texto gp qualidade v50 12horas

Gerenciamento da Qualidade em Projetos Prof. Andr Valle - [email protected]

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Sumrio

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................................... 3

1.1 EMENTA .................................................................................................................................. 3 1.2 CARGA HORRIA TOTAL ....................................................................................................... 3 1.3 OBJETIVOS.............................................................................................................................. 3 1.4 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 3 1.5 CRITRIOS DE AVALIAO .................................................................................................... 4 1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ............................................................................................. 4 1.8 CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR ............................................................................ 5

2. DINMICAS ........................................................................................................................... 6

2.1 QUALIDADE PERCEBIDA X QUALIDADE EFETIVA (EUA) ..................................................... 6 2.2 QUALIDADE PERCEBIDA X QUALIDADE EFETIVA (BRASIL) ................................................ 7 2.3 A REVOLUO DA QUALIDADE .............................................................................................. 8

3. TEXTOS DE APOIO ............................................................................................................ 10

3.1 GLOBE METALLURGICAL .................................................................................................... 10 3.2 FORD MOTOR COMPANY ..................................................................................................... 11 3.3 EASTMAN KODAK COMPANY .............................................................................................. 15 3.4. INATTENTIONAL BLINDNESS .............................................................................................. 17 3.5 NDICES ................................................................................................................................. 21

4. ROTEIRO PARA O PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .................. 25

PASSO 1: IDENTIFICAO DOS CLIENTES .................................................................................... 25 PASSO 2: PRIORIZAO DOS CLIENTES ....................................................................................... 26 PASSO 3: IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES ............................................................................ 27 PASSO 4: PRIORIZAO DAS NECESSIDADES ............................................................................... 27 PASSO 5: MATRIZ BALANCEADA DE NECESSIDADES E CLIENTES ................................................ 30 PASSO 6: DESENVOLVIMENTO DE ESPECIFICAES .................................................................... 31 PASSO 7: GARANTIR A QUALIDADE (CAPTULO 7 DO LIVRO TEXTO) ........................................... 33 PASSO 8: CONTROLAR A QUALIDADE (CAPTULO 6 DO LIVRO TEXTO) ....................................... 34 PASSO 9: MELHORAR A QUALIDADE (CAPTULO 5 DO LIVRO TEXTO) ......................................... 34 PASSO 10: DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ................................. 35

5. GABARITO PARA O PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............... 36


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IDENTIFICAO DOS CLIENTES .................................................................................................... 36 PRIORIZAO DOS CLIENTES ....................................................................................................... 37 IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES ........................................................................................... 37 PRIORIZAO DAS NECESSIDADES .............................................................................................. 38 DESENVOLVIMENTO DE ESPECIFICAES ................................................................................... 42 GARANTIA DA QUALIDADE ......................................................................................................... 44 CONTROLE DA QUALIDADE ......................................................................................................... 45 MELHORIA DA QUALIDADE ......................................................................................................... 46

6. ALGUNS LIVROS QUE EU RECOMENDO .................................................................... 49

7. SLIDES APRESENTADOS EM AULA ............................................................................. 53


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1. Programa da disciplina

1.1 Ementa

O que qualidade em projetos.

Planejamento da qualidade.

Garantia da qualidade

Controle da qualidade

Melhoria da qualidade

Ferramentas para identificao e priorizao de clientes e necessidades

Desenvolvimento do plano de gerenciamento da qualidade

1.2 Carga horria total

12 horas/ aula.

1.3 Objetivos

Transmitir conceitos e prticas associadas gerncia da qualidade em projetos;

transmitir os conceitos bsicos da qualidade; apresentar os aspectos de qualidade

segundo a tica do PMI, de acordo com a abordagem descrita no PMBOK.

1.4 Metodologia

Aulas expositivas dos aspectos tericos/ conceituais, calcadas em exemplos de

aplicabilidade prtica e estudos de caso.


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1.5 Critrios de avaliao

Trabalho em Grupo (30% da nota final)

Prova Individual (70% da nota final)

1.6 Bibliografia recomendada

PMI, Um guia do conhecimento de gerenciamento de projetos (Guia PMBOK), 2012.

PMI, PMSURVEY.ORG 2013 Edition. ROSE, Kenneth. Project Quality Management. J. Ross Publishing, 2005

KLOPPENBORG, Timothy. Managing Project Quality. Management Concepts, 2002.

MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gesto da Qualidade. Editora FGV, 2011.

ABNT, NBR ISO 10.006 - Diretrizes para a qualidade em empreendimentos, 2006.

VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prtico do Plano do Projeto - 4a edio, Brasport, 2009.


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1.8 Curriculum resumido do professor

ANDR BITTENCOURT DO VALLE Doutor em Engenharia pela Universidade

Federal Fluminense, Mestre em Engenharia pela Pontifcia Universidade Catlica do

Rio de Janeiro e Engenheiro pela Universidade Federal do Rio de Janeiro. Concluiu

tambm os cursos Program on Negotiation, da Harvard Law School, Radical

Innovation, do Massachussets Institute of Technology (MIT), Strategic Leadership

Seminar, da Ohio University, e Converting Strategy into Action, da Stanford University.

Coordenador Acadmico do Ps-MBA em Gerenciamento Avanado de Projetos, do

MBA em Gerenciamento de Projetos, do MBA em Gesto Estratgica de Tecnologia da

Informao e da nfase em Tecnologia da Informao do MBA em Gesto Empresarial.

Anteriormente coordenou os cursos MBA em E-business, MBA em Gerncia de

Telecomunicaes, MBA em Gerncia de Energia e MBA em Gerncia de Transportes

e Logstica da Fundao Getulio Vargas. Orientou mais de 1500 monografias

individuais na FGV.

Foi agraciado em 2014, 2013, 2011, 2010, 2009, 2008 e 2007 com o Prmio FGV

Management de melhor professor, em 2008 o Prmio de professor mais representativo

do IDE-SP, em 2001 com o Prmio VISA de Comrcio Eletrnico e em 2000 com

Prmio iBest, na categoria Telecomunicaes.

Participou ativamente de trabalhos brasileiros e internacionais de normalizao em

tecnologia de informao, tendo sido de 1997 a 2003 o Secretrio Tcnico do

Subcomit da ISO (International Standardisation Organization) que trata das atividades

de Office Equipment (ISO/IEC JTC1 SC28) e Secretrio Executivo do Comit

Brasileiro de Informtica (CB-21) da ABNT (Associao Brasileira de Normas

Tcnicas). Atualmente participa da ABNT/CEE 93 (Gesto de Projetos) e delegado

brasileiro junto ao comit ISO TC 236 (Project Management).

Entre 2003 e 2005 foi o Coordenador Geral do Projeto de Implantao da Escola

Superior de Redes da RNP (Rede Nacional de Ensino e Pesquisa).

Foi Editor-tcnico da revista Internet World e colaborador das revistas Computerworld,

PC World, Developer's Magazine, Web Guide, Internet Business e Internet.br.

autor dos livros Gesto Estratgica de Tecnologia da Informao, Sistemas de Informao em Sade, E-commerce, Gerenciamento de Projetos, Fundamentos de Gerenciamento de Projetos, "MP3 - A revoluo do som via Internet", "Guia de EDI e Comrcio Eletrnico", Manual Anti-hacker, "Netscape Navigator para Principiantes", "Java - Manual de Introduo", "Internet Explorer para Principiantes" e

"Internet Quickref".

membro do Comit Executivo de Comrcio Eletrnico do Governo Federal, associado

ao PMI (Project Management Institute), IEEE (Institute of Electrical and Electronics

Engineers), ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas), Clube de Engenharia,

CREA (Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura), Rio Cricket Athletic

Association e Fluminense Football Club.


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2. Dinmicas

2.1 Qualidade percebida x Qualidade efetiva (EUA)

Marca

Qualidade Percebida

Qualidade Real

Acura (Diviso de luxo da Honda)

Chevrolet (GM)

GMC (Diviso de utilitrios da GM)

Honda

Hyundai

Infiniti (Diviso de luxo da Nissan)

Jaguar

Kia

Lexus (Diviso de luxo da Toyota)

Mercedes-Benz

Porsche

Toyota

Fonte: JD Power


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2.2 Qualidade percebida x Qualidade efetiva (Brasil)

Marca

Qualidade Percebida

Qualidade Real

Chevrolet

Citron

Fiat

Ford

Honda

Hyundai

Kia

Nissan

Peugeot

Renault

Toyota

Volkswagen

Fonte: JD Power


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2.3 A revoluo da qualidade

O vdeo A Revoluo da Qualidade mostra como a indstria americana, observando os japoneses, passou por processos de transformaes para atingir a melhoria de seus

produtos. Cita exemplo de empresas como a Ford, a diviso de copiadoras da Eastman

Kodak e a Globe Metallurgical que conseguiram superar o desastre financeiro da dcada

de 80, e com a experincia, comearam a ver a importncia do ser humano como

elemento participante na empresa. As empresas focaram na qualidade, eliminaram

supervisores de fbrica e inspetores de controle de qualidade, passando

responsabilidades para os trabalhadores.

Seu grupo: KODAK FORD GLOBE

Tarefas :

Aps ver o vdeo, rena-se com o seu grupo e discuta os temas abordados, respondendo

as seguintes perguntas:

a) Quais foram as principais providncias tomadas pela empresa abordada pelo seu

grupo para sobreviver nos difceis anos 80/90?

1. ____________________________________________________________________

2. ____________________________________________________________________

3. ____________________________________________________________________

4. ____________________________________________________________________

5. ____________________________________________________________________


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b) O vdeo, propositalmente, de 1989. As providncias teriam sido suficientes para

que a empresa em questo chegasse nos tempos atuais com destaque no seu respectivo

setor?

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3. Textos de apoio

3.1 Globe Metallurgical

Globe Metallurgical Inc. (RMG) uma subsidiria integral da Globe Specialty Metals

Inc. Nossas razes corporativas de 1871 e est hoje entre os maiores produtores e mais

eficiente do mundo do metal metalrgico e qumico de silcio e ligas especiais. Possui

quatro fbricas, localizadas nos estados de Ohio, Virgnia Ocidental, Alabama e Nova

York e comercializa os nossos produtos para mais de 160 clientes, predominantemente

na Amrica do Norte.

Seus produtos so importantes insumos para a fabricao de uma ampla gama de

produtos industriais e de consumo, com mercados em crescimento, incluindo compostos

de silicone, alumnio, clulas solares fotovoltaicas, eletrnicos semicondutores, ferro

fundido, peas automotivas, industriais e tubos de ao.

Suas nossas instalaes de fabricao so projetadas e conseguem ser altamente

flexvel, permitindo variar o mix de produtos de acordo com a demanda do mercado.

A Globe possui duas subsidirias integrais, Virgnia Ocidental Alloys, Inc., que detm e

exploram a planta West Virginia, e Alabama Inc., que opera uma operao de

minerao de quartzito, fornecendo a maioria das nossas necessidades de nossa

principal matria-prima material.

As transformaes e modificaes corporativas tambm so consideradas mudanas

radicais. Um bom exemplo de uma mudana corporativa radical ocorreu na Globe

Metallurgical, Inc., uma tpica empresa do Cinturo do Ferro do incio dos anos de

1980: com estrutura obsoleta, burocrtica, lenta e de pouca capacidade de resposta aos

clientes. Os custos eram elevados e a qualidade era baixa.

Quando Arden Sims assumiu o cargo de executivo chefe em 1984, a empresa tinha

entrado num espiral mortal, convencida de que seria expulsa do mercado pela

concorrncia estrangeira. Depois de um perodo de oito anos, Sims transformou a Globe

na principal fonte de metais especiais para as indstrias qumicas e de fundio do

mundo inteiro. A transformao envolveu mudanas fundamentais nos sistemas

gerenciais, nas estruturas de trabalho, nos produtos, na tecnologia e nas atitudes dos 57

trabalhadores. Como resultado, a Globe tornou-se a primeira pequena empresa a ganhar

o Prmio de Qualidade Nacional Malcolm Baldrige.


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3.2 Ford Motor Company

Juran descreve em A Qualidade Desde o Projeto, referenciado a Veraldi, 1985, o caso de planejamento da qualidade realizado pela Ford para o modelo Taurus, o qual

considerado exemplo de obedincia ao mapa de planejamento da qualidade. Caso este

que reproduzimos a seguir:

A meta principal: o melhor em sua classe

No incio dos anos 80, a empresa comeou a planejar um novo modelo Ford um carro de tamanho mdio, com trao dianteira, para ser vendido no final da dcada. O

futuro da empresa exigia que esse modelo fosse um sucesso. A Ford vinha perdendo

participao de mercado para os concorrentes estrangeiros. Suas operaes nos

Estados Unidos haviam incorrido em pesados prejuzos durante vrios anos. O modelo

foi chamado de Taurus. (Um modelo semelhante, a ser planejado para a linha Mercury,

recebeu o nome de Sable).

Com respeito qualidade, os altos gerentes concluram que o Taurus deveria ser

o melhor em sua classe: a qualidade deveria ser igual ou superior quela de qualquer modelo concorrente na classe, nacional ou importado. Esse decreto tornou-se a meta estratgia de qualidade.

Estrutura da organizao

A Ford usava, tradicionalmente, a estrutura funcional convencional para

planejar novos modelos. O planejamento era feito de forma seqencial. Cada funo

(pesquisa de mercado, projeto de produto, etc) executava sua funo e ento

transferia o resultado funo seguinte. Para o Taurus, a Ford adotou uma nova abordagem, uma forma orientada para o projeto chamada de Equipe Taurus. A Figura

1 e Figura 2 a seguir mostram as estruturas organizacionais para a equipe tradicional

e para a equipe do projeto Taurus.

Figura 1 Organizao das equipes Tradicional

Todas as funes associadas ao lanamento do novo modelo foram incorporadas

Equipe Taurus. A finalidade era realizar todas as funes de planejamento de forma

simultnea ao invs de seqencial e, ao mesmo tempo, ampliar grandemente a

participao de todos aqueles que seriam afetados pelo projeto.


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CPDG*

Direo Global,

Projeto,

Desenvolvimento,

Controle e

Aprovao final

Reviso pela gerncia

Vendas e Mkt

Jurdico

Compras

Assistncia Tcnica

Fabricao

Engenharia de

componentes

Apoio da NAAO

*CPDG: Car Product DevelopmentGroup

Figura 2 Organizao das equipes Equipe Taurus

Quem so os clientes?

A Ford examinou cuidadosamente os clientes aqueles que seriam afetados pelo projeto. Esse exame estimulou-a a identificar e atender s necessidades dos clientes

com uma preciso sem precedentes.

Por exemplo, as companhias de seguros so afetadas por qualquer novo

modelo. Elas pagam pelos reparos dos carros danificados em acidentes e

procuram maneiras para reduzir os custos dos reparos. Esses custos

dependem, em parte, de como os carros so projetados. A Equipe Taurus foi

capaz de ajudar esses clientes afetados as companhias de seguros

provendo o Tarus de caractersticas que facilitavam o alinhamento da

carroceria durante o reparo de carros danificados.

O Departamento de Transportes afetado de forma semelhante: Ele administra

as leis que governam a segurana nas estradas. A Ford soube que a agncia

estava pensando em tornar obrigatria a instalao de luzes de freio em

montagens altas nos futuros novos modelos. A Ford fez planos para essa

contingncia, apesar da obrigatoriedade ainda no existir. Com isso, ela

minimizou o custo futuro de conformidade. (De fato, a montagem alta das

luzes de freio foi tornada obrigatria pouco tempo depois).


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Porque comprar o Taurus?

Necessidades dos clientes: caractersticas do produto

claro que o principal cliente o comprador dos carros. A Ford foi a fundo na

pergunta: Por que comprar o Taurus? Que caractersticas especficas do produto so

decisivas na deciso do cliente a respeito de que carro comprar? Existem literalmente

dezenas de milhares de caractersticas de qualidade que entram no projeto, na

fabricao, na venda e na assistncia tcnica dos automveis. Quais delas so as

poucas, mas vitais aquelas que podem ser sentidas pelos clientes e so, portanto, influentes na deciso da compra? A Ford suplementou sua pesquisa de mercado

obtendo as opinies de peritos, alm de contribuies de clientes e de muitas funes da

empresa. Das numerosas sugestes resultantes, a Ford selecionou aquelas poucas, mas

vitais caractersticas que impactavam diretamente os sentidos daqueles principais

clientes. As poucas, mas vitais acabavam sendo mais de quatrocentas caractersticas!

Alguns exemplos:

Esforo necessrio para abrir o cap;

Altura til do porta-malas;

Distncia de frenagem;

Sensao do volante de direo;

Rudo do vento;

Efeito do conceito de melhor em sua classe

Em resposta ao decreto de O melhor em sua classe, a Equipe Taurus adquiriu amostras dos modelos concorrentes para descobrir qual era o melhor na classe para

cada uma daquelas mais de quatrocentas caractersticas. A seguir veio a tarefa de

igualar ou exceder os melhores (ou obter uma licena). Essa tarefa consistiu em mais

de quatrocentos projetos, cada um deles exigindo:

Uma meta de qualidade;

Uma organizao com responsabilidade para alcanar a meta;

Um oramento;

Um cronograma;

O investimento necessrio era enorme. Revelaes subseqentes da Ford indicam

que a meta do melhor em sua classe foi atingida para a maior parte daquelas mais de

quatrocentas caractersticas. Para muitas das restantes, houve concesses conscientes

para evitar a subotimizao.

Traduo e medio


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No incio, aquelas mais de 400 caractersticas estavam expressas na linguagem

dos clientes, que normalmente em termos qualitativos. Os engenheiros precisavam

traduzir tudo para termos tecnolgicos e mensurveis: temperatura em graus, distncia

em metros, tempo em minutos, rudo em decibis. Essa traduo sempre fizera parte do

processo de planejamento da qualidade, mas tornou-se aguda devido s muitas

qualidade sensoriais que constavam da lista.

Desenvolvimento do processo

Muito foi feito, dentro da Ford, para a obteno de idias da fbrica sobre o

desenvolvimento do processo. Foram solicitadas sugestes a todos os funcionrios das

reas de fabricao e montagem. Mais de 1400 necessidades foram identificadas e avaliadas para potencial incorporao ao projeto do Taurus. Quanto aos fornecedores

externos, a Equipe Taurus deu alguns passos importantes no sentido da implementao

do novo impulso da empresa para parcerias com os fornecedores. Os prottipos de peas foram encomendados s mesmas empresas que iriam fornecer as peas para a

produo, resultando em peas de qualidade mais cedo e aumentando a oportunidade

para auxiliar a percia dos fornecedores no refinamento dos processos de fabricao. A

Ford cita o exemplo da Masland Carpet Company, que cortou as vrias partes do

tapete do piso da perua de forma que os pelos ficassem todos na mesma direo, dando

assim um efeito melhor de cor.

Uma srie de fatores ajudou a garantir que os processos fossem capazes de

alcanar as metas do projeto de engenharia. Inicialmente, como acontece com a

fabricao de qualquer produto j estabelecido, muitos processos com uma longa

histria e capacidade bem conhecida foram trazidos do passado. O planejamento

conjunto proporcionou aviso prvio sobre problemas de capacidade em potencial,

possibilitando aes para evit-los. A disponibilidade mais cedo de prottipos

completos permitiu refinamentos de ltima hora em projetos e processos. Os sistemas

existentes na Ford, de controle estatstico de processos e qualificao de fornecedores,

tambm contriburam para garantir a capacidade dos processos.

Transferncia a operaes

O conceito da Equipe Taurus resultou em uma melhor transferncia, graas a

todo aquele planejamento conjunto, coordenao das equipes e ao envolvimento dos

engenheiros e gerentes em todo o ciclo.

Os resultados finais

O Taurus se tornou um estrondoso sucesso no mercado. A rentabilidade da Ford

foi a maior entre todos os fabricantes norte americanos e o Taurus foi o produto com

maior contribuio nesse resultado. A imagem da Ford como um fabricante norte

americano lder em qualidade foi consequentemente aumentada. Adicionalmente, a

Ford usou de um plano de inovao recheado de lies aprendidas que sero avaliadas

durante o lanamento de novos modelos. Estas lies aprendidas incluem alguns

conceitos de uma estratgia:

Liderana da alta gerncia;

Foco no cliente;

O conceito de melhor em sua classe;


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Equipes multifuncionais;

Abordagem do projeto;

Atividades paralelas em vez de seqenciais;

Assim como a Ford provocou certa revoluo na metodologia de trabalho para a

construo do Taurus nos anos 80, esta mesma Ford nos dias atuais precisou se

reinventar para superar uma crise financeira, mesmo abdicando de ajuda governamental.

Mais uma vez, para retomar um movimento de crescimento de mercado a Ford investiu

na qualidade de seus produtos e fazendo com o cliente percebesse esse movimento. Ou

seja, ao priorizar o cliente melhorando eficincia em seus produtos e demonstrando isso

com consistncia atravs de produtos competitivos, com planos de garantia estendida

trouxeram de volta a confiana do consumidor.

3.3 Eastman Kodak Company

A Eastman Kodak Company uma empresa multinacional dedicada ao design,

produo e comercializao de equipamentos fotogrficos profissionais, amadores e

para as reas de sade. Foi fundada por George Eastman (Waterville, Nova Iorque, 12

de julho de 1854 Rochester, Nova Iorque, 14 de maro de 1932), o inventor do filme fotogrfico, em 1888.

No primeiro dia do ano de 1881, George Eastman e Henry A. Strong formaram a

Eastman Dry Plate Company. Eastman deixou o seu emprego em um banco para

dedicar-se inteiramente ao novo projeto, fazendo pesquisas intensas com a inteno de

simplificar a fotografia. Em 1888, ele lanou a cmera KODAK, tornando a base da

fotografia acessvel a todos.

A nova cmera podia ser transportada para qualquer lugar com facilidade. Era pr-

carregada com filme suficiente para cem poses. Aps a exposio, retornavam a

Rochester, onde o filme era revelado.

Em 1884, a parceria de Eastman e Strong formou a nova companhia Eastman Dry Place

and Film Company. Em 1889, formou-se a Eastman Company e, a partir de 1892

passou a se chamar Eastman Kodak Company e passou a distribuir mundialmente seus

produtos. Isso precisou, logicamente, de uma forte campanha publicitria.

Eastman entendia que para atingir o sucesso de seu empreendimento, era necessrio

suprir as necessidades e desejos de seus consumidores. E foi investindo e reinvestindo

em desenvolvimento atravs de pesquisas e na construo e extenso dos negcios que

ele comeou alavancar a sua histria.

Em 1900, centros de distribuio foram estabelecidos na Frana, Alemanha, Itlia e

outros pases da Europa. Uma unidade no Japo estava sendo considerada ao mesmo

tempo em que a unidade do Canad era construda.


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Desde 1900 j fazia cmeras fotogrficas modernas na poca. A Kodak produziu sua

primeira cmera digital na dcada de 1990. O software da companhia chama-se

EasyShare.

Hoje, a Kodak possui operaes de manufatura na Amrica do Norte, Amrica do Sul,

Europa e sia, e os produtos Kodak esto disponveis em praticamente todos os pases.

Em 1997, a Kodak vendeu toda a sua operao de equipamentos de escritrio (incluindo

copiadoras) para a empresa Danka Business Systems.


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3.4. Inattentional blindness

Yoram Wind, professor de Wharton, diz que a mente nossa maior inimiga na hora de

inovar

Por Alessandra Pires

Jogo de futebol. Estdio cheio. Milhares de torcedores. Onze jogadores de cada lado do

campo. Camisetas brancas de um lado. Azuis de outro. Um juiz. Um gorila. Dois

bandeirinhas. Um banco de reservas para cada time. Opa! Um gorila? Sim, um macaco

gigante no campo, correndo no meio dos jogadores. Descrito assim, parece bvio que

qualquer pessoa vai perceber um gorila saltando no meio do campo. O gorila no

pertence cena. Ele fez parte de um estudo de neurocincia (na verdade o jogo era de

basquete e no de futebol) citado por Yoram Wind, professor de marketing da escola de

negcios Wharton, da Universidade da Pensilvnia, no livro The Power of Impossible

Thinking (em portugus, A Fora dos Modelos Mentais, da Editora Bookman).

Voluntrios participaram de uma experincia em que assistiam ao vdeo de uma partida

de basquete e eram solicitados a contar o nmero de vezes que os jogadores de camiseta

branca trocavam bola entre si. Do total de participantes, metade no percebeu o gorila.

Focados na tarefa de contar os passes de bola, no prestaram ateno ao que acontecia

de anormal ao redor.

O fenmeno, conhecido como cegueira de desateno, uma das explicaes dadas por

neurocientistas (e utilizadas no livro de Yoram) para alertar sobre a relevncia dos

modelos mentais. Os modelos so todas as atividades neurais complexas que usamos

para entender alguma coisa e, com base nesse entendimento, decidir que ao tomar. No

caso do gorila invisvel, o crebro dos voluntrios possua um modelo "jogo de

basquete" de entendimento sobre o que deve compor e como deve funcionar uma

partida desse esporte. (E gorilas, como se sabe, no fazem parte desse modelo.) O

crebro dos voluntrios falhou ao ver o macaco, pois estava predisposto a ignorar

objetos que no estivessem usando uma camiseta branca e no pertencessem ao

repertrio "jogo de basquete" que eles j tinham na cabea.

Os seres humanos tendem a ignorar o gorila em muitas reas da vida. De uma

oportunidade num novo mercado ao desastre iminente no casamento, tendemos a

ignorar aquilo que diferente, anormal, que no se encaixa no modelo mental de

determinado tpico. Muitas janelas de oportunidade abertas em nosso favor so

perdidas porque no questionamos a forma como entendemos o mundo -- e isso

acontece simplesmente porque nosso crebro no enxerga as alternativas.

Em 2000, no programa Wharton Fellows (para ajudar executivos de alto nvel em

processos de transformao), Yoram e Colin Crook, ex-executivo do Citicorp,

comearam a estudar transformaes corporativas. Descobriram que sempre havia um

obstculo nos casos pesquisados: o modelo mental dos envolvidos. "A dificuldade

nunca estava em no ter a tecnologia adequada ou na falta de subsdios mudana.

Estava na averso dos envolvidos a desafiar aquilo a que estavam acostumados", diz


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Yoram Wind. A partir da, Yoram e Colin passaram a se interessar por neurocincia e

decidiram escrever o livro. Da Filadlfia, Yoram deu a seguinte entrevista a VOC S/A:

Se o modelo mental a forma como entendemos o mundo, isso significa que ele a

nica alternativa de mundo que conhecemos. Como possvel desafiar esse

entendimento se simplesmente ignoramos a existncia de alternativas?

H estratgias para examinar e criticar a validade de seu modelo e enxergar alternativas.

Uma das idias discutidas no livro o conceito de trazer "radicais" para perto de voc

ou de sua empresa, gente que coloque sua forma de ver o mundo em cheque. A IBM fez

isso quando se viu frente ao modelo open source de distribuio de softwares [em que

diversos colaboradores constroem o programa e sua distribuio gratuita]. A reao

natural de empresas como a IBM seria rejeitar o open source pela ameaa a seu modelo

de negcios. Entretanto, a IBM decidiu no se opor idia. Ao contrrio, trouxe

Richard Stallman, o hacker fundador da Free Software Foundation, para falar com o

departamento de pesquisa. O resultado foi que a IBM identificou um novo modelo

mental, que incorpora a idia de open source, ainda que de forma menos radical. Outra

forma de colocar seu modelo em cheque viajando. Howard Schultz, o fundador da

Starbucks, estava num caf na Itlia quando comeou a pensar na idia de transformar o

caf consumido nos Estados Unidos numa experincia de interao social. Outra forma

de criticar seu modelo criando o maior nmero de cenrios possveis para qualquer

situao. As verdadeiras inovaes surgem quando se quebram paradigmas. Muitos

executivos esto to enjaulados no seu modelo mental que no conseguem ver

oportunidades. por isso que as inovaes mais surpreendentes vm de empresas que

no atuavam originalmente naquele segmento. Veja o exemplo da Apple na distribuio

de msica.

No parece um pouco exagerado afirmar, por exemplo, que uma muulmana

nascida e criada nos rigores de sua religio possa um dia vir a se comportar como

uma coelhinha da Playboy?

Desafiar o modelo mental no significa necessariamente mud-lo. Significa examinar de

forma crtica at que ponto ele continua vlido frente s mudanas. Pode ser at que ele

continue tel. Mas, quando se mostra no mais relevante, como mud-lo? E, uma vez

escolhido um novo modelo mental, devo substituir o anterior inteiramente ou

complement-lo? A idia no tanto mudar, mas se dar conta de que outros modelos

existem e so importantes.

Nossos modelos mentais so construdos a partir de fatores externos ou possuem

carga gentica?

uma combinao dos dois. H o impacto da educao, a influncia dos outros,

experincias pessoais, recompensas e incentivos que recebemos do mundo exterior. Um

beb experimenta tudo porque ele no vem com um modelo mental definido; precisa

criar o seu. Todos os seres humanos precisam de um repertrio de idias para

sobreviver. O perigo est no fato de que, uma vez estabelecido, o modelo restrinja nossa

capacidade de enxergar alternativas. No livro citamos o exemplo de Roger Bannister, o

atleta que provou em 1954 que os seres humanos podiam, sim, correr a distncia de uma

milha abaixo de 4 minutos. At ento os melhores atletas simplesmente compravam a

idia de que havia uma barreira fsica aos 4 minutos. Trs anos aps o feito de Roger,

outros 16 corredores conseguiram melhorar a marca. O que tinha acontecido: ser que


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todos eles comearam a se dopar? No. Roger apenas quebrou um modelo mental

artificial que restringia os corredores.

Modelos mentais so, ento, iluses construdas pelo crebro?

No chamaria de iluses, mas, sim, de estruturas internas. como uma maquete interna,

em escala reduzida, da realidade. Todas as vezes que reagimos a alguma experincia,

estamos reagindo nossa percepo dessa experincia, a esse modelo em menor escala,

e no realidade propriamente dita.

Ento, no conseguimos ver a realidade?

Mais ou menos, porque somos bombardeados com muitos estmulos o tempo todo. O

crebro precisa de um sistema para digerir toda essa informao. E ele lida com isso

atravs dos modelos mentais. Eles facilitam a tarefa do crebro, que s precisa pegar

alguns estmulos bsicos e preencher o resto com informao que j faz parte de seu

repertrio. Ou seja, o crebro no v tudo. V apenas algumas informaes e preenche

os vazios com o modelo relevante. Walter Freeman, um neurocientista estudioso desse

tema, mostrou que a atividade neural resultante de qualquer estmulo desaparece no

crtex cerebral. O estmulo evoca o modelo mental equivalente. Por isso, o que vemos

nosso modelo, no a realidade.

Como algum consegue reconhecer que seu modelo mental est perdendo a

relevncia?

Expondo-se s diferenas. J mencionei as viagens, mas posso adicionar a idia de

trabalhar em times multidisciplinares ou precipitar crises. Quanto mais me exponho a

diversidade, maior minha probabilidade de perceber se meus modelos mentais

continuam valendo. Se, ao contrrio, me cerco de pessoas iguais, com certeza nunca vou

sair da zona de conforto.

Suas idias so neurolingstica?

Acho que h mais do que o aspecto da lingstica. Um modelo mental afeta a maneira

como experimentamos o mundo, ainda que no recorramos expresso verbal para

fazer sentido dele. Ele se reflete na forma como sentimos as coisas, como reagimos a

experincias tanto no nvel cognitivo quanto no nvel emocional.

Por que to difcil desafiar nossos modelos?

Porque nos definimos a partir deles. Abrir mo deles abrir mo de parte de nossa

identidade. Alm disso, quando operamos num desses modelos, nos cercamos de fatores

externos e relaes construdas a partir deles, como amigos, famlia, ambiente de

trabalho. Essas estruturas, que nos so externas, s vezes atacam idias que no

coincidem com o modelo e dificultam ainda mais a tarefa de criticar, questionar.

O conceito de desconexes adaptativas que voc discute no livro est relacionado a

isso?

A idia que, para mudar e desafiar o prprio modelo mental, voc precisa influenciar

quem est por perto a aceitar essa mudana. A questo que as pessoas no mudam na

mesma velocidade que voc. Mas se voc no mudar o modelo mental delas, alm do

seu prprio, seu esforo de mudar a si mesmo pode ser intil. O perigo o de os dois

lados caminharem em direes opostas e se tornarem incapazes de comunicao, j que


20

cada um passa a ver o mundo atravs de lentes distintas. Essas desconexes no existem

apenas nas empresas, mas tambm nos casamentos e nas sociedades.

Voc professor de marketing. Por que se interessou por neurocincia?

Meu foco de pesquisa tem sido mais amplo do que o marketing. Alm disso, o prprio

marketing est mudando em virtude da instabilidade do ambiente dos negcios. No

existe mais um problema de marketing dentro das corporaes. Existe um problema sob

a perspectiva do marketing, sob a perspectiva das operaes, dos recursos humanos... O

que precisamos aprender integrar as disciplinas para desafiar o modelo mental

existente em cada rea das empresas.


21

3.5 ndices


22


23


24


25

4. Roteiro para o Plano de

gerenciamento da qualidade

Passo 1: Identificao dos clientes

Conforme visto em aula, a satisfao do cliente um dos pilares da qualidade. Logo,

sem que saibamos quem o cliente, como poderemos satisfaz-lo? Nossa primeira

tarefa ser identificar quem so os clientes do nosso projeto (internos, externos ou

ocultos). Algumas tcnicas para a identificao do cliente incluem a anlise do contrato,

a anlise do time do projeto e da organizao, a anlise do uso do produto e os meios de

produo.

Cliente: todo aquele que utiliza o projeto, o produto do projeto ou o resultado do

projeto.

Tarefa: aps a interao com seu grupo, identifique a seguir os clientes do seu projeto

(5):

Cliente 1: _______________________________________

Cliente 2: _______________________________________

Cliente 3: _______________________________________

Cliente 4: _______________________________________

Cliente 5: _______________________________________


26

Passo 2: Priorizao dos clientes

Nem todos os clientes so iguais. Se todos os clientes forem considerados iguais, a

gerncia do projeto teria um srio problema na aplicao dos recursos limitados do

projeto durante a sua implantao. Logo, temos que prioriz-los, permitindo um

entendimento da importncia relativa dos clientes para o projeto. Lembre-se que o

propsito no identificar clientes que devem ser ignorados ou eliminados, e sim

permitir que os resultados sejam utilizados para anlise.

Uma das tcnicas utilizadas para a priorizao dos clientes a matriz em forma de L.

Tarefa: preencha a matriz em L utilizando os seguintes critrios:

- Se o cliente 1 muito mais importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 10

- Se o cliente 1 mais importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 5

- Se o cliente 1 igualmente importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 1

- Se o cliente 1 menos importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor 1/5

- Se o cliente 1 muito menos importante que o cliente 2, devemos atribuir o valor

1/10

Priorizao dos clientes

Cli

ente

1:_

___

___

___

___

___

___

____

___

Cli

ente

2:_

___

___

___

___

___

___

____

___

Cli

ente

3:_

___

___

___

___

___

___

____

___

Cli

ente

4:_

___

___

___

___

___

___

____

___

Cli

ente

5:_

___

___

___

___

___

___

____

___

Total da linha

Valor

centesimal

relativo = total da linha

/ total geral

Cliente 1: ____________________________________

Cliente 2: ____________________________________

Cliente 3: ____________________________________

Cliente 4: ____________________________________

Cliente 5: ____________________________________

Total Geral


27

Passo 3: Identificao das necessidades

Os clientes demandam diversas necessidades (o que o produto do projeto tem que

atender). Para o atendimento destas, necessrio que elas estejam corretamente

estabelecidas, e isso deve ir bem alm das necessidades genricas. Esta etapa pode

envolver entrevistas e anlises com os clientes, j que muitas destas necessidades

podem ser implcitas.

Necessidade 1: _______________________________________

Necessidade 2: _______________________________________

Necessidade 3: _______________________________________

Necessidade 4: _______________________________________

Necessidade 5: _______________________________________

Passo 4: Priorizao das necessidades

Assim como os clientes, nem todas as necessidades so criadas igualmente. Um mtodo

para a priorizao de necessidades utiliza a matriz em forma de L desenvolvida para a

priorizao das necessidades, aplicando-a para as necessidades individuais de cada

cliente e ao final combina todos os resultados em uma matriz de prioridades para o

projeto. A seguir, preencha a matriz em forma de L individualmente para as

necessidades, utilizando a tica de cada cliente:

Priorizao das necessidades:

Cliente 1: _________________

Necessid

ade 1

: _________________

Necessid

ade 2

: _________________

Necessid

ade 3

: _________________

Necessid

ade 4

: _________________

Necessid

ade 5

: _________________

Total da linha

Valor

centesimal

relativo = total

da linha / total

geral

Necessidade 1: ________________________________

Necessidade 2: ________________________________

Necessidade 3: ________________________________

Necessidade 4: ________________________________

Necessidade 5: ________________________________


28

Total Geral


Cliente 2: _________________ N

ecessid

ade 1

: ___________________

Necessid

ade 2

: ___________________

Necessid

ade 3

: ___________________

Necessid

ade 4

: ___________________

Necessid

ade 5

: ___________________

Total da linha

Valor

centesimal

relativo = total

da linha / total

geral

Necessidade 1: ________________________________

Necessidade 2: ________________________________

Necessidade 3: ________________________________

Necessidade 4: ________________________________

Necessidade 5: ________________________________

Total Geral


Cliente 3: _________________

Necessid

ade 1

: ___________________

Necessid

ade 2

: ___________________

Necessid

ade 3

: ____

_______________

Necessid

ade 4

: ___________________

Necessid

ade 5

: ___________________

Total da linha

Valor

centesimal

relativo = total

da linha / total

geral

Necessidade 1: ________________________________

Necessidade 2: ________________________________

Necessidade 3: ________________________________

Necessidade 4: ________________________________

Necessidade 5: ________________________________

Total Geral


29


Cliente 4: _________________

Necessid

ade 1

: ___________________

Necessid

ade 2

: ___________________

Necessid

ade 3

: ___________________

Necessid

ade 4

: ___________________

Necessid

ade 5

: ___________________

Total da linha

Valor

centesimal

relativo =

total da

linha / total

geral

Necessidade 1: ________________________________

Necessidade 2: ________________________________

Necessidade 3: ________________________________

Necessidade 4: ________________________________

Necessidade 5: ________________________________

Total Geral


Cliente 5: _________________

Necessid

ade 1

: ___________________

Necessid

ade 2

: ____________

_______

Necessid

ade 3

: ___________________

Necessid

ade 4

: ___________________

Necessid

ade 5

: ___________________

Total da linha

Valor

centesimal

relativo =

total da

linha / total

geral

Necessidade 1: ________________________________

Necessidade 2: ________________________________

Necessidade 3: ________________________________

Necessidade 4: ________________________________

Necessidade 5: ________________________________

Total Geral


30

Passo 5: Matriz balanceada de necessidades e clientes

A ltima etapa a combinao dos resultados da priorizao dos clientes com os resultados das

priorizaes das necessidades de forma a se obter uma priorizao balanceada de requerimentos e

clientes. Isso realizado multiplicando-se o valor centesimal da priorizao do cliente pelo valor

decimal da sua necessidade individual:

Priorizao balanceada das necessidades

C

liente

1: _______________

Clie

nte

2: _______________

Clie

nte

3: _______________

Clie

nte

4: __

_____________

Clie

nte

5: _______________

To

tal da lin

ha

Posi

o r

ela

tiva

N 1: ____________________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

N 2: ____________________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

N 3: ____________________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

N 4: ____________________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

N 5: ____________________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________


31

Passo 6: Desenvolvimento de especificaes

Em geral, normas tcnicas so uma forma descrita de se fazer alguma coisa. Para os

projetos, as normas guiam a sua implementao.

As especificaes so o detalhamento das necessidades. Normalmente, as necessidades

so genricas, enquanto que as especificaes so exatas. Por exemplo, uma

necessidade poderia ser descrita como atendimento eficiente por telefone, enquanto que uma especificao desta necessidade poderia ser descrita como responder 99% das ligaes telefnicas em menos de dois toques.

Para o desenvolvimento das especificaes, devemos seguir este processo:

1. Identificar a necessidade

2. Desenvolver uma definio operacional

3. Desenvolver um valor especfico contra o qual o desempenho ser medido

Tarefa: desenvolva as definies operacionais das 5 necessidades levantadas no caso:

Necessidade 1: ___________________________________________________

Definio operacional: ______________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Valor a ser medido: ________________________________________________

Necessidade 2: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________



32

Necessidade 3: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________


Necessidade 4: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________


Necessidade 5: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________



33

Passo 7: Garantir a qualidade (captulo 7 do livro texto)

A garantia da qualidade descreve as atividades necessrias que o time do projeto deve

executar para checar a performance do projeto contra o que foi planejado.

Estas tarefas incluem:

1. A seleo da norma ou especificao apropriada

2. Utilizando as definies operacionais, defina uma atividade que coletar dados e

compare os resultados com o plano. Desenvolva e aplique mtricas.

3. Defina e providencie recursos

4. Atribua responsabilidades

5. Junte as atividades em um plano de garantia da qualidade

Tarefa: desenvolva uma atividade de garantia da qualidade para as especificaes

vistas no tpico anterior.

Necessidade 1: ___________________________________________________

Atividade de garantia da qualidade: ___________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

Necessidade 2: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

Necessidade 3: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

Necessidade 4: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________


34

Necessidade 5: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

Passo 8: Controlar a qualidade (captulo 6 do livro texto)

O controle da qualidade est relacionado com o monitoramento de resultados

especficos do projeto, checando se os mesmos esto aderentes aos padres de qualidade

estabelecidos, identificando formas de eliminar resultados insatisfatrios e sendo

realizado durante todo o projeto.

Entre as ferramentas normalmente utilizadas, podemos citar as folhas de verificao,

Histogramas, Grfico de Pareto, Fluxogramas, Diagrama de causa e efeito, Diagrama de

disperso, Brainstorming, Carta de controle, etc. Cada uma pode ser aplicada de acordo

com a necessidade do projeto.

Passo 9: Melhorar a qualidade (captulo 5 do livro texto)

Conforme visto em aula, no basta resolver pontualmente a questo da qualidade. Ela

deve ser continuamente melhorada, SEMPRE. Para a melhoria da qualidade, h muito

se aplica o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), proposto por Shewhart em 1939.

Clientes

Necessidades

Especificaes

Atividades de

Garantia da

Qualidade

Plano de Garantia da

Qualidade

Controle da

Qualidade

A P C D


35

Passo 10: Desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade

Utilize o template da seo 5 desta apostila para desenvolver o seu plano de

gerenciamento da qualidade.

Esta metodologia proporciona uma infraestrutura para o desenvolvimento do

gerenciamento da qualidade para projetos.

Os passos descritos descrevem atividades que os gerentes de projeto deve fazer para

gerenciar a qualidade nos seus projetos, e podem ser utilizados em qualquer tipo de

projeto. Esperamos que seja til para voc!


36

5. Gabarito para o Plano de

Gerenciamento da Qualidade

[Digite nome do projeto]

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

QUALITY MANAGEMENT PLAN

Preparado por [Nome do responsvel - Cargo] Verso [Verso]

Aprovado por [Digite nome - Cargo] [Data]

Descrio dos processos de gerenciamento da

qualidade

Identificao dos clientes

Cliente 1: _______________________________________

Cliente 2: _______________________________________

Cliente 3: _______________________________________

Cliente 4: _______________________________________

Cliente 5: _______________________________________


37



Cli

ente

1:_

___

___

___

___

___

___

____

___

Cli

ente

2:_

___

___

___

___

___

___

____

___

Cli

ente

3:_

___

___

___

___

___

___

____

___

Cli

ente

4:_

___

___

___

___

___

___

____

___

Cli

ente

5:_

___

___

___

___

___

___

____

___

Total da linha

Valor decimal

relativo =

total da linha /

total geral

Cliente 1: ____________________________________

Cliente 2: ____________________________________

Cliente 3: ____________________________________

Cliente 4: ____________________________________

Cliente 5: ____________________________________

Total Geral

Identificao das necessidades

Necessidade 1: _______________________________________

Necessidade 2: _______________________________________

Necessidade 3: _______________________________________

Necessidade 4: _______________________________________

Necessidade 5: _______________________________________


38

Priorizao das necessidades


Cliente 1: _________________ N

ecessid

ade 1

: _________________

Necessid

ade 2

: _________________

Necessid

ade 3

: _________________

Necessid

ade 4

: _________________

Necessid

ade 5

: _________________

Total da linha

Valor decimal

relativo = total da linha / total geral

Necessidade 1: ________________________________

Necessidade 2: ________________________________

Necessidade 3: ________________________________

Necessidade 4: ________________________________

Necessidade 5: ________________________________

Total Geral


Cliente 2: _________________ N

ecessid

ade 1

: ___________________

Necessid

ade

2: ___________________

Necessid

ade 3

: ___________________

Necessid

ade 4

: ___________________

Necessid

ade 5

: ___________________

Total da linha

Valor decimal


Necessidade 1: ________________________________

Necessidade 2: ________________________________

Necessidade 3: ________________________________

Necessidade 4: ________________________________

Necessidade 5: ________________________________

Total Geral


39


Cliente 3: _________________

Necessid

ade 1

: ___________________

Necessid

ade 2

: ___________________

Necessid

ade 3

: ___________________

Necessid

ade 4

: ___________________

Necessid

ade 5

: _________

__________

Total da linha

Valor decimal


Necessidade 1: ________________________________

Necessidade 2: ________________________________

Necessidade 3: ________________________________

Necessidade 4: ________________________________

Necessidade 5: ________________________________

Total Geral


Cliente 4: _________________

Necessid

ade 1

: ____________

_______

Necessid

ade 2

: ___________________

Necessid

ade 3

: ___________________

Necessid

ade 4

: ___________________

Necessid

ade 5

: ___________________

Total da linha

Valor decimal


Necessidade 1: ________________________________

Necessidade 2: ________________________________

Necessidade 3: ________________________________

Necessidade 4: ________________________________

Necessidade 5: ________________________________

Total Geral


40


Cliente 5: _________________

Necessid

ade 1

: ___________________

Necessid

ade 2

: ___________________

Necessid

ade 3

: ___________________

Necessid

ade 4

: ___________________

Necessid

ade 5

: ___________________

Total da linha

Valor decimal


Necessidade 1: ________________________________

Necessidade 2: ________________________________

Necessidade 3: ________________________________

Necessidade 4: ________________________________

Necessidade 5: ________________________________

Total Geral


41

Priorizao balanceada das necessidades

C

liente

1: _______________

Clie

nte

2: ______________

_

Clie

nte

3: _______________

Clie

nte

4: _______________

Clie

nte

5: _______________

To

tal da lin

ha

Posi

o r

ela

tiva

N 1: ____________________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

N 2: ____________________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

N 3: ____________________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

N 4: ____________________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

N 5: ____________________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________

________ X ________ = ________


42

Desenvolvimento de especificaes

Necessidade 1: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________


Necessidade 2: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________


Necessidade 3: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________


Necessidade 4: ___________________________________________________


43


________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________


Necessidade 5: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________



44

Garantia da qualidade

Necessidade 1: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

Necessidade 2: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

Necessidade 3: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

Necessidade 4: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

Necessidade 5: ___________________________________________________


________________________________________________________________

________________________________________________________________

Todas estas atividades devem ser agrupadas em um quadro sinttico

Necessidade Especificao Atividade de

garantia Cronograma Responsvel

Do cliente Especfica e mensurvel

O que ser feito Quando ser feito Quem executar


45

Controle da qualidade

A partir da leitura do captulo 6 do livro, defina as ferramentas aplicveis para as

necessidades do projeto.

Ferramenta 1:___________________________________________________________

Descrio de sua utilizao: _______________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Ferramenta 2:___________________________________________________________


______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Ferramenta 3:___________________________________________________________


______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Ferramenta 4:___________________________________________________________


______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Ferramenta 5:___________________________________________________________


______________________________________________________________________

______________________________________________________________________


46

Melhoria da qualidade

A partir da leitura do captulo 5 do livro-texto, defina a utilizao do ciclo PDCA para a

melhoria da qualidade do projeto:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________


47

Priorizao das mudanas nos quesitos de

qualidade e respostas [Apresente e explique como as mudanas nos requisitos de qualidade sero priorizadas - prioridade zero, 1, 2, etc.]

Sistema de controle de mudanas da qualidade

(Quality change control system) [Explique o processo de gerenciamento das mudanas dos requisitos da qualidade - fluxograma o ideal]

Freqncia de avaliao dos requisitos de

qualidade do projeto [Descreva de frequncia de avaliao dos requisitos de qualidade do projeto]

Alocao financeira das mudanas nos requisitos

de qualidade [Descreva alocao financeira das mudanas nos requisitos de qualidade]

Administrao do plano de gerenciamento da

qualidade

Responsvel pelo plano

[Nome e cargo do responsvel pelo plano].

[Nome e cargo do suplente do responsvel pelo plano].

Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento da

qualidade [Descreva a frequncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade]


48

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da

qualidade do projeto no previstos neste plano [Apresente e contextualize outros assuntos que podem no estar abordados nesse plano de projeto]

REGISTRO DE ALTERAES

Data Modificado por Descrio da mudana

[Data] [Responsvel] [Descrio da mudana].

[Data] [Responsvel] [Descrio da mudana].

APROVAES

[Nome] [Cargo]

[Assinatura] Data [Data]


49

6. Alguns livros que eu recomendo

1. ABAGNALE, FRANK. CATCH ME IF YOU CAN.

2. ALLEN, PAUL. IDEA MAN: A MEMOIR BY THE COFOUNDER OF

MICROSOFT.

3. ANDERSON, CHRIS. A CAUDA LONGA: DO MERCADO DE MASSA

PARA O MERCADO DE NICHO.

4. ANDERSON, CHRIS. FREE.

5. ANDERSON, CHRIS. MAKERS: THE NEW INDUSTRIAL REVOLUTION.

6. ARIELY, DAN. PREDICTABLY IRRATIONAL.

7. ARIELY, DAN. THE (HONEST) TRUTH ABOUT DISHONESTY.

8. BATELLE, JOHN. A BUSCA.

9. BAZERMAN, MAX. NEGOTIATING RATIONALLY.

10. BERNSTEIN, PETER. DESAFIO AOS DEUSES.

11. BLAINEY, GEOFFREY. UMA BREVE HISTRIA DO MUNDO.

12. BRANDT, RICHARD. ONE CLICK: JEFF BEZOS AND THE RISE OF

AMAZON.COM

13. BROOKS, FREDERICK. THE MYTHICAL MAN MONTH.

14. CALDEIRA, LLIS. GURGEL, UM HOMEM DE FIBRA.

15. CAMPBELL, CLARK. THE ONE-PAGE PROJECT MANAGER

16. CARNEGIE, DALE. COMO FAZER AMIGOS E INFLUENCIAR PESSOAS.

17. CARR, NICHOLAS. A GRANDE MUDANA.

18. CARROLL, PAUL. LIES DE 1 BILHO DE DLARES.

19. CHABRIS, CHRISTOPHER; SIMONS, DANIEL. O GORILA INVISVEL.

20. CHANCELLOR, EDWARD. SALVE-SE QUEM PUDER.

21. CHESBROUGHT, HENRY. OPEN SERVICES INNOVATION

RETHINKING YOUR BUSINESS AND COMPETE IN A NEW ERA.

22. CHRISTENSEN, CLAYTON. THE INNOVATORS DILEMMA.

23. CLINTON, BILL. MINHA VIDA.


50

24. COLLINS, JIM. EMPRESAS FEITAS PARA VENCER.

25. COLLINS, JIM. COMO AS GIGANTES CAEM.

26. COMPTON, WILLIAM. LIVING AND WORKING IN SPACE: A HISTORY

OF SKYLAB

27. CONNELLAN, TOM. NOS BASTIDORES DA DISNEY.

28. CONSTANTINO, RODRIGO. PRIVATIZE J.

29. CORREA, CRISTIANE. SONHO GRANDE.

30. COX, CATHERINE. APOLLO.

31. CROWE, ANDY. ALPHA PROJECT MANAGERS: WHAT THE TOP 2%

KNOW THAT EVERYONE ELSE DOES NOT

32. DOLABELA, FERNANDO. O SEGREDO DE LUSA.

33. DOMINGOS, CARLOS. OPORTUNIDADES DISFARADAS..

34. EDWARDS, DOUGLAS. IM FEELING LUCKY.

35. FISHER, ROGER. GETTING INTO YES: NEGOTIATING AGREEMENT

WITHOUT GIVING IN.

36. FRIDMAN, THOMAS. O MUNDO PLANO.

37. FRIEDMAN, GEORGE. OS PRXIMOS 100 ANOS.

38. GARDNER, DAN. RISCO - A CINCIA E A POLTICA DO MEDO.

39. GAWANDE, ATUL. THE CHECKLIST MANIFESTO.

40. GERSTNER, LOUIS. QUEM DISSE QUE OS ELEFANTES NO DANAM?

41. GLADWELL, MALCOLM. BLINK.

42. GLADWELL, MALCOLM. O PONTO DA VIRADA.

43. GLADWELL, MALCOLM. OUTLIERS.

44. GODIN, SETH. MARKETING IDEAVIRUS.

45. GOLDRATT, ELIYAHU. A META.

46. GOMES, LAURENTINO. 1808.



49. GOVINDARAJAN, VIJAY; TRIMBLE, CHRIS. REVERSE INNOVATION:

CREATE FAR FROM HOME, WIN EVERYWHERE .

50. GRANDI, GREG. FORDLANDIA.

51. GREENE, ROBERT. AS 48 LEIS DO PODER.

52. GROVE, ANDREW. SOMENTE OS PARANOICOS SOBREVIVEM.


51

53. GUARACY, THALES. O SONHO BRASILEIRO.

54. HAMMERSLEY, BEN. 64 THINGS YOU NEED TO KNOW NOW FOR

THEN: HOW TO FACE THE DIGITAL FUTURE WITHOUT FEAR.

55. HAREN, FREDRIK. THE DEVELOPING WORLD.

56. ISAACSON, WALTER. STEVE JOBS A BIOGRAFIA.

57. JACKSON, JOE. THE THIEF AT THE END OF THE WORLD.

58. JOHNSON, JIM. MY LIFE IS FAILURE.

59. JOHNSON, STEVEN. HOW GOOD IDEAS COME FROM THE NATURAL

HISTORY OF INNOVATION.

60. KAHNEY, LEANDER. A CABEA DE STEVE JOBS.

61. KIM, CHAN. A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL.

62. KISSINGER, HENRY. SOBRE A CHINA.

63. KURZWEIL, RAY. THE SINGULARITY IS NEAR.

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69. MCKEE, ANNIE. RESONANT LEADERSHIP.

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86. SHAUCHENKA, ULADZILSLAU. WHY PROJECTS FAIL HOW TO

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BUILT A COMPANY ONE CUP AT A TIME.

90. SILVA, OZIRES. NAS ASAS DA EDUCAO A TRAJETRIA DA

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94. STIGLITZ, JOSEPH. OS EXUBERANTES ANOS 90.

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GUIDE TO IDENTIFYING, PREVENTING AND RECOVERING FROM

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100. WOZNIAK, STEVE. IWOZ: COMPUTER GEEK TO CULT ICON.


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7. Slides apresentados em aula

texto gp qualidade v50 12horas

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