tcu 13 n bizu administracao publica

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (TCU) PROFESSOR RENATO FENILI

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Prezado amigo(a), Esse material traz uma compilação dos principais tópicos de Administração Pública, e que são essenciais para um bom desempenho na prova. Bom estudo!!!

I. MODELOS E REFORMAS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Há três “estágios” (ou modelos) de evolução administrativa do Estado brasileiro, assim

dispostos em ordem cronológica: o patrimonialista, o burocrático e o gerencial. EVOLUÇÃO DO ESTADO BRASILEIRO

ASPECTO 1822-1936 1936-1985/1995 1985/1995 - ... Política Oligárquica Autoritária Democrática (1985)

Modelo de Gestão Patrimonialista Burocrático Gerencial (1995)

• Administração Pública Patrimonialista Ausência de divisão entre propriedade pública e propriedade privada; Nepotismo, corrupção, troca de favores (=clientelismo) e personalismo (= sociedade baseada em relações pessoais, e não contratuais); Arbitrariedade das decisões; “Endeusamento” do soberano (Chefe do Executivo); Descaso pelas demandas sociais; Desorganização administrativa do Estado e inexistência de carreiras administrativas.

• Administração Pública Burocrática A reforma burocrática na administração estatal brasileira inicia-se em 1936, sob a

liderança de Getúlio Vargas. Naquele ano, criou-se o Conselho Federal do Serviço Público Civil, consolidado, dois anos depois, no Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP). Eis as principais características:

Impessoalidade e racionalidade na administração pública; Especialização da administração pública e decorrente profissionalização dos funcionários; Meritocracia; Divisão do trabalho é racional; Estado é centralizador e a hierarquia é baseada na autoridade; Foco nas rotinas e no controle dos meios, e não no cliente (cidadão).

• Administração Pública Gerencial O Decreto-Lei nº 200 constitui a chamada Reforma Administrativa de 1967. Trata-se

de uma primeira tentativa de superação da rigidez burocrática, inaugurando práticas gerencialistas – em especial a descentralização para a Administração Indireta. Introduz o paradigma pós-burocrático (ou gerencial), marcado por uma gama de práticas contrárias à burocracia.

No entanto, avanços mais significativos em prol da Administração Gerencial só foram observados na Reforma Administrativa de 1995, com a criação do Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE), a fim de levar a cabo as ações necessárias. Bresser-Pereira, no mesmo ano, elabora o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado (Pdrae). O esquema abaixo traz as principais características do modelo de administração gerencial:

Orientação para a obtenção de resultados; Foco no cidadão, entendido como cliente / usuário último da administração pública; Descentralização administrativa (delegação de autoridade), priorizando os resultados e o seu controle (efetuado através de contratos de gestão);


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Descentralização política, transferindo-se recursos e atribuições para os níveis políticos regionais e locais; Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras de Estado, passando a formular e a gerir, juntamente com políticos e demais membros da sociedade, as políticas públicas; Terceirização de atividades auxiliares e de apoio.

IMPORTANTE! Não há um “modelo puro” de administração vigente no Brasil. O que existe é um misto dos três modelos estudados.

• A Nova Gestão Pública ou o New Public Management A Nova Gestão Pública (NGP) ou a New Public Management (NPM) é um movimento

surgido no final da década de 1970 e início da de 1980, em países capitalistas desenvolvidos, como reflexo da necessidade de mudança do modelo de atuação do Estado. Serviu (e serve) de base ao Modelo de Administração Pública Gerencial. Há três estágios (ou visões) da Nova Administração Pública: o gerencialismo puro (ou managerialism), o consumerism e o Public Service Orientation (PSO) que guardam, no entanto, um núcleo comum. O quadro abaixo traz uma síntese dos três estágios do NPM:

GERENCIALISMO

PURO CONSUMERISM PUBLIC SERVICE

ORIENTATION

Focos / Objetivos Eficiência / redução

de custos (economia)

Qualidade / planejamento estratégico / modelo

contratual

Cidadania, equidade, transparência, accountability

Visão sobre o usuário do

serviço público

Financiador do setor público

Cliente (ou consumidor) do serviço prestado.

Cidadão (com direitos e deveres)

Descentralização Forma de se obter maior eficiência

Descentralização administrativa e política, como forma de aproximar os prestadores de serviços

aos consumidores.

Forma de promover a participação política,

bem como de implementar políticas

públicas. II. EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS

• GESPÚBLICA E O MEGP O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) é entendido

como o resultado da evolução dos programas públicos de qualidade anteriormente aplicados. Instituído pelo Decreto nº 5.378/2005, trata-se de uma política pública que visa a apoiar órgãos e entidades, das três esferas da federação, na melhoria de sua capacidade de produzir resultados efetivos para a sociedade. Toma por base um modelo de gestão próprio, denominado Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP), com os seguintes fundamentos e critérios (é importante saber os 8 critérios!)


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III. GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Mapeamento de competências:

processo que visa à identificação das competências atualmente existentes, bem como à lacuna de competências (gap), no caso de competências julgadas como necessárias não serem encontradas.

Mesmo que sejam aplicados treinamentos, baseados na identificação da lacuna de competências, não há garantia de que a lacuna será preenchida, tendo em vista que a aplicação posterior dos ensinamentos depende de uma predisposição do indivíduo quando da ação em uma situação concreta.

IV. GOVERNO ELETRÔNICO RELAÇÕES OTIMIZADAS PELO GOVERNO ELETRÔNICO

RELAÇÃO DISCRIMINAÇÃO

Governo - Governo (G2G)

São as relações entre governos federais, estaduais e municipais, além das relações entre órgãos dos três Poderes, com vistas à coordenação e cooperação entre segmentos do Governo.

Governo – Cidadão (G2C)

Contempla a interação entre o governo e o cidadão, seja na prestação de serviços pelo Estado, na disponibilização de informações ou no estabalecimento de canais para a participação da sociedade em iniciativas democráticas.

Governo – Negócio (ou Governo –

Mercado) (G2B)

Trata-se, eminentemente, das relações entre o governo e seus fornecedores. O governo eletrônico é amplamente utilizado nessa relação, seja na divulgação das compras governamentais, na condução de licitações na modalidade pregão (na forma eletrônica), no cadastramento de fornecedores (SICAF) etc.

Governo – agente público (G2E)

Contempla a interação entre o governo e funcionários / servidores públicos, em especial no que diz respeito à disponibilização de informações e à prestação de serviços. Neste caso, muitas vezes o canal de comunicação é via rede interna do próprio órgão em que está lotado o agente público (usualmente chamada de “intranet”).

CAMPOS DE USO DAS TICs PELO SETOR PÚBLICO

CAMPO DISCRIMINAÇÃO

Serviços Públicos Eletrônicos (e-services)

Trata-se da prestação de serviços aos cidadãos, utilizando-se ferramentas de TIC por meio de canais digitais de acesso. Como exemplos, teríamos: consulta à situação de CPF / CNPJ, inscrição em concursos públicos, consulta à normas legais, busca de informações sobre serviços públicos de educação etc.

Administração Pública Eletrônica (e-administration)

Relaciona-se à melhoria dos processos internos governamentais, por meio da utilização das TICs na automatização e na informatização de processos. Este é o campo mais antigo na prática do setor público brasileiro. Exemplos de iniciativas de Administração Pública Eletrônica seriam: suporte digital à definição da agenda política, automatização de processos internos em órgãos públicos (TCU, STJ entre outros), integração de políticas públicas entre esferas federativas e entre Poderes,


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CAMPOS DE USO DAS TICs PELO SETOR PÚBLICO

CAMPO DISCRIMINAÇÃO desenvolvimento de sistemas informatizados diversos (sistemas de gestão de pessoas, de pagamento de pessoal, de compras etc.).

Democracia Eletrônica

(e-democracy)

Relaciona-se ao ganho, possibilitado pelo uso das TICs, na participação da sociedade nos processos democráticos e de tomada de decisão do governo. Este campo transcende a accountabiliy, contemplando a implementação da participação ativa do cidadão na elaboração, no acompanhamento e no controle das políticas públicas. Exemplos de inciativas de e-democracia são a discussão, em comunidades virtuais formadas pela Câmara dos Deputados, de temas referente a projetos lei em tramitação, bem como a definição, via o site daquele órgão, de tópicos a serem debatidos com os deputados federais.

• ACCOUNTABILITY

DIMENSÕES DA ACCOUNTABILITY

DIMENSÃO DISCRIMINAÇÃO

Informação / Transparência

Também conhecida como “answerability”, é a mera disponibilização de informações à sociedade e às demais instâncias de controle. A comunicação institucional é uma ferramenta de uso recorrente nesta dimensão.

Explicação / Justificação

Também conhecida por “responsiveness” (ou responsividade), envolve pedidos de explicação sobre os atos. Há, nesta dimensão, uma obrigação legal e institucional de fornecer informações e responder a questionamentos.

Sanção / Coerção / Punição

Também conhecida por “enforcement”, refere-se à capacidade, também legal e institucional, de serem aplicadas penalidades nos casos de serem identificadas irregularidades, ou de as informações não serem fornecidas. As instituições de accountability podem deter alto ou baixo poder de enforcement, de acordo com os exemplos abaixo:

• Alto poder de enforcement: tribunais de contas, órgãos de auditoria (CGU etc), agências reguladoras, comissões parlamentares, conselhos administrativos etc.;

• Baixo poder de enforcement: organizações da sociedade civil, imprensa etc.

V. GOVERNABILIDADE E GOVERNANÇA

GOVERNABILIDADE GOVERNANÇA

Definição

Condições substantivas / materiais de exercício do poder e de legitimidade do

Estado e do seu governo derivadas da relação com a sociedade civil e com o

mercado.

Aspectos adjetivos / instrumentais da governabilidade (capacidade de decisão e de efetiva implementação das políticas

públicas).

Fonte Cidadãos + Cidadania organizada (partidos políticos, associações,

entidades de classe, empresariado etc.).

Capacidade estrutural, financeira, gerencial e técnica do Estado. As

capacidades gerenciais e técnicas são providas pelos próprios agentes públicos.

VI. COMUNICAÇÃO NA GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO DE REDES

• COMUNICAÇÃO Nas organizações, a comunicação pode fluir por meio dos canais hierárquicos

institucionalmente constituídos (formal), ou de forma espontânea, sem respeitar o formalismo das relações hierárquicas (informal).


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A comunicação formal pode ocorrer em três direções (ou fluxos): • Descendente: flui de um nível hierárquico superior a um inferior; • Ascendente: flui de um nível hierárquico inferior a um superior, e • Horizontal: flui entre membros / unidades administrativas pertencentes a um

mesmo nível hierárquico. Em organizações flexíveis, menos rígidas burocraticamente, há o chamado fluxo de comunicação transversal (ou longitudinal), que se dá em todas as direções (descendente, ascendente e horizontal), mas que se distingue dos tipos acima por ser inerente a uma gestão participativa, congregando comunicações entre as mais diversas áreas e posições hierárquicas na organização.

Devemos, ainda, considerar o chamado fluxo circular de comunicação, que, segundo Gortari e Gutiérrez (1990. p. 67), “abarca todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais e seu conteúdo pode ser tanto mais amplo quanto maior for o grau de aproximação das relações interpessoais entre os indivíduos”. Este tipo de fluxo surge e se desenvolve de modo mais recorrente nas organizações informais, favorece a efetividade no trabalho.

Por derradeiro, no que concerne às redes de comunicação formal e informal, é pertinente a colocação de Kunsch (2003, p. 82):

A rede formal de comunicação em pouco tempo é suplementada pela rede informal, sendo essa igualmente importante, pois essa última baseia-se nas relações sociais intraorganizativas e é a forma mais rápida de atender às demandas mais urgentes e instáveis.

• GESTÃO DE REDES ORGANIZACIONAIS Guardando íntima relação com o modelo gerencial de administração pública, surge o

conceito de Estado-Rede, termo de autoria de Castells (1999):

PRÉ-REQUISITOS PARA O ESTADO-REDE PRÉ-REQUISITO DESCRIÇÃO

Subsidiariedade Ampla descentralização do Estado, mediante a qual haja transferêcia de poder e de recursos aos níveis mais próximos aos cidadãos, tornando o atendimento das demandas sociais mais eficaz.

Flexibilidade O Estado deixa de ser “decretador / executor”, passando a assumir o papel de “negociador / interventor”.

Coordenação Caso não haja coordenação, a flexibilidade e a descentralização almejadas acabariam por dissolver o Estado. A coordenação deve se dar com representantes dos diversos setores estatais e sociais.

Participação cidadã

Trata-se de pré-requisito essencial para se conferir a legitimidade necessária à atuação estatal.

Transparência administrativa

Com a transparência, fomenta-se a participação social, bem como se fortalece o vínculo entre o Estado e a sociedade.

Modernização Tecnológica

A agilidade, a flexibilidade, a descentralização e a participação social almejada só são possíveis caso haja uma plataforma tecnológica em termos de comunicação e informação que proveja o suporte necessário.

Transformação dos agentes da administração

Refere-se à profissionalização dos agentes públicos, com o incremento de suas competências para atender uma demanda social crescente, bem como para administrarem os diversos vínculos do Estado-rede.

Retroação na gestão

Trata-se do processo de retroalimentação (ou feedback) aplicado à gestão do Estado, mediante o qual é possível o incremento de qualidade em sua atuação.


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VII. GESTÃO ESTRATÉGICA (PDCA, BSC, Referencial Estratégico)

• CICLO PDCA O PDCA é um ciclo de quatro estágios (plan-do-check-act = planejar-executar-comparar-tomar providências), pelos quais se deve passar para ir de uma situação de confrontamento à solução de determinado problema. Por meio da aplicação sucessiva deste ciclo, visa-se ao aprimoramento da gestão.

• BALANCED SCORECARD (BSC)

Sistema de gestão estratégica caracterizado pela disposição de objetivos estratégicos em perspectivas que se relacionam em uma cadeia de relações de causa e efeito. Como a cada objetivo está obrigatoriamente atrelado um indicador, existe a possibilidade de se manter um acompanhamento periódico da implantação e da execução da estratégia, sob diversas perspectivas, assim dispostas do topo para a base:

• Perspectiva Financeira: avalia, essencialmente, a lucratividade ($$) da estratégia. • Perspectiva do Cliente: identifica os fatores importantes na concepção dos clientes. Dentre as

variáveis relacionadas, geralmente constam tempo, qualidade, desempenho e serviço. • Perspectiva dos Processos Internos: os processos internos são as diversas atividades

empreendidas dentro da organização, envolvendo, grosso modo, os processos operacionais e de inovação.

• Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: oferece a base para a consecução dos objetivos das demais perspectivas, partindo-se da administração de 3 elementos: pessoas, tecnologia e cultura organizacional. A apresentação dos objetivos estratégicos divididos em suas respectivas perspectivas

consolida o mapa estratégico, o principal produto final do BSC.

ATENÇÃO! As principais diferenças entre o BSC no setor privado e no setor público dizem respeito às seguintes perspectivas: SETOR PRIVADO SETOR PÚBLICO

Perspectiva Financeira

Contêm os objetivos de maior nível da organização. Afinal, o objetivo principal de uma organização pública é auferir

lucro.

Deve ser entendida como uma limitação (no caso de os recursos orçamentários serem escassos) ou

como um catalisador da consecução do bem comum (caso haja plenitude de recursos). Esta perspectiva desce de

nível, se comparada com o setor privado.

Perspectiva do cliente

Somente se os clientes estiverem satisfeitos, a empresa obterá lucro.

Cabe ao órgão público determinar o seu cliente (usualmente o cidadão) e

verificar o melhor modo de servi-lo, a fim de cumprir sua missão. Esta

perspectiva sobe de nível, se comparada com o setor privado.


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• MATRIZ GUT

É uma ferramenta que auxilia na tomada de decisão e na resolução de problemas, definindo os problemas que são mais críticos para a organização e que, dessa forma, devem ter as ações de solução prorizadas. Para cada problema identificado, leva-se em conta sua gravidade, urgência e tendência, assim definidas: • Gravidade: impacto do problema sobre as coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações

e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido; • Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema; • Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento,

perpetuação, redução ou desaparecimento do problema. Com relação a cada problema, é atribuída uma nota para cada quesito, de acordo com a matriz

abaixo: NOTA Gravidade Urgência Tendência

5 Extremamente Grave Extremamente urgente Agravamento é imediato 4 Muito Grave Muito urgente Vai piorar em curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar em médio prazo 2 Pouco Grave Pouco urgente Vai piorar em longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar

Depois de feita a pontuação, obtém-se um score geral para o problema, por meio do produto G x U x T. Os problemas com maiores scores deverão ser priorizados.

VIII. INDICADORES DE DESEMPENHO Variáveis componentes dos indicadores: custo, tempo, quantidade, qualidade.

TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de Tendência

Medem aspectos que indicam se a organização está no caminho certo para alcançar seus objetivos. Voltam-se à aferição dos meios que podem culminar na consecução de determinado objetivo. Por exemplo, o número de horas de capacitação de pessoal pode ser um indicador de tendência: trata-se de um meio para chegar a um determinado resultado.

Indicadores de Qualidade

Os indicadores de qualidade possuem, na realidade, duas vertentes principais: abrangem tanto os chamados indicadores de satisfação dos clientes, quanto a eficácia de determinado processo ou produto. Tomando por exemplo um processo produtivo, um indicador clássico de qualidade voltado à eficácia é a relação, em percentual, de produtos sem falhas sobre o total de produtos confeccionados pela organização. É, em si, uma medida de eficácia.

Indicadores de Produtividade

Enquanto que os indicadores de qualidade voltam-se, em sua maioria, à aferição da eficácia de processos / produtos, os indicadores de produtividade referem-se à eficiência. O que se deseja, na mensuração e posterior análise dos indicadores de produtividade, é avaliar o esforço ou os recursos empregados na geração de produtos e serviços versus o próprio benefício de tais produtos e serviços.

Indicadores de Capacidade

Têm por objetivo aferir a taxa de produção de determinado bem ou serviço. Medem a capacidade de atendimento de um processo, por meio do número de saídas (outputs) por unidade de tempo.

Indicadores de Projeto

Os indicadores de projeto voltam-se à aferição de diversos aspectos dos projetos em geral. Podem ser categorizados em três grupos: � Indicadores de produtos → medem os produtos efetivamente

entregues pelo projeto. Por exemplo: número de escolas construídas em 2012.


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TIPOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO � Indicadores de resultados → medem as consequências imediatas (nos

ambientes interno e externo) decorrentes dos produtos entregues. Por exemplo: número de habitantes beneficiados pelas escolas construídas.

� Indicadores de impactos → medem as consequências, em médio e logo prazos, dos resultados obtidos. Por exemplo: índice de analfabetismo da população (irá, provavelmente, diminuir nos locais contemplados com mais escolas).

IX. POLÍTICAS PÚBLICAS

1. Construção da Agenda

O modelo de Múltiplos Fluxos (Multiple Streams Model)

Para Kingdon (2003), há três fluxos decisórios, que caminham de forma relativamente independente, e que, em momentos críticos, convergem, resultando na inclusão de determinada demanda na agenda: Fluxo dos problemas (problems stream) → trata-se do conjunto de problemas sociais sobre os quais os formuladores de políticas acreditam que devam fazer algo a respeito. Fluxo das soluções (policies stream) → refere-se ao conjunto de soluções formuladas por especialistas, acadêmicos, funcionários públicos, analistas entre outros e que se mostram disponíveis de adoção para determinado problema. Fluxo político (political stream) → diferentemente da lógica do fluxo das soluções, no fluxo político busca-se um “consenso” com base em um processo de barganha e de negociação política. Trata-se de um fluxo sensível à opinião pública e à pressão das forças políticas organizadas. Destaque é provido ao alto escalão do Governo (Presidente da República, Ministros etc.).

O modelo de Equilíbrio Pontuado (Punctuated Equilibrium Model)

A teoria do equilíbrio pontuado procura explicar uma observação simples: os processos políticos são muitas vezes guiados por uma lógica de estabilidade e incrementalismo, mas às vezes produzem também mudanças em grande escala. Tal difusão de políticas pode ser descrita como uma curva de crescimento, ou uma curva em forma de S. No início, a adoção da política é lenta e depois muito rápida e novamente lenta à medida que o ponto de saturação é atingido. Durante a primeira fase, enquanto as ideias são testadas e descartadas, a adoção pode ser bastante lenta. Em seguida, enquanto as ideias se difundem rapidamente, inicia-se para alguns programas uma fase de reação positiva. Por fim, restabelece-se a reação negativa no ponto de saturação.

2. Formulação da Agenda

MODOS DE FORMULAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS MODO DESCRIÇÃO

Incremental

• Soluções são buscadas de maneira gradual, sem a introdução de grandes modificações ou a causa de rupturas. As alternativas são analisadas e a escolhida é aquela que assegura o melhor acordo entre os interesses envolvidos (e não aquela que maximiza os objetivos dos tomadores de decisão);

• Há o reconhecimento de que há limites na racionalidade, sendo impossível o pleno conhecimento processamento das informações envolvidas na formulação de uma política pública;

• Neste modo, há a constatação de que, por mais adequada tecnicamente que seja uma alternativa, a tomada de decisão envolve relações de poder. Uma solução tecnicamente perfeita pode se revelar politicamente


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MODOS DE FORMULAÇÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS MODO DESCRIÇÃO

inviável; • O incrementalismo pode ser um modo adequado na adoção de políticas

públicas com alto potencial de conflito, ou com relação às quais há uma limitação de recursos e de conhecimento;

• Neste modo de formulação de políticas públicas, as decisões são mais ágeis e rápidas, justamente por visarem à minimização de conflitos e por não implicarem alterações bruscas com relação ao status atual;

• Desvantagem: usualmente, mostra-se pouco compatível com as necessidades de mudança, apresentando um viés demasiadamente conservador.

Racional - compreensivo

• Parte-se do princípio de que é possível conhecer o problema social de tal forma que se possa tomar decisões de grande impacto;

• A tomada de decisão é mais lenta, se comparada ao modo incremental. Deve-se conduzir, previamente, uma análise abrangente e detalhada de cada alternativa e de suas consequências;

• Privilegia o lado técnico das alternativas, e confere grande importância às informações que balizam a tomada de decisão;

• Desvantagem: confere pouca importância às relações políticas que legitimam a adoção de determinada política pública.

Mixed-scanning

• Trata-se de uma junção dos modos anteriores; • Preliminarmente, conduz-se uma análise abrangente e detalhada das

alternativas e de suas consequências, nos moldes do modelo racional-compreensivo. As decisões “macro” tomadas são denominadas estruturantes;

• Em seguida, as decisões estruturantes, geralmente orientadas ao longo prazo, são complementadas por decisões incrementais, que tornem sua execução possível. Tais decisões são ditas ordinárias.

3. Avaliação das Políticas Públicas

TIPOS DE AVALIAÇÃO CONFORME O AGENTE QUE AVALIA

Externa

Realizada por especialistas de fora da instituição responsável pela condução do programa / projeto; Vantagens: maior imparcialidade e objetividade; Desvantagens: difícil acesso aos dados e provável posição defensiva daqueles que terão seu trabalho avaliado.

Interna

Realizada por especialistas da própria instituição responsável pela condução do programa / projeto; Vantagens: eliminação da resistência natural ao avaliador externo; Desvantagens: perda de objetividade, dado que os que avaliam podem estar envolvidos na própria formulação e execução dos programas / projetos.

Participativa Prevê a participação de beneficiários dos programas projetos, que fornecem suas opiniões e percepções.

CONFORME A NATUREZA DA AVALIAÇÃO

Formativa ou de processo

A investigação é centrada no funcionamento do programa / projeto (mecanismos, processos, etapas etc.), bem como nas estratégias empregadas para o alcance dos resultados; O foco está nos processos, e não nos resultados, sendo esta avaliação intimamente relacionada à implementação de uma política pública, possibilitando


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TIPOS DE AVALIAÇÃO correções de rumos, quando necessários; É uma avaliação inerente aos atores incumbidos dos aspectos técnicos das políticas.

Somativa ou de resultado

Refere-se à análise e à produção de informações sobe a implementação e etapas posteriores, sendo efetuada quando o programa está sendo executado há algum tempo ou após sua conclusão, para fins de análise de efetividade. (há autores que não distinguem a avaliação somativa da ex post); É uma avaliação referente aos interesses dos políticos, que desejam uma noção em termos de atingimento aos macro objetivos.

CONFORME O MOMENTO DE REALIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO

Ex ante

Realizada anteriormente ao início do programa / projeto, no intuito de verificar sua viabilidade (principalmente política, institucional e com relação ao custo-benefício); Este tipo de avaliação visa a dar suporte à decisão de implementar ou não o programa / projeto; O elemento central da avaliação ex-ante é o diagnóstico, que auxiliará na alocação dos recursos disponíveis de acordo com os objetivos propostos;

Ex post

Destina-se a investigar em que medida o programa / projeto atingiu os resultados esperados por seus formuladores; Neste tipo, a avaliação assuma um caráter somativo, dado que possibilita uma visão geral em termos de seus impactos; Julga-se, com base nessa avaliação, se o programa / projeto deve continuar ou não (caso ele esteja em execução), com base nos resultados obtidos até o momento. Caso o programa / projeto já tenha sido concluído, os frutos da avaliação referem-se à pertinência de se repetir (ou não) a experiência em outras iniciativas.

• CONSELHOS GESTORES DE POLÍTICAS PÚBLICAS

(CGU) O controle social pode ser feito individualmente, por qualquer cidadão, ou por um grupo de pessoas. Os conselhos gestores de políticas públicas são canais efetivos de participação, que permitem estabelecer uma sociedade na qual a cidadania deixe de ser apenas um direito, mas uma realidade. A importância dos conselhos está no seu papel de fortalecimento da participação democrática da população na formulação e implementação de políticas públicas. Os conselhos são espaços públicos de composição plural e paritária entre Estado e sociedade civil, de natureza deliberativa e consultiva, cuja função é formular e controlar a execução das políticas públicas setoriais. Os conselhos são o principal canal de participação popular encontrada nas três instâncias de governo (federal, estadual e municipal). Os conselhos devem ser compostos por um número par de conselheiros, sendo que, para cada conselheiro representante do Estado, haverá um representante da sociedade civil (exemplo: se um conselho tiver 14 conselheiros, sete serão representantes do Estado e sete representarão a sociedade civil). Mas há exceções à regra da paridade dos conselhos, tais como na saúde e na segurança alimentar. Os conselhos de saúde, por exemplo, são compostos por 25% de representantes de entidades governamentais, 25% de representantes de entidades não-governamentais e 50% de usuários dos serviços de saúde do SUS.

• ORÇAMENTO PARTICIPATIVO

(CGU) O orçamento participativo é um importante instrumento de complementação da democracia representativa, pois permite que o cidadão debata e defina os destinos de uma cidade. Nele, a população decide as prioridades de investimentos em obras e serviços a serem realizados a cada ano, com os recursos do orçamento da prefeitura. Além disso, ele estimula o exercício da cidadania, o compromisso da população com o bem público e a co-responsabilização entre governo e sociedade sobre a gestão da cidade.

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