title 32pt times new roman italic with keyword highlighted red · comercial. além de serem bairros...

Adágio AlphavilleEstudo de Mercado, Análises Financeiras e Viabilidade Econômica Janeiro de 2017

Preparado para:

2

Hotels & Hospitality GroupRua Joaquim Floriano 72 cj.97

04534-000 São Paulo SP Brasil

Tel +55 11 3071 0747 fax +55 11 3071 4766

www.jll.com/hospitality

Privado e Confidencial

Sr São Paulo, Janeiro de 2017

Antonio Setin

Setin Empreendimentos Imobiliários Ltda.

e-mail: [email protected]

Este relatório intitulado “Estudo do Mercado, Análises Financeiras e Viabilidade Econômica”, apresenta as perspectivas mercadológicas atualizadaspara o Empreendimento Hoteleiro Adagio localizado em Alphaville, cidade de Barueri, SP.

O relatório inclui uma análise de mercado da oferta hoteleira na região, das características da demanda, bem como a análise da localização doempreendimento.

De acordo com nossa carta proposta, não nos ativemos aos âmbitos legal e regulamentar que envolverão o empreendimento, tais como, leis dezoneamento, permissões e licenças governamentais, bem como não determinamos possíveis efeitos sobre o projeto, caso ocorram mudanças naatual Legislação Federal, Estadual ou Municipal.

Este relatório é baseado em informações, estimativas e suposições derivadas da pesquisa de mercado, nosso conhecimento da indústria e deinformações fornecidas por V.S.as. Os termos de nossa proposta não nos obrigam a qualquer revisão do presente, caso eventos ou circunstânciasocorridas após esta data alterarem os resultados do mesmo.

Esse relatório destina-se somente à apresentação para parceiros e financiadores do empreendimento. Nenhuma parte do mesmo poderá serreferenciada ou utilizada em qualquer documento, prospecto ou material publicitário, salvo através de nossa aprovação por escrito.

Ricardo Mader

JLL I Hotels & Hospitality Group

Escopo do Trabalho

• As conclusões presentes nesse relatório são baseadas em nossas análises, nas conjecturas gerais da economia e do mercado atuais e estimadas tanto no

estado de São Paulo como na cidade de Barueri;

• O propósito desse estudo é oferecer ao cliente projeções de fluxo de caixa e retorno do investimento para o hotel em questão. Este relatório foi elaborado para

auxiliar o cliente em sua decisão de determinar a viabilidade econômica e de mercado para o hotel;

• Como em todos os relatórios dessa natureza, os resultados das estimativas são baseados na premissa de que o empreendimento terá administração e marketing

eficiente e profissional, presumindo que não ocorrerá nenhuma mudança significativa no cenário competitivo futuro apresentado nesse relatório. Uma vez que o

desempenho futuro do empreendimento está baseado em estimativas e premissas que estão sujeitas a mudanças e variações, nós não as apresentamos como

resultados que de fato serão atingidos;

• As projeções foram elaboradas com base nas informações obtidas durante nossas pesquisas, visita ao local e mercado e na experiência da JLL I Hotels &

Hospitality na indústria hoteleira.

Metodologia

• Reunião com o cliente para informação quanto ao conceito e detalhes do projeto em consideração;

• Visita ao terreno, analisando o impacto de sua localização frente aos geradores de demanda, visibilidade, acessibilidade e potencial futuro de atração de

demanda;

• Pesquisa e análise das condições atuais e projeções dos aspectos socioeconômicos, demográficos e turísticos (incluindo estatísticas como fluxo de turistas e de

passageiros) na cidade/região em questão, visando determinar o seu impacto na demanda futura por hotéis das mesmas categorias ou na mesma região;

• Analisar a oferta hoteleira existente e proposta na cidade, focando nas regiões de maior impacto para o futuro projeto;

• Determinar o mercado-alvo, a viabilidade econômica e desenvolvimentos físicos possíveis quanto as instalações do hotel;

• Utilizamos como benchmark nas projeções efetuadas, os dados por nós obtidos quanto ao desempenho histórico de outros hotéis na cidade em estudo e no

Brasil;

• Elaborar a conclusão e projeções financeiras para o empreendimento, bem como sua viabilidade econômica.

3

Escopo do Trabalho

Índice

• Sumário Executivo 05

• Características Gerais do Mercado 06

• Análise da Área e Descrição do Projeto 11

• Análise do Mercado Hoteleiro 15

• Estimativas Operacionais e Análises Financeiras 25

• Viabilidade Econômica 30

• Descrição Receitas e Despesas 36

4

Sumário Executivo

5

Consolidação do setor

industrial na região;

• Conclusão: Após uma análise do mercado competitivo, concluímos que oempreendimento enfrentará desafios significativos nos primeiros anos deoperação devido a retração da atividade econômica, que afeta tanto o fluxode viajantes a negócios, como de lazer, e o significativo aumento dosapartamentos disponíveis no mercado. Não obstante, o hotel oferecerádiferenciais competitivos concretos que minimizarão esse impacto negativo,como localização, visibilidade e acesso positivos, afiliação a uma cadeiahoteleira profissional e reconhecida, instalações modernas e serviços queatendam às necessidades atuais dos viajantes.

• Alphaville: polo empresarial e industrial consolidado, Alphaville vem sendoimpactada pela atual crise econômica, situação que se traduz em aumentonas taxas de vacância dos prédios corporativos, diminuição de viagens aaté demissões. Bem diversificado, o mix empresarial deverá se recuperarde forma rápida tão logo a crise seja sanada.

• Localização & Projeto: em área nobre, com boa infraestrutura de apoio ecom fácil acesso aos geradores de demanda. Hotel de 336 quartos decategoria superior voltado à longa permanência, sendo operado pela RedeAccor sob bandeira Adágio. Apoio de A&B, fitness e estacionamento.

• Mercado: se desenvolveu ao mesmo tempo que o parque industrial, sendovoltado ao público de longa permanência que veio para realizar asinstalações das fábricas e empresas, além do público individual que sehospeda enquanto aguarda a mudança para os condomínios – situação quese traduz em predominância de produtos de categoria superior com quartosacima de 40m². Com quase uma década de estagnação, as diárias tiveramcrescimento elevado e muitas vezes não condiziam com os produtosofertados, que foram reformados apenas nos últimos anos. Com asrecentes aberturas, além do agravamento da crise econômica, estarealidade vem sendo bastante afetada, com diminuição no número dehóspedes, situação que deverá se acentuar nos próximos anos com aentrada da nova oferta, cenário que deverá ser revertido apenas após aabsorção das novas unidades.

Estimativas de Performance

• N° Quartos: 336;

• Data de Abertura: 2016;

• Ocupação (2021): 55%;

• Diária Média (2021): R$ 301;

• RevPAR (2021): R$ 165;

• NOI // NOI %(2021): R$ 6.392.000 // 31% da Receita Total Líquida

Viabilidade Econômica

(1) Valor de venda conforme informado pelo incorporador no prospecto do

empreendimento. Inclui o valor da unidade; o reembolso dos honorários pré-

operacionais; o reembolso da taxa de afiliação; o valor da montagem,

equipagem e decoração já com taxa de administração e impostos;

(2) TIR real calculada de acordo com a fração ideal correspondente à cada grupo

de unidades.

(3) TIR real não considera a inflação.

Fonte: JLL 2017

Grupo Valor de Venda TIR (Real)

Grupo 1 (finais 1) R$693.760,00 -3,3%

Grupo 2 (finais 2, 3, 8, 9,10,11 e 12) R$477.050,00 -3,2%

Grupo 3 (finais 4, 5, e 6) R$929.730,00 -3,1%

Grupo 4 (finais 7 e 13) R$554.410,00 -3,1%

Visão Geral

• A Região Metropolitana de São Paulo, também conhecidacomo Grande São Paulo, é a maior metrópole do Brasil, reunindo 39municípios em avançado processo de conurbação, nos quais todosformam uma mancha urbana contínua;

• Cerca de 21 milhões de habitantes moram na região metropolitana,sendo 12 milhões somente no município de São Paulo, o quecorresponde a aproximadamente 45% de toda a população do estado.É também uma das dez regiões metropolitanas mais populosas domundo, perdendo somente para cidades asiáticas;

• Se considerarmos as cidades e regiões metropolitanas vizinhas, comoCampinas, Jundiaí e Sorocaba, forma-se a maior megalópole doHemisfério Sul, reunindo 72 municípios que juntos abrigam 12% dapopulação brasileira, número que ultrapassa os 32,2 milhões dehabitantes;

• Sua área corresponde a cerca de 8.500km², similar a alguns países,como Líbano, Catar e Jamaica, e maior que muitos outros, como PortoRico, Luxemburgo, etc;

• Todos seus municípios possuem IDHs altos ou muito altos,apresentando boa infraestrutura urbana, acesso a serviços e boaqualidade de vida na maior parte de suas regiões.

6

Mapa Região Metropolitana de São Paulo

Características Gerais do Mercado

Região Metropolitana de São Paulo

Acesso

• A Região Metropolitana de São Paulo concentra as principais rodovias de acesso ao interior e ao litoral do estado. Essas rodovias são vitais para o dinamismo daeconomia paulista, ao permitirem o rápido escoamento da produção das indústrias do interior ao Porto de Santos, a cerca de 80 km de distância da capital;

• Grande parte das rodovias possui ligação com outras estradas federais. A mais importante é a BR-116, chamada Rodovia Presidente Dutra no trecho em SãoPaulo que corta o país de norte a sul, da fronteira com o Uruguai até o litoral no Ceará;

• A SP-021, conhecida como Rodoanel Mário Covas, tem três trechos concluídos e já soma mais de 110km de extensão, sendo possível ir de Barueri até o litoralNorte ou até mesmo acessar a Rod. Ayrton Senna. O trecho Norte, único ainda em construção, deverá ser entregue até 2018.

7

Trecho

Oeste

Trecho

Sul

Trecho

Leste

Trecho Norte

(em const)


Região Metropolitana de São Paulo

Visão Geral de Barueri

• Barueri foi uma das primeiras cidades a surgir na região quando, em1560, o Padre José Anchieta fundou a aldeia homônima. A cidade sedesenvolveu intensamente após a construção da Estrada de FerroSorocabana, no final do século XIX, com a construção de uma estaçãopara apoiar o transporte de café para a capital e o litoral;

• Sua população é de 264 mil habitantes, mas 170 mil pessoas vão àcidade diariamente para trabalhar nos diversos polos industriais e deserviços;

• Os principais bairros de Barueri são Alphaville e Tamboré, cujodesenvolvimento foi estimulado por novas leis de zoneamento industrialna década de 1970. Esse crescimento acelerado acabou contribuindopara seu intenso desenvolvimento imobiliário, tanto residencial quantocomercial. Além de serem bairros residenciais de alto padrão, háimportantes centros de negócios onde estão instaladas grandesempresas nacionais e multinacionais. A região abriga cerca de 2.300empresas, sendo que as primeiras a se instalarem foram, em suamaioria, prestadoras de serviços e comerciantes, que foram atraídospela localização e pelos incentivos fiscais oferecidos pelo município;

• O alto desenvolvimento industrial e de serviços leva a um PIB percapita elevado, de cerca de R$ 134 mil, o maior da RegiãoMetropolitana e o terceiro maior do estado de São Paulo.

8

Fonte: IBGE 2017 ,PNUD 2015, FIRJAN 2017

Barueri

São Paulo

Barueri

Osasco São Paulo

CarapicuíbaJandira

Itapevi

Santana de Parnaíba

Cajamar CaieirasMairiporã

CotiaVargem Grande

Paulista

Dados de Barueri

População 2016 264.935 habitantes

PIB 2014 R$ 46.151.952

PIB per Capita 2014 R$ 177.811,84

IDH 0,786(alto)

Índice Firjan de Desenvolvimento 0,8795 (14° nacional)


Barueri

0%9%

61%

26%

3%

Agricultura

Indústria

Serviços

Impostos

Administração

Economia

• A região abriga hoje empresas do segmento de serviços, indústrias detecnologia e sedes administrativas de empresas nacionais emultinacionais, bem como um dos maiores centros de logística da áreametropolitana de São Paulo;

• A cidade se consolidou como um dos mais importantes polosindustriais do país ao aliar diversos fatores que contribuem para osucesso de empresas, como proximidade à capital paulista, redução deimpostos, disponibilidade de mão de obra qualificada einfraestrutura urbana de qualidade;

• Várias empresas desenvolveram-se nos dois polos industriais deBarueri e nos centros empresariais e industriais dos bairros deAlphaville e Tamboré.

9

Participação dos Segmentos da Economia

Fonte: IBGE, 2017

CAC:

+11%

Crescimento do PIB de Barueri (R$ Milhões)

Fonte: IBGE, 2017

Principais Empresas Instaladas em Baureri

Hewlett Packard Du Pont Sadia Concórdia

Banco Ibi Willet Folha de São Paulo

Arcos Dourados Visanet Alcoa Alumínio

C&A Gradiente Nike do Brasil

Asia Motors Petrobrás Epson do Brasil

Acer do Brasil Nordson do Brasil Flextronics

Nissan do Brasil Vulkan do Brasil Hyundai

Kluber Lubrification American Express Sankyo Pharma


Barueri

30,034,5

39,643,9 46,1

2010 2011 2012 2013 2014

Acesso

• O município de Barueri é cortado pela Rodovia SP-280 Castelo Branco,que liga a capital paulista ao interior do estado, com cerca de 300 kmde extensão. A rodovia se inicia no complexo viário de pontes sobre osrios Tietê e Pinheiros, de onde parte as Marginais, vias expressasmais importantes de São Paulo. Assim, o acesso à Barueri é facilmenterealizado entre as duas cidades;

• Ainda, o trecho oeste do Rodoanel Mário Covas corta Barueri de nortea sul, permitindo o rápido deslocamento entre os municípios da porçãooeste da Região Metropolitana. Outras estradas regionais incluem aSP-312, que liga Barueri à Itu, e a SP-274, também conhecida comoEstrada Velha de Itapevi, ligando ambos os municípios.

• Em termos de transporte público, Barueri é servido por diversas linhasintermunicipais que realizam a viagem a São Paulo, e pela linha 8 –Diamante, da CPTM, que se inicia em Itapevi e termina na estaçãoJulio Prestes, região central de São Paulo.

10


Barueri

Local em Estudo

• O hotel em análise está localizado na Alameda Mamoré, uma dasprincipais vias de Alphaville, que liga a zona comercial aos residenciais;

• A Alameda Mamoré é a principal via de acesso aos moradores dosresidenciais quando estes chegam em Alphaville e por isso uma viamovimentada e de grande visibilidade;

• Seu entorno tem perfil misto e oferece boas opções de restaurantes(Churrascaria Novilho de Prata, América, Galetos e Almanara), bancos,farmácias e supermercados, todos acessíveis a pé. Além disso, a regiãona qual o empreendimento está inserido concentra uma parte importanteda oferta hoteleira de Alphaville, com o Bourbon, HB Sequoia e Blue Tree,todos localizados no quarteirão vizinho, além do Quality, Radisson eComfort a dois quarteirões de distância;

• Apesar de Alphaville ser um bairro que privilegia o transporte individual, avia em questão também possui fluxo de ônibus que ligam Alphaville aoscentros dos municípios de Barueri, Carapicuíba e Santana de Parnaíba. Oacesso para São Paulo também pode ser feito por ônibus de linhaexecutiva, que percorre algumas das principais estações de metrô daCapital;

• A localização do hotel é positiva pelo fato de estar em uma via com altavisibilidade e em um entorno propicio por possuir uma boa gama deserviços e deslocamento a pé.

11

Alm

anar

a

Alphaville 1

Análise da Área

Análise da Área e Descrição do Projeto

12

Al. Mamoré Al. Mamoré

Al. Mamoré

Adágio

Adágio

Adágio

Adágio

Nota-se a

arquitetura

diferenciada

em relação

aos imóveis

vizinhos.

Prédio em estudo

tem visibilidade

destacada em ambos

os sentidos da Al.

Mamoré


Fotos do Local

13

Mapa & Pontos de Interesse

Petrobrás

Rodovia Castelo Branco

Rodoanel

Ultragás

Consigás

Nacional Gás

MitsubishiInstituto

do Café

Raízen

Engevix

HiltiToshiba

TramontinaCD Netshoes

CD Tok StokEpson

CD C&AZoompCD Pernambucanas

Walmart

Atlas Copco

Shopping

Tamboré

Hypermarcas

PenskeGTech

CB Office ParkDHL

Shopping

Iguatemi

Nortène

Natura

Café do Ponto

PUC Barueri

Distrito Ind.

de Belval

Arena

Barueri

Azul Linhas

Aéreas

CarapicuíbaJandira

Condomínios

Residenciais

Adagio

Alphaville


14

Adagio Apart Hotel

Projeto em Análise

• O Adagio Alphaville consiste em um hotel de 336 quartos. Produto de categoriasuperior voltado ao público de longa estadia;

• Segundo os incorporadores, a Accor foi escolhida como administradora devidoa força dos seus canais de distribuição e competência na gestão de seusempreendimentos. Já a escolha da marca Adagio surgiu devido a identificaçãode uma demanda por esse tipo de produto na região;

• Desenvolvido na modalidade condo-hotel pelas empresas Setin, Helbor eMPD, o Adagio teve sua construção iniciada em 2013 e início de operação emDezembro de 2016;

• Todos os apartamentos são equipados com cozinha (cooktop e equipamentos).Por fim, o banheiro de aproximadamente 4m² tem design moderno e ofereceespelho de aumento, ducha, bancada com espelho bem iluminada;

• Além disso, o empreendimento conta com restaurante, fitness, lavanderia eestacionamento, podendo estes serviços estarem ou não inclusos na diária;

• O Adagio tem como diferencial uma política tarifária pautada na quantidade depernoites, havendo desconto progressivo a partir da quarta noite. Por outrolado, quanto maior a estadia, menor a oferta de serviços – ex: arrumação umavez por semana em estadias acima de 15 dias. Desta forma, o produto podeoferecer tarifas competitivas para estadias maiores.


Análise do Mercado Hoteleiro

Oferta da Cidade

• O mercado hoteleiro de Barueri é composto por dez hotéis quetotalizam aproximados 2.000 quartos No montante total já estácontabilizado o Adagio Alphaville com 336 quartos. Comdesenvolvimento tardio o primeiro hotel da cidade foi inaugurado em1987, mas foi nos anos 2.000 que a cidade passou por um “boom”: até2006 foram abertos seis hotéis com 1.350 quartos;

• Neste período Alphaville passava pelo ciclo de implantação dasgrandes empresas e indústrias e a rede hoteleira se desenvolveuvoltada ao público de longa permanência, oferecendo quartos entre40m² e 50m² divididos em dois ambientes, com cozinha e ante-sala;

• Com a finalização do ciclo de implantações, as necessidades dademanda se voltaram ao público corporativo de curta permanência e oshotéis tiveram que se adequarem à nova realidade. Nesse período,alguns empreendimentos como L’Étoile e Bougainville se converteramem residenciais com serviço, e outros iniciaram reformas amplas, queforam desde a extinção dos dois ambientes até o desmembramento deunidades grandes em dois quartos menores;

• A maior parte do inventário é atrelado à cadeias internacionais,destacando-se a Rede Atlântica (que opera as bandeiras da Carlson eChoice) e a Rede Accor. Juntas, representam cerca de ¾ do total,denotando uma maior profissionalização deste mercado;

• Mais da metade do inventário concentra-se na categoria superior,seguida pelo econômico. Essa situação é explicada pelo perfil maiscategorizado da demanda, composta por turistas à negócios dediferentes hierarquias.

15

Distribuição de Quartos por Categoria

Distribuição de Quartos por Administração

Fonte: JLL, 2017

Fonte: JLL, 2017

Rede Atlântica

3 hotéis

53% uhs

Rede Accor

3 hotéis

46% uhs

Panorama da Hotelaria de Barueri

11% 14%

68%

7%0%

100%

SuperEconômico

Econômico Superior SuperiorLuxo

Luxo Total

Independente12%

Nacional27%Internacional

61%


Performance

• De modo geral o mercado hoteleiro de Alphaville encontrava-se estabilizado até 2015, com ocupações oscilando entre 60% e 65% e diárias entre R$ 250 e R$300, condizentes com os produtos ofertados;

• As recentes quedas de ocupação foram fruto: 1) da entrada do Blue Tree em 2015; 2) retração da demanda corporativa em função do atual momento deresseção econômica. O Blue Tree foi o último hotel a entrar no mercado, antes do Adagio Alphaville inaugurado no final de 2016 e, ambos passaram a dividir acaptação da demanda local;

• Os próximos anos serão desafiadores, devido a recente entrada dois grandes hotéis (Blue Tree com 324 quartos e Adagio 336) além da inauguração prevista doGrand Bourbon com 400 unidades. Ademais, ainda o ambiente econômico instável deverá impactar na movimentação da demanda corporativa;

• A queda das diárias pode-se destacar política de entrada agressiva do Blue Tree, além de uma maior negociação de contratos por parte das empresas emfunção do cenário econômico desfavorável.

16

Fonte: FOHB 2017

Performance Histórica do Mercado Geral


243266 R$ 277 R$ 289 R$ 254

R$ 163 R$ 170 R$ 169 R$ 164

R$ 130

67% 64%61% 57%

51%

2012 2013 2014 2015 2016

Diária Média RevPAR Taxa de Ocupação


Oferta Futura

• O empreendimento em análise, Adagio Alphaville foi o último meio de hospedagem a entrar no mercado de Alphaville. Ao lado do Blue Tree, ambos adicionarama oferta mais de 600 novos quartos;

• Mesmo após as recentes aberturas, o ciclo de entrada de novos empreendimentos não encontra-se encerrado. O Grand Bourbon teve sua construção iniciadadevendo entrar em operação em 2019. Bandeira mais categorizada da rede Bourbon, será voltado aos executivos de níveis hierárquicos elevados, contando comdiversas opções de quartos e suítes. Além disso, oferecerá um centro de convenções anexo para até 3.000 pessoas, que, em lotação máxima, deverá gerardemanda para todos os hotéis da região;

• Por fim, ao lado do Grand Bourbon está em desenvolvimento o Best Western Plus que integra o complexo de uso misto Duetto junto com uma torre comercial. OBest western Plus é um produto superior voltado ao público comercial, que terá 90 unidades de 35m² com dois ambientes voltadas exclusivamente ao público delonga permanência.

17

+34%

Fonte: JLL, 2017

Evo

luçã

o d

as U

nid

ades


Hotel Localização Categoria Adm.Eventos

(pax)Quartos Status Abertura

Grand Bourbon Av. Andrômeda Superior Luxo Bourbon 3000 400 Em Construção 2019

Best Western Plus Av. Andrômeda Superior Best Western nd 258 Em Construção 2019

Total 2 658

1.927

2.585

2017 2020


Definição

• Para determinar a oferta competitiva, selecionamos os hotéissimilares ao hotel em estudo em termos de qualidade, padrãoe localização, chegando assim a cinco hotéis com 985quartos, conforme tabela ao lado;

• A oferta competitiva é composta pelos principais hotéis decategoria superior e que atuam junto ao público de longapermanência, destacando-se o HB Sequóia e o Qualitydevido aos quartos amplos e estrutura de cozinha. Já oComfort e o Bourbon têm viés mais corporativo, devendocompetir principalmente em estadias curtas;

18

• HB Sequóia: mais antigo hotel competitivo, foi desenvolvido como um flat e ainda conta com diversos moradores, tendo apenas 100 quartos no pool hoteleiro deum total de 153. Todas as unidades têm 57m² sendo divididas em quarto – sala – banheiro. O hotel oferece restaurante com as três refeições, lavanderia, lazer eestacionamento. Com diversos quartos reformados, o HB tem boa penetração no mercado de longa permanência mas perde na captação do público corporativo,sendo estudada sua conversão em residencial com serviços em 2016. Com isso, o HB se juntaria ao L’Étoile e ao Bougainville;

• Quality Suites: primeiro hotel de bandeira a entrar no mercado, o Quality Suites tem quartos espaçosos (cerca de 45m²) e boa estrutura de fitness e lazer.Desenvolvido inicialmente para o público de longa permanência, o empreendimento passa por uma ampla reforma que visa adequá-lo à demanda corporativa(ex: retirada das portas francesas, diminuição ou exclusão das cozinhas, etc). Com bandeira reconhecida, tem boa penetração junto aos executivos da região erecebe um bom número de estrangeiros.

• Comfort Suites: construído junto ao Radisson em forma de site hoteleiro, o Comfort Suites tem posicionamento imediatamente abaixo do Quality, mas aindaassim voltado à longa permanência com quartos espaçosos e cozinha americana. Tendo recebido apenas pequenas reformas, o Comfort apresenta sinais dedesgaste e deverá ser bastante afetado pela nova oferta.

• Bourbon Business: único hotel com 100% das unidades no pool hoteleiro, o Bourbon assumiu a administração do antigo Melià Comfort, que havia sidodesenvolvido nos anos 90. Voltado exclusivamente à demanda corporativa, o Bourbon tem como diferencial a oferta de andares executivos que o ajudam amanter as diárias elevadas. Recentemente reformado, oferece um produto clássico e bem mantido que muitas vezes o posiciona próximo ao Radisson.

• Blue Tree Premium: penúltimo empreendimento a entrar na oferta referencial, o hotel se destaca pela sua ampla estrutura de eventos, capaz de acomodar ate1000 pessoas em auditório, além de um amplo foyer com capacidade para até 380 pessoas. O hotel ainda conta com restaurante, fitness center e piscina. Alémde fazer parte de um complexo de escritórios, boulevard de loja, restaurantes e conveniências.

Fonte: JLL, 2017

Oferta Competitiva

Hotel Localização Categoria Adm. Quartos Abertura

HB Sequóia Alphaville Superior HB Hotéis 100 1998

Quality Suites Alphaville Superior Atlântica 178 2000

Comfort Suites Alphaville Superior Atlântica 178 2003

Blue Tree Premium Alphaville Superior Blue Tree 324 2015

Bourbon Business Alphaville Superior Atlântica 200 2005

Total 5 980


19

Performance da Oferta Competitiva

• Composto pelos principais hotéis de categoria superior, a oferta competitiva apresenta diárias maiores e ocupações menores do que o mercado local;

• De modo geral os hotéis competitivos têm seguido a mesma tendência da região, com perda acentuada de ocupação e diária média nos últimos três anos.

• As perspectivas são desafiadoras tendo em vista a entrada de novos competidores nos próximos dois anos. Para os próximos dois anos espera-se umagradativa recuperação do mercado, principalmente com a retomada do fluxo corporativo.

• O desafio maior para o mercado de Alphaville é o aumento da taxa de ocupação. Por ser um destino majoritariamente corporativo, a movimentação durante osfinais de semana caem de forma acentuada, o que impede o mercado de ultrapassar a barreira dos 65%.

Performance Histórica Mercado Competitivo

Fon

te: J

LL, 2

017

Performance Competitiva & Oferta Futura Competitiva

R$ 298 R$ 327

R$ 343

R$ 293 R$ 286

R$ 188

R$ 298

R$ 192

R$ 134 R$ 135

63% 61%

56%

45%47%

2012 2013 2014 2015 2016

Diária Média RevPAR Taxa de Ocupação


20

Mapa

Bourbon Business

Hotel

Legenda

Hotel

Oferta Competitiva

Oferta Existente

Oferta Futura Competidora

ComfortBlue Tree

Radisson

Quality

Sequóia

Grand Bourbon


21

Segmentação de Mercado

Tradicionalmente, a demanda do mercado hoteleiro é gerada por vários segmentos, cada um deles viajando e utilizando meios de hospedagem por diversasrazões, seja a variedade de serviços, o tempo de deslocamento aos pontos de interesse do destino ou o preço. Isto também é aplicado à demanda do hotéiscompetitivos, cuja segmentação de mercado pode ser descrita da seguinte forma:

ComercialO segmento comercial engloba todos os viajantes que se deslocam por motivos estritamente relacionados à negócios,

sejam as viagens pagas pela empresa ou por conta própria. É o principal gerador de demanda do mercado em análise e o

que apresenta maior potencial para o hotel em questão.

• É composto por supervisores, coordenadores, gerentes e diretores das empresas e indústrias localizadas em Alphaville, Tamboré e ao longo da rodovia

Castelo Branco. Não há um segmento específico que se destaque e a incidência de demanda oriunda do setor de óleo e gás é diminuta, compondo assim um

mix variado que é menos suscetível à flutuações;

• Ficam de 2 a 3 noites no destino, normalmente chegando entre segunda e terça e saindo quinta ou sexta, preferem ocupação single, perfazendo média de

1,2x pax por quarto, e não estendem a estadia aos finais de semana. Demandam mais que apenas boa cama e bom banho, procurando quartos confortáveis,

equipamentos modernos e bom apoio de A&B. Há grande repetição de negócios, sendo encontrados os mesmos hóspedes ao longo do ano. Marcas

reconhecidas são importantes, sendo valorizados programas de milhagem/benefícios;

• Há também incidência de público de longa permanência principalmente nos momentos de instalação de novas empresas ou equipamentos. São estrangeiros

e expatriados, além de profissionais altamente especializados que ficam de duas semanas até três meses. Para este público o grande diferencial fica por

conta do espaço das unidades, da existência de cozinha e dos preços praticados, não havendo fidelidade à marcas reconhecidas;

• O maior volume de reservas é feito através das grandes agências corporativas, como Trend, Wagonlit, Flytour, podendo representar até 60% do total,

seguido pelos contratos corporativos. A incidência de OTAs para este público é pequena. As reservas são pagas através de faturamento ou cartão de crédito;

• Sensível à preço, o público comercial está procurando opções de hospedagem mais baratas na região devido à atual crise econômica, já sendo observada

migração para produtos de categoria inferior – como Ibis, além de diminuição no volume de hospedagens geradas;

• Com localização estratégica no centro de Alphaville e com fácil acesso às concentrações empresariais e industriais, o hotel analisado deverá ter boa

captação do público comercial, ao passo que a marca forte ajuda em uma absorção mais rápida.

Análise da Demanda

Este segmento é composto por todos os viajantes gerados pelas companhias aéreas, como tripulantes, manutenção, solo.

Devido à distância de Alphaville para os principais aeroportos da região não há incidência deste tipo de público.


22

Grupos e EventosO segmento de grupos e eventos inclui reservas de 10 quartos ou mais para participantes de eventos que ocorrem na

região, sendo o segundo público mais relevante ao mercado competitivo. Sua incidência ainda é bastante tímida pois

muitas empresas possuem salas próprias, mas a inauguração de novos espaços deverá ser positiva no médio prazo;

• Nos hotéis competitivos, o principal segmento de grupos é o corporativo, composto por funcionários de hierarquia média e alta de empresas da região, que

fazem principalmente reuniões, seminários de treinamento e aprimoramento técnico e workshops. O porte médio destes eventos varia de 20 a 100

participantes. Tem duração média de um dia e movimentam A&B (coffee breaks e almoços ou jantares), mas dificilmente geram hospedagem devido à curta

duração. As negociações são feitas caso a caso e os descontos variam de acordo com o total demandado pelo evento;

• Com a recente inauguração das áreas de eventos do Blue Tree e, futuramente Grand Bourbon, a incidência deste tipo de público deverá crescer nos

próximos anos, e o produto em análise tem potencial para captar parte da demanda de transbordo.

Turistas e IndividuaisO segmento de individuais e turistas consiste em viajantes sozinhos, famílias e grupos de amigos que vêm à cidade por

motivos não relacionados a negócios. Tem relevância limitada para o mercado competitivo, mas ajuda a movimentar os

finais de semana.

• É composto por famílias que visitam parentes nos condomínios residenciais, participantes de eventos esportivos e musicais na região, convidados de

casamentos, festas de debutantes e demais eventos sociais que ocorrem nos buffets ou nos próprios condomínios de Alphaville;

• Muito sensíveis à preço, procuram quartos duplos, triplos ou conjugados e procuram maximizar os descontos no momento da reserva (ex: inclusão de café da

manhã). Utilizam todas as áreas do hotel, como piscina e lazer. Fazem a reserva de forma direta pela internet, pelo site do próprio hotel ou pelas OTAs,

pagando com cartão de crédito. Bons sistemas de fidelização são importantes, sendo os pontos utilizados para abater do valor total da estadia;

• Com diversos quartos conjugados e atrelado à bandeira forte, o produto analisado poderá ter boa captação deste público e se consolidar como melhor opção

de custo-benefício no coração de Alphaville. Entretanto, é o segmento com maior dificuldade de captação, sendo o principal limitador para o aumento da taxa

de ocupação do mercado.

Tripulações

Análise da Demanda


23

Sazonalidade

• A demanda em análise apresenta um perfil comercial bem definido,com alta ocupação durante a semana e queda aos finais de semana;

• Durante a semana o público corporativo sustenta a ocupação doshotéis, que varia de 70% a 90%. Picos de 100%, que eram comum nosanos anteriores entre terças e quintas, já não são mais encontrados;

• Aos finais de semana o público comercial se retira e dá lugar aosturistas e individuais que, em menor número,mantém ocupações entre15% e 30%;

• O público de longa permanência tem papel significativo nasazonalidade deste mercado, ajudando a manter a ocupação em níveismais elevados e possibilitando o aumento das tarifas, melhorandoassim os resultados dos hotéis em geral;

• O quadro ao lado apresenta a sazonalidade para o mercado emestudo.

Alta Ocupação

Baixa Ocupação

Período do ano em que os hotéis alcançam as mais altas

ocupações:

• Dias úteis o ano todo;

• Durante a realização instalações de novas empresas e

equipamentos;

• Em shows musicais e eventos esportivos.

Período do ano em que os hotéis alcançam as mais baixas

ocupações:

• Feriados (principalmente às Terças e Quintas);

• Finais de semana;

• Férias de verão (Dezembro – Fevereiro).

Análise da Demanda


24

Crescimento Estimado da Demanda

• A demanda hoteleira identificada em nossas pesquisas para o mercadocompetitivo foi de 169 mil pernoites em 2016;

• O ano de 2016 se mostrou extremamente desafiador devido aos efeitosda crise econômica além da presença do Blue Tree Alphaville nomercado competidor com diárias agressivas quando comparado aorestante da oferta;

• Para 2017 e 2019 projetamos um crescimento agressivo poisestimamos que as aberturas do Hotel Adagio e Bourbon (2019) vãocaptar uma parcela que atualmente encontra-se não acomodada. Alémdisso, consideramos que a maturação do do centro de convenções doBlue Tree (para até 800pax) poderá trazer mais eventos à região;

• Mesmo considerando índices agressivos de crescimento, a demandanão deverá acompanhar a oferta no mesmo ritmo, resultando assim emocupação menor do que a média histórica, porém ainda assim alinhadaà mercados semelhantes;

• De 2020 em diante, com a estabilização das aberturas, o mercadodeverá crescer de forma natural resultando em aumento gradual daocupação.

Análise da Demanda

% Cresc.Aptos

Ocupados

2014 - 134.000 239.000 56%

2015 21% 162.000 358.000 45%

2016 4% 169.000 359.000 47%

2017 30% 220.000 480.000 46%

2018 3% 226.000 480.000 47%

2019 20% 271.000 626.000 43%

2020 5% 285.000 628.000 45%

2021 5% 299.000 626.000 48%

2022 5% 314.000 626.000 50%

Apartamentos Ocupados e Ocupação do Mercado

Crescimento da Demanda

(arredondado)

Ano

TotalAptos

Disponíveis

Ocupação do

Mercado

Estimativas Operacionais e Análises FinanceirasSWOT Analysis

25

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

• Hotel administrado por cadeia

internacional;

• Localizados em região nobre e próximo

a importantes geradores de demanda

(edifícios empresariais);

• Facilidade de acesso.

• Quartos um pouco menores do que os

concorrentes de longa permanência.

• Mercado carente de demanda aos finais

de semana.

OPORTUNIDADES DESAFIOS

• Diversidade de geradores de demanda;

• Inicio da exploração do segmento de

grupos e eventos;

• Demanda orientada para marcas

hoteleiras reconhecidas.

• Crise na economia doméstica;

• Iminente aumento da oferta hoteleira na

região;

• Público corporativo sensível à preço.

• Para elaborar as estimativas operacionais para o

empreendimento em questão, analisamos

primeiramente os pontos fortes e fracos, assim como as

oportunidades e desafios do projeto (SWOT Analysis),

que apresentamos a seguir;

• Ao explorar os pontos fortes e mitigar os pontos fracos,

bem como aproveitar as oportunidades e superar os

desafios, o empreendimento estará em melhores

condições de apresentar um bom desempenho

operacional;

• Esta análise foi feita para nortear a estratégia do hotel e

embasar as estimativas de ocupação e diária média

para cinco anos de operação.

Estimativas Operacionais e Análises Financeiras

26

• Os níveis de ocupação foram projetados para os primeiros cinco anos de operação. Nossa análise quantitativa projeta a habilidade dos hotéis em captardemandas futuras do mercado, em termos de seu “fator ideal” frente ao mercado competitivo. O fator ideal é baseado na relação entre o número deapartamentos disponíveis de um hotel com o total de apartamentos disponíveis no mercado competitivo;

• Conforme demonstrado anteriormente, existem atualmente 980 apartamentos na oferta competitiva. No ano de 2019 com a inauguração do hotel em estudo edos demais novos empreendimentos, a oferta hoteleira competitiva será de 1.716 quartos disponíveis. Deste modo, o fator ideal do hotel em estudo será 336dividido por 1.716, ou seja, cerca de 19% em 2019;

• Para o período posterior ao estudo, o fator ideal do hotel deverá se tornar constante, assumindo-se que não haverá novos aumentos de oferta.

Análise do Fator Ideal


27

• De acordo com nossa pesquisa de mercado e nossa experiência na indústria hoteleira, estimamos os valores das diárias médias e ocupação para os primeiroscinco anos cheios de operação. Estas estimativas de performance do hotel Adagio consideram que o empreendimento será administrado de maneira profissionalsob bandeira hoteleira reconhecida e desenvolvido conforme descrito nesse relatório;

Estimativas de PerformanceF

onte: JLL, 2017

Taxa de Ocupação

2014 2015 2016 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E

Ocupação Histórica/Projetada Mercado Competitivo 56% 45% 47% 46% 47% 43% 45% 48%

Ocupação Histórica/Projetada Hotel Proposto 0% 0% 0% 30% 42% 45% 50% 55%

Penetração Histórica/Projetada de Ocupação 0% 0% 0% 65% 90% 103% 110% 115%

Diária Média

2014 2015 2016 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E

Diária Média Histórica/Projetada Mercado Competitivo R$ 343 R$ 293 R$ 286 R$ 289 R$ 292 R$ 295 R$ 298 R$ 301

Crescimento Real - -19,3% -8,2% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0% 1,0%

Diária Média Histórica/Projetada Hotel Proposto R$ 0 R$ 0 R$ 0 R$ 240 R$ 257 R$ 274 R$ 283 R$ 301

Penetração Histórica/Projetada de Diária Média 0% 0% 0% 83% 88% 93% 95% 100%

Inflação histórica (IPCA) 5,8% 5,9% 6,3%

RevPAR

2014 2015 2016 2017E 2018E 2019E 2020E 2021E

RevPAR Mercado Competitivo R$ 192 R$ 133 R$ 135 R$ 132 R$ 137 R$ 128 R$ 135 R$ 144

Crescimento - -30,7% 1,3% -2,0% 4,0% -7,1% 5,8% 6,3%

RevPAR Projetada R$ 0 R$ 0 R$ 0 R$ 71 R$ 109 R$ 122 R$ 141 R$ 165

Penetracao Projetada do RevPAR 0% 0% 0% 54% 79% 96% 105% 115%

Oferta e Demanda Historica Oferta e Demanda Projetada

Diária Média Historica

RevPAR Historica

ANÁLISE DE PENETRAÇÃO - TAXA DE OCUPAÇÃO, DIÁRIA MÉDIA E REVPAR

Diária Média Projetada

RevPAR Projetada


28

• As estimativas dos resultados operacionais para o hotel em estudo foram preparadas com base nas análises de mercado apresentadas neste relatório. Asanálises prospectivas incluem estimativas de fluxos de caixa operacionais disponíveis para serviço da dívida e imposto de renda para os primeiros cinco anoscheios de operação. As estimativas estão baseadas em resultados operacionais de hotéis similares adaptados ao hotel em análise e no projeto apresentado;

• Todas as estimativas foram preparadas em Reais Constantes. A classificação contábil segue as definições da American Hotel and Motel Association conforme oSistema Uniforme de Contabilidade para Hotéis;

Fonte: JLL, 2017

Fluxo de Caixa Operacional

Adagio Alphaville 336 uh's

(‘000) % (‘000) % (‘000) % (‘000) % (‘000) %

Receita Total Líquida 9.112 13.825 15.407 17.782 20.619

Total de Despesas e Custos Departamentais 3.500 38% 4.360 32% 4.505 29% 4.867 27% 5.191 25%

Total de Despesas Não Distribuídas 3.848 42% 4.222 31% 4.336 28% 4.549 26% 4.758 23%

Resultado Operacional Bruto (GOP) 1.765 19% 5.242 38% 6.566 43% 8.366 47% 10.670 52%

Honorários de Administração 531 2% 811 2% 908 2% 1.050 2% 1.223 2%

Total de Outras Deduções 431 5% 1.054 8% 1.290 8% 1.612 9% 2.024 10%

FLUXO DE CAIXA (EBITDA) 803 9% 3.378 24% 4.368 28% 5.704 32% 7.423 36%

Reserva de Reposição de Ativos 182 2% 415 3% 616 4% 889 5% 1.031 5%

RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO (NOI) 620 7% 2.963 21% 3.752 24% 4.814 27% 6.392 31%

Fluxo de Caixa Resumido

Reais (R$)

2017 2018 2019 2020 2021

Anexos

P&L

29

Adagio Alphaville

DEMONSTRAÇÃO DOS FLUXOS DE CAIXA DISPONÍVEIS PARA SERVIÇO DA DÍVIDA E IMPOSTO DE RENDA

ANO 1 - 2017 ANO 2 - 2018 ANO 3 - 2019 ANO 4 - 2020 ANO 5 - 2021

Número de Apartamentos

Número de Apartamentos Ocupados

Percentual de Ocupação

Diária Média Bruta

REVPAR

Valor Valor Valor Valor Valor

(000'S) % (000'S) % (000'S) % (000'S) % (000'S) %

RECEITAS

Hospedagem $8.727 88% $13.350 88% $14.990 89% $17.360 89% $20.260 90%

Alimentos e Bebidas 1.101 11% 1.572 10% 1.654 10% 1.857 10% 2.038 9%

Outros Departamentos Operados 146 1% 208 1% 219 1% 246 1% 270 1%

Receita Total Bruta 9.973 100% 15.131 100% 16.863 100% 19.462 100% 22.567 100%

Impostos (ICMS, ISS, Pis, Cofins) 861 9% 1.306 9% 1.456 9% 1.681 9% 1.949 9%

Receita Total Líquida 9.112 91% 13.825 91% 15.407 91% 17.782 91% 20.619 91%

DESPESAS E CUSTOS DEPARTAMENTAIS

Hospedagem 2.466 31% 3.073 25% 3.178 23% 3.439 22% 3.672 20%

Alimentos e Bebidas 961 95% 1.204 83% 1.242 82% 1.338 79% 1.425 76%

Outros Departamentos Operados 73 56% 84 45% 85 43% 90 41% 94 39%

Total de Despesas e Custos Departamentais 3.500 38% 4.360 32% 4.505 29% 4.867 27% 5.191 25%

RESULTADO DEPARTAMENTAL BRUTO 5.613 62% 9.465 68% 10.902 71% 12.915 73% 15.428 75%

DESPESAS OPERACIONAIS NÃO DISTRIBUÍDAS

Administração Geral 1.599 18% 1.685 12% 1.699 11% 1.736 10% 1.769 9%

Marketing 734 8% 750 5% 752 5% 759 4% 765 4%

Energia 1.100 12% 1.225 9% 1.246 8% 1.300 7% 1.348 7%

Manutenção da Propriedade 415 5% 563 4% 637 4% 753 4% 876 4%

Total de Despesas Não Distribuídas 3.848 42% 4.222 31% 4.336 28% 4.549 26% 4.758 23%

RESULTADO OPERACIONAL BRUTO (GOP) 1.765 19% 5.242 38% 6.566 43% 8.366 47% 10.670 52%

Honorários de Administração 182 2% 276 2% 308 2% 356 2% 412 2%

RESULTADO OP. BRUTO AJUSTADO (AGOP) 1.233 14% 4.432 32% 5.659 37% 7.316 41% 9.447 46%

OUTRAS DEDUÇÕES

Honorários Asset Management 116 1% 227 1% 267 2% 324 2% 395 2%

IPTU 84 1% 84 1% 84 1% 84 0% 84 0%

Seguros 34 0% 34 0% 34 0% 34 0% 34 0%

Honorário de Incentivo 197 2% 709 5% 905 6% 1.171 7% 1.511 7%

Total de Outras Deduções 431 5% 1.054 8% 1.290 8% 1.612 9% 2.024 10%

FLUXO DE CAIXA (EBITDA) $803 9% $3.378 24% $4.368 28% $5.704 32% $7.423 36%

Reserva de Reposição de Ativos 182 2% 415 3% 616 4% 889 5% 1.031 5%

RESULTADO OPERACIONAL LÍQUIDO (NOI) $620 7% $2.963 21% $3.752 24% $4.814 27% $6.392 31%

NOTAS:

1. As porcentagens das despesas departamentais são calculadas sobre as receitas departamentais líquidas. Todas as outras porcentagens são calculadas sobre a receita total líquida.

2. Os impostos foram estimados em 3,65% de Pis e Confins para Hospedagem, 5,1% de PIS e Cofins para demais receitas, 3,2% de ICMS e 5,0% de ISS e representam médias aproximadas.

EXPRESSO EM REAIS CONSTANTES

336

30%

$240,00

$71,00

36.400

42%

$257,00

$109,00

336

45%

$274,00

$122,00

52.000 54.700

336

50%

$283,00

$141,00

336

55%

$301,00

$165,00

61.400 67.400

336

• Como parte do cálculo da TIR Real, estimamos a Taxa de Capitalização (Cap

Rate) a ser usada para o cálculo da perpetuidade no 10º ano de operação;

• As estimativas do Cap Rate estão baseadas nas informações obtidas junto ao

Fundo Hotel Maxinvest, além do banco de dados da JLL;

• O Fundo Maxinvest é um Fundo Imobiliário desenvolvido para produzir

rentabilidade para o investidor das cotas, através de aquisições de

apartamentos em condo-hotéis;

• No slide a seguir, apresentamos o fluxo de caixa resumido antes do imposto

de renda do investidor e o cálculo da TIR real. A análise é apresentada

considerando um período de 10 anos e a venda da unidade ao final deste

período;

• Todos os valores dos fluxos apresentados estão no formato real, sem

considerar os efeitos da inflação;

• Dessa forma, adotamos a taxa de 8,5% de Cap Rate.


30

Valor de Venda da Unidade e Base de Cálculo da TIR Real

• Para determinar a viabilidade econômica do empreendimento, faremos

a seguir o cálculo da TIR Real de acordo com cada tipo de unidade;

• Por definição, a TIR é a taxa de retorno de investimento do projeto. O

método da TIR não tem como finalidade a avaliação da rentabilidade

absoluta a determinado custo do capital (processo de atualização),

como o VPL, mas, ao contrário, seu objetivo é encontrar uma taxa

intrínseca de rendimento;

• Para calcular a TIR, utilizamos como base o valor de venda de cada

grupo de unidade, conforme informado pelo incorporador no

prospecto e transcrito na tabela abaixo;

• O valor de venda aqui apresentado é o valor total fornecido pelo

incorporador. Assumimos que este valor inclui todos os custos e gastos

para a aquisição da unidade pelo investidor final (exceto impostos e

despesas de transmissão do imóvel).O detalhamento dos custos e

gastos de cada unidade será apresentado no próximo slide;

• Além disso, o valor de venda é composto pela média dos valores de

venda de cada grupo de unidade, chegando assim aos valores abaixo.

Grupo Valor de Venda

Grupo 1 (finais 1) R$693.760,00

Grupo 2 (finais 2, 3, 8, 9, 10, 11 ,12) R$477.050,00

Grupo 3 (finais 4,5 e 6) R$929.730,00

Grupo 4 (finais 7 e 13) R$554.410,00 Fonte: JLL 2017, com base em dados fornecidos pelo prospecto do incorporador.


31

Tendo em vista a incorporação do empreendimento como um condo-hotel e a remuneração do investidor com base na Fração Ideal (FI) correspondente ao seu

grupo de unidades, elaboramos um quadro-resumo das frações ideais, que servirá como base para o calculo da TIR real de cada grupo.

Fração Ideal (FI) - Bases de Cálculo

Fonte: JLL 2017, com base em dados fornecidos pelo prospecto do incorporador

Tipo Quantidade m² médio m² total %m² total %m² unid

Grupo 1 (finais 1) 21 42 882 9% 0,41%

Grupo 2 (finais 2, 3, 8,9,10,11 e 12) 147 29 4263 42% 0,29%

Grupo 3 (finais 4 a 6) 63 57 3591 35% 0,56%

Grupo 4 (finais 7 e 13) 42 34 1428 14% 0,33%

Fração Ideal por Grupo de Unidade


32

(1) Valor não inflacionado do Resultado Operacional Líquido (NOI) por Fração Ideal (FI)

(2) Valores de investimento contemplam os custos informados pelo incorporador para aquisição da unidade.

Fonte: JLL, 2017

Cálculo da TIR – Grupo 1

Ano InvestimentoNOI HOTEL /

FI

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa

AcumuladoRentabilidade

2016 (693.760) - - (693.760) (693.760)

2017 2.562 - 2.562 (691.198) 0%

2018 12.244 - 12.244 (678.954) 2%

2019 15.504 - 15.504 (663.450) 2%

2020 19.893 - 19.893 (643.558) 3%

2021 26.413 - 26.413 (617.144) 4%

2022 26.413 - 26.413 (590.731) 4%

2023 26.413 - 26.413 (564.318) 4%

2024 26.413 - 26.413 (537.905) 4%

2025 26.413 - 26.413 (511.491) 4%

2026 26.413 310.744 337.157 (174.334) 49%

TIR -3,3%

AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO - TIR - GRUPO 1 (R$ Constante)


33




Fonte: JLL, 2017


FI

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (477.050) - - (477.050) (477.050)

2017 1.769 - 1.769 (475.281) 0%

2018 8.454 - 8.454 (466.827) 2%

2019 10.705 - 10.705 (456.122) 2%

2020 13.735 - 13.735 (442.386) 3%

2021 18.238 - 18.238 (424.149) 4%

2022 18.238 - 18.238 (405.911) 4%

2023 18.238 - 18.238 (387.673) 4%

2024 18.238 - 18.238 (369.436) 4%

2025 18.238 - 18.238 (351.198) 4%

2026 18.238 214.561 232.799 (118.399) 49%

TIR -3,2%



34




Fonte: JLL, 2017


FI

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (929.730) - - (929.730) (929.730)

2017 3.477 - 3.477 (926.253) 0%

2018 16.617 - 16.617 (909.636) 2%

2019 21.041 - 21.041 (888.595) 2%

2020 26.997 - 26.997 (861.598) 3%

2021 35.847 - 35.847 (825.752) 4%

2022 35.847 - 35.847 (789.905) 4%

2023 35.847 - 35.847 (754.059) 4%

2024 35.847 - 35.847 (718.212) 4%

2025 35.847 - 35.847 (682.365) 4%

2026 35.847 421.724 457.570 (224.795) 49%

TIR -3,1%



35




Fonte: JLL, 2017


FI

Valor Residual

@ 8,5%

Fluxo de Caixa

Investidor

Fluxo de Caixa


2016 (554.410) - - (554.410) (554.410)

2017 2.074 - 2.074 (552.336) 0%

2018 9.912 - 9.912 (542.424) 2%

2019 12.551 - 12.551 (529.873) 2%

2020 16.104 - 16.104 (513.770) 3%

2021 21.382 - 21.382 (492.388) 4%

2022 21.382 - 21.382 (471.006) 4%

2023 21.382 - 21.382 (449.623) 4%

2024 21.382 - 21.382 (428.241) 4%

2025 21.382 - 21.382 (406.859) 4%

2026 21.382 251.555 272.937 (133.923) 49%

TIR -3,1%


36

Descrição das Receitas e DespesasReceitas

• Receitas de Hospedagem: corresponde à receita de diárias, excluindo café

da manhã.

• Receita de Alimentos e Bebidas: corresponde à receita de alimentos e

bebidas gerada pelos restaurantes, bares, café da manhã, room service e

coffee-breaks, além das receitas com de eventos (banquetes, salas e

equipamentos).

• Receita de Outros Departamentos representa a receita de lavanderia,

telefone, fitness, entre outras.

Custos e Despesas Departamentais

• Hospedagem: incluem salários e encargos da recepção, governança,

reservas e portaria. Outras despesas incluem material de limpeza, enxoval,

uniformes, amenidades para os hóspedes, despesas com reservas,

comissão aos agentes de viagens, tv a cabo, etc.

• Alimentos e Bebidas: incluem os custos diretos de alimentos e bebidas,

salários e encargos da cozinha, restaurante, bares e room service. Outras

despesas incluem louças, talheres, enxoval de mesa, uniformes, materiais de

cozinha e restaurante, menus, lavanderia, etc.

• Outros Departamentos Operacionais: incluem as despesas com salários,

encargos e outras despesas de lavanderia, telefonia, entre outros

departamento operados.

Despesas Operacionais Não Distribuídas

• Administração: representam as despesas com os funcionários da GerênciaGeral, contabilidade e departamento de pessoal. Outras despesas incluemcomissões de cartão de crédito, material de escritório, correio, despesas deviagem, despesas legais, serviços terceirizados, informática, etc.

• Marketing e Vendas: incluem salários e encargos do pessoal de marketing evendas, além das despesas propagandas, viagens, material promocional. Nocaso de hotéis de cadeia essas despesas podem incluir também as taxas demarketing da cadeia.

• Áreas Energia: inclui as despesas com eletricidade, água, gás e outroscombustíveis.

• Manutenção: inclui salários e encargos do departamento de manutenção, edespesas com manutenção de equipamentos, instalações, paisagismo, etc.

Resultado Operacional Bruto e Ajustado

• Receita total menos os custos e despesas departamentais e as despesasoperacionais não distribuídas, também conhecido como GOP (GrossOperating Profit). Caso sejam retirados quaisquer itens, passa a serchamado de AGOP (Adjusted Gross Operating Profit). Neste caso, foiretirado o valor da taxa de administração.

Honorários da Cadeia Hoteleira

• Honorários de Administração: Referem-se aos honorários básicos dacadeia hoteleira e em geral correspondem a uma percentual da receita total.

• Honorários de Incentivo: São os honorários da cadeia hoteleira pagosapós o resultado, em geral um percentual do Resultado Operacional Bruto(GOP).

• Outras Despesas

• IPTU: Refere-se ao imposto sobre a propriedade.

• Seguros: Referem-se aos seguros da propriedade.

• Reserva para Reposição de Ativos (FF&E Replacement): Refere-se a umpercentual da receita total do hotel que é destinado à aquisição de ativosfixos compensando a não inclusão de parte das depreciações nas previsõespreparadas.

• Honorários Asset Management: Corresponde a um percentagem deReceita Total Líquida e um percentagem do Resultado Operacional Bruto(GOP) pagar a empresa que preste o serviço de Asset Management aohotel.

Disclaimer

• Conforme acordado entre a HESA 84 e a Jones Lang LaSalle Hotels, todas as informações que constam desse relatório foram coletadas e compiladas pelaJones Lang LaSalle Hotels. Embora estas tenham sido obtidas de fontes confiáveis e assertivas, a Jones Lang LaSalle Hotels não garante a precisão de todas asinformações contidas nesse documento.

• Esse relatório contém afirmações, suposições, estimativas e projeções baseadas em previsões de desempenho futuro de diferentes componentes dos mercadosrelevantes e propostos nesse projeto. Tais afirmações, suposições, estimativas e projeções podem ou não se confirmar.

• Eventualmente discrepâncias poderão ocorrer entre o que foi previsto e o resultado efetivamente obtido, porque esses eventos e as circunstânciasfreqüentemente não acontecem como esperado. A Jones Lang LaSalle não está obrigada a atualizar esse relatório.

• Este relatório não se propõe a incluir todas as informações que um possível investidor possa eventualmente necessitar. Nenhuma reivindicação pode ser feita pornenhuma das entidades envolvidas no desenvolvimento e/ou operação do empreendimento em estudo contra a Jones Lang LaSalle Hotels (e nenhuma das suasempresas afiliadas), ou qualquer dos seus parceiros e associados para reaver quaisquer perdas ou danos que qualquer investidor eventualmente sofra.

• Futuros e potenciais investidores devem conduzir suas próprias pesquisas e análises do projeto e devem procurar de forma independente por consultoriaprofissional com relação aos aspectos legais, financeiros e tributários que são decorrentes de se investir no projeto.

• Este relatório é confidencial e para uso exclusivo das pessoas que o contrataram e que assinaram o termo de contrato. Ele não pode ser copiado ou distribuídopara terceiros e nenhuma de suas partes poderá ser referenciada ou utilizada em qualquer documento, prospecto ou material publicitário, salvo através daaprovação por escrito da Jones Lang LaSalle Hotels.

37

COPYRIGHT © JONES LANG LASALLE IP, INC. 2017

Ricardo Mader

Managing Director

São Paulo

+55 (11) 3071-0747

[email protected]

Leonardo Pires

Associate

São Paulo

+55 (11) 3071-0747

[email protected]

Pedro Freire

Vice President

São Paulo

+55 (11) 3071-0747

[email protected]

Contatos

Rua Joaquim Floriano, nº 72 conjunto 97 | São Paulo, SP 04534-000

title 32pt times new roman italic with keyword highlighted red · comercial. além de serem bairros...

Documents