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Teoria Geral da Administração

CHIAVANATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral da Administração

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TGA - Teoria Geral da administração

A palavra administração vem do latim ad (direção para,tendência) e minister (subordinação ou obediência), isto é ,aquele que presta um serviço a outro.

Hoje, a tarefa da administração foge da definição inicial e suatarefa é interpretar os objetivos propostos pela organizaçãoe transformá-los em ação organizacional através doplanejamento, organização, direção e controle de todos osesforços realizados em todas as áreas e em todos os níveisda organização, afim de alcançar os objetivos da maneiramais adequada.

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A teoria geral da administração começou com o quechamamos de “ênfase nas tarefas” (atividadesexecutadas pelos operários em uma fábrica) com aadministração científica de Taylor.

Cada uma das teorias administrativas buscaramprivilegiar uma destas cinco variáveis:

• Tarefas

• Estrutura

• Pessoas

• Ambiente

• Tecnologia

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• 1903 Teoria da Administração Científica - Taylor, Gilberth

• 1909 Teoria da burocracia - Weber

• 1916 Escola dos Princípios de Administração - Fayol

• 1932 Escola das relações Humanas - Mayo e Lewin

• 1947 Teoria das decisões - Simon

• 1951 Teoria dos Sistemas - Bertalanffy,Kast e Rosenzweig

• 1953 Teoria dos Sistemas Sociotécnicos - Emery e Trist

• 1954 Teoria Neoclássica da Adm - Newman , Druker

• 1957 Escola Comportamental da Adm - McGregor

• 1962 Escola do Desenvolvimento Organizacional - Bennis

• 1972 Teoria da contingência - Woodward,Laurence e lorsch

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Todas as teorias apresentadas são válidas e surgiram comouma resposta para os problemas empresariais maisrelevantes em sua época e todas foram bem sucedidas.

De certo modo são aplicáveis aos dias de hoje e oadministrador precisa conhecê-las para ter a sua disposiçãoalternativas interessantes para cada ocasião. Por exemplo, amoderna indústria automobilística utiliza em suas linhas demontagem os mesmos princípios da AdministraçãoCientífica, enquanto os gerentes se preocupam com a Teoriado Comportamento Organizacional .

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As cinco variáveis, até hoje constituem os principaiscomponentes no estudo da Administração deEmpresas. O comportamento desses componentesé sistêmico e complexo, cada qual influencia e éinfluenciado pelos outros componentes.Modificações em um provocam modificações emmaior ou menor grau nos demais.

Na realidade a adequação destas cinco variáveis(tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente)constitui o principal desafio da administração.

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Pode se dizer então que a tarefa básica da administração éfazer coisas através das pessoas, com os melhoresresultados.

A administração é a própria atividade organizacional etornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade deorganizações , onde a complexidade e a interdependênciadas organizações são o aspecto crucial, a administraçãoavulta como fator chave tanto para a melhoria da qualidadede vida quanto para a solução dos problemas maiscomplexos que afligem a humanidade hoje.

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TGA - Abordagem Clássica da administração

No início do século XX dois engenheiros desenvolveram osprimeiros trabalhos a respeito da Administração. Um eraamericano Wilson Taylor e desenvolveu a Escola daAdministração Científica. ( aumento da eficiência daindústria através da racionalização do trabalho do operário.

O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamadaTeoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiênciaatravés da estruturação e disposição dos órgãoscomponentes das organizações e suas inter-relações.

Estas duas orientações juntas formam então o que chamamosde Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração.

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AdministraçãoCientífica

•Antes de Taylor• Sistema de Iniciativa e Incentivo• Baixa produtividade• Baixos salários

• Importância de Taylor:• Pioneirismo: análise sistemática de organizações• Ciência, em lugar de empirismo• Harmonia de interesses entre patrão e empregado (?)• Alta produtividade• Altos salários

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TGA - Abordagem Clássica da administração

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Abordagem

Clássica da

Administração

Administração

Científica

Teoria

Clássica

Taylor

Fayol

Ênfase

nas

Tarefas

Ênfase

na

Estrutura

TGA - Administração Científica

A preocupação em criar uma Ciência daAdministração começou com a experiênciaconcreta e imediata do trabalho de operários e comênfase nas tarefas.

•No primeiro período de sua obra Taylor voltou-seexclusivamente para a racionalização do trabalhodos operários.•No segundo período a definição de Princípios

Administrativos aplicáveis a todas as situações daempresa.

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A Organização racional do trabalho se fundamenta nasseguintes análises do trabalho operário:

• Estudo dos tempos e movimentos

• Fragmentação das tarefas

• especialização do trabalhador

Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidadeoperária e a redução dos custos de produção

Nesta fase a única forma de se obter a colaboração dooperário era através de incentivos salariais e prêmios deprodução. O salário era a única fonte de motivação

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•Primeiro Período de TaylorShop Management (1903)

• Boa Adm: métodos científicos :< salários + produção=> custo unitário

• Princípios e processos padronizados• Adequação dos materiais e condições de trabalho dos

empregados, que devem ser cientificamente distribuídos por seus postos de trabalho de acordo com as suas funções.

• Adestramento do trabalhador

• Boas relações entre adm e trabalhadores

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• Elementos de ORT(Organização Racional do Trabalho)• tempos e movimentos • estudo da fadiga• divisão e especialização do trabalho• desenho de cargos e tarefas• incentivos salariais • conceito de “homo economicus”• condições de trabalho• padronização de métodos e máqs.• supervisão funcional

• Fluxograma ORT: Adm. Científica

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• Tempos e Movimentos• Análise do Trabalho

• Decomposição de tarefas• Eliminação de movimentos inúteis• Simplificação de movimentos úteis

• Cálculo do tempo médio, tempos mortos e elementares = t. padrão

• Seleção de pessoal qualificado• Treinamento adequado• Uniformização do trabalho

(nem excesso, nem ociosidade)• Salários eqüitativos

• Therbligs de Gilbreth

• Ênfase na eficiência (E = P / R)

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Administração Científica

• Estudo da Fadiga

• Fadiga causa:

• produtividade, qualidade

• rotatividade, doenças e acidentes

• capacidade de esforço

• Divisão+Especialização do Trab.

• Desenho de Cargos e Tarefas

• Simplificação de cargos acarreta:

• baixos custos de treinamento

• redução de erros

• facilidade de supervisão

• Incentivos Salariais e Prêmios

• Estabelecida a eficiência padrão (100%), seriam dados maiores salários aos trabalhadores mais produtivos (> 100%)

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• Homo Economicus• O homem não gosta de trabalhar; o faz exclusivamente por necessidades

financeiras

• Condições de Trabalho

• Padronização de Máqs. e Equips.

• Supervisão por Funções• > especialização,

< variedade de funções

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• Segundo Período de Taylor:Princípios de Adm. Científica (1911)

• Sub-utilização do trabalho• crença dos trabalhadores de que um maior rendimento homem / máquina

resulta em desemprego• sistema de produção por peças, em que o trabalho mais produtivo diminui o

salário• empirismo amador dos métodos de produção.

• desconhecimento da gerência do potencial de ganho por tempos e movimentos

• Falta de uniformidade dos métodos de trabalho• Adm. Científica:

75% de análise, 25% de bom senso

• Visão de Homem:irresponsável, vadio e negligente

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O desenho de Cargos e Tarefas enfatizava o trabalho simplese repetitivo, as padronizações e condições de trabalho queassegurassem a Eficiência.

Verificou-se que somente os operários trabalhando de formaorganizada e científica não garantiam o sucesso daempresa se os chefes, gerentes e diretores continuassem atrabalhar da mesma forma que antes. Surgiria assim osprimeiros Princípios de Administração capazes de balizar ocomportamento dos chefes e gerentes.

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•Princípios de Taylor• Princípio do Planejamento:

separar quem pensa e quem faz• Princípio do Preparo: selecionar os melhores e treiná-los

de acordo com o melhor método de execução• Princípio do Controle: aderência ao planejamento de

tarefas através de rigorosa supervisão• Princípio da Execução: não cabe somente aos operários a

boa execução das tarefas - os diretores são co-responsáveis.

• Princípio da Exceção: os adms. devem concentrar-se apenas nos desvios dos processos.

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• Críticas ao Taylorismo• Mecanicismo

• Visão Atomizada do Homem

• Superespecialização

• Empiricismo

• Abordagem parcial da organização

• Abordagem prescritiva

• Empresa como sistema fechado

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As principais críticas a esta administração científica são:

• Super especialização que robotizam o operário

• Visão microscópica do homem, como sendo apenas umapêndice isolado da maquina industrial

• Abordagem envolvendo apenas a organização formal

“Contudo, estas limitações não apagam o fato de que estefoi o primeiro passo na busca de uma TeoriaAdministrativa”

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TGA - Teoria Clássica da administração

Henri Fayol - 1916 - Caracteriza-se pela ênfase na estruturaque a organização deve possuir para ser eficiente.

Divisão da empresa em seis grupos

• Funções Técnicas - produção

• Funções Comerciais - compra e venda

• Funções Financeiras - procura e gerência de capitais

• Funções de segurança - preservação dos bens e pessoas

• Funções contábeis - balanços,inventários, registros e custos

• Funções Administrativas - coordenam e sincronizam asdemais funções

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Fayol define o ato de administrar como sendo :

Prever, Organizar, comandar, coordenar e controlar

Estes elementos constituem o chamado ProcessoAdministrativo, e são pertinentes a todas as áreas e níveis daadministração da empresa. Ou seja todo chefe, gerente oudiretor, desempenham atividades ligadas a estes elementos.

Não devemos confundir Funções Administrativas com Direçãoda empresa.

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Funções Universais da Administração:

• Previsão - avaliação do futuro e aprovisionamento emfunção dele. Unidade, continuidade e flexibilidade são osaspectos de um bom plano de ação.

• Organização - Proporciona todas as coisas úteis aofuncionamento da empresa e pode ser dividida em Materiale Social.

• Comando - Leva a organização a funcionar. Seu objetivo éalcançar o máximo retorno de todos os empregados nointeresse dos aspectos globais.

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• Coordenação - Harmoniza todas as atividades do negócio,facilitando seu trabalho e sucesso. Sincroniza todas as açõesem suas proporções certas e adapta os meios aos fins.

• Controle - Consiste na verificação para certificar se todas ascoisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, asinstruções e os princípios estabelecidos. O objetivo élocalizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los eprevenir a recorrência.

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Para Fayol existe uma proporcionalidade da funçãoadministrativa, ou seja, ela não é exclusividade daalta direção, mas é distribuída proporcionalmenteentre todos os níveis hierárquicos.

Administração OrganizaçãoAdministração tem um conceito mais amplo que

abrange aspectos como previsão , comando econtrole, que a Organização por si só nãoenvolveria.

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Para Fayol então a palavra organização pode ter doissignificados:

•Organização como uma unidade ou entidade social,na qual as pessoas se integram entre sí para atingirobjetivos comuns.

Formal - Organização oficial

Informal - Relações impostas pela organização formalpara o desempenho dos cargos.

•Organização como função administrativa e parte doprocesso.

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Como toda ciência deve ser baseada em leis ou princípios,Fayol tentou definir o que ele chamou de “ Princípiosgerais” da administração.

• Divisão do trabalho

• Autoridade e responsabilidade

• Disciplina

• Unidade de comando

• Unidade de direção

• Subordinação dos interesses individuais aos Globais

• Remuneração pessoal

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Princípios universais de Fayol (cont.)•Centralização•Cadeia Escalar•Ordem•Eqüidade•Estabilidade e duração do pessoal• Iniciativa

•Espírito de equipe

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Todos os autores da teoria Clássica descrevem a organizaçãoapenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos.Apesar de considerar o seu conteúdo psicológico e social ,nenhum deles deu a sua devida importância.

O racionalismo da Teoria Clássica visa a eficiência do pontode vista técnico e econômico, ou seja , a organização é ummeio de atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico eeconômico.

Por este fato alguns autores chamam a Teoria Clássica deTeoria das máquinas

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Princípios

gerais de

Administração

Divisão do

Trabalho

Especialização

Unidade de

comando

Amplitude de

controle

Organização

Formal

Máxima

Eficiência

Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica

Teoria Clássica da Administração

•Na segunda década deste século, surge uma doutrina administrativa que passou a ser conhecida como Teoria Clássica de Administração.

•Surgiu na França e, rapidamente, propagou-se pela Europa.

•Seu maior expoente foi o engenheiro de minas Henri Fayol.

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•Ampliação do campo de estudo da administração:• ênfase na estrutura.• visão no todo organizacional.• atenção para a complexidade do trabalho do gestor.

•Fayol: Dados Interessantes• construiu sua carreira como executivo.

• ganhou reputação de administrador eficiente.

• em1888, assumiu o comando de uma grande empresa às portas da falência.

• Quando se afastou da empresa, ela era uma das mais prósperas da França.

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•Prever:• importância do planejamento.• “prever é já agir”.

•Organizar:• “é constituir o duplo organismo, material e social, da

empresa”.• “é muni-la (a empresa) de tudo o que é necessário ao

seu funcionamento”.• “é definir e estabelecer a estrutura geral da empresa..”.

• organização do corpo material.• organização do corpo social.

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• Comandar:• “dirigir o pessoal”.• constituído o corpo social, é preciso fazê-lo funcionar.• a finalidade do comando é obter o maior aporveitamento possível

dos agentes que trabalham sob suas ordens.

• Coordenar:• harmonizar esforços e ações para a perfeita realização do todo.• compensação da divisão do trabalho.

• Controlar:• verificar se os trabalhos acontecem como previstos.• comparação com os padrões.

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• Princípios gerais:• divisão do trabalho.• autoridade e responsabilidade.

• direito de dar e ser obedecido.• disciplina.

• observação de preceitos e normas.• unidade de comando.• unidade de direção.

• um líder e um plano para cada grupo.• interesses gerais acima dos interesses individuais.• remuneração justa para o pessoal.

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• Princípios gerais:• centralização.• cadeia escalar.• ordem.

• cada coisa em seu lugar.• estabilidade do pessoal.

• a rotativiadde prejudica a eficiência da empresa.• iniciativa.• espírito de equipe

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TGA - Abordagem Humanística da Administração

A Teoria das Relações Humanas, USA, surge comoconseqüência imediata da Experiência de Hawthorne -Heltom Mayo. Movimento de oposição a Teoria Clássica.

Surgiu da necessidade de se corrigir a forte tendência àdesumanização do trabalho surgida com a aplicação demétodos rigorosos e científicos.

• Necessidade de se humanizar e democratizar a administração

• Desenvolvimento das ciências humanas - (psicologia e sociologia)

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A teoria Administrativa sofre uma verdadeira revoluçãoconceitual com a Abordagem Humanística.

Transferência da ênfase das Tarefas e da EstruturaOrganizacional para ênfase nas pessoas que trabalham ouparticipam das organizações.

A partir desta abordagem a preocupação com a máquina, aorganização formal cedem prioridade para o homem e seugrupo social

• Idéias de Filosofia - Johw Dewey

• Experiência de Hawthorne

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Aspecto técnico

e formal

Aspecto psicológico

e sociológico


Conclusões da experiência de Hawthorne

• Nível de produção é resultante da integração social

É a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nível decompetência e eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupode trabalho, tanto maior é sua disposição de produzir.

• Comportamento Social dos empregados

A experiência permitiu verificar que o homem se apóia totalmente nogrupo. Em geral os trabalhadores agem e reagem como membros degrupos, e não como indivíduos isolados.

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• As recompensas e sanções sociais

Os operários que produziam muito acima ou abaixo das normasdeterminadas perdem o respeito e afeição dos colegas.

• Grupos Informais

A empresa passou a ser visualizada como uma organização socialcomposta de diversos Grupos Sociais Informais.

• Relações Humanas

Cada indivíduo é uma personalidade altamente influenciada einfluenciadora no comportamento e atitudes daqueles que mantémcontato.

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• A importância e o conteúdo do cargo

Verificou-se que o conteúdo e a natureza do trabalho tem enormeinfluência sobre a moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivostendem a se tornar monótonos e maçantes afetando negativamente asatitudes e logo reduzindo a eficiência.

• Ênfase nos aspectos emocionais

Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais docomportamento humano passam a merecer um aspecto especial naadministração e nas relações humanas.

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A empresa torna-se um Sistema Social. Produz bens ou serviços e distribuisatisfação entre os seus participantes.

A colaboração humana é determinada antes pela organização informal doque pela formal. Para a maioria dos operários os estímulos psicológicos esociais são mais importantes que as condições de ordem material oueconômica.

Dentro desta abordagem um quadro maior se depara aos olhos dospesquisadores: A Civilização Industrializada

Torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas daOrganização industrial: Função econômica e Função Social.

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Liderança.

Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se aconstatar a enorme influência da Liderança informalsobre o comportamento das pessoas.

T.Clássica - ênfase na autoridade formal.

A liderança é necessária em todos os tipos deorganização humana, principalmente nas empresase em cada um de seus departamentos.

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“Liderança é a influência interpessoal exercida emuma situação e dirigida através do processo dacomunicação humana para a consecução de um oudiversos objetivos específicos.”

Influênciainterpessoal é uma força psicológica, uma transaçãointerpessoal na qual uma pessoa age de modo amodificar ou induzir o comportamento de outra dealgum modo intencional. Geralmente a influênciaenvolve conceitos como poder e autoridade.

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Teorias sobre liderança.

• Teorias de traços de personalidade

• Teorias sobre estilos de liderança

• Teorias situacionais da liderança

As teorias de traços de personalidade são as primeiras arespeito de liderança e afirmam que um Traço é umacaracterística, qualidade distintiva da personalidade. Olíder é aquele que possui alguns traços específicos depersonalidade que o distinguem dos demais

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Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente,perceptivo e decisivo para ter melhores condiçõesde liderar com sucesso.

As teorias sobre estilos de liderança são as queestudam a Liderança em termos de estilos decomportamento do líder em relação aos seussubordinados, pela maneira pelo qual o líderorienta sua conduta.

Enquanto a primeira se refere a como o lide é, estapor sua vez trata de como é que o líder faz.

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TGA - Teoria das Relações Humanas

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Autocrática

•Apenas o

líder fixa as

diretrizes

sem

qualquer

participaçã

o do grupo.

Democrática

•As diretrizes

são debatidas e

decididas pelo

grupo,

estimulado e

assistido pelo

líder

Liberal

•Há liberdade

completa para

as decisões

grupais ou

individuais,

com

participação

mínima do líder


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Autocrática

•O líder determina

qual a tarefa que

cada um deve

executar e qual o

seu companheiro

de trabalho.

Democrática

•A divisão das tarefas fica

a critério do próprio

grupo e cada membro tem

a liberdade de escolher os

seus companheiros de

trabalho.

Liberal

•Tanto a divisão

das tarefas, como a

escolha dos

companheiros de

trabalho. Absoluta

falta de

participação do

líder.


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Autocrática

•O líder determina

as providências e

as técnicas para a

execução das

tarefas, cada uma

por vez, na medida

em que se tornam

necessárias e de

modo imprevisível

para o grupo .

Democrática

•O próprio grupo esboça

as providências e as

técnicas para atingir o

alvo, solicitando

aconselhamento técnico

ao líder quando

necessário, passando este

a sugerir duas ou mais

alternativas para o grupo

escolher. As tarefas

ganham novas

perspectivas com os

debates.

Liberal

•A participação do

líder no debate é

limitada,

apresentando

apenas materiais

variados ao grupo,

esclarecendo que

poderia fornecer

informações desde

que as pedissem


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Autocrática

•O líder é

dominador e é

”pessoal” nos

elogios e nas

críticas ao trabalho

de cada membro.

Democrática

•O líder procura ser um

membro normal do grupo,

em espírito, sem

encarregar-se muito de

tarefas. O é objetivo e se

limita aos fatos em suas

críticas e elogios.

Liberal

•O líder não faz

nenhuma tentativa

de avaliar ou de

regular o curso dos

acontecimentos. O

líder somente faz

comentários

irregulares sobre as

atividades dos

membros quando

perguntado .


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Estilo

Autocrático

Estilo

Democrático

Estilo

Liberal

Líder

Subordinados

Líder

Subordinados

Líder

Subordinados

Ênfase no líder Ênfase no líder e nos

subordinados

Ênfase nos Subordinados


Na prática os líderes utilizam os três processos de liderança,de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa aser executada. O líder , tanto manda cumprir, como consultaseus subordinados antes de tomar uma decisão.

A questão principal é saber quando aplicar qual processo, comquem e dentro de que circunstâncias e atividades.

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As. Teorias situacionais da liderança partem doprincípio de que não existem um único estilo oucaracterística de liderança valida para todas equalquer situação. Cada tipo de situação requer umtipo de liderança diferente para se alcançar aeficácia dos subordinados.

O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustara um grupo em particular de pessoas sob condiçõesextremamente variadas.

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Os três ingredientes principais da Teoria das Contingênciassão: o líder, o grupo, e a situação.

A variável situação é a de maior importância na determinaçãode quem será o líder e o que ele deverá desempenhar.

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Uso de autoridade pelo administrador

Área de liberdade dos subordinados

Liderança centralizada no chefeLiderança centralizada nos subordinados

A

Administra

dor toma a

decisão e

comunica

B

Administra

dor vende

sua decisão

C

Administra

dor

apresenta

suas idéias

e pede

perguntas

D

Administra

dor

apresenta

uma

decisão,

sujeita a

modifica -

ção

E

Administra

dor

apresenta o

problema,

recebe

sugestões e

toma sua

decisão

F

Administra

dor define

os limites e

pede ao

grupo que

tome uma

decisão

G

Administrado

r permite que

subordinados

funcionem

dentro de

limites

definidos por

superior


Com o desenrolar das experiências de Hawthorne e sobreLiderança, os pesquisadores passaram a concentrar suaatenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniõesde grupo e notar os problemas das comunicações entregrupos nas empresas.

A competência do administrador para comunicar-se erelacionar-se deveria ser aperfeiçoada.

Com o enfoque das Relações Humanas a imagem Social ePopular da organização impôs ao administrador novasposturas.

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a) Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na soluçãodos problemas da empresa.

b) Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os gruposnas empresas.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitosprincipais:

• proporcionar informação e compreensão necessária para que as pessoaspossam se conduzir nas suas tarefas.

• proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação,cooperação e satisfação nos cargos.

Estes dois propósitos, juntos, promovem um ambiente que conduz a umespírito de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

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A comunicação entre chefes e subordinados torna-se peçafundamental na avaliação de desempenho e habilidades,fundamentadas em três pontos.

• O homem trabalha melhor quando conhece os padrões deseu trabalho.

• A organização opera mais eficientemente quando umhomem e seu chefe têm um entendimento comum das suasresponsabilidades e padrões de desempenho esperado.

• Cada homem pode ser auxiliado a dar a máximacontribuição e a utilizar o máximo de suas habilidades.

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Redes ou cadeias de comunicação

Através de experiências, Lewitt, ordenou cinco pessoas em trêstipos de estrutura:

RODA CADEIA CÍRCULO

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Como toda teoria, a das Relações Humanas recebeu diversascríticas, as principais foram:

• Visão inadequada dos problemas de relações industriais.

• limitação no campo experimental.

• Concepção romântica e ingênua do funcionário.

• Enfoque manipulativo e demagógico

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TGA - Teoria Neoclássica

Principais características:

• Ênfase na prática da administração.

• Reafirmação dos postulados clássicos.

• Ênfase nos princípios gerais de administração.

• Ênfase nos objetivos e nos resultados.

• Ecletismo

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Ênfase na prática da administração.

Caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectospráticos da administração, pela busca de resultadosconcretos e palpáveis, sem se descuidar dosconceitos teóricos da administração.

Visou-se desenvolver os conceitos de forma prática eutilizável. “ação administrativa”.

Uma Teoria administrativa só tem valor quandooperacionalizada na prática.

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Reafirmação dos postulados clássicos.

Uma reação a enorme influência das ciências docomportamento em detrimento dos aspectoseconômicos e concretos.

A organização, relações de linha e assessoria,problema da autoridade e responsabilidade,departamentalização e todos os conceitos clássicossão realinhados na abordagem Neoclássica.

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Ênfase nos princípios gerais de administração.

Estabelece normas de comportamento administrativo. Osprincípios que os clássicos utilizavam como leis científicassão retomados como critérios mais ou menos elásticos paraa busca de soluções administrativas práticas

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Ênfase nos Objetivos e Resultados.

É em função dos objetivos e resultados que umaorganização deve ser dimensionada, estruturada eorientada.

São exatamente os objetivos que justificam aexistência de uma operação.

Enquanto as outras teorias davam ênfase nos meiosa neoclássica visa os resultados e objetivos

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Ecletismo dos Neoclássicos.

Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente nateoria Clássica, são amplamente ecléticos, absorvendoconteúdo de quase todas as outras teorias administrativas.

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Os onze princípios de administração mais utilizados:

• Quanto a Objetivos: Os objetivos da empresa e de seus departamentosdevem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. Aorganização deve ser simples e flexível.

• Quanto as atividades: As responsabilidades designadas para umaposição devem ser confinadas tanto quanto possível ao desempenho deuma simples função.

As funções devem ser designadas para os departamentos na base dahomogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente eeconômica.

• Quanto a autoridade: Deve haver linhas claras de autoridade descendodo topo até a base da organização e responsabilidade da base ao topo.

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A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem serclaramente definidas por escrito.

A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondenteautoridade.

Autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximopossível da cena de ação.

O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível

• Quanto a relações: Há um limite quanto ao número de posições quepode ser eficientemente supervisionado por um único indivíduo.

Cada indivíduo na organização deve reportar-se apenas a um únicosupervisor.

A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seussubordinados é absoluta.

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Para os autores neoclássicos , a “Administração consiste em orientar,dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para umobjetivo comum. E o bom administrador é , naturalmente, aquele quepossibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio derecursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.”

No fundo, todas as instituições são organizações e, consequentemente,têm uma dimensão administrativa comum.

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Ao formular uma teoria das organizações, Drucker salienta que há trêsaspectos principais nas organizações:

• Quanto aos objetivos: as organizações não vivem para si próprias, massão meios, são órgãos sociais que visam à realização de uma tarefasocial.

• Quanto a administração: todas as grandes organizações são diferentesem seus objetivos, em seus propósitos, mas são essencialmentesemelhantes na área administrativa.

• Quanto ao desempenho individual: é o campo onde há menor diferençaentre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoalque trabalha dentro das organizações. As organizações só atuam àmedida que seus administradores agem.

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Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e deeficiência.

• Eficácia é uma medida do alcance de resultados. A eficácia de umaempresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade dasociedade , ou do mercado por meio de seus produtos ou serviços.

• Eficiência é uma medida da utilização dos recursos nesse processo. Éuma relação entre custo e benefícios, ou seja, uma relação entre osrecursos aplicados e o produto final obtido.

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Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Umaempresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ouvice-versa..

Eficiência Eficácia

Ênfase nos meios Ênfase nos resultados

Resolver problemas Atingir resultados

Jogar futebol com arte Ganhar a partida

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Princípios básicos da Organização:

Os autores neoclássicos fundamentalizam os princípios daorganização formal em quatro pontos.

• Divisão do trabalho

• Especialização

• Hierarquia

• Distribuição de autoridade e responsabilidade

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Divisão do trabalho.

Para ser eficiente a produção deve basear-se na divisão detarefas, que nada mais é que decompor um processocomplexo em uma série de pequenas tarefas.

Iniciou-se pelo operário , na administração científica, depoisampliou-se para os escalões superiores, na teoria Clássica.

Gerou maior especialização e detalhamento das tarefas etambém um melhor aproveitamento do trabalhoespecializado por meio de departamentalização.

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As conseqüências desta divisão de trabalho foram:

•Maior produtividade e melhor rendimento dopessoal envolvido.

•Maior eficiência da organização

•Redução dos custos de produção, principalmente demão-de-obra e de materiais diretos.

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A própria organização empresarial passa a desdobrar-se emtrês níveis administrativos, para dirigir e executar as tarefas eoperações:

• Nível institucional - Dirigentes e Diretores.

• Nível intermediário - Gerentes

• Nível operacional - Supervisores

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Especialização e Hierarquia.

São conseqüências naturais que surgem da divisãode tarefas.

Hierarquia leva ao conceito de “autoridade” - amedida que se sobe na escala hierárquica, aumentao volume de autoridade do ocupante do cargo.

Para vários autores a autoridade é conceituada comopoder formal, significa o direito de dar ordens.

80


Para os neoclássicos a autoridade é o direito formal elegítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocarrecursos para alcançar os objetivos desejados pelaorganização.

Características da autoridade para os neoclássicos:

• A autoridade é alocada em posições da organização e nãoem pessoas. Os administradores têm autoridade devido àsposições que ocupam, outros administradores nas mesmasposições tem a mesma autoridade.

81


• Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinadosaceitam a autoridade dos superiores porque acreditam queeles têm o direito legítimo, transmitido pela organização,de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

• A autoridade flui abaixo através da hierarquiaverticalizada. A autoridade flui do topo até a base daorganização e as posições do topo têm mais autoridade doque as posições da base.

82


A responsabilidade significa o dever de desempenhara tarefa ou atividade para a qual a pessoa foidesignada.

Geralmente, o grau de autoridade é proporcional aograu de responsabilidade assumida pela pessoa.

Autoridade maior que responsabilidade - Autocráticoou tirano.

Autoridade menor que responsabilidade - aumenta adificuldade da tarefa.

83


Surge o conceito de delegar.

Delegação é o processo de transferir autoridade eresponsabilidade para posições inferiores na hierarquia.

A hierarquização da organização , já representa a distribuiçãoda autoridade e da responsabilidade.

84


Centralização versus descentralização.

A teoria Clássica defendia a organização linear caracterizadapela ênfase dada à centralização e a Científica defendia aorganização funcional, excessivamente descentralizada.

A centralização e descentralização referem-se ao nívelhierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.Centralização significa que a autoridade para tomar decisõesestá alocada próximo ao topo da organização.

85


Na Descentralização, a autoridade de tomar decisõesé deslocada para os níveis mais baixos daorganização

Vantagens da centralização.

•As decisões são tomadas por administradores quepossuem uma visão global da empresa.

•Os tomadores de decisão no topo são geralmentemelhor treinados e preparados do que os que estãonos níveis mais baixos.

86


•As decisões são mais consistentes com os objetivosempresariais globais.•A centralização elimina esforços duplicados de

vários tomadores de decisão e reduz custosoperacionais.Desvantagens•As decisões são tomadas por administradores da

cúpula que estão distanciados dos fatos e dascircunstâncias.•Os tomadores de decisão no topo raramente têm

contato com as pessoas e situações envolvidas.

87


• As linhas de comunicação da cadeia escalar provocamdemoras e maior custo operacional.

• As decisões têm de passar pela cadeia escalar,envolvendointermediários e possibilitando distorções e erros pessoaisno processo de comunicação das decisões.

Descentralização - Vantagens

• As decisões são tomadas mais rapidamente pelos própriosexecutores da ação.

• Tomadores de decisão são os que tem mais informaçãosobre a situação.

88


•Maior participação no processo decisorial promovemotivação e moral elevado entre osadministradores médios.

•Proporciona excelente treinamento para osadministradores médios.

Desvantagens

•Pode ocorrer falta de informação e coordenaçãoentre os departamentos envolvidos.

•Maior custo pela exigência de melhor seleção etreinamento dos administradores médios.

89


• Risco de sub-objetivação: Os administradores podemdefender mais os objetivos departamentais do que osempresariais.

• As políticas e procedimentos podem variar enormementenos diversos departamentos.

90

Teoria do Desenvolvimento Organizacional e Cultura

OrganizacionalProf. Jomar Nascimento Neves

91

TGA - Cultura Organizacional

Todo povo tem sua cultura própria. Também asorganizações tem sua cultura, que chamamos deCultura Organizacional.

É o modo de vida próprio que cada organizaçãodesenvolve em seus participantes.

A cultura de uma organização não é estática epermanente, sofre alterações ao longo do tempo,dependendo de condições internas ou externas.

92


Os autores consideram que mudar a estruturaorganizacional não é suficiente para mudar aOrganização. A única maneira de fazê-lo, émudando sua cultura .

Para mudar a cultura e o clima organizacional, aorganização precisa ter capacidade inovadora, ouseja, deve ter as seguintes características:

•Adaptabilidade - ser flexível e receptiva

•Senso de identidade. Compreensão do passado edo presente.

93


• Perspectiva exata do meio ambiente. Percepção realista ecapacidade de investigar, diagnosticar e compreender.

• Integração entre os participantes, de tal forma que aorganização possa se comportar como um todo orgânico.

Conceito de mudança

O mundo hoje caracteriza-se por um ambiente em constantemudança, este ambiente que envolve as empresas éextremamente dinâmico, exigindo delas uma elevadacapacidade de adaptação como condição básica desobrevivência.

94


Toda esta multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis,levou a uma conclusão:

Apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparemalguns buracos da organização, são insuficientes para selevar o barco adiante.

Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégiascoordenadas e de mais longo prazo com o objetivo dedesenvolver climas dentro da organização, maneiras detrabalhar, relações, sistemas de informações e comunicaçõesque sejam congruentes com os prognósticos futuros.

95

Tópicos de Apresentação

Origens de DO;

Mudança;

Cultura Organizacional;

Corrente Sociotécnica;

Fechamento

96

Origens do Desenvolvimento Organizacional

Surgiu a partir de 1962, através de um complexo conjunto de idéias a respeitodo homem, da organização e do ambiente, no sentido de propiciar ocrescimento e desenvolvimento;

Como resultante da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudança eflexibilidade organizacional;

Do aprofundamento dos estudos sobre motivação humana e sua interferênciadentro da dinâmica organizacional;

Criação do National Training Laboratory em 1947, com a finalidade de analisarem laboratório o comportamento dos grupos;

Publicação de um livro do grupo do National Training Laboratory;

Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do comportamento humano;

97

Mudança Organizacional

Pretende-se mostrar alguns esquemas que possibilitem a melhorcompreensão das transformações organizacionais, com base em:

Paradigmas ou pré-teorias de mudança organizacional epossíveis naturezas: Compromisso Ideológico, ImperativoAmbiental, Reinterpretação Crítica da Realidade, Intenção Social,Transformação Individual;

Perspectivas de análise organizacional: Estratégica, Estrutural,Tecnológica, Humana, Cultural, Política.

98

Fonte: Motta, Paulo Roberto. Transformação Organizacional: A Teoria e a Prática de

Inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark., 1998.

99

NATUREZA DA MUDANÇA

OBJETIVO DA MUDANÇA

PREFERÊNCIA PRIMORDIAL PARA ANÁLISE

OBJETIVO DA ANÁLISE

COMPROMISSO IDEOLÓGICO

IDEALIZAÇÃO

Comprometer as pessoas

com o ideal administrativo

IDEAIS E PRINCÍPIOS

Sobre as pessoas e a

organização

DISCERNIMENTO

Saber a diferença entre a

realidade e o ideal

administrativos

IMPERATIVO AMBIENTAL

REDIRECIONAMENTO

Readaptar a organização às

necessidades pro-vocadas

pelo ambiente

FATOS

Comportamento

organizacional e individual

EXPLICAÇÃO

Causas e regularidades

atrás da desordem

aparente

REINTERPRE-TAÇÃO CRÍTICA DA MUDANÇA

EMANCIPAÇÃO

Recriar um novo significado

organizacional

COMUMUNICAÇÃO E EST. SOCIAL

Ponto de vista: atores e

condicionantes

COMPREENSÃO

Conhecer os objetivos das

ações sociais e seus

condicionantes

INTENÇÃO SOCIAL INFLUENCIAÇÃO

Alterar as relações sociais

(influenciar o outro)

AÇÃO SOCIAL E ALTERIDADE

Relação entre atores,

grupos e coletividades

COMPREENSÃO

Conhecer as intenções das

pessoas para agir

TRANSFOR-MAÇÃO INDIVIDUAL

CRIAÇÃO E TRANSCENDÊNCIA

Buscar uma nova visão de si

próprio

MUNDO INTERIOR

O “eu” e seus símbolos

DESCOBERTA INTERNA

Conhecer o significado que

se atribui à vida

organizacional

PARADIGMAS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLICAÇÕES PRÁTICAS

100

PERSPECTIVA OBJETIVOS PRIORITÁRIOS

PROBLEMA CENTRAL PROPOSIÇÃO(AÇÃO INOVADORA)

ESTRATÉGIA Coerência da ação

organizacional

Vulnerabilidade da

organização às mudanças

sociais, eco-nômicas e

tecnológicas

Desenvolver novas formas de

interação da organização com

seu ambiente

ESTRUTURAL Adequação da autoridade

formal

Redistribuição de direitos e

deveres

Redefinir e flexibilizar os

limites formais para o

comportamento administrativo

TECNOLÓGICA Modernização das formas de

especialização do trabalho e

de tecnologia

Adequação da tecnologia e

possibilidade de adaptação

Introduzir novas técnicas e

novo uso da capacidade

humana

HUMANA Motivação, satisfação pessoal

e profissional com maior

autonomia

Aquisição de habilidades e

aceitação de novos grupos de

referência

Instituir um novo sistema de

contribuição e de redistribuição

CULTURAL Coesão e identidade interna

em termos de valores que

reflitam a evolução social

Ameaças à singularidade e

aos padrões de identidade

organizacional

Preservar a singularidade

organizacional, ao mesmo

tempo em que se introduz

novos valores

POLÍTICA Redistribuição dos recursos

organizacionais segundo

novas prioridades

Conflitos de interesses por

alteração nos sistemas de

ganhos e perdas

Estabelecer um novo sistema de

acesso aos recursos disponíveis

PERSPECTIVAS DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL POR OBJETIVOS DE PROC. DE MUDANÇA

Cultura Organizacional: a questão conceitual

101

Fonte: adaptado de Cavedon, Neusa. A cultura organizacional sob uma perspectiva

antropológica: dialogando e elucidando equívocos.Perspectiva econômica,1992.

ESCOLA FUNDAMENTOS

EVOLUCIONISTA Relação de causa e efeito nodesenvolvimento das civilizaçõesJulian Steward.

AMERICANA Evidência EmpíricaFranz Boas

INGLESA Estrutural FuncionalistaMalinowskiRadcliffe-Brown

FRANCESA Modelo Abstrato

102

Conceitos de cultura

na Antropologia

Tópicos na Pesquisa

Organizacional

Relações com a Teoria

das Organizações

Funcionalismo de

Malinovski – Cultura é

um instrumento a serviço

das necessidades

biológicas e psicológicas

do homem

Cross – culture ou

adminstração

comparativa

Organizações são

instrumentos sociais

para a realização de

tarefas

Funcionalismo

Estrutural Radcliffe-

Brown – Cultura

funciona como um

mecanismo adaptativo-

regulador.

Cultura Corporativa Organizações são

organismos adaptativos

existentes nos

processos de troca com

o ambiente

Etonociência –

Goodenough – Cultura

é um sistema de

cognições compartilhadas.

Cognição

Organizacional

Organizações são

sistemas de

conhecimentos

103

Conceitos de cultura

na Antropologia

Tópicos na Pesquisa

Organizacional

Relações com a Teoria

das Organizações

Antropologia

Simbólica – Geertz – Cultura é um sistema de

simbolos e significados

compartilhados.

Simbolismo

Oganizacional

Organizações são

modelos de discurso

simbólico. A

organização é mantida

através de formas

simbólicas, tais como a

linguagem que facilita

compartilhar os

significados e as

realidades

Estruturalismo –

Levi-Strauss – Cultura

é uma projeção da infra

estrutura universal da

mente.

Processos

Inconscientes e

Organização

Formas e práticas

organizacionais são

manifestações de

processos

inconscientes.

Conceito de Cultura Organizacional

104

Modelo de pressupostos básicos, que

determinado grupo tem inventado,

descoberto ou desenvolvido no

processo de aprendizagem para lidar

com problemas de adaptação externa e

integração interna. Edgar Schein,1984

Níveis de Cultura e suas interações

105

ARTEFATOS E CRIAÇÕES

Tecnologia

Arte

Padrões de comportamento

visíveis e audíveis

PRESSUPOSTOS BÁSICOS

Relação com o ambiente

Natureza da realidade, tempo e espaço

Natureza humana

Natureza da atividade humana

Natureza dos relacionamentos humanos

Visíveis mas nem

sempre decifráveis

Maior nível

consciência

Tidos como certos

invisíveis pré-

conscientes

VALORES

Geert Hofstede

• Nasceu em 2 de outubro - Haarlem, Holanda;

• M.Sc; pelo Instituto de Tecnologia em 1953 e PhD em 1967;

• Professor de Antropologia Organizacional e Gerenciamento Internacional pela Maastricht University - Holanda;

• Seu trabalho foi baseado em uma survey com funcionários da IBM na década de 70 em mais de 50 países, originando as dimensões de cultura nacional.

106

Geert Hofstede

• Dimensão aversão a incerteza: como as pessoas se sentem em relação a fatos incertos.

• Dimensão distância do poder: facilidade que tem os membros menos poderosos de uma organização de aceitar uma distribuição desigual de poder.

• Dimensão masculinidade: refere-se ao papel que é esperado dos gêneros em uma cultura.

• Dimensão individualismo: descreve a relação entre o indivíduo e a coletividade que prevalece em uma determinada sociedade.

107

Elementos da Cultura Organizacional

Valores;

Crenças e Pressupostos;

Ritos, Rituais e Cerimônias;

Histórias e mitos

Tabus;

Heróis;

Normas;

Comunicação.

108

Fonte: Freitas, Maria Ester. Cultura Organizacional.

Instituto Tavistock

O Tavistock Institute of Human Relations surgiu em 1946, em

Londres, como organização independente e sem fins lucrativos, para

estudar a relação das ciências sociais e psicológicas com as

necessidades e problemas da sociedade. Deriva do Tavistock

Institute of Medical Psychology (Tavistock Clinic), de 1920, cuja

origem está relacionada aos problemas mentais em estudo durante a

I Guerra Mundial e presentemente havendo adquirido status

universitário (em associação com a Brunel University).

Seus membros vêm de áreas diversas dentro das ciências biológicas,

os quais atuam no meio acadêmico e/ou empresarial.

Pesquisas e projetos foram desenvolvidos sobre tratamento em

grupo, terapia familiar, motivação, ansiedade, cooperação, inovação,

educação, cultura organizacional, auto-regulação de grupo, etc.109

Instituto Tavistock

O Instituto é uma organização do Tipo C, pois:

é um centro interdisciplinar de pesquisa aplicada, que não

necessariamente está vinculado a alguma universidade;

desenvolve projetos teóricos e práticos - com implicações

científicas e empresariais - sobre problemas genéricos; e

sua cultura está baseada em criatividade de grupo

(intimamente relacionada ao aspecto interdisciplinar).

O Instituto criou o jornal Human Relations, cujo propósito é

integrar teoria e prática das ciências sociais e psicológicas.

Também foi criada a editora Tavistock Publications.

A partir de associações com empresas particulares, o Instituto

adquiriu maior flexibilidade para o financiamento de trabalhos.110

Instituto Tavistock

Os projetos do Instituto, que forjaram a sua identidade detrabalho, caracterizavam-se por:

serem respostas a macro ou metaproblemas;

terem a característica de pesquisa-ação;

serem conduzidos por times interdisciplinares atuando emcooperação com grupos de profissionais dos clientes;

contarem com a proatividade dos clientes;

objetivarem desenvolver ciência social nos clientes e ajudá-los a desenvolverem-na por si próprios;

estarem voltados para o futuro;

preverem possível oposição aos resultados obtidos; e

envolverem, às vezes, bastante tempo.

111

Instituto Tavistock: Projetos Marcantes

National Coal Board (Inglaterra): primeira publicação (1951)sobre os sistemas sociotécnicos.

Calico Mills (Índia): primeira tentativa (1953/54) deaplicação do conceito de sistema sociotécnico no projeto deum processo de produção.

Unilever: identificação de novas fontes de receita para oInstituto.

Shell (Inglaterra, Austrália, Holanda, Canadá).

112

Instituto Tavistock e Abordagem Sociotécnica

O Instituto colaborou com as seguintes atividades:

desenvolvimento dos conceitos centrais;

desenvolvimento de métodos para o estudo de relaçõesentre tecnologias e estruturas organizacionais;

busca de critérios para a melhor adequação entre oscomponentes sociais e tecnológicos;

realização de pesquisa-ação para melhorar a adequaçãodos componentes;

busca de medidas de avaliação de resultados de estudoscomparativos e longitudinais; e

difusão de avanços sociotécnicos.

113

Instituto Tavistock: Organizações Associadas

Scottish Institute of Human Relations (Escócia)

Centre for Family and Environmental Research (Inglaterra)

Loughborough University (Reino Unido)

Organisation for Promoting Understanding in Society (ReinoUnido)

Foundation for Adaptation in Changing Environments (Suíça)

Institute for Transitional Dynamics (Suíça)

Work Research Institute (Noruega)

Erasmus University (Holanda)

Australian National University (Austrália)

114

Instituto Tavistock: Organizações Associadas

York University (Canadá)

Ontario Quality of Working Life Centre (Canadá)

BM Institute (Índia)

National Labour Institute and Punjab Institute for PublicAdministration (Índia)

Wright Institute (EUA)

A. K. Rice Institute (EUA)

UCLA (EUA)

University of Pennsylvania (EUA)

115

Abordagem Sociotécnica: Pressupostos

Surgida em 1949 a partir de estudos em minas de carvão na

Inglaterra, a perspectiva sociotécnica propunha a substituição

de estruturas burocráticas de trabalho por arranjos não-lineares

baseados nos sistemas técnico e social das organizações.

Modelos burocráticos não respondem adequadamente às

demandas de um ambiente turbulento, pois não há

correspondência entre as variabilidades interna e ambiental.

Os modelos taylorista e burocrático de organização do

trabalho seguem o imperativo tecnológico: desenham a

organização demandada pela tecnologia e desconsideram o

"custo pessoa".

116


Toda a pessoa está na organização, e não apenas as suas partesque se conformam aos requerimentos tecnológicos.

Organizações isoladas não vencem em ambientes turbulentos,pelo que se faz necessário o desenvolvimento de modoscolaborativos (redes) de ação.

Após a II Guerra Mundial, a colaboração deu lugar àcompetição social.

Grupos de trabalho autônomos são viáveis.

Uma pessoa (limitada) desempenhando uma função temdesempenho inferior ao de um grupo (menos limitado)capaz de intercambiar habilidades entre os seus integrantes.

117


O subsistema técnico consiste de ferramentas e técnicas paraa conversão de entradas em saídas desejadas. Pode serrepresentado pelas tarefas e pela tecnologia empregada.

O subsistema social indica a divisão do trabalho e a suacoordenação. Pode ser representado pelas pessoas e pelaestrutura do trabalho.

As tarefas, tecnologias, pessoas e estruturas de umaorganização são variáveis básicas para o estudo demudanças organizacionais.

O subsistema social transforma a eficiência potencial emeficiência real.

118

Abordagem Sociotécnica: Focos de Análise

Em uma organização, a Abordagem Sociotécnica objetiva

analisar:

as partes componentes, inicialmente (1) as de ordem

técnica e (2) a estrutura relacional do trabalho e suas

funções;

a inter-relação das partes, especialmente em termos de

coordenação e controle; e

o ambiente externo em suas relações com a organização.

119

Abordagem Sociotécnica: Princípios

O sistema de trabalho como um todo representa a unidade deanálise, em vez de os cargos em que se decompõe.

O grupo de trabalho é o centro, não o indivíduo.

A supervisão interna do sistema pelo grupo substitui asupervisão do indivíduo pelo supervisor.

A organização do trabalho deve prever redundância defunções (desenvolvimento de múltiplas habilidades nosindivíduos) em vez de de partes - segundo princípio deprojeto.

O indivíduo complementa a máquina, não é extensão dela.

120

Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais

O conceito sociotécnico está relacionado ao de sistemas

abertos, em função de pressupostos como interdependência

das partes, equilíbrio dos estados e efeitos sistêmicos.

Nem todos os sistemas sociais são sociotécnicos.

Uma mínima especificação crítica deve ser feita nos projetos

(pois as mudanças são rápidas), o que implica contínuos

reexame e aprendizado.

A visão sociotécnica propõe dependências e interesses em

comum entre gerentes e gerenciados e busca reconciliar

conflitos entre estes dois grupos.

121

Abordagem Sociotécnica: Notas Adicionais

As novas idéias enfrentaram forte oposição, pois ameaçavam

estruturas de poder.

Não há um corpo único de conceitos que representa a teoria

dos sistemas sociotécnicos.

Conceitos e métodos sociotécnicos têm influenciado

mudanças em valores sociais e auxiliado na mensuração dos

efeitos desses valores nas organizações e nos indivíduos. Os

recursos de uma organização são recursos da sociedade.

A Abordagem Sociotécnica é promissora para estudos sobre

qualidade de software.

122

Abordagem Sociotécnica: Representantes

Eric Trist

Fred & Merrelyn Emery

A. K. Rice

Ken Bamforth

David Herbst

Einar Thorsrud

Eric J. Miller

A. T. M. Wilson

Jock Sutherland

Robert & Rhona Rapoport

123

Gurth Higgin

Tony Ambrose

Harold Bridger

Hans van Beinum

Nitish De

Nevitt Sanford

W. R. Bion

Elliott Jaques

Louis Davis

Hugh Murray

Abordagem Sociotécnica: Influência

Na maioria dos países ocidentais, prevalece o modo

burocrático e tecnocrático de se organizar o trabalho. Na

Noruega, pelo contrário, desde 1976 os trabalhadores podem

demandar ocupações que contemplem princípios psicológicos

de Emery:

variedade;

oportunidade de aprendizado;

poder pessoal de decisão;

apoio organizacional;

reconhecimento societário; e

perspectiva de futuro desejável.124

Volvo em Kalmar

Em 1973, a Comunidade Econômica Européia decidiu que alinha de montagem seria abolida da indústria automobilísticaeuropéia.

Em 1974, a Volvo, em Kalmar, não buscou máximofracionamento das tarefas, mas:

as decisões procuravam as maiores vantagens econômicas apartir do fracionamento das tarefas; e

a planta e a sua organização foram projetadas parareduzirem os custos de transferência, padronização,balanceamento, coordenação e ritmo (mesmos custos dofluxo em massa).

125

Qualidade de Sistemas Especialistas

Tarefas

seleção da tarefa: dificuldade, escassez, utilidade

desempenho da tarefa: confiança, realismo, criticidade

redesenho do trabalho: novidade, simplificação

Tecnologia

entrada: interatividade, codificabilidade

saída: especificidade, precisão, apresentação

processamento: operacionalidade, velocidade, exaustividade,inferência, explicabilidade, funcionalidade marginal

interface: compatibilidade, documentação, amigabilidade,modificabilidade

126

Qualidade de Sistemas Especialistas

Pessoas

qualidade de vida no trabalho: estímulo, alívio, benignidade

ciclo de vida: aprovação gerencial, entusiasmo, inclusão,

ajuda especializada

Estrutura

adequação organizacional: burocratização, educação,

adaptabilidade, concordância, inovação

benefícios econômicos: desempenho, viabilidade,

competitividade

127

Abordagem Sociotécnica: Bibliografia

RAVICHANDRAN, T., RAI, Arun. Quality Management in SystemsDevelopment: An Organizational System Perspective. MISQuarterly, v. 24, n. 3. Minneapolis, MN, USA: Carlson Schoolof Management, University of Minnesota, Sep 2000.

SHARMA, Ravi S., CONRATH, David W. Evaluating ExpertSystems: The Sociotechnical Dimensions of Quality. ExpertSystems, v. 9, n. 3, Aug 1992, pp. 125-137.

TRIST, Eric, MURRAY, Hugh. The Social Engagement of SocialScience: The Socio-Technical Perspective. USA: University ofPennsylvania Press, 1993, 695 p.

WOOD JR., Thomaz. Fordismo, Toyotismo e Volvismo: OsCaminhos da Indústria em Busca do Tempo Perdido. Revista deAdministração de Empresas (RAE), v. 32, n. 4. São Paulo, SP,Brasil: Set-Out 1992, pp. 6-18.

128

tga - teoria geral da administraçãodrb-assessoria.com.br/dhs/10teoria geral da...

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