As Cinco Doenas do Gerenciamento de Projetos

Como possvel completar mais projetos, mais rpido, sem sacrificar a qualidade ou o escopo, quando seus recursos j esto mais do que sobrecarregados?

Seus projetos sofrem de alguns desses efeitos indesejveis?

Atrasados

Recursos sobrecarregados

Mudanas em excesso (devido aos longos prazos do projeto)

Recursos no disponveis quando necessrios (mesmo quando prometidos)

Prioridades mutveis, retrabalho

Este artigo define as cinco razes relacionadas ao comportamento humano, responsveis por seus projetos

estarem atrasados e que, se voc no abord-las, continuaro a atras-los. Descobrimos, atravs de anos de

prtica e pesquisa, que projetos sofrem de destinos similares. Examinando nossa biblioteca de mais de cem

livros sobre gerenciamento de projetos e liderana descobrimos que o livro mais antigo e o mais novo, sobre

gerenciamento de projetos, identificam as mesmas reclamaes. Por mais de 50 anos os projetos tm sofrido dos

mesmos efeitos. Por qu? O que poderia estar causando tal fracasso, universalmente, por tanto tempo? Caso voc

acredite que seu trabalho diferente, tambm descobrimos que no importa qual tipo de projetos voc gerencia.

Projetos de energia, militares, tecnologia da informao, construo e dzias de outros campos sofrem de destino

idntico.

Cinco razes, contra as quais seus projetos lutam, foram identificadas:

1. Multi-tarefa nociva

2. Sndrome do Estudante

3. Lei de Parkinson

4. Dependncia entre tarefas

5. Matemtica do gerenciamento de projetos, onde 2+2=5

Voc deve se preocupar com essas cinco causas porque elas atrasam os benefcios e resultados do projeto

para sua empresa e seus clientes. Essas causas tambm atrasam o fluxo de caixa de um projeto finalizado e

permitem que sua equipe e seu cliente encontrem uma janela de oportunidade maior para fazer mudanas que

ameacem o prprio projeto. Imagine a reduo de pedidos de alterao se seu projeto fosse completado duas vezes

mais rpido. Lembre-se, se voc continuar fazendo o que sempre fez, continuar obtendo o que sempre obteve,

projetos atrasados.

Causa N 1: Multitarefa Nociva Voc ou sua equipe enfrentam constantemente prioridades que mudam, fazendo com que interrompa uma

tarefa e trabalhe em outra? Tem algum esperando pela sada de sua tarefa para que possa fazer o trabalho

dele/dela? Esta a definio de multitarefa nociva. Dito isto, nem toda multitarefa nociva. Quando ningum est

esperando pela sua sada no h nada de errado em comutar entre vrias tarefas.

Por que fazemos multitarefas? Para alguns de ns por causa do tdio de trabalhar em uma coisa por vez.

Nossa mente exige estimulao mais alta e, portanto, continuamente mudamos de assunto. Freqentemente a

culpada a m priorizao. Nos pedem para iniciar vrias tarefas simultaneamente e cada uma delas possui um

cliente esperando por sua sada. Cada cliente quer que a tarefa dele progrida e constantemente pergunta j

terminou?, forando-nos a comutar repetidamente para a tarefa dele para que algo seja feito e reportar o progresso.

Enquanto estamos trabalhando nesta tarefa, outros clientes pedem o status de suas respectivas tarefas. Este ciclo

nos fora a comutar tarefas repetidamente. Naturalmente, ao trabalhar numa tarefa voc no est fazendo progresso

em nenhuma outra. Se seus clientes contam com uma entrega rpida, eles levaro seus negcios para outro lugar.

Para alguns clientes s o progresso j suficiente. No necessrio que seja rpido, desde que esteja sendo feito.

Porm, mesmo se voc tiver sorte o bastante para ter tais clientes, qual o impacto em voc e no seu negcio?

Qualquer quantidade de tempo no trabalhado numa tarefa significa que a tarefa est sendo atrasada mais

do que seria se voc se dedicasse ao seu trmino. Assim, a multitarefa sempre faz com que uma tarefa demore mais

do que deveria. Entre outros fatores que se somam est o tempo de raciocnio que leva para entrar no trilho para

tornar-se criativo. Para tarefas como engenharia, programao e redao esse tempo pode ser uma parte

significativa do tempo total da tarefa quando se faz multitarefa. Para o trabalho manual isto pode incluir o tempo de

ajuste da mquina, preparao das ferramentas e equipamentos apropriados e coloc-los de volta em seus lugares.

Existem algumas tarefas onde o tempo de ajuste desprezvel e no um fator, mas essas so poucas no mundo do

trabalho intelectual. Estimativas indicam que o ajuste, ou tempo de raciocnio, pode igualar ou mesmo exceder o

tempo real da tarefa, para tarefas altamente cognitivas. Um exemplo inclui escrever este artigo. Quando eu me

distancio dele para fazer outra coisa qualquer e depois volto, preciso ler o segmento inteiro de novo para descobrir

onde eu estava e o que estava pensando quando parei. Isto toma um tempo extra, que poderia ser devotado a mais

escrita.

Pense como a multitarefa afetaria voc numa fila de caixas da mercearia. Imagine que, em vez de atender

uma pessoa por vez, o processo de pagamento no caixa inclusse a varredura de um produto de cada pessoa na fila,

e ento fosse repetido. Se h apenas uma pessoa na fila, o tempo necessrio para o pagamento seria apenas o

tempo necessrio para varrer seus produtos, pegar seu dinheiro e empacotar suas mercadorias. Entretanto, se aps

voc chegar na fila e um ou mais de seus itens tivessem sido registrados, outra pessoa entra na fila e, em vez de

completar seu pedido, o caixa pegar um item desta outra pessoa, registr-lo, e depois pegar um de seus itens,

registr-lo, e repetir. Agora demorar duas vezes mais para voc completar sua compra. Enquanto o caixa est

registrando seus itens e, simultaneamente, o da pessoa atrs de voc, outra pessoa entra na fila. Agora o caixa pega

um item seu, depois um da prxima pessoa, e depois um da nova pessoa, e repete. O que acontece quando outra

pessoa entra na fila? Como voc pode ver, quanto mais pessoas entrarem na fila, mais demorar para voc

completar sua transao. Voc compraria nesta loja mais de uma vez? No. Ento, por que voc faz isso com sua

equipe e com seus clientes? A forma mais rpida de completar uma transao come-la e faz-la at termin-la.

Voc pode, ento, concentrar-se na tarefa e no cliente. mais rpido e fornece o melhor servio ao cliente. Ningum

reclama, a menos que a fila fique muito grande. Quando comutamos de tarefas, o risco de problemas com a

qualidade tambm aumenta. Nos esquecemos do que foi feito e do que no foi feito. Ns corremos para retornar

outra tarefa. Passamos por cima de pequenos detalhes em nosso ajuste. A presso de clientes irados adicionam

estresse ao trabalho, nos tornando menos satisfeitos e sujeitos a negligenciar um bom servio. O envolvimento da

gerncia aumenta, para lidar com clientes importantes ou altamente impacientes, e a acelerao (despacho)

comea a tornar-se uma forma de lidar com eles. Quanto mais e mais clientes comeam a exigir um servio mais

rpido, a gerncia comea a focar em mtodos complicados de priorizao para satisfazer a todos e manter os

empregados focados em fazer a coisa certa.

A multitarefa nociva fora as pessoas a dar estimativas maiores do que o necessrio para as tarefas. Se voc

sabe que no lhe ser permitido iniciar uma tarefa, trabalhar nela at terminar e depois prosseguir para a prxima

tarefa, voc ser forado a dar uma estimativa muito maior sobre quanto tempo levar para completar a tarefa. Se

voc sabe que levar dois dias para completar uma tarefa, mas tambm sabe que ser interrompido, incluir o tempo

de interrupo na estimativa. Agora, uma tarefa de dois dias estimada em 10 dias. Seu cliente esperar dez dias?

Voc decide. Seu cliente ficaria mais motivado a fazer negcio com voc se voc prometesse dois dias em vez de

dez? Imagine a vantagem competitiva da promessa de menor durao. Imagine o melhor ambiente de trabalho criado

para os membros da sua equipe quando voc elimina os mtodos complicados de priorizao, a constante

acelerao (despacho), os clientes zangados e a constante vigilncia da gerncia.

Nem toda multitarefa nociva. Como saber a diferena? Lembre-se, multitarefa nociva quando uma

tarefa est sendo atrasada e a pessoa a quem voc deve o resultado est esperando voc terminar. Na verdade, a

multitarefa nociva pode atrasar o trmino de todo o projeto. Porm, se ningum estiver esperando pelo resultado

ento no multitarefa nociva. Pode no ser eficiente, mas pode no significar muito. Por exemplo, lhe pedem para

encher 100 envelopes e coloc-los no correio para amanh. J que o correio passa apenas uma vez ao dia e j

muito tarde para coloc-los hoje, no importa se voc dobrar todos os papis primeiro e depois envelop-los

(multitarefa), ou dobrar um papel e envelop-lo e depois prosseguir para o prximo (sem multitarefa). Entretanto, se o

carteiro estiver chegando a qualquer minuto e voc tem um item crtico para enviar, seria insensato fazer multitarefa

simplesmente para ser eficiente. Nesse caso a tarefa requer dobrar, envelopar, selar e enviar o lote, sem interrupo.

Algumas funes so guiadas por multitarefa. Nem toda funo deveria eliminar a multitarefa. Por exemplo,

uma secretria, um chefe de cozinha e muitas outras funes exigem a movimentao de muitas partes. Isto

multitarefa nociva? No necessariamente. Devido natureza muito curta da tarefa, e de tempos de espera embutidos

na prpria tarefa, o atraso usualmente tolervel. Voc pode precisar responder vrias chamadas telefnicas e

colocar pessoas na espera. Este atraso no geralmente um problema at que se torne excessivo. Eventualmente o

cliente determina um limite na quantidade de tempo que voc pode permitir nos atrasos por multitarefa, antes que ele

desligue e faa negcio em outro lugar. Todos ns gostaramos que nossas chamadas fossem respondidas

imediatamente, nosso problema fosse abordado sem ficar esperando, e ento concluiramos nossa chamada. Porm,

devido curta durao da transao, ns estamos dispostos a aceitar uma certa quantidade de demora.

A simulao de tarefas demonstra os efeitos da multitarefa nociva. Em simulaes de projetos reais (usando

a simulao com trs projetos, de Tony Rizzo) realizadas em meus seminrios, os estudantes realizam trs projetos

com multitarefa. Os efeitos criados durante este exerccio so caos, confuso, montes de ordens e muitas atividades

adicionais de gerenciamento. bastante estressante. Quando eles terminam eu os desafio a fazer duas vezes mais

projetos, seis no total, em menos tempo do que os trs originais. Eles nunca acreditam que isto possvel. Eles

tambm no querem enfrentar mais esse tanto de estresse. Entretanto, uma vez que removemos a multitarefa

nociva, eles sempre fazem duas vezes mais projetos em menos tempo e sem o caos, sem gritaria, e muito menos

estresse. A nica diferena entre os dois eventos a multitarefa nociva. Quando sua equipe est fazendo multitarefa

isso exige uma sobrecarga considervel de gerenciamento. Algum precisa manter o registro do que est sendo

trabalhado, o status, o tempo previsto de trmino, e atualizar o cliente repetidamente. Cada pedao dessa sobrecarga

pode ser eliminada. Se sua experincia parecida com isso, voc tem muito a ganhar removendo esse obstculo. Se

voc deseja conseguir fazer duas vezes mais, no mesmo perodo de tempo, e reduzindo o estresse, pare com a

multitarefa. A figura abaixo fornece um exemplo grfico dos resultados da multitarefa versus a no multitarefa.

Na Figura 1, note o trmino antecipado devido remoo do tempo de ajuste (raciocnio). Tambm note o

prazo de entrega de cada tarefa. Mesmo se os dois cenrios demorarem a mesma quantidade de tempo total (zero

tempo de ajuste/raciocnio), a vantagem de no fazer multitarefa significativa. Se algum estiver esperando pelos

resultados da Tarefa-A antes que possa realizar sua tarefa, fcil ver que sem a multitarefa a prxima tarefa pode

comear consideravelmente mais cedo. E mais ainda, note que quando se faz multitarefa as trs tarefas so

completadas em rpida sucesso. Se os resultados de todas as trs tarefas forem para o mesmo recurso, o

destinatrio agora herdou a carga da multitarefa. Isto cria uma pilha de trabalho completado que se move correnteza

abaixo, assim como um excesso de trabalho em andamento. E tem mais, pode-se ter perdido tempo enquanto o

prximo recurso esteve esperando pela sada. Ele pode ter ficado ocupado com trabalho, para ter certeza de que

no seria pego sem ter o que fazer (e arriscar ser demitido). O tempo gasto nessa ocupao com trabalho no

avanou o projeto e pode at mesmo ter contribudo para atras-lo.

Geralmente me perguntam sobre o tempo morto durante as tarefas. Supe-se que eu fique sentado,

fazendo nada, quando eu chegar num ponto de uma tarefa onde eu estiver esperando por outros? No. Lembre-se,

apenas multitarefa nociva se algum est esperando pelos seus resultados. Isto , algum est esperando pela sua

sada para realizar o trabalho dele/dela. Por exemplo, se voc est cozinhando e coloca o assado no forno, voc est

esperando o forno completar a tarefa dele. Voc est livre para se mover para outra tarefa enquanto espera.

Entretanto, esteja pronto para continuar imediatamente a tarefa anterior quando o forno tiver acabado, caso contrrio,

voc queimar o assado.

Causa N 2: Lei de Parkinson A multitarefa nociva faz os membros da equipe embutirem maior segurana nas estimativas de

tarefas. Vamos examinar mais detalhadamente o tpico da estimao das tarefas e avaliar a validade e o prejuzo

causado ao inflacionar a quantidade de segurana nas estimativas de durao. Quando se atribui uma tarefa para

uma pessoa, a primeira pergunta : Quanto

tempo voc vai demorar? Voc concorda

que as pessoas tm uma tendncia a incluir

proteo na estimativa da durao, para

acomodar fatores externos como Murphy e

multitarefa? Pense numa tarefa recente que

voc estimou. Que nvel de certeza voc

ofereceu? Foi 100%? Provavelmente no,

pois algo poderia acontecer e impedir voc

at de completar a tarefa, tal como uma

morte e, portanto, 100% de certeza no

alcanvel. Que tal 50%? Mesmo neste nvel de certeza voc estaria atrasado em 5 de cada 10 vezes. Talvez sua

oferta tenha sido prxima a 90%. Isto significa que 9 em cada 10 vezes voc est no prazo. Isto parece razovel?

Que nvel de certeza voc exige de sua equipe? Voc exige que suas estimativas sejam precisas toda vez? Ou voc

est bem com atrasos em 5 de cada 10 vezes? A maioria dos gerentes quer que as pessoas forneam estimativas

precisas, o que no faz sentido porque uma estimativa, por definio, apenas uma aproximao.

Intelectualmente ns entendemos que estimativas no so exatas. Mesmo assim, ns as exigimos. Por qu? H uma

crena subjacente de que se podemos determinar precisamente o tempo para cada tarefa, e nos assegurarmos que

cada tarefa seja terminada no prazo, ento o projeto terminar no prazo. Porm, ns tambm sabemos que o

objetivo no terminar cada tarefa no prazo, mas completar o projeto no prazo. A realidade do trabalho do projeto

que a incerteza existe e, portanto, o tempo das tarefas no pode ser determinado, apenas estimado. O resultado da

exigncia de estimativas precisas que as estimativas de durao so convertidas em compromissos. Assim, para

fornecer uma estimativa realista devemos levar em conta todas as coisas que podem impactar na durao da tarefa,

embutindo segurana.

Qua

ndo

um

a

pe

que

na

seg

ura

na

adicionada s estimativas elas no so consideradas como irrazoveis

porque, mentalmente, ns adicionamos a segurana considerando uma

distribuio normal do tempo. Numa distribuio normal, 50% do tempo est de um lado da mdia e 50% do tempo

est do outro lado da mdia. Assim, avanar de 50% de probabilidade para 80% no parece ser significativo (veja a

Figura 2). Porm, tempos de tarefas no so normais. De fato, no existe tal coisa como normal. A distribuio

normal ocorre apenas na matemtica, no na vida real. Devido ao Teorema do Limite Central, se incluirmos amostras

suficientes, eventualmente teremos a distribuio normal. Um exemplo bobo se eu colocar um p num balde de

gua fervente e outro p num balde de gua gelada, na mdia, eu devo me sentir confortvel. Tempos de tarefas no

seguem uma curva normal. Em vez disso, eles comeam em algum lugar alm do zero (toda tarefa deve tomar

alguma quantidade de tempo) e ento a probabilidade de complet-la como prometido aumenta rapidamente, e logo

comea a diminuir numa longa cauda (veja a Figura 3). Quando comparar os dois grficos ver que a pequena

segurana embutida , na realidade, bastante grande. Quando maior a incerteza da tarefa, mais a cauda cresce. O

resultado uma tarefa com aproximadamente metade de sua durao estimada sendo segurana.

O nico a adicionar segurana o membro individual da equipe? Nunca. Posteriormente, o gerente toma as

tarefas estimadas com segurana e adiciona a sua prpria segurana. Em cada nvel de gerncia mais segurana

adicionada (ver Figura 4). Essa segurana adicional desnecessariamente prolonga a data de trmino do projeto e, de

fato, no protege contra a incerteza. Algumas vezes outra doena ocorre, isto , todo mundo inflaciona suas

estimativas porque sabem que o nvel acima ir cort-las. J que o recurso no sabe o quanto ser arbitrariamente

cortado, ele chuta o quanto inflacionar a durao. Continuando, j que o prximo nvel no tem idia de quanta

segurana foi adicionada, ele corta chutando o quanto de segurana ele acha que foi adicionada. O processo todo

ridculo.

Se h tanta segurana embutida em cada tarefa, por que as tarefas continuam a atrasar? No deveriam

elas terminar no prazo ou antes? Se voc concorda que a segurana embutida para levar em conta o desconhecido

(Murphy), e que Murphy no ataca toda tarefa como previsto, ento a maioria das tarefas no deveria terminar no

prazo. Deveria terminar antes. Apenas uma tarefa ocasional, que teve tudo imaginado durante a estimao, e a teve

uma sorte muito pior, deveria atrasar. Se as tarefas no esto terminando antes na maior parte do tempo, ento a

segurana est sendo perdida. Mesmo uma tarefa que termina no prazo inaceitvel, pois aproximadamente metade

do tempo estimado estava reservado para eventos que nunca ocorreram (Murphy).

O mais notvel ainda que as pessoas se esforam para cumprir o pedido absurdo de fornecer estimativas

precisas. Por qu? Voc concordaria que a maioria das pessoas quer ser considerada confivel? Se assim, isto

significa que ns tentamos cumprir nossos compromissos, certo? E se isso verdade, o resultado que ns

adicionamos segurana e lutamos para impedir que ela seja removida por outros. Se temos segurana extra

embutida, que no foi necessria, ento usamos esse tempo extra para fazer um trabalho melhor, em vez de reportar

um trmino antecipado. Afinal, se exigimos 6 semanas e entregamos em 4 semanas, qual ser a recompensa por

entregar antes, na prxima vez que pedirmos 6 semanas para uma tarefa? Nossa segurana ser cortada. Isto pode

fazer com que falhemos em nosso compromisso, nos atrasando e nos tornando no confiveis. Este fenmeno to

predominante que possui seu prprio nome: Lei de Parkinson. Esta lei expressa que: O trabalho se expande para

preencher o tempo disponvel. Agora voc deve concordar que as pessoas realmente adicionam segurana, mas ela

no est sendo usada apropriadamente. Sua prova que a maioria das tarefas no terminam antes, como seria

esperado.

Causa N 3: Sndrome do Estudante A Sndrome do Estudante tambm conhecida como procrastinao. A grande diferena a razo para

adiar o trabalho. Procrastinar ser preguioso ou irresponsvel. A Sndrome do Estudante um mecanismo de

defesa natural. Significa adiar o trabalho at o ltimo momento possvel, no porque somos preguiosos, pelo

contrrio, estamos trabalhando duro. Todos camos presas da Sndrome do Estudante ocasionalmente. Ela ganhou

esse nome pela forma como os estudantes lidam com o dever de casa. Imagine seu professor dizendo que voc tem

uma prova final em 19 semanas. Ele lhe d todo o material, o livro, os objetivos que sero testados e a data. Quando

voc comea a estudar? Na vspera da prova. Por qu? Voc tem tempo, por isso. Outras tarefas pressionam mais

e, portanto, voc atrasa o incio de uma tarefa at o ltimo momento, para lhe dar tempo de completar outro trabalho,

muito provavelmente tambm sendo feito no ltimo momento.

Geralmente as pessoas dizem que no podem estimar com qualquer preciso o quanto uma tarefa ir

durar. Eu discordo. A evidncia para esta afirmao que as pessoas realmente sabem o ltimo minuto possvel

que elas tm para iniciar uma tarefa, ou arriscar atrasar. Quando foi a ltima vez que voc adiou algo at o ltimo

minuto e foi capaz de escolher o ltimo minuto real? Voc trabalhou a noite toda para completar a tarefa e imprimiu o

resultado exatamente antes da grande reunio. O papel ainda est morno na entrega, mas voc conseguiu. Esse

problema torna-se mais srio quando consideramos as implicao sobre a qualidade. Sim, voc escolheu o ltimo

momento possvel para completar uma tarefa, mas qual foi a conseqncia em potencial sobre a qualidade? Se algo

desse errado no haveria tempo para consertar. Com qual freqncia voc erra a escolha do ltimo minuto em

tarefas importantes? Eu sugiro que raro. Eu sei disso por experincia prpria. Portanto, podemos concluir que a

maioria das pessoas realmente sabem o quanto uma tarefa ir levar (dada alguma probabilidade) quando elas podem

se dedicar a ela. Se voc quer estimativas mais precisas (mas nunca precisas), identifique a data de entrega e

pergunte-se: Se eu iniciar esta tarefa no ltimo minuto, quando isso seria? Agora voc tem a estimativa da durao

da tarefa.

A dificuldade da estimao das tarefas no conhecer o quanto a tarefa durar, mas chutar

quantos outros fatores devem ser considerados, j que sabemos que no nos ser permitido trabalhar na

tarefa sem interrupo. Se as pessoas ainda no esto certas sobre o quanto uma tarefa durar, provavelmente

porque no sabem quando elas conseguiro todas as entradas necessrias para realmente comear a tarefa, sem ter

que parar e coletar mais informao. Isto no um problema. Lembre aos recursos que esto fornecendo as

estimativas que voc s est interessado em quanto tempo levar para completar as tarefas sem interrupes, com

todas as entradas necessrias disponveis. Depois documente as entradas necessrias para assegurar que no lhes

ser pedido que iniciem uma tarefa sem que tais entradas estejam sob sua posse. Seu trabalho como gerente do

projeto garantir que eles tenham o que necessrio para realizarem o trabalho deles.

Enquanto voc sobrecarregar as pessoas com tarefas e permitir que elas inflacionem os prazos para

acomodar outras tarefas, voc perpetuar a sndrome do estudante. Esse problema ampliado pela multitarefa.

Ns temos nossa equipe trabalhando em mltiplas tarefas com duraes inflacionadas e esperamos que eles

priorizem tais tarefas. Tarefas urgentes tero precedncia sobre as tarefas importantes. Isto encoraja o embutimento

de segurana nas tarefas, que fornece mais tempo do que o realmente necessrio, ento atrasamos o incio das

tarefas at que tenhamos absolutamente que comear, devido s demandas concorrentes. E o que acontece quando

a tarefa realmente encontra um problema? Onde est a segurana? (Uma pergunta melhor seria: Quando a

segurana?) Est no passado. No podemos us-la mais (ver Figuras 5 e 6). Note, no desenho, que quando

embutimos a segurana ns, mentalmente, colocamos a proteo no final da tarefa. Porm, devido sndrome do

estudante, ns no comeamos a tarefa imediatamente e, portanto, comeamos a tarefa tarde. Quando o problema

ataca, a segurana com a qual contvamos j no est mais disponvel.

Algumas pessoas enfatizam que tudo isto no pode ser verdade. Na verdade, quando minha equipe me

fornece uma estimativa eles quase sempre atingem essa estimativa. Isto pode ser verdade. Entretanto, verdade

porque uma profecia auto-realizvel. A tarefa torna-se vtima das questes mencionadas anteriormente, fazendo

com que seja completada como previsto, porque as pessoas querem ser vistas como confiveis. Como voc pode

ver, se a tarefa iniciada imediatamente e no h problemas srios, a segurana embutida consumida pela Lei de

Parkinson. Se ns no comearmos a tarefa imediatamente e ocorre um problema, a tarefa ser atrasada. Se

comearmos a tarefa atrasada (sndrome do estudante) e nada d errado, ns completamos a tarefa no prazo. De

um jeito ou de outro, a segurana foi gasta. Esse um tempo que fez com que a durao do seu projeto seja

estimada muito alm do que era necessrio. Isso tambm torna seu projeto menos competitivo.

Causa N 4: Dependncia Entre Tarefas

Em projetos, todas as tarefas dependem de outras. Em seu livro "The Mythical Man Month" ("O Mito do

Homem-Ms"), Fred Brooks respondeu pergunta sobre como os projetos atrasam: "Um dia por vez". Voc j notou

que se a data final do seu projeto desliza, quase impossvel recuper-la? Voc tambm j notou o quo fcil

atrasar, mas o quanto difcil adiantar? Se j, ento voc entende os problemas criados pela dependncia entre

tarefas.

Um efeito negativo causado pela dependncia entre tarefas explicado no seguinte exemplo. Voc tem uma

tarefa que foi estimada em 5 dias, incluindo a segurana, a inicia imediatamente e a completa "mais cedo". A pessoa

que recebe sua sada est pronta para us-la imediatamente? Geralmente no. Portanto, se voc entregar os

resultados em 3 dias, a prxima pessoa no vai toc-los por 2 dias adicionais, porque ela no est agendada para

comear a tarefa dela at aquele dia. Assim, a segurana embutida perdida, mesmo com a tarefa sendo terminada

antes. Para superar esse problema voc precisa ter um sistema de projetos que garanta que todas as tarefas

comecem, no quando elas esto agendadas para comear, mas quando as entradas necessrias estiverem

disponveis. Isso especialmente vital com as tarefas no caminho crtico (ou na corrente crtica).

Outro efeito negativo causado pela dependncia entre tarefas bem conhecido na teoria da probabilidade,

chamado de "probabilidade de eventos dependentes" (tambm conhecido por outros nomes). Essa teoria afirma que

o tempo total requerido para eventos dependentes, em termos de probabilidade, o produto da probabilidade de

todos os eventos dependentes. Veja como isso impacta voc (Figura 7). Se voc tem trs tarefas que so

dependentes uma da outra, e cada uma tem uma chance de 90% de ser terminada no prazo, qual a probabilidade

de todas as trs serem completadas no prazo? Cerca de 73%! Devemos calcular a probabilidade de terminar a

Tarefa-1 (90%) e depois calcular a probabilidade de terminar a Tarefa-2, dada sua dependncia com a Tarefa-1 (90%

x 90% = 81%). Como pode ver, a probabilidade de terminar a Tarefa-1 e a Tarefa-2 no prazo de apenas 81%.

Podemos ento calcular a probabilidade de completar a Tarefa-3, dada sua dependncia com a Tarefa-1 e a Tarefa-2

serem completadas no prazo (90% x 90% x 90% ? 73%). Com apenas trs tarefas, cada uma com 90% de chance de

terminar como prometido, h apenas uma chance de 73% de terminarmos, de fato, todas as trs como prometido.

No precisamos de muitas tarefas para alcanar uma probabilidade zero de terminar o projeto no prazo.

Voc pode estar pensando: "Eu

no tenho esse problema, porque

eu realizo as tarefas em paralelo,

em vez de em srie." Vamos

examinar esta soluo (Figura 8).

Se cada tarefa possui uma chance de

90% de ser feita como planejado, qual

a chance do projeto todo terminar no prazo?

Sua primeira reao pode ser 90%. Porm, j

que o trmino do projeto depende do trmino

de todas as tarefas, devemos usar o produto

de cada evento dependente para determinar o

tempo provvel de trmino. Neste caso, vamos

multiplicar 90% de cada tarefa em paralelo,

obtendo a mesma chance de 73% de trmino

no prazo. Agora voc pode ver porque tentar

fazer com que cada tarefa termine no prazo

no significa que o projeto terminar no prazo. Ser exigido que toda tarefa dependente termine como planejado,

para que o projeto termine no prazo. Esse efeito fez com que os gerentes de projetos conclussem que a nica forma

de terminar um projeto no prazo garantir que todas as tarefas, realmente, terminem no prazo. Tal soluo exigiria

que todas as tarefas sejam estimadas com 100% de preciso. Mesmo se isso fosse possvel, faria com que os

tempos das tarefas tivessem uma durao inimaginvel.

Para entender melhor como os atrasos so passados adiante, mas os adiantamentos no, examine a

Figura 9. Este projeto foi planejado para durar 17 dias. O quanto adiantado ele poderia terminar se a primeira

tarefa estivesse cinco dias adiantada? Os mesmos 17 dias. A razo que ns somos dependentes do trmino de

todas as cinco tarefas. Portanto, mesmo se uma tarefa estiver adiantada, o projeto no terminar adiantado em nada.

E se as primeiras quatro tarefas terminassem 5 dias antes? A durao do projeto ainda seria de 17 dias. Agora pense

na durao do projeto se apenas uma tarefa atrasar 5 dias. O projeto levaria 22 dias. Como podemos ver,

adiantamentos no so passados adiante, atrasos sempre so.

Uma dependncia adicional no discutida, e geralmente

proibida na metodologia do caminho crtico, a

dependncia de recursos. Na imagem seguinte (Figura 10),

temos um projeto que inclui dependncias de tarefas e de

recursos. Note que as tarefas A e D ambas requerem o uso do recurso "programador". Para completar as tarefas C e

D temos que completar A e B. Para iniciar a tarefa D tambm precisamos completar a tarefa A, devido dependncia

de recurso. Dado que cada tarefa possui uma probabilidade de terminar no prazo de 90%, qual a probabilidade

deste projeto terminar no prazo? Apenas 73%! Embora no haja uma seta ligando a tarefa A tarefa D, a

dependncia permanece. Com essa dependncia encontramos todos os problemas mencionados previamente.

Entretanto, dependncias de recursos no so calculadas em redes de projetos tradicionais.

Vamos examinar o ciclo vicioso de lgica que ocorre devido ao fato de fazer as estimativas se

tornarem compromissos. Lembre-se que as pessoas querem ser vistas como confiveis e, portanto, tentam

completar as tarefas o mais prximo da data compromissada quanto possvel. Isto impede que a proteo seja

removida nas estimativas futuras e as ajuda a serem vistas como confiveis.

Quando um projeto est atrasado, qual a resposta tpica? Conduza uma atividade de lies aprendidas

e identifique as tarefas que atrasaram o projeto. Qual o comportamento criado por essa descoberta? Da prxima

vez que criarmos um plano de projeto, adicionaremos mais segurana e detalhes a esses tipos de tarefas. Porm, se

adicionarmos mais segurana e no mudarmos como medimos as pessoas, para permitir que os trminos

antecipados e atrasados se compensem entre si, ento o projeto no terminar "no prazo" da prxima vez.

Igualmente, se nas tarefas culpadas por atrasar o projeto adicionarem mais segurana, esse projeto ser planejado

para durar ainda mais. Se os ganhos e os trminos antecipados no se compensarem e o projeto ainda no terminar

no prazo, nas lies aprendidas descobriremos quais tarefas atrasaram o projeto. Como voc pode ver, isso torna-se

um lao negativo. Estamos atrasados, culpamos tarefas, adicionamos mais segurana, ficamos atrasados de novo,

culpamos tarefas, adicionamos segurana, e assim por diante. Eventualmente, seus clientes procuraro seu

concorrente, porque seus projetos demoram demais. Seus clientes determinam o quanto voc pode aumentar o

cronograma por conta do gerenciamento deficiente.

Uma ltima questo relacionada com tarefas que se integram umas com as outras. Qualquer lugar em que h

integrao de tarefas h riscos adicionais. As coisas nem sempre se encaixam como esperamos. O que acontece

quando tarefas que se integram tm problemas? O projeto atrasado. Sim, voc poderia colocar mais segurana

nesses pontos, mas ela seria desperdiada como j descrito. Esse problema pode ser superado apenas por um

mtodo de agendamento que considere a variao e a incerteza nas duraes das tarefas. Ele no pode ser

superado simplesmente declarando que as pessoas "devem" terminar no prazo. O mtodo de agendamento que

gerencia essas questes chamado Corrente Crtica. Encorajo os leitores a lerem "Corrente Crtica", de Eliyahu

Goldratt, para mais informao sobre o assunto.

Causa N 5: 2+2 = 5

Em gerenciamento de projetos as coisas nem sempre so o que parecem. Esse efeito negativo

bastante simples, embora geralmente negligenciado. Se voc tivesse um projeto com duas tarefas, cada uma com 2

dias de durao, quanto tempo ele levaria? Sem considerar as questes acima, a resposta acima seria 4 dias.

Porm, voc sabe que a probabilidade muito menor do que voc pensava. Eis o cenrio: voc est trabalhando na

Tarefa-1 e sua sada vai para o recurso para realizar a Tarefa-2. Digamos que voc um santo e que comea sua

tarefa no prazo, trabalhou nela at terminar, sem multitarefa, e completou-a no final do dia 2, como prometido.

normal completar seu trabalho, imediatamente levar seus resultados para a prxima pessoa (como se voc realmente

soubesse quem ) e entreg-los a ela para que comece? No. Todavia, voc conclui que terminou no prazo, ento

voc relata o trmino para obter o crdito de ter terminado no prazo e d o dia por encerrado. Na manh seguinte

voc pega seu caf, l seu e-mail e faz qualquer outro trabalho pendente. Ento voc pega seus resultados de ontem

e os entrega prxima pessoa na fila. Agora perdemos metade de um dia.

Parte II do cenrio: Ser que a pessoa para quem voc entregou os resultados ir parar imediatamente o que

estiver fazendo, limpar a mesa e comear a trabalhar no prximo passo para esse entregvel? No. Ela vai lhe

agradecer pela entrega, apreciar que voc est geralmente no prazo e trocar fofocas com voc. Ela reconhece que

no h pressa para comear imediatamente, j que existe uma rede de segurana embutida nas estimativas de

durao. Agora a hora do almoo. Ela retorna ao escritrio, realiza mais algum outro trabalho, e pensa em iniciar

sua tarefa, mas, o final do dia, e nada como um novo incio amanh. Ela vai pr casa. Agora, outro meio dia est

perdido. Quando ela comea a tarefa na manh seguinte, j est um dia atrasada, causando atraso para outros, e

agora o projeto est atrasado. Assim como uma tarefa de 2 dias mais uma de 2 dias resulta em 5 dias. Alguns

argumentam que a segunda pessoa muito provavelmente ir acelerar e terminar em um dia, e o projeto no ficaria

atrasado. Isto poderia acontecer. Provavelmente acontece freqentemente. Mas isso admite que a tarefa no era

mesmo uma de dois dias, mas uma tarefa de um dia com um dia de segurana, que foi perdida, atrasando o projeto.

Isso pode facilmente ser superado garantindo que cada nome de tarefa inclua a transferncia. Por exemplo, em vez

de "Completar o relatrio" como uma tarefa, poderia ser "Marketing obtm o relatrio completadov. Agora a pessoa

que realiza a tarefa no ganha crdito por complet-la at que esteja nas mos do prximo recurso. Alm disso, a

pessoa que realiza a tarefa no pode marcar sua prpria tarefa como terminada. Apenas o recurso que precisa de

sua entrega pode validar que voc terminou. Isto impede entregas atrasadas assim como fornece ao prximo

recurso na fila a oportunidade de rejeitar resultados com m qualidade, que impactem seu trabalho. Este mtodo foi

chamado de efeito "papa-lguas" pelo Dr. Goldratt. O efeito similar corrida de revezamento, onde devemos ter

certeza que a prxima pessoa na fila est sempre pronta para iniciar o trabalho numa tarefa do projeto quando

entregue. Muitos gerentes de projetos vo to longe quanto contatar o prximo recurso na fila e notific-lo sobre

quando sua tarefa predecessora terminar, para que tenha oportunidade de limpar sua mesa em preparao para o

trabalho vindouro.

CONCLUSO Agora voc conhece as cinco principais doenas que fazem seus projetos atrasarem. Para remover esses

obstculos voc precisar parar a multitarefa nociva, desenvolver um sistema que permita que as tarefas adiantadas

e atrasadas se compensem entre si, que leve em conta a probabilidade dos eventos dependentes, que pare os

efeitos da Lei de Parkinson, que garanta que, quando uma tarefa completada, o resultado aparece quase

instantaneamente para a prxima tarefa na fila, e que pare a prtica de adicionar segurana a cada tarefa.

Sobre o Autor Allan Elder presidente da No Limits Leadership, Inc., uma empresa de consultoria dedicada a ajudar as

organizaes a entregar mais projetos, mais rpido, atrves da liderana eficaz. Allan trabalhou como diretor de GSI

(Gerenciamento de Sistemas de Informao) para a segunda maior empresa de seguros corporativos e a maior

empresa de segurana na Califrnia. Allan foi certificado como PMP, um Jonah na Teoria das Restries, possui

bacharelado em Telecomunicaes, mestrado em Gerenciamento de Projetos e Ph.D. em Organizao e

Gerenciamento. Alm de seu trabalho em consultoria, Allan o principal instrutor de gerenciamento de projetos para

a Universidade da Califrnia, Irvine, prestou consultoria e lecionou para a UCI Graduate School of Business, e foi um

Examinador Snior para o California Award for Performance Excellence (CAPE) por trs anos. Allan pode ser

contatado em aelder@nolimitsleadership.com.

Sobre o Tradutor Adail Muniz Retamal diretor da Heptagon Tecnologia da Informao Ltda, empresa de consultoria e treinamento

focada na aplicao da Teoria das Restries em geral, e da Corrente Crtica em particular, Engenharia de

Software, metodologias geis de gerenciamento e desenvolvimento de software, atuando como catalisador da

mudana organizacional, alm de ajudar as organizaes a construrem sua estratgia e ttica para alinhar seus

esforos com suas metas. Adail Engenheiro Eletricista/Eletrnico, atuou como consultor, instrutor e arquiteto de

solues para a Borland Latin America por 4,5 anos. Lecionou em universidades pblicas e privadas. palestrante,

articulista e est escrevendo um livro. Adail pode ser contatado em adail@heptagon.com.br.

Fonte: http://www.heptagon.com.br/5dgp-4