WALTER CURI BAENA

GERENCIAMENTO DE PROJETOS PEQUENOS: UMA METODOLOGIA SIMPLIFICADA

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerncia de Projetos, Ps-Graduao lato sensu, da Fundao Getulio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerncia de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Dra Ana Paula Ribeiro Bastos Arbache

So Paulo Julho/ 2009

FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT MBA EM GERNCIA DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso Gerenciamento de Projetos Pequenos: uma Metodologia Simplificada elaborado por Walter Curi Baena

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV Management.

So Paulo, 14 de Julho de 2009

Carlos A. C. Salles Jr. Coordenador Acadmico Executivo

Prof. Dra Ana Paula Ribeiro Bastos Arbache Professor Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Walter Curi Baena, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerncia de Projetos, Turma T09 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da Escola de Economia de So Paulo EESP, no perodo de 26/03/2008 a 14/07/2009, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Gerenciamento de Projetos Pequenos: uma Metodologia Simplificada, autntico, original e de sua autoria exclusiva.

So Paulo, 14 de Julho de 2009

Walter Curi Baena

Dedicatria Para minha querida filha Helosa, que muitas vezes deixou de brincar comigo para que eu estudasse para o MBA.

O valor que o gerenciamento de projetos oferece est no uso de processos e ferramentas padres. O gerenciamento de projetos ainda mais valioso quando os processos e ferramentas podem ser adaptados para caberem em diferentes tipos e tamanhos de projetos pequenos. Sandra Rowe

RESUMOO objetivo deste trabalho apresentar uma nova metodologia para o gerenciamento de projetos pequenos, que seja simplificada, sem burocracia e adaptada s melhores prticas do mercado. A metodologia foi fundamentada no Ciclo PDCA e inspirada nos principais processos de gerenciamento de projetos do PMBOK Guide (2008). Para facilitar a

compreenso da nova metodologia mostrada uma simulao do gerenciamento de um projeto pequeno utilizando os modelos de documentos da metodologia proposta. Com essa metodologia, simples, de fcil aprendizado, com modelos reduzidos e focados, o gerente do projeto pequeno passa a ter processos padronizados, ferramentas e modelos apropriados para o porte do seu projeto. A padronizao metodolgica no gerenciamento de projetos pequenos aumenta seu ndice de sucesso, melhora o aproveitamento dos recursos humanos, reduz o nvel de incerteza e riscos, aumentando suas chances de sucesso, ou seja, auxiliando no cumprimento do prazo, escopo, custo e qualidade.

Palavras Chave Gerenciamento, Projetos, Pequenos, Metodologia.

ABSTRACTThis paper present a new methodology for managing small projects, which is simplified, without bureaucracy and adapted to best market practices. The methodology was based on the PDCA cycle and based on the key processes of project management PMBOK Guide (2008). To facilitate the understanding of the new methodology is shown a simulation of managing a small project using the templates of documents of the proposed methodology. With this method, simple, easy learning, with focus and reduced models, the manager of the small project has standardized processes, tools and models suitable for the size of your project. Standardized procedures in the management of projects increases your success rate, improve the utilization of human resources, and reduces the level of uncertainty and risk, increasing your chances of success and assisting in meeting the deadline, scope, cost and quality.

Key Words Management, Projects, Small, Methodology

AGRADECIMENTOS

Agradeo aos professores e colegas do MBA de Gesto Estratgica e Econmica de Projetos da Fundao Getlio Vargas pela transmisso do conhecimento e troca de experincias necessrias para a realizao desse trabalho e especialmente ao Prof. Carlos Magno da Silva Xavier pelas dicas fundamentais.

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SUMRIO1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.3.1. 2.3.3.1.1. 2.3.3.1.2. 2.3.3.1.3. 2.3.3.1.4. 2.3.3.1.5. 2.3.3.2. 2.3.3.2.1. 2.3.3.2.2. 2.3.3.2.3. 2.3.3.2.4. 2.3.3.2.5. 2.3.3.2.6. 2.3.3.2.7. 2.3.3.2.8. 2.3.3.2.9. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.5. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 4. INTRODUO ........................................................................................................................................... 15 CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 15 OBJETIVO ........................................................................................................................................... 16 RELEVNCIA ....................................................................................................................................... 16 QUESTO DE ESTUDO........................................................................................................................ 17 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................................... 17 FUNDAMENTAO TERICA.................................................................................................................... 18 CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 18 CICLO PDCA...................................................................................................................................... 18 PMBOK GUIDE ............................................................................................................................... 19 PMI..................................................................................................................................................... 19 O QUE O PMBOK GUIDE?........................................................................................................... 20 GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O PMBOK GUIDE ..................................................... 20 CONCEITOS BSICOS .................................................................................................................... 20 O QUE UM PROJETO?............................................................................................................ 20 PARTES INTERESSADAS ........................................................................................................... 21 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .............................................................................................. 21 CINCO GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................... 22 NOVE REAS DE CONHECIMENTO ............................................................................................. 23 PROCESSOS POR REA DE CONHECIMENTO DO PMBOK GUIDE ............................................. 26 INTEGRAO ............................................................................................................................. 26 ESCOPO .................................................................................................................................... 26 TEMPO ...................................................................................................................................... 27 CUSTO....................................................................................................................................... 27 QUALIDADE ............................................................................................................................... 28 RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................. 28 COMUNICAO ......................................................................................................................... 29 RISCO........................................................................................................................................ 29 AQUISIO ................................................................................................................................ 30

PROJETOS PEQUENOS....................................................................................................................... 30 POR QUE GERENCIAR PROJETOS PEQUENOS?.................................................................................. 30 O QUE UM PROJETO PEQUENO? ..................................................................................................... 31 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PEQUENOS ..................................................... 36 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................................... 39 METODOLOGIA CIENTFICA ..................................................................................................................... 40 CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 40 METODOLOGIA ................................................................................................................................... 40 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................................... 41 ANLISE DOS DADOS .............................................................................................................................. 42

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4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.4.4.1.

CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 42 PBLICO ALVO .................................................................................................................................... 43 MTRICA PARA PROJETOS PEQUENOS .............................................................................................. 44 NOVA METODOLOGIA PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS PEQUENOS....................................... 48 CICLO PDCA...................................................................................................................................... 48 PROCESSOS ....................................................................................................................................... 49 SIMULAO DO PROJETO COQUETEL DE ENCERRAMENTO .............................................................. 50 DESCRIO DOS PROCESSOS POR CICLO PDCA ............................................................................ 52 PLANEJAR ...................................................................................................................................... 52 DEFINIR ESCOPO ...................................................................................................................... 54 DEFINIR A EQUIPE DO PROJETO .............................................................................................. 57 DEFINIR AS AQUISIES........................................................................................................... 61 DEFINIR A QUALIDADE .............................................................................................................. 62 ELABORAR O ORAMENTO ....................................................................................................... 64 DESENVOLVER O CRONOGRAMA.............................................................................................. 67 ANALISAR OS RISCOS ............................................................................................................... 74 EXECUTAR ..................................................................................................................................... 79 ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO.............................................................. 79 VERIFICAR E AGIR ......................................................................................................................... 82 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO .......................................................... 82 REPORTAR O DESEMPENHO..................................................................................................... 88

4.4.4.1.1. 4.4.4.1.2. 4.4.4.1.3. 4.4.4.1.4. 4.4.4.1.5. 4.4.4.1.6. 4.4.4.1.7. 4.4.4.2. 4.4.4.2.1. 4.4.4.3. 4.4.4.3.1. 4.4.4.3.2. 4.5. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. 6. 6.1. 6.2. 7. 8. 9. 9.1. 9.2. 9.3.

CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................................... 91CONCLUSES .......................................................................................................................................... 92

CONSIDERAES INICIAIS .................................................................................................................. 92 METODOLOGIA CIENTFICA UTILIZADA............................................................................................... 92 PBLICO ALVO ................................................................................................................................... 93 PROJETO PEQUENO ........................................................................................................................... 94 NOVA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PEQUENOS ........................................... 94 QUESTO DE ESTUDO........................................................................................................................ 95 PROJETO SIMULADO E MODELOS DE DOCUMENTOS ........................................................................ 96 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................................... 96POSSVEIS DESDOBRAMENTOS ............................................................................................................... 98

ACADMICO ........................................................................................................................................ 98 EMPRESARIAL..................................................................................................................................... 98REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................................................... 99

GLOSSRIO ........................................................................................................................................... 102 APNDICES............................................................................................................................................ 108 APNDICE A MODELO DA DECLARAO DE ESCOPO .................................................................. 108 APNDICE B - MODELO DA LISTA DAS ENTREGAS .......................................................................... 110 APNDICE C - MODELO DA MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ........................................................ 111

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9.4. 9.5. 9.6. 9.7. 9.8. 9.9. 9.10. 9.11. 9.12.

APNDICE D - MODELO DA LISTA DAS AQUISIES........................................................................ 112 APNDICE E - MODELO DO CHECK LIST DA QUALIDADE................................................................. 113 APNDICE F - MODELO DO ORAMENTO ........................................................................................ 114 APNDICE G - MODELO DA LISTA DE MARCOS ............................................................................... 115 APNDICE H - MODELO DO CRONOGRAMA ..................................................................................... 116 APNDICE I - MODELO DAS TABELAS DE REFERNCIA DE RISCOS ................................................. 117 APNDICE J - MODELO DOS REGISTROS DOS RISCOS ................................................................... 119 APNDICE K - MODELO DA REQUISIO DE MUDANA .................................................................. 120 APNDICE L - MODELO DO RELATRIO DE DESEMPENHO.............................................................. 121

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LISTA DE FIGURASFigura 1: Ciclo PDCA........................................................................................................................18 Figura 2: Grupo de Processos.......................................................................................................22 Figura 3: reas de Conhecimento ................................................................................................23 Figura 4: Processos de Gerenciamento de Projetos...............................................................25 Figura 5: Tipos de Projetos Pequenos ........................................................................................32 Figura 6: Responsabilidade pelo Gerenciamento de Projetos .............................................43 Figura 7: Processos do Gerenciamento de Projetos Pequenos ..........................................51 Figura 8: Declarao de Escopo ...................................................................................................56 Figura 9: Matriz de Responsabilidades .......................................................................................59 Figura 10: Lista das Entregas ........................................................................................................60 Figura 11: Lista das Aquisies....................................................................................................62 Figura 12: Check List da Qualidade .............................................................................................63 Figura 13: Oramento ......................................................................................................................66 Figura 14: Lista de Marcos .............................................................................................................68 Figura 15: Cronograma....................................................................................................................73 Figura 16: Anlise de Riscos .........................................................................................................77 Figura 17: Oramento aps os riscos .........................................................................................78 Figura 18: Requisio de Mudana ..............................................................................................84 Figura 19: Check List da Qualidade .............................................................................................85 Figura 20: Oramento Final ............................................................................................................87 Figura 21: Restrio Tripla .............................................................................................................89 Figura 22: Relatrio de Desempenho ..........................................................................................90

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LISTA DE TABELASTabela 1: : Medidas usadas para diferenciar pequenos de grandes projetos..................33 Tabela 2: Classificao de Projetos .............................................................................................35 Tabela 3: Mtrica de Classificao de Projetos ........................................................................45 Tabela 4: Multiplicador por Importncia ao Projeto.................................................................46 Tabela 5: Faixa de Definio do Porte do Projeto ....................................................................46 Tabela 6: Exemplo de Utilizao da Mtrica ..............................................................................47 Tabela 7: Mtodo 5W2H ...................................................................................................................53 Tabela 8: Estimativa de mo de obra...........................................................................................65

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LISTA DE ACRNIMOS

AHP ANS ANSI CEO DJ EAP ISO PDCA PMBOK Guide PMI PMO PMP RACI RAM WBS

Analytic Hierarchy Process Padro Nacional Americano Instituto de Padres Nacional Americano Chief Executive Officer Disk Jockey Estrutura Analtica do Projeto, o mesmo que WBS International Organization for Standardization Plan, Do, Check, Act A Guide to the Project Management Body of Knowledge Project Management Institute Project Management Office Project Management Professional Responsvel, Aprovar, Consultar, Informar Responsibility Assignment Matrix Work Breakdown Structure

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1. INTRODUO 1.1. Consideraes IniciaisDesde as primeiras civilizaes as pessoas vm realizando projetos, como construir casas, erguer pontes ou elaborar leis. De forma incipiente planejavam o prazo, obtinham materiais, alocavam trabalhadores e consideravam alguns riscos nos seus projetos. Atualmente o gerenciamento de projetos possui ferramentas, tcnicas e mtodos utilizados globalmente por empresas e governos, que buscam estabelecer prticas uniformes para gerenciar seus projetos, principalmente os maiores e mais complexos. As organizaes modernas esto descobrindo que a utilizao do gerenciamento de projetos traz muitas vantagens, como gerar produtos melhores e servios mais rpidos, acompanhando as presses do mercado e obtendo maior eficincia. Utilizar uma mesma metodologia para todos os projetos no indicado, pois gera um descompasso entre a metodologia e o trabalho necessrio ao projeto. Uma metodologia complexa til para projetos grandes, mas gera um esforo excessivo nos projetos pequenos e por outro lado, uma metodologia simplificada tima para projetos pequenos, mas inadequada para projetos mdios ou grandes. Por isso, escolher a metodologia adequada para cada projeto aumenta a sua chance de sucesso. Este trabalho se prope a desenvolver uma metodologia simplificada para o gerenciamento de projetos pequenos que possa ser utilizada pelas empresas sem burocracia e com eficincia. Ele est estruturado em 3 captulos principais: Fundamentao Terica, Metodologia Cientfica e Anlise dos Dados, alm da Introduo, Concluses, Possveis Desdobramentos, Referncias Bibliogrficas, Glossrio e Apndices. No captulo de Fundamentao Terica so apresentados o Ciclo PDCA, o gerenciamento de projetos do PMBOK Guide (2008) e o que os outros autores esto publicando sobre projetos pequenos, sua identificao e metodologias de gerenciamento. No captulo de Metodologia Cientfica define-se que o trabalho de cunho metodolgico e utiliza o paradigma qualitativo e a pesquisa bibliogrfica para explorar o tema e gerar uma metodologia para o gerenciamento de projetos pequenos.

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No captulo de Anlise dos Dados so apresentados a mtrica para definir o tamanho dos projetos e a nova metodologia simplificada de gerenciamento de projetos pequenos baseada no Ciclo PDCA e no PMBOK Guide (2008). Para facilitar a compreenso da nova metodologia mostrada uma simulao do gerenciamento de um projeto pequeno.

1.2. ObjetivoO objetivo apresentar uma metodologia simples, descomplicada e adaptada ao mercado para o gerenciamento de projetos pequenos que aumente suas chances de sucesso, ou seja, que auxilie no cumprimento do prazo, escopo, custo e qualidade. Este trabalho ir revisar a literatura existente sobre gerenciamento de projetos pequenos, sugerir uma mtrica de definio do tamanho dos projetos e propor uma metodologia simplificada para projetos pequenos baseada no Ciclo PDCA e nos processos do PMBOK Guide (2008), um guia de fcil utilizao pelos coordenadores e gerentes de projetos, incluindo um exemplo com os modelos (templates) necessrios.

1.3. RelevnciaA cada ano as empresas tm diversos projetos a serem conduzidos, projetos de todos os tamanhos, valores e prioridades.Porm, muito mais comum no mundo comercial para um gerente de projeto estar gerenciando vrios pequenos projetos que um nico grande, freqentemente em paralelo, mas em diferentes estgios de desenvolvimento. (PARTH, 1998, p. 1).

Normalmente as organizaes se preocupam em seguir processos apenas para os projetos grandes, pois acreditam que os projetos pequenos so simples demais para utilizar processos que poderiam burocratizar o trabalho. Considerando que a maioria dos projetos das empresas so pequenos, as organizaes esto deixando de controlar a maior parte de seu trabalho, quando poderiam, ao invs disso, estabelecer processos que aumentariam as chances de sucesso de seus projetos e do seu negcio. A proposta deste trabalho exatamente propor uma nova metodologia que possa ser utilizada por essas empresas no gerenciamento de seus projetos pequenos.

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1.4. Questo de EstudoA partir do PMBOK Guide e do Ciclo PDCA pode-se desenvolver uma metodologia simplificada para projetos pequenos que seja de fcil utilizao pelas empresas ? Aps estar consolidado na rea de qualidade, o Ciclo PDCA passou tambm a ser utilizado com sucesso como base para as metodologias de gerenciamento de projetos, entre elas o PMBOK Guide. O PMBOK Guide um padro globalmente reconhecido nas melhores prticas em gerenciamento de projetos. Pode ser aplicado em todos os setores ou segmentos e em todas as partes do mundo, tornando-se uma linguagem comum entre os gerentes de projetos. Pretende-se neste trabalho desenvolver uma nova metodologia focada no gerenciamento de projetos pequenos, que seja baseada no Ciclo PDCA e no PMBOK Guide, mas que seja ao mesmo tempo simples e adequada aos projetos pequenos.

1.5. Consideraes FinaisEste captulo de introduo mostrou o objetivo, a relevncia e a questo de estudo deste trabalho. No prximo captulo ser abordada a fundamentao terica necessria ao desenvolvimento da nova metodologia de gerenciamento de projetos pequenos.

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2. FUNDAMENTAO TERICA 2.1. Consideraes IniciaisEste captulo tem por objetivo revisar a literatura e analisar as informaes j publicadas por outros autores sobre o que um projeto pequeno e as suas metodologias de gerenciamento. Os principais conceitos e processos do PMBOK Guide (2008) so descritos em destaque, bem como o Ciclo PDCA. Este referencial terico foi obtido atravs do levantamento bibliogrfico: leitura de livros, mdia eletrnica, peridicos, artigos, dissertaes e relatrios de pesquisa.

2.2. Ciclo PDCAFocado na melhoria contnua da qualidade, o ciclo PDCA, foi desenvolvido por Walter A. Shewart na dcada de 1920, mas comeou a ser conhecido como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido por este no Japo aps a II Guerra Mundial. uma tcnica simples que visa o controle de processos de gesto, podendo ser usado de forma contnua para o gerenciamento das atividades de uma organizao e tambm no gerenciamento de projetos:O que fundamenta o uso das boas prticas de gerenciamento de projetos algo muito simples e completo: o PDCA (Plan Do Check Act). Quem compreender e aplicar bem o PDCA conseguir ter sucesso na aplicao do gerenciamento de projetos, qualquer que seja sua fonte de boas prticas. (PASSOS, 2008b, p. 80).

Figura 1: Ciclo PDCAFonte: Desenho do autor

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Para garantir que os objetivos do projeto sejam alcanados com sucesso precisamos cumprir quatro fases definidas do ciclo PDCA, conforme figura 1, que consiste no seguinte conjunto de aes a serem realizadas continuamente em seqncia, conforme definidos por Shewart e Deming (Wikipdia): Plan (planejamento): planejamento da execuo do projeto. Do (execuo): execuo do projeto com os registros adequados das ocorrncias. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente se a execuo do projeto est de acordo com o planejado. Act (ao): aes corretivas para realinhar o projeto.

Dessa forma, o projeto s executado aps um bom planejamento. Durante toda a execuo feita uma verificao se o que est sendo executado est de acordo com o que foi planejado, caso haja alguma divergncia deve-se agir para trazer o projeto de volta ao plano original ou ento replanejar o projeto, reiniciando novamente o ciclo.

2.3. PMBOK GuideEste tpico apresenta o PMI, o PMBOK Guide, seus conceitos bsicos e seus processos de gerenciamento de projetos. 2.3.1. PMI Criado em 1969 e com sede na Filadlfia, Pensilvnia EUA, o Project Management Institute (PMI) a principal associao mundial sem fins lucrativos em gerenciamento de projetos, que se dedica divulgao e melhoria do gerenciamento de projetos. Atualmente possui mais de 250.000 associados em mais de 170 pases, e atua nas mais diversas reas, como aeroespacial, automobilstica, administrao, construo, engenharia, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutica e telecomunicaes (PMI, 2009). Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificao profissional para promover o crescimento da profisso de gerenciamento de projetos e reconhecer as realizaes de indivduos no tema. A certificao de Project Management Professional (PMP) a credencial mais reconhecida mundialmente para indivduos envolvidos com o gerenciamento de projetos. Em 1999, o PMI se tornou a primeira organizao no mundo a ter seu Programa de Certificao reconhecido pela ISO 9001 (PMI, 2009).

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2.3.2. O que o PMBOK Guide? A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) o principal documento do PMI e um padro globalmente reconhecido nas melhores prticas em gerenciamento de projetos. Pode ser aplicado em todos os setores ou segmentos e em todas as partes do mundo, tornando-se uma linguagem comum entre os gerentes de projetos. O PMBOK Guide aprovado como um Padro Nacional Americano (ANS) pelo Instituto de Padres Nacional Americano (ANSI) (PMI, 2009).

2.3.3. Gerenciamento de Projetos Segundo o PMBOK Guide 2.3.3.1. Conceitos Bsicos

2.3.3.1.1. O que um Projeto? Ns todos fazemos projeto nas nossas vidas, s vezes sem perceber. A definio da palavra projeto pode ser nova para voc, mas o fazer de um projeto provavelmente muito familiar. (PMI, 2006, p. 4). Segundo o PMBOK Guide (2008, p. 5) um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Temporrio significa que todo projeto tem um incio e um trmino definidos. nico significa que o produto ou servio , de algum modo, diferente de todos os produtos e servios semelhantes. Projetos so executados por pessoas, tm limitaes de recursos e so planejados, executados e controlados. Freqentemente, os projetos representam componentes crticos da estratgia de negcio das empresas. O gerenciamento de projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de suas dimenses, prazos e oramentos. Alguns exemplos incluem: Planejar as frias Desenvolver um novo produto Construir uma casa

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2.3.3.1.2. Partes Interessadas As partes interessadas no projeto so pessoas e organizaes cujos interesses podem ser direta ou indiretamente afetados pelo projeto.As partes interessadas podem incluir clientes, fornecedores, vendedores, usurios finais, equipe do projeto ou outros membros do seu grupo e outras partes interessadas; elas podem ser internas ou externas organizao ou grupo. Sua responsabilidade pode variar de contribuies ocasionais at o patrocnio completo. (PMI, 2006, p. 6).

As principais partes interessados em um projeto so: Patrocinador: a pessoa que fornece os recursos financeiros para o projeto, quepresta assistncia ao projeto e deseja v-lo realizado.

Cliente ou Usurio: a pessoa ou empresa que utilizar o produto, servio ou resultado do projeto.

Gerente do Projeto: a pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto.Desde os tempos mais antigos, at os complexos projetos realizados atualmente em reas como desenvolvimento de software e indstria aeroespacial, o papel do gerente continua a ser a integrao de recursos humanos e materiais para alcanar um objetivo. (VALLE et al., 2007, P. 26)

Equipe do Projeto: A equipe do projeto so as pessoas responsveis pela execuo do trabalho do projeto.

2.3.3.1.3. Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos est sendo aplicado em muitas indstrias, da construo e sistemas de informao a assistncia mdica, servios financeiros, educao e treinamento. Por isso, as pessoas que participam de projetos (seja como gerente de projeto ou integrante da equipe) tm diferentes formaes profissionais. Uma compreenso bsica dos processos e das reas de conhecimento comuns a todos os projetos ajuda a preparar o indivduo para trabalhar em projetos. De acordo com o PMBOK Guide (2008, p. 6) gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender

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aos requisitos do projeto. O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no PMBOK Guide consiste em: Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos Nove reas de conhecimento 42 processos

2.3.3.1.4. Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos

Figura 2: Grupo de ProcessosFonte: Guia PMBOK (2004, p. 40), colorido pelo autor

O Guia PMBOK (2004, p. 38) define cinco grupos de processos necessrios para o gerenciamento de projetos: Processos de Iniciao Definio e autorizao do projeto ou fase. Processos de Planejamento Definio e refinamento de objetivos e seleo dos melhores caminhos para atingir os objetivos do projeto . Processos de Execuo

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Execuo dos planos do projeto e coordenao de pessoas. Processos de Controle Medio e monitoramento do desempenho do projeto. Processos de Fechamento Aceitao formal do projeto ou fase para a sua finalizao. A figura 2 mostra a iterao entre os grupos de processos de forma semelhante ao ciclo PDCA:O Grupo de processos de planejamento corresponde ao componente planejar do ciclo PDCA. O Grupo de processos de execuo corresponde ao componente fazer e o Grupo de processos de monitoramento e controle corresponde aos componentes verificar e agir. Alm disso, como o gerenciamento de um projeto um esforo finito, o Grupo de processos de iniciao inicia esses ciclos e o Grupo de processos de encerramento os finaliza. (Guia PMBOK, 2004, p. 40).

2.3.3.1.5. Nove reas de conhecimento As nove reas de conhecimento, identificadas atravs das melhores prticas em gerenciamento de projetos, so definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos processos que a compem, suas prticas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas (Guia PMBOK, 2004, p. 352). As nove reas de conhecimento em gerenciamento de projetos so mostradas na figura 3:

Figura 3: reas de ConhecimentoFonte: Desenho do autor

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As reas de conhecimento interagem entre si durante a realizao do projeto. A seguir sero apresentadas as reas de conhecimento e seus processos.

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Figura 4: Processos de Gerenciamento de ProjetosFonte: Diagrama do autor baseado no PMBOK Guide (2008)

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2.3.3.2.

Processos por rea de Conhecimento do PMBOK Guide

Segundo o PMBOK Guide (2008, p. 37) um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um produto, resultado ou servio pr-especificado.. A figura 4 apresenta os processos de gerenciamento de projetos definidos a partir das melhores prticas na rea e agrupados por grupo de processos. Os processos so iterativos e nem todas as iteraes so mostradas no diagrama. As reas e processos definidos pelo PMBOK Guide (2008) esto descritos abaixo.

2.3.3.2.1. Integrao A rea de conhecimento em gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Processos do Gerenciamento da Integrao (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):Desenvolver o Termo de abertura do projeto (Project Charter): desenvolve o documento que formalmente autoriza o projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: o processo necessrio para integrar e coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto. Orientar e gerenciar a execuo do projeto: desenvolve o trabalho definido no Plano de Gerenciamento do Projeto para atingir os objetivos do projeto. Monitorar e controlar o trabalho do projeto: envolve acompanhar, revisar e regulamentar o progresso do projeto para atingir seus objetivos. Controle integrado de mudanas: o processo de reviso, aprovao e gerenciamento de todas as requisies de mudana. Encerrar o projeto ou fase: finaliza todas as atividades em todos os processos para encerrar formalmente o projeto.

2.3.3.2.2. Escopo O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. Detalha os requisitos e produtos a serem entregues do projeto, contendo qual trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. Processos do Gerenciamento do Escopo do projeto (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):

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Coletar Requisitos: define e documenta as necessidades dos interessados para atingir os objetivos do projeto. Definio do escopo: desenvolve uma descrio detalhada do projeto e do produto. Criar a EAP Estrutura Analtica do Projeto: subdivide as entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis. Verificao do escopo: a aceitao formal das entregas completas do projeto Controle do escopo: monitora o escopo do produto e do projeto e as suas mudanas.

2.3.3.2.3. Tempo No PMBOK Guide (2008) o gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessrios para realizar o trmino do projeto no prazo. Descreve a administrao do tempo e o Cronograma do Projeto fornece uma representao grfica das tarefas planejadas, sua durao e dependncias, marcos (milestones), recursos utilizados e prazo final do projeto. Processos do Gerenciamento do Tempo (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):Definio das atividades: identifica as atividades que precisam ser realizadas para produzir as entregas do projeto. Seqenciamento das atividades: identifica as dependncias entre as atividades do projeto. Estimativa de recursos das atividades: estima o tipo e a quantidade de material, pessoas, equipamentos e fornecimentos necessrios para realizar cada atividade. Estimativa de durao das atividades: estimar o nmero de perodos de trabalho que sero necessrios para terminar as atividades. Desenvolvimento do cronograma: analisa os recursos necessrios, restries, duraes e seqncias das atividades para criar o cronograma do projeto. Controle do cronograma: monitora o status, controla as mudanas e atualiza o progresso do cronograma em relao ao seu baseline.

2.3.3.2.4. Custo O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que seja possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado. Descreve o processo para estimativas de custo, formao do oramento (Budget) e avaliao de desempenho.

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Processos do Gerenciamento de Custos (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):Estimativa dos custos: o processo necessrio para desenvolver uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para terminar as atividades do projeto. Oramentao: agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base (baseline) dos custos. Controle dos custos: monitora o status, controla as mudanas e atualiza o progresso do oramento em relao ao seu baseline.

2.3.3.2.5. Qualidade Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organizao executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao. Processos do Gerenciamento da Qualidade (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):Planejamento da qualidade: o processo necessrio para identificar os padres de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazlos. Realizar a garantia da qualidade: audita os requerimentos e indicadores da qualidade para garantir que os padres de qualidade definidos esto sendo usados. Realizar o controle da qualidade: monitora e grava os resultados da execuo das atividades para avaliar o desempenho e recomendar mudanas necessrias.

2.3.3.2.6. Recursos Humanos O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. O PMBOK Guide (2008) define a organizao do projeto, recursos planejados (as pessoas) e processos para administrao do pessoal. Descreve quando e como os recursos humanos sero trazidos ou tirados do projeto. Processos do Gerenciamento de Recursos Humanos (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):Planejamento de recursos humanos: identifica e documenta funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm de criar o plano de gerenciamento de pessoal.

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Adquirir a equipe do projeto: obtm os recursos humanos necessrios para terminar o projeto. Desenvolver a equipe do projeto: o processo necessrio para melhorar as competncias e a interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe do projeto: acompanha o desempenho da equipe, fornece feedback e resolve questes e gerencia mudanas para otimizar o desempenho do projeto.

2.3.3.2.7. Comunicao O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Descreve como as informaes do projeto so distribudas, revisadas, atualizadas e arquivadas; como a informao produzida, quem produz, quando produzido e a quem distribudo. As atas de reunies registram as decises do time o projeto. Processos do Gerenciamento das Comunicaes (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):Identificar as partes interessadas: identifica as pessoas e organizaes impactadas pelo projeto. Planejamento das comunicaes: determina as informaes necessrias dos interessados do projeto e define a forma de comunicao. Distribuio das informaes: distribui as informaes relevantes aos interessados conforme o planejado. Relatar o desempenho: o processo de coletar e distribuir informaes sobre o desempenho, incluindo relatrio de status, medio do progresso e previso Gerenciar as Partes interessadas: comunica e trabalha com os interessados para atingir seus objetivos e resolves suas questes quando ocorrerem.

2.3.3.2.8. Risco O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos atualizada durante todo o projeto. Processos do Gerenciamento de Riscos (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):Planejamento do gerenciamento de riscos: o processo que define como conduzir o gerenciamento dos riscos do projeto. Identificao dos riscos: identifica quais riscos podem afetar o projeto e documenta suas caractersticas.

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Anlise qualitativa dos riscos: prioriza os riscos atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto. Anlise quantitativa dos riscos: analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Planejamento de respostas aos riscos: desenvolve opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. Monitoramento e controle dos riscos: acompanha os riscos identificados, monitora os riscos residuais, identifica novos riscos, executa planos de respostas a riscos e avalia sua eficincia durante todo o projeto.

2.3.3.2.9. Aquisio O gerenciamento de aquisies do projeto, segundo o PMBOK Guide (2008), inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, servios ou resultados necessrios de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. Descreve os tipos de contratos de aquisies e processos de avaliao. Processos do Gerenciamento de Aquisies (PMBOK Guide , 2008, p. 45-65):Planejar aquisies: determina o que comprar ou adquirir e quando e como fazer isso e identifica fornecedores em potencial. Conduzir aquisies: obtm resposta dos fornecedores, seleciona e realiza contratos. Administrar as Aquisies: o processo de gerenciar as relaes comerciais, monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas e correes, se necessrio. Encerrar as Aquisies: termina e liquida cada contrato do projeto.

Este tpico apresentou rapidamente o PMI e os conceitos bsicos do PMBOK Guide e seus processos. A seguir sero apresentadas as informaes obtidas na literatura sobre o gerenciamento de projetos pequenos.

2.4. Projetos PequenosNeste tpico ser analisado como os outros autores tm definido os projetos pequenos, como so gerenciados e quais metodologias esto sendo utilizadas.

2.4.1.

Por que gerenciar projetos pequenos?

Assim como as pequenas empresas so inevitavelmente associadas a uma alta dose de improvisao (CASTOR, 2007, p. 8), o mesmo acontece ao gerenciamento dos projetos pequenos, independentemente do porte da empresa.

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Normalmente as empresas classificam os projetos como pequenos por apresentarem baixo custo, escopo reduzido, poucos recursos ou prazo pequeno e por isso a primeira impresso que esses projetos no necessitam de gerenciamento. Mas essa viso no consensual, segundo Passos (2008a, p. 1):Qualquer projeto necessita ser planejado e controlado, a fim de no ser posto em condies de risco. Por menor ou pouco importante que parea, ainda assim, um determinado nvel de gerenciamento deve ser aplicado. Desconsiderar esse aspecto pode levar muitos projetos ao fracasso.

Essa idia tambm defendida por (KROLL, 2007, p. 30): Projetos pequenos podem no ser to glamorosos ou prestigiados quanto seus grandes pares, mas continuam importantes e ainda requerem gerenciamento de projetos.. Buehring (2009, p. 1) destaca outro grande motivo para as empresas evitarem o gerenciamento de projetos pequenos:Um dos argumentos contra a utilizao de metodologias de gesto de projetos que eles so muito centrados em processos, resultando em grandes quantidades de documentos de projeto, que so simplesmente no prticos ou desejveis em pequenos projetos.

Portanto, para que possa ser utilizada pelas empresas, uma metodologia de gerenciamento de projetos pequenos deve ser acima de tudo prtica, contendo poucos processos e gerando somente a documentao necessria para produzir os resultados do projeto. Campbell (1998, p. 4) complementa que importante reconhecer como os projetos pequenos so diferentes e aplicar inteligentemente as ferramentas certas para o trabalho certo. Sendo assim, conclui-se que gerenciar os projetos pequenos muito importante para o sucesso das organizaes, mas para que sejam bem sucedidos deve-se acima de tudo aplicar uma metodologia adequada.

2.4.2.

O que um projeto pequeno?

Neste item sero citados e analisados os critrios que os outros autores tm utilizados para classificarem o tamanho dos projetos de uma organizao.

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A definio do que um projeto pequeno relativa, Kroll (2007, p. 30) destaca que (...) um projeto que pequeno para uma corporao multinacional pode ser bastante grande se empreendido por outra organizao. Parth (1998, p. 2) identifica os projetos pequenos utilizando dois indicadores: a) o impacto do projeto nos resultados da empresa e b) a dedicao dos recursos ao projeto. Alm disso, ele categoriza os projetos pequenos em quatro tipos, conforme a figura 5:

Figura 5: Tipos de Projetos PequenosFonte: Parth (1998, p. 2)

O tipo de projeto depende do tempo de dedicao do gerente do projeto e da equipe do projeto, mas atualmente cada vez mais difcil encontrar projetos com dedicao exclusiva tanto dos recursos quanto do gerente do projeto. Rincon (2006, p. 2) apresenta uma classificao divertida baseada na numerao de uma pea de vesturio, chamada de conceito T-Shirt Size ou tamanho de camiseta, que pode ser Grande, Mdio ou Pequeno. Projetos Grandes so aqueles com uma estimativa de trabalho superior a 120 horas e so denominados projetos, os Mdios possuem estimativas de 40 a 120 horas de trabalho e so chamados de mini-projetos e os Pequenos ou micro-projetos possuem estimativas de 8 a 40 horas. Entende-se porm que a classificao dos projetos apenas pela quantidade de horas muito limitada. Para Campbell (1998, p. 1) a identificao dos projetos pequenos deve incluir: Um nico objetivo, Uma nica instncia de deciso, O escopo e o objetivo so facilmente definidos, O financiamento j est garantido, A maior parte do trabalho ser feita por uma nica pessoa e A durao dever ser pequena (um ms).

Aqui os critrios de classificao j esto um pouco mais sofisticados, contudo essas definies no so suficientemente genricas para serem aplicadas a todas as empresas.

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Para decidir qual nvel de complexidade de gerenciamento a empresa deve utilizar para um projeto, Thorn e Dixon (2004, p. 5-6) desenvolveram um interessante software de tomada de deciso (Expert Choice) baseado no mtodo chamado de Processo de Anlise Hierrquica (Analytic Hierarchy Process - AHP) do Dr. Thomas Saaty. O resultado obtido utilizando-se sete objetivos chaves que so satisfeitos atravs da aplicao do gerenciamento de projetos: prioridade, durao, complexidade, risco, recursos, estratgia e financeiro. Porm, a aquisio ou desenvolvimento de um software de deciso do nvel do projeto traria uma complexidade e um custo desnecessrio s empresas. Rowe (2006, p. 5) vai um pouco mais alm ao definir os projetos pequenos: de pequena durao, tipicamente menos que 6 meses, e usualmente part-time em horas de esforo Equipe com at 10 membros Envolve um nmero pequeno de reas de habilidade Tem um nico objetivo e uma soluo prontamente realizvel Tem uma definio estreita de escopo Afeta uma nica unidade de negcio e tem um nico responsvel pelas decises Tem acesso s informaes do projeto e no exigir solues automatizadas das fontes externas do projeto Utilizao do gerente do projeto como fonte primria de liderana e decises No tem implicaes polticas com respeito a continuar ou no continuar Produz entregas diretas com pouca interdependncia entre reas de conhecimento Custa menos que US$75,000 e tem financiamento disponvel

Os itens acima citados so interessantes e estabelecem critrios para qualificar se o projeto ou no pequeno, porm alguns critrios so to especficos, como quantidade de membros da equipe e valor do projeto, que no podem ser adotados por todos os tipos de empresas, o mesmo se aplicando tabela 1, onde Larson (2004, p. 5) procura ser mais exato ainda ao diferenciar os projetos:Tabela 1: : Medidas usadas para diferenciar pequenos de grandes projetosFonte: LARSON (2004, p. 5)

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Para sua pesquisa na indstria de construo civil dos EUA, Liang (2005, p. 15) define que os projetos pequenos devem ter pelo menos uma ou mais das seguintes caractersticas: Custo instalado entre $100K e $5M Durao menor ou igual a 14 meses At 100.000 horas de trabalho local O projeto no requer tempo integral de recursos de gerenciamento de projetos ou uma porcentagem significativa de recursos da companhia Algum nvel de complexidade Qualquer tipo de projeto, incluindo projetos de manuteno e despesa

Essa categorizao adequada para os projetos pequenos deste setor da indstria americana, mas no conveniente utiliz-la em qualquer segmento de negcio. Anyosa (2008, p. 2) classifica os projetos pelo seu nvel de complexidade: bsica, moderada e extrema utilizando como base diversas questes para cada uma das nove reas de conhecimento do PMBOK Guide. Para cada questo deve-se dar uma nota de 1 (muito baixa) a 5 (muito alta) para sua complexidade. O nvel de complexidade do projeto obtido ento pela mdia dos pontos obtidos nas nove reas, classificando os projetos de acordo com sua pontuao: complexidade baixa < 2.5, mdia < 3.5 e alta >= 3.5. Este mtodo avana ao sugerir um modelo parametrizvel, mas peca em exigir uma avaliao muito detalhada do projeto e pelo fato de todas as questes possurem o mesmo peso, no refletindo as prioridades da organizao. Em compensao, essa avaliao excelente para o gerente do projeto identificar a complexidade do projeto e assim definir qual a melhor abordagem para o seu gerenciamento. Kroll (2007, p. 30-31) cita os fatores utilizados pelo governo da Tasmnia, Austrlia, para calcular o tamanho dos projetos:

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Tamanho do oramento Tamanho da equipe Tempo de execuo Complexidade da soluo Flexibilidade do cronograma Importncia estratgica Nvel de mudana organizacional que o projeto pode incitar

Os itens utilizados pelo governo australiano so bastante teis e a mtrica a ser apresentada neste trabalho os leva em considerao. Passos (2008a, p. 1), que tambm cita Kroll (2007) em seu artigo, apresenta a tabela 2 de classificao dos projetos em Baixo, Mdio e Alto estabelecendo-se critrios detalhados para cada uma das seguintes caractersticas do projeto.Tabela 2: Classificao de ProjetosFonte: PASSOS (2008a, p. 3)

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A definio das caractersticas a serem consideradas ao definir o tamanho dos projetos muito boa e os critrios de dimensionamento podem ser adaptados de acordo com as empresas. Apresentaram-se aqui as diferentes propostas dos outros autores para classificarem os projetos de uma empresa. Este trabalho propor logo mais, no captulo de Anlise de Dados, uma mtrica parametrizvel mais genrica, mais abrangente e de fcil utilizao, considerando inclusive a importncia que cada critrio de classificao tem para a empresa.

2.4.3.

Metodologias de gerenciamento de projetos pequenos

Este item apresenta as diversas metodologias de gerenciamento de projetos pequenos obtidas na literatura. Considerando os processos definidos no PMBOK Guide, Fuezery (1998, p. 35) afirma que todos os princpios e processos podem e devem ser aplicados nos projetos pequenos, sendo que a extenso dessa aplicao deve ser adaptada ao tamanho do projeto.. Esta sem dvida seria a situao ideal, ou seja, os processos do PMBOK Guide a serem utilizados dependeriam do tamanho e da complexidade do projeto, mas, mesmo apresentando algumas dicas para cada rea de conhecimento, esbarra na restrio de que apenas um profissional experiente e com conhecimento das melhores prticas sente-se vontade para definir a extenso a ser usada de cada processo. Procurando ser mais prticos, Thorn e Dixon (2004, p. 5-6) propem trs nveis de esforos no gerenciamento de projetos: completo, simplificado e nenhum: O Gerenciamento de Projetos Completo envolve a atribuio de um gerente de projetos e a utilizao completa da metodologia definida pelo escritrio de projetos (PMO Project Management Office);

O Gerenciamento de Projetos Simplificado tambm envolve a atribuio de um gerente de projetos, mas possui liberdade para aplicar os processos da metodologia de acordo com o tamanho e complexidade do projeto.

Em Nenhum Gerenciamento Formal de Projetos a responsabilidade do projeto cai sobre um membro da equipe (no possui um gerente de projetos designado) e no se

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espera que seja utilizada uma metodologia de projetos. Espera-se com isso reduzir custos e evitar a utilizao de um gerente num projeto em que ele no necessrio.

No caso dos projetos pequenos, a utilizao do gerenciamento de projetos completo no se aplica, devido a sua complexidade. J a metodologia de gerenciamento de projetos simplificado seria uma alternativa, mas novamente a simplificao da metodologia esbarra em deixar o gerente do projeto escolher livremente os processos a serem utilizados. A ltima alternativa proposta pelos autores acima, de no utilizar nenhuma metodologia de projetos e no ter um gerente ou coordenador de projetos responsvel, mesmo que aplicada a um projeto muito pequeno e de baixa prioridade, d margem para a ocorrncia de inmeros problemas no projeto, como no cumprimento de prazos, reduo de escopo e aumento de custo, entre outros.

Campbell (1998, p. 1) comenta que um motivo para os projetos pequenos serem ignorados que eles requerem diferentes tcnicas e processos. Aplicar processos destinados a projetos grandes s vezes pior que no controlar nada e que na sua empresa utilizada a seguinte metodologia tpica para projetos pequenos (Ibidem, p. 4), que chega a ser interessante, mas que por demais focado na rea de desenvolvimento de software: Definir o o Propsito, escopo, objetivos, premissas e riscos Concepo da soluo (documentada)

Projetar (design) o Plano: lista e estimativa das tarefas, atribuio de recursos e cronograma o Aprovao: comprometimento dos recursos e da direo com o cronograma o Projeto detalhado da soluo

Entregar o o o Desenvolvimento e testes Implantao e aceitao Treinamento

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o o o

Reviso final Notificao aos usurios Lies aprendidas

Rowe (2006, p. 24) aborda as reas de conhecimento e os processos do PMBOK Guide comentando-os sobre a tica do gerenciamento de projetos pequenos. Essa uma abordagem muito boa para auxiliar gerentes de projetos mais experientes a gerenciarem projetos pequenos ou para auxiliar gerentes pouco experientes a conhecer as melhores prticas do PMBOK Guide. Contudo, essa abordagem pode inibir um gerente inexperiente ou mesmo parecer-lhe difcil de entender. Uma metodologia prtica, simples e baseada no PMI, esta a proposta de Larson (2004, p. 6) para o gerenciamento de projetos pequenos e composta de cinco passos bsicos:1. 2. 3. 4. 5. Autorizao para que o projeto seja bem sucedido preciso o suporte do patrocinador; Definio de Escopo questes de negcio, objetivos e entregas do projeto; Estimativas e Cronograma decomposio das entregas na WBS, estimativas de prazos, seqenciamento e composio do cronograma; Execuo/reporte de status reportar o desempenho e executar o projeto Sucesso-Fechamento do projeto celebrar o sucesso e realizar reunies de lies aprendidas.

Por serem essenciais, a definio de escopo e elaborao do cronograma so passos encontrados em praticamente todas as propostas de metodologia. Entende-se que a autorizao para incio do projeto e o fechamento do projeto no so essenciais para os projetos pequenos, que precisam de agilidade do incio ao fim, evitando inclusive formalismos que possam atrasar o incio do projeto. Todas as outras atividades de planejamento, execuo e controle ficaram includas no passo de Execuo/Reporte de Status, mostrando uma simplificao excessiva que criar dificuldades no decorrer do projeto. Buehring (2009, 1-3) por outro lado, considera que o gerenciamento de projetos pequenos deve procurar seguir as seguintes melhores prticas e focar mais nas entregas do projeto do que na documentao:1. 2. Definio de Objetivos e Escopo: quais so os objetivos do projeto? Qual o seu escopo? Definio das Entregas do Projeto: por menor que sejam as entregas do projeto, as mesmas devem documentadas para facilitar seu entendimento.

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3. 4. 5. 6.

Planejamento do Projeto: estime as atividades, pessoas e recursos necessrios para produzir as entregas e atribua responsabilidades aos recursos. Comunicao: comunicar as tarefas e responsabilidades a equipe do projeto. Rastrear e Relatar o Progresso: a equipe do projeto informa o gerente do projeto sobre o andamento das atividades. Gerenciamento de Mudanas: um entendimento claro das mudanas e de como elas afetam o cronograma e o custo ajuda a decidir se deve ou no aceitar a mudana no projeto. Gerenciamento de Riscos: mesmo os projetos pequenos possuem riscos, que se no forem gerenciados podem levar o projeto ao fracasso!

7.

Os itens propostos por Buehring atendem a boa parte dos projetos pequenos, mas acaba resumindo demais o planejamento do projeto, faltando inclusive abordar aquisies, oramentao e qualidade. As metodologias de gerenciamento de projetos pequenos apresentadas formam um cenrio do que est sendo utilizado nesta rea. No captulo de Anlise de Dados ser proposta uma metodologia simplificada, contendo os processos mnimos a serem seguidos para o bom gerenciamento de um projeto pequeno.

2.5. Consideraes FinaisEste captulo mostrou: o famoso Ciclo PDCA, muito utilizado na rea de qualidade e que acabou migrando tambm para a rea de gerenciamento de projetos; um resumo das principais prticas de gerenciamento de projeto do PMBOK Guide (2008), consagradas pelo mercado; e o que os outros autores esto utilizando como mtricas para definir o que um projeto pequeno, como seu gerenciamento e quais as metodologias adotadas. No prximo captulo de Metodologia Cientfica ser abordada a metodologia cientfica utilizada neste trabalho.

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3. METODOLOGIA CIENTFICA 3.1. Consideraes IniciaisEste captulo define o tipo de metodologia cientfica utilizada para resolver a questo proposta no incio do trabalho.

3.2. MetodologiaEste trabalho utiliza o paradigma qualitativo, onde a pesquisa apoiou-se nas metodologias de mercado, no Ciclo PDCA e no guia de melhores prticas em gerenciamento de projetos do PMI. Definio de Metodologia do glossrio do Guia PMBOK (PMI, 2004b, p. 369): Metodologia / Methodology. Um sistema de prticas, tcnicas, procedimentos e regras usado pelas pessoas que trabalham em uma disciplina.

Definies de mtodo e metodologia segundo a enciclopdia digital Wikipdia: Mtodo (do Grego methodos, met' hodos que significa, literalmente, "caminho para chegar a um fim"). Em cincia, em geral, o mtodo cientfico constitudo por uma srie de passos codificados que se tm de tomar, de forma mais ou menos esquemtica para atingir um determinado objetivo cientfico (...). A Metodologia o estudo dos mtodos. Ou ento as etapas a seguir num determinado processo. Tem como finalidade captar e analisar as caractersticas dos vrios mtodos disponveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitaes ou distores e criticar os pressupostos ou as implicaes de sua utilizao.

Para o gerenciamento de projetos pequenos podemos ento definir um caminho, passos ou processos para atingir os resultados do projeto. Muitas companhias se referem metodologia de gerenciamento de projetos, ou apenas metodologia, e usam essas palavras querendo dizer como eles faro o trabalho (MULCAHY, 2005, p. 91). A metodologia de pesquisa adotada neste trabalho est baseada na taxionomia de Vergara (2004), que qualifica a pesquisa quanto aos fins e quanto aos meios.

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Quanto aos meios: Pesquisa Bibliogrfica: estudo sobre o tema apresentado por outros autores, por isso ser feita uma reviso bibliogrfica, ou seja, pesquisa em livrarias, instituies de ensino e na Internet, dos livros, artigos, dissertaes e teses em portugus, ingls e espanhol.

Quanto aos fins: Exploratria: o gerenciamento de projetos um assunto largamente difundido, mas no que tange projetos pequenos existe ainda pouca literatura a respeito, por isso, pretende-se explorar um pouco mais esse assunto; Metodolgica: pretende-se com esse trabalho construir uma metodologia simplificada para o gerenciamento de projetos pequenos.

3.3. Consideraes FinaisEste captulo destacou que este trabalho de cunho qualitativo, cujo meio ser a pesquisa bibliogrfica e tem como fins explorar o assunto de gerenciamento de projetos pequenos e propor uma nova metodologia para esses projetos. No prximo captulo de Anlise de Dados define-se inicialmente o pblico alvo dessa nova metodologia, prope-se uma nova mtrica para identificar o tamanho dos projetos conforme as prioridades da empresa e enfim apresenta-se a nova metodologia de gerenciamento de projetos pequenos, baseada no Ciclo PDCA e nos processos do PMBOK Guide (2008), mais simplificada e adequada ao porte destes projetos, possuindo apenas 10 processos. Para facilitar o seu entendimento ser feita uma simulao da execuo completa de um projeto pequeno com a utilizao de modelos de documentos propostos pela metodologia.

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4. ANLISE DOS DADOS 4.1. Consideraes IniciaisEste captulo tem por objetivo propor uma nova metodologia para o gerenciamento de projetos pequenos que possa ser utilizada em todos os setores da economia tendo como base o referencial terico pesquisado, o Ciclo PDCA e os processos do PMBOK Guide, utilizados de forma simplificada e adequando-os aos projetos de pequeno porte. As organizaes possuem diversos problemas nos seus projetos. Entre os problemas mais freqentes esto o no cumprimento de prazos, escopo definido inadequadamente e no cumprimento do oramento (PMI, 2008b). Para enfrentar o desafio de conduzir os projetos com sucesso, diversas metodologias de gerenciamento de projetos foram criadas.Novos gerentes de projeto so freqentemente assoberbados pela vasta quantidade de conhecimento que foi coletada e que pode ser aplicada no gerenciamento de projeto. Mesmo gerentes de projetos experientes s vezes enfrentam um dilema, quando executam projetos pequenos, sobre qual poro do seu conjunto de ferramentas rotineira deve aplicar. Se todo o conjunto for aplicado, produtividade e lucratividade podem sofrer e se nenhum controle for aplicado, o projeto pode vir a falhar. (FUEZERY, 1998, p. 33).

O PMBOK Guide um excelente guia para projetos de todas as reas e tamanhos e ele mesmo destaca que os processos devem ser utilizados e acordo com a complexidade de cada projeto. Os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos reconhecem que existe mais de uma maneira de gerenciar um projeto. PMBOK Guide (2008, p. 39). Os processos devem ser utilizados conforme suas caractersticas, como porte, complexidade e escopo, para citar algumas, e em diferentes graus de rigor para obter o desempenho desejado do projeto. Contudo, para que o profissional seja capaz de selecionar os processos necessrios ao seu projeto ele precisa ter experincia em gerenciamento e conhecimento dos processos do PMBOK Guide e nem sempre os gerentes de projetos pequenos possuem esses atributos. Para resolver esse problema a idia reduzir as formalidades inerentes aos grandes projetos, a metodologia precisa ser escalvel, de maneira a aumentar a sua complexidade conforme o projeto, e adaptvel, com os processos sendo utilizados de acordo com o projeto. A nova metodologia simplificada de gerenciamento de projetos pequenos aqui proposta segue essa linha, evitando a burocracia, agilizando o gerenciamento e possuindo processos de fcil utilizao.

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Os processos da metodologia proposta so descritos um a um e para facilitar o seu entendimento utilizada uma simulao passo a passo de um projeto exemplo, contendo tambm os modelos dos documentos utilizados, demonstrando assim como deve ser feito o gerenciamento.

4.2. Pblico alvoA metodologia para gerenciamento de projetos pequenos foi elaborada pensando nos profissionais que esto iniciando na rea de gesto de projetos e tambm para aqueles que j trabalham em projetos e precisam de processos mais definidos. O sucesso no gerenciamento de projetos pequenos aumenta em muito as chances do profissional gerenciar projetos mdios e grandes.

Figura 6: Responsabilidade pelo Gerenciamento de ProjetosFonte: (PMI, 2008b)

Conforme pesquisa dos captulos brasileiros do PMI realizada com cerca de 273 empresas mostrada na figura 6, 41% dos responsveis pelo gerenciamento dos projetos no so gerentes, mas coordenadores, lderes ou membros da equipe. Para eles ainda falta experincia em coordenao do trabalho e da equipe, mas sobra vontade e dedicao. Por isso os processos foram simplificados para serem imediatamente utilizados pelo responsvel do projeto, independentemente de seu conhecimento anterior em gerenciamento de projetos.

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4.3. Mtrica para projetos pequenosGeralmente as empresas costumam definir se um projeto pequeno, mdio ou grande de forma intuitiva, levando em considerao o porte mdio de seus projetos, seu custo, sua durao e a necessidade de gerenciamento. Para definir qual metodologia de projetos deve ser aplicada para cada projeto aconselhvel usar uma mtrica que facilite a sua utilizao em qualquer segmento de negcio e que traga um resultado coerente com a importncia estratgica que a empresa d aos seus critrios de definio do porte dos projetos. A partir das classificaes utilizadas pelos autores pesquisados conclui-se que se deve utilizar diversas caractersticas dos projetos na avaliao do seu tamanho, caractersticas que devem refletir os pontos mais importantes que cada empresa atribui a seus projetos. Alm disso, para que essa mtrica seja utilizada pelos diversos segmentos de negcio, deve haver uma parametrizao que permita atribuir pesos diferentes a cada caracterstica ou critrio de classificao, de forma a refletir as prioridades e estratgias de negcio de cada empresa. As caractersticas sugeridas para e avaliao do porte de cada projeto so: Importncia estratgica O quanto o projeto est alinhado com a estratgia de negcio da empresa?

Prioridade Prioridade do projeto em relao ao portfolio da empresa. Projetos com alta priorizada so constantemente monitorados pela alta direo.

Nvel de mudana organizacional que o projeto pode incitar O projeto causa mudanas em outros departamentos da empresa, como financeiro, RH, vendas etc.?

Tamanho do oramento Tamanho do oramento proporcional ao segmento de atuao da empresa.

Tamanho do escopo Tamanho do escopo proporcional aos projetos usuais da empresa.

Tamanho da equipe (Recursos Humanos)

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Quanto maior a equipe maior a necessidade de controle. Possui recursos terceirizados? Tempo de execuo (durao) Projetos longos demandam maior planejamento e controle. O tempo tambm deve ser relativo aos projetos usuais da empresa. Inflexibilidade do cronograma Os prazos so flexveis? Complexidade da soluo A empresa domina o assunto? Inovao tecnolgica traz mais incertezas! Riscos Projeto com muitos riscos ou com riscos de grande impacto devem ser melhor controlados.

Opinio de um Especialista Opinio de um especialista, baseado na sua experincia em projetos.

Cada empresa pode, a seu critrio, acrescentar novas caractersticas ou excluir alguma j existente, de maneira que a mtrica reflita sua maneira de identificar, priorizar e realizar projetos.Tabela 3: Mtrica de Classificao de ProjetosFonte: Autor

CaractersticaImportncia estratgica Prioridade Nvel de mudana organizacional que o projeto pode incitar Tamanho do oramento Tamanho do escopo Tamanho da equipe (Recursos Humanos) Tempo de execuo (durao) Inflexibilidade do cronograma Complexidade da soluo Riscos Opinio de um Especialista Total:

Pesoorganizacional

Importnciano projeto

Resultadodo projeto

Peso que a Importncia da organizao caracterstica em atribui a cada relao ao caracterstica Peso * Importncia projeto, do projeto. conforme tabela Deve totalizar 3. 100%.

100

Pontuao:

Soma dos resultados acima.

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A mtrica consiste da tabela 3, que possui os seguintes campos: Caracterstica: critrio a ser utilizado na classificao do tamanho do projeto; Peso: para cada caracterstica a empresa deve atribuir um peso, de forma que no final a soma dos pesos seja 100%. Com isso a empresa est personalizando a mtrica de acordo com a importncia que a empresa atribui a cada caracterstica. Importncia: para o projeto que est sendo avaliado, qual a importncia que cada caracterstica possui: baixa, mdia ou alta ? Dependendo da importncia atribudo um multiplicador como mostrado na Tabela 4. Resultado: multiplicao do Peso pela Importncia. No final temos a soma de todos os resultados, obtendo assim a pontuao totalizadoTabela 4: Multiplicador por Importncia ao ProjetoFonte: Autor

Importncia em relao ao ProjetoBaixa Mdia Alta

Multiplicador2 5 10

Se todas as caractersticas tiverem importncia baixa tem-se uma pontuao mnima de 200 pontos, aplicando-se o mesmo raciocnio para importncia mdia tem-se 500 pontos e finalmente tem-se um resultado mximo de 1.000 pontos para alta. A empresa ento deve definir a faixa de pontuao para cada porte de projeto, um exemplo pode ser visto na tabela 5.

Tabela 5: Faixa de Definio do Porte do ProjetoFonte: Autor

Porte do projetoPequeno Mdio Grande

Faixa0 a 400 401 a 800 801 a 1.000

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Exemplo da utilizao da mtrica: Para uma organizao, o oramento de um projeto o que deve ter maior peso (20), seguido da sua importncia estratgica (15). Considera-se que a prioridade, escopo, prazo e complexidade possuem o mesmo peso (10). Para as demais caractersticas atribui-se peso 5. O projeto A deve ser entregue impreterivelmente na data combinada, por isso a caracterstica Inflexibilidade do cronograma de grande importncia (10). Outro aspecto que o escopo de tamanho mdio (5), se comparado com o histrico de projetos da empresa. As demais caractersticas so de baixa importncia.

Tabela 6: Exemplo de Utilizao da MtricaFonte: Autor

CaractersticaImportncia estratgica Prioridade Nvel de mudana organizacional que o projeto pode incitar Tamanho do oramento Tamanho do escopo Tamanho da equipe (Recursos Humanos) Tempo de execuo (durao) Inflexibilidade do cronograma Complexidade da soluo Riscos Opinio de um Especialista Total:

Pesoorganizacional 15 10 5 20 10 5 10 5 10 5 5 100

Importnciano projeto 2 5 2 2 5 2 2 10 2 2 2 Pontuao:

Resultadodo projeto 30 50 10 40 50 10 20 50 20 10 10 300

Suponha que a empresa adote a faixa de classificao de projetos citada neste trabalho (tabela 5). Assim, como o Projeto A obteve um resultado de 300 pontos ele classificado como pequeno! O resultado da mtrica pode ser visto na tabela 6. A mtrica proposta evita que as empresas definam o tamanho de seus projetos de forma intuitiva. A mtrica gerada simples e fcil de ser compreendida e utilizada. A definio das caractersticas, sua ponderao e sua aplicao a cada projeto facilitam identificar o porte dos projetos da empresa de acordo com sua poltica e sua estratgia de negcios.

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4.4. Nova Metodologia para Gerenciamento de Projetos PequenosA maioria dos projetos das empresas de todos os portes so projetos pequenos. Alm disso, a maioria das empresas pequena. No Brasil, 99,2% das empresas formalmente existentes esto nas categorias de pequena ou microempresas por critrios de faturamento ou nmero de empregados (CASTOR, 2007, p. 8). E essas empresas merecem se beneficiar com as melhores prticas de gerenciamento de projetos (RINCON, 2006, p. 1-2). Neste tpico ser apresentada a nova metodologia para gerenciamento de projetos pequenos, baseada no ciclo PDCA e nas melhores prticas do PMBOK Guide (2008). 4.4.1. Ciclo PDCA O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act ou planejar, executar, verificar, agir, respectivamente) tem sido aplicado com grande sucesso em diversas reas de empresas de todos os portes. O seu conceito bem simples e de fcil entendimento. O PMBOK Guide tambm se baseou no ciclo PDCA, juntando a Verificao e a Ao num grupo s de Monitoramento e Controle, acrescentando antes do Planejamento o grupo de processos de Iniciao e inserindo no final o grupo de processos de Fechamento. Como o foco da metodologia proposta seguir o PDCA original, os grupos de processos de Iniciao e Fechamento no sero considerados no modelo. Para projetos grandes e mdios a iniciao e o fechamento so essenciais, por outro lado, no caso dos projetos pequenos, a agilidade e a simplicidade induzem a desconsider-los, pois: a) A abertura dos projetos pequenos e a atribuio de um responsvel, coordenador ou gerente normalmente so feitas sem formalidades, dispensando o uso do Termo de Abertura do projeto; b) A anlise das partes interessadas acaba sendo feita durante o planejamento do projeto; c) O fechamento do projeto no exige formalismos e d) O fechamento do contrato feito seguindo os procedimentos da organizao. Por outro lado, Verificar e Agir sero agrupados em um s, seguindo o modelo adotado pelo PMBOK Guide. Os ciclos so tratados juntos por estarem sempre associados: sempre que algo sai fora do planejado uma ao deve ser tomada para trazer o projeto de volta a sua linha de base planejada.

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4.4.2. Processos Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que visam atravs da utilizao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas, obter um conjunto prespecificado de produtos, resultados ou servios. (SOTILLE et al., 2007, p. 28). Ao analisar a gesto de projetos nas pequenas empresas Castor (2007, p. 10) sugere adaptar os processos para facilitar sua aplicao a empresas de pequeno porte:As pequenas e muito pequenas empresas passam a ser unidades do projeto global, unidas em networks e, conseqentemente, podem ser administradas de acordo com princpios e utilizando ferramentas tpicas do Project Management, uma vez que, com as devidas adaptaes, os 44 processos e as nove reas de conhecimento listadas no PMBOK Guide (2004) podem ser aplicadas a elas.

Os processos da metodologia para projetos pequenos foram baseados nas prticas consolidadas do PMBOK Guide (2008) Fourth Edition; esta edio apresenta 42 processos que foram analisados no intuito de identificar quais melhores prticas poderiam ser aplicadas no gerenciamento de projetos pequenos. Atravs dessa anlise definiu-se apenas 10 processos que melhor se aplicam ao gerenciamento de projetos pequenos, que esto agrupados no ciclo PDCA, mas mantendo as 9 reas de conhecimentos (vide figura 7).

Os processos utilizados na nova metodologia de gerenciamento de projetos pequenos so:

Planejaro Definir o Escopo o Definir a Equipe do Projeto o Definir as Aquisies o Definir a Qualidade o Elaborar o Oramento o Desenvolver o Cronograma o Analisar os Riscos

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Executaro Orientar e Gerenciar a Execuo do Projeto

Verificar e Agiro Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto o Reportar o Desempenho

Os processos interagem entre si, portanto a seqncia apresentada na figura 7 serve apenas como direcionamento inicial, ou seja, o diagrama no apresenta todas as iteraes entre os processos. Os processos no so todos obrigatrios, no entanto, a percepo de que um processo especfico no necessrio no significa que ele no deva ser abordado. O gerente de projetos e a equipe do projeto precisam abordar todos os processos e o nvel de implementao de cada processo deve ser determinado para cada projeto especfico.

4.4.3. Simulao do Projeto Coquetel de Encerramento Para facilitar o entendimento da metodologia proposta ser feita uma simulao da utilizao da metodologia utilizando um projeto exemplo, pois assim fica muito mais fcil entender os processos. O projeto pequeno consiste de um Coquetel de Encerramento. A filial brasileira de uma multinacional na rea de telecomunicaes est prestes a terminar um grande e bem sucedido projeto, chamado G3Cel, que tem como produto final um novo aparelho celular. Como de praxe na empresa, o encerramento do projeto ser num coquetel com a presena dos principais envolvidos e estava previsto para o final deste ms (abril). Excepcionalmente, o encerramento desse projeto contar com a presena do CEO da empresa, que vir ao Brasil a negcios e aproveitar para lanar o novo celular da filial brasileira. No dia 3 de abril a data do coquetel foi ento antecipada em 3 semanas e definida para o prximo dia 10, atendendo a agenda do CEO.

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Figura 7: Processos do Gerenciamento de Projetos PequenosFonte: Diagrama do autor baseado no Ciclo PDCA e no PMBOK Guide (2008)

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Devido antecipao da data do coquetel, Walter B., o gerente do projeto G3Cel, no ter tempo para organiz-lo, pois ainda precisa cuidar das ltimas atividades do projeto. Por isso, decidiu tratar o coquetel de encerramento como um projeto pequeno e no dia 6 de abril s 9 horas encarregou Ricardo G., um de seus melhores coordenadores tcnicos, para coordenar esse subprojeto. Como o coordenador tcnico no tem muita experincia em gerenciar projetos ele utilizar a metodologia proposta neste trabalho, aumentando assim as chances de sucesso do projeto. O coordenador tcnico agora um gerente de um projeto pequeno e sabe que se for bem sucedido receber outros projetos para gerenciar, por outro lado, se o projeto fracassar, ter um impacto negativo para a sua carreira.

4.4.4. Descrio dos Processos por Ciclo PDCA Este tpico ir descrever detalhadamente processo por processo e para complementar ser feita a simulao do Projeto Coquetel de Encerramento e a gerao dos documentos pertinentes. Assim como o PDCA cclico, a aplicao dos processos iterativa e muitos processos so repetidos e revisados durante o projeto; isto tambm ser mostrado atravs do projeto simulado. 4.4.4.1. PlanejarA primeira reao depois de receber o projeto pequeno sair correndo para iniciar o desenvolvimento de suas atividades, sem planejamento. Mesmo o mais experiente gerente de projetos j caiu nessa armadilha pelo menos uma vez. (ROWE, 2006, p. 13).

Normalmente os projetos possuem um prazo reduzido, por isso comum acharem que o melhor executar logo o projeto e pular a fase de planejamento. Contudo, a falta de planejamento acaba refletindo em no conformidades e muito retrabalho, atrasando consideravelmente o projeto. Assim, uma iluso achar que eliminar o planejamento reduz o tempo do projeto. Alem disso, s se controla o que se planeja e se no h planejamento no possvel controlar o projeto! Apesar de pequenos, esses projetos ainda necessitam de planejamento, sem ele os riscos do projeto aumentam. O trabalho do gerente do projeto focar na preveno de problemas e no em lidar com eles. (MULCAHY, 2005, p. 16).

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O gerente de projetos pequenos normalmente gerencia vrios projetos ao mesmo tempo e planejar cada um deles torna-se essencial para se antecipar os problemas e conduzir o projeto ao sucesso. Antes de iniciar o planejamento o gerente do projeto deve buscar informaes histricas e lies aprendidas de projetos anteriores para aproveitar as experincias passadas no planejamento do novo projeto. Ao realizar o planejamento de um projeto deve-se procurar envolver as partes interessadas, principalmente a equipe do projeto. Para facilitar a concepo do projeto, divida-o em partes, entregas ou produtos menores e mais fceis de serem gerenciadas e para cada entrega responda as sete perguntas conhecidas como Mtodo 5W2H, mostradas na tabela abaixo:Tabela 7: Mtodo 5W2HFonte: Wikipdia

What? Who?

O Que? Quem? Onde? Quando? Por Qu? Como?

O que precisa ser entregue e qual o trabalho que deve ser realizado? Quem o responsvel pela realizao do trabalho? Onde o trabalho ser realizado? Quando o trabalho ser realizado? Porque o trabalho deve ser feito? Como o trabalho ser realizado?

5W Where?When? Why?

2H

How?

How much? Quanto custa? Quanto custo esta entrega?

Os processos do planejamento a serem descritos a seguir so: Definir o Escopo Definir a Equipe do Projeto Definir as Aquisies Definir a Qualidade Elaborar o Oramento Desenvolver o Cronograma Analisar os Riscos

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4.4.4.1.1. Definir EscopoA falha em definir exatamente o que ser feito provavelmente ir impactar o custo (e talvez o lucro) de um projeto, ou pior, resultar em um projeto que produz entregas que o cliente se recusa a aceitar. (SOTILLE et al., 2007, p. 21).

O escopo descreve as caractersticas do produto, servio ou resultado para cuja criao o projeto foi realizado, contendo qual trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. A Declarao de Escopo um dos documentos mais importantes do projeto. Contm os produtos a serem entregues, premissas e restries e define o que est e o que no est includo no projeto: apenas os produtos descritos na declarao de escopo sero entregues pelo projeto. Voc deve dar ao cliente o que ele pede; nem mais nem menos. Dar qualquer extra uma perda de tempo e no acrescenta benefcio ao projeto, especialmente desde que apenas 34 por cento dos projetos so bem sucedidos. (MULCAHY, 2005, p. 123). Durante a elaborao do escopo importante diferenciar o escopo do projeto e o escopo do produto (MARSHALL et al., 2006, p. 170):Escopo do produto propriedades e funes que caracterizam o produto do projeto; Escopo do projeto trabalho que deve ser feito com o objetivo de obter um produto de acordo com as funes especificadas.

O gerente do projeto deve identificar as partes interessadas do projeto no comeo do projeto. (ROWE, 2006, p. 53). muito importante identificar as partes interessadas (stakeholders), entrevist-los, identificar suas expectativas e envolv-los no projeto desde o incio, principalmente o patrocinador do projeto (sponsor) e o cliente. A coleta de requisitos junto s partes interessadas fundamental para a elaborao do escopo e garante que o projeto ir gerar produtos aderentes s suas necessidades. As necessidades, vontades e expectativas dos interessados so analisadas e convertidas em requerimentos. PMBOK Guide (2004).

Os seguintes documentos so gerados durante o processo de Definio de Escopo: Declarao de Escopo: detalha os requisitos e produtos a serem entregues do projeto, contendo qual trabalho dever ser realizado e quais entregas precisam ser produzidas. Veja o modelo sugerido no Apndice A - Declarao de Escopo.

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Lista das Entregas: similar a uma lista da Estrutura Analtica do Projeto - EAP (Work Breakdown Structure WBS), a lista das entregas do projeto ajuda a visualizar todo o projeto e identifica as principais entregas do projeto. Uma entrega qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um servio exclusivo e verificvel (...) (SOTILLE et al., 2007, p. 27). As entregas podem tambm ser representadas por uma estrutura hierrquica. Veja o modelo sugerido no Apndice B - Lista das Entregas. aconselhvel que o escopo do projeto seja apresentado detalhadamente ao cliente e aos principais interessados, para depois colher a assinatura de cada um aprovando o documento. A assinatura do escopo garante que o mesmo est adequado s expectativas do cliente e demais interessados e evita futuros problemas sobre o que est e o que no est no escopo.

Escopo do Projeto Coquetel de EncerramentoSegunda-feira, 06 de abril, 10 horas

O projeto est iniciando e a primeira coisa que o gerente do projeto pequeno fez, aps receber a responsabilidade de gerenci-lo, foi identificar os principais interessados no coquetel: Walter B., gerente do projeto G3Cel e patrocinador do coquetel CEO da empresa: far o lanamento do novo celular Principais executivos da filial: esperam que o evento seja um sucesso, garantindo uma boa imagem da filial para o seu principal executivo e dando incio a uma ousada campanha de marketing do novo celular

A partir da conversa que teve com o patrocinador, Ricardo G. definiu a declarao de escopo do projeto (vide figura 8).

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Declarao de EscopoProjeto

Projeto Coquetel de Encerramento

O objetivo deste projeto pequeno realizar um coquetel de encerramento do grande projeto G3Cel, que teve como resultado um novo e moderno celular. O coquetel ir encerrar o projeto G3Cel e lanar celular no mercado.

Premissas (hipteses)Premissas O celular tem de estar pronto na data do evento. Coquetel para 60 convidados. Impacto se no forem confirmadas Cancelamento do coquetel. Falta de espao no local, bebidas e petiscos insuficientes.

RestriesRestries O coquetel ser realizado em l0 de abril de 2009 e a data no poder ser mudada, resultando num prazo de apenas 5 dias teis para realizar o projeto. O oramento ser de R$ 13.500,00. O local dever ser de alto padro.

EscopoO evento ser dividido em trs partes: 1. 2. 3. Apresentao de encerramento do Projeto G2Cel em data show pelo Walter B. Lanamento do novo produto pelo CEO Coquetel: Buffet e msica ambiente

Horrio: das 17 s 21 horas Buffet de canaps e salgados; gua, sucos e vinho Local a definir.

AssinaturasSo Paulo, 6 de abril de 2009. O patrocinador e o gerente do projeto assinam a declarao de escopo. Figura 8: Declarao de EscopoFonte: Autor

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4.4.4.1.2. Definir a Equipe do Projeto A definio da equipe do projeto envolve identificar as pessoas responsveis pela realizao do projeto, ou seja, para produzir as entregas do projeto. A equipe do projeto necessita de certas habilidades para tornar-se verdadeiramente produtiva e, se necessrio, treinamentos especializados devem ser identificados, definidos e planejados. aconselhvel identificar quando e como os recursos humanos sero trazidos ou tirados do projeto. Conectar o projeto pequeno s metas da organizao d ao projeto uma forte identidade e um entendimento ao time do projeto de que so parte de algo maior dos que apenas um projeto pequeno. Rowe (2006, p. 16). Identificar os recursos, suas restries, quando sero necessrios e por quanto tempo estaro envolvidos no projeto formam a base para o gerenciamento da equipe e asseguram o andamento apropriado do projeto. Em projetos menores, as responsabilidades de

gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. (Guia PMBOK, 2004b, p. 199). Raramente as pessoas que fazem parte da equipe do projeto pequeno esto dedicadas apenas a esse projeto, inclusive o gerente do projeto. Ao montar a equipe, devem ser levadas em considerao algumas atividades normalmente realizadas pela equipe: Definir os requisitos dos produtos, elaborar o escopo do projeto e preparar a lista de entregas do projeto; Estimar prazos e custos das atividades; Analisar os riscos do projeto e Realizar o trabalho do p