teseadriane_edicao_revisada_mar09.pdf

7/24/2019 TeseAdriane_EDICAO_REVISADA_mar09.pdf

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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA POLITCNICA

ADRIANE ANGLICA FARIAS SANTOS LOPES DE QUEIROZ


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ADRIANE ANGLICA FARIAS SANTOS LOPES DE QUEIROZ

Projeto de rede de suprimentos: um modelo colaborativo para estruturaoda rede de navipeas na Indstria de Construo Naval do Brasil.


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FOLHA DE APROVAO

Adriane Anglica Farias Santos Lopes de QueirozProjeto de rede de suprimentos: um modelo colaborativo para estruturao da rede denavipeas na Indstria de Construo Naval do Brasil

Tese apresentada Escola Politcnica daUniversidade de So Paulo para obtenodo ttulo de Doutora em Engenharia.rea de Concentrao: Gesto de Projetos

Aprovado em: 10 de fevereiro de 2009

Banca Examinadora


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3

DEDICATRIA

A Deus, autor da minha f, patrocinador deste projeto em minha vida. Foi Ele quem

permitiu alcanar sucesso neste empreendimento: a defesa de uma tese de doutorado.

Provendo todos os recursos necessrios (tantas idas e vindas entre So Paulo e Campo

Grande, sade, bom nimo e capacidade), gerenciando os principais stakeholdersdando-

me discernimento para atender s suas diferentes expectativas e colocando pacincia e

compreenso nos coraes daqueles que incansavelmente estiveram ao meu lado me

apoiando (meu esposo Mauro, meus filhinhos Caio Lucca, Isadora e Ana Vitria, meus pais

Adetildes e Renilde, minha irm Professora Dra. Susana Farias Pereira, seu esposo Prof. Dr.

Luis Henrique Pereira e filhos Rafaella e Pedro Henrique, meu irmo Alessandro, sua esposa

C b ll filh C i h i K i hili filhi h


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4

AGRADECIMENTOS

Com base em minha prpria vivncia no Gerenciamento de Projetos posso afirmar que o projeto

mais difcil de conduzir aquele que executamos sozinhos. Escrever uma tese poderia ser essa

experincia: solitria e temerosamente difcil. Mas no foi! Trabalhosa sim, e muito. E somente

quem participou desta jornada, que durou exatos 26 meses, sabe do esforo empreendido.

Meus sinceros agradecimentos PETROBRS - Petrleo Brasileiro S.A. e ao CEGNCentro de Estudos

em Gesto Naval da Escola Politcnica da USP, patrocinadores da pesquisa. Aos organizadores do

POMSProduction and Operations Management Society e SIMPOI Simpsio de Administrao da

Produo, Logstica e Operaes Internacionais, pelo reconhecimento produo decorrente desta

pesquisa, concedendo premiao durante os seus respectivos congressos do ano de 2008.


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5

Ishikawa, Dr. Carlos Filinto. Ao pessoal da TI Luciana, Roberson, Priscila (a Penlope Charmosa) e

Mrcio, que me ajudaram carinhosa e atentamente naquela hora Hem que o Murphy aparece!

Raquel (e ao Nando), ao Assis, Natal e aos meus companheiros de trabalho no Escritrio da

Qualidade e Projetos: Denis, Juliana, Roney, Acylino, Fbio e Moryan. Desejo toda sorte de bno

em suas carreiras.

Aos grandes mestres, aos quais dediquei este trabalho: minha irm, sbia conselheira, Professora

Susana Carla Farias Pereira, meu cunhado Professor Luis Henrique Pereira, Professor Marcos Andr

Mendes Primo, que coordenou a pesquisa survey, ilustres Professores Antnio Amaru Maximiano,

Bernardo Rodrigues de Andrade e Marcelo Ramos Martins. querida Professora Martha Cooper,

que tive a honra de ter assistindo a uma das apresentaes de resultados desta pesquisa.

A i d P f R i C l B l l ilh d l i i


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6

com a qual expressamos essa contribuio decisiva na efetividade de nossas intenes. A ele o

meu sincero e profundo muito obrigada por tambm contribuir com essa difcil tarefa.

queles aos quais tambm dediquei o trabalho, minha famlia, que resistiu bravamente aos desafios

impostos por este projeto. Papai Adetildes e Mame Renilde sempre presentes e apoiadores,

zelosos com a minha sade, paz e alegria (e a dos meus filhos). Minhas irms (Susana e Karina), meu

irmo (Alessandro) e suas lindas e maravilhosas famlias (Luis Henrique, Rafaella e Pedro; Sonny e

Isabella; Cybele, Caique e Bruno). Vivemos todos separados geograficamente (do Mato Grosso a

Atlanta, USA), mas s Deus sabe o quanto nos amamos, nos apoiamos e somos felizes e privilegiados

por isso! Meu amado esposo Mauro: paciente e compreensivo como ele ainda h de existir outro

sequer parecido. Tantas viagens, tantos sonhos adiados, mas sempre acreditando que o sucesso

seria alcanado. Propagandista nmero 1 das minhas competncias (at das que ainda esto por

vir). Caio Lucca e Isadora, os filhos mais velhos, praticamente cresceram junto com o projeto e

fi d d l ilh i d h h d i h


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7

Ts de eupoiias kai koinnias m epi lanthanesthe toiautais gar thusiais

eurarestei tai o Theos.

No negligenciais, igualmente, a prtica do bem e a mtua cooperao; pois,

com tais sacrifcios, Deus se compraz.

Hebreus 13:16

(Bblia Sagrada. King James Version, Edio Joo Ferreira de Almeida, 1992)


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8

RESUMO

QUEIROZ, A. A. F. S. L. de. Projeto de Rede de Suprimentos: um modelo colaborativo para

estruturao da rede de navipeas na Indstria de Construo Naval do Brasil. 2009. 267 f.

Tese (Doutorado)Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, So Paulo, 2009.

O objetivo deste estudo foi propor uma arquitetura de fornecimento de suprimentos capaz

de garantir uma ICN Indstria de Construo Naval eficaz como um todo e eficiente no

Brasil. O estudo parte da identificao e exame dos fatores condicionantes para a

estruturao de uma rede de suprimentos, considerando que os recursos disponveis na

indstria podem favorecer a competitividade do todo e a natureza dessa indstria: em fase

de reorganizao de suas atividades e mobilizada pela entrega de projetos sob encomenda

as embarcaes. A proposio do framework terico-conceitual para a estruturao da rede

de suprimentos na ICN, com base em princpios colaborativos, parte de um diagnstico geral

d l d d d l d d d


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9

ABSTRACT

QUEIROZ, A. A. F. S. L. de. Supply Network Project: a collaborative framework for the

structuring of the ship components network of the Brazilian Shipbuilding Industry. 2009.

267 p. Thesis (Doctoral)Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, So Paulo, 2009.

The objective of this study was the consideration of a supply network capable of

guaranteeing efficiency within the Brazilian Shipbuilding Industry (ICN Indstria de

Construo Naval). The study was conducted under the identification and examination of

the conditional factors of the structuring of a supply network, constantly considering that

the available resources of the industry can promote the competitiveness of the whole, and

the nature of this industry: in phases of reorganizing its activities and mobilized by (the) its

made-to-order nature. The proposal of the theoretical-conceptual framework of the supply

network structure of the Shipbuilding Industry was conceived on the basis of collaborative

l ll b h l d f h d l d h


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LISTA DE FIGURAS

Figura 1Abordagem ao problema de pesquisa ................................................................................................. 41

Figura 2Complexos produtivos na Indstria Martima ..................................................................................... 45

Figura 3Cadeia produtiva da indstria de construo naval ........................................................... ................. 46

Figura 4Principais agentes e relaes na cadeia de construo naval ............................................................. 49

Figura 5Estrutura de custos de produo de um navio .................................................................................... 54

Figura 6Diferentes nveis de anlise da Rede de Suprimentos ................................................. ....................... 67

Figura 7Tipologia de relacionamentos inter-organizacionais ........................................................................... 70

Figura 8Tipologia de relacionamentos competitivos ....................................................................................... 71

Figura 9Estgios essenciais da evoluo de negociaes de mercado at a colaborao ............................... 72

Figura 10 Arcabouo do desenvolvimento dos relacionamentos inter-organizacionais cooperativos na

abordagem de processos ......................................................................................................................................74


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Figura 25Fluxo do Processo de Mapeamento dos Fornecedores ................................................................... 178

Figura 26Fluxo do Processo de Identificao dos Gapsde Competncia ....................................................... 180

Figura 27Fluxo do Processo de elaborao dos Princpios Colaborativos ...................................................... 181

Figura 28Nvel de Abrangncia das Responsabilidades do Grupo .................................................................. 183


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1Distribuio dos grupos de navipeas adquiridos pelos estaleiros ..................................................... 51

Tabela 2Valor contratado aos estaleiros nacionais no perodo de 2003-2006 ................................................ 59

Tabela 3Comparao da proporcionalidade do nmero total de empresas (n de empresas) com o nmero de

empresas participantes (amostra) em cada estrato da populao .................................................................... 121

Tabela 4 Classificao das empresas fornecedoras de navipeas comparando faturamento com nmero de

funcionrios ....................................................................................................................................................... 129

Tabela 5Comparao entre quantidade de fornecedores de navipeas e fornecedores de servios, em relao

ao seu principal setor consumidor ..................................................................................................................... 131

Tabela 6Classificao dos fornecedores de navipeas quanto ao produto fornecido ................................... 167

Tabela 7Perfil dos fornecedores-chave de navipeas..................................................................................... 169

Tabela 8Teste das mdias para anlise da utilizao das prticas de gesto da produo ................................ 172


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14

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1Distribuio das contrataes realizadas a estaleiros nacionais por tipo de embarcao ................ 59

Grfico 2Distribuio das empresas por porte, segundo o critrio de quantidade de funcionrios .............. 127

Grfico 3Distribuio das empresas de navipeas por porte, segundo o critrio de faturamento ................ 127

Grfico 4Distribuio pelo porte das empresas fornecedoras de servios, segundo o critrio de quantidade de

funcionrios ....................................................................................................................................................... 1 28

Grfico 5Distribuio pelo porte das empresas fornecedoras de servios, segundo o critrio de faturamento .

............................................................................................................................................................................ 129

Grfico 6Distribuio das empresas fornecedoras de navipeas por setor consumidor ............................... 130

Grfico 7Distribuio das empresas fornecedoras de servios por setor consumidor .................................. 131

Grfico 8Participao das vendas na construo naval em 2006 fornecedores de navipeas .................... 132

Grfico 9Participao das vendas na construo naval em 2006 fornecedores de servios ...................... 133


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15

Grfico 20 Distribuio das vendas para o setor de construo naval por tipo de comprador (ref.: 2006

empresas de navipeas) ..................................................................................................................................... 141

Grfico 21 Distribuio das vendas para o setor de construo naval por tipo de comprador (ref.: 2006

empresas de servios) ........................................................................................................................................ 141

Grfico 22 Tipo e periodicidade do fornecimento ao principal cliente naval dos fornecedores de navipeas

(em relao s vendas de produtos navais) ....................................................................................................... 142

Grfico 23Freqncia de entrega de produtos para o principal cliente naval .................................. ............ 143

Grfico 24Periodicidade do fornecimento de servios para o principal cliente naval .................................. 144

Grfico 25Distribuio dos sistemas e servios fornecidos aos clientes navais ........................................... . 145

Grfico 26Distribuio dos sistemas fornecidos pelas empresas de servios aos clientes navais ................ 147

Grfico 27Existncia de planta produtiva no pas para produo do principal produto ............................... 148

Grfico 28Principal destinao dos produtos / servios comercializado pelas empresas ............................. 148

Grfico 29Principal destino dos servios comercializados para o setor de construo naval ....................... 149

Grfico 30Formas tpicas de contratao de fornecimento de navipeas por parte dos clientes ................ 150


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16

Grfico 40Contribuio de prticas para a capacitao tecnolgica das empresas de servios ................... 163

Grfico 41Participao x expectativa dos grupos de fornecedores-chave na ICN brasileira ......................... 170


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LISTA DE ABREVIATURAS

CEGNCentro de Estudos em Gesto Naval

CGTCompensated Gross Tonnage (Tonelagem de Arqueao Bruta Compensada)

DWTDeadweight (ou TPBTonelada de Porte Bruto)

ICNIndstria de Construo Naval

SCMSupply Chain Management

USPUniversidade de So Paulo


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SUMRIO

INTRODUO.................................................................................................................. 22

CAPTULO 1: APRESENTAO DO ESCOPO DA TESE ......................................................... 25

1.1 APRESENTAO DO TEMA: ESTRUTURAO DE REDES DE SUPRIMENTOS ...................... 26

1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................... 31

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA .................................................................................................... 38

1.4 ESQUEMA DE SNTESE PRELIMINAR PROPOSTO PARA O ESTUDO .................................... 40

CAPTULO 2: PANORAMA DA INDSTRIA DE CONSTRUO NAVAL ICN ........................ 43


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19

CAPTULO 4: UM FRAMEWORK TERICO-CONCEITUAL PARA ESTRUTURAO DE REDES DE

SUPRIMENTOS .................................................................................................................96

4.1. ESTRATGIAS PARA A REATIVAO SUSTENTVEL DA INDSTRIA ................................... 96

4.2. FATORES CONDICIONANTES DOS MODELOS EM REDE .................................................... 102

4.3.

PROPOSIO DE ARCABOUO TERICO PARA DESENVOLVIMENTO DA ICN NO BRASIL

................................................................................................................................................ 106

CAPTULO 5: MTODOS E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA EMPRICA ............................ 111

5.1. MTODO DE PESQUISA: A ESCOLHA DO ESTUDO EXPLORATRIO .................................. 112

5.2. ESTRATGIA DE PESQUISA: APRESENTAO DO ESQUEMA PROPOSTO PARA ESTE

ESTUDO ....................................................................................................................................... 114


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20

7.2. PROCEDIMENTO PARA A APLICAO DO MODELO NA REDE DE NAVIPEAS BRASILEIRA

...................................................................................................................................................... 175

7.2.1. Fase 1: mapeamento de fornecedores ..................................................................................... 176

7.2.2 Fase 2: identificao de gaps de competncia .......................................................................... 178

7.2.3 Fase 3: elaborao de princpios de colaborativos .................................................................... 180

7.2.4Fase 4: retroalimentao do sistema ....................................................................................... 184

7.3. PONTOS-CHAVE E DESAFIOS PARA A ESTRUTURAO DE UMA REDE DE SUPRIMENTOS NA

ICN BRASILEIRA ........................................................................................................................... 186

CAPTULO 8: CONCLUSES ............................................................................................ 189

8.1. LIMITAES DA PESQUISA .................................................................................................. 196

8.2. SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS ............................................................................ 197


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21

Apndice 6: Anlise detalhada do grupo G3 fornecedores de navipeas para o Sistema

Hidrulico .................................................................................................................................. 258

Apndice 7: Anlise detalhada do grupo G4 fornecedores de navipeas para o Sistema de

Automao ................................................................................................................................. 263


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22

NTRODUO

Uma das mudanas que mais marcaram o macro-ambiente mundial nas ltimas

dcadas foi a globalizao dos mercados. No Brasil, a abertura das importaes permitiu a

entrada de produtos mais baratos e com maior qualidade e a estabilizao da economia

impulsionou a competitividade. O foco nos lucros pelo ganho produtivo ocupou o espao dos

ganhos especulativos.

I


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23

O principal pressuposto o de que as empresas participantes de uma rede de

suprimentos passaro a se inserir com mais chances em um ambiente de negcios, complexo e

dinmico.

Este trabalho estrutura-se em oito captulos. O primeiro captulo,Apresentao do

Escopo da Tese, contextualiza e define o tema estudado a estruturao de redes de

suprimentos, a partir da qual foram estabelecidos a justificativa, o problema de pesquisa e seus

pressupostos, os objetivos e o esquema de sntese preliminar proposto para a tese.

No captulo 2, Consideraes sobre a Indstria de Construo Naval no Brasil,

apresenta-se o objeto deste estudo, a Indstria de Construo NavalICN, que representa um

amplo espao para a investigao de novas solues de competitividade das empresas e que, a

partir da cooperao em redes, possam refletir na competitividade de uma indstria.

Apresentam-se o panorama e as caractersticas da ICN, bem como o foco destacado para a


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24

escolhidoexploratrio, a estratgia, com a apresentao do esquema de pesquisa proposto e

sobre a operacionalizao da pesquisa de campo, a survey.

O captulo 6,Apresentao dos Dados da Survey, contm a pesquisa realizada junto

cadeia de suprimentos da ICN no Brasil. A pesquisa abrange os fornecedores de navipeas e

servios.

No captulo 7,Aplicao do Framework Proposto, apresentam-se as anlises acerca

dos aspectos que compreendem os relacionamentos inter-organizacionais nas redes de

suprimentos. A partir da aplicao doframeworkproposto, descreve-se o procedimento para

promover a implementao de uma rede integrada na ICN do Brasil, e tambm se apresentam

os pontos-chave e desafios para a estruturao de uma rede de suprimentos na ICN brasileira.

No captulo 8, Concluses e Sugestes, constam as respostas ao problema central

da pesquisa e aos seus componentes especficos. Apresentam-se, ainda, as limitaes do


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25

CAPTULO 1

PRESENTAO DO ESCOPO DA TESE.

Este captulo apresenta inicialmente o temano qual se insere o problema de pesquisa tratado

nesta tese, procurando sumariamente argumentar a importncia de se estudar as redes inter-

organizacionais e explicar a relevncia da estruturao dessas formas organizacionais, bem

A


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26

1.1. APRESENTAO DO TEMA: ESTRUTURAO DE REDES DE SUPRIMENTOS

A motivao para a escolha do tema parte em primeiro lugar da necessidade de ampliar o

conhecimento na rea de gesto de projetos, uma vez verificada a necessidade de se

aprofundar solues para a gesto de suprimentos em projetos de alta complexidade e que

conta com altos ndices de incerteza, como atualmente o cenrio da construo de navios no

Brasil.

O arcabouo terico da gesto de projetos j amplamente consolidado no que se

refere aos modelos de gesto (Kerzner, 2006), focados essencialmente no conjunto de

conhecimentos que a gerncia de projetos deve dominar para obter resultados eficientes e

eficazes. Contudo, dentro deste arcabouo terico, ainda existem pontos a serem explorados


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27

para contribuir no campo de conhecimento da gesto de projetos e assim contribuir para o

aperfeioamento dessa prtica.

A delimitao do tema, necessria para dar foco pesquisa, foi ento pautada

neste contexto e, embora conduzida sob a tica do gerenciamento de projetos, suas questes

so exploradas a partir do tema da estruturao de redes de suprimentos. As redes de

suprimentos so consideradas, para fins deste estudo, como um tipo de relacionamentointer-

organizacional, ou melhor, a forma pela qual as empresas esto ligadas entre si (BARRINGER

e HARRISON, 2000). Em complemento a essa idia, so tomados tambm por base os estudos

de Mentzer et al. (2001), que destacam o relacionamento como a principal dimenso na

formao e estruturao de redes ou cadeias de suprimentos integradas.

Para elucidar a importncia de se estudar as redes organizacionais, retoma-se aqui

o raciocnio inicial sobre a atuao das organizaes em redes. Atualmente o ambiente


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28

antigamente tida como meio de alavancar a vantagem competitiva, substituda assim pela

cooperao e compartilhamento de informaes.

A partir da premissa de cooperao, parte-se para o pressuposto de que

fundamental investir na elaborao de modelos de gesto capazes de garantir a eficcia e a

eficincia dessas relaes interorganizacionais, pois ao ser verificado o cenrio de competio

cooperativa (BRANDENBURGER e NALEBUFF, 1997) depara-se com uma dicotomia de atuao

estratgica, tambm aparente. Assim, faz-se necessrio pensar solues que contemplem o

aspecto competitivo dessa relao a partir dos esforos coletivos.

Mas o que se deve considerar ao propor uma soluo em redes? A atuao em

redes considerada como uma inovao organizacional, quando associada ao paradigma

tecno-econmico, por ser vista como alternativa para enfrentar o processo acelerado de

mudanas nas relaes econmicas. uma atuao que tem como figura central uma


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29

necessrio, entretanto que as empresas transformem as suas prticas, em funo

de aderir a essa nova forma de atuao em redes. Para Castells (1996), as mudanas que

ocorrem no modelo organizacional das empresas fazem-nas passar por uma profunda

transformao intra-organizacional, sendo este um processo que pode ser analisado a partir do

aspecto operacional das tecnologias de gesto e pelo processo do relacionamento inter-

organizacional, destacando-se os novos padres de cooperao e competio entre os diversos

atores interligados (LASTRES et al., 2002). Ou melhor, pressupe-se que seja possvel que as

empresas possam aderir forma de atuar em redes, verificando como ocorrem as suas prticas

e a partir disso planejando a transformao com base na construo de relacionamentos

colaborativos na rede.

A soluo para projetar a necessria transformao interna na empresa e ao

mesmo tempo associ-la ao contexto de integrao e colaborao em um conjunto mais


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30

baseada em recursos, ou RBV (Resource Based View of the Firm), influenciadas pelos estudos

de Edith Penrose e sustentadas por Prahalad e Hamel (1990) e Krogh e Roos (1995).

So abordagens que, apesar de distintas, atualmente convergem em um ponto que

relaciona a estratgia competitiva com as competncias organizacionais, combinadas por meio

da aprendizagem organizacional (FLEURY e FLEURY, 2001). Neste sentido, conhecer os recursos

(ou competncias) que asseguram as vantagens competitivas em uma indstria tem se tornado

preponderante nas organizaes, uma vez que ressalta a necessidade de gerir os

relacionamentos existentes em uma rede organizacional, a fim de melhor aproveit-los e

garantir a eficcia e a eficincia da indstria.

Trata-se de um novo conceito de vantagem competitiva baseada em

competncias centrais (BOWEN, 1994; STALK, EVANS e SCHULMAN, 1992; PRAHALAD e

HAMEL,1990)observado a partir do posicionamento de empresas que perceberem benefcios


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31

partindo-se do pressuposto de que os ganhos que podem ser obtidos atravs da otimizao de

custos e do desempenho em uma atuao conjunta so mais expressivos do que a soma dos

possveis ganhos individuais de cada participante, quando atuando separadamente.

Segundo Fugate, Sahin e Mentzer (2006) h ainda muito que ser feito para

desenvolver bons direcionamentos para a gesto de suprimentos com base na teoria de redes e

na pesquisa existente; cabe aqui no somente ampliar a contribuio nessa rea a partir da

explorao do tema junto rea do gerenciamento de projetos complexos como a

construo naval, mas tambm se pretende abrir novas possibilidades para que sejam

encontrados novos horizontes de explorao do tema a partir deste trabalho.

1.2. FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA


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33

Outro aspecto a ser explorado a partir deste objeto de estudo a implantao

destes modelos. Apesar dos avanos obtidos pela maior parte das empresas brasileiras na

implementao do SCMem especial na indstria automotiva e no grande varejo envolvendo

o agronegcio, os modelos de redes de suprimentos ainda so vistos de forma complexa, sem

que se possa verificar com freqncia uma maior anlise do seu sistema de implantao

(SPEKMAN et al., 1998; MENTZER et al., 2001; FUGATE, SAHIN e MENTZER, 2006). Alm disso,

quando observados na teoria estes modelos so apresentados para aplicaes em redes que

possuem processos de produo em massa e lotes.

Assim, verifica-se a existncia de um gap terico dentro deste contexto, ao se

deparar com a dificuldade para se encontrar trabalhos que discutam em profundidade como

estruturar uma rede de suprimentos a partir do processo de colaborao em indstrias dessa

naturezaglobal e de produo sob-encomendade forma a melhorar a sua competitividade.


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34

grande demanda surgiu no ano de 2004, quando a Petrobrs Transporte S.A. (TRANSPETRO),

subsidiria da Petrleo Brasileiro S.A. (PETROBRS) lanou o Programa de Modernizao e

Expanso da Frota (PROMEF), prevendo a construo de 42 navios com ndice de 65% de

nacionalizao dos componentes e servios contratados, alm da exigncia de construo das

embarcaes em territrio nacional.

De acordo com especialistas da rea, o estabelecimento de um ndice de

nacionalizao para a licitao da Transpetro no garantiria, porm, o desenvolvimento de uma

cadeia nacional de peas e servios para a construo naval (COPINAVAL, 2007). Por isso,

foram levantados alguns pressupostos em torno de questes fundamentais para que esse seja

um objetivo alcanvel, como o incentivo aos relacionamentos de longo prazo e investimentos

na renovao da qualidade e da capacitao tecnolgica na cadeia.

De acordo com Colin e Pinto (2006a), o Brasil no figura no rankingdos pases que


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35

determinam eficcia e eficincia em uma rede de suprimentos. Isso porque a construo naval

envolve grande nmero de fornecedores em torno da produo de um empreendimento nico

uma embarcao , e a complexidade de seus relacionamentos pode exigir estratgias que

envolvam a gesto destes relacionamentos.

Uma primeira indagao acerca da competitividade da indstria nacional em

termos globais se as condies locais favorecem ou no a retomada da indstria no pas, o

que levanta por sua vez outra questo: possvel que a ICN no Brasil seja competitiva

globalmente a partir da estruturao de uma rede local? Essa questo extrapolada nesse

estudo a partir do pressuposto de que, apesar de outras possibilidades para alavancar a

competitividade de cadeias globais, como a internacionalizao de empresas, possvel

organizar fornecedores locais, a partir de suas competncias, em torno de uma configurao

em rede de suprimentos eficiente e eficaz.


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40

elaborado um framework terico-conceitual para nortear o estudo, bem como atender ao

objetivo principal da pesquisa. Posteriormente, para apresentao do modelo, foi realizada

uma coleta de dados primrios, por meio de questionrios estruturados enviados a estaleiros e

a todas as empresas possveis fornecedoras da cadeia de construo naval, utilizando-se o

mtodo de pesquisa survey. Por fim, foram analisados os dados obtidos, em conjunto com a

reviso da literatura e o frameworkproposto, a fim de se obter uma viso de como uma rede

de suprimentos da construo naval pode ser estruturada a partir do modelo colaborativo

entre os fornecedores de navipeas.

Espera-se que os resultados possam contribuir para uma melhor compreenso do

potencial de desempenho dessa rede, principalmente das suas estratgias de competitividade.

A inteno de promover um entendimento que possa permitir s empresas uma orientao

dos seus ativos dedicados produo, transformao e distribuio dos componentes


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42

Essa abordagem foi concebida para direcionar a pesquisa e facilitar a compreenso

da problemtica apresentada, partindo do pressuposto de que a estruturao de uma rede de

relacionamentos de fornecedores competitiva influenciada pelo posicionamento adequado

de cada fornecedor na rede e a sua posio delimitada a partir de suas competncias-chave.

Sendo assim, refora-se o pressuposto de que identificar os fornecedores da rede de

suprimentos e as suas prticas possibilita a identificao das suas competncias, com isso, a

possibilidade de gerir relacionamentos eficazes na rede.

O propsito dessa abordagem destacar que as prticas dos fornecedores devem

ser consideradas como a porta de entrada ao processo de gerenciamento dos relacionamentos

colaborativos em uma rede e, consequentemente, da estruturao de uma rede de

suprimentos competitiva, de forma a assegurar que as sadas de cada um dos elos participantes

criem e sustentem valor na indstria.


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44

O Brasil atualmente apresenta alguns interesses pelo seu reposicionamento

competitivo frente aos mercados nacional e mundial da ICN. So oportunidades verificadas a

partir da mobilizao de interessados nos setores envolvidos nessa indstria que,

gradativamente procuram minimizar as incertezas em relao ao novo cenrio que se sonha: de

um Brasil que volta a construir grandes embarcaes, aps experimentar a desativao de suas

atividades neste segmento por mais de 20 anos.

Uma conseqncia imediata da sua revitalizao no pas, por exemplo, a

influncia que ela exerce na reduo de gastos com fretes e afretamentos, sendo as

encomendas dos armadores, segundo Stopford (1997), um elemento indutor dessa indstria.

Alm disso, a fabricao de navios prprios uma demanda natural em um pas com 8 mil km

de costa, projeto de insero internacional e mais de 80% das exportaes sendo realizadas por

via martima (MDIC, 2007).


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Figura 2: Complexos Produtivos na Indstria Martima.FONTE: Adaptado de Moura, Botter e Silva (2007).

A Indstria da Construo Naval, segundo Stopford (1997), tem como misso

prover os meios necessrios para que armadores de construes navais possam apresentar ao

mercado a capacidade de transporte martimo. Dentro desta tica, podemos enxergar o

armador como um elo forte na cadeia, sendo ele o responsvel por explorar comercialmente


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Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC, 2002), apresenta um diagrama que

classifica a ICN neste nvel micro, agrupando-a em quatro grandes segmentos: os insumos

bsicos, os produtos, os sistemas e as integradoras (ver figura 3).


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Nesta viso de cadeia produtiva da construo naval, os autores salientam a

questo da disponibilidade de recursos produzidos no pas em confrontao com aqueles que

so adquiridos no exterior, em uma anlise acerca da competitividade que marcada

sobretudo pelo custo (MDIC, 2002).

As principais concluses do relatrio (MDIC, 2002) conduzem investigao da

viabilidade da estratgia de se construir embarcaes de contedo nacional, uma vez que,

segundo os autores, temos hoje uma cadeia estruturada de forma que no permite aquisies

de baixo custo nem mesmo aquisies com os nveis de qualidade e confiabilidade exigidos pela

ICN em todo o mundo.

Complementar a esta idia, como o ao e as navipeas podem ser adquiridos ao

preo internacional, as exigncias dos demandantes representam impacto significativo nos

principais ganhos em termos de custos (FERRAZ et al., 2002), o que tambm influencia


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O reflexo da aparente garantia de encomendas faz com que as empresas

encontrem, por outro lado, um nmero muito grande de competidores, o que leva a uma

fragmentao dos seus possveis intervenientes por diversos segmentos e indstrias diferentes.

Este passa a ser, portanto, um aspecto que implica em uma rede produtiva muito ampla e

conseqentemente na dificuldade de identificao de fornecedores-chave, aqueles com

potencial para estabelecer relacionamentos colaborativos fazendo surgir, por exemplo, os

conflitos de interesses.

um cenrio composto por empresas que possuem naturalmente um portflio de

clientes diversificado, atendendo a diferentes segmentos e indstrias, por temerem perder

posio frente alta competio e ciclicidade da economia, fazendo-os atuar em diferentes

segmentos simultaneamente e reduzindo assim as possibilidades de haja empresas motivadas a

investirem com no segmento de navipeas como a sua competncia-chave.


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As relaes que se destacam para fins deste estudo podem ser abordadas a partir

dos seguintes aspectos:

Indstria Siderrgica x Navipeas: relao de venda de produtos siderrgicos;

Navipeas x Estaleiro: relao de venda de sistemas de propulso,

equipamentos, componentes diversos e blocos semi-acabados;

Estaleiro x Navipeas: relao de desenvolvimento de projetos e treinamento;

Empresas de Certificao x Navipeas: relao de certificao, classificao e

inspeo de projetos, produtos e processos.

Tais consideraes encontram destaque na premissa de colaborao entre os

participantes de uma rede de suprimentos que necessitam por um lado estabelecer suas

relaes comerciais de troca e por outro investir no desenvolvimento de toda a rede de forma

colaborativa.


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Por outro lado, os fornecedores de navipeas, apesar de possurem um papel elementar na

indstria, de reorganizador da produo e de indutor de novas tecnologias para o setor de

construo naval, encontram-se tambm limitados para assumirem tal posio por

encontrarem-se hoje desarticulados.

Para Coutinho et al.(2006), apesar da aparente fora dos estaleiros a montante, os

elos a jusante, em especial os proprietrios de navio que atuam em grandes tradingcompanies,

apresentam maior poder de barganha. Assim, tende a ser significativa a presso competitiva

que recai sobre os estaleiros, com reflexos negativos sobre margens, mesmo em momentos de

elevao dos preos de embarcaes.

Coutinho et al. (2006) atentam tambm para o fato da existncia de grande poder

dos produtores de ao na cadeia produtiva, por ser a indstria siderrgica desenvolvida e

responsvel por significativa parcela dos custos de um navio. Segundo os autores, nos ltimos


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2.2. ANLISE DOS DRIVERS DE COMPETITIVIDADE DA ICN.

A partir do driver at ento identificado, pressupostamente capaz de influenciar a

competitividade da ICN (a proximidade fsica entre os fornecedores de navipeas e estaleiros),

destacam-se aqui outros direcionadores que iro fundamentar a pesquisa de campo para a

construo de um modelo de relacionamento em rede com base na cooperao. A partir desta

seo inicia-se uma abordagem baseada nas principais dimenses responsveis pelo sucesso

em um projeto, alm do seu escopo: o custo, o tempo e a qualidade (PMBoK, 2004).

Muitos estudos sustentam que os principais componentes do custo dos navios de

uma maneira geral so: o ao, as navipeas e os custos com a mo-de-obra (MARINTEC, 2005;

FIRST MARINE, 2003; FERRAZ et al., 2002; CAPS, 2001). De uma forma geral, a composio

tpica de um navio de longo curso pode ser segmentada em dois grandes grupos de custos: as


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tende a caminhar no sentido da construo de navios de maior valor agregado, como cruzeiros

e balsas.

Na conjuno dos vrios estudos realizados pelo CEGN (PINTO et al., 2006a, 2006b

e 2006c; COLIN e Pinto, 2006a, 2006b, 2006c; e 2006d e COUTINHO et al., 2006), importante

ressaltar que,apesar de resultados superiores observados em algumas empresas da ICN, em

especial aquelas localizadas nos pases que possuem hoje o maior market share, verifica-se que

aspectos como especialidade, produtividade ou poltica governamental no garantem

empresa seguramente o sucesso na competitividade. Pressupe-se, ento, que a competncia

em gesto passa a ser a caracterstica fundamental a ser perseguida, mostrando que h

chances para as empresas brasileiras obterem sucesso no futuro.

Vale destacar algumas prticas observadas no caso do estaleiro coreano Daewoo,

estudado como benchmarkpor apresentar os melhores resultados em praticamente tudo o


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O caso apresenta resultados significativos obtidos a partir do foco na melhoria em

gesto, sendo o maior destaque a integrao do sistema produtivo.

2.3. COMPETNCIA-CHAVE NA INDSTRIA DE CONSTRUO NAVAL.

No Brasil, o cenrio de resultados alcanados pela ICN ainda bastante frgil, porm parece

caminhar para uma direo semelhante ao restante do mundo. Os estaleiros brasileiros,

implantados ao final da dcada de 1950, passaram por sua ltima expanso e modernizao na

dcada de 1970, quando foram adquiridos equipamentos industriais dos principais estaleiros

europeus, possuindo tecnologia semelhante. Nesta poca, chegaram a produzir cerca de 1,5

milhes de DWT/ano2, sendo que, no ano de 1979, geravam quase 40 mil empregos diretos e


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CAPTULO 3

UNDAMENTOS TERICOS E CONCEITUAIS PARA AESTRUTURAO DE UMA REDE DE SUPRIMENTOS

Conforme apresentado no captulo anterior, a ICN no Brasil possui caractersticas distintas queF


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recursos humanos), e do outro lado a integrao vertical de propriedade vem sendo uma

alternativa cada vez menos adotada pelas empresas, a formao de estruturas e estratgias em

rede parece ser uma alternativa para favorecer o desenvolvimento de uma cadeia ou indstria.

3.1. TEORIA DE REDE DE SUPRIMENTOS

At aqui se verifica que a base da nova competio significativamente diferente do paradigma

competitivo anteriormente vigente. Trata-se de um novo paradigma que estende os conceitos

de cooperao e competio, segundo o qual, cooperao no mais visto como um processo

entre um conjunto de parceiros comerciais, mas como um processo que se d ao longo de toda

a rede (SPEKMAN et al., 1998). Para estes autores, as empresas j no competem mais com


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funes tradicionais do negcio so includas no processo de implementao do SCM;

enquanto o escopo organizacional se preocupa em definir que tipos de relacionamentos so

relevantes para as diversas empresas que participam da implementao e do processo de

gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Um dos conceitos que surge como alternativa quanto forma de organizar

empresas em torno da produo de bens e servios num sentido conjunto e colaborativo o

conceito de redes. Para Barringer e Harrison (2000), as redes so entendidas como um tipo de

relacionamento inter-organizacional configurado a partir de uma empresa local organizando as

interdependncias de um complexo conjunto de empresas.

Essa interdependncia pode ser vista como uma forma de integrao que renova o

foco de atuao organizacional e traz a necessidade de considerar questes e pesquisas em

torno de modelos que possam trazer tambm novas solues a essas novas formas de


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estabelecimento efetivo desse processo, sendo o passo seguinte a coordenao, atravs da

qual fluxos e informaes previamente estabelecidos so compartilhados de modo a permitir a

implantao de sistemasjust in time, troca eletrnica de dados (EDI) e outros mecanismos de

ligao direta entre empresas, e a colaborao o marco final do fortalecimento de

relacionamentos (ver figura 9).


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s organizaes diferentes formas de configurar as suas redes: a rede interna, estvel ou

dinmica. A idia aplicar as suas competncias e capacidades em direo criao de laos

que favoream sua agilidade e flexibilidade.

A rede interna o conjunto de empresas que mantm unidades de negcio

independentes e que se relacionam entre si com base nos preos de mercado. Neste caso elas

estariam foradas a demonstrar eficincia frente aos concorrentes externos. J na rede

estvel, a terceirizao comea a ser considerada como forma de conseguir uma maior

flexibilidade, sendo as empresas interdepedentes em torno de um negcio e de uma empresa

lder. Um exemplo so as atuais configuraes da indstria automobilstica. A rede dinmica

apresenta total disperso de recursos. H empresas lderes, grande grau de terceirizao com

foco nas atividades de montagem ou designe concepo.

Fisher (1997) prope um modelo de rede ideal, apresentando trs etapas bsicas:


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Segundo a classificao de Spekman et al. (1998), os relacionamentos que so ao

mesmo tempo estratgicos e que apresentam gesto complexa devem ser tratados com

colaboracionismo. A complexidade neste caso pode ser vista, por exemplo, sob o aspecto

financeiro ou comercial, sendo estes aspectos exemplos que sugerem interdependncia entre

os parceiros comerciais.

Anderson, Hakansson e Johanson (1994) sugerem que, ao analisar relacionamentos

entre empresas, sejam considerados dois nveis de funes relacionais: as primrias

referentes aos dois atores diretamente envolvidos no relacionamento em observao; e as

secundrias, ou de rede referentes aos efeitos positivos ou negativos causados nos outros

atores indiretamente ligados por um dado relacionamento. Para os autores, esse um

contexto definido como a parte da rede que um ator conhece e considera relevante. As

dimenses de anlise desse contexto de rede so: quem so os atores e como se relacionam


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3.3. COMPETNCIA COMO BASE DA CONFIGURAO DA REDE

A competitividade pode ser definida, no campo da anlise organizacional, como uma

capacidade que a empresa tem para elaborar e implementar suas estratgias em um mercado

onde h outras empresas concorrendo pelo mesmo objetivo. A competitividade pressupe,

portanto, uma preocupao com o desempenho organizacional, o que leva a empresa, por sua

vez, a se preocupar com a sua prpria estrutura ou, no mximo, com os seus concorrentes.

Pode-se dizer que esse o tpico paradigma da competitividade, originado de uma

realidade dominada pelo institucionalismo econmico, onde as organizaes e as hierarquias

empresariais so tratadas a partir da necessidade de complementar o mercado e de superar as

suas falhas.

A fonte do institucionalismo econmico comumente atribuda aos trabalhos de


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a uma relao do tipo ganha-perde (BRANDERBURGER e NALEBUFF, 1995). A posse dos ativos,

antigamente tida como meio de alavancar a vantagem competitiva, ento substituda pela

cooperao e pelo compartilhamento de informaes, mudando a base competitiva para uma

estratgia que envolve a capacidade relacional das firmas em contextos de arranjos produtivos.

Da mesma forma em que os ambientes externos aos quais as organizaes esto

expostas influenciam as estruturas organizacionais, eles tambm exercem influncia sobre as

estratgias dessas organizaes, como conseqncia dessas prprias mudanas de foco. Ansoff

e McDonnel (1993), a respeito das influncias do ambiente nas estratgias organizacionais,

afirmam que se faz necessrio elaborar uma nova estratgia a cada mudana drstica

enfrentada pela organizao, que tenha origem na imposio de novas exigncias dadas pela

sociedade.

Fleury e Fleury (2001) falam de uma inter-relao dinmica que ocorre entre a


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Prahalad e Hamel (1990) sustentam que as competncias centrais representam o

caminho para futuras oportunidades da empresa, ao oferecerem aos consumidores o benefcio

de um conjunto de habilidades e tecnologias distintas. Tem-se assim que a explorao dos

recursos que podem formar uma vantagem competitiva baseada em competncias distintas,

que agregam valor ao consumidor e, alm disso, tem a capacidade de expanso, o que significa

um favorecimento ainda maior para os relacionamentos cooperativos.

Fine (1999) nos alerta, porm, para o dinamismo na elaborao de processos que

envolvam o desenvolvimento de competncias, ele diz: nenhuma capacidade inexpugvel

(p.23). Nesse sentido, o desenvolvimento de competncias em uma rede, sob o pressuposto da

cooperao, deve tambm possuir a dinmica caracterstica desse novo ambiente, forando as

empresas a serem mais geis e responderem mais rapidamente s demandas do mercado.

De acordo com Fine (1999, p.24), ...nessa era de vantagens temporrias, a


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organizaes passam a ser os processos da cadeia, ligados pelas fronteiras intra e inter-

organizacionais.


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compreendido como um esforo grandioso de coordenao. Por isso, os membros-chave

devem ser capazes de:

Conduzir o negcio de forma honesta e aberta;

Focar nas necessidades e expectativas do cliente;

Operacionalizar um programa de desenvolvimento contnuo;

Medir aperformancee traar alvos para o desenvolvimento contnuo;

Trocar informaes (benchmarking);

Trabalhar luz do conceito integral de time;

Trabalhar de forma tica e sustentvel.

Isso exposto utiliza-se a expresso dessa abordagem para referendar a relevncia

do diagnstico das prticas funcionais na cadeia No caso do modelo proposto por Lambert e


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O Brasil lida com o fato de a insero internacional exigir ao pas capacidade prpria

de transporte martimo. Para tanto, alguns estudos j esto sendo realizados no sentido de

verificar os nichos de atuao considerados mais promissores para os estaleiros nacionais.

Segundo Pinto et al. (2006a), os segmentos da ICN que devem ser mais relevantes nessa

insero so os segmentos de construo e reparo de navios mercantes, sendo os mesmos,

conforme ilustra a figura 19, segmentados em atividades de baixa, mdia e alta complexidade.


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Para se buscar maior aproveitamento de um estudo sobre os grupos de

fornecedores de navipeas potencialmente aptos a representarem a base da competitividade

da ICN a partir da atuao dos mesmos em rede, preciso partir de uma verificao das suas

prticas usuais funcionais (QUEIROZ et al., 2008).

De acordo com Fleischer et al. (1999) e Balance (2000), as prticas e mecanismos

mais utilizados na cadeia de suprimentos naval so:

Acordos de longo prazo (frame agreements) para fixao de preo de

fornecimento;

Benchmarking dos processos de empresas locais e estrangeiras do setor;

Padronizao de itens de fornecimento visando reduzir nmero de fornecedores

de pedidos;

Terceirizao das partes no essenciais aos negcios da empresa;


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4.3. PROPOSIO DE ARCABOUO TERICO PARA DESENVOLVIMENTO DA ICN NO BRASIL.

Para o avano em direo retomada da construo naval no pas, e at mesmo em direo

conquista de novos mercados globais, as empresas brasileiras que atuam no setor, hoje

desaquecidas e desarticuladas, precisam investir e aprimorar na capacidade de formar e

gerenciar a sua rede de suprimentos, utilizando-se de estratgias slidas de integrao dos seus

fornecedores.

Para obter efetividade da indstria, sobretudo com as caractersticas da ICN, faz-se

necessrio ajustar as prticas que as empresas tradicionalmente desenvolvem, a fim de

potencializar as suas aes segundo os seus nveis de relevncia na rede e possibilitar a

estruturao de uma rede mais slida, formada por relacionamentos adequados e

fundamentada nas competncias de seus atores.


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competncias que podem vir a favorecer o desenvolvimento de relacionamentos inter-

organizacionais, permitindo rede maiores chances de conquistar vantagem competitiva

sustentvel para a indstria, sendo tomada em considerao a possibilidade de elaborar

estratgias para o desenvolvimento local de fornecedores.

Oframeworkpara a estruturao da rede apresentado a seguir, tendo como foco

a elaborao de princpios colaborativos fundamentados para o desenvolvimento local de

competncias (figura 23). A sua base de operacionalizao sistmica e, alm disso,

fundamentada na lgica da metodologia cientfica, que envolve a coleta de dados, a anlise dos

dados, as concluses e as sugestes para futuras pesquisas.


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5.1. MTODO DE PESQUISA: A ESCOLHA DO ESTUDO EXPLORATRIO

Demo (1981) apresenta uma definio da pesquisa qualitativa como sendo uma abordagem

metodolgica no convencional que adota tcnicas que partem da realidade social seja na

sua complexidade, na sua totalidade quantitativa e qualitativa, na sua marcha histrica

humana, mas tambm dotada de horizontes subjetivos e buscam construir mtodos que

possam compreend-la e transform-la.

Enquanto os estudos quantitativos se caracterizam por um plano previamente

estabelecido, seguido com rigor e baseado em hipteses claramente indicadas e segundo

variveis que so objeto de definio operacional; a pesquisa qualitativa , muitas vezes,

definida ao longo de seu desenvolvimento, sem o propsito de mensurar eventos ou de

empregar anlises estatsticas dos dados (PARASURAMAN, 1991).

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Quanto ao tipo, trata-se de uma pesquisa exploratria, por ser realizada em rea na

qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Por sua natureza de sondagem, no

comporta hiptese que, todavia, acabaram surgindo durante e no final da pesquisa.

Para Vergara (2000), a classificao dos tipos de pesquisa proposta de acordo

com uma taxonomia que considera dois critrios bsicos: quanto aos fins e quanto aos meios

de investigao. Esta pesquisa classificada quantos aos fins como sendo exploratria e

quanto aos meios de investigao, como pesquisa de campo e bibliogrfica.

Considerando o pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre as redes

inter-organizacionais e, mais especificamente, sobre os relacionamentos com os fornecedores

nessas redes, sobretudo nas indstrias baseadas em projeto no Brasil, a base inicial deste

estudo est fundada em pesquisa qualitativa, por meio do mtodo exploratrio. A idia que

os insightsresultantes da pesquisa exploratria possam contribuir para o desenvolvimento de


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possvel obter um nvel de confiabilidade conhecido a partir do processo de amostragem da

survey, determinando assim uma informao confivel sobre uma populao muito numerosa.

Escolher a survey como tcnica para identificao das variveis de resposta aos

pressupostos dessa pesquisa, configurou-se como a melhor estratgia disponvel, sobretudo

dada a grande dificuldade em encontrar assertivamente qual seria o rol de fornecedores de

navipeas dessa indstria e, consequentemente, dado o grande nmero de empresas

existentes que poderiam ser catalogadas para essa pesquisa.

A pesquisa surveypossui trs caractersticas. Primeiro, a coleta de informaes

realizada a partir de perguntas, em formato estruturado, s pessoas envolvidas. Pode ser

aplicada a partir da utilizao de questionrios por e-mail, entrevistas por telefone ou

entrevistas presenciais, dependendo sempre da qualidade e do custo-benefcio envolvidos. Os

indivduos participantes da pesquisa podem representar a eles prprios ou ao projeto, sua


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microempresas, de acordo com o critrio que classifica pelo nmero de funcionrios, apenas

6% indicaram a mesma resposta quando o critrio faturamento da empresa.

Ao analisar comparativamente os critrios, podemos verificar que, pelo nmero de

funcionrios (ver grfico 4) temos que a maioria dos respondentes classifica-se como micro e

pequena empresa (32%), seguida dos portes mdio (23%) e grande (12%). J pelo critrio do

faturamento (grfico 5), a maioria classifica-se como empresa de porte pequeno (29%), seguida

dos portes mdio (25%) e grande (23%) e das micro empresas (6%). Sendo que 17% do total

dos respondentes no disponibilizaram os dados.

Grfico 4:Distribuio pelo porte das empresas fornecedoras de servios, segundo o critrio de quantidade defuncionrios.

Tamanho da Empresa de Servios - pelo nmero de funcionrios

35%


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Grfico 7:Distribuio das empresas fornecedoras de servios por setor consumidor.

Principal Setor Consumidor da Empresa de Servios

2

5

4

8

12

2

3

10

13

0

2

4

6

8

10

12

14

Agrope

curio

Constru

oe

afins

Construo

Na

val

Extrao

Fabricao

Manut

eno

Mq/Equip

Metalurgia

Trans

portes

Outrosse

rvios

Na tabela 5, pode-se verificar comparativamente a quantidade de fornecedores


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construo e reparo de embarcaes como o principal destino de seus produtos. Estas

empresas caracterizaram o segmento de extrao de petrleo e servios associados

demonstrando a representatividade do segmento offshorepara a construo naval atual.

Semelhantemente aos fornecedores de navipeas, a maioria das empresas

respondentes prestadoras de servio (71%), afirmou que o percentual do seu faturamento

representado pelas vendas para a construo naval insignificante (inferior a 5% ou vendas

inexistentes; ver grfico 9). Apenas 13% dos respondentes afirmaram apresentar participao

das suas vendas para a construo naval superior a 50% do seu faturamento. Em comparao

com a questo anterior participao no mercado da construo naval essa uma

constatao que refora a baixa participao neste segmento, quer seja por baixa demanda ou

por deciso estratgica.

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De acordo com os grficos 10 e 11, percebe-se que a grande maioria das empresas

de navipeas (79%) acredita em aumento de suas vendas para a construo naval nos prximos

cinco anos, das quais 54% acreditam que este aumento ser significativo (aumente mais de

50%). Apenas 4% das empresas de navipeas respondentes acreditam em diminuio de suas

vendas para a construo naval no mesmo perodo. Isto sugere que as empresas esto vendo o

atual momento como uma grande oportunidade de participarem efetivamente da cadeia da

indstria de construo naval.

Grfico 10:Expectativa das empresas de navipeas para os prximos 5 anos quanto participao da

construo naval como destino das vendas totais.

Expectativa da empresa de navipeas para os prximos 5 anos quanto a

participao da construo naval como destino das vendas totais.

54%

50%

60%

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Grfico 11:Expectativa das empresas de servios para os prximos cinco anos quanto participao da

construo naval como destino das vendas totais.

Expectativa das empresas de servios para os prximos 5 anos quanto a

participao da Construo Naval na s vendas.

67%

6%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Aumente Diminua Se mantenha

Pelo grfico 12, verifica-se que a expectativa de participao na indstria de

construo naval para os prximos anos de aumento nas vendas para o setor em todas as


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Uma observao similar foi obtida na feira Rio Oil & Gas 2006, onde os grupos

empresariais (especialmente os estrangeiros), apesar de considerarem o bom momento da

indstria de construo naval, estavam mais interessados na indstria offshore, que no apenas

estaria mais consolidada como tambm representava perspectivas de faturamentos mais

expressivos pelos valores envolvidos na venda de produtos.

Esta observao sobre o segmento offshoreest amparada pelo grfico 15, onde as

plataformas e navios de apoio a plataformas correspondem a uma expectativa maior para as

grandes empresas pelos critrios de faturamento, seguidas pelas mdias, pequenas e micro

empresas respectivamente. Isto demonstra que os atuais fornecedores da indstria de

construo naval teriam uma expectativa grande para o segmento offshoree esta expectativa

seria maior quanto maior fosse o porte da empresa pesquisada


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Quanto aos fornecedores de servios, 46% dos respondentes informaram ter como

principal destino de suas vendas em 2006 empresas localizadas prximo s suas instalaes,

seguida de 23% de respondentes que fornecem para outras localidades fora de sua UF

(Unidade da Federao) no Brasil e apenas 3% de respondentes que fornecem para o exterior

(ver grfico 17).

Grfico 17:Destino principal das vendas de servios para o setor de construo naval em 2006.

Destino principal das vendas para o setor da construo

naval em 2006 - empresas de servios.

28%23%

46%

3%

0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%

50%


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fornecedores j teriam conhecimento das condies de pedidos e de produo dos estaleiros

no Brasil ou no exterior. Isso mostra tambm que h uma ambigidade no posicionamento de

fornecedores que atuam tanto na primeira camada como em camadas secundrias da cadeia

naval.

Grfico 20:Distribuio das vendas para o setor de construo naval por tipo de comprador (ref.: 2006

empresas de navipeas).

Distribuio das vendas ao setor de construo naval -

fornecedores de navipeas.

23%

16%

61%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

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6.3. QUANTO S PRTICAS DE FORNECIMENTO

De acordo com o grfico 22, somente uma minoria dos respondentes (21%) fornece peas ou

equipamentos isolados de forma programada e contnua indicando que s uma minoria tem

desenvolvido relacionamentos regulares na cadeia naval, quer sejam regularidades mensais,

semanais ou semestrais.

Este nmero ainda menos quando se trata de fornecimento de sistemas.

Somente 12% fornecem sistemas/subconjuntos integrados de forma programada e contnua,

indicando tambm que apenas uma minoria atuando regularmente como sistemista

integrador, e 6% atuando como fornecedor de sistemas incompletos.

Grfico 22: Tipo e periodicidade do fornecimento ao principal cliente naval dos fornecedores de navipeas (em

143


144/268

equipamentos isolados, reduzindo para 46% que fornecem sistemas ou subconjuntos

incompletos e chegando a 42% o percentual de empresas que fornecem o sistema ou

subconjunto integrado.

O percentual de empresas que fornece sistemas, entretanto, superou expectativas

ao indicar a capacidade de atuao de fornecedores sistemistas (de sistemas incompletos ou

integrados) muito embora, conforme verificado em grficos anteriores, a atuao dos

mesmos tem sido de forma no programada ou contnua.

Em relao freqncia de entrega de produtos para o principal cliente naval das

empresas pesquisadas (ver grfico 23), identificou-se que 41% dos fornecimentos para o

principal cliente ocorrem de maneira espordica (ou melhor, quando no h necessidade de

entregas contnuas ou quando h demanda pontual e no planejada com grande

antecedncia), e 31% das entregas ocorrem sem uma periodicidade definida com certa

144


145/268

Este resultado confirma uma dificuldade para insero dos fornecedores nacionais

no reaquecimento da indstria de construo naval. A falta de escala na demanda de

navipeas leva a no regularidade de pedidos, o que leva consequentemente a

relacionamentos mais fracos na cadeia naval.

Semelhantemente aos fornecedores de navipeas, a maioria dos fornecimentos de

servios para o principal cliente naval ocorre de maneira espordica (41%) ou sem uma

periodicidade definida com certa regularidade (31%) sugerindo que tambm no setor de

servios pode no ocorrer a existncia de pedidos em escala (ver grfico 24).

Grfico 24:Periodicidade do fornecimento de servios para o principal cliente naval.

Frequncia de entrega de produtos para o principal cliente

naval.

41%

40%

45%


146/268


147/268

147


148/268

Grfico 26: Distribuio dos sistemas fornecidos pelas empresas de servios aos clientes navais.

1

5 53

8

15

86

3

64

5

9

32

4

8

1

6

14

6

0

2

4

6

8

10

12

14

16

m

deacomodaes/hotelaria

trica/montagem

dequadros

sdecomunicaoecontro

le

emotores(incl.alinham.eix

o)

em

deoutrosequip.pesados

Engenharia/projeto

s

Gerenciamentodeobra

sionamentodeequipamentos

EnsaiosND

T

Calderaria/soldagem

Corte/tratamento/pintura

ntagemdeestruturasdea

o

r./mont.tubula.aoemgeral

scaliz/homolog/certific/teste

sc

urementnoBrasileexterior

Oramentista

Usinagemleveepesad

a

IsolamentoTrmico

odeEquipamentosdeApoio

deequipamento/instalae

s

(contineres)etransporte

s


149/268

149


150/268

esses fornecedores possuem uma participao mais abrangente na demanda por navios de

longo curso (20%), sugerindo que o crescimento em geral da indstria de construo naval seria

fonte natural de novos fornecedores de servios.

Grfico 29: Principal destino dos servios comercializados para o setor de construo naval.

Tipos de embarcaes atendidas pelos fornecedores de

servios.

32%

20%

12%

37%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

150


151/268

acordo com a tipologia de relacionamentos proposta por Ellram (1991), esse tipo de contrato

est fora do escopo de SCM.

Grfico 30: Formas tpicas de contratao de fornecimento de navipeas por parte dos clientes.

Formas tpicas de contratao de navipeas.

27%

17%

14%13%

11%

7%

4%

3% %

5%

10%

15%

20%

25%

30%


152/268

152


153/268

Grfico 31: Formas tpicas de contratao de fornecimento de servios por parte dos clientes.

Formas tpicas de contratao de servios.

11%

20%

12%

6%5% 6%

10%9%

10%

6%

4%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

embarcao

osisoladose

saprazose

scumpridos

associados

ecapacidade

ntoexclusivo

tedepreos

adeservios

stalaesdo

Outras


154/268


155/268

155


156/268

apresentadas a seguir, onde a maioria das empresas percebe que apresentar tais prticas

representaria um diferencial em relao aos seus concorrentes (ver grfico 33).

1. Qualificao e treinamento da mo-de-obra

2. Certificao tcnica e de qualidade

3. Desenvolvimento conjunto de especificaes tcnicas

4. Fornecimento de servio de ps-venda/assistncia tcnica/reposio por

defeitos

5. Disponibilidade para ampla capacidade de produo

Grfico 33: Graus de exigncia na gesto do relacionamento com os clientes no Brasil, de modo a serqualificado e mantido como um fornecedor de servios.

30

35

40

Graus de exigncia na gesto do relacionamento -

Fornecedores de Servios.


157/268

157


158/268

Estes resultados parecem estar em desacordo com recentes estudos sobre a cadeia

da indstria de construo naval brasileira, os quais apontam as questes da escala e da

logstica como gargalos para a cadeia da indstria de construo naval, a qual no seria

competitiva em termos de prazo e confiabilidade de entrega (TRANSPETRO, 2005). Alm

disso, 96% dos respondentes afirmam ser competitivos em capacitao tecnolgica e

qualificao da mo-de-obra, os quais so apontados pela literatura como fatores que

precisam ser trabalhados fortemente pela ICN brasileira (FIGUEIREDO, 2002).

interessante tambm observar que os fatores menos competitivos so todos

externos, indicando que a percepo empresarial de que o problema pode estar nas

condies externas e no dentro das prprias empresas.

Para os fornecedores de servios, o fator que se apresenta como menos

competitivo para a indstria nacional so tambm as condies de financiamento, onde 45%

158


159/268

Grfico 35: Grau de competitividade dos servios destinados construo naval, em comparao aos principaisfornecedores localizados no exterior.

Grau de competitividade dos servios.

6% 9% 6% 6% 6% 6% 1

5%

45%

9% 9% 6% 1

5%

1

5%

9% 9% 6% 6%

94%

91%

94%

94%

94%

94% 8

5%

55%

91%

91%

94% 8

5%

85%

91%

91%

94%

94%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Temos competitividade No temos competitividade

Legenda do grfico 35:

1 Disponibilidade para realizar os servios 10 Custos de mo de obra


160/268

160


161/268

obteno de certificao (5). Nesta ltima, em comparao com o grfico 34, observa-se que

existe um esforo voltado para a certificao das empresas, que possivelmente

conseqente da exigncia classificatria para a contratao de servios pelos clientes da

indstria.

Grfico 37: Graus de exigncia na gesto do relacionamento com os clientes no Brasil, de modo a serqualificado e mantido como um fornecedor de servios para o setor naval.

61%

12%

27%

21%

24%

56%

36%

33%

30%

61%

18%

21%

61%

3

6%

3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Formas de utilizao das prticas de gesto de operaes.

161


162/268

equilibrada entre no utilizar e utilizar pouco ou sistematicamente. Assim, a terceirizao neste

caso tambm usada de forma limitada e prticas "colaborativas" no aparentam, mais uma

vez, ser fortemente praticadas na cadeia da indstria de construo naval, conforme tambm

observado junto aos fornecedores de navipeas.

Para os fornecedores de navipeas foi ainda perguntado qual a principal origem da

tecnologia, do design e do ferramental do seu principal produto naval (ver grfico 38). A

grande maioria das respostas indicou que a origem da maior parte da tecnologia, do design, e

do ferramental de fonte prpria, seguida pela resposta de que o investimento da matriz

ou de outra subsidiria de corporao multinacional.

Grfico 38: Origem da tecnologia, ferramenta e design do principal produto naval - navipeas.

Principal fonte da tecnologia, design e ferramental do

principal produto naval

162


163/268

Os dados sugerem que h uma alta taxa de P&D (pesquisa e desenvolvimento) no

setor, o que no conhecido na literatura. Os dados tambm indicam que quando a origem da

tecnologia, do design e do ferramental do estaleiro, o mesmo, em alguns casos, no co-

participa do investimento, deixando o risco do desenvolvimento com os fornecedores.

Por fim, foi solicitado aos respondentes que avaliasse qual tem sido a sua

contribuio nos ltimos anos de algumas prticas de produo e operaes para o estado

atual de capacitao tecnolgica de suas empresas (ver grficos 39 e 40).

Grfico 39: Contribuio de prticas para a capacitao tecnolgica das empresas de navipeas.

Contribuio de prticas para capacitao tecnolgica -

Navipeas.

8%

% % % %

100%


164/268


165/268

165


166/268

CAPTULO 7

PLICAO DO FRAMEWORKTERICO.

Neste captulo apresentada uma classificao da rede de fornecedores analisada,

destacando as demandas e competncias crticas para a competitividade sustentvel desta

indstria. tambm apresentado o procedimento para a aplicao do modelo proposto

A

166


167/268

rede, com o objetivo de encontrar correlaes que pudessem explicar alguns fatos

levantados, bem como as suas relaes de causa e efeito.

Com base na identificao dos gapsforam propostos os princpios colaborativos,

elencados como base da competncia da gesto integrada na rede de suprimentos

analisada.

7.1. ANLISE DE GRUPOS DE FORNECEDORES PARA IDENTIFICAO DE GAPS DE

COMPETNCIA E ELABORAO DOS PRINCPIOS COLABORATIVOS.

Esta seo apresenta: 1) a identificao dos gaps de competncia a partir da anlise das

prticas na rede de fornecedores e; 2) a elaborao dos princpios colaborativos a partir da

167


168/268

aprendizagem e de criao de competncias, e que para isso necessrio, alm de focar na

construo do futuro a partir da formao de parcerias, por exemplo, focar igualmente na

proteo do passado, explorando os recursos e capacidades desenvolvidas anteriormente.

Tabela 6Classificao dos fornecedores de navipeas quanto ao produto fornecido.Fonte: pesquisa de campo.

Ord SISTEMANo

EspecficoEspecfico TOTAL QUANT

1 Hidrulico 7% 6% 14% 31

2 Propulso 6% 7% 13% 29

3 Carga 4% 7% 12% 27

4 Estrutura 7% 4% 11% 26

5 Automao 6% 4% 10% 22

6 Acomodao 5% 4% 9% 20

7 Eltrico 4% 5% 9% 21

8 Energia 5% 4% 9% 20

9 Governo 4% 2% 6% 13

168


169/268

O resultado da combinao dessas classificaes foi o conjunto de agrupamentos

apresentados no quadro 4, que mostra os grupos de fornecedores destacados como

fornecedores-chave do negcio.

Quadro 4Grupos de fornecedores selecionados.Fonte: Elaborado pela autora.

Grupo Sistema% de

Fornecedores

Grau deDificuldade paraNacionalizao

Importncia paraa Competitividade

G1 Carga 12% BAIXO GRANDE

G2 Propulso 13% ALTO GRANDE

G3 Hidrulico 14% BAIXO POUCA

G4 Automao 10% ALTO POUCA (sensores)

Nota: ordenados primeiramente de acordo com a importncia para a competitividade e em seguida quantoao grau de dificuldade para a nacionalizao.


170/268

170

G fi 41 P ti i t ti d d f d h ICN b il i


171/268

Grfico 41: Participao x expectativa dos grupos de fornecedores-chave na ICN brasileira.

Quanto s prticas que envolvem o fornecimento, a anlise iniciada pela

classificao dos tipos de relacionamento mais presentes entre os grupos destacados como

171

Quadro 5 Tipos de relacionamentos existentes na rede


172/268

Quadro 5: Tipos de relacionamentos existentes na rede.

Fornecedores de Navipeas Tipo de relacionamento

Grupo G1: Fornecedores de peas para o Sistema deCarga e Descarga

Contrato spotpara fornecimento de itens isoladose espordicos (30%)Contrato de longo-prazo para mais de umaembarcao com fornecimento programado (19%)

Grupo G2: Fornecedores de peas para o Sistema dePropulso

Contrato spotpara fornecimento de itens isoladose espordicos (33%)Contrato de longo-prazo para mais de umaembarcao com fornecimento programado (22%)

Grupo G3: Fornecedores de peas para o SistemaHidrulico Contrato spotpara fornecimento de itens isoladose espordicos (33%)Contrato de longo-prazo para mais de umaembarcao com fornecimento programado (22%)

Grupo G4: Fornecedores de peas para o Sistema deAutomao

Contrato spotpara fornecimento de itens isoladose espordicos (50%)Transaes (32%)

Os tipos de relacionamento competitivos existentes na cadeia evidenciam a alta

formalidade e certa variao na dimenso espao de tempo das transaes. As anlises dos

tipos de relacionamentos segundo o modelo proposto por Ellram (1991) foram realizadas

172

Tabela 8: Teste das mdias para anlise da utilizao das prticas de gesto da produo


173/268

Tabela 8: Teste das mdias para anlise da utilizao das prticas de gesto da produo.Fonte: pesquisa de campo.

G1 G2 G3 G4

Verticalizao/integrao da produo 52% 63% 67% 55% -3%

Terceirizao produtiva para fornecedores

localizados no exterior9% 8% 22% 5% 4%

Terceirizao produtiva para fornecedores

localizados no Brasil30% 33% 37% 30% 0%

Reduo do nmero de fornecedores diretos 17% 25% 41% 45% -28%

Desenvolvimento de novos fornecedores locais 65% 71% 74% 60% 5%

Especializao e expanso da linha de produtos

customizados/diferenciados70% 75% 81% 80% -10%

Especializao e expanso da linha de produtos em

srie57% 54% 59% 75% -18%

Reduo do estoque de suprimentos e outras

prticas dejust in time36% 38% 33% 25% 11%

Uso de software de controle da produo 39% 50% 48% 45% -6%

Compra conjunta de matrias primas, peas e

componentes com outras empresas

26% 21% 30% 35% -9%

Outras prticas de cooperao produtiva e

tecnolgica35% 38% 33% 30% 5%

Prticas de qualidade para obteno de certificao83% 83% 81% 90% -7%

Mdias (uso sistemtico) Diferena dasMdias (G1 e G4)

Prticas de Gesto da Produo

173

nesse estudo os recursos foram tomados como sendo as prticas funcionais usuais na


174/268

nesse estudo os recursos foram tomados como sendo as prticas funcionais usuais na

indstria de navipeas do Brasil; (3) as competncias crticas para a competitividade da ICN

foram identificadas considerando os drivers posio fsica, padronizao da produo,

criao de valor e competncias em gesto (COUTINHO et al., 2006; PINTO et

teseadriane_edicao_revisada_mar09.pdf

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