tentando entender a gestão do conhecimento

8/9/2019 Tentando Entender a Gesto do Conhecimento

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Tentando Entender a Gesto do Conhecimento

Antonio Carlos de Oliveira BarrosoComisso Nacional de Energia NuclearDiretor de P&DRua General Severiano 90 sala 300, Botafogo, RJ

021 2756597/5462452email [email protected] em Engenharia Nuclear pelo MIT

Elisabeth Braz Pereira GomesComisso Nacional de Energia NuclearDiretoria de Pesquisa e DesenvolvimentoAssessora TcnicaRua General Severiano 90 sala 300, Botafogo, RJ021 2756597/5462452email [email protected] em Engenharia Nuclear pela COPPE/UFRJ

Resumo

Este artigo apresenta uma reviso a respeito de Gesto do conhecimento e suas inter-relaes com outrasdisciplinas, avaliando algumas definies acerca do tema. Esto presentes exemplos do uso desta novaconcepo em algumas organizaes e, ainda, uma experincia de implementar uma unidade deinteligncia competitiva no Brasil.

Palavras-chave: Gesto de Conhecimento; inteligncia competitiva; conhecimento.

Abstract

This paper presents a review about knowledge management, its interface with other disciplines and

discusses some definitons about the matter. Examples of using this new concept in some organizationsare presented and an experience to implement a competitive intelligence unit in Brazil is also described.

Key-words: knowledge management; competitive intelligence; knowledge

1. IntroduoRecentemente um nmero cada vez maior de empresas perceberam o quanto importante saber oque elas sabem e ser capaz de tirar o mximo proveito de seus ativos de conhecimento. Estesrepousam em diferentes locais, como: bases de conhecimento, bases de dados, arquivos e tambmnas cabeas das pessoas, estando distribudos por toda a empresa. No importa se o denominamos depropriedade intelectual, capital intelectual, ou base de conhecimento, mas certamente este um dosmais valiosos ativos de uma empresa. A capacidade de gerenciar, distribuir e criar conhecimento comeficincia/eficcia fundamental para que uma organizao se coloque em posio de vantagem

competitiva em relao a outras.

2. A Importncia da Gesto do ConhecimentoNum mercado cada vez mais competitivo, o sucesso nos negcios, nos anos 90, depende basicamenteda qualidade do conhecimento que cada organizao aplica nos seus processoscoorporativos/empresariais. Nesse contexto, o desafio de utilizar do conhecimento residente naempresa, com o objetivo de criar vantagens competitivas, torna-se mais crucial.Este fato vem tornando-se mais notvel medida em que: (1) as novas possibilidades tcnicas e oconhecimento de mercados determinam as inovaes nos produtos; (2) operaes funcionais advmdo conhecimento combinado entre como as coisas funcionam e como poderiam funcionar e (3) aparticipao no mercado cresce com um melhor conhecimento dos clientes atuais e potenciais e decomo melhor atend-los [1].

A Nova Fortuna: ativos intangveis / A viso de Karl Sveiby [2]Por que o mercado mais benevolente na avaliao de algumas empresas do que de outras ? Deque maneira as aes de uma companhia so negociadas por US$70 quando o seu valor contbil deUS$7? Isto significa um aumento de 900% sobre seu valor contbil! No mercado de capitais, aes,


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tm sido negociadas acima de seus valores patrimoniais, desde que se tem estatsticas, portanto istono uma novidade. Mas este sobre-pro tem crescido muito para certas aes.O que est acontecendo? Por certo, analistas de mercado atribuiro esta nova realidade lucratividadeou a um impressionante recorde de crescimento, que gera uma forte expectativa de lucro. Sob umtica diferenciada, esta situao poderia ser atribuda a ativos invisveis ou intangveis.Em muitas empresas, a importncia do seu ativos intangveis supera o de seus ativos contbeis. Mais

ainda, a relao de valor entre os ativos intangveis e os ativos contbeis tem se tornado cada vezmaior.A figura 1 mostra claramente como o mercado est reconhecendo esse fato. A ilustrao citadaapresenta uma progresso temporal do ndice Dow Jones expresso, percentualmente, pelo seu valorexcedente em relao ao valor contbil das aes que o compem entre 1920 e 1995. O grfico mostraque os ativos intangveis vem desempenhando um papel crescente, em especial nos ltimos quinzeanos.

AtivosFig. 1

Patrimnios Intangveis em % dos Patrimnios Tangveis - Down Jones Industrial

-50

0

50

100

150

200

250

300

1920 1925 1930 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995

Ano

%

AtivosIntangveis

Um exemplo notvel a conhecida companhia americana INTEL, que apresenta $24 bilhes emativos no seu relatrio anual de 1996. Estes ativos so financiados por $7 bilhes de dvida de curtoprazo e de $17 bilhes de capital acionrio. Isto seria a realidade contbil. No entanto, tais aes sonegociadas por um valor muito superior ao contbil. Em 1996, o valor de mercado das aes excedia$110 bilhes. Em outras palavras, um dlar de ativo convencional valia seis dlares no mercado. A

alta lucratividade e a boa taxa de crescimento da INTEL advm de seus ativos intangveis, ou emoutras palavras, de seu capital intelectual. Por isso, o valor de mercado deste capital era de $93bilhes em 1996. Caso a INTEL tivesse sido adquirida por outra companhia por este valor, ento os$93 bilhes iriam para a contabilidade do comprador como gio de mercado. Porm, para efeito deanlise, isto no seria muito til, deveramos enxergar tal situao como uma avaliao de mercadodos ativos intangveis da INTEL.

Um assunto importante porm... fcil concordar com a importncia destes ativos, no entanto no fcil entender como lidar comesta riqueza to recentemente descoberta. Por outro lado, a intuio nos leva a crer que oconhecimento a base comum a todos estes ativos e como tal deveria ser administrada.A dimenso do problema entendida com facilidade se observarmos que a informao detida por umaempresa, ou melhor, o conjunto de seus conhecimentos, vem crescendo exponencialmente.Funcionrios criam e trocam informaes com mais rapidez e num volume muito maior do que sepoderia imaginar no passado. Embora grande parte desse intercmbio se faa sob a forma


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documental, h tambm uma grande troca de conhecimento informal ou tcito nas interaes entre aspessoas.Sob este ponto de vista, seria possvel definir gesto do conhecimento como o trabalho de gerenciardocumentos e outros veculos de informao e de conhecimento, com o objetivo de facilitar aaprendizagem da organizao (entendimento ).Isto conduz as empresas a um novo desafio que o de implementar sistemas de gesto do

conhecimento para facilitar a eficincia, melhorar o servio para os clientes e, ainda, aumentar acompetitividade.

2.1. O que Conhecimento?Na prtica, as palavras INFORMAO e CONHECIMENTO so, freqentemente, utilizadas semdistino por alguns autores [3] e muitas empresas que julgam j estar praticando a gesto doconhecimento, esto apenas gerenciando informao. Gesto do conhecimento , muitas vezes,discutida na literatura de negcios e dentro de um contexto de ferramentas comerciais, ignorando-se aquesto da natureza do conhecimento e simplesmente tratando-se informao e conhecimento comosinnimos.Gesto do conhecimento ento, aclamada como uma abordagem holstica da gerncia deinformao. No entanto, se voc pretende gerir conhecimento, melhor entender o que voc quergerir antes de prosseguir[4].

Uma primeira definio prtica:Numa tentativa de utilizar o senso comum e adaptando as definies de Fred Nickols, DiretorExecutivo Planejamento e Gesto Estratgica da Empresa, Educational Testing Service, podemosdizer que conhecimento tem um significado duplo.Est, em primeiro lugar, associado ao conceito de um corpo de informaes que constitui-se de fatos,opinies, idias, teorias, princpios e modelos. Mas tambm pode referir-se situao ou estadoDe uma pessoa em relao quele conjunto de informaes. Este estado pode ser ignorncia,conscincia, familiaridade, entendimento, habilidade, etc.Esta definio , de alguma maneira, similar distino de Michael Polany's entre conhecimentoexplcito e conhecimento tcito. Sendo o primeiro, tambm chamado de conhecimento codificado ou

formal, o que pode ser articulado atravs da linguagem e transmitido a indivduos; e o ltimo(tambm, conhecimento informal) significando conhecimento pessoal enraizado na experinciaindividual e envolvendo crenas pessoais, perspectiva e valores.Enfocando o papel do conhecimento em organizaes de negcios, conhecimento tcito , comfreqncia, visto como a verdadeira chave para resolver os problemas e criar valores novos, enquantoconhecimento explcito considerado apenas como suporte.Assim, ns freqentemente encontramos uma nfase na organizao que aprende e outrasabordagens que reforam a internalizao da informao (pela experincia e pela ao), alm dacriao de novos conhecimentos atravs da interao.Numa viso mais objetiva, o que realmente importa como o conhecimento adquirido e como nspodemos usar este conhecimento tanto explcito quanto tcito de maneira a alcanar resultadospositivos que venham de encontro s necessidades da empresa [3]. H um ponto essencial acerca danatureza fugaz do conhecimento, que est muito bem caracterizada na lei de Bentov, cujo enunciado

declara que o nvel de ignorncia aumenta exponencialmente com o conhecimento acumulado. Isto cada nova informao que algum adquire gera, em contrapartida, muitas outras dvidas de talforma que cada informao produz de 5 a 10 novas perguntas. Estas questes se acumulam a umataxa muito maior do que o prprio conhecimento. Por isso, quanto mais uma pessoa aprende, maior o seu nvel de ignorncia.As observaes acima ilustram bem as dificuldades envolvidas e como gesto do conhecimento podeoriginar muitas e desafiantes pesquisas.

Conhecimento e conceitos correlatos:As idias apresentadas nesta seo foram fortemente calcadas no material da referncia[4],contextualizado para os propsitos desse trabalho, mas certamente no conseguem reproduzir o valordo trabalho original.

Hierarquia de Valores


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O conhecimento est no topo da escala, que comea com os dados. Dados Informao Conhecimento

Devemos exemplificar este assunto no ambiente de negcios. Suponhamos que, o gerente de umsupermercado olhasse os dados de uma pesquisa dos itens mais comumente encontrados juntosnos carrinhos de supermercado, e nela encontrasse a informao que fraldas e cervejas aparecem

com altssima porcentagem de coincidncia. Consequentemente, ele adquiriu conhecimento (queservir de suporte para a ao) que mudar a posio das cervejas de maior margens para pertodas fraldas ir, provavelmente, aumentar os lucros.

Viso epistemolgicaA respeito de conhecimento, h uma noo que perpassa os dois significados da primeiradefinio, mas negligencia o conhecimento tcito. Conhecimento crena verdadeira e justificada . Em outras palavras, conhecimento opinio, idia ou teoria que tenha sidoverificada (de forma emprica) e aceita por uma comunidade. De um jeito ou de outro, istoequipara conhecimento verdade, sendo esta uma forte componente na declarao de KarlSveiby: confiana o invlucro do conhecimento.

Dimenso dinmicaIsto significa que as caractersticas dinmicas do conhecimento so fundamentais queles quetentam gerenci-lo, que conhecimento melhor definido quando relacionado a sua dinmica eprocessos associados. Ento, se alguma coisa tangvel, o que quer dizer que voc pode ler, tocarou medir, ento isto um dado ou uma informao e no conhecimento. A informao poderepresentar conhecimento (isto , aproxime as cervejas mais caras das fraldas) mas, apenas isto. Aessncia que o conhecimento reflete estados mentais que esto em constante transformao,cujos processos associados e inter-relacionados so inerentes mente humana e seu saber.Portanto a informao pode expressar ou representar os pensamentos, mas no a prpria mente.Esta noo , em parte, apresentada na definio de Peter F. Drucker em Realidades: Oconhecimento a informao que muda algo ou algum tanto por transformar-se em base paraao (lembre-se da afinidade entre as fraldas e as cervejas) ou por fazer um indivduo (ou uma

instituio) ser capaz de aes diferentes e mais efetivas. Em outras palavras esta definio dizque uma informao torna-se um item do conhecimento quando muda o estado (mental) deconhecimento de um indivduo ou organizao, em relao sua capacidade de ao. Por isso, oconhecimento deve ser definido em termos dos processos de sua incorporao.

Dimenso contextualO ponto importante do contexto o fato de uma mesma de informao pode originar itens deconhecimento diferentes em domnios distintos.Por exemplo, o conhecimento mudar a posio das cervejas de alta margens para perto dasfraldas ir, provavelmente, aumentar os lucros, funcionaria bem numa loja de convenincia, jque os clientes, na maioria das vezes, procuram rapidez e no se preocupam tanto com preos.Num mercado convencional de uma cidade do interior, esta idia poderia aumentar os lucros aprincpio, mas poderia tambm irritar os clientes tradicionais (que so a maioria) e se reverter em

perda de clientela.Ento o conhecimento, resultado de um processo combinatrio entre o saber acumulado(conhecimento do perfil do cliente) e a informao adquirida (afinidade cerveja/fralda), deve serdiferenciado pelo administrador de cada loja, devido s peculiaridades de cada uma. Esta noovem enfatizar a natureza dinmica e fugaz do conhecimento, j que o contexto muda rapidamentenesta era de incessantes transformaes.

2.2. O que Gesto do Conhecimento? um conceito difcil de se definir com preciso e simplicidade e muitos falam de gesto doconhecimento se isentando da tarefa de definir conhecimento. Isto no surpresa! Como um mdicoou enfermeira definiria, de forma sucinta, sade pblica? Como um CEO descreveria administrao?Como um CFO descreveria compensao? Cada um destes domnios complexo, com vrias reasde especializao. Apesar de tudo, somos capazes de reconhecer as atividades inerentes sade

pblica e administrao quando nos deparamos com elas e entendemos os principais objetivos eatividades de cada uma desta reas. [3].


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Uma primeira definio de Ann Mcintosh [6]"Ativos de conhecimento" so o conhecimento de mercados, produtos, tecnologias e organizaes queuma empresa tem ou precisa ter e que possibilita a seus processos de negcio gerarem lucros,conquistar clientes, agregar valor, etc. Gesto do conhecimento no trata apenas de gerir ativos deconhecimento, mas tambm da gesto dos processos que atuam sobre estes ativos. Estes processosincluem: desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento. Por isso, Gesto do

conhecimento envolve identificao e anlise dos ativos de conhecimento disponveis, e desejveis,alm dos processos com eles relacionados.. Tambm envolve o planejamento e o controle das aespara desenvolv-los (os ativos e os processos), com o intuito de atingir os objetivos da organizao.De um ponto de vista organizacional, Rebbecca Barclay e Philip Murray [3] consideram Gesto doconhecimento como uma atividade de negcios com dois aspectos bsicos: Tratar o componente de conhecimento das atividades de negcios explicitamente como um fator

de negcios refletido na estratgia, poltica e prtica em todos os nveis da empresa. Estabelecer uma ligao direta entre as bases intelectuais da empresa explcitas (codificada) e

tcitas (Know-how pessoal) e os resultados alcanados.Na prtica, Gesto do conhecimento inclui: identificar e mapear os ativos intelectuais ligadas empresa; gerar novos conhecimentos para oferecer vantagens na competio do mercado; tornaracessveis grandes quantidades de informao corporativas, compartilhando as melhores prticas e atecnologia que torna possvel tudo isso incluindo groupware e intranets. Isto engloba muita coisa edeveria tornar-se parte integrante da maioria dos negcios.Outra definio interessante foi dada por Denhan Grey no Frum de Gesto do conhecimento [7] evem ligeiramente adaptada aqui: Gesto do conhecimento inclui a auditoria dos ativos intelectuaisque focaliza fontes, funes crticas e potenciais gargalos que podem impedir o fluxo normal doconhecimento. Tambm est includo o desenvolvimento da cultura e dos sistemas de apoio queprotegem os ativos intelectuais da deteriorao e procuram oportunidades para aprimorar decises,servios e produtos atravs da inteligncia e da agregaes de valor e de flexibilidade. Ela vemcomplementar e realar outras iniciativas na empresa (como as TQM, BPR) e esta no centro doaprendizado de uma organizao, suprindo-a de idias que avancem e a sustentem numa posiocompetitiva.A arena da Gesto do conhecimento pode ser entendida com mais facilidade se reexaminarmos osconceitos de ativos intangveis, introduzidos por Karl Sveiby.

Todos os ativos e estruturas, sejam elas tangveis ou intangveis, so resultantes da atividade humana.Os resultados da aes de pessoas, com o objetivo de apresentarem-se ao mundo, podem ser tangveis(cultivar jardins, um carro novo, etc.) ou intangveis (idias, relacionamentos com outras pessoas,etc.). Para tal, pode-se dizer que os indivduos criam estruturas externas e internas para seexpressarem. Por outro lado, como so as pessoas os verdadeiros agentes nos negcios, as empresastambm criam estruturas externas e internas. Alm disso, porque as pessoas tm capacidade de agirnuma grande variedade de possveis situaes na empresa elas aumentam o seu valor. Por isso, acompetncia do funcionrio tambm um ativo intangvel .Ento, so trs as famlias de ativos intangveis que deveriam ser includos numa folha de balano dacompanhia: estruturas externas, estruturas internas e a competncia dos funcionrios.Estrutura externadiz respeito ao cliente, relaes com os fornecedores e imagem da empresa.Estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos, programas de computadores e sistemas deadministrao que so parte da empresa.

A competncia dos funcionrios se refere a sua capacidade de ao em situaes distintas.Em meados dos anos 80, do trabalho de Sveiby e seus colaboradores, na Sucia, foi desenvolvida umateoria para tratar os ativos intangveis como sendo classificados em trs categorias: capital doconsumidor, capital estrutural e capital humano ou, mais tarde, capital intelectual. A partir do inciodos anos 90, a teoria tornou-se conhecida pelo trabalho da companhia de seguros sueca Skandia.J que capital um termo da era industrial e o mundo est entrando na era do conhecimento, Sveibyatualmente tm preferido usar estrutura externa no lugar de capital do cliente, estruturainterna emvez de capital estrutural e competncia individual no lugar de capital humano. Suas razes advm dofato de que o conhecimento , em alguns aspectos, o oposto do capital, porque o conhecimentocompartilhado cresce enquanto o conhecimento no utilizado se deteriora.De fato, o conhecimento cresce ao ser compartilhado e ao ser utilizado. Quando voc me d um dlar,eu ganho mas voc perde. Quando voc me transfere conhecimento, eu ganho mas voc continua comele tambm. O conhecimento duplicado. Estamos acostumados com a depreciao dos ativos

tangveis, como carros e computadores. No entanto, se um ativo intangvel no utilizado (como, porexemplo, a habilidade de falar um outro idioma) ele tambm se deteriora. Ora, o conhecimento perde


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seu valor quando no utilizado. Se as empresas so constitudas de mais ativos intangveis do quetangveis, ento os intangveis constituem um fator determinante para a economia.

Uma segunda definio de Gesto do conhecimento [2]Esta advm dos pensamentos de Sveiby e pode ser descrita de maneira concisa, como se segue:Gesto do conhecimento a arte de criar valor alavancando os ativos intangveis. Para conseguir isso, preciso ser capaz de visualizar a empresa apenas em termos de conhecimento e fluxos deconhecimento.Esta uma concepo bem diferente do paradigma da era industrial, porque a fbrica da era industrialcriava valor a partir de bens materiais, movimentando-os dos fornecedores para a fbrica e dela paraos consumidores. A agregao de valor se dava pela adio de recursos como energia e mo-de-obra.As empresas que vemos hoje, incluindo companhias como a INTEL, criam valor no a partir derecursos fsicos mas da inteligncia e competncia das pessoas, assim como dos relacionamentos entreelas e seus clientes. Por isso, esta era clama por uma reformatao na gesto que focalize mais asrelaes e os fluxos.Num trabalho da empresa de consultoria da Ernst & Young LLP[8], este assunto abordado de umaforma muito precisa e inteligente:Gesto do conhecimento baseia-se na premissa de que o conhecimento capacidade para criar laosmais estreitos com os clientes; capacidade para analisar informaes corporativas e atribuir-lhes novos

usos; capacidade para criar processos capazes que habilitem seus funcionrios em qualquer localacessar e utilizar informaes para conquistar novos mercados; e finalmente, capacidade paradesenvolver e distribuir produtos e servios para estes novos mercados de forma mais rpida eeficiente do que os concorrentes. Aliado aos processos de gesto do conhecimento e suas ferramentas, importante que haja transformaes culturais e iniciativas gerenciais com o intuito de obter, cultivar,transferir e renovar o conhecimento que a empresa precisa para tomar decises melhores e com maiorrapidez. Sem esta base no haver incentivo, em todos os nveis da empresa para as pessoascompartilharem e capitalizarem em seus ativos de conhecimento.

3. Fundamentos da Gesto do ConhecimentoA Gesto do conhecimento tem razes em vrias disciplinas e contextos dos quais herdou prticas,sistemas e conceitos associados. No entanto, o acervo de informaes atualmente disponvel talvezainda no seja suficiente para sustentar uma teoria bem estruturada e consistente sobre o assunto.

3.1.Gesto do Conhecimento: Um Domnio Inter-Disciplinar

Este tema utiliza conceitos, metodologia e abordagens sistemticas oriundos de vrias disciplinas, quecompem um crescente corpo de informaes que, passo a passo formam as fundaes tericas doassunto.As cincias cognitivas, da informao, organizacionais e da administrao so as que mais contribuempara o tema. A cincia cognitiva, com o funcionamento da mente e, portanto, lida com a essncia doconhecimento e da aprendizagem. Steven Pinker[9] declarou, no prefcio de seu mais recente livro,que o escreveu porque muitos dos mistrios da mente da imagem mental ao amor romntico deixaram de ser mistrios podendo ser formulados como problemas. Esta cincia est sempreapresentando novas explicaes, percepes e reflexes que vo, em breve, transformar-se em novaspoderosas idias para a Gesto do conhecimento.A informao o veculo do conhecimento e, como tal, a cincia da informao supre o referencialterico para lidar com a mdia da Gesto do conhecimento.Desde que um nmero maior de empresas vem reconhecendo o conhecimento como um dos seus maisvaliosos ativos, as cincias organizacionais e de administrao vm cada vez mais trabalhando comeste componente.H uma variedade de tecnologias que viabilizam sistemas de gesto do conhecimento, suas tcnicas eferramentas. Uma simples leitura sobre sistemas comerciais ou proprietrios de suporte gesto doconhecimento mostra que grande parte dos componentes baseia-se em tecnologias ligadas a:inteligncia artificial, trabalho em equipes apoiado via computador, bibliotecas digitais, sistemas deapoio a decises, redes semnticas, bases de dados relacionais e voltadas para objetos, etc.

3.2. Estratgias de Negcio relacionadas Gesto do conhecimento medida em que lemos mais sobre gesto do conhecimento e suas aplicaes, detectamos ligaes

com outros assuntos, prticas e estratgias de administrao, j mais conhecidos em especial:mudanas, melhores prticas, reengenharia de processos negcios, gesto de gerenciamento de risco ebenchmarking.


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A linha comum entre estas e outras recentes estratgias de negcios o reconhecimento de queinformaes e conhecimento so ativos corporativos, e que os negcios necessitam de estratgias,polticas e ferramentas para administrar tais ativos.A necessidade de gerir conhecimento parece bvia, e as discusses acerca deste to falado tema tmproliferado, mas poucas empresas tm atuado neste entendimento. Estas, basearam seus instrumentosde atuao em solues variadas desde mtodos fortemente apoiados em tecnologia para acessar,

controlar e prover informao at aqueles centrados em esforos macios para transformar a culturaorganizacional.

3.3. Classificao das Abordagens da Gesto do ConhecimentoA expresso gesto do conhecimento tem amplo uso atualmente, estando presente em muitos ttulosde livros recentes sobre gesto do conhecimento como uma estratgia de negcios, assim como emartigos de vrias publicaes da rea de administrao e negcios, inclusive no The Wall StreetJournal. claro que existem inmeras maneiras de desmembrar o complexo mundo da Gesto doconhecimento. No entanto, sempre til selecion-los.Na tentativa de caracterizar as mais distines importantes nas abordagens organizacionais paragesto do conhecimento, Rebecca Barclay and Philip Murray [3] adotaram uma classificao em trsgrupos: (1) abordagens mecanicistas, (2) abordagens culturais/comportamentais, e (3) abordagenssistemticas para a gesto do conhecimento.

Abordagens MecanicistasSo abordagens centradas na aplicao de tecnologias e recursos para fazer mais e melhor do que j sefazia. As principais suposies da abordagem, que devem ser relacionadas aos sintomas do problema,incluem: (1) focalizar na melhor acessibilidade da informao, sustentada por melhores mtodos deacesso e nas facilidades para reciclagem/reutilizao de documentos (hipertexto, bancos de dados,etc.); e (2) utilizao tecnologia da rede, de modo que INTRANETS e GROUPWARE seroprovveis solues-chave.Em geral, supem-se que a tecnologia e a disponibilizao grande volume de informao serosuficientes para dar certo. Tais abordagens so relativamente fceis de implementar porque muitas dastecnologias e tcnicas so familiares a muitos e de fcil compreenso.Como o acesso de ativos intelectuais corporativos vital, a princpio, essa abordagem deve geraralguma melhora. Porm, no est to claro se o acesso apenas ter impacto substancial no

desempenho de negcios, montanhas de informao que colocam nossa frente.A menos que a abordagem de gesto do conhecimento incorpore mtodos de alavancagem daexperincia acumulada, o resultado final pode no ser positivo.

Abordagens Culturais /ComportamentaisTais abordagens, com razes profundas nos processos de reengenharia e gesto de mudanas, tendempara uma viso gerencial de problema do conhecimento. Elas tendem a concentrar-se mais nainovao e na criatividade (a organizao que aprende) do que na alavancagem dos recursosexistentes ou na explicitao do conhecimento inplcito.Estas abordagens pressupe que:(i) Comportamento cultura organizacionais precisam ser modificados porque em ambientes intensivosem informao, as organizaes desenvolvem disfuncionalidades, em relao a seus objetivos denegcio; (ii) tecnologia e mtodos tradicionais so considerados incapazes de resolver o problema do

conhecimento e uma viso holstica trazida tona (so freqentemente invocadas teorias docomportamento de grandes sistemas); (iii) o que importa o processo, no a tecnologia; e (iv) nadaacontece ou muda a menos que os gerentes o faam acontecer. quase certo que fatores culturais que afetam as transformaes organizacionais tem sidosubavaliados e as abordagens culturais/comportamentais tm mostrado alguns benefcios. Mas arelao causa-efeito entre estratgia cultural; e os benefcios para a empresa no clara porque aindano se pode fazer previses confiveis a respeito dos sistemas, to complexos quanto empresas quefazem uso intensivo do conhecimento. Os resultados positivos alcanados por esta estratgia podemno ser sustentveis, mensurveis, cumulativos ou reaplicveis e, tambm, pode haver alto nvel deresistncia por parte dos funcionrios.

Abordagens sistemticasAbordagens sistemticas para a Gesto do Conhecimento retm a tradicional f na anlise racional do

problema do conhecimento: o problema pode ser resolvido, mas so necessrias novas maneiras depensar. Algumas das suposies bsicas so: O que importa so os resultados sustentveis, no o processo ou tecnologia ou a sua definio de

conhecimento


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Um recurso no pode ser utilizado se no por devidamente modelado, e muitos aspectos doconhecimento corporativo pode ser modelado como um recurso explcito.

As solues podem ser encontradas em diversas tecnologias e disciplinas, e os mtodostradicionais de anlise podem ser utilizados para reexaminar a natureza do trabalho doconhecimento e para resolver o problema do conhecimento.

Questes culturais so importantes, mas tambm devem ser avaliadas de forma sistemtica. Os

funcionrios podem ou no ter que se transformar mas, com certeza, a poltica e as prticas detrabalho devem mudar, e pode-se aplicar tecnologia aos prprios problemas de gesto doconhecimento, com bastante sucesso.

Gesto do conhecimento contm um componente importante de gerenciamento, mas no umaatividade ou disciplina que pertena exclusivamente aos gerentes.

Racionalistas audaciosos do mundo dos negcios vm aplicando uma abordagem sistemtica com ointuito de resolver o problema do conhecimento. Voc tambm encontrar evidncias destaabordagem assim como um uso menos formal da expresso Gesto do conhecimento Sistemtico no website do Instituto de Pesquisas do Conhecimento de Karl Wiig e nas web pginas do GeneBellingers Systems Thinking Web pages. Abordagens sistemticas representam a vertente maispromissora para obteno de impacto cumulativo, sustentabilidade e possibilidade de mensurao.

4. Passos para Gerir o Conhecimento4.1. Por que Precisamos de Gesto de Conhecimento?

Existem inmeras boas razes e, claro, algumas sero mais atraentes do que outras dependendo dosegmento no qual a sua empresa se encontra. Alguns pontos interessantes foram listados nasreferncias [3,6], no entanto Rudy Raggles [1] conseguiu apresentar esta motivao de uma maneiraabrangente e bastante persuasiva. Apresentamos, a seguir, um resumo dos seus comentrios.

Nosso Mundo Acelerado inegvel que as empresas de hoje vem experimentando mudanas evolucionrias com mais rapideze revolucionrias com mais freqncia. Isto tornou imperativo que as empresas gerenciem ativamenteseu conhecimento. Num ambiente comercial relativamente estvel, as pessoas tendem a tornarem-senaturalmente mais proficientes, com o passar do tempo. De forma implcita, o conhecimento absorvido e socializado dentro da companhia. Num ambiente deste, seguro afirmar que hcapacidade e conhecimento suficientes na empresa, ou que o aprendizado incremental acontece na

velocidade certa para se lidar com as contingncias. O tempo, a lgica e a experincia resolvem amaioria dos problemas.Atualmente, mudanas rpidas e freqentes implicam na obsolescncia mais rpida do conhecimentotambm, e a necessidade de conseguir curvas de aprendizado muito acelerado pelas limitaes detempo. Numa empresa tpica, toda nova semana traz novidades de algum mercado emergente, dealguma tecnologia de ponta, de alguma forma inesperada de competio vrias oportunidades, se aempresa tiver a base de conhecimento necessria para lidar com elas. Novas estratgias, novosprocessos, novas ferramentas tudo isso cria a necessidade que muitas pessoas aprendam coisasnovas de uma s vez.

Produtos e servios espertos e solues integradasA necessidade de gerir conhecimento parece mais evidente quando o seu produto o prprioconhecimento. Este vem se tornando o caso da maioria das empresas porque a composio dos

produtos atuais, bem como a maneira com que so fornecidos aos clientes incorporam uma bagagemde conhecimento sem precedentes. A intensidade de conhecimento nos produtos tambm resultadode uma tendncia a customizao de massa, que vem introduzindo um conhecimento cada vez maiordas necessidades particulares do cliente, naquilo que antes costumava ser um produto (fechado)padro.Finalmente, como as empresas cada vez mais agrupam produtos com servio nos seus pacotes, elasvem aumentando o componente de conhecimento do que elas vendem. Ento, o que poderia serapenas um negcio de commodities, acaba vendo sua margem de lucros crescer assustadoramentepor causa desse componente de conhecimento incorporado.

Desafios da GlobalizaoA integrao global da economia leva mais e mais as empresas a terem que produzir mais bens paracada dlar de lucro.

O enorme escopo das empresas modernas um fator importante para a Gesto do conhecimento. Ageografia traz desafios extras: se o conhecimento s passado atravs da proximidade e de contato,quanto tempo levar para algo que conhecido em Munique chegar a Michigan? Foi este o problema


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que inspirou Hewlett-Packard Lew Platt a dizer: Se a HP soubesse o que a HP conhece, poderamosser trs vezes mais produtivos!Em resposta s necessidades atuais de mercado, as organizaes esto com freqncia, optando porno se concentrar apenas nas suas competncias distintivas (core competences), mas tornando-seempresas altamente diversificadas e verticalmente integradas. Esta variedade de negcios e tipos deoperao reduz as chances que o conhecimento importante simplesmente permeie pela empresa de

forma informal e natural e, consequentemente, eleva a necessidade de gesto do conhecimento.A transitoriedade das pessoas

At empresas que atuam em segmentos de negcios tradicionais e maduros, e que ainda no viverammudanas dramticas ou freqentes em suas necessidades de conhecimento, esto reconhecendo anecessidade de geri-lo. Isto ocorre porque, apesar de a base do seu conhecimento no estar mudando,o nmero de funcionrios que ter que armazen-lo esta se reduzindo. Downsizing, o flagelo dosanos 90 causa uma forte tenso na manuteno do conhecimento corporativo. O downsizing no s de pessoas, o capital intelectual tambm diminudo por causa da aposentadoria precoces dos maisexperientes e da sada das mais talentosos.A mobilidade da mo-de-obra um fato da vida moderna e a eroso da base do conhecimento daempresa ocorre a cada reposio. Usando a gesto do conhecimento, para representar o que as pessoassabem e faz-lo acessvel, a empresa transforma conhecimento individual em ativo transfervel.

A reduo do capital humano (competncia dos funcionrios), causa em problemas ainda maiorespara empresas que no operam com necessidades estveis de conhecimento. Estas devem, de formacontnua e rpida, ganhar novos conhecimentos e parece inconcebvel que, sem gesto ativa doconhecimento elas possam suprir suas necessidades de conhecimento flutuaes ou trabalhadoresproficientes.

Firmas virtuaisNegcios que antes eram organizados segundo linhas geogrficas, esto se re-orientando em matrizescomplexas de acordo com os mercados, produtos e processos. Dentro das organizaes, as pessoasque esto em lugares distantes combinam esforos em equipes virtuais. Geralmente, organizaesvirtuais so formadas de entidades aliadas complementares.Qualquer estrutura organizacional que extrapola as bases geogrficas, aumenta sua necessidade degesto do conhecimento. Onde antes bastavam redes locais e casuais, hoje redes intencionais e

interregionais devem ser estabelecidas. Estas podem ser, simplesmente implementadas edisponibilizadas para que se auto-organizam. Por exemplo, comunicaes informais podem serrealadas pelo uso criativo das tecnologias da multimdia. A chave est em reconhecer o que j existiaem mecanismos partilha-de-conhecimento, mesmo que informalmente, e precisava ser substitudo eadaptado para um mundo novo, muito mais interligado. Em outras palavras, se uma cafeteira era fontede troca de conhecimento til numa empresa tradicional, o que seria a cafeteira virtual? Numa firmatradicional o contato de pessoa para pessoa era essencial para estabelecer confiana e como isto podeser gerenciado em organizaes distribudas e dispersas geograficamente? O verdadeiro desafio usara tecnologia da maneira mais criativa possvel para gerar a mais ampla e gil mdia paracomunicao.Em suma, conhecimento e informao tornam-se o meio em que ocorrem os problemas de negcios.Assim, gerir conhecimento representa uma excelente oportunidade para alcanar economiassubstanciais, melhoras significativas na performance humana e vantagem competitiva.

4.2. Como gerar conhecimento?Em geral, conhecimento e seus processo correlatos tm sido percebido como humana, atividadesindividuais, implicitamente humanas e, como tal, o desafio de gerenci-lo tem sido pensada como umtipo de problema ingerencivel, at ento impossvel de ser tratado com mtodos e tecnologiastradicionais.As companhias tendem a tratar as atividades relacionadas ao trabalho com conhecimento comonecessrias, mas com custos de recursos humanos mal definidos e, geralmente, consideram asmanifestaes explcitas do conhecimento, no trabalho tais como publicaes, como subprodutos dotrabalho real. Como resultado, as mtricas associadas aos recursos do conhecimento e a habilidade degerenci-los de forma significativa no tornou-se parte da infra-estrutura normal dos negcios.Porm, hoje em dia, sabemos mais sobre como as pessoas aprendem e como as empresasdesenvolvem e usam o conhecimento. Est crescendo o nmero de publicaes no campo da gesto

do capital intelectual. H novas percepes e solues vindos de vrias disciplinas que podem serutilizadas para tornar o trabalho do conhecimento mensurvel e gerencivel. E a tecnologia de


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computao ela mesma uma das causas do problema pode oferecer novos meios de fazer tudo istofuncionar. preciso reconhecer-se que conhecimento poder e que a natureza dos negcios mudou, em pelomenos dois aspectos importantes:Em primeiro lugar, o trabalho intelectual fundamentalmente diferente do trabalho fsico. Numsegundo plano, quem lida com conhecimento est quase que totalmente imerso num ambiente de

informtica, uma realidade que alterar bastante os mtodos de gerenciamento, aprendizado,representao do conhecimento, integrao, soluo de problemas e ao.No possvel obter-se vantagem competitiva simplesmente jogando mais informao para que aspessoas se virarem. Com certeza, problemas com base em conhecimento no pode ser tratados comas mesmas abordagens emprestadas da economia orientada para produtos e documentadas em papel.Estas iro resultar em solues reativas e no apropriadas.Utilizaes equivocadas de tecnologia tambm no sero adequadas, mas a atual informatizao doambiente de negcios traz novas oportunidades e mtodos para se representar conhecimento eelevar seu valor. Portanto encontrar o ambiente de computao e a interface corretas apenas umaparte da questo, at porque tanto tericos como prticos ainda esto longe do consenso em definir demaneira clara e abrangente quais so as caractersticas fundamentais do conhecimento no ambiente dainformtica. Independentemente dos sistemas e ferramentas de Gesto do conhecimento e dosrecursos de tecnologia da informao que tenha disposio, h algumas etapas que, de acordo com

os especialistas no podem ser esquecidas [6]. Estes pilares para gesto de conhecimento sosintetizados a seguir: Identificar que ativos de conhecimento a empresa tem, respondendo especificamente os seguintes

itens: Onde est o ativo de conhecimento? No que ele consiste? Qual o seu uso? Em que forma seapresenta? O quo acessvel ele ?

Analisar como o conhecimento pode agregar valor, examinando os aspectos a seguir: Quais soas oportunidades de uso do ativo de conhecimento? Quais seriam os efeitos deste uso? Quais osatuais obstculos a este uso? Como o valor da empresa seria aumentado?

Especificar que aes so necessrias para atingir melhor utilizao e agregao de valor, o quesignifica: Como planejar as aes para usar o ativo de conhecimento? Como deslanchar as aes?Como monitor-las?

Revisar o uso do conhecimento para assegurar a agregao de valor, monitorando os resultados,

desta forma: Este uso produziu agregao de valor desejado? Como o ativo de conhecimentopode ser mantido para este uso? O uso desse ativo criou novas oportunidades?Essas bases constituem a linha comum que deve estar presente em qualquer aplicao da Gesto doconhecimento a uma empresa. Num artigo recente, David Skyrme [10] apresentou importantes reasde negcios onde a dimenso conhecimento pode ser usada como uma alavanca estratgica, paraadicionar valor aos produtos e servios ou melhorar a performance da organizao. No entanto,mesmo reconhecendo que uma boa estratgia essencial, so as pessoas e os processos que vodeterminar o sucesso, mais do que o contedo da estratgia. Por isso, ele tambm destacou, umnmero de caractersticas, recorrentes, observadas em empresas que demonstram a melhor prtica eminovao do conhecimento. Essas esto reproduzidas abaixo, de maneira sucinta: Vnculos claros e explcitos com a estratgia do negcio. A estratgia de conhecimento algo

parte ou uma camada ou viso importante e integrada na estratgia de negcios? Como oconhecimento adiciona valor estratgia de negcios? Inversamente, que ativos de conhecimentoadvm desta estratgia de negcios?

Uma real compreenso da vantagem do conhecimento. O quo profundamente o conhecimento discutido e como ele compreendido? A dimenso do conhecimento elemento chave em todoplano de produto, marketing, em iniciativas estratgicas, no oramento anual, e no plano dedesenvolvimento de RH?

Uma viso e valor compulsrios. A faceta de conhecimento do seu negcio um fator relevantepara as decises? Um investidor pagaria milhes pelo seus ativos intangveis?

Defensores e Lideranas do conhecimento. Existem proponentes entusiastas de uma agenda doconhecimento para toda empresa? O seu CEO aposta na importncia do seu conhecimentoorganizacional para obter sucesso nos negcios?

Processos sistemticos de conhecimento. Voc tem processos sistemticos para capturarconhecimento (tanto externo quanto interno) organizando-o e compartilhando-o por toda

empresa? Voc tem processos que realcem a criao e a inovao do conhecimento? Voc tempolticas e procedimentos para proteger o seus ativos de conhecimento? Uma estrutura e um ambiente de conhecimento bem desenvolvidos (tanto hard como soft).

As pessoas e informaes so prontamente acessveis atravs de seus computadores e redes de


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comunicao? Estas redes se estendem para fora da empresa para clientes, fornecedores, erenomados especialistas? Voc consegue encontrar com eficincia e rapidez quem ou o que vocquer? A sua cultura organizacional promove aprendizado e inovao? As estruturas da suaempresa so flexveis e adaptveis? Os seus sistemas pessoais so feitos para reconhecer erecompensar contribuies de conhecimento individuais e de equipes?

Medidas de base apropriadas. Voc mede a contribuio do conhecimento? Voc avalia os seus

ativos intangveis? Voc balanceia indicadores financeiros de desempenho com indicadores nofinanceiras que indicam agregao de valor? Voc mede fluxos de conhecimento? Voc usaalguma das novas mtricas, como as sugeridas no Navegador da Skandia ou no Monitor deAtivos Intangveis de Karl Sveiby?

Assegurando o futuro. Que tipo de conhecimento e talento devem ser incentivados nosfuncionrios para apoiar o capital humano (a competncia dos funcionrios)? Que programas daR&D devem ser apoiados para criar o conhecimento que ser necessrio no futuro? O que deveser feito em casa, o que deve ser terceirizados e o que deve ser feito em parceria comcolaboradores, fornecedores ou clientes? Que tipos de relaes e alianas de negcios devem serestabelecias com fornecedores externos de conhecimento e tecnologia estratgicos?

Empresas que realmente abordam estas questes, provavelmente j desenvolveram vantagensestratgicas com a aplicao do conhecimento. Caso contrrio, este o momento de comear, porqueassim, como foi a qualidade da ltima dcada, a inovao atravs do conhecimento vai ser o fatorcrucial para o sucesso nos negcios com a chegada do novo milnio.A tentativa de implementar os sistemas de gesto do conhecimento sem considerar as questeslistadas acima resultaro em muita confuso e perda de recursos. claro que este um processo caroe, muitas vezes, as empresas tendem a ignor-lo, mas com relao a isto vale lembrar a citao deTouraj Nasseri [11]: Apenas imagine que sua empresa, de repente, foi atacada por uma praga de queapaga todo o conhecimento corporativo que ela tinha armazenado, inclusive nas mentes dosempregados. A diferena entre o valor de mercado da empresa antes e depois desta praga o valor docapital intelectual da empresa. Portanto voc poder terminar perdendo muito se no levar em contaessas questes.

4.3. Utilizando a Gesto do ConhecimentoMuitos exemplos de aplicaes da gesto do conhecimento, que resultaram em ganho econmico para

os usurios, so dados por McGee e Prusak [12] e alguns so citados abaixo.A Dell Computer, uma companhia americana lidera no ramo de venda de computadores, est usando atecnologia de informao para apoiar os processos de aprendizado dos funcionrios, especialmenteaqueles relacionados s vendas pelo correio. Seus sistemas so voltados para realar a estratgia devenda e para apoiar seu pessoal de vendas nos pontos fracos j detectados anteriormente. O banco dedados com o perfil dos clientes foi desenvolvido, permitindo vendas e assistncia tcnicapersonalizada garantindo um nvel muito produtivo de atendimento aos clientes.Empresas de software como a Microsoft e a Word Perfect esto usando sistemas similares paraestimular o aprendizado de seu pessoal de suporte tcnico, compartilhando melhores prticas pararesolver os problemas dos clientes. Uma base de conhecimento disponvel em rede est disponvelpara os objetivos de aprendizado e, em especial, para rpidas respostas on line para os clientes.No so apenas a empresas de alta tecnologia que esto usando estas abordagens, uma empresatradicional a OTIS Elevadores utiliza um sistema similar e um banco de dados para coletar,

classificar e disseminar, on line, problemas e solues do seu dia-a-dia aos seus engenheiros etcnicos. Esta informao tambm realimentada aos projetistas e engenheiros de produo paraconceber e desenvolver elevadores mais seguros e confiveis. Todas essas empresas foram bemsucedidas, pelo menos no seu setor, em capturar informaes relevantes e conhecimento implcito,codificando-os e transformando-os em ativos da empresa. tambm interessante citar o caso da Bechtel Corporation que descrito num relatrio da Ernst &Young para a indstria de energia [13]. Tudo comeou quando a alta gerncia concluiu que e empresapoderia agregar mais valor a seus servios e reduzir custos capitalizando o seu conhecimentoacumulado. Primeiro, eles criaram um depsito de lies aprendidas (chamado Banco deConhecimento) e neste processo eles tiveram que encarar e resolver algumas questes interessantes.Eles conseguiram mudar a mentalidade dos funcionrios que passaram a valorizar o intercmbio deconhecimentos, que no fossem de propriedade dos clientes. Foi criada a posio de ChiefKnowledge Officer CKO com a responsabilidade e compromisso de: (i) promover aprendizado e

conhecimento; e (ii) comunicar continuamente as vantagens adquiridas com o compartilhamento doconhecimento por toda a empresa. Mais tarde, o enfoque do Banco de Conhecimento foi ampliado,para um repositrio de conhecimento do tipo pare e pegue, realando bastante seu valor e uso.


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Consequentemente, este banco tornou-se um must para os lderes do projeto que o usavam paraenviar aos clientes ofertas mais adequadas, reduzir o tempo de maturao de novos projetos eoferecer, consequentemente melhores servios.Trabalhando nesta linha, a Comisso de Energia Nuclear, CNEN, uma autarquia federal sob aSecretaria de Assuntos Estratgicos SAE, est iniciando a implementao de uma Unidade deInteligncia Competitiva - UNIC [14]. Este rgo interno tem como objetivo o monitoramento

ambiental, a estruturao e alimentao de bancos de dados qualificados para subsidiar a formulaode novas pesquisas e planos estratgicos para a CNEN.Este projeto vem sendo conduzido, em cooperao pela Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento(DPD) e pela Diretoria de Apoio Logstico (DAL), atravs da sua Superintendncia de Informao(SIN). No momento a UNIC est trabalhando com a busca bibliogrfica em bases de dados formais euma rede ainda no totalmente implantada de especialistas, analistas de informaes e usurios,visando realizar um primeiro trabalho de anlise prospectiva de informaes. A figura 2 mostra suaestrutura conceitual. Um primeiro piloto est em andamento, focado em uma rea de interesse daDPD, e tem com objetivo elaborar mapas de rotas tecnolgicas TRM. Esta primeira iniciativa estinicialmente focada, para descobrir gargalos; par selecionar melhores ferramentas e para afinarprocedimentos, apesar dos resultados tambm serem importantes para subsidiar a priorizao dosplanos de mdio e longo prazo. Nesta fase, somente as bases de dados j disponveis na SIN estosendo utilizadas. Na prxima etapa, outras fontes de informao como contatos, visitas e pessoas em

geral, que adquirem informao de forma informal, tambm sero utilizadas pelo sistema. To logo osistema esteja totalmente implantado, sero feitas e refinadas TRM para outras reas de interesse daDPD.A metodologia para a produo e TRMs baseia-se em: (a) uma projeo das exigncias e expectativasdos usurios e clientes; b) uma anlise das tendncias regulatrias; (c) uma anlise do impacto de (a) e(b) supra citados no portfolio corrente de produtos e servios; e (d) uma das tecnologias habilitadoras,que devem ser desenvolvidas para melhorar o portfolio.No h disputa quanto importncia do conhecimento corporativo e a necessidade de agir paramant-lo, aperfeio-lo e principalmente aumentar a sua utilizao.

D I R E O

Anal istasTcn icos

Anal istas "Primrios" de Informaes

Conso l idadoresda in fo rmao

Sof tware de co le ta e an l i se de In fo rmao

B D 1 B D 2 . . . . B D nf i l tros

Real i mentao dosfi l tros e indcios

Infos e Atr ibutos

. . . . . . . . . . . . Outras

fontes

Anl ise derelevncia

e cri t ica

Figura 1 - Estrutura Conceitual da UNIC e suas Interfaces

Anl ise derelevncia

e cri t ica

Base de Conhec imentoou

Bases Q ual i fi cadas

agregao

de

valor

Descarte

Bases de dados d iversas


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5. Concluso medida que chegamos ao sculo XXI, parece que a sociedade do conhecimento, baseada no capitalhumano, vai afetar todos os aspectos da nossa vida. Antigas verdades e crenas no vo ser maisaplicveis num mundo da cincia de computao, automao, tecnologias, produtos inteligentes,trabalhadores do conhecimento e comunicao instantnea. Se isto se tornar verdade, ento,provavelmente, Gesto do conhecimento tornar-se- parte integrante de qualquer negcio.

Por agora, um crescente nmero de iniciativas de sucesso surgiram, algumas enfatizaram estratgias easpectos culturais, outras enfatizaram a tecnologia de apoio, enquanto poucas tentaram combinar asduas facetas numa abordagem mais sistemtica. Do ponto de vista da implementao, muitascomearam com projetos-piloto ou iniciativas confinadas e apenas algumas tentaram implementarsolues completas para toda a empresa. O real poder da Gesto do conhecimento apenascomeando a se desdobrar muito mais est para ser visto nos prximos anos.Gesto do conhecimento est surgindo como uma nova disciplina, vai levar algum tempo at quetenhamos os mtodos de aceitao geral para acessar e avaliar, objetivamente, como essa disciplina eseus processos esto contribuindo para a competitividade das empresas que os utilizam. Se estamosassistindo ao incio de uma duradoura revoluo, ou se esta uma nova e pequena onda passageira, otempo dir.

6. Referncias Bibliogrficas

[1] Raggles, Rudy. Managing Organizational Knowledge; USA: The Ernst & Young Center for BusinessInnovation Issue 1, 1997

[2] Sveiby, Karl. A nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro: CAMPUS, 1998

[3] Barclay, Rebecca. O. & Murray, Philip. C. What is Knowledge Management. In: A KnowledgePraxis. USA, 1997

[4] Morey, Daril. & Frangioso, Tim a presentation on Knowledge Management Systems.Massachusetts, USA: MITRE Organization, 1997.

[5] Polanyi, Michael. The Tacit Dimension. London: Routledge & Kegan Paul. 1983.

[6] Macintosh, Ann. A Position Paper on Knowledge Asset Management, Edimburgh: Artificial

Intelligence Applications Institute (AIAI), 1997[7] Denhan Grey, paper from internet in KM Forum. USA, 1997

[8] Ernst & Young LLP Consulting. Blueprint for Success: How to Put Knowledge to Work in YourOrganization: USA, 1998.

[9] Pinker, Steven. How The Mind Works. New York; W. W. Norton & Company, 1997

[10] Skyrme, David J. Developing a Knowledge Strategy: Magazine of the Strategic Planning Society,January 1998

[11] Nasseri, Touraj. Knowledge management: the ultimate advantage: USA, 1998

[12] McGee, James. & Prusak, Laurence. Gerenciamento estratgico da Informao. Rio de Janeiro:CAMPUS,1994.

[13] Ernst & Young LLP Consulting. Energy file: A Report on Knowledge Management for the EnergyIndustry. USA, Spring 1997.

[14] Barroso, Antonio Carlos de O. e outros; Informaes para implantao de uma Unidade deInteligncia Competitiva UNIC Gerao dos TRMs Technology Road Maps. Rio deJaneiro. CNEN/DPD, 1998..

tentando entender a gestão do conhecimento

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