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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

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Este material parte integrante da disciplina Teoria Geral da Administrao

oferecido pela UNINOVE. O acesso s atividades, as leituras interativas, os

exerccios, chats, fruns de discusso e a comunicao com o professor devem serfeitos diretamente no ambiente de aprendizagem on line.

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Sumrio

AULA 01 ADMINISTRAO .........................................................................................................6Organizaes Mecanicistas versus Orgnicas: Eficincia versus Flexibilidade ...........................7Exerccios....................................................................................................................................8

AULA 02 HABILIDADES E COMPETNCIAS ADMINISTRATIVAS............................................10Competncia Administrativa ......................................................................................................11Exerccios..................................................................................................................................14

AULA 03 CONCEITO DE ORGANIZAO: FORMAL E INFORMAL..........................................16Organizao..............................................................................................................................16

Organizao Formal ..............................................................................................................16Funo do Administrador...........................................................................................................17

Empresa....................................................................................................................................18Organizao..............................................................................................................................18Objetivos da organizao ..........................................................................................................18Exerccios..................................................................................................................................19

AULA 04 CLASSIFICAO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS ...............................................21Os Recursos Empresariais e as Especialidades da Administrao ...........................................21Teoria de Sistemas....................................................................................................................21

Caractersticas dos Sistemas.................................................................................................22Parmetros dos Sistemas......................................................................................................22

Sistema Aberto / Sistema Fechado............................................................................................23Comparao entre ambiente aberto e fechado......................................................................24

Exerccios..................................................................................................................................24

AULA 05 ADMINISTRAO CIENTFICA...................................................................................25Frederick Wislow Taylor ............................................................................................................25Henry ford..................................................................................................................................26Administrao Clssica .............................................................................................................27

As Seis Funes Bsicas da Empresa Segundo Fayol.......................................................28Funes Bsicas Administrativas Segundo Fayol...............................................................28Fayou criou tambm os 14 princpios gerais da administrao..............................................29

Burocracia nfase no Controle................................................................................................29Exerccios..................................................................................................................................30

AULA 06 TEORIA DAS RELAES HUMANAS ........................................................................32nfase no Comportamento........................................................................................................33

Hierarquia das necessidades.....................................................................................................33Motivao, segundo Abraham. H. Maslow.............................................................................33

A Hierarquia das necessidades, segundo Maslow.....................................................................34Teoria dos dois fatores ..............................................................................................................35

Motivao, segundo Frederick Herzberg ...............................................................................35Estilos de Liderana Douglas McGregor..................................................................................36Teoria X.....................................................................................................................................36Teoria Y.....................................................................................................................................36Exerccios..................................................................................................................................37

AULA 07 PLANEJAMENTO ........................................................................................................39Importncia do Planejamento....................................................................................................39Natureza e Propsitos do Planejamento....................................................................................40Conceituao ............................................................................................................................40Mtodo de Planejamento...........................................................................................................40

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Princpios de Planejamento.......................................................................................................41Aspectos Importantes no Planejamento ....................................................................................42Exerccios..................................................................................................................................42

AULA 08 ANLISE PFOA E PLANO DE NEGCIO ...................................................................44Clientes, Mercados, Consumidores .......................................................................................46Concorrentes O Vetor resultante das foras pode determinar situaes que abalem aestrutura de: Preo, Qualidade, Constncia e Disponibilizao e Marca................................47Fornecedores Matrias Primas e Insumos..........................................................................47Influenciadores Grupos de Influncia e de Regulamentao...............................................48Microambiente Interno: ..........................................................................................................48

Fatores especficos da empresa Oportunidades & Ameaas.....................................................49Pontos Fortes e Fracos .............................................................................................................50Atitudes Empreendedoras .........................................................................................................51O Plano de Negcios.................................................................................................................53

O que o Plano de Negcios? ..............................................................................................53

Atravs do Plano de Negcios possvel:.............................................................................53Exerccios..................................................................................................................................55

AULA 09 PLANEJAMENTO DO ORAMENTO CONCEITO, FINALIDADE ECARACTERSTICAS.....................................................................................................................56

Tipos de Planejamento: .............................................................................................................57Planejamento estratgico: .....................................................................................................57Planejamento ttico ...............................................................................................................57Planejamento Operacional.....................................................................................................58Caractersticas de um Plano:.................................................................................................58

Exerccios..................................................................................................................................59AULA 10 FASES DO PLANEJAMENTO .....................................................................................61

Exerccios..................................................................................................................................63AULA 11 DIREO ....................................................................................................................64

Conceito e natureza ..................................................................................................................64Autoridade e responsabilidade ..................................................................................................64

Poder e Autoridade................................................................................................................64Responsabilidade..................................................................................................................65Delegao de Autoridade ......................................................................................................65

Qualidade de Direo e Processo de Tomada de Direo ........................................................66Introduo .............................................................................................................................66O que uma deciso?...........................................................................................................66O que uma indeciso?........................................................................................................66Tipos de decises..................................................................................................................67

Etapas do processo decisrio estruturado.............................................................................68Exerccios..................................................................................................................................70AULA 12 LIDERANA ................................................................................................................71

Teoria de Traos da Personalidade...........................................................................................72Teoria sobre Estilos de Liderana .............................................................................................72Teorias Situacionais de Liderana.............................................................................................73Exerccios..................................................................................................................................74

AULA 13 COMUNICAO..........................................................................................................75Elementos da Comunicao:.....................................................................................................75

Comunicao:........................................................................................................................76Barreiras ao Sucesso da Comunicao.....................................................................................77Exerccios..................................................................................................................................78

AULA 14 MOTIVAO ...............................................................................................................79Administrao Participativa .......................................................................................................80

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Implantao de Estratgias de Administrao Participativa:..................................................81Atitude Empreendedora.............................................................................................................81Empowerment ...........................................................................................................................82

AULA 15 CONTROLE.................................................................................................................85Padres de desempenho...........................................................................................................86Medidas (aferio do resultado) ................................................................................................87Interpretao dos resultados .....................................................................................................88Ao corretiva ...........................................................................................................................88Exerccios..................................................................................................................................89

AULA 16 TCNICAS DE CONTROLE CONTROLE ORAMENTRIO E CONTBIL.............91Definio ...................................................................................................................................91Desenvolvendo o Oramento ....................................................................................................92Tipos de Oramentos ................................................................................................................93Auditorias ..................................................................................................................................94Exerccios..................................................................................................................................95

AULA 17 CRONOGRAMAS ........................................................................................................97Cronograma Fsico ....................................................................................................................97Cronograma financeiro..............................................................................................................98Qualidade total Gesto de qualidade total.................................................................................98Principais gurus da qualidade....................................................................................................99Administrao Japonesa .........................................................................................................101Benchmarking.........................................................................................................................102Copiar para fazer melhor.........................................................................................................103Desenvolvendo Histrias de Sucesso......................................................................................103Exerccios................................................................................................................................105

AULA 18 REENGENHARIA ......................................................................................................106Introduo ...............................................................................................................................106A Reengenharia segundo Hammer & Champy........................................................................106A Reengenharia no contexto da mudana organizacional .......................................................108As Etapas do Processo de Reengenharia ...............................................................................108As mudanas que ocorrem com a Reengenharia....................................................................110Exerccios................................................................................................................................111

AULA 19 DOWNSIZING OU ACHATAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, OU,AINDA, A DIMINUIO DOS NVEIS HIERRQUICOS .............................................................113

Introduo ...............................................................................................................................113Amplitude dos Objetivos do Downsizing..................................................................................113O Projeto de Downsizing.........................................................................................................114O Downsizingse antecipando Reengenharia .......................................................................115

Exerccios................................................................................................................................115AULA 20 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL OU A ORGANIZAO DE APRENDIZADO(LEARNING ORGANIZATION)....................................................................................................117

As Deficincias da Aprendizagem ...........................................................................................118Exerccios................................................................................................................................120

BIBLIOGRAFIA ...........................................................................................................................122

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Nossa aula de abertura composta da apresentao da teoria geral da administrao e

tambm dos conceitos da administrao. Conceituamos empresa e a organizao. Falamos e

estudamos a empresa e apresentamos o foco em empresas orgnicas e mecnica.

AULA 01 ADMINISTRAO

A administrao vem do latim a d (direo para) e "mi ni s ter" (obedincia), ou seja, naorigem a temos como uma forma de comandar.

Administrao a conduo racional das atividades de uma organizao. A administrao

trata do desenvolvimento das atividades dentro de uma organizao.

A administrao trata do planejamento da organizao, da direo e do controle de todas

as atividades diferenciadas pela diviso do trabalho que ocorrem dentro da organizao.

A administrao imprescindvel para o sucesso das organizaes, pois sem ela, no

existiriam e no cresceriam.

A administrao, hoje em dia, revela se como uma das reas do conhecimento humano

mais impregnados a desafios.

A administrao no uma coisa mecnica, que depende de hbitos fsicos. Podemos

ensinar o que um administrador pode fazer, mas isto no o capacitar a faz los em todas as

organizaes, pois cada organizao tem suas caractersticas prprias.

O profissional que utiliza a administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais

variados nveis da organizao.

A Teoria Geral da Administrao o campo do conhecimento humano que se ocupa do

estudo da Administrao. No se preocupando se so organizaes lucrativas ou no.

A Teoria Geral da Administrao se prope a desenvolver a capacidade de pensar, de

definir situaes organizacionais, diagnosticar e propor solues. Estas aplicaes se

desenvolvem com diferentes disciplinas da Administrao.

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Administrao o ato de trabalhar por meio de pessoas fazendo com que os objetivos e

metas sejam atingidos para a organizao e para os seus membros.

Organizaes Mecanicistas versus Orgnicas: Eficincia versusFlexibilidade

A organizao mecanicista uma estrutura rgida e firmemente controlada. Caracteriza se

por alta especializao, extensa departamentalizao, margens de controle estreitas, alta

formalizao, rede de informao limitada (comunicao descendente, principalmente) e pequena

participao de membros do baixo escalo na tomada de decises.

Na estrutura mecanicista, a especializao do trabalho gera cargos simples, rotineiros e

padronizados. A especializao adicional pelo uso da departamentalizao aumenta a

impessoalidade e a necessidade de que mltiplas camadas gerenciais coordenem os

departamentos especializados. Tambm existe adeso estrita ao princpio da unidade de coman

do. Isso assegura a existncia de uma hierarquia formal de autoridade, em que cada pessoa

controlada e supervisionada por um superior. As estreitas margens de controle, especialmente em

nveis progressivamente mais elevados na organizao, criam estruturas distantes, impessoais. E,

medida que se amplia a distncia entre a cpula e a base da organizao, a alta administraotende a impor regras e regulamentos. Por qu? Porque os altos gerentes no conseguem

Administrar ... O processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o uso dosrecursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente eeficaz atravs das pessoas por meio do processo de delegao.

Organizao ... Qualquer empreendimento estruturado e constitudo para umdeterminado fim, no importando o seu ramo de atividade, a sua constituio legal ou

sua finalidade.

Empresa ... Uma organizao social constituda por uma ou mais pessoas, com afinalidade de prestar servios comunidade, seja atravs de produtos ou servios. Tem

como finalidade a obteno de lucros.

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controlar atividades de nvel inferior por meio da observao direta e garantir o uso de prticas

padro dessa forma, valem se da alta formalizao.

Em sua forma ideal, a organizao mecanicista se torna uma mquina de eficincia, bem

lubrificada por regras, regulamentos, rotinas e controles similares. Essa forma organizacional tenta

minimizar o impacto das personalidades, dos julgamentos humanos e da ambigidade, porque

estes fatores so vistos como causa de ineficincias e inconsistncias. Embora na prtica no

exista nenhuma forma pura de organizao mecanicista, quase todas as grandes empresas e

rgos de governo apresentavam a maioria dessas caractersticas nos ano 30. E um grande

nmero de organizaes ainda hoje manifesta muitos aspectos mecanicistas.

A organizao orgnica uma forma oposta mecanicista. Ela to adaptvel, solta eflexvel quanto a organizao mecanicista rgida e estvel. A estrutura orgnica achatada,

utiliza equipes para entremear departamentos funcionais e nveis hierrquicos, possui pouca

formalizao e uma rede abrangente de informaes (utilizando comunicao lateral, ascendente

e descendente), e envolve ativamente todos os funcionrios nas tomadas de decises.

Em lugar de dispor de cargos e regulamentos padronizados, a flexibilidade da estrutura

orgnica permite que ela mude rapidamente de acordo com as necessidades. Apesar de tambm

ter diviso do trabalho, as funes desempenhadas pelas pessoas no so padronizadas. Os

funcionrios so altamente treinados e estimulados a tomar decises. As estruturas orgnicas

tendem a recorrer bastante ao trabalho em equipe. Assim, os funcionrios necessitam de pouca

superviso direta e um grau mnimo de regras formais suas altas qualificaes, treinamento e o

apoio fornecido por outros membros da equipe tendem a tornar desnecessrios a alta

formalizao e os controles administrativos rgidos.

Exerccios1. Administrar o processo de Planejar, Organizar e Dirigir o uso dos recursos organizacionais

para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz atravs das pessoas pormeio do processo de delegao.Pode se dizer que esta idia est:a) corretab) Incorreta

2. A organizao mecanicista se torna uma mquina de eficincia, bem lubrificada por regras,regulamentos, rotinas e controles similares.Pode se dizer que esta idia est:a) correta

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b) Incorreta3. A estrutura orgnica achatada, utiliza equipes para entremear departamentos funcionais e

nveis hierrquicos, possui muita formalizao e uma rede abrangente de informaes.Pode se dizer que esta idia est:a) Corretab) Incorreta

Respostas dos Exerccios1. Administrar o processo de Planejar, Organizar e Dirigir o uso dos recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos

de maneira eficiente e eficaz atravs das pessoas por meio do processo de delegao.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: B

2. A organizao mecanicista se torna uma mquina de eficincia, bem lubrificada por regras, regulamentos, rotinas e controlessimilares.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: A

3. A estrutura orgnica achatada, utiliza equipes para entremear departamentos funcionais e nveis hierrquicos, possui muitaformalizao e uma rede abrangente de informaes.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: B

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O administrador tem um papel que deve ser desempenhado dentro da empresa. Nesta

aula, apresentamos esse conceito e destacamos as habilidades e competncias que o

administrador deve ter para que o seu desempenho seja o melhor possvel.

AULA 02 HABILIDADES E COMPETNCIASADMINISTRATIVASHabilidades Gerenciais: Segundo Maximiano ( 2004. p,65), o estudioso Robert L. Katz

que pesquisou o papel da administrao nos nveis gerencial, intemdirio e operacional e dividiu

as habilidades gerenciais em trs categorias.1) Tcnicas: so habilidades adquiridas com a prtica de conhecimentos, atravs de

tcnicas especficas, como tambm, atravs de normas e procedimentos, tais como:

2) Humanas: a habilidade que cada um possui ao comunicar se, compreendendo aspessoas, adquirindo at mesmo um certo carisma no decorrer desse processo.

3) Conceituais: habilidade de organizao total.

Operadores de micro (sistemas) programadores tcnicas em vendas tcnico em

administrao eletricidade entre outros. So eles: colaboradores que esto na base da

pirmide.

Administrao de Conflitos Tcnicas de Negociao Motivao Liderana

Relacionamento Inter grupal e Inter pessoal. So eles: gerncia administrativa

polticos pastores padres professores entre outros.

Misso Valores Objetivos Empresariais Estratgias Anlise Conjuntural e Anlise do

Clima. So eles: Presidente da Repblica, Empresas Nacionais Internacionais ou at

mesmo ocupantes de cargo (Presidncia / Diretoria) nas organizaes entre outros.

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As situaes de mercado so altamente diferentes e como as organizaes sodiversificadas e diferenciadas, no haveria d u a s organizaes iguais, assim como no existiriamduas pessoas idnticas, portanto o administrador deve adaptar se a cada nvel e cada rea da

organizao, fazendo acontecer os planos empresariais e atingir o objetivo com eficincia.Competncia Administrativa

As competncias so exigncias alm das funes de planejamento, organizao,

direo e controle administrativos.

Uma competncia administrativa um conjunto de conhecimentos, habilidades,

comportamentos e atitudes que uma pessoa necessita, para ser eficaz num vasto campo defunes administrativas, em vrios tipos de organizaes.

As competncias que o administrador deve demonstrar para ser eficiente so:1) Liderana: habilidade em influenciar outros a realizar tarefas2) Auto objetividade: habilidade em avaliar a si mesmo realisticamente.3) Pensamento analtico: habilidade em interpretar e explicar padres em informaes.4) Flexibilidade Comportamental: habilidade em modificar o comportamento pessoal

para alcanar uma meta.

Em cada organizao o administrador:1) SOLUCIONA problemas2) DIMENSIONA recursos3) DESENVOLVE estratgias e4) EFETUA diagnsticos de situaes exclusivos da organizao.

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5) Comunicao escrita: habilidade em expressar claramente por escrito.6) Comunicao verbal habilidade em expressar claramente idias em apresentaes

orais.7) Impacto pessoal habilidade em criar uma boa impresso e instigar confiana.8) Resistncia ao stress habilidade em realizar tarefas sob condies estressantes.9) Tolerncia na incerteza habilidade em produzir em situaes adversas.Todo o objeto das habilidades e competncias administrativas se apia na aprendizagem,

definida como qualquer mudana de comportamento c omo resultado da experincia.Assim, quanto maior a mudana e instabilidade, maior a necessidade de habilidades

conceituais para proporcionar a inovao dentro das organizaes.

Segundo Silva (2001, pag 18), citando as pesquisas de Mintzberg, afirma que, existem dez

tipos de papis administrativos que se encontram divididos em trs grupos menores, o primeiro

o interpessoal, que composto dos seguintes papis: chefe, lder e ligao. O segundo grupo o

informacional, que composto dos seguintes papis: monitor, disseminador e interlocutor. O

terceiro e ltimo grupo o decisorial, que composto dos seguintes papis: empreendedor,

solucionador de conflitos, alocador de recursos e negociador. Verifique que so necessrios

quatro papis de deciso para que o administrador possa desempenhar o seu papel plenamente,

observa se que o papel do empreendedor desempenhado quando o administrador procura por

oportunidades para que a organizao possa se valer e tomar ao para isto. Como podemos

observar na figura a seguir:

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Exerccios1. Competncia administrativa um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e

atitudes que uma pessoa necessita, para ser eficaz num vasto campo de funesadministrativas, em vrios tipos de organizaes.Pode se dizer que esta idia est:a) corretab) Incorreta

2. O estudioso Robert L. Katz que pesquisou o papel da administrao nos nveis gerencial,intermedirio e operacional e dividiu as habilidades gerenciais em tcnicas e humanas.Pode se dizer que esta idia est:a) Corretab) Incorreta

3. Administrao de Conflitos Tcnicas de Negociao Motivao Liderana RelacionamentoInter grupal e Inter pessoal esto relacionadas com a habilidade gerencial tcnica.Pode se dizer que esta idia est:a) Corretab) Incorreta

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Respostas dos Exerccios1. Competncia administrativa um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa necessita,

para ser eficaz num vasto campo de funes administrativas, em vrios tipos de organizaes.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: A

2. O estudioso Robert L. Katz que pesquisou o papel da administrao nos nveis gerencial, intermedirio e operacional e dividiu ashabilidades gerenciais em tcnicas e humanas.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: B

3. Administrao de Conflitos Tcnicas de Negociao Motivao Liderana Relacionamento Inter grupal e Inter pessoal estorelacionadas com a habilidade gerencial tcnica.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: B

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Apresentamos os principais tpicos que abordam o conceito da organizao formal e

informal e, para que a administrao seja desempenhada com eficincia e eficcia, aqui

descrevemos as quatro funes bsicas da administrao, falando separadamente das funes a

seguir: Planejar, organizar, dirigir e controlar.

AULA 03 CONCEITO DE ORGANIZAO: FORMAL EINFORMALOrganizao

A organizao formal constitui um sistema estrutural

A estrutura formal da empresa est assentada nos princpios da diviso do trabalho, daespecializao, da hierarquia, da autoridade e da responsabilidade.

Organizao For malAs principais caractersticas da organizao formal so:Diviso do Trabalho: A diviso foi iniciada no nvel dos operrios, com a Administrao

Cientfica e a elevados escales da organizao atravs da Teoria Clssica pelos fatores:

Organizao o estabelecimento de uma estrutura formal de autoridade que se

definem as fases e mtodos de trabalho para se atingir um objetivo.

1) padronizao e simplificao das atividades do operrio,2) melhor especializao,3) melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalizao,4) melhor eficincia da organizao,5) reduo de custos da produo e de mo de obra, e de materiais.

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Especializao cada rgo ou cargo passa a ter funes especializadas comoconseqncias da diviso do trabalho. A concentrao de esforos permite melhorar a qualidade

e a quantidade da produo, defendida pela Teoria Clssica.Hierarquia como decorrncia das funes especializadas, surge a funo de comando

que tem a misso de controlar e dirigir todas as atividades. A hierarquia divide a organizao em

nveis de autoridade. A estrutura formal apresenta uma cadeia de nveis hierrquicos formando a

pirmide, onde a direo est no topo e os demais nveis entre intermedirios e nvel operacional.

a disposio de nveis verticais de responsabilidades, em degraus de importncia de cima para

baixo. O nmero de nveis aumenta medida que a empresa cresce.Autoridadedentro da organizao existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas

em nveis mais elevados. De acordo com a fonte de onde emana esse poder ou direito, diz se

primria ou delegao. A autoridade primria a autoridade suprema da organizao. Em

administrao, interessa nos a autoridade legal (definida nos procedimentos formais, atos de

instituio, regulamentos, etc.)Responsabilidadepara os autores clssicos, a responsabilidade advm da relao

superior subordinado. A essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para

exigir que tarefas sejam executadas. a aceitao do papel a ser desempenhado na

organizao, composto de tarefas, misses, atividades. Todo cargo encerra um grau de

responsabilidade. A responsabilidade no pode ser delegada.Racionalismoo princpio bsico que seus membros se comportaro de acordo com

normas lgicas de comportamento prescritas para cada um.Coordenao para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de

toda a atividade e esforo.

Funo do AdministradorConsiste em interpretar os objetivos propostos pela empresa e estabelecer as maneiras

adequadas para alcan los atravs da ao administrativa sobre os recursos empresariais.

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Empresa1) uma organizao social que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos.2) uma organizao social por ser uma associao de pessoas que trabalham em

conjunto para a explorao de algum negcio.3) Seus objetivos so geralmente a produo de bens ou de servios a serem oferecidos

ao mercado.

Organizao1) a funo administrativa que se incumbe do agrupamento das atividades necessrias

para atingir os objetivos das empresas.2) O agrupamento envolve a reunio de pessoas e recursos empresariais sob a autoridade

de um chefe. A organizao precisa lidar com pessoas, rgos e relaes de autoridadee responsabilidade.

3) Cada organizao uma unidade isolada no existem duas iguais, ainda que com omesmo ramo de atividade.

Objetivos da organizao1) Agrupar e estruturar todos os recursos da empresa: pessoas e equipamentos, para

permitir o alcance dos objetivos almejados.

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2) Objetivo agrupar as pessoas para que estas trabalhem melhor em conjunto obtendoum resultado com eficincia e eficcia.

Algumas diferenas entre eficincia e eficcia

EFICINCIA EFICCIAnfase nos meios. nfase nos resultados.Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas.Resolver problemas. Atingir objetivos.Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilizao dos recursos.Cumprir tarefas e obrigaes. Obter resultados.

Treinar os subordinados. Proporcionar eficcia aos subordinadosManter as mquinas. Mquinas disponveis.Presena nos Templos. Prtica dos valores religiosos.Rezar. Ganhar o cu.Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.

Exerccios1. Para Fayol, o ato de coordenar a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade

e esforo.Pode se dizer que esta idia est:a) Corretab) Incorreta

2. A eficincia dar nfase aos meios, fazer corretamente as coisas, resolver problemas, treinaros subordinados e manter as mquinas.Pode se dizer que esta idia est:a) Corretab) Incorreta

3. Para os autores clssicos, a responsabilidade advm da relao subordinado subordinado. Aessncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que tarefassejam executadas.Pode se dizer que esta idia est:a) Corretab) Incorreta

Respostas dos Exerccios1. Para Fayol, o ato de coordenar a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo.

Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: A

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2. A eficincia dar nfase aos meios, fazer corretamente as coisas, resolver problemas, treinar os subordinados e manter asmquinas.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: A

3. Para os autores clssicos, a responsabilidade advm da relao subordinado subordinado. A essncia da responsabilidade aobrigao de utilizar a autoridade para exigir que tarefas sejam executadas.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: B

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Aqui tratamos dos recursos que esto disposio dos administradores e observamos que

esto separados em seis grandes grupos. Descrevemos a empresa como um sistema em que a

interao com o ambiente um fator essencial. A empresa pode ser um sistema fechado ou um

sistema aberto.

AULA 04 CLASSIFICAO DOS RECURSOS EMPRESARIAISOs recursos empresariais devem estar disponveis para o cumprimento dos objetivos e

metas da organizao. Abaixo, citamos cada um deles e indicamos atravs do contedo principal

quais so suas principais aplicaes:Recurs os Contedo Princip al

Edifcios e Terrenos, Mquinas,Equipamentos, Instalaes, Matria prima, Tecnologia de

Produo.Capital, Fluxo de Dinheiro, Crdito, Receita,

Financiamentos e

Investimentos.Humanos

Diretores, Gerentes, Chefes,Supervisores, Funcionrios,Operrios e Tcnicos.

Mercadolgicos Mercado de Clientes, Consumidores ou Usurios.Planejamento, Organizao, Direo e

Controle.

Materiais e fsicos

Financeiros

Administrativos

Os Recursos Empresariais e as Especialidades da Administr aoRECURSOS REAS

Administrativos Administrao geral

Materiais Administrao da produo

Financeiros Administrao financeira

Humanos Administrao de recursos humanos

Mercadolgicos Administrao mercadolgica

Teoria de SistemasNa teoria de sistemas, temos alguns fundamentos bsicos, que so:

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1) os sistemas so abertos, e so muitas as interferncias externas2) existem sistemas dentro de sistemas3) as funes dependem da estrutura desse sistema.O termo sistema passou a freqentar as diversas cincias, em especial a administrao.Concluso: sistema um conjunto de elementos que interagem e se interligam, formando

um todo organizado.

Caractersticas dos SistemasSo as seguintes caractersticas principais:1) um conjunto organizado e completo2) um conjunto de unidades inter relacionadas 3) todo sistema tem um objetivo4) todo sistema afetado em uma de suas partes ser afetado nas demais5) os sistemas tendem para o desgaste6) h um equilbrio entre as partes de um sistema.

Parmetros dos SistemasOs sistemas so caracterizados por seus parmetros, e estes so constantes arbitrrias,

caracterizadas por suas propriedades. Essa colocao deve se ao fato de o sistema ser um

processo em marcha, em movimento. Veja a Figura abaixo:

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Os parmetros so:Entrada ou insumo (input): so todas as entradas do sistema, ou seja, tudo o que a

empresa coleta do ambiente externo e insere no sistema interno para serem processadas.Sada (output): so todas as sadas ou resultados que a empresa oferece ou disponibiliza

para o ambiente externo.Processamento (throughput): Acontece quando a empresa suprida de todos os

recursos necessrios. Torna se necessrio a participao de todos os subsistemas. Retroao(feedback): Serve para comparar a maneira como um sistema funciona em

relao ao padro estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferena entre ambos,

a retroao incumbe se de regular a entrada para que a sada se aproxime do padro

estabelecido.Ambiente: o meio que envolve o sistema, exteriormente.Sinergia: a rede de relacionamento positiva, obtida na comunicao entre os pares, ou

seja, entre os subsistemas as reas que compem a organizao.Entropia: a rede de relacionamento negativa. Acontece quando h falhas no

processamento da informao.Equilbrio homeosttico o equilbrio mantido entre necessidades internas e externas.

Funciona com o Sistema Aberto para manter a empresa competitiva.

Sistema Aberto / Sistema FechadoSistema aberto aquele que interage com o ambiente adaptando se s mudanas

ambientais. O sistema aberto compete com outros sistemas, o que no ocorre com o sistema

fechado. O sistema fechado autnomo, excludo e isolado do mundo, sem receber suas

influncias.

Sistema fechado: aquele que no tem ambiente. Isso quer dizer que seus elementosno interagem com elementos externos ao sistema. Um sistema fechado auto contido.

Este tipo de sistema contm um aumento de entropia.Sistema aberto: aquele que possui ambiente. Seu estado influenciado porelementos que no fazem parte do sistema. Os princpios de organizao aplicam se a

sistemas abertos, como seres vivos, empresas, grupos sociais. Propicia a sinergia.

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Comparao entre ambiente aberto e fechado.Sistema fechado Sistema aberto

No troca energia nem matria com oambiente

Troca energia e materiais com oambiente

Definido pelo cont edo Definido pela forma

Objetivos Fsicos Seres vivos, sociedades, empresas

Conserva matria, energia Conserva ordem, informao, memria

Entropia sempre aumenta Complexidade e sinergia aumenta

Exerccios1. Os sistemas so caracterizados por seus parmetros, e estes so constantes arbitrrias,

caracterizadas por suas propriedades. So parmetros dos sistemas: entradas, sadas,processamento e ambiente.Pode se dizer que esta idia est:a) Corretab) Incorreta

2. Sistema fechado aquele que no tem ambiente isso quer dizer que seus elementos interagemcom elementos externos ao sistema.Pode se dizer que esta idia est:a) Corretab) Incorreta

3. Sinergia a rede de relacionamento POSITIVA obtida na comunicao entre os pares, ou seja,entre os subsistemas as reas que compem a organizao. Entropia a rede derelacionamento NEGATIVA. Acontece quando h falhas no processamento da informao.Pode se dizer que esta idia est:a) Corretab) Incorreta

Respostas dos Exerccios1. Os sistemas so caracterizados por seus parmetros, e estes so constantes arbitrrias, caracterizadas por suas propriedades. So

parmetros dos sistemas: entradas, sadas, processamento e ambiente.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: B

2. Sistema fechado aquele que no tem ambiente isso quer dizer que seus elementos interagem com elementos externos ao sistema.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: B

3. Sinergia a rede de relacionamento POSITIVA obtida na comunicao entre os pares, ou seja, entre os subsistemas as reas quecompem a organizao. Entropia a rede de relacionamento NEGATIVA. Acontece quando h falhas no processamento dainformao.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: A

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Para que a administrao existisse como uma cincia, foram necessrias muitas

pesquisas. Diversos estudiosos contriburam para o sucesso e criao da administrao. Aqui

vamos traar uma linha do tempo em que poderemos conhecer os principais estudiosos. So eles:

TAYLOR FORD FAYOL E WEBER.

AULA 05 ADMINISTRAO CIENTFICAFrederick Wislow Taylor

considerado o Pai da Administrao Cientfica.

Nasceu em 1856 na Filadlfia, sendo criado com muita disciplina, trabalho e poupana. Iniciou sua vida como Operrio em 1878, passando a Capataz, Contramestre, Chefe de

oficina e finalmente em 1885 como Engenheiro.

Preocupado em eliminar o desperdcio e perdas nas indstrias e ainda aumentar o nvelde produtividade, aplicando mtodos e tcnicas desenvolvidas pela Engenharia Industrial.

Sua abordagem d nfase s tarefas. Para ele, cabia ao Gerente pensar e ao funcionrio executar.

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Com nfase nas tarefas, Taylor criou um mtodo de trabalho que tornou possvel a criao

da administrao cientfica atravs da aplicao dos conceitos abaixo relacionados:

Henry fordFord teve grandes mritos por formular idias e teorias prprias a respeito de

administrao. Utilizou o sistema de concentrao vertical produzindo desde a matria prima aoproduto final acabado, alm de uma distribuio comercial por meio de agncias prprias.

Henry Ford fez uma das maiores fortunas do mundo devido ao constante aperfeioamentode seus mtodos, processos e produtos. Por meio de racionalizao da produo, idealizou a

Principais Elementos: Estudo dos Tempos e Movimentos

Estudo de Tempos e Padres de Produo

Padronizao de Ferramentas e Instrumentos

Estabelecimentos de padres e princpios da execuo

Planejamento das Tarefas e Cargos

A idia de tarefa, associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente

Treinamento do Operrio

Sistema de Delineamento da Rotina de Trabalho

Especializao do Pessoal, inclusive direo

Criao do Planejamento.

Racionalizao do tempo e diviso do trabalho

Vadiagem sistemtica

Abandono do empirismo e adoo do planejamento e cincia

Homo econmicus

Ort organizao racional do trabalho

Cronometragem e tempo padro

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linha de montagem, o que lhe permitiu a produo em srie, o qual permitiu fabricar grandes

quantidades de um determinado produto padronizado em seu material, mo de obra e ao mnimo

custo possvel.

Ford aproveitou tudo o que Taylor fez dando seqncia produo em srie implantada e,

devido ao desenvolvimento tecnolgico, foi o primeiro a introduzir a esteira nas indstrias. Aps a

implantao deste processo, o funcionrio passa a ficar parado enquanto a esteira leva o trabalho

at ele.

Estabeleceu o maior salrio mnimo da poca, cinco dlares, e a jornada diria de 8 horas

de trabalho, quando na maioria dos pases da Europa a jornada diria variava entre 10 e 12 horas

e o salrio era de $ 2,50. Por isso, muitos autores descrevem Ford como criador de uma classemdia.

Os administradores e donos de empresas da poca no entendiam como Ford poderia

pagar esta quantia aos seus funcionrios e ainda diminuir o tempo de trabalho.

Ford adotou trs princpios bsicos:1) Princpio da Intensificao: consiste em diminuir o tempo de durao com o uso

imediato dos equipamentos e das matrias primas, e a rpida colocao do produto no

mercado.2) Princpio de Economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume de estoque dematria prima em transformao. Recebia do cliente antes mesmo do vencimento da

compra da matria prima. 3) Princpio da Produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do

homem por meio da especializao. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior

produo.

Administrao ClssicaFayol nasceu em Constatinopla, em 1841, e faleceu em Paris, em sua carreira foi um

grande executivo e ganhou reputao de administrador eficiente.

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As Seis Funes Bsicas da Empresa Segundo Fayol1) Funes Administrativas: Faz com que as operaes da organizao sejam

integradas e, assim sendo, sincronizam as atividade da empresa, tendo uma influncia

sobre essas funes.2) Funes Tcnicas: Relacionadas com a produo de Bens, Produtos ou Servios.3) Funes Comerciais: Relacionadas com as transaes de compra, venda e

permutao.4) Funes Financeiras: Relacionadas com a procura (captao) e gerncia de capitais

como o bom uso do capital.5) Funes de Segurana: Relacionadas com a proteo e preservao de Bens e

pessoas.6) Funes Contbeis: Relacionadas com inventrios, balano, custos, registros e

estatsticas.

Funes Bsicas Administrativas Segundo Fayol1) Planejar/Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. Unidade, continuidade,

flexibilidade e apreciao, que sos os aspectos principais de um bom plano de ao.2) Organizar: proporciona os fatores teis para o funcionamento da empresa e pode ser

dividida em organizao material e social.3) Comando: dirigir e orientar o pessoal. O objetivo alcanar o mximo retorno de todos

os empregados no interesse dos aspectos globais.4) Coordenao: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos,

facilitando o trabalho e o sucesso. Sincronizar as atividades e adaptar os meios aos

fins.5) Controle: verificar se todas as atividades e resultados ocorrem em conformidade com o

plano adotado nas instituies, transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo

localizar fraquezas e erros no sentido de retific las e prevenir a ocorrncia.

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Fayou criou tambm os 14 princpios g erais da administ rao

Burocracia nfase no Controle Max Weber imaginou um tipo ideal de organizao, o qual chamou de Burocracia.

Segundo Weber, a Burocracia a organizao racional e eficiente por excelncia.

A crescente complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais

melhores definidos.

Caractersticas da BurocraciaA burocracia um sistema caracterizado por diviso do trabalho, uma hierarquia

claramente definida, com regras e regulamentos detalhados e relaes impessoais. O sistema

tambm reconhecia a separao entre donos e gerentes legitimando assim o status de gerentes

de carreiras e gerentes profissionais.

As caractersticas detalhadas da estrutura burocrtica de Weber esto esboadas aseguir:

1) Diviso do trabalho

2) Autoridade e responsabilidade

3) Disciplina

4) Unidade de comando

5) Unidade de direo

6) Subordinao do interesses individuais aos interesses gerais

7) Remunerao do pessoal .

8) Centralizao

9) Cadeia escalar

10) Ordem

11) Equidade (reconhecer o direito de cada um)

12) Estabilidade do pessoal

13) Iniciativa

14) Esprito de equipe

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1) Diviso do trabalho: Uma sistemtica diviso do trabalho para permitir alto grau deespecializao profissional e pessoas tecnicamente qualificadas. Os trabalhos so

divididos em tarefas simples, rotineiras e bem definidas.2) Hierarquia de autoridade: os cargos so arranjados, organizados e remunerados de

acordo com uma hierarquia, a autoridade bem definida, sendo cada um dos postos

inferiores controlado e supervisionado por um mais elevado.3) Regras e regulamentos: Para garantir uniformidade e regulamentar as aes dos

funcionrios, os gerentes devem recorrer constantemente a regras organizacionais

formais. Normas, regras e procedimentos formais e escritos permitem a coordenao e

asseguram a uniformidade, eliminando decises arbitrrias e regulando e controlando aao dos empregados.

4) Comunicaes formalizadas: Todas as comunicaes so feitas atravs de meiosescritos e documentados.

5) Impessoalidade: Regras e controles so uniformemente aplicados, evitando seenvolvimento com as personalidades e preferncias pessoais dos funcionrios. A

nfase colocada nos cargos e no nos empregados, para assegurar que as regras e

controles sejam aplicados uniformemente.6) Competncia profissional: A admisso e o encarreiramento so baseados na

competncia tcnica e profissional, mediante concursos ou provas para a aprovao.

Com o tempo de servio, o profissional segue carreira dentro da organizao, para

promoo, progresso e acesso na escala hierrquica.

Exerccios1. Taylor criou um mtodo de trabalho que tornou possvel a criao da administrao cientfica

atravs da aplicao de diversos conceitos e um deles dizia que os gerentes devem pensar eos funcionrios executar.Pode se dizer que esta idia est:a) Corretab) Incorreta

2. O princpio da intensificao de Henry Ford dizia que : consiste em aumentar a capacidade deproduo do homem por meio da especializao. O operrio ganha mais e o empresrio tem

maior produo.Pode se dizer que esta idia est:

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a) Corretab) Incorreta

3. A burocracia um sistema caracterizado por diviso do trabalho, uma hierarquia claramentedefinida, com regras e regulamentos detalhados e relaes impessoais.Pode se dizer que esta idia est:a) Corretab) Incorreta

Respostas dos Exerccios1. Taylor criou um mtodo de trabalho que tornou possvel a criao da administrao cientfica atravs da aplicao de diversos

conceitos e um deles dizia que os gerentes devem pensar e os funcionrios executar.

Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: A2. O princpio da intensificao de Henry Ford dizia que : consiste em aumentar a capacidade de produo do homem por meio da

especializao. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: B

3. A burocracia um sistema caracterizado por diviso do trabalho, uma hierarquia claramente definida, com regras e regulamentosdetalhados e relaes impessoais.Pode se dizer que esta idia est: RESPOSTA CORRETA: A

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Aqui, continuamos a apresentar os estudiosos e criadores da administrao, e, nesta aula,

tratamos dos autores que estudaram o comportamento e as relaes humanas. Veremos tambm

os conceitos da motivao humana.

Nossos autores estudados nesta aula so: Elton Mayo Maslow Herzberg e Mcgregor.

AULA 06 TEORIA DAS RELAES HUMANASA Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da

Administrao ) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses obtidasna Experincia de H a w t h o r n e, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foibasicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.

Elton Mayo sentiu a necessidade de corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho

surgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e preciosos, aos quais os trabalhadores

deveriam forosamente se submeter.

Podemos citar algumas das principais concluses de Mayo:1) Organizao informal2) Superviso branda3) Objetivos comuns4) Resultados5) Aspectos emocionais6) Participao7) Incentivos sociais8) Dinmicas e entrevistas.Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas

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Teoria Clssica Teori a das Relaes Human asTrata a organizao como uma mquina Trata a organizao como grupo de pessoas

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

Inspirada em sis temas de engenharia Inspirada em sis temas de psicologia

Autoridade centralizada Delegao plena de autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado

Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura

Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes humanas entre aspessoas

Confiana nas regras e nos regulamentos Confiana nas pessoas

Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal

nfase no ComportamentoTambm conhecida como Behaviorista, essa teoria surgiu no final da dcada de 1940, nos

Estados Unidos, e pode ser entendida como uma evoluo da Teoria das Relaes Humanas,

pois mantm o enfoque nas pessoas, no compartilhando, no entanto, da ingenuidade romntica

daquela poca.

O indivduo passa a ser analisado de forma concreta quanto aos seus padres decomportamento, tais como aprendizagem, reaes, respostas a estmulos. O comportamento do

indivduo utilizado para esclarecer o comportamento das organizaes.

Hierarquia das necessidadesMotivao, segundo Abraham. H. Maslow

Para os Behavioristas, importante que o administrador conhea e domine os conceitos

motivacionais para poder promover uma melhor qualidade de vida dentro das organizaes.

Abraham H. Maslow, reconhecido psiclogo e tido como uma das maiores autoridades no

campo da motivao humana, desenvolveu a Teoria Motivacional, baseada nas hierarquias das

necessidades humanas, concebida como uma pirmide, ou escada, na qual cada degrau se

sobrepe ao seu anterior, sendo alcanado somente aps se ter galgado o anterior.

O pensamento de Maslow, em sua Teoria Motivacional, procura lanar luz sobre questes

relacionadas s necessidades interiores dos indivduos que os levaro a um determinado

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comportamento exatamente para satisfaz las. No que tange Administrao, esse entendimento

leva conscientizao do agente da administrao de sua equipe.

A Hierarqui a das necessid ades, segundo Maslow Necessidades Fisiolgicas representam o nvel mais baixo, porm de vital

importncia para a sobrevivncia e preservao da espcie. Necessidades de Segurana tambm chamadas de estabilidade, so as

necessidades do segundo patamar que surgem depois da satisfao das necessidades

fisiolgicas. Referem se manuteno do equilbrio e so representadas por

necessidades de preservao do emprego, da sade e pelo afastamento de outras

ameaas estabilidade. Necessidades Sociais surgem estando as anteriores atendidas e se referem

aceitao do indivduo pelo grupo (relaes de amizade e afeto). Necessidades de Estima representam a maneira como o indivduo se v e se avalia,envolvem, portanto, aspectos ligados autoconfiana, aprovao social, tais como

estima, prestgio e status. Necessidades de Auto Realizao representam o topo da pirmide das necessidades

humanas e se caracterizam pela necessidade de o indivduo realizar se, de promover o

seu prprio potencial em contnua expanso.

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Teoria dos dois fatoresMotivao, segundo Frederick Herzberg

Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor americano, props o modelo

motivacional baseado em dois fatores que, na sua concepo, determinam o comportamento das

pessoas:1) Fatores Higinicos relacionados com o meio ambiente onde as pessoas atuam. So

fatores determinados pelas organizaes, fora do controle das pessoas e, portanto, de

responsabilidade das empresas. Por fatores higinicos entende se aspectos como

salrio, benefcios sociais, tipo de chefia, condies fsicas do ambiente, a poltica da

empresa e os relacionamentos interpessoais. Parte se do princpio de que esses

fatores sero satisfeitos. Caso contrrio, no haver como promover a motivao dos

funcionrios. Constitui, portanto, uma condio inicial nica. Entende Herzberg que

esses fatores no motivam as pessoas, so simplesmente necessrios e

imprescindveis, pois a sua satisfao trar conseqncias negativas2) Fatores Motivacionais ou Intrnsecos so os relacionamentos com o contedo do

cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Podem comparativamente serrelacionados com as necessidades de estima e auto realizao de Maslow, esto,

portanto, ligados diretamente ao reconhecimento profissional, autonomia, autocontrole

a auto realizao.

As Teorias do Enriquecimento dos Cargos foram elaboradas a partir dessas constataes

comportamentais de Herzberg, ou seja, tendo os fatores de higiene atendidos, as pessoas podem

ser motivadas, recebendo cargos com atuaes mais abrangentes.

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Estilos de Liderana Douglas McGregor Douglas M.McGregor, conceituado autor Behaviorista da Administrao, elaborou dois

estilos aos quais chamou de Teoria X e de Teoria Y, baseadas nas convices da teoria

administrativa. Uma Teoria calcada na viso clssica (Teoria X), mecanicista e pragmtica, e

outra baseada na concepo mais moderna da viso comportamentalista (Teoria Y).

Teoria XAplicada de maneira autocrtica, rgida pela Administrao Clssica, representada pelos

modelos de Taylor, Fayol e Weber, nos quais o homem visto como mquina, como recursos da

produo.

Para MacGregor, qualquer imposio de cima para baixo representa o uso da Teoria X e,

nesse aspecto, at mesmo a Teoria das Relaes Humanas, pelo seu carter manipulativo para

contornar situaes de conflito, vista como utilizadora suave e enganosa da Teoria X. McGregor

critica essa concepo pela sua viso incorreta e reduzida do ser humano como se mostra a

seguir:

o homem indolente por natureza trabalha o mnimo possvel em troca de recompensas

pecunirias ou materiais (homem econmico)

o homem caracteriza se pela falta de ambio, no gosta de assumir responsabilidades e

prefere ser dirigido

o homem essencialmente egocntrico e os seus objetivos pessoais geralmente so

opostos aos da organizao

o homem resistente a mudanas que poderiam afetar a sua segurana o homem incapaz de exercitar o autocontrole e a autodisciplina, por isso requer

permanente direcionamento e controle pela administrao.

Teoria YRepresenta o modelo participativo concebido pela Teoria Comportamental, aberto e

dinmico, de cunho eminentemente democrtico, que enxerga a atividade de administrar como

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orientadora, rumo aos objetivos, e fonte geradora de oportunidades, libertadora de potenciais e

com o propsito de promover o crescimento individual.

Baseada em valores humanos e sociais encontra se totalmente oposta viso clssica da

Teoria X.

O homem mdio no tem desprazer inerente em trabalhar. O trabalho fsico ou mental

uma atividade to natural como outra qualquer.

As pessoas no so por si s passivas ou resistentes s necessidades da organizao,

podem adquirir essa condio devido a experincias negativas anteriores.

As pessoas tm condies de assumir responsabilidades. O que se torna necessrio o

treino e desenvolvimento da autodireo e autocontrole.

O homem mdio aprende sob certas condies ao procurar responsabilidades. A falta de

ambio e o apego a rotinas conhecidas e seguras so frutos igualmente de experincias

passadas insatisfatrias.

A capacidade mental das pessoas e suas potencialidades so freqentemente

subutilizadas. A sua criatividade na soluo de problemas organizacionais pode e deve

ser estimulada.

A aplicao prtica da Teoria Y, segundo McGregor, exige um estilo administrativo

inovador que requer medidas como:1) descentralizao das decises e delegao de autoridade2) ampliao do cargo para maior significao do trabalho3) participao nas decises mais altas e administrao consultiva4) auto avaliao do desempenho.

Exerccios1. Necessidades de estima representam o topo da pirmide das necessidades humanas e se

caracterizam pela necessidade de o indivduo realizar se, de promover o seu prprio potencialem contnua expanso.Pode se dizer que essa idia est:a) Correta

b) Incorreta.

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2. Por fatores higinicos entende se aspectos como salrio, benefcios sociais, tipo de chefia,condies fsicas do ambiente, a poltica da empresa e os relacionamentos interpessoais.Pode se dizer que essa idia est:

a) Correta.b) Incorreta.3. A teoria X de McGregor representa o modelo participativo concebido pela Teoria

Comportamental, aberto e dinmico, de cunho eminentemente democrtico, que enxerga aatividade de administrar como orientadora, rumo aos objetivos, e fonte geradora deoportunidades, libertadora de potenciais e com o propsito de promover o crescimentoindividual.Pode se dizer que essa idia est:a) Correta.b) Incorreta.

Respostas dos Exerccios1. Necessidades de estima representam o topo da pirmide das necessidades humanas e se caracterizam pela necessidade de o

indivduo realizar se, de promover o seu prprio potencial em contnua expanso.Pode se dizer que essa idia est: RESPOSTA CORRETA: B

2. Por fatores higinicos entende se aspectos como salrio, benefcios sociais, tipo de chefia, condies fsicas do ambiente, a polticada empresa e os relacionamentos interpessoais.Pode se dizer que essa idia est: RESPOSTA CORRETA: A

3. A teoria X de McGregor representa o modelo participativo concebido pela Teoria Comportamental, aberto e dinmico, de cunhoeminentemente democrtico, que enxerga a atividade de administrar como orientadora, rumo aos objetivos, e fonte geradora deoportunidades, libertadora de potenciais e com o propsito de promover o crescimento individual.Pode se dizer que essa idia est: RESPOSTA CORRETA: B

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Nesta aula, iniciamos a apresentao da funo planejamento. Trataremos das definies,

dos propsitos, objetivos e metas do planejamento. Aqui temos um modelo de plano de ao, no

qual h diversas perguntas que, quando respondidas, nos orientam para o sucesso do

planejamento.

AULA 07 PLANEJAMENTOA administrao consiste em orientar, dirigir e controlar esforos de um grupo de indivduos

para um objetivo comum.

O bom administrador aquele que possibilita a esse grupo alcanar seus objetivos com o

mnimo de dispndio de recursos e esforos.

O processo bsico que o bom administrador utiliza consiste em planejar, organizar, reunir

recursos, dirigir e controlar.

E, nesse processo, o Planejamento considerado a funo primordial a serdesempenhada.

O Planejamento determina os objetivos a atingir e os tipos de controle necessrios que a

administrao da empresa dever adotar. E, como tal, o planejamento tem caractersticas prprias

e definidas.

Importncia do PlanejamentoSem planejamento, as decises ficariam ao capricho do acaso e de escolhas de ltima

hora.

H quatro razes para que faamos o Planejamento:1) Contrabalanar a incerteza e as modificaes2) Concentrar a ateno nos objetivos3) Assegurar um funcionamento econmico4) Facilitar o controle.

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Natureza e Propsi tos do Planejamento Assim, podemos compreender sua natureza essencial mediante quatro pontos

fundamentais:Contribuio aos objetivos: todo o plano e cada um dos derivados devem trazer uma

contribuio positiva realizao dos objetivos do grupoPrioridade do planejamento: um requisito primordial s funes controle, tem ainda a

qualidade nica de estabelecer os objetivos necessrios a todo o esforo grupal o planejamento e

o controle so inseparveisInfluncia generalizada: se bem que o carter e a amplitude do planejamento variem de

acordo com sua autoridade, com os recursos disponveis e com a natureza das diretrizes e planos

impostos, verdade que ele influi de forma generalizada em todas as funes administrativasEficincia dos planos: um plano eficiente, quando em prtica, atinge os objetivos com

um mnimo de conseqncias indesejveis e com ganhos reais superiores aos custos.

ConceituaoO planejamento um processo que implica a formulao de um conjunto de decises

sobre as aes futuras. Deve se, pois, ser entendido como sendo um processo racional, por meio

do qual se pode introduzir um maior grau de eficincia s atividades.

Mtodo de PlanejamentoO planejamento busca basicamente um mtodo para sistematizar o processo de decises

e planificar as aes, de forma que possamos enfrentar situaes futuras, respondendo s

seguintes questes:

Planejar decidi r, antecipadamente, o qu e fazer

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Modelo de Plano de Ao:Perguntas Comentrios

O que deve ser feito, quais so os passos ou etapas necessrios, quaisdependem de quais, e quais podem ser realizados simultaneamente?

Uso do grfico de Gantt pode ajudar muito para representar visualmenteo inter relacionamento das tarefas.

Depende de qu?Esta atividade depende de qual? Qual ou quais etapas devem estarcompletadas para que essa possa se iniciar?

Quem?Quem deve executar cada atividade e quem deve supervisionar a suaexecuo e responder por prazos, qualidade e oramento de cada etapa?

Justificativa: Por que a etapa especfica considerada necessria?

Uma simples justificativa ajuda muito no entendimento do projeto. Aimpossibilidade ou a dificuldade em obter uma justificativa razovel uma boa indicao para um questionamento mais profundo se a etapadeve ou no ser includa no projeto.

Como?Como a etapa dever ser executada? a maneira como ser feita cadaetapa.

At quando? At quando aquela atividade deve estar completada?Quanto custa? Quanto vai custar a etapa, quanto ser gasto para realiz la?

Recursos necessrios?Que outros recursos so necessrios, em cada etapa, como recursoshumanos, informaes, relatrios, licenas, patentes, equipamentos,espao fsico, mquinas, tecnologias, etc?

O qu?

Por qu?

Princpios de Planejamento Inerncia: no exclusividade de qualquer sistema, sendo parte integrante da

administrao, e deve estar presente em todos os nveis e setores de atividades Universalidade: deve abranger todos os aspectos do problema e deve prever, at onde

seja possvel, todas as suas conseqncias Unidade: o prprio conceito de planejar encerra em si a idia de previso, j que est

orientado para uma ao futura

O que fazer?

Como fazer?

Quando fazer?

Onde fazer?

Com que meios fazer?

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Flexibilidade deve ser feita uma reviso constante do curso de acontecimentos, deforma a que se faam os necessrios reajustes tendo em vista as variaes imprevistas.

Aspectos Importantes no Planejamento1) Oportunidade: ter conscincia do momento e da capacidade de v la claramente em

conjunto o conhecimento de nossas potencialidades e fraquezas2) Planos derivativos: planos capazes de apoiar o plano bsico

Respostas s seguintes perguntas: Por que se far? Que ser feito? Quem far? Como

ser feito? Onde ser feito? Quando ser feito?

Prazos: variam conforme a empresa. Poucas empresas planejam com menos de um

ano.3) Programa de Planejamento: um misto de objetivos, estratgias e polticas, de difcil

entendimento, pois engloba um todo. Inclui os objetivos e os principais passos e os

recursos.4) Projeto de Planejamento: parte relativamente independente do programa geral, isto

, um segmento planejado e executado em separado. Normalmente tem um tempo de

durao limitado.

Exerccios1. Em uma organizao que no faz planejamento, as decises que devem ser tomadas ficam ao

capricho do acaso e de escolhas de ltima hora. O administrador fica dependendo da sorte.Pode se dizer que essa idia est:a) Correta.b) Incorreta.

2. Contribuio aos objetivos um requisito primordial s funes controle, tem ainda a qualidadenica de estabelecer os objetivos necessrios a todo o esforo grupal o planejamento e ocontrole so inseparveis.Pode se dizer que essa idia est:a) Correta.b) Incorreta.

3) Universalidade um dos princpios de planejamento e deve abranger todos os aspectos doproblema, e deve prever at onde seja possvel todas as suas conseqncias.

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Pode se dizer que essa idia est:a) Correta.b) Incorreta.

Respostas dos Exerccios1. Em uma organizao que no faz planejamento, as decises que devem ser tomadas ficam ao capricho do acaso e de escolhas de

ltima hora. O administrador fica dependendo da sorte.Pode se dizer que essa idia est: RESPOSTA CORRETA: A

2. Contribuio aos objetivos um requisito primordial s funes controle, tem ainda a qualidade nica de estabelecer os objetivosnecessrios a todo o esforo grupal o planejamento e o controle so inseparveis.Pode se dizer que essa idia est: RESPOSTA CORRETA: B3) Universalidade um dos princpios de planejamento e deve abranger todos os aspectos do problema, e deve prever at onde seja

possvel todas as suas conseqncias.Pode se dizer que essa idia est: RESPOSTA CORRETA: A

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Anlise PFOA e plano de negcios tratam de desenvolver uma viso mais aberta da

administrao, pois envolvem o conhecimento da empresa e do ambiente em que atuam

(macroambiente e microambiente). Aqui, o administrador passa a conhecer as atitudes

empreendedoras e estuda os principais pontos de um plano de negcio.

AULA 08 ANLISE PFOA E PLANO DE NEGCIOPara que possamos aplicar as abordagens: sistmica, contingencial e holstica,

necessrio que desenvolvamos uma capacidade de anlise que abranja todos os aspectos de

uma organizao e suas dinmicas inter relacionais com o ambiente interno e externo.

Antes de falarmos da Ferramenta, vamos repassar alguns conceitos de tipos de ambiente:

Econmico exemplos de variveis:

Macroambiente (Ambiente Geral) Fatores comuns a todas as organizaes, comforas e megatendncias que criam oportunidades e ameaas para a empresa e para

seus concorrentes. Essas foras so incontrolveis e a empresa deve monitorar eresponder a elas. A anlise consiste na seleo das tendncias macroambientais que

possam a vir impactar os mercados e a viso da empresa no horizonte de tempo de

planejamento.

Crescimento do PIB e da Renda

Classes de Renda Nveis de consumo e poupana

Inflao

Poltica Cambial

Padro de gastos do consumidor (tipos de bens)

Anlise de tendncias, variveis econmicas que afetam fundamentalmente a

demanda e oferta de produtos e servios nos mercados em que a empresa atua ou

pretende vir a atuar.

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Social e Cultural exemplos de variveis:

Demogrfico exemplos de variveis:

Tecnolgico exemplos de variveis:

Mudana nas crenas, valores e normas sociais Relao das pessoas consigo mesmas, com os outros, com as instituies, com a

sociedade, etc

Relao das pessoas com a natureza, com o universo

Anlise de tendncias relativas s crenas bsicas, valores, normas e costumes

sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, de forma a perceber

situaes que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa

Crescimento populacional

Taxa de natalidade e faixas etrias

Nmero de residncias

Migraes e concentraes (capital e interior)

Etnias

Escolaridade

Anlise de tendncias relativas s caractersticas de populaes que possam ter

implicaes no direcionamento das atividades futuras da empresa.

Velocidade de mudana e da informao

Informatizao / Automatizao

Biotecnologia

Anlise de tendncias relativas ao conhecimento humano que possam influenciar na

empresa (ou tornar obsoletos) o uso de determinadas matrias primas e insumos ou o

emprego de determinados processos operacionais e gerenciais.

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Legal e Jurdico exemplos de variveis:

Clientes, Mercados, ConsumidoresClientes X Consumidores ou Fiel X Leal

Mercados Organizacionais, Governamentais e Institucionais

Mercado Internacional

O poder de barganha dos compradores (clientes ou distribuidores) se manifesta quando:1) Foram os preos para baixo2) Lutam por uma maior qualidade dos produtos e servios ou por mais servios3) Foram maiores prazos para pagamento e menores prazos para fornecimento, jogando

os concorrentes do ramo do negcio uns contra os outros.

Regulamento governamental (projetos de lei em andamento)

Crescimento de grupos de interesse pblico (correntes ideolgicas emergentes)

Cdigo de defesa do consumidor

Eleies

A anlise de tendncias relativas s leis, cdigos, instituies governamentais e

correntes ideolgicas que possam afetar a empresa.

Fatores gerais, comuns a todas as empresas, influenciam difusamente atravs doMicroambiente Externo so as foras que interagem com a empresa e queconstituem o seu mercado, as quais representam os aspectos ambientais de maior

relevncia para a empresa.

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Concorrentes O Vetor resultante das foras pode determinar situaes queabalem a estrutura de: Preo, Qualidade, Constncia e Disponibilizao eMarca.

Concorrncia Alta / Lucro potencial baixo

Concorrncia Baixa / Lucro potencial alto

A rivalidade entre os concorrentes existentes caracteriza se pela concorrncia de preos,

guerras de propaganda, lanamento de novos produtos e crescentes servios e garantias ao

cliente

Motivos: presso ou visualizao de oportunidade de melhorar a posio nomercado.

Fornecedores Matrias Primas e Insumos Tecnologia

Equipamentos e Maquinas

Operadores de Logstica: transporte e armazenagem

Servios

Agentes Financeiros

O poder de barganha dos fornecedores se manifesta quando:

Ameaam subir os preos

Procuram reduzir a qualidade dos bens e servios

Foram maiores prazos para o fornecimento e menores prazos para pagamento.

Entrantes A ameaa de novos Entrantes, novas empresas, nova capacidade, desejo de

conquistar fatias de mercado e, freqentemente, recursos substanciais

Preos puxados para baixo

Custos inflacionados

Ameaa em funo das barreiras de Entrada (Polticas Governamentais)

Economia de escala

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Diferenciao do produto

Necessidades de capital

Custos de mudana

Acesso aos canais de distribuio

Substitutos A ameaa dos Substitutos com produtos de outras indstrias que satisfazem

a mesma necessidade ou desempenham a mesma funo que os produtos da concorrncia.

Podem reduzir os retornos potenciais do negcio como um todo (relao preo

desempenho) e so perigosos quando:

Esto sujeitos a tendncias que melhoraro sua competitividade de preo

So produzidos por empresas que tenham altos lucros

Surgem inovaes tecnolgicas

Ocorrem mudanas significativas em custos e qualidade.

Intermedirios Revendedores, Representantes e Distribuidores

Atacadista e Varejistas

Agncias de Publicidade, Promoo

Consultores e Agentes de Servios Financeiros

Influenciadores Grupos de Influncia e de Regulamentao Mdia, Formadores e Lderes de Opinio

Grupos de Interesse e Regulamentadores

Associaes Sindicais e de Classe

Agncias do Governo e ONGs

Grupos Comunitrios

Microambiente Interno:Alta Administrao / Acionistas / Proprietrios

Produo

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Suprimentos (Compra de Matrias Primas e Insumos)

Distribuio e Logstica

Finanas

Contabilidade

Projetos e Engenharia de Aplicao

Pesquisa e Desenvolvimento

Recursos Humanos

Marketing e VendasA anlise P.F.O.A. (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaas) ou

anlise S.W.O.T. (Strengths , Weak nes s , O portuni t i es , Tthreats ) a ferramenta que se utilizapara considerar todas variveis ambientais e, assim, contribuir para uma amplitude maior de

possibilidades de soluo para os problemas organizacionais do cotidiano empresarial e para

visionar novas possibilidades de negcio. Divide se em Anlise Interna e Anlise Externa:

Fatores especficos da empresa Oportunidades & AmeaasEncontram se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente):

Na Anlise Externa, detectam se opor tunidades e ameaas.

Oportunidades: tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que representeuma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negcios da empresaAmeaas: toda a fora ambiental que impea a implementao de uma estratgia,reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessrios, reduza a

rentabilidade ou os proveitos esperados.

Oportunidades:a anlise interna, identificam se pontos fortes e pontos fracos

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Pontos Fortes e Fracos

Uma boa anlise desse tipo pode fazer a diferena quando se elabora e executa um planode negcios. Para tanto, o perfil do administrador deve ser o de empreendedor. Esse perfil oque determina, muitas vezes, atitudes que levam ao sucesso do empreendimento.

Uma vez tomada a deciso e vislumbrada a oportunidade, arregaam se as mangas e

elabora se um plano de negcio. Desenvolver um plano de negcio uma maneira estruturada de

refletir sobre o negcio, minimizando as chances de erro. Implementar o plano, adequando o

constantemente realidade do negcio, o principal desafio do empreendedor.

Essas etapas integram o processo empreendedor, que consiste numa combinao

adequada de conhecimento, inovao e capacidade empreendedora.

As etapas do processo empreendedor podem ser resumidas como se segue:

Despertar da motivao para a criao do prprio negcio

Desenvolvimento da idia ou processo visionrio

Validao da idia

Definio da escala de operao e identificao dos recursos necessrios

Elaborao do plano de negcio, que apresenta a formatao do empreendimento para

sua negociao interna e externa

Operacionalizao do plano de negcio, dando se incio empresa.

Encontram se presentes nos recursos e capacidades da empresa: Pontos fortes: tudo o que constitua uma vantagem competitiva para a empresa, querem termos setoriais (da produo, do marketing, da rea financeira,...) quer da

organizao em geral.Pontos fracos: todo e qualquer fator interno que se traduza numa dificuldade ou numamenor produtividade ou motivao.

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Atitudes EmpreendedorasH um consenso entre os estudiosos do empreendedorismo de que existe um conjunto de

atitudes presentes no sujeito empreendedor. Os dez mandamentos dos empresrios bem

sucedidos resumem as qualidades importantes e comuns a grande parte deles:

Os dez mandamentos dos empresrios bem sucedidos: 1) Assumir riscos

Esta a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar

conscientemente ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo

empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos, ter autodeterminao.Os riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso saber lidar com eles.

2) Identificar oportunidadesFicar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e

reunir as condies propcias para realizao de um bom negcio outra marca

importante do empresrio bem sucedido. Ele um indivduo curioso e atento a

informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento

aumenta.3) ConhecimentoQuanto maior for o domnio de um empresrio sobre um ramo de negcio, maior sua

chance de xito. Esse conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes

obtidas em publicaes especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de dicas de

pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.4) Organizao

Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tecnolgicos

de forma racional. Resumindo: ter senso de organizao. bom no se esquecer de

que, na maioria das vezes, a desorganizao principalmente no incio do

empreendimento compromete seu funcionamento e desempenho.5) Tomar decises

O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, est relacionado com a capacidade

de decidir corretamente. Tomar decises acertadas um processo que exige o

levantamento de informaes, anlise fria de situao, avaliao das alternativas e

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escolha da soluo mais adequada. O verdadeiro empreendedor capaz de tomar

decises corretas, na hora certa.6) Liderana

Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos, estimular as

pessoas no rumo das metas traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe

de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de

negcio faz contatos, seja com clientes, fornecedores, empregados. Assim, a liderana

tem de ser uma qualidade sempre presente.7) Dinamismo

Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para no perder a capacidade de

fazer com que simples idias se concretizem em negcios efetivos. Manter se sempre

dinmico e cultivar um certo inconformismo diante da rotina um de seus lemas

preferidos.8) Independncia

Determinar seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos, ser seu prprio patro,

enfim, buscar a independncia meta importante na busca do sucesso. O

empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se tornar

obstculos aos negcios. S assim surge a fora necessria para fazer valer seus

direitos de cidado empresrio. 9) Otimismo

Esta uma caracterstica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o

fracasso. Capaz de enfrentar obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e

acima das dificuldades.10) Tino empresarial

O que muita gente acredita ser um sexto sentido, intuio, faro empresarial, tpico de

gente bem sucedida nos negcios, , na maioria das vezes, a soma de todas as

qualidades descritas aqui. Se o empreendedor rene a maior parte dessas

caractersticas, ter grande chance de ter xito. Quem quer se estabelecer por conta

prpria no mercado brasileiro e, principalmente, alar vos mais altos na conquista do

mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e mesmo concorrentes s

respeitam os que se mostram

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