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VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br

Titulo do Artigo:

Gestão do Conhecimento e Estratégia Competitiva, Relevâncias para a Administração Pública

Nome dos autores e filiação científica (instituição de vínculo do autor):

Autor: Francisco Edinaldo Lira de Carvalho ([email protected]) - Ministério

Público do Estado do Amazonas.

Co-autor: Silvia Leticia de Lara Pahins ([email protected]) – Ministério Público do

Estado do Amazonas

Resumo:

Este artigo busca elaborar uma reflexão baseada em fontes teóricas e empíricas sobre Gestão

do Conhecimento e Estratégia Competitiva e suas relevâncias para a Administração Pública,

dissertando sobre a relevância estratégica da Gestão do Conhecimento para a competitividade

no Sector Publico, analisando utilização, implicações e particularidades da Gestão do

Conhecimento, sobre parâmetros de importância, oportunidade e viabilidade. Quanto

estrutura, primeiramente foram desenvolvidos os conceitos de estratégia e competitividade na

Administração Pública, passando em seguida a se descrever a Gestão do Conhecimento, com

seus conceitos e implicações, concluindo, por fim com uma análise da Gestão do

Conhecimento como componente da estratégia para competitividade na Administração

Pública.

Palavras Chaves: Gestão do Conhecimento, Estratégia Competitiva, Administração Pública

Summary:

This article seeks to elaborate a reflection based on empirical and theoretical sources on

Knowledge Management and Competitive Strategy and its relevance for public

administration, lecturing on the strategic relevance of knowledge management for

competitiveness in the Public Sector, analyzing use, and specific implications of Knowledge

Management, on parameters of importance, desirability and feasibility. The structure, were

first developed the concepts of strategy and competitiveness in public administration, then

moving on to describe the Knowledge Management, with its concepts and implications,

concluding finally with an analysis of knowledge management as a component of the strategy

for competitiveness in Public Administration.

Keywords: Knowledge Management, Competitive Strategy, Public Administration.

mailto:[email protected]

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Nota introdutória

Na actualidade, competitividade não é mais uma necessidade apenas de organizações

privadas. Questões como bons resultados, eficiência e eficácia também fazem parte da

realidade das chamadas instituições públicas, que são as organizações constituídas por um

governo soberano para executar as acções ditas estatais de interesse da sociedade, composto

nesta estrutura por órgãos públicos de gestão directa, indirecta e empresas de economia mista,

denominados neste artigo por Administração Pública.

O paradigma que se apresenta remete ao fato de que apesar da natureza da organização

ser pública, sem um proprietário declarado mas de interesse de toda a sociedade, a mesma

necessita alcançar parâmetros de competitividade, pois os seus desafios são constantes, o

ambiente é mutável e antigas normas não se adequam como anteriormente faziam. Dessa

forma são necessárias estratégias sólidas, sustentadas por modernas ferramentas de gestão,

como por exemplo a Gestão do Conhecimento.

Com o exposto, foi então elaborada esta reflexão baseada em fontes teóricas e

empíricas sobre o assunto, dissertando sobre a relevância estratégica da Gestão do

Conhecimento para a competitividade no Sector Publico, analisando utilização, implicações e

particularidades da Gestão do Conhecimento, sobre parâmetros de importância, oportunidade

e viabilidade.

Quanto estrutura do ensaio, primeiramente foram desenvolvidos os conceitos de

estratégia e competitividade na Administração Pública, passando em seguida a se descrever a

Gestão do Conhecimento, com seus conceitos e implicações, concluindo, por fim com uma

análise da Gestão do Conhecimento como componente da estratégia para competitividade na

Administração Pública.

1. Administração Pública e Estratégia

Compreendido com o primeiro sector da economia, a Administração Pública é a

estrutura burocrática e técnica, instaurada por um Estado soberano e de Governo constituído,

para executar acções e prover a Sociedade dos serviços e produtos essenciais ao bem-estar

social, os quais são obrigações intrínsecas do papel estatal.

Estas instituições, Administração Publica, Estado e Governo, não devem se confundir,

mas sim se complementar. O Estado é a instituição de representatividade de uma nação. Por

sua vez, o Governo é instituído ou escolhido para representar este Estado, na forma de um

Governante e temos ainda a Administração Pública, que é todo o aparato de instituições,

empresas Públicas e de capital misto que compõem.

Meirelles (1990) explica que Administração Pública em geral compreende a sua

estrutura e as suas actividades partindo do conceito de Estado, sobre o qual repousa toda a

concepção moderna de organização e funcionamento do serviços públicos a serem prestados

aos administrados, por meio de órgãos públicos.

Estas organizações, como ensina o autor, são centros de competência instituídos para o

desempenho de funções estatais, através de seus agentes, cuja actuação é imputada à pessoa

http://www.webartigos.com/articles/7063/1/Administracao-Publica/pagina1.html


jurídica a que pertencem, sendo unidades de acção com atribuições específicas na organização

estatal.

Cada órgão como centro de competência governamental ou administrativa, tem

necessariamente funções, cargos e agentes, mas é distinto desses elementos, que podem ser

modificados, substituídos ou retirados sem supressão da unidade orgânica.

É necessária uma Constituição, que é a norma fundamental de organização do Estado

e de seu povo, a qual tem como objectivo primordial estruturar e delimitar o poder político do

Estado e garantir direitos fundamentais ao povo. O constitucionalismo originou-se da

consolidação das Constituições Norte-Americana de 1787 e da Francesa de 1791 e pode ser

definida em sentido jurídico, político e sociológico e estabelece os princípios norteadores da

acção da Administração Publica nas suas esferas de poder, onde estes princípios devem ser

baseados na Defesa do Interesse Público e ter preceitos constitucionais.

Para concentrar a análise de maneira técnica, devemos observar a Administração

Pública não do sentido político, mas sim organizacional, a fim de trazer observações de

maneira mais genérica, para que a análise se aplique a qualquer organização da Administração

Pública.

Desta feita, Martins (2000), ensina como pode ocorrer esta separação de pontos de

vista político e organizacional, quando explica que a administração pública tem mobilizado

uma vasta gama de conhecimentos de distintas áreas na formulação de técnicas e modelos

analíticos e operacionais de administração pública que implicaram imagens positivas. O autor

escreve ainda, que existem correntes de pensamento da administração pública, são elas: a

corrente ortodoxa, com características burocrática e tradicionalista; a corrente liberal com

conceitos pós-burocracia de Weber e corrente de pensamento empresarial, com vertente na

competitividade.

O autor ensina ainda que a boa administração pública, respeita estes princípios e

complementa com modernas práticas de gestão, como podemos observar no gráfico abaixo

quando o autor explica as racionalidades destas perspectivas:

Figura 1 – Racionalidades do tipo de Administração Pública.

Concentrando-se então nos aspectos organizacionais, sabemos que na gama existente

de organizações da Administração Pública, há instituições com as três tipologias de


racionalidades: Ortodoxas, Liberais e ou Empresariais, o que a partida, estão hoje no mesmo

ambiente competitivo, convivendo e sendo exigidas pelos interessados.

Mostra-se então que é preeminente que estas organizações adoptem estratégias

competitivas para o atendimento de suas missões institucionais baseadas em conhecimentos,

sejam eles tácitos, explícitos ou de outras naturezas.

Hoje já é possível inclusive observar casos de outras ferramentas de gestão,

originariamente industriais, tais como reengenharia (process reengineering), gestão da

qualidade total (total quality management -TQM), redimensionamento (resizing), dentre

outras, que auxiliam na reinvenção do aparato estatal numa óptica da boa administração

pública centrada nas necessidades dos indivíduos.

Em continuidade, partindo do contexto em que a Administração Pública esta

inserida, iremos conceituar estratégia na perspectiva de competitividade.

Em primeiro plano revisando o entendimento de desenvolvimento da organização

relacionada á estratégia, sua competitividade e concluindo com reflexões gerais sobre

Estratégia, Gestão do Conhecimento e Administração Pública.

Partindo então desta necessidade de vincular estratégia para as organizações

públicas, podemos estabelecer uma reflexão da necessidade de desenvolvimento na

Administração Pública e se este desenvolvimento é estratégico ou não para estas

organizações. A prioridade em actividades consideradas estratégicas está relacionada à arte de

utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a

minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.

Esta actividade de priorizar a nível estratégico os recursos para Mintzberg, Ahlstrand

e Lampel (2000), é toda acção que flui da razão, bem como, as estratégias eficazes derivam do

pensamento humano rigidamente controlado, ou seja, um processo deliberado do pensamento

consciente, explicação que vai ao encontro de questões como informações e conhecimento

bem aplicados nas organizações.

Oliveira (2002) busca ainda conceituar o termo estratégia, explicando que é um

conceito militar bastante antigo, definido pela aplicação de forças contra determinado

inimigo. O termo se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o significado “a arte

do general”, ou ainda, a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general.

Modernizando o conceito, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), explicam que

estratégia é uma palavra que muitas vezes é definida de uma forma e usada de outra, podendo

ser definida como um padrão, ou seja, algo realizado, se olharmos o comportamento passado e

pode-se, também, definir estratégia como um plano, se algo pretendido; ou ainda, olhar para

frente.

Porter (2005) nos ensina que o entendimento de estratégia esta ligado a vontade de

programar um desenvolvimento, que não será tão somente quantitativo ou financeiro, mas sim

também um crescimento qualitativo, com agregações de valores na qualidade do serviço e no

bem estar dos clientes e gerando competitividade. Enquadrando-se assim neste processo de

desenvolvimento também os serviços geridos pela Administração Pública, onde a figura do

cliente se transforma em toda a sociedade, nação ou até mesmo conjunto de nações.

Porter (2005), traz ainda este foco organizacional a Administração Pública, quando

salienta : “Desenvolvimento de um país é acima de tudo qualidade vida, com maior e melhor


expectativa de vida, bem estar físico, mental, promoção e acesso á saúde, educação, justiça,

etc.”.

A visão moderna de estratégia volta-se para questões ligadas a mudanças tecnológicas,

como Filho at All (2005), buscou explicar esta aproximação da estratégia e as novas

tecnologias na forma de uma reflexão e formulação de segmentos, elevando o patamar das

novas tecnologias, das informações e da estratégia em si dentro do contexto organizacional,

como podemos ver abaixo:

É necessário, cada vez mais, levarmos em conta o papel das novas tecnologias para a formulação da estratégia das organizações. Para tanto, é recomendável decompor o conceito de estratégia em três segmentos, que melhor representam, respectivamente,

a estratégia da empresa, os recursos humanos necessários para a consecução dessa estratégia e a sua estrutura funcional. A estratégia da empresa elabora a visão global e fixa os prazos e as linhas de acção que serão executadas pelos empregados que, por sua vez, conduzem as estratégias funcionais. Dentro dessa perspectiva, o sistema de informações da organização era considerado como uma actividade de suporte, buscando uma utilização eficaz dos seus recursos para poder fornecer a direcção da organização o nível mais adequado de suporte organizacional e as tecnologias da informação, como fornecedoras da sua arquitectura tecnológica.

Desta forma, a estratégia nasce de uma combinação dos fins (metas) e dos meios

(políticas) pelos quais a empresa está buscando chegar a algum lugar (resultado), com a

iminente necessidade de se operacionalizar a gestão profissionalizada destes recursos,

ricamente descritos por Chiavenato (2002) como recursos Financeiros, Humanos, Materiais,

Patrimoniais, Tecnológicos e de Mercado, considerados o combustível necessário para

operacionalização de qualquer organização.

A gestão da estratégia de uma organização é uma tarefa complexa, de difícil

condução, principalmente quando essa desenvolve suas actividades da natureza da

Administração Pública, onde não se sabe muitas vezes quais suas fraquezas e fortalezas, nem

quais as suas ameaças e oportunidades e é incerto o público-alvo de esforço.

Desta feita, elencarmos novos elementos neste cenário competitivo das organizações

da Administração Pública, que acabam por reflectir no organizacional e influenciar sua

estratégia:

Crescente necessidade entender processos que se adequam ao novo ambiente;

Novas ferramentas relacionados com conhecimentos e modernas tecnologias;

Novas exigências de uma sociedade mais informada e detentora de

conhecimento tácito e muitas vezes técnico;

Desconforto com as antigas estratégias e práticas;

Exigências de um desempenho com melhor performance de eficiência e

eficácia.

A partir destes elementos, surge a necessidade de novas formulações estratégicas e

consequentemente de competitividade na Administração Pública.

Antes relegados a ambientes corporativos, agora moldam cenários e ambientes que

as organizações estão inseridas, exigindo uma postura estratégica com a melhor das


características clássicas do conceito. É como se a Administração Pública se comporte como

um combatente em uma batalha competitiva, como nos ensina Porter (2005), que afirma que a

luta pela fatia do mercado ou satisfação da sociedade, transcende o enfrentamento, do que ele

chama de “combatente”, como observamos a seguir:

[...] na luta pela fatia do mercado, a competição não se manifesta apenas na figura dos outros participantes. Ao contrário, a competição num determinado sector se encontra arraigada na sua economia subjacente e algumas forças competitivas vão bem além dos combatentes nele estabelecidos. Os clientes, os fornecedores, os

entrantes em potencial e os produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos ou activos, dependendo do sector (Porter, 2005)

A Administração Pública deve então evoluir para a plena gestão estratégica de todos

os seus recursos, favorecendo a criação de uma cultura profissional de políticas públicas,

através de uma iniciativa inovadora e com a efectividade de suas acções, as quais precisam ser

suportadas por um conjunto de indicadores, metas e objectivos, financeiros e não financeiros,

principalmente nos seus recursos mais intangíveis e abstractos, como os baseados em sistemas

informacionais e em conhecimento aplicado.

Estes recursos estratégicos abstractos foram o objecto de estudo de Sveiby (1997),

trouxe a noção de organização e conhecimento, relacionando-se como activos intangíveis. O

autor estabeleceu um quadro que é composto por três componentes:

Estruturas externas, que incluem clientes e relacionamento com fornecedores,

marcam, registadas e reputação da empresa ou imagem;

Estruturas internas, que incluem patentes, conceitos, modelos, computador e

sistemas administrativos e cultura organizacional e a;

Competência empregada, que consiste de habilidades e conhecimentos dos

indivíduos dentro de uma organização;

Percebe-se como estas componentes podem plenamente ser enquadradas nas

estratégias de uma organização da Administração Pública, valendo salientar ainda que, no

caso Administração Pública, a aplicação de novas práticas e estratégias deve ser alinhadas

com a situação política, como Martinet (1984), ensina que o processo de programar uma

Estratégia é um conjunto de critérios de decisão escolhido por um processo político de

negociação do núcleo estratégico ligado ao poder pela responsabilidade da gestão ou pelo

núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as actividades e a

configuração da empresa, sendo imprescindível o alinhamento do núcleo de poder com o

cenário político para a estratégia gerar competitividade.

Desta feita, percebemos a importância da estratégia e das modernas práticas de gestão

para o actual contexto da Administração Pública, principalmente da necessidade desta

estratégia ser suportado por uma Gestão do Conhecimento, baseada no fomento a

identificação, guarda e divulgação do conhecimento para melhor concepção e execução da

estratégia com vistas a competitividade, como poderemos evidenciar a seguir na reflexão a

respeito de gestão do Conhecimento, Estratégia e Competitividade na Administração Pública.


2. Gestão do Conhecimento

No início da Revolução Industrial, ocorreram as primeiras previsões de mudanças na

natureza do trabalho, quando os processos industriais fomentaram a evolução da sociedade de

artesãos para uma sociedade industrial, iniciando o que conhecemos como sociedade de

consumo. Este cenário é considerado o inicio da nossa sociedade moderna, baseada na

indústria e comércio, e estabelecimento do capital financeiro e proprietário como maior

riqueza, com um prognóstico que este seria o que predominaria desde então. Todavia, as

industrias se estabeleceram, o mercado se desenvolveu e ao passar o tempo surgiu uma nova

relação de riqueza, trabalho e consumo, onde a industria não é mais o determinante, mas sim a

informação e o conhecimento, transformados por um movimento baseado tecnologias,

comunicação e novos negócios.

Toffler (1990) visualiza essas transformações na humanidade pela metáfora das

ondas: a primeira corresponde à Sociedade Agrícola, na qual a terra representava o principal

recurso económico caracterizada pela força muscular; a segunda corresponde à Sociedade

Industrial, caracterizada pelo poder das máquinas, na qual as empresas desfilavam como

parques industriais compostos de máquinas e outros equipamentos; a terceira onda

corresponde à Sociedade da Informação e do Conhecimento, na qual a informação e o

conhecimento assumem o papel de principais recursos económicos, passando a ser

caracterizada pelo poder do cérebro.

A tecnologia da informação trouxe mudanças tão drásticas para humanidade, países e

até mesmo empresas, ocorrendo alterações estruturais como aquelas impostas no período da

Revolução Industrial. A tecnologia da informação abre um novo capítulo, uma nova era na

economia mundial, transformando uma vez mais a força e a natureza do trabalho, baseando-se

primeiramente no manuseio de grandes quantidades de dados. Além disso, surge como um

segundo momento: os computadores são utilizados para conectar o mundo, modificando não

só o nosso local de trabalho, mas nossas funções, nossa vida pessoal, a forma de fazer

negócios e o buscar de informação, exigindo habilidades diferentes dos profissionais e das

organizações.

Nas corporações privadas e na Administração Pública, mudanças rápidas ocorrem.

Antes a prioridade estratégica estava em áreas internas, como finanças e produção, mas agora

as prioridades saem das paredes físicas da organização e chegam de maneira virtual e em

tempo real ao mercado, onde situações baseadas em informações e conhecimento criam

demandas e exigem novos desempenhos.

Conforme as organizações entendem a nova realidade, elas identificam a necessidade

de revisar seus papéis e suas habilidades, implementado iniciativas de gestão que alinhem a

prática e a teoria para uma nova estratégia, a fim de se posicionar de maneira competitiva

nesta nova economia que se apresenta.

Com esta iniciativas, surgem áreas da ciência que irão se contrapondo as outras em

patamar de importância dentro das organizações. Como por exemplo a teoria de sistemas, que

sempre existiu, mas agora na contemporaneidade surge com nova relevância. Varias

actividades de sistematizar informações para a tomada de decisão passam a existir, não apenas

um conjunto de partes inter-dependentes, mas sim uma abordagem de ferramentas e princípios

que passa a compor a estratégia das organizações, indo além do tradicional todo unitário que

compõe-se de três elementos básicos: entradas, processador e saídas e um acessório: o

controle.


Batista (2004) ensina ainda que dados são o conjunto de elementos que expressa um

fato isolado gerado por uma actividade que pode ser controlado, ou seja, tudo o que é gerado

no dia-a-dia da empresa é um dado. Os dados organizados e classificados para suprir um

objectivo específico são chamados de Informação. Segundo Woiler (2008) esta nova

abordagem sistémica pode-se dividi a empresa em 3 subsistemas: ode decisão, de acção e de

informação.

O subsistema de decisão accionará o de acção, que por sua vez o alimentará de

informação necessária para a tomada de decisão. Um subsistema de informação possibilita a

tomada de decisões no nível estratégico e o controle operacional, planeamento e

administrativo.

Ao ser alinhado, este sistemas colhem dados, os quais formatam-se em informações e

ao serem incorporados na estratégia da organização transformam-se em conhecimento, sendo

compreendidas na forma de níveis de sistemas de apoio á decisão.

O primeiro nível, o nível mais baixo, incorpora as decisões operacionais (vendas,

produção, finanças, administração e outras) e poderá ser desenvolvido de forma manual ou

mecanizada. Mas deverá atender às necessidades de cada área funcional para este nível de

decisão e, na medida do possível, levar em conta as interligações com as decisões

operacionais de outras áreas. O segundo nível do subsistema de informação deverá atender às

necessidades para a tomada de decisões estratégicas e administrativas de cada área funcional,

bem como possibilitar a quantificação, em termos financeiros, de todas as actividades

desenvolvidas ou previstas.

Cassarro (1999) ensina que o responsável pela tomada de decisões deve decidir,

mesmo com a possibilidade de errar, e esta tomada de decisão envolve um ciclo de controle,

decisão e execução, em que é fundamental a existência de informações apropriadas a cada

uma destas fases, enquanto Meireles (2001) ressalta como é difícil que possa ter uma

aceitação universal pacífica, para o termo sistema de informação.

Uma definição que prevalece no conceito dos autores é a de que gerenciar

conhecimento e informações se trata de um esforço organizado que permite à organização,

seja privada ou pública, decidir e operar com dois grandes tipos de sistemas de informação: os

que se destinam à decisão e os que se destinam à operação.

Por extensão, podemos dizer que os sistemas de informação dentro de uma

organização são estratégicos, quando se destinam ao apoio para tomada de decisões

administrativas, sendo operativos ou operacionais quando apoiam a realização de acções

imediatamente executáveis por operadores. Para compreender melhor este processo Laundon

(2007) ilustra na figura abaixo como as informações se comportam junto a organização, seus

interessados, os sistemas de informação e o processo de tomada de decisão:


Figura 2- Sistemas de informação e o processo de tomada de decisão Laundon (2007)

Com esta evolução, os sistemas informacionais saíram então do escopo operacional

das primeiras iniciativas, as quais eram baseadas em resolver problemas específicos utilizando

ferramentas para serem processos de comunicação e informação, para serem facilitadores do

processos decisório e gerador de contributos aos negócios, principalmente no processo de

Gestão de Conhecimento. Rezende (2004) exemplifica abaixo este processo que envolve

dados, informações e conhecimento:

Figura 3. Processo de Dados, Informações e Conhecimento - Rezende (2004)

Agora abordaremos especificamente a questão do KM - Knowledge Management ou

Gerenciamento do Conhecimento. Tratam-se de ferramentas que permitem a transformação de

dados isolados e informações em Conhecimento Empresarial, a qual compreende a fusão do

que é mais importante do negócio da organização com conhecimento específico da actividade

de cada trabalhador na sua função. Busca relacionar questões como Capital Intelectual,

Colaboração de Conhecimento (tácito e explícito) e outros elementos da competitividade,

pressupondo que as organizações precisam capturar e/ou definir as informações sob a forma

dados

“depositado” “útil” “interpretado (RH/TI)”

decisões“pensar”

“atos mentais”auxiliar nas

ações“executar”

“atos físicos”propiciar as

resul-

tados

(+- )

conhecimentosinformações

1.2. Informação nas organizações

1. Informação e sistemas


digital, e utilizá-las para criar uma vantagem competitiva, permite-se então, o acesso a dados

consolidados de diversas fontes (internas e externas) numa mesma solução para melhorar o

processo de trabalho e ampliar os conhecimentos da organização.

Colauto & Beuren (2003) Explica que a Gestão do Conhecimento em uma

organização pode ser entendida como uma forma de gestão e liderança coerente, que se

preocupa em valorizar o saber, as pessoas que o possuem, com a aprendizagem, produção,

aplicação e protecção dos conhecimentos. A abordagem considera intrinsecamente a adopção

de um conjunto de medidas, esforços conjuntos, habilidades e tecnologias com a finalidade de

estimular, criar, organizar e explorar ao máximo o conhecimento pré-existente.

Este conhecimento passa a ser considerado um activo estratégico da organização.

Decorrem dos autores críticas quanto a propriedade destas informações, se são dos

funcionários ou da organização, pois após serem sistematizados surge o Capital Intelectual,

que de acordo com Edvinsson e Malone (1998), o Capital Humano é toda capacidade,

conhecimento, habilidade e experiência individuais das pessoas estão incluídos no termo

capital humano, devendo captar a dinâmica de forma equilibrada dentro de uma organização

em um ambiente competitivo em transformação.

Stewart (1998), confirma que os gerenciamento do conhecimento acumulado de

funcionários individuais podem ser transformados em um activo da empresa, isto é, activos

que geram aumento de valor para os accionistas, suscitando mais ainda a crítica e novos

questionamento de um outro fenómeno nesta sociedade do conhecimento: a propriedade

intelectual. OAutor explica ainda que é difícil se encontrar um único sector, empresa ou

organização em qualquer área que não tenha passado a utilizar a informação de forma

intensiva, ou que não tenha se tornado dependente do conhecimento, do uso de seus meios

para se aplicar novas técnicas de gestão, de atracção de novos clientes, do uso da tecnologia

da informação, como instrumento gerencial, confirmando a dependência do sucesso das

estratégias organizacionais com a informação e conhecimento.

É valido descrever como se dá a Gestão do Conhecimento. Para isto utilizaremos

uma breve descrição dos Framework que prevalecem durante a implantação da Gestão do

Conhecimento, como ensina Júnior at all (2010), que explica que Framework é uma estrutura

conceitual básica que permite o manuseio homogéneo de diferentes elementos de negócio,

servindo para incrementar a disciplina de gestão e predefinir resultados comuns em cada

unidade do negócio.

É visto também como uma táctica bem definida para manipular com destreza

ambientes organizacionais complexos e no caso da Gestão do Conhecimento, onde um

Framework deve prover sugestões de solução para uma família de problemas semelhantes

relacionados com o bem gerir de informações.

Holsapple & Joshi (1999), em seus estudos observam que existem Framework que

prevalecem no desenvolvimento de acções, que por sua vez trazem estrutura conceitual de

uma solução de Gestão de Conhecimento, onde escolhemos dois exemplos os Framework de

Nonaka e de Beckman como exemplo. Descrevendo primeiramente a teoria de Nonaka e

Takeuchi (1997) que ensinam que a criação do conhecimento é efectivada por meio da

interacção entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, através de quarto

processos do conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização, sendo

este um dos Framework mais vulgarmente utilizados, é conhecido como Framework of

Knowledge Conversions ou Conversão de Conhecimento, como podemos observar na figura

abaixo:


Figura 03 . teoria de Nonaka e Takeuchi (1997)

Outro Framework citado pelos autores é um reconhecido pelo uso mais vulgar, que é

o Framework de Beckman (1997), o qual introduziu um quadro prescritivo em que uma

sequência de oito estágios é defendida por realização de Gestão do Conhecimento. Estas oito

etapas são: identificar, captar, seleccionar, armazenar, compartilhar, aplicar, criar e vender.

3. Considerações finais

Com o exposto acima, percebemos a relevância da competitividade para as organizações

públicas, em especial como facilitador neste momento de mudança de acções empíricas para

estratégias bem definidas com vistas a melhor competitividade na Administração Pública.

Este texto reflectiu primeiramente sobre os conceitos gerais destas áreas do conhecimento

para então abordar sobre o utilizar da Gestão do Conhecimento como componente das

estratégias da Administração Pública

Percebemos a relevância da Gestão do Conhecimento, pois é necessário que competências

organizacionais contribuíam com a estratégia da organização, como ensina Figueiredo (2005),

que menciona que existem muitas definições sobre o que vem a ser Gestão do Conhecimento,

mas que considera que a definição mais adequada deve ser coerente com os objectivos da

empresa, com a cultura organizacional, com os propósitos, com os resultados pretendidos,

além de outros factores directamente ligados à empresa.

Quanto ser oportuno, ao verificar as reflexões, estudos e outras incitavas profissionais e

académicas sobre Gestão do Conhecimento e Administração Pública, observamos que é

oportuna esta nova relação, como ensina Wiing (2002) que ressalta a importância do

conhecimento em uma sociedade, e mais aspecto vital deste sucesso seria a utilização de suas

organizações públicas do conhecimento dos seus cidadãos, incorporado em de maneira

estrutural este conhecimento, gerando um clico virtuoso de bens e capital intelectual, para

gerar melhorias locais e competitividade global, estratégia que é de domínio da gestão do

conhecimento.

Percebemos então que é oportuna a Gestão do Conhecimento. Temos um ambiente de

mudanças, o qual requer ferramentas que se adeqúem ao momento. As organizações


envolvidas, sejam privadas ou públicas, devem criar soluções baseadas em conhecimento e

informação para solucionar de maneira eficiente os problemas ou oportunidades desta nova

economia do conhecimento. Com o suporte de tecnologias e de processos direccionados para

Gestão do Conhecimento ocorre melhoria de actividades operacionais e estratégicas, com o

compartilhar de “melhores práticas”, novas ferramentas de gestão, inteligência organizacional

e criatividade humana.

Quanto a viabilidade devemos reflectir sobre as estruturas e a cultura da Administração

Pública antes de declarar a plena viabilidade da utilização da Gestão de Conhecimento como

componente de suas estratégias. No campo da infra-estrutura, percebe-se que é necessários

investimentos e que em algumas organizações isso demanda um esforço institucional além de

orçamentário. Além das questões de infra-estrutura, vale reflectir sobre outro componente

(por alguns autores considerado como “recurso”) do processo estratégico e imprescindível

para o sucesso e competitividade das organizações: o factor humano. Pessoas,

comportamento, cultura e valores organizacionais serão convocados a mudança de

paradigmas e prioridades. Além dos envolvidos na operação, o factor humano da condução do

projecto é interessante ser citado. Não é simples gerir o conhecimento, para seu sucesso é

necessários profissionais especializados, que consolidam informações envolvendo estratégias

corporativas e ambientes internos e externos. É interessante observar que esta mudança de

comportamento nas equipas e no processo de relacionamento é considerada pela teoria de

Gestão do conhecimento parte intrínseca das suas estratégias, como ensina Terra (2000) que

diz que o desempenho do trabalho em equipes constitui, por conseguinte, uma estratégia

adoptada pelas organizações do conhecimento para facilitar o compartilhar do conhecimento

e, em grande medida, ratificado pela própria Gestão do Conhecimento.

Por fim, apesar das situações listadas anteriormente, percebemos o potencial de a

utilização da Gestão de Conhecimento para implantar a estratégias com vista a

competitividade em organizações da Administração Pública. Potencial sim, pois adequações e

ajustes para esta ferramenta de gestão são necessárias para o pleno sucesso no ambiente do

serviço público e dos governos.

Com os devidos ajustes ocorrerá a evolução da informação para Conhecimento, com

novos processos informacionais fomentando o capital intelectual, competências e habilidades,

convergindo áreas até então distintas na organização, como Recursos Humanos e as Áreas de

Tecnologia de Informação, em volta de estratégias comuns, o que passa a ser um novo desafio

para a Administração Pública, como explica Figueiredo (2005), que cita que um dos grandes

desafios na Gestão de Conhecimento é a forma como se analisa o conjunto de conhecimento

de valor e como actuar de acordo com as diferenças de cada sector e melhorar o desempenho

e os resultados.

Complementam Davenport e Prusak (1998) quando explicam que é necessário promover o

aprendizado das pessoas para a competitividade, tendo em vista o conhecimento colectivo,

actuando na gestão das mudanças organizacionais, em especial respeitando as pessoas

envolvidas. c ensina ainda que a Gestão do Conhecimento deve ser baseada numa visão mas

comportamental e humanista, em que gerir informações e conhecimento de uma organização

deve ser entendida como uma forma de gestão e liderança coerente, que se preocupa em

valorizar o saber, as pessoas que o possuem, a aprendizagem, a produção, a aplicação e

protecção dos conhecimentos, para com isto estimular, criar, organizar e explorar ao máximo

o conhecimento pré-existente.


4. Referencias bibliográficas

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