiência de administração de recursos humanos

Recomendações

65

Recomendo BCI (banco de comercio e industria) a utilizar as técnicas e meios

descritos ou formulados ao longo do estudo feito.

Recomendo o BCI a oferecer oportunidades de crescimento no momento

adequado, não correrá risco de frustrar os empregados em suas ambições, trazendo

consequências como apatia.

Recomendo o BCI a utilizar os seguintes meios de recrutamento:

-Recrutamento interno

- Recrutamento externo

-Recrutamento misto, mas tendo sempre em atenção em dar prioridade aquele que reunir

todas as condições de que se necessita no momento ou então tendo enconta a necessidade

da empresa.

Recomendo o BCI a utilizar o pessoal que não consegue qualquer ascessão dentro

da organização ou que não tenham potencial do desenvolvimento em cargos subalternos

com pessoas de potencial limitado. Ou a empresa deve colocar as pessoas nos devidos

lugares.