team report manual do treinamento - …€¦ · manual do treinamento ... 8 11 13 19 22 27. t manu...

MANUAL DO TREINAMENTOEstratégias para ajudar as equipes a alcançarem todo o seu potencial

TEAM REPORT

TEAM REPORT MANUAL DE TREINAMENTO

2

CONTEÚDO

INTRODUÇÃO

PERSONALIDADE E EQUIPES

O QUE É UMA EQUIPE?

POR QUE A PERSONALIDADE É IMPORTANTE?

SIMILARIDADE E DIVERSIDADE DA EQUIPE

DESENVOLVIMENTO DO HOGAN TEAM REPORT

PAPÉIS DA EQUIPE HOGAN

DIRETRIZES DE ALTO DESEMPENHO PARA PAPÉIS DA EQUIPE

DESCARRILADORES DA EQUIPE

DIRETRIZES DE ALTO DESEMPENHO PARA DESCARRILADORES DA EQUIPE

CULTURA DA EQUIPE/MOTVADORES CHAVE

DIRETRIZES DE ALTO DESEMPENHO PARA VALORES DA EQUIPE

AMOSTRA DO HOGAN TEAM REPORT

3

3

3

4

4

5

6

8

11

13

19

22

27


3

INTRODUÇÃO

PERSONALIDADE E EQUIPES

O QUE É UMA EQUIPE?

Alcançar a mistura certa de pessoas em termos de habilidades, experiência e personalidade é chave para garantir uma equipe produtiva e uma força de trabalho satisfeita. Se esta mistura estiver errada, mesmo que seja por um indivíduo só, o resultado pode ser desastroso.

Equipes de alto desempenho dão às empresas uma vantagem inegável sobre seus concorrentes. No entanto,elas raramente se desempenham na capacidade máxima.

Apesar de a maioria dos modelos desenvolvidos para criar equipes de alto desempenho focar a conquista da combinação adequada de habilidades funcionais e experiências, estes modelos ignoram a influência da personalidade.

Hogan desenvolveu uma ferramenta para ajudar as equipes a entenderem sua dinâmica interna de uma maneira que nunca foi possível anteriormente.

O Hogan Team Report foi desenvolvido para ajudar equipes a:

• Compreender a combinação de habilidades da equipe, suas fortalezas e fraquezas • Destacar os pontos cegos ou descarriladores potenciais • Identificar a cultura da equipe.

Os seres humanos evoluíram como animais gregários. Por isso, somos seres sociais por natureza – pertencimento é uma necessidade básica. Não pertencer a um grupo é ameaçador. Em todas as sociedades de primatas, regras e rituais elaborados se desenvolveram para garantir que membros daquela sociedade pudessem coexistir. Humanos são extremamente sensíveis em relação a ameaças de rejeição ou de exclusão, como no ambiente ancestral, onde rejeição significava morte¹.

Viver em grupos trouxe prioridades em relação a competição. Nós todos buscamos:

• Relacionarmo-nos bem com outros membros do grupo; e • Destacarmo-nos dentro do grupo

Grupos são nossa unidade de trabalho natural. Nós podemos alcançar mais em um grupo do que sozinhos, portanto, se dar bem com os outros e manter relacionamentos no grupo são uma necessidade chave. Por outro lado, competição por recursos como comida e parceiros deixa claro que se destacar também importava.

Todos os grupos de primatas, incluindo humanos, exibem hierarquias de status e mostram diferenças mensuráveis no grau com que eles querem competir ou progredir. A personalidade evoluiu como um modo de gerenciar estas diferentes prioridades. Nós variamos nestas abordagens fundamentais em relação à vida e estas variações determinam como nós agimos, pensamos, sentimos e nos relacionamos com os outros.

• Três ou mais pessoas • Meta comum • Dependentes uns dos outros • Compartilham uma liderança comum • Compartilham sucesso e fracasso


4

Uma equipe verdadeira é mais do que a soma de suas partes. Em outras palavras, há sinergia. Sinergia é alcançada quando a equipe se desempenha melhor do que seu melhor membro. Uma boa equipe não será sempre importante e boas equipes são mais importantes em algumas situações do que em outras (por ex. equipes seniores). Enquanto uma equipe boa pode fazer uma diferença positiva nos resultados, equipes ruins definitivamente enfraquecem o desempenho.

POR QUE A PERSONALIDADE É IMPORTANTE?

SIMILARIDADE E DIVERSIDADE DA EQUIPE

Conforme o trabalho se torna mais complexo, as habilidades requeridas pelas pessoas que desempenham otrabalho também se tornam mais complexas. Não é mais só questão de conhecimento, habilidades e capacidadesque alguém precisa para realizar o trabalho, mas também como a personalidade e valores de um indivíduo predizem como será sua atitude frente ao trabalho e seu relacionamento com outros membros da equipe:

Papéis Funcionais – são papéis formais, técnicos, definidos pelo título da posição de uma pessoa, por ex., CEO,gerente de recursos humanos ou contador.

Papéis Psicológicos – são os papéis informais em torno dos quais uma pessoa gravita, com base em sua personalidade.

Tarefas diferentes requerem interações diferentes e têm implicações para papéis psicológicos. Certas características de personalidade farão com que uma pessoa se encaixe naturalmente em determinados papéis psicológicos tanto quanto fazem com que se encaixe em determinados papéis funcionais. Alguns papéis funcionais necessitam de certas características pessoais para serem bem desempenhados e, portanto, algumas pessoas são melhores para preenchê-los do que outras. (ex., não colocar pessoas tímidas em vendas ou pessoas insensíveis em gestão)2. Além dos papéis funcionais, a personalidade influencia como um indivíduo se comporta e interage dentro da equipe. (ex., conscienciosidade e extroversão têm impacto sobre a propensão de indivíduos para contribuir com eficácia em tarefas e socialmente, respectivamente)3.

A personalidade afeta o desempenho da equipe de três maneiras:

• Como um indivíduo abordará seu papel dentro da equipe • Como um indivíduo interage com o resto de sua equipe • Como os valores de um indivíduo se alinham com o resto da equipe

Portanto, a combinação correta de personalidades é importantíssima para a harmonia, produtividade e estabilidade da equipe. Equipes de alto desempenho têm um equilíbrio dos papéis psicológicos, não possuem personalidades disfuncionais e compartilham valores para ancorar a equipe. Membros de equipes de alto desempenho têm papéis funcionais que combinam com seus papéis psicológicos e a equipe é consciente de sua composição e conhece qualquer falta ou ponto cego, tanto individuais quanto coletivos.

Em relação a sua composição, uma equipe precisa de:

• Complementaridade dos papéis entre seus membros para abarcar os vários papéis necessários para um funcionamento de sucesso da equipe

• Composição da equipe com similaridade, para haver pessoas suficientes que compartilhem papéis para fornecer uma massa crítica para os objetivos e valores de cada papel e unir a equipe.

Uma formação baseada em complementaridade é necessária porque é impossível para uma só pessoa preencher todos os papéis que uma equipe de alto desempenho precisa. No entanto, coletivamente uma equipe pode ter todos os papéis psicológicos cobertos. As melhores equipes são aquelas onde cada pessoa acrescenta atributos


5

únicos que são necessários para que ela tenha sucesso4. Evidências sugerem que haver um equilíbrio de papéis numa equipe é útil para o desempenho e uma falta de um ou mais papéis pode limitar o desempenho5.

Formação da equipe com similaridade também é essencial para seu funcionamento. Parte do conceito de papéis equilibrados de uma equipe é que pode não ser suficiente haver só uma pessoa para carregar a carga daquele papel específico. Por exemplo, é sabido que quanto maior for a consciência coletiva de uma equipe, isto é, onde muitos ou a maioria dos membros da equipe possue pontuação mais alta em Prudência, melhor esta equipe se sai. Muita diferenças também podem ser problemáticas. Haver muitas difereenças numa equipe, em certos traços de personalidade (especialmente conscienciosidade) se correlaciona não somente a menos satisfação com a equipe6, mas também a desempenho pior do time7. Similaridade na equipe aumenta sua estabilidade. Dissimilaridade individual com outros membros da equipe prediz rotatividade individual, enquanto dissimilaridade da equipe prediz rotatividade da equipe8. Especificamente, uma das coisas mais importantes que as equipes precisam ter em comum são valores. Pesquisas mostraram que a diversidade de valores diminui a satisfação e comprometimento da equipe e aumenta as intenções de deixar a equipe9.

DESENVOLVIMENTO DO HOGAN TEAM REPORTAnálises fatoriais mostraram que papéis das equipes podem ser apresentados em termos do Modelo dos Cinco Fatores (FFM). O FFM é uma estrutura mais ampla e mais comumente compartilhada dentro da qual muitos sistemas de personalidade podem ser interpretados. É uma abordagem bem validada para descrever e categorizar pessoas. O Inventário Hogan de Personalidade, baseado no Modelo de Cinco Fatores de personalidade, criado e validado para adultos no mercado de trabalho, foi usado para definir os Papéis da Equipe segundo a Hogan.

Há vários papéis de equipe que são consistentemente identificados tanto por pesquisadores10 quanto por consultores11:

Alguém que assume o papel de cuidar da equipe, certificar-se de que todos saibam o que devem fazer e que saibam quais tarefas são delegadas e que resultados devem ser avaliados. Nós chamamos isto de um papel de Resultados.

Alguém com foco em relacionamentos, envolvimento pessoal e perspectiva social. Serão os que lutarão por harmonia e cooperação dentro da equipe. Eles podem ser os que defendem os clientes e investidores, alguém que sente empatia e compreende como aqueles que estão fora da equipe veem as coisas. Chamamos isto de papel de Relacionamentos.

Alguém com foco na estrutura e nas tarefas, que garante que haja um processo para implementação. Eles serão os membros de equipe que são conscienciosos e focados em detalhes. Nós chamamos isto de papel de Processo.

Alguém que seja estrategista ou visionário, que pode ver o futuro para onde a equipe poderia ir. Tem foco na mudança, visão e ideias. Nós chamamos isto de papel de Inovação.

Alguém que impõe, que pode dizer: “Nós já estamos vendo esta questão há muito tempo. Não vamos ficar mais tempo nisso. Vamos fazer algo. Vamos tomar uma decisão. Vamos lidar com qualquer conflito que apareça.” Nós chamamos isso de papel de Pragmatismo.


6

PAPÉIS DA EQUIPEOs papéis da equipe Hogan são definidos por pontuações em uma escala ou em uma combinação de escalas do Inventário Hogan de Personalidade.

O Hogan Team Report exibe a porcentagem da equipe que desempenha cada papel e quem eles são. O relatório também exibe um alarme de foco que destaca lacunas de papéis na equipe. Descrições interpretativas são incluídas abaixo para equipes com níveis alto, moderado ou baixo para cada papel juntamente com áreas para desenvolvimento (somente papéis de equipes de alto e baixo nível).

Resultados

Membros da equipe que naturalmente focam resultados, tendem a organizar o trabalho, esclarecer os colegas sobre os papéis, coordenar a equipe e dar a direção para os outros. Eles gostam de direcionar o trabalho para os outros, se sentem bem assumindo o comando e são muito ativos na conquista de resultados. Pessoas que desempenham o papel de Resultados são necessárias para comunicar ideias, processos de trabalho, contribuições individuais, progresso e problemas para a equipe. Por outro lado, um número excessivo de pessoas no papel de Resultados pode levar a conflitos sobre questões tais como liderança.

Este papel é definido por uma pontuação alta em Ambição no HPI (65º percentil ou acima). Pessoas com Alta Ambição são socialmente autoconfiantes, líderes, competitivas e cheias de energia. Elas buscam papéis de liderança e, como líderes, dirigem os outros às metas de negócios e são focadas em alcançar resultados. No entanto, podem ser excessivamente competitivas em relação a seus pares ou subordinados e não ser inclinadas a buscar a colaboração dos outros.

Relacionamentos

Membros da equipe que naturalmente focam relacionamentos preocupam-se com como os membros da equipe se sentem e se eles estão se relacionando bem. Geralmente, eles são positivos, ligados nos sentimentos das pessoas e bons em construir relacionamentos coesos e positivos.

Este papel é definido por resultados acima da média nas escalas Sensibilidade Interpessoal e Sociabilidade no HPI (50º percentil ou acima). Pessoas com pontuações médias ou altas tanto em Sensibilidade Interpessoal quanto em Sociabilidade são gregárias, extrovertidas e falantes e são vistas pelos outros como afetuosas, amigáveis, acessíveis e charmosas. São membros de equipe perspicazes, atenciosos e cooperativos que escutam os outros e estimulam a confiança e o respeito em relação aos pares e ao pessoal. No entanto, eles podem ser excessivamente focados nos outros e em se relacionar bem em detrimento de focar o desempenho.

Processo

Membros da equipe que naturalmente focam o processo são preocupados com implementação, detalhes de execução e o uso de processos e sistemas para realizar tarefas. São confiáveis, organizados e conscienciosos quanto a obedecer aos procedimentos.

Este papel é definido por uma alta pontuação em Prudência do HPI (65º percentil ou acima). Pessoas com Alta Prudência são dirigidas por procedimentos, organizadas e atentas a detalhes e a implementação. Elas têm altos padrões tanto para seu próprio desempenho quanto para o dos outros. No entanto, podem ser vistas como rígidas e inflexíveis e podem não conseguir ver o cenário mais amplo.


7

InovaçãoMembros da equipe que naturalmente focam inovação antecipam problemas, reconhecem quando as condições mudaram e quando a equipe necessita se adaptar. Elas identificam tendências e padrões rapidamente, gostam de resolver problemas e geram soluções criativas.

Este papel é definido por uma alta pontuação em Inquisitivo no HPI (65º percentil ou acima). Indivíduos com Alto Inquisitivo são imaginativos e frequentemente criativos, curiosos e pensadores de mente aberta, que são focados no cenário macro e trazem uma variedade de ideias e soluções para discussão. No entanto, podem ter dificuldade com questões práticas e preferem ideias e conceitualizações a implementação.

PragmatismoMembros da equipe que naturalmente assumem o papel de pragmatismo são práticos e questionadores um pouco teimosos de ideias e teorias. Eles promovem abordagens realistas e não mudam de posição facilmente se for somente pela necessidade de preservar harmonia ou inovação.

Este papel é definido por pontuações baixas a médias nas escalas Sensibilidade Interpessoal e Inquisitivo do HPI (64º percentil ou abaixo). Pessoas que têm resultados médios ou mais baixos tanto em Sensibilidade Interpessoal quanto em Inquisitivo são práticas e equilibradas, cautelosas para aceitar novas ideias, com uma abordagem mão na massa em relação à solução de problemas. Elas não são facilmente influenciadas por emoções e sentem-se à vontade para confrontar conflitos. No entanto, podem ser vistas como quem ignora os sentimentos das pessoas bem como o quadro geral.

PAPÉIS DA EQUIPEOs membros da equipe desempenham dois tipos distintos de papéis. O primeiro tipo inclui papéis formais ou funcionais que são definidos em descrições de cargos. Osegundo tipo trata dos papéis informais ou psicológicos que os indivíduos desempenham nas equipes. Ambos os tipos de papéis são Importantes para o sucesso daequipe e os indivíduos variam quanto a medida que eles os desempenham. Com os papéis informais, algumas pessoas focam sobre a vida social da equipe, enquantoque outros podem encorajar a equipe a prestar atenção aos detalhes e à qualidade. Pelo menos cinco papéis informais precisam ser preenchidos na maioria dasequipes para elas serem otimamente sucedidos, e um papel não atendido pode levar a um "gap" no funcionamento da equipe. Estes papéis são relativos a Resultados,Pragmatismo, Inovação, Processos e Relacionamentos. Os números a seguir representam a percentagem da equipe que desempenha cada papel informal em seu time.Pelo fato de cada membro da equipe poder desempenhar múltiplos papéis, as percentagens podem não totalizar 100%. Em especial, as percentagens altas ou baixaspara estes papéis provavelmente influenciarão o funcionamento e a reputação da equipe. Cinquenta por cento ou mais é considerado uma alta concentração em umdado papel, e 20% ou menos é considerado uma baixa concentração.

PONTUAÇÕES DA EQUIPE

RESULTADOS PRAGMATISMO INOVAÇÃO PROCESSO RELACIONAMENTOS

40 60 40 40 40

Pessoas que organizam otrabalho, esclarecem ospapéis, coordenam eproveem direção para osoutros. Elas gostam deassumir o comando e buscarresultados.

Pessoas que fazemavaliações práticas eobstinadas sobre ideias epropostas. Elas defendemsoluções pragmáticas e suasvisões não são influenciadaspela necessidade de mantera harmonia. Elas são diretase realistas.

Pessoas que reconhecemquando as condiçõesmudaram e quando o timeprecisa se adaptar. Elasidentificam tendências epadrões emergentesrapidamente, gostam deresolver problemas e geramsoluções criativas.

Pessoas preocupadas com aimplementação, comdetalhes da execução e como uso se processos esistemas para realizar astarefas. Elas sãoorganizadas, confiáveis econscienciosas sobre seguiros procedimentos.

Pessoas que se preocupamcom o moral e como osmembros da equipe estão serelacionando. Elas sãopositivas e otimistas,sintonizadas aossentimentos das pessoas eboas para formarrelacionamentos coesos.

Dica | Considere o propósito e a função de sua equipe dentro da organização e considere qual é o equilíbrio ideal entre estespapéis. Alguns papéis podem precisar um peso maior para gerar desempenho ótimo da equipe.


8

DIRETRIZES DE ALTO DESEMPENHO PARA PAPÉIS DA EQUIPE

Resultados

Relacionamentos

ALTO MODERADO BAIXO

Certifiquem-se de que a forte orientação a resultados desta equipe seja equilibrada pela habilidade de gerenciar relacionamentos, tanto dentro da equipe quanto com pessoas de fora da equipe.

Às vezes, um forte foco em resultadospode implicar em um foco de curto prazo. Certifiquem-se de que os resultados sejam colocados em perspectiva, e alinhados com a direção de longo prazo.

A equipe tem membros suficientes para garantir um foco adequado em resultados, em alinhamento com outros objetivos.

A equipe provavelmente será clara em relação a metas e prioridades, papéis e responsabilidades e padrões de desempenho, sem que estes levem a um foco exagerado no curto prazo.

Responsabilidade é vital para esta equipe – estabelecer metas, cronogramas e resultados claros e medir isto publicamente. Tornar os membros individuais responsáveis por seus compromissos.

Como a equipe pode desviar das metas com o tempo, realizem sessões em que a equipe reconfirme objetivos ou estabeleça metas adicionais.

De vez em quando encorajem críticas externas sobre seu desempenho Peçam a alguém de fora da equipe para se fazer de advogado do diabo e desafiar a equipe a definir suas metas e indicadores de desempenho.

ALTO MODERADO BAIXO

Esta equipe deve ser afetuosa e apoiadora; mas pode ser muito mole Membros podem passar mais tempo sendo bonzinhos uns com os outros do que fazendo seu trabalho.

Revejam as conquistas da equipe objetivamente e tornem público seu desempenho.

Pratiquem dar feedback claro um ao outro; peçam e forneçam compromissos mensuráveis.

A equipe tem membros suficientes para garantir que uma atenção adequada seja dada aos relacionamentos dentro e fora do time.

A equipe provavelmente será coesa e cooperativa e seus membros devem ter um forte senso de identidade de time, mas podem ser capazes de desafiar os colegas e dar feedback de maneira construtiva.

A boa notícia é que esta pode ser uma equipe eficiente e prática cujos membros não têm medo de dar feedback um ao outro.

Com consciência limitada em relação ao valor dos relacionamentos, a equipe pode não dar atenção suficiente a laços sociais. Usem algum tempo para comemorar sucessos e passem algum tempo socializando.

Acompanhem “stakeholders” importantes fora da equipe – vocês estão entregando o que eles precisam?


9

Processo

Inovação

ALTO MODERADO BAIXO

Apesar de ser ótima com detalhes, questões operacionais podem predominar nesta equipe e faltar agilidade tática quando necessário.

Discutam a aplicação da regra 80/20 para rever as prioridades das atividades da equipe. Esta deve se lembrar de que às vezes é OK usar atalhos no processo para entregar mais valor ou para fazer as coisas mais rapidamente.

Pratiquem suas habilidades nisso trabalhando em cenários nos quais o tempo ou os recursos disponíveis são a metade – o que a equipe dispensaria?

A equipe tem membros suficientes para garantir um foco em torno de bons processos e realizações.

A equipe provavelmente será produtiva, organizada e boa em seguir planos.

A equipe é consistente em relação a terminar projetos no prazo

A equipe pode não ter autodisciplina nem bons processos suficientes. Desenvolvam protocolos claros e definam planos para os projetos em andamento.

Assumam um compromisso para acompanhar a realização das atividades até sua conclusão.

Verifiquem e chequem novamente os detalhes e a qualidade.

ALTO MODERADO BAIXO

Esta equipe deve ser boa em criatividade e para definir uma visão.

Sejam cuidadosos para equilibrar o tempo gasto discutindo ideias com aquele para implementação e ação. Certifiquem-se de que a criatividade do grupo é correspondida pelo desenvolvimento de bons planos de ação.

Baseiem o pensamento da equipe nas necessidades da organização; não sejam tão imaginativos e pouco realistas que ninguém consiga ver para onde vocês estão indo.

A equipe tem membros suficientes para garantir que haja um foco adequado na visão e em uma estratégia de mais longo prazo.

A equipe é provavelmente consciente sobre as condições em transformação e suas implicações sobre como a equipe realiza o seu trabalho.

A equipe também é capaz de lidar com problemas novos e inesperados.

Esta equipe pode não ter um objetivo ou missão unificadores para seu trabalho. Usem algum tempo para explorar como a tarefa se encaixa com a missão da organização.

Discutam como vocês querem que os outros vejam a equipe; quais são os valores que vocês querem transmitir?

Definam o que une a equipe.


10

Pragmatismo

ALTO MODERADO BAIXO

Esta equipe pode ser muito crítica e insuficientemente aberta para permitir que ideias se desenvolvam. A equipe pode precisar devotar tempo e esforço para desenvolver a criatividade e permitir que ideias amadureçam e evoluam.

Tentem evitar que a palavra “mas...” seja usada com frequência alta demais.

A equipe tem membros suficientes para sugerir uma abordagem sensata e prática de ideias quando necessário.

Certifiquem-se de que outros membros injetem ideias e não sejam obstruídos por pragmáticos que se fixam à questão de por que as coisas não funcionam.

Como poucos membros da equipe ocupam este papel, ideias ou decisões aparentemente ótimas podem não ser questionadas por outros membros sobre a possibilidade realista de implementá-las de fato.

Certifiquem-se de que sistemas e membros apresentem com uma visão real de mundo à equipe.

Desenvolvam e pratiquem rotinas para garantir soluções pragmáticas e ideias bem embasadas.

Membros da equipe que estão faltando na análise dos papéis:Há um perfil de personalidade específico que não receberá nenhum dos papéis da equipe. Este perfil é:

• Ambição baixa a moderada; • Sociabilidade baixa; • Alta Sensibilidade Interpessoal ou baixo Inquisitivo; • Prudência baixa a moderada.

Estes indivíduos tendem a não se tornar proeminentes nem dirigir tarefas da equipe: seu papel psicológico é melhor descrito como membros de equipe reservados, cooperativos e obedientes. Eles se sentem felizes de acompanhar os outros e tendem a se mesclar com a equipe. Eles podem ou não ser bem organizados.

Exemplo de Estudo de Caso

Em uma equipe de engenharia em uma empresa de alta tecnologia cujas inovações da indústria estão evoluindo rapidamente, o menor número de membros ocupava o papel “relacionamentos”. Além disso, poucos membros desta equipe ocupavam o papel “resultados”. Nesta equipe era imperativo que os membros contribuíssem nas discussões com franqueza e convicção para que não perdessem uma oportunidade que muda rapidamente ou não conseguissem convencer a equipe sobre uma boa ideia. Portanto, o papel focado em “resultados” tornou-se a prioridade para o desenvolvimento da equipe (de acordo com o Perfil de Sucesso da Equipe), mesmo que o papel “resultados” não fosse o de menor porcentagem na constituição da equipe.


11

DESCARRILADORES DA EQUIPEA Seção do relatório que traz os descarriladores da equipe é derivada do Inventário Hogan de Desafios (HDS), quei dentifica características que podem descarrilar o desempenho individual quando sob pressão. Estas disposições emergem quando os indivíduos não estão gerenciando ativamente sua imagem pública, por exemplo quando estão estressados, sobrecarregados, cansados ou quando baixam a guarda.

Psicologicamente, estes comportamentos característicos possuem antecedentes úteis – eles ajudam as pessoas a gerenciar o estresse ou situações difíceis. No entanto, eles trazem riscos quando o comportamento é usado com frequência excessiva ou numa reação exagerada.

Se a maioria de membros da equipe mostra os mesmos descarriladores, um comportamento problemático específico pode se tornar um descarrilador da equipe. Estes comportamentos podem interferir na habilidade de construir relacionamentos com os outros e manter equipes coesas e orientadas aos objetivos. Os descarriladores compartilhados podem vir a ser vistos como normais já que a equipe pode não ter uma visão clara sobre seu comportamento coletivo. Equipes com descarriladores significativos podem correr riscos amplificados de desempenho fraco e mau comportamento.

O Hogan Team Report mostra descarriladores chave quando mais que 50% do grupo possui um mesmo descarrilador.

DESCARRILADORES CHAVEAbaixo estão os descarriladores chave de equipe, aqueles que são compartilhados por metade ou mais dos membros de uma equipe. Apesar de que membrosindividuais da equipe podem exibir descarriladores adicionais, os descarriladores abaixo representam os comportamentos mais prováveis - e potencialmente os maisproblemáticos - que podem emergir em sua equipe durante situações de estresse.

ESCALA IMPLICAÇÃO

CÉTICO

890

0

4

6

Equipes que compartilham o descarrilador Cético podem reagir ao estresse com suspeitas ou cinismo, fazendo com que a equipe percapossíveis oportunidades. Estas equipes podem gastar muito tempo em manobras políticas e podem precisar adotar processos que permitamque elas explorem as sugestões e feedback de cada um. Pressão pode deixar esta equipe hipervigilante e desconfiada das intenções dos outros,então os membros podem precisar checar os fatos e suposições e evitar acusações, especialmente sob condições de estresse. Os membros daequipe que não compartilham este descarrilador podem se frustrar com a falta de confiança e de discussões abertas e honestas nas reuniões deequipe ou com as manobras políticas que veem no time. Equipes com este descarrilador que também têm uma baixa proporção de membrosque desempenham o papel de Relacionamento podem experimentar efeitos negativos mais fortes deste descarrilador compartilhado.

CAUTELOSO

880

0

4

6

Equipes que compartilham o descarrilador Cauteloso podem parecer lentas para agir porque temem julgamentos negativos e, como resultado,tendem a reavaliar e retrabalhar planos e propostas. Para pessoas de fora, estas equipes podem parecer indecisas e paralisadas pelaambiguidade. Frequentemente estas equipes precisam aprender a parar de adiar ou de se preocupar obsessivamente com o que pode darerrado. Em vez disso, elas precisam trabalhar para mudar sua perspectiva para que passem a ver os erros como oportunidades deaperfeiçoamento; essa atitude pode ajudar a equipe a agir mais rápido e com firmeza. Estas equipes frequentemente precisam pôr o foco emtomar a melhor decisão e não a menos arriscada. Os membros da equipe que não têm este descarrilador podem se frustrar com o lentoprocesso de tomada de decisão e falta de disposição da equipe para correr riscos. Equipes com alta proporção de membros que desempenhamos papéis de Processo e Pragmatismo podem experimentar um impacto acelerado em relação este descarrilador compartilhado.


12

Os descarriladores potenciais se dividem em três grupos: Distanciando-se das pessoas, Indo Contra as pessoas, e Indo Ao Encontro das Pessoas.

Descarriladores de Distanciar-se das Pessoas – Estes comportamentos ajudam os indivíduos a gerenciar ansiedade ou pressão mantendo distância dos outros e repelindo-os. Descarriladores de Distanciamento incluem: Temperamental (mau humor), Cético (hipersensibilidade em relação a traição e ameaças), Cauteloso (medo de errar), Reservado (isolar-se e ficar distante) e Passivo Resistente (evitar confronto e interferência em sua agenda).

Descarriladores de Ir contra as pessoas – Estes comportamentos indicam uma reação ofensiva ao invés de defensiva em relação ao estresse. Eles ajudam os indivíduos a gerenciar situações manipulando e controlando os outros. Descarriladores Ir contra as pessoas incluem: Arrogante (arrogância ou excesso de autoconfiança), Ardiloso (impulsividade), Melodramático (buscar atenção) e Imaginativo (gerar muitas ideias que não são completadas).

Descarriladores Ir ao encontro das pessoas – Estes comportamentos ajudam os indivíduos a gerenciar sua ansiedade e estresse construindo alianças com os outros. Descarriladores de Ir ao encontro das pessoas incluem: Perfeccionista (atenção excessiva a detalhes e microgerenciamento) e Obsequioso (relutância em correr riscos e preocupação excessiva para agradar os superiores).

Descarriladores compartilhados podem levar a três impactos:

Pontos cegos compartilhados. Membros que têm um descarrilador comum podem ser incapazes de fornecerfeedback uns aos outros. Não notar ou não se sentir à vontade com respostas do “lado sombra” pode levar a equipe a ignorar pistas valiosas sobre seu descarrilamento. Por exemplo, uma equipe com Passivo Resistente compartilhado pode não fazer críticas construtivas uns aos outros, enquanto cada membro continua a cuidar de sua própria agenda e cronograma ou pode trabalhar para a agenda da equipe sem levar em conta considerações externas.

Efeitos de multiplicação. Julgamentos sobre situações ou pessoas que provocam reações do lado sombra podem ser reforçados ou exacerbados por reações idênticas em colegas de equipe. Por exemplo, numa equipe com Melodramático compartilhado os membros podem instigar um ao outro e se distrair buscando trabalhos empolgantes, mas de baixo valor.

Reações competitivas. Membros da equipe que compartilham descarriladores podem desencadearuma série de disputas reagindo de uma forma que acaba disparando o descarrilamento do outro. Imagine, por exemplo, um diálogo entre dois gerentes com risco elevado em Cético: “Por que você perguntou sobre isso?”, “Você está sendo bem defensivo.”, “Bem, você está me acusando de alguma coisa?” Outro exemplo, em uma equipe com Arrogante compartilhado, os membros podem nunca ouvir um ao outro; em outra equipe com membros diferentes compartilhando Melodramático e Reservado, eles podem apertar o gatilho um do outro para mais ou menos interação, respectivamente.


13

DIRETRIZES DE ALTO DESEMPENHO PARA DESCARRILADORES DA EQUIPE

Temperamental

Cético

IMPLICAÇÕES DICAS DE DESENVOLVIMENTO

Indivíduos com risco elevado de Temperamental são vistos pelos outros como instáveis, que se irritam e ficam de mau humor facilmente. Equipes com a presença de vários membros com alto temperamental podem criar ambientes intensos e energizados. Elas desenvolvem grande entusiasmo e se atiram com tudo em projetos ou tarefas, e depois desanimam, se frustram e se desapontam. Colegas e outras pessoas que têm que trabalhar com esta equipe a verão como mal-humorada e confusa. Membros podem descarregar suas frustrações internamente.

A equipe precisa desenvolver indicadores para saber quando a pressão aumenta muito ou quando tensões nos relacionamentos estão emergindo.

Esperem um tempo para reagir. Monitorem a pressão e os humores e aprendam a argumentar sem a influência de emoções.

Desenvolvam um documento com as regras da equipe sobre o comportamento dos membros e estejam preparados para alertar quando houver uma demonstração de descontrole emocional. Quando estiverem sob pressão, incorporem pausas e um tempo afastados uns dos outros. Criem protocolos para lidar com discordâncias e sejam muito claros sobre como chegarão a decisões.

Após desapontamentos avaliem as lições aprendidas sobre o que ocorreu.


Equipes céticas podem ser perspicazes e observadoras. No entanto, membros podem reagir exageradamente a mudanças nas políticas que cercam a equipe. Estas equipes podem ter problemas para formar relacionamentos de confiança – tanto interna quanto externamente. Quando a equipe suspeita ou é cínica pode ficar cega para oportunidades.

Como indivíduos, os membros da equipe podem ser irritadiços e tender a focar-se em encontrar defeitos.

Conscientemente desenvolvam confiança uns nos outros.

Operem no princípio 80/20 em relação às expectativas.

Pressão leva esta equipe a tornar-se hipervigilante; desacelerem as conversas, verifiquem fatos e premissas.

Reúnam dados e ouçam uns aos outros, antes de formar opiniões. Aceitem as ações dos colegas como aparentam ser.

Sempre liguem uma crítica a um plano positivo para aperfeiçoamento.

A equipe pode praticar divertir-se e comemorar mesmo as pequenas conquistas.

Tentem construir uma cultura onde não se culpa os outros.


14

Cauteloso

Reservado


Equipes cautelosas são excessivamente cuidadosas, lentas para agir e relutantes para se comprometer. Membros nestas equipes são hipersensíveis em relação a críticas e os riscos tendem a ser aumentados, fazendo com que a equipe se incline a aderir muito rigidamente aos procedimentos. Trabalhar com esta equipe pode ser frustrante porque ela parece indecisa ou tende a “análise-paralise”.

Esta equipe precisa aprender a parar de adiar ou de se preocupar obsessivamente com o que pode dar errado.

Conscientemente acabem com as conversas sobre preocupações ou inquietações e apoiem uns aos outros para correrem riscos.

Foquem os benefícios tanto quanto os riscos; encarem-nos como oportunidades ainda não realizadas.

Façam mais experiências e experimentem ideias com mais frequência. Aprendam a ver erros como uma chance para melhorar.

Determinem limites de tempo para tomar decisões.

Restrinjam o número de reuniões para melhorar a eficácia.


Equipes reservadas são orientadas a tarefas e os sentimentos e cargas de trabalho dos outros são de pouco interesse. A equipe pode ser muito boa em ignorar notícias ou informações que não quer ouvir. Internamente, as comunicações entre os membros serão funcionais e o espírito de trabalho de equipe pode não funcionar. Externamente, a equipe pode não estabelecer bons relacionamentos e pode parecer socialmente insensível e preocupada. Esta equipe corre o risco de quebrar sob pressão já que os membros se ignoram, se isolam ou se criticam.

Certifiquem-se de que as metas da equipe são compartilhadas.

Como grupo, certifiquem-se de que existem protocolos para lidar com discordâncias; um documento com as regras da equipe será útil.

Mantenham a comunicação quando estiverem sob pressão.

Conforme a pressão aumenta, certifiquem-se de que todos os indivíduos participem das reuniões; questionem desculpas para ausências e aproximem os introvertidos.

Trabalhem ativamente em conexões sociais. Deem tempo para trabalhos individuais, mas insistam na participação em reuniões de equipe.

Certifiquem-se de que as pessoas não possam “se afastar” do convívio com a equipe.

Utilizar o trabalho de um facilitador pode ajudar a lidar com conversas difíceis.


15

Passivo Resistente

Arrogante


Indivíduos com pontuações altas nesta escala tendem a expressar emoções de maneiras indiretas – especialmente raiva. Equipes Passivo Resistentes supervalorizam a independência e podem ser teimosas e resistentes a feedback. Dinâmicas internas podem mostrar-se desrespeitosas e não cooperativas. Relacionamentos com outros grupos podem sofrer porque estas equipes não gostam de que lhes digam o que fazer. Os outros podem se frustrar pelo grau com que esta equipe determina sua própria agenda e cronogramas.

Incorporem protocolos para serem responsivos e definam medidas para o engajamento dos “stakeholders” importantes.

A equipe deve aprender a empregar a regra 80/20 quando estiver empacada; os membros podem se tornar dogmáticos e teimosos em relação a pontos insignificantes.

Mantenham um foco constante na concorrência.

Respeitem compromissos e resultados.

Foquem tarefas tangíveis e dados concretos e limitem o tempo gasto justificando opiniões.

Usem uma matriz de “importância/urgência”; os líderes da equipe precisam limitar discussões e avançar as decisões.

Cuidado com comentários cínicos sobre as pessoas de fora da equipe e verifiquem conversas presunçosas tipo “nós sabemos mais”.


Equipes com alto Arrogante são compostas por indivíduos confiantes, visionários, ambiciosos e assertivos. Estas equipes correm três riscos importantes: elas têm uma enorme dificuldade em permanecerem coesas; são arrogantes e podem superestimar seus talentos e acabar tentando mais do que é possível. Interpessoalmente, os membros da equipe provavelmente serão socialmente habilidosos e confiantes, mas podem não se importar com o sucesso uns dos outros e podem competir demais.

Esta equipe precisa aprender humildade e boa vontade; confiança em excesso pode derrubar a equipe.

Incorporem uma avaliação de riscos no planejamento da equipe e usem um tempo para revê-los formalmente.

A equipe precisa aprender a escutar críticas e a consultar outras pessoas, permitindo que vozes de fora contribuam com a tomada de decisões

Reúnam feedback sobre o desempenho e reputação da equipe.

Métodos para encontrar e corrigir erros (como sessões de “lições aprendidas”) serão vitais.Reconheçam erros imediatamente e formalmente.


16

Ardiloso

Melodramático


Equipes Ardilosas podem ser arriscadas, impulsivas e irresponsáveis. Encorajada pela confiança de seus membros, a equipe pode buscar ganhos de curto prazo sem considerar as consequências. Apesar da equipe ser intuitiva, brincalhona e gostar de testar os limites, ela pode ganhar a reputação de não ter foco e de ser irresponsável. Apesar de a equipe poder ter alguns ganhos espetaculares, no longo prazo ela pode falhar em lucrar com a experiência. A âncora no Adiloso pode levar as equipes a ignorar processos e protocolos.

Conscientemente ajam como modelos. Controlem excessos individuais e comportamentos imprudentes.

Membros devem desenvolver um registro de riscos e desenvolver como seriam os piores cenários (e é divertido fazer isso).

Desacelerem a tomada de decisões e incorporem um período de “pausa e reflexão” antes de atirarem-se para a ação.

Parem e considerem consequências de segunda ordem antes de agirem com base em intuições. Tornem processos e compromissos uma religião.

A equipe precisa colocar o bem da organização e o bem-estar da equipe acima de sua própria diversão e emoção. Não sejam enganados por gostar de serem “travessos”.

Revejam ações com regularidade.


Equipes Melodramáticas são sociáveis, se entediam facilmente e mudam rapidamente de um assunto para outra. Por outro lado, terão problemas para se manterem organizadas e focadas nas tarefas e entrega de resultados. Elas podem confundir o que é urgente com o que é importante. Observadores notarão que elas não são focadas, distraem-se facilmente e aceitam uma quantidade excessiva de compromissos. A equipe pode criar facções ou competir por atenção.

Sob pressão, a equipe deve se reagrupar e voltar ao básico. Ela deve se disciplinar para trabalhar duro e entregar resultados quando a pressão aumenta.

Mantenham as prioridades claras e conscientemente verifiquem sobre o impulso de buscar trabalhos empolgantes, porém de baixo valor.

Remodelem metas existentes de novas maneiras para manter o interesse.

Ouçam os membros que enfatizam substância ao invés de estilo e entrega ao invés de promessas.

Associem recompensas e reconhecimento a conclusão e entrega.


17

Imaginativo

Perfeccionista


Equipes Imaginativas estão abertas a ver as coisas de novas maneiras e são inovadoras. Elas não são sempre lógicas, então ideias criativas podem não ser muito corretas ou adequadas, nem práticas. A equipe pode mostrar-se rápida e perspicaz intelectualmente, mas ter problemas para transmitir ideias e permanecer focada o suficiente para garantir a entrega de resultados. Ela pode ser confusa sobre suas metas, direções ou intenções. Colegas a verão como autocentrada e insensível em relação a feedback. A equipe pode não ser prática e pode ser inacessível.

A equipe precisa garantir que mantém sua missão e seus resultados firmes à sua frente. Mantenham metas e direções sucintas.

Usem um tempo para testar reações a ideias da equipe antes de acioná-las. Para fazer isso, convidem um colega confiável ou alguém de fora como advogado do diabo para questionar seu raciocínio e testar sua lógica.

Fique atento, pois outras pessoas podem não conseguir acompanhar os saltos intuitivos de insight da equipe – desenvolvam métodos para explicar as ligações entre dados, ideias e resultados.

Engajem os pragmáticos da organização nas discussões para garantir a sensatez.

Testem a comunicação e ensaiem para checar compreensão.

Sempre discutam implementação e entrega.

Usem um “benchmark” para se manter com os pés no chão.


Equipes dominadas por indivíduos com alto Perfeccionista são conscienciosas, planejadas e meticulosas. No entanto, a equipe provavelmente terá prioridades demais, tornando-se obcecada e descarrilando-se de seu esforço principal. Dentro da equipe, um esforço maior será voltado para tarefas, em detrimento dos relacionamentos e ambiente da equipe. Colegas trabalhando com esta equipe podem achá-la perfeccionista e detalhista, ou preocupada demais com padrões e procedimentos.

Rigidez em relação a processos ou padrões pode inibir a eficácia desta equipe. Os membros devem identificar quando estão ficando muito exigentes, excessivamente meticulosos ou inflexíveis.

Encorajem reações mais espontâneas e flexíveis às situações

Como um grupo, reconheçam que é impossível atingir a perfeição; estar perto o suficiente da perfeição vfrequentemente é bom o suficiente. Apliquem a regra 80/20 às decisões.

Mantenham o fim sempre à vista nas discussões.

Solicitem alternativas.

Pratiquem delegar e criem subgrupos.

Estabeleçam metas e prazos.


18

Obsequioso


Equipes com Alto Obsequioso tendem a aceitar qualquer demanda. Evitam discordâncias e os indivíduos tendem a ceder aos julgamentos dos outros. Reuniões podem ser de poucas discussões ou objetividade, já que os membros tentam garantir relacionamentos cordiais. Esta equipe pode ser excessivamente prestativa ou seguir regras exageradamente, acabando com uma reputação de indecisa e relutante para agir. Evita decisões controversas ou políticas, ou decide “não-decidir” o que não contribui para o interesse da organização.

Beneficiem-se de treinamentos de habilidades de comunicação e tomada de decisão.

Valorizem ideias autônomas e reconheçam que uma posição independente aumentará a credibilidade.

Desenvolvam métodos para criticar visões externas e questionar premissas.

Defendam sua equipe aceitando tarefas.

Desenvolvam várias respostas a demandas ou pedidos para a equipe e certifiquem-se de que uma destas respostas seja “não”.

Formalizem um papel de “advogado do diabo”.

Limitem o tempo das discussões e sinalizem os membros que podem estar na defesa.


Membros de equipes de finanças para uma manufatura multinacional estabelecida tinham todos pontuações altas nos descarriladores “perfeccionista” e/ou “obsequioso”. Apesar de que uma visão branco e preto/respeitosa sobre negócios e processos era útil para a execução de tarefas e de acordo com as políticas da empresa pelos membros da equipe, estas características tornaram-se fortalezas superutilizadas quando clientes internos eram atendidos; membros da equipe estavam negligenciando as necessidades de flexibilidade e pensamento criativo dos clientes internos quando não havia um processo definido ou um precedente para abordar uma única demanda. Muitas vezes a equipe coletivamente decidia “não” para uma única demanda, e era raro que algum membro se manifestasse para sugerir uma perspectiva alternativa. Os membros da equipe se surpreendiam quando outras equipes lhes davam avaliações desfavoráveis sobre como eles executavam seu papel coletivo dentro da organização. A nova “norma” criada dentro da equipe por membros que tinham pontuações altas nas mesmas escalas ou em escalas tematicamente similares levavam a um ponto cego coletivo. Nota: Neste caso as escalas tematicamente similares eram perfeccionista/obsequioso (cumprir regras); no entanto outros exemplos de descarriladores tematicamente semelhantes além dos agrupamentos distanciar-se, ir contra e ir ao encontro incluem cauteloso/reservado (sentir medo), cético/passivo resistente (ressentimento privado) e arrogante/melodramático (dominante).


19

CULTURA DA EQUIPE/MOTIVADORES CHAVE Nós medimos valores usando o Inventário de Motivos, Valores e Preferências da Hogan. Os membros de equipes possuem seus próprios valores individuais e motivadores que guiam seus focos e prioridades. Quando a maioria dos membros de uma equipe compartilha valores comuns, a equipe pode se entrosar mais facilmente. Valores formam a base para as normas, cultura e tomada de decisões da equipe. Cultura é a soma do que nos atrai e do que valorizamos e o viés que os valores dão a nossas decisões e preferências têm uma influência poderosa sobre as pessoas ao nosso redor. Pouco a pouco nós criamos normas e padrões que somados criam uma cultura – o modo como fazemos as coisas por aqui.

O Hogan Team Report mostra um motivador chave quando 2/3 ou mais dos indivíduos em uma equipe têm resultados iguais ou maiores que o 65º percentil (ALTO) ou iguais ou menores que o 35º percentil (BAIXO) em uma escala do MVPI.

CULTURA DA EQUIPEAções e prioridades dos membros da equipe são guiadas por seus valores individuais, que podem ser medidos usando o Inventário de Motivos, Valores e Preferências(MVPI). Quando a maioria dos membros de uma equipe compartilha valores comuns, a equipe pode se entrosar mais facilmente. Valores também influenciam escolhasou decisões e, portanto, moldam as culturas das equipes. Como valores podem operar subconscientemente, a consciência de uma equipe sobre o impacto destesvalores pode ser bem limitada. No entanto, valores representam uma força poderosa para unir e levar uma equipe em direção aos resultados chave. Portanto, o graucom que os valores de uma equipe estão alinhados com a estratégia de negócios e objetivos da organização como um todo, frequentemente pode impactar aprodutividade da equipe.

As informações sobre os valores de sua equipe estão organizadas abaixo em quatro grandes grupos, com valores individuais listados para cada um. Os números no meiodos círculos abaixo representam as pontuações de percentil médias de sua equipe para cada escala de valores. Os números fora de cada círculo representam o númerode membros da equipe com pontos em cada quartil; O sombreamento mais claro representa percentis de 0 a 25%, com sombreamentos progressivamente mais escurosrepresentando 26-50%, 51-75% e 76-100%.

STATUSPessoas que assumem a liderança levam

a resultados e põem o foco nas suasconquistas, realizações, progresso e

status.

51Q

M

P

P51

P

P

Q

M53

P

P

Q

M

SOCIAISPessoas que põem o foco nas relações

com os outros. Elas querem serapreciadas, manter relações positivas

com os outros e garantir que outraspessoas sejam tratadas com respeito e

dignidade. 54P

P

Q

M54

P

P

Q

M49

P

Q

P

M

ALTRUÍSMO AFILIAÇÃO TRADIÇÃO

RECONHECIMENTO PODER HEDONISMO

ESCALA DO MVPIAGRUPAMENTO DAS ESCALAS


20

Fazer um resumo do clima interno de um grupo constitui uma inovação significativa. Hogan propôs uma ligação entre valores compartilhados de um grupo (chamados “âncoras de valores”) e seu clima interno.

Pesquisas feitas por Hogan e outros confirmam esta ligação e mostram que a coesão de um grupo é maior em grupos de liderança sênior que possuem valores compartilhados; em contrapartida, em grupos sem âncoras a coesão do grupo era menor e o grupo se definia como menos eficaz da perspectiva de processos.

Quando se trata de valores, o ditado “diz-me com quem andas que te direi quem és” realmente está certo e é provável que as pessoas que não são parecidas com o resto do grupo acabem saindo dele. Equipes menos estáveis simplesmente não se desempenham bem. Nas equipes onde os valores centrais divergem não se formam amizades, conflitos tornam-se pessoais e o pode haver mais rotatitivade.

Valores compartilhados da equipe têm três principais impactos sobre a equipe:

1. Tornam o trabalho na equipe mais agradável e coeso.

Ter valores em comum ajuda a equipe a criar vínculos e faz com que trabalhar com colegas seja algo mais fácil e mais agradável.

Compartilhar as mesmas coisas como sendo o que vale a pena perseguir denota uma aceitação implícita, enquanto que compartilhar valores muito diferentes sobre o que a equipe deve fazer implica em desaprovação.

Conflitos tendem a ser mais produtivos em equipes com valores congruentes, focando mais em diferenças importantes, técnicas ou profissionais e com menos probabilidade de causar atritos interpessoais. As pesquisas de Hogan também descobriram que valores compartilhados contribuem para maior coesão em equipes de liderança sênior. Em contrapartida, equipes que não possuem âncoras de valores tinham menor coesão do grupo.

2. Contribuem para maior eficiência e eficácia da equipe.

Valores congruentes são um componente essencial no desenvolvimento de equipes de alto desempenho12. Nossas próprias pesquisas sugerem que valores compartilhados ajudam na eficiência no desenvolvimento da equipe – equipes se informam e se preparam mais rápido, pulando a fase de “tempestade” que precede a conquista de um desempenho eficaz. Equipes que não possuíam âncoras de valores reportavam serem menos efetivas da perspectiva de processos. Outra pesquisa mostrou que juntamente com uma maior satisfação em relação aos processos da equipe, o desenvolvimento da equipe melhorava.

Os mecanismos pelos quais isto acontece incluem:

Estar “na mesma página” em relação a tarefas e situações, o que promove um desempenho de alto nível. Por exemplo, se todos os membros valorizam inovação e desafiam o status quo, eles têm mais chance de contribuir e aceitar novas ideias, aumentando tanto a quantidade quanto a qualidade das inovações da equipe.

Compreensão sobre as necessidades dos membros da equipe, o que aumenta a probabilidade e facilidade de conseguir o apoio e a assistência necessários. Isto torna a equipe mais eficiente e tempestiva e aumenta a qualidade dos resultados do trabalho.

Níveis altos de confiança interpessoal, o que novamente contribui para uma maior eficiência e qualidade do trabalho produzido. Valores de trabalho compartilhados também contribuem com a satisfação dos membros da equipe devido à cooperação que recebem dos outros membros.


21

3. Ajudam a estabilizar a equipe e diminuir a rotatividade.

Como já discutido na seção anterior sobre ajuste por semelhança, valores compartilhados de equipe aumentam sua estabilidade. Uma falta de valores compartilhados, indicando que os membros da equipe estão trabalhando em desacordo, diminui a satisfação dos membros com sua equipe, seu comprometimento com ela e aumentam suas intenções de rotatividade.

Estabilidade está ligada a desempenho e rotatividade de várias maneiras:

A habilidade de uma equipe para coordenação entre seus membros aumenta conforme eles passam mais tempo juntos e desenvolvem uma base de conhecimento compartilhado sobre os processos da equipe. Uma alta rotatividade em uma equipe interrompe e atrapalha a habilidade dos membros de utilizar sua memória compartilhada sobre o que fazer. A estabilidade de uma equipe transmite uma vantagem motivacional. Os membros precisam adotar uma perspectiva de longo prazo sobre seu pertencimento à equipe para colocar os interesses do time acima de seus interesses pessoais. Membros que ficam mais tempo dentro de uma equipe se tornam mais conectados psicologicamente e mais preparados para se engajar em atividades e tomar decisões que beneficiem a equipe.

As equipes tendem a rejeitar aqueles que não se “encaixam”. Este padrão segue um modelo conhecido como ASA – Modelo de Atração-Seleção-Atrito, onde as pessoas escolhem as organizações que parecem ter valores semelhantes, são selecionadas no processo de recrutamento por ter valores semelhantes e saem de uma empresa se acabam percebendo que lá os valores são diferentes13.

Quando os valores da equipe estão alinhados com a estratégia e objetivos do negócio, um alto grau de entrosamento será observado em relação à equipe. Procurem pelo menos um ou dois valores de equipe para indicar direção e foco compartilhados. Se a equipe não compartilha nenhum valor, ela deve ter dificuldades para concordar em relação às prioridades. Por outro lado, uma equipe com valores compartilhados em excesso pode ter problemas relativos a “group think” -- pensamento de grupo com pouco questionamento ou revisão crítica de premissas.

O MVPI de Hogan classifica valores em um de quatro grandes grupos:

Valores de status são aqueles relativos a se sobressair em uma multidão e ser notado, conquistas, progresso e posição. Valores de status incluem Reconhecimento (marca pessoal e organizacional), Poder (realizações) e Hedonismo (um princípio de se “trabalhar duro, mas se divertir bastante”).

Valores sociais são aqueles relativos ao foco nas pessoas e em ser gregário e/ou altruísta e ter certas expectativas sobre como se comportar em relação aos outros. Valores sociais incluem Altruísmo (se preocupar com os outros), Afiliação (trabalho de equipe e interação social) e Tradição (respeito a hierarquia e conformidade às convenções sociais).

Valores financeiros são aqueles relativos a priorizar questões comerciais, buscar estabilidade ou maximizar ganhos financeiros. Valores financeiros incluem Segurança (disposição para correr ou evitar riscos) e Comercial (foco na remuneração e na lucratividade dos negócios).

Valores para a tomada de decisão são aqueles relativos a ideias, estilo e apresentação e/ou foco em dados e análise para tomar decisões. Valores de decisão incluem Estética (estilo, aparência e qualidade) e Científico (dados e precisão).


22

DIRETRIZES DE ALTO DESEMPENHO PARA VALORES DA EQUIPE

Reconhecimento

Poder

Hedonismo

PONTUAÇÃO BAIXA ≤ 35% PONTUAÇÃO ALTA ≥ 65%

Equipes com âncora em baixo Reconhecimento tendem a ser quietas, contidas e modestas. Para o resto do pessoal elas podem parecer reservadas, não comunicativas e evitar chamar atenção da organização. Membros da equipe são indiferentes em relação ao reconhecimento pessoal e não se importam em trabalhar sozinhos em funções dos bastidores. Eles podem evitar comemorações, que são parte importante da vida organizacional.

Equipes com uma âncora em alto Reconhecimento preocupam-se profundamente com a visibilidade e atenção obtidas em sua organização. Elas podem entrar em competições para serem premiadas. Costumam enfatizar grandes projetos e ter uma propensão por gestos grandiosos. Estas equipes podem ser imaginativas, autoconfiantes e dramáticas, mas também imprevisíveis. Elas preferem trabalhos colaborativos e brainstorming. Podem ter problemas para admitir erros e ser relutantes para compartilhar crédito. Vão atrair indivíduos que gostam de aparecer, networking e atenção. Eles criarão um clima que valorize comemorações e premiações.


Equipes com uma âncora em baixo Poder são vistas como relutantes para liderar. Elas preferem consenso e não gostam de competição ou discordância. Paradoxalmente elas podem criar muita politicagem porque os membros não discutem questões difíceis abertamente. Normalmente são mais reativas que estratégicas. Equipes com baixo Poder valorizam se relacionar bem, seguir mais do que liderar e não serem responsáveis pelo desempenho de outros. Outros funcionários podem achar que a equipe tolera profissionais com desempenho fraco e que não encara conquistas com seriedade.

Equipes com uma âncora alta na escala Poder são percebidas como líderes, assertivas e dirigidas a obter resultados. Elas valorizam conquistas e realizações e avaliam o pessoal em termos do que eles são capazes de fazer. Estas equipes criam ambientes onde há oportunidades de se destacar, conquistar e ter sucesso. Elas são ambiciosas, cheias de energia, visionárias e seus membros estão dispostos a discordar entre si. Estas equipes podem brigar e discutir, mas abertamente.


Equipes com uma âncora em baixo Hedonismo são propensas a ser autodisciplinadas e formais. Elas tendem a ser reservadas e a trabalhar num ambiente contido e focado em tarefas. Elas criarão um clima que enfatiza a devoção ao dever. Os membros da equipe podem relutar em relaxar um com o outro e consequentemente perder oportunidades de criar laços.

Equipes com uma âncora em alto Hedonismo sãopercebidas como animadas, informais e divertidas. O foco pode sofrer, já que a equipe pode ser impulsiva e ter falta de disciplina. Estas equipes criarão um ambiente de trabalho com oportunidades para se divertir e que pode enfatizar a diversão em detrimento de resultados. Membros da equipe podem ficar facilmente aborrecidos e não se preocupar com detalhes. Outras pessoas podem ficar impacientes pois a equipe não demora para concluir seus projetos.


23

Altruísmo

Afiliação

Tradição


Equipes com uma âncora em baixo Altruísmo sãovistas como duras e um pouco materialistas – indiferentes em relação ao bem social. Como grupo, elas tendem a ser assertivas, vigorosas e dispostas a confrontar problemas relacionados a pessoas. Os indivíduos na equipe podem descartar demandas desnecessárias e não se distraem com crises e tempestades emocionais de outras pessoas. A equipe criará um ambiente de trabalho orientado a tarefa. Do lado negativo, a equipe pode se preocupar mais com produtividade do que com o moral ou o desenvolvimento do pessoal. Ela tende a não se interessar por ajudar os cidadãos mais necessitados da sociedade.

Equipes com uma âncora em alto Altruísmo são vistas como simpáticas e preocupadas com os outros. A equipe pode se mostrar altamente idealista e se preocupar com justiça social. Como grupo eles escutarão bem, serão sensíveis em relação às necessidades do pessoal e dos clientes, mas podem não ser muito assertivos. Eles criarão um clima que favorece uma comunicação aberta e o desenvolvimento e encorajarão as pessoas a trabalharem juntas. Às vezes, no entanto, estas equipes podem responder mais aos problemas do que a oportunidades ou perder de vista as metas essenciais numa massa de outras preocupações.


Equipes com uma âncora em baixa Afiliação podem ser isoladas e formais nas interações. Provavelmente se reunirão com pouca frequência e canalizarão o trabalho através dos indivíduos. Eles criarão um clima não comunicativo e onde as pessoas só se preocupam com suas próprias questões e resolvem seus próprios problemas. Estas equipes são quietas, contidas e não são facilmente influenciadas. Elas se sentem mais à vontade em ambientes de trabalho estáveis.

Equipes com uma âncora alta na escala Afiliação são vistas como cheias de energia, extrovertidas e comunicativas. Elas tendem a ser espontâneas e trabalhar primariamente em reuniões da equipe. Elas construirão relacionamentos e desenvolverão alianças estratégicas. Criarão um ambiente que é acessível, de confiança e aberto. Às vezes, no entanto, estas equipes podem perder de vista seus objetivos chave ou facilmente se distrair. Podem confundir estilo com conteúdo.


Equipes com uma âncora em baixa Tradição são não convencionais, independentes e preparadas para questionar procedimentos estabelecidos. O pessoal pode se frustrar já que estas equipes mudam rapidamente de direção e valorizam mudanças em detrimento de continuidade. Elas criarão um ambiente que aprecia pontos de vista diversificados e parecerão modernas, dinâmicas e flexíveis. A equipe estará disposta a correr riscos.

Equipes com uma âncora em alta Tradição são vistas como maduras, racionais e dispostas a ouvir conselhos. Elas seguem procedimentos estabelecidos, são cuidadosas em relação a experimentação e tendem a tomadas de decisão conservadoras. Estas equipes criam ambientes formais e valorizam regras, padrões e ambientes de trabalho previsíveis. Elas dão importância a manter a tradição, costumes e comportamentos socialmente aceitos. Apesar de serem justos e agradáveis, seus membros podem ser inflexíveis e resistentes a mudanças.


24

Segurança

Comercial

Estética


Equipes com uma âncora em baixa Segurança são vistas como extrovertidas, assertivas e aventureiras. Elas se sentem à vontade para correr riscos e testar limites. A equipe se desenvolverá bem em circunstâncias de ambiguidade e incerteza, mas tenderão a despender tempo explorando questões complexas. Estes indivíduos aceitam papéis de liderança, são independentes e abertos a riscos. Eles criarão ambientes onde correr riscos, inovar e tomar a iniciativa são atitudes recompensadas.

Equipes com uma âncora alta na escala Segurança são vistas como cautelosas na tomada de decisões e ortodoxas no estilo. Elas se preocupam profundamente com a segurança e com evitar erros. Estas equipes criam um ambiente de trabalho controlado e previsível que promete uma boa segurança no emprego. Elas valorizarão atenção a detalhes, pontualidade e conformidade. A equipe não será boa em construir e sustentar redes de relacionamentos. Outras pessoas da empresa podem se ressentir destas equipes por evitarem oportunidades e riscos.


Equipes com uma âncora em baixo Comercial tendem a se interessar mais por ideias e conceitos que por dinheiro ou sucesso. Como indivíduos, a equipe será compreensiva, leal aos seus empregados e valorizará relacionamentos mais do que rentabilidade. Consequentemente a equipe pode ser bem apreciada, mas não pressionará as pessoas para obter resultados. A equipe pode ignorar dados financeiros ou dirigir os negócios imprudentemente.

Equipes com uma âncora alta na escala Comercial são ambiciosas, ativas e cheias de energia. Elas criam um ambiente maduro, de trabalho duro e orientação a tarefas. Estas equipes esperarão que os outros levem seu trabalho a sério, que sejam atentos aos detalhes, eficientes e focados nos resultados. Elas esperam que a organização se preocupe profundamente com assuntos monetários, sucesso e provavelmente usarão sua remuneração como critério para sua autoavaliação. A equipe dará bastante atenção a orçamentos e questões financeiras.


Equipes com uma âncora baixa na escala Estética serão eficientes, sensatas e práticas. No trabalho criarão uma atmosfera equilibrada e prática que não tem tempo para autoexpressão criativa. Elas valorizarão profissionais que sejam estáveis, sensatos e confiáveis. A equipe provavelmente não será expressiva, manterá suas emoções sob controle e usará uma abordagem prática para a solução de problemas. Ela pode negligenciar questões de qualidade ou a aparência dos produtos do trabalho. Tenderá a não se interessar por inovações e pode inclusive resistir a elas.

Equipes com uma âncora alta na escala Estética são vistas como espontâneas e criativas. Elas usam sua imaginação e são mais felizes em ambientes de trabalho que permitem experimentar, explorar e discutir. A equipe criará um ambiente de trabalho que valoriza inovações e a aparência estética de produtos do trabalho. Como equipe, às vezes, o entusiasmo dos membros pelo novo e pelo interessante pode levá-los a ignorar a rotina e os processos, ou eles podem sacrificar a energia e a produção por uma ideia interessante. Outras pessoas podem ver a equipe como desorganizada e relutante para delegar.


25

Segurança


Equipes com uma âncora em baixa Segurança são vistas como extrovertidas, assertivas e aventureiras. Elas se sentem à vontade para correr riscos e testar limites. A equipe se desenvolverá bem em circunstâncias de ambiguidade e incerteza, mas tenderão a despender tempo explorando questões complexas. Estes indivíduos aceitam papéis de liderança, são independentes e abertos a riscos. Eles criarão ambientes onde correr riscos, inovar e tomar a iniciativa são atitudes recompensadas.

Equipes com uma âncora alta na escala Segurança são vistas como cautelosas na tomada de decisões e ortodoxas no estilo. Elas se preocupam profundamente com a segurança e com evitar erros. Estas equipes criam um ambiente de trabalho controlado e previsível que promete uma boa segurança no emprego. Elas valorizarão atenção a detalhes, pontualidade e conformidade. A equipe não será boa em construir e sustentar redes de relacionamentos. Outras pessoas da empresa podem se ressentir destas equipes por evitarem oportunidades e riscos.


Um grupo de VPs/Gerentes Gerais, cada um supervisionando uma unidade de negócios de um país, todos reportando ao CEO global da companhia química (o líder da equipe). Todos os Gerentes Gerais tinham começado suas carreiras em funções em Pesquisa e Desenvolvimento e gradualmente avançaram dentro da organização até suas posições atuais. O CEO tinha sido contratado de fora da empresa e seu background era em administração. De 20 indivíduos compondo esta equipe, 19 tiveram pontuação alta na escala Científico. O indivíduo restante teve uma pontuação bastante baixa. Quando o perfil do CEO/líder da equipe foi apresentado, foi descoberto que ele era o indivíduo com a pontuação baixa. Um Gerente Geral anunciou sua conclusão: “Agora entendo porque ele não lê meus e-mails que fornecem todos os dados...” Seguiu-se uma discussão sobre a eficácia da comunicação dentro da equipe e através da hierarquia. Os resultados desta discussão foram integrados no Plano de Desenvolvimento da Equipe.


26

REFERÊNCIAS1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

Kerr & Levine (2008). The detection of social exclusion: Evolution and beyond. Group Dynamics, 12 (1), pp.39-52.

Hogan (2007). Personality and the fate of organizations. New Jersey: Lawrence Erlbaum.

Hofmann & Jones (2005). Leadership, collective personality, and performance. Journal of Applied Psychology,90 (3), pp. 509-522; Manning, Parker, & Pogson (2006). A revised model of team roles and some researchfindings. Industrial and Commercial Training, 38 (6), pp. 287-296.

Neuman, Wagner & Christiansen (1999). The relationship between work-team personality composition andthe job performance of teams. Group & Organization Management, 24 (1), pp. 28-45.

Campion, Medsker & Higgs (1993). Relations between work group characteristics and effectiveness:Implications for designing effective work groups. Personnel Psychology, 46 (4), pp. 823-847. Campion,Papper, & Medsker (1996). Relations between work team characteristics and effectiveness: A replication and extension. Personnel Psychology, 49 (2), pp. 429-452; Senior (1997). Team roles and team performance: Is there really a link? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70, pp. 241-258.

Peeters, Rutte, van Tuijl & Reymen (2006). The Big Five personality traits and individual satisfaction with the team. Small Group Research, 37, pp. 187-211.

Halfhill, Sundstrom, Lahner, Calderone & Nielsen (2005). Group personality composition and group effectiveness: An integrative review of empirical research. Small Group Research, 36, pp. 83-105.

Jackson, Brett, Sessa, Cooper, Julin & Peyronnin (1991). Some differences make a difference: Individualdissimilarity and group heterogeneity as correlates of recruitment, promotions, and turnover. Journal ofApplied Psychology, 76 (5), pp. 675-689.

Jehn, Northcraft & Neale (1999). Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict, and performance in work groups. Administrative Science Quarterly, 44 (4), pp. 741-763.

Chou, Wang, Wang, Huang & Cheng (2008). Shared work values and team member effectiveness: Themediation of trustfulness and trustworthiness. Human Relations, 61 (12), pp. 1713-1742.

Adams (2009). Effective transformation teams: The influence of values and transformational leadership.Paper presented at the 16th EDAMBA Summer Academy, Sorenze, France.

Hogan (2009). Selecting for team fit. Hogan White Paper.

Tett & Burnett (2003). A personality trait-based interactionist model of job performance. Journal of AppliedPsychology, 88 (3), pp. 500-517.


27

AMOSTRA DO HOGAN TEAM REPORT

Team Reportsample team report

NOME DA EQUIPE sample team reportData 17, 4, 2017Norma General

NOME DA EQUIPEsample team report

DESCRIÇÃO

MEMBROS DA EQUIPEGN High-ScoreGN LowGN Score-AverageJohn Score-AverageJohn DoeJohn High-ScoreJohn LowMary LowMary High-ScoreMary Score-Average

INTRODUÇÃOPara um desempenho eficaz, as equipes e seus líderes precisam responder perguntas como: Qual combinação de habilidades ajudariaesta equipe a ser bem sucedida? Quem trabalhará melhor junto? Que motivos e valores esta equipe tem em comum? Que desafioscompartilhados a equipe poderia enfrentar e qual a melhor maneira de lidar com eles? Com base na avaliação das personalidades evalores individuais, este relatório fornece insights e recomendações para responder estas questões e facilitar o desempenho daequipe.

SOBRE ESTE RELATÓRIOPAPÉIS DA EQUIPE

Em equipes, as pessoas desempenham papéis informaisbaseados na personalidade e valores. Existem cinco papéis:Resultados, Pragmatismo, Inovação, Processo eRelacionamentos. Algumas equipes trabalham melhor quandoseus membros desempenham alguns papéis chave; outrastrabalham melhor quando a maioria dos papéis estárepresentada. Se algum papel crítico não estiver presente, aequipe pode ter que gerenciar algumas defasagens dedesempenho.

CULTURA DA EQUIPE

As equipes mais eficazes incluem indivíduos com uma gama dehabilidades e "expertises", mas algumas compartilham valoresque criam uma cultura que as distingue. Pelo fato de os valoresfornecerem a base para as normas, cultura e alinhamento dasmetas da equipe, os valores compartilhados podem facilitar odesempenho da equipe. Esta seção destaca os valorescompartilhados da equipe.

DESCARRILADORES DA EQUIPE

Todas as equipes têm problemas que prejudicam sua eficácia.Estes problemas raramente emergem nos estágios iniciais daformação da equipe. Eles costumam aparecer mais tardequando os membros da equipe estão mais à vontade emonitoram menos seu comportamento nas interações. Estaseção destaca as barreiras compartilhadas para o sucesso daequipe, especialmente quando estão pressionados paraentregar resultados.

RESULTADOS INDIVIDUAIS

A seção de Pontuações Individuais fornece sumários gráficosque ilustram como os membros da equipe contribuem para ospapéis da equipe, os descarriladores chave e os valores chave.Use esta seção para explorar os papéis que os membros daequipe desempenharão com maior probabilidade, quaismembros da equipe tem mais probabilidade de mostrar osdescarriladores chave sob pressão e como os valores chave decada membro da equipe se alinham aos valorescompartilhados da equipe.

sample team report | 17, 4, 2017 2

Team Report

Team Report

PAPÉIS DA EQUIPEOs membros da equipe desempenham dois tipos distintos de papéis. O primeiro tipo inclui papéis formais ou funcionais que são definidos em descrições de cargos. Osegundo tipo trata dos papéis informais ou psicológicos que os indivíduos desempenham nas equipes. Ambos os tipos de papéis são Importantes para o sucesso daequipe e os indivíduos variam quanto a medida que eles os desempenham. Com os papéis informais, algumas pessoas focam sobre a vida social da equipe, enquantoque outros podem encorajar a equipe a prestar atenção aos detalhes e à qualidade. Pelo menos cinco papéis informais precisam ser preenchidos na maioria dasequipes para elas serem otimamente sucedidos, e um papel não atendido pode levar a um "gap" no funcionamento da equipe. Estes papéis são relativos a Resultados,Pragmatismo, Inovação, Processos e Relacionamentos. Os números a seguir representam a percentagem da equipe que desempenha cada papel informal em seu time.Pelo fato de cada membro da equipe poder desempenhar múltiplos papéis, as percentagens podem não totalizar 100%. Em especial, as percentagens altas ou baixaspara estes papéis provavelmente influenciarão o funcionamento e a reputação da equipe. Cinquenta por cento ou mais é considerado uma alta concentração em umdado papel, e 20% ou menos é considerado uma baixa concentração.

PONTUAÇÕES DA EQUIPE


40 60 40 40 40

Pessoas que organizam otrabalho, esclarecem ospapéis, coordenam eproveem direção para osoutros. Elas gostam deassumir o comando e buscarresultados.

Pessoas que fazemavaliações práticas eobstinadas sobre ideias epropostas. Elas defendemsoluções pragmáticas e suasvisões não são influenciadaspela necessidade de mantera harmonia. Elas são diretase realistas.

Pessoas que reconhecemquando as condiçõesmudaram e quando o timeprecisa se adaptar. Elasidentificam tendências epadrões emergentesrapidamente, gostam deresolver problemas e geramsoluções criativas.

Pessoas preocupadas com aimplementação, comdetalhes da execução e como uso se processos esistemas para realizar astarefas. Elas sãoorganizadas, confiáveis econscienciosas sobre seguiros procedimentos.

Pessoas que se preocupamcom o moral e como osmembros da equipe estão serelacionando. Elas sãopositivas e otimistas,sintonizadas aossentimentos das pessoas eboas para formarrelacionamentos coesos.

Dica | Considere o propósito e a função de sua equipe dentro da organização e considere qual é o equilíbrio ideal entre estespapéis. Alguns papéis podem precisar um peso maior para gerar desempenho ótimo da equipe.


PAPÉIS DA EQUIPE

PONTUAÇÕES DAEQUIPE

IMPLICAÇÃO PARA O PAPEL DA EQUIPE

RESULTADOS

40

Esta equipe tem uma percentagem moderada de membros que desempenham o papel de Resultados, sugerindo que eles podem sercompetitivos, focados em resultados e dispostos a assumir o comando, enquanto que os outros membros tendem a segui-los com naturalidade.Em seu melhor, tais times conseguem equilibrar resultados, prioridades e padrões de desempenho sem perder de vista a perspectivaestratégica. Em outros momentos, contudo, pode emergir tensão devido a diferenças individuais de esforço e comprometimento. A equipe podeprecisar colocar as diferentes perspectivas sobre a mesa e buscar acordos claros sobre metas e responsabilidades. Pode ser especialmenteimportante para a equipe designar líderes formais para os subprojetos ou iniciativas a fim de que fique claro quem é responsável por eles.

PRAGMATISMO

60

Esta equipe inclui uma alta percentagem de membros que desempenham o papel de Pragmatismo, sugerindo que valorizam pensamentoprático e realista. Em sua melhor forma, estas equipes tendem a avaliar cuidadosamente se as ações propostas possuem recursos adequados ecronogramas realistas. Em seus piores dias, no entanto, estas equipes podem precisar dedicar seu tempo e energia para fomentar a criatividadee permitir que as ideias amadureçam e evoluam antes de rejeita-las porque elas desafiam o status quo. A equipe pode precisar convidarespecialistas de fora para que forneçam novas ideias, especialmente se a equipe também tiver poucos membros desempenhando o papel deInovação.

INOVAÇÃO

40

Esta equipe tem uma percentagem moderada de membros que desempenham o papel de Inovação, sugerindo que será capaz de equilibrarvisão criativa e perspectiva estratégica de longo prazo com questões mais práticas relacionadas à implementação destas ideias. Em seusmelhores momentos, estas equipes estão sintonizadas com condições em mudança e com como estas mudanças têm impacto sobre aabordagem da equipe em relação ao trabalho. Em sua pior forma, no entanto, os membros destas equipes podem frustrar uns aos outros ou porparecerem negativos face a boas ideias ou por serem vistos como absolutamente não práticos. Ambas as posições são úteis e a equipe podeprecisar instituir um método para garantir que ambas as visões sejam consideradas.

PROCESSO

40

Esta equipe tem uma percentagem moderada de membros que desempenham o papel de Processo, sugerindo que provavelmente desenvolveráe executará bons processos. Ao equilibrar os diferentes pontos fortes de seus membros, a equipe poderá ser boa para seguir planos e teráhabilidade para aproveitar oportunidades. No entanto, pode haver discordância de alguns membros sobre a necessidade de precisão ou podehaver conflitos se outros membros parecerem relaxados em relação a regras. A equipe pode se beneficiar se usar um tempo para estabelecerpadrões e buscar compartilhar tarefas de acordo com as fortalezas de cada membro.

RELACIONAMENTOS

40

Esta equipe tem uma percentagem moderada de membros que desempenham o papel de Relacionamentos, sugerindo que ela inclui umamistura de pessoas gregárias e colegas mais determinados. Em seu melhor, estas equipes podem devotar atenção adequada a relacionamentosinternos e externos. Membros destas equipes tendem a ser unidos e coesos, mas podem desafiar um ao outro e fornecer feedback crítico demaneira construtiva. Em seus piores momentos, no entanto, estas equipes podem sofrer quando membros mais complacentes deixam dedesafiar colegas mais diretos. Se as expectativas de comunicação forem consideradas quando se forem destinar papéis formais a cada membro,a equipe deve ser capaz de capitalizar sua diversidade.


Team Report

Team Report

DESCARRILADORES DA EQUIPETodos os membros da equipe têm pelo menos algumas características que podem debilitar seu desempenho quando eles estão sob pressão. Estes comportamentospodem ser avaliados usando os 11 descarriladores no Inventário Hogan de Desafios (HDS). Quando a maioria dos membros da equipe tem a mesma tendênciacontraproducente, ela pode se tornar um descarrilador da equipe ou um ponto cego compartilhado. Descarriladores tendem a minar a habilidade de uma equipe paraexibir um alto desempenho e normalmente emergem quando a equipe está sob pressão ou quando seus membros começam a se sentir excessivamente confiantes.

Os números no meio dos círculos abaixo representam as pontuações de percentil médias para cada escala do HDS. Os números fora de cada círculo representam onúmero de membros da equipe em cada nível de risco no descarrilador. O sombreamento mais claro representa nenhum risco na faixa de 0-39%, e os sombreamentosmais escuros representam níveis de risco baixo na faixa de 40-69%, risco moderado em 70-89% e elevado na faixa de 90-100%, respectivamente. Um Tema Chave deDescarrilamento emerge quando metade ou mais dos membros da equipe têm risco moderado o alto em um certo descarrilador.

DISTANCIANDO-SE DAS PESSOASQuando estressadas, as pessoas comestes descarriladores podem parecermal-humoradas, sensíveis quando se

sentem desprezadas, ter medo de errarou desconfiar dos outros.

TEMPERAMENTAL CÉTICO CAUTELOSO RESERVADO PASSIVO RESISTENTE

810

6

4

089

0

0

4

688

0

0

4

678

0

6

4

066

3

0

4

3

INDO CONTRA AS PESSOASQuando estressadas, as pessoas com

estes descarriladores podemdesestabilizar equipes ao dominaragendas, testar limites, ou distrair

colegas.

ARROGANTE ARDILOSO

376

1

3

053

3

4

3

054

4

3

3

064

3

3

4

0

INDO AO ENCONTRO DAS PESSOASQuando estressadas, pessoas com estes

descarriladores podem dar atençãoexcessiva a detalhes ou às necessidades

e ordens de seus supervisores.

PERFECCIONISTA OBSEQUIOSO

347

0

0

349

4

0

0

6

MEMBROS DA EQUIPE COM NENHUM RISCO

MEBOROS DA EQUIPE COM RISCO BAIXO

MEMBROS DA EQUIPE COM RISCO MODERADO

MEMBROS DA EQUIPE COM RISCO ELEVADO

DESCARRILADOR CHAVE

CHAVE DE PONTUAÇÃO

Dica | Todas as equipes lidam com as idiossincrasias de seus membros. No entanto, estes possíveis descarriladores podem se tornar pontos cegos quandocompartilhados por membros de uma equipe. Estas tendências podem desencadear uma espiral de comportamentos contraprodutivos quando as coisasficam difíceis ou podem emergir quando colegas ficam mais à vontade e informais entre si.


AGRUPAMENTO DAS ESCALAS ESCALA DO HDS

MELODRAMÁTICO IMAGINATIVO

DESCARRILADORES CHAVEAbaixo estão os descarriladores chave de equipe, aqueles que são compartilhados por metade ou mais dos membros de uma equipe. Apesar de que membrosindividuais da equipe podem exibir descarriladores adicionais, os descarriladores abaixo representam os comportamentos mais prováveis - e potencialmente os maisproblemáticos - que podem emergir em sua equipe durante situações de estresse.

ESCALA IMPLICAÇÃO

CÉTICO

890

0

4

6

Equipes que compartilham o descarrilador Cético podem reagir ao estresse com suspeitas ou cinismo, fazendo com que a equipe percapossíveis oportunidades. Estas equipes podem gastar muito tempo em manobras políticas e podem precisar adotar processos que permitamque elas explorem as sugestões e feedback de cada um. Pressão pode deixar esta equipe hipervigilante e desconfiada das intenções dos outros,então os membros podem precisar checar os fatos e suposições e evitar acusações, especialmente sob condições de estresse. Os membros daequipe que não compartilham este descarrilador podem se frustrar com a falta de confiança e de discussões abertas e honestas nas reuniões deequipe ou com as manobras políticas que veem no time. Equipes com este descarrilador que também têm uma baixa proporção de membrosque desempenham o papel de Relacionamento podem experimentar efeitos negativos mais fortes deste descarrilador compartilhado.

CAUTELOSO

880

0

4

6

Equipes que compartilham o descarrilador Cauteloso podem parecer lentas para agir porque temem julgamentos negativos e, como resultado,tendem a reavaliar e retrabalhar planos e propostas. Para pessoas de fora, estas equipes podem parecer indecisas e paralisadas pelaambiguidade. Frequentemente estas equipes precisam aprender a parar de adiar ou de se preocupar obsessivamente com o que pode darerrado. Em vez disso, elas precisam trabalhar para mudar sua perspectiva para que passem a ver os erros como oportunidades deaperfeiçoamento; essa atitude pode ajudar a equipe a agir mais rápido e com firmeza. Estas equipes frequentemente precisam pôr o foco emtomar a melhor decisão e não a menos arriscada. Os membros da equipe que não têm este descarrilador podem se frustrar com o lentoprocesso de tomada de decisão e falta de disposição da equipe para correr riscos. Equipes com alta proporção de membros que desempenhamos papéis de Processo e Pragmatismo podem experimentar um impacto acelerado em relação este descarrilador compartilhado.

PASSIVO RESISTENTE

663

0

4

3

Equipes que compartilham um descarrilador Passivo Resistente podem se tornar excessivamente focadas em definir ou seguir suas própriasagendas e prazos como modo de reação ao estresse. Estas equipes podem desenvolver uma prática de publicamente concordarem com ascontribuições e coaching dos outros, mas no nível privado dedicarem-se fortemente aos seus próprios planos. Frequentemente, esta equipepode parecer aberta a contribuições externas e mostrar publicamente que concorda com estas contribuições. No entanto, dentro da equipe, osmembros podem usar o compromisso de cada um como uma forma de se fixar em sua agenda, apesar das reclamações das pessoas de fora. Osmembros da equipe que não compartilham este descarrilador podem achar difícil discernir por que as palavras e as ações dos outros membrosda equipe não parecem estar alinhadas, o que pode minar sua disposição para confiar neles. Equipes com altas proporções de membros nopapel de Relacionamentos, junto com baixas proporções de membros no papel de Resultados, têm maior probabilidade de exibir os efeitosnegativos deste descarrilador compartilhado.


Team Report

DESCARRILADORES CHAVE (CONTINUA)

ESCALA IMPLICAÇÃO

OBSEQUIOSO

494

0

0

6

Equipes que compartilham um descarrilador Obsequioso podem responder ao estresse tentando agradar e se submeter exageradamente àsnecessidades e desejos dos patrocinadores ou superiores. Estas equipes frequentemente têm dificuldades para tomar decisões independentes,sem a aprovação expressa daqueles que estão acima na organização. Em contrapartida, os membros da equipe que não compartilham estedescarrilador podem se frustrar pela aparente falta de disposição da equipe para ter coragem dentro da organização. Para mitigar estedescarrilador compartilhado, os membros destas equipes devem trabalhar para pensar independentemente, desafiar suposições e recusarsolicitações. Considerar cuidadosamente quando dizer 'não' ou adiar demandas externas pode ser valioso. Além disso, a equipe pode definirclaramente seu posicionamento ou perspectiva sobre questões chave. Este descarrilador pode ser acelerado se a equipe tiver uma baixaproporção de membros que desempenham o papel de Resultados, especialmente se muitos desempenham o papel de Relacionamento.


Team Report

Team Report

CULTURA DA EQUIPEAções e prioridades dos membros da equipe são guiadas por seus valores individuais, que podem ser medidos usando o Inventário de Motivos, Valores e Preferências(MVPI). Quando a maioria dos membros de uma equipe compartilha valores comuns, a equipe pode se entrosar mais facilmente. Valores também influenciam escolhasou decisões e, portanto, moldam as culturas das equipes. Como valores podem operar subconscientemente, a consciência de uma equipe sobre o impacto destesvalores pode ser bem limitada. No entanto, valores representam uma força poderosa para unir e levar uma equipe em direção aos resultados chave. Portanto, o graucom que os valores de uma equipe estão alinhados com a estratégia de negócios e objetivos da organização como um todo, frequentemente pode impactar aprodutividade da equipe.

As informações sobre os valores de sua equipe estão organizadas abaixo em quatro grandes grupos, com valores individuais listados para cada um. Os números no meiodos círculos abaixo representam as pontuações de percentil médias de sua equipe para cada escala de valores. Os números fora de cada círculo representam o númerode membros da equipe com pontos em cada quartil; O sombreamento mais claro representa percentis de 0 a 25%, com sombreamentos progressivamente mais escurosrepresentando 26-50%, 51-75% e 76-100%.

STATUSPessoas que assumem a liderança levam

a resultados e põem o foco nas suasconquistas, realizações, progresso e

status.

RECONHECIMENTO PODER HEDONISMO

514

0

3

351

3

3

4

053

3

3

4

0

SOCIAISPessoas que põem o foco nas relações

com os outros. Elas querem serapreciadas, manter relações positivas

com os outros e garantir que outraspessoas sejam tratadas com respeito e

dignidade.

TRADIÇÃO

543

3

4

054

3

3

4

049

3

4

3

0

FINANCEIROSPessoas que se preocupam com

questões comerciais, com minimizarriscos e buscar métodos confiáveis para

maximizar ganhos.

630

4

3

348

3

3

3

1

DECISÕESPessoas que abordam decisões usando

sua intuição, dados e fatos ou ambos.Elas preferem trabalhar em ambientes

onde as ideias são elemento chave paradecisões.

ESTÉTICA CIENTÍFICO

483

4

3

052

3

3

4

0

CHAVE DE PONTUAÇÃOMEMBROS DA EQUIPE COM RESULTADO BAIXO

MEMBROS DA EQUIPE COM RESULTADO BAIXO MODERADO

MEMBROS DA EQUIPE COM RESULTADO MODERADO

MEMBROS DA EQUIPE COM RESULTADO ALTO

MOTIVADOR CHAVE DA EQUIPE

Dica | Procure por pelo menos um ou dois valores comuns na equipe, que indicariam direção e foco compartilhados. Se a equipe não tem valorescompartilhados, pode haver conflito quanto a prioridades ou motivadores de cada membro individual da equipe. No entanto, um excesso de valorescompartilhados pode levar a groupthink (pensamento uniforme de grupo) se a equipe compartilhar um viés coletivo para algumas coisas em detrimento deoutras.


AGRUPAMENTO DAS ESCALAS ESCALA DO MVPI

ALTRUÍSMO AFILIAÇÃO

SEGURANÇA COMERCIAL

RESULTADOS INDIVIDUAISContribuidor Chave

MEMBROS DA EQUIPE PAPÉIS DA EQUIPE


40 60 40 40 40GN High-Score

GN Low

GN Score-Average

John Score-Average

John Doe

John High-Score

John Low

Mary Low

Mary High-Score

Mary Score-Average


Team Report

RESULTADOS INDIVIDUAISDescarrilador Chave

MEMBROS DA EQUIPE DESCARRILADORES CHAVE

CÉTICO CAUTELOSO PASSIVO RESISTENTE OBSEQUIOSO

89 88 66 49GN High-Score

GN Low

GN Score-Average

John Score-Average

John Doe

John High-Score

John Low

Mary Low

Mary High-Score

Mary Score-Average


Team Report

team report manual do treinamento - …€¦ · manual do treinamento ... 8 11 13 19 22 27. t manu...

Documents