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FACULDADE ESTCIO DE S GOIS
VERSO NOTEBOOK 12/06/13 16:41
PLANO DE NEGCIOS PARA VIABILIDADE DE
IMPLANTAO DE UMA PIZZARIA
Dielle Fernanda de O. Brito
Kssio Alex Ferreira
Maxwendell Silva Anunciao
Patrcia Rosana F. Moreira
GOINIA - GO
JUNHO/ 2013
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Dielle Fernanda de O. Brito
Kssio Alex Ferreira
Maxwendell Silva Anunciao
Patrcia Rosana F. Moreira
PLANO DE NEGCIOS PARA VIABILIDADE DE
IMPLANTAO DE UMA PIZZARIA
Trabalho de Concluso do Curso de
Administrao apresentado para
apreciao da Banca de Avaliao, para
graduao na Faculdade Estcio de S.
Orientador: Prof Sandro Rodrigues de
Oliveira.
GOINIA - GO
JUNHO/ 2013
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ANUNCIAO, Maxwendell Silva. BRITO, Dielle
Fernanda Oliveira. FERREIRA, Kssio Alex e MOREIRA, Patrcia
Rosana F.
TTULO: PLANO DE NEGCIOS PARA VIABILIDADE
DE IMPLANTAO DE UMA PIZZARIA Goinia, GO,2013.
Orientador: OLIVEIRA, Sandro Rodrigues.
Trabalho de Concluso de Curso (TCC) Faculdade Estcio de S Gois. Curso de Administrao 2013.
1. Plano de Negcios I. Oliveira, Sandro Rodrigues II. Faculdade Estcio de S Gois. III. Curso Administrao.
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Dielle Fernanda de O. Brito
Kssio Alex Ferreira
Maxwendell Silva Anunciao
Patrcia Rosana F. Moreira
PLANO DE NEGCIOS PARA VIABILIDADE DE IMPLANTAO
DE UMA PIZZARIA
Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado adequado e aprovado para
obteno do ttulo de Bacharel em Administrao da Faculdade Estcio de S Gois em
18 de junho de 2013.
Prof Sandro Rodrigues de Oliveira.
Orientador
Apresentada Banca Examinadora integrada pelos Professores:
Prof .....................................
Membro
Prof ......................................
Membro
Prof .....................................
Membro
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5
DEDICATRIA
Dedicamos este trabalho aos nossos
familiares, amigos, colegas e professores
pelo apoio, compreenso e colaborao
em todas as etapas de nossa graduao.
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus por
estar sempre nos iluminando na busca e
realizao dos nossos sonhos. Aos nossos
familiares pela compreenso e apoio nos
momentos bons e difceis. Ao orientador
Sandro, nosso muito obrigado pelo apoio e
dedicao em todo o processo do trabalho.
Enfim a todos que contriburam de forma
direta ou indireta para a concretizao deste
trabalho. Agradecemos a todos!
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A coragem a primeira qualidade
humana, pois garante todas as outras.
ARISTTELES
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LISTA DE EQUAES
Equao 1 Valor Presente Lquido (VPL)............................................................... 47
Equao 2 Taxa Interna de Retorno (TIR)............................................................... 47
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Estrutura SWOT.................................................................................... 37
FIGURA 2 Matriz BCG........................................................................................... 39
FIGURA 3 Logotipo Empresa................................................................................. 52
FIGURA 4 Mapa de Localizao............................................................................. 56
FIGURA 5 Organograma......................................................................................... 57
FIGURA 6 Imagem Modelo Produto....................................................................... 66
FIGURA 7 Imagem Modelo Produto....................................................................... 67
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Estrutura DRE...................................................................................... 48
TABELA 2 Quadro Societrio................................................................................. 57
TABELA 3 Quadro de Salrios............................................................................... 60
TABELA 4 Investimento Inicial.............................................................................. 74
TABELA 5 Custos Fixos......................................................................................... 76
TABELA 6 Custos Variveis: Massa...................................................................... 77
TABELA 7 Custos Variveis: Molho...................................................................... 78
TABELA 8 Custos Variveis: Pizza Tradicional 1.................................................. 78
TABELA 9 Custos Variveis: Pizza Tradicional 2.................................................. 78
TABELA 10 Custos Variveis: Pizza Tradicional 3................................................ 79
TABELA 11 Custos Variveis: Pizza Tradicional 4................................................ 79
TABELA 12 Custos Variveis: Pizza Especiais 1................................................... 79
TABELA 13 Custos Variveis: Pizza Especiais 2................................................... 80
TABELA 14 Custos Variveis: Pizza Especiais 3................................................... 80
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TABELA 15 Custos Variveis: Pizza Especiais 4................................................... 80
TABELA 16 Custos Variveis: Mdia Preo de Venda.......................................... 82
TABELA 17 Projeo de Vendas (Cenrio Otimista) ............................................ 83
TABELA 18 Projeo de Vendas (Cenrio Real) ................................................... 84
TABELA 19 Projeo de Vendas (Cenrio Pessimista) ......................................... 85
TABELA 20 Mdia de Custo de Despesas.............................................................. 86
TABELA 21 Projeo de Despesas (Cenrio Otimista) ......................................... 87
TABELA 22 Projeo de Despesas (Cenrio Real) ................................................ 88
TABELA 23 Projeo de Despesas (Cenrio Pessimista) ...................................... 89
TABELA 24 Alquotas - Simples Nacional ............................................................ 90
TABELA 25 Fluxo de Caixa 1 Semestre Ano I (Cenrio Otimista) ..................... 92
TABELA 26 Fluxo de Caixa 2 Semestre Ano I (Cenrio Otimista) ..................... 93
TABELA 27 Fluxo de Caixa Anual (Cenrio Otimista) ......................................... 94
TABELA 28 Fluxo de Caixa 1 Semestre Ano I (Cenrio Real) ............................ 95
TABELA 29 Fluxo de Caixa 2 Semestre Ano I (Cenrio Real) ............................ 96
TABELA 30 Fluxo de Caixa Anual (Cenrio Real) ............................................... 97
TABELA 31 Fluxo de Caixa 1 Semestre Ano I (Cenrio Pessimista) .................. 98
TABELA 32 Fluxo de Caixa 2 Semestre Ano I (Cenrio Pessimista) .................. 99
TABELA 33 Fluxo de Caixa Anual (Cenrio Pessimista) ...................................... 100
TABELA 34 Depreciao........................................................................................ 101
TABELA 35 Projeo DRE (Cenrio Otimista)..................................................... 102
TABELA 36 Projeo DRE (Cenrio Real)............................................................ 103
TABELA 37 Projeo DRE (Cenrio Pessimista)................................................... 104
TABELA 38 Payback (Cenrio Otimista)............................................................... 105
TABELA 39 Payback (Cenrio Real)...................................................................... 105
TABELA 40 Payback (Cenrio Pessimista)............................................................ 106
TABELA 41 VPL (Cenrio Otimista)..................................................................... 106
TABELA 42 VPL (Cenrio Real)............................................................................ 107
TABELA 43 VPL (Cenrio Pessimista).................................................................. 107
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10
TABELA 41 TIR (Cenrio Otimista)..................................................................... 108
TABELA 42 TIR (Cenrio Real)............................................................................ 108
TABELA 43 TIR (Cenrio Pessimista).................................................................. 109
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SUMRIO
1. INTRODUO....................................................................................................... 15
2. TEMA....................................................................................................................... 17
3. OBJETIVOS............................................................................................................ 18
3.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................... 18
3.2 OBJETIVO ESPECFICO...................................................................................... 18
4. HIPOTESE.............................................................................................................. 20
5. OPORTUNIDADE IDENTIFICADA................................................................... 21
6. JUSTIFICATIVA.................................................................................................... 23
7. FUNDAMENTAO TEORICA........................................................................ 24
7.1 EMPREENDEDORISMO...................................................................................... 24
7.1.1 Empreendedorismo no Brasil........................................................................... 25
7.2 PLANO DE NEGCIOS....................................................................................... 27
7.2.1 Estrutura de Plano de Negcios....................................................................... 28
7.3 Planejamento Estratgico....................................................................................... 30
7.3.1 Viso................................................................................................................. 30
7.3.2 Misso............................................................................................................... 30
7.3.3 Valores.............................................................................................................. 31
7.4 PLANO DE RECURSOS HUMANOS.................................................................. 32
7.4.1 Organograma....................................................................................................... 32
7.4.2 Remunerao........................................................................................................ 32
7.4.3 Motivao............................................................................................................. 33
7.4.4 Treinamento......................................................................................................... 33
7.5 PLANO DE MARKETING.................................................................................... 34
7.5.1 Anlise de Mercado.............................................................................................. 34
7.5.2 Comportamento do Consumidor.......................................................................... 35
7.5.3 Mix Marketing...................................................................................................... 35
7.5.4 Anlise de SWOT................................................................................................. 36
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12
7.5.4.1 Oportunidades................................................................................................ 37
7.5.4.2 Ameaas......................................................................................................... 37
7.5.4.3 Foras............................................................................................................ 38
7.5.4.4 Fraquezas....................................................................................................... 38
7.5.5 Matriz BCG......................................................................................................... 38
7.5.5.1 Estrela............................................................................................................ 39
7.5.5.2 Interrogao................................................................................................... 39
7.5.5.3 Vaca Leiteira.................................................................................................. 40
7.5.5.4 Abacaxi.......................................................................................................... 40
7.5.6 Marketing Social.................................................................................................. 40
7.6 PLANO LOGSTICO............................................................................................. 42
7.6.1 Compras e Estoque............................................................................................. 42
7.7 PLANO FINANCEIRO.......................................................................................... 44
7.7.1 Capital Prprio VS Capital de Terceiros............................................................. 44
7.7.2 Capital de Giro.................................................................................................... 45
7.7.3 Preo de Venda.................................................................................................... 45
7.7.4 Payback............................................................................................................... 46
7.7.5 Valor Presente Lquido (VPL)............................................................................. 46
7.7.6 Taxa Interna de Retorno (TIR)............................................................................. 47
7.7.7 Fluxo de Caixa..................................................................................................... 47
7.7.8 Demonstrativo de Resultado do Exerccio........................................................... 48
8. METODOLOGIA................................................................................................... 50
PLANO DE NEGCIOS - PIZZARIA CADA UM COM SEU QUADRADO 52
9. SUMRIO EXECUTIVO...................................................................................... 53
9.1 DESCRIO DO NEGCIO............................................................................. 54
9.1.1 Misso ............................................................................................................... 55
9.1.2 Viso.................................................................................................................. 55
9.1.3 Valores............................................................................................................... 55
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9.1.4 Objetivos............................................................................................................ 55
9.1.5 Localizao........................................................................................................ 55
9.2 PLANO DE RECURSOS HUMANOS.................................................................. 57
9.2.1 Estrutura Organizacional.................................................................................. 57
9.2.2 Scios................................................................................................................. 58
9.2.3 Colaboradores.................................................................................................... 59
9.2.4 Remunerao...................................................................................................... 59
9.2.5 Motivao........................................................................................................... 60
9.2.6 Treinamento....................................................................................................... 61
9.3 PLANO DE MARKETING.................................................................................... 62
9.3.1 Anlise de Mercado............................................................................................ 62
9.3.2 Mercado Consumidor......................................................................................... 62
9.3.3 Mercado Concorrente....................................................................................... 63
9.3.4 Elementos de Diferenciao.............................................................................. 64
9.3.5 Mix Marketing................................................................................................... 65
9.3.5.1 Estratgias de Produto................................................................................... 66
9.3.5.2 Estratgias de Preo...................................................................................... 67
9.3.5.3 Estratgias de Praa...................................................................................... 68
9.3.5.4 Estratgias de Promoo............................................................................... 68
9.3.6 Anlise de SWOT................................................................................................ 69
9.3.6.1 Foras............................................................................................................ 69
9.3.6.2 Oportunidades................................................................................................ 70
9.3.6.3 Fraquezas....................................................................................................... 70
9.3.6.4 Ameaas......................................................................................................... 70
9.3.7 Matriz BCG........................................................................................................ 70
9.3.7.1 Estrela............................................................................................................ 71
9.3.7.2 Interrogao................................................................................................... 71
9.3.8 Marketing Social................................................................................................ 71
9.4 PLANO LOGSTICO............................................................................................. 72
9.4.1 Compras e Estoques........................................................................................... 72
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9.5 PLANO FINANCEIRO.......................................................................................... 73
9.5.1 Capital Prprio Vs. Capital Prprio................................................................. 73
9.5.2 Investimento Inicial............................................................................................ 73
9.5.3 Custos Fixos....................................................................................................... 76
9.5.4 Custos Variveis................................................................................................ 77
9.5.4.1 Massa e Molho............................................................................................... 77
9.5.4.2 Pizzas Tradicionais........................................................................................ 78
9.5.4.3 Pizzas Especiais............................................................................................. 79
9.5.5 Anlise de Cenrio............................................................................................. 81
9.5.5.1 Cenrio Otimista............................................................................................ 81
9.5.5.2 Cenrio Real.................................................................................................. 81
9.5.5.3 Cenrio Pessimista......................................................................................... 81
9.5.6 Expectativa de Venda......................................................................................... 81
9.5.7 Projeo de Receitas.......................................................................................... 82
9.5.8 Expectativa de Despesas.................................................................................... 86
9.5.9 Projeo de Despesas........................................................................................ 86
9.5.10 Tributao........................................................................................................ 90
9.5.11 Fluxo de Caixa................................................................................................. 91
9.5.12 Depreciao..................................................................................................... 101
9.5.13 Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE)........................................... 101
9.5.14 Payback............................................................................................................ 105
9.5.15 Valor Presente Lquido (VPL)......................................................................... 106
9.5.16 Taxa Interna de Retorno (TIR)......................................................................... 108
10 CONCLUSO........................................................................................................ 110
10.1 RESOLUO DA HIPTESE............................................................................ 110
10.2 CONSIDERAES FINAIS................................................................................ 110
11 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... 112
12 ANEXOS................................................................................................................. 116
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1. INTRODUO
Nos ltimos anos o nmero de empreendedores tem aumentado bastante no
Brasil, devido s varias oportunidades, e o apoio de entidades como o SEBRAE, que
auxiliam os futuros empreendedores a conquistar o to sonhado negcio prprio. Porm
grande parte destes novos empreendedores implantam seus negcios sem a elaborao
de um Plano de Negcios adequado, acarretando no alto nvel de mortalidade das
empresas em estgio de start-up no pas.
O projeto foi desenvolvido em duas etapas, sendo a primeira etapa o alicerce
da pesquisa, ou seja, toda elaborao do embasamento terico desenvolvido com base
em afirmaes de diversos autores, assim dando maior credibilidade e sustentao
outra etapa do projeto. A segunda fase do projeto consiste no Plano de Negcios em si,
ou seja, a elaborao de todos os passos para a criao da empresa proposta.
O Plano de Negcios consiste em um documento onde sero detalhadas
todas as fases e aes necessrias para dar incio a um novo empreendimento. Dornelas
(2008) cita que o Plano de Negcios a parte fundamental do processo de empreender,
pois a sua funo principal de prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e
desenvolvimento do negcio.
O estudo apresentado descreve de forma minuciosa todos os passos para o
atingimento dos objetivos propostos no projeto. Onde, para a formulao eficiente do
Plano de Negcios ser desenvolvido o Plano de Marketing, Plano de Recursos
Humanos, Plano Logstico e por fim o Plano Financeiro que o grande responsvel por
solucionar a hiptese do trabalho, que tem por sua essncia dentro deste contexto provar
atravs das projees financeiras de rentabilidade se o negcio se torna vivel ou no.
A pizzaria tem como foco atender o pblico localizado na regio norte de
Goinia, mais precisamente o setor Goinia II e bairros vizinhos, os quais se encontram
escasso de comrcio do segmento alimentcio. A regio se encontra em grande
crescimento devido o boom imobilirio. Tal fenmeno se justifica pelo grande
crescimento da nova classe mdia brasileira nos ltimos anos. Conforme dados do
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Ministrio da Fazenda (2012), essa nova classe mdia composta por 94,9 milhes de
brasileiros, que representa 50,5% da populao.
Assim, este presente trabalho, apresentar a elaborao de um Plano de
Negcios, referente a um projeto de viabilizao de abertura de uma pizzaria no setor
Goinia II.
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2. TEMA
O tema deste trabalho de concluso do curso de Administrao um Plano
de Negcios para anlise de viabilidade de implantao de uma pizzaria.
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3. OBJETIVOS
O objetivo de um Plano de Negcios serve para orientar e auxiliar o
empreendedor a iniciar uma atividade econmica em uma tomada de decises
estratgica que minimize os riscos.
A formulao do objetivo um projeto de elaborao de etapas que tem
como foco orientar o empreendedor. Onde para a anlise dos objetivos realizada
primeiramente de forma geral, onde ser desenvolvido um Plano de Negcios para a
implantao de uma pizzaria. A segunda etapa realizada de maneira especfica que
encaminhar o empreendedor, de como agir para atingir o objetivo geral, ou seja,
apresentando os passos de como se desenvolver o mesmo.
3.1 OBJETIVO GERAL
Este Plano de Negcios tem como objetivo geral proporcionar informaes
acerca da viabilidade de abertura de uma pizzaria na regio norte de Goinia.
Para conhecimento acadmico esta pesquisa tem como objetivo colocar em
prtica todo o conhecimento adquirido durante o curso de Administrao.
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Roesch (2005) define objetivo como:
Os objetivos especficos operacionalizam especificam o modo como se pretende atingir um objetivo geral. Assim, no caso da formulao de um plano
ou sistema, por exemplo, os objetivos passam a ser claramente associados s
etapas do plano e normalmente a literatura aponta informaes de fases ou
etapas a cumprir. Estas passam a constituir objetivos especficos.
Para se alcanar o objetivo geral deste Plano de Negcios, deve-se atingir
primeiramente os objetivos especficos, sendo eles:
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19
Realizar anlise do mercado alimentcio.
Avaliar a viabilidade do negcio.
Analisar riscos e incertezas.
Contribuir para o desenvolvimento de ideias do empreendedor.
Elaborar plano de recursos humanos.
Elaborar plano de marketing.
Elaborar plano logstico.
Elaborar plano financeiro.
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4. HIPTESE
H1 vivel a implantao de uma pizzaria no Setor Goinia II.
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5. OPORTUNIDADE IDENTIFICADA
Nos dias atuais com o crescimento da populao e as rotinas limitadas da
vida moderna, ocupam grande parte do tempo das pessoas. Devido a isso a populao
procura adquirir cada vez mais comidas rpidas e prticas.
Como visto na pesquisa realizada pelo SEBRAE em parceria com o Dieese
e publicada na revista PEGN (Pequenas Empresas & Grandes Negcios) em fevereiro
de 2012, nos indica que no Brasil cerca de 27 milhes de pessoas gastem cerca de 30%
de sua renda mensal em refeies fora do lar. Anualmente isso representa um
faturamento de cerca de R$ 60 bilhes para os mercados de fastfood no pas, gerando 1
milho de empregos diretos e indiretos.
Focando este pblico-alvo o presente plano foi direcionado ao mercado de
pizza, em uma das regies que mais cresce na cidade, a regio norte de Goinia, mais
especificamente no setor Goinia II, rea de influncia do novo shopping da capital o
Passeio das guas que tem previso de inaugurao para novembro de 2013 e ser o
maior shopping do Centro Oeste. Este novo empreendimento vai abranger
aproximadamente 1,6 milhes de pessoas de Goinia e regio, e antes mesmo de estar
pronto j est trazendo enormes investimentoz e valorizao na sua regio de influncia,
desde o melhoramento nas vias de acessos at nos novos empreendimentos imobilirios
que esto sendo construdos na regio. Um bom exemplo Residencial Club Cheverny,
que um dos empreendimentos em construo na regio, que por si s contar com 768
unidades habitacionais.
A regio do Goinia II deve todo este seu crescimento por alm de ser um
dos poucos bairros planejados de Goinia, o setor tambm est muito bem localizado,
sendo acesso para a UFG, prximo as grandes empresas como Cargil e Quick e esta a
poucos minutos do centro da cidade.
Analisando todos estes aspectos foi vislumbrada uma boa oportunidade de
empreendimento na regio, pois a mesma se encontra escassa de comrcio, por se tratar
de um bairro extremamente residencial. Observando este aspecto e frisando focar o
pblico j existente na regio e os futuros moradores que esto se mudando para os
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22
novos empreendimentos em construo, pensando nisso, foi elaborado um plano de
viabilidade para implantao de uma pizzaria na regio. Uma vez que nas redondezas
possui poucos comrcios alimentcios, menos ainda se tratando de pizzaria.
Segundo pesquisa da revista Isto (Edio N 566), o setor de pizzarias no
Brasil movimenta anualmente cerca de R$ 18 Bilhes. Este mercado possui um
crescimento acima de 5% nas vendas, tornando assim um dos ramos mais prsperos do
setor de alimentao no pas.
Analisando a demanda crescente da populao na regio, onde esto cada
vez mais exigentes e com menos tempo para alimentar-se, aliando estes fatores ao
grande crescimento do mercado de pizzarias no pas, constata-se que este projeto tem
uma grande possibilidade de ser vivel.
Observando esta oportunidade identificada ser realizada como prximo
passo um Plano de Negcios para a anlise da viabilidade, bem como todas as pesquisas
inerentes ao ramo de pizzarias.
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6. JUSTIFICATIVA
A justificativa de um Plano de Negcios polariza o porqu de um Plano de
Negcios e o porqu de empreender.
A elaborao de um Plano de Negcios essencial para a formao de um
negcio, uma vez que nele so aplicados todos os conceitos captados no curso de
Administrao. Tais como: projees, fluxos de caixa, vendas, marketing, recursos
humanos, logstica, entre outros. Quando compreendidos estes conceitos bsicos ser
possvel aplic-los objetivamente, minimizando as incertezas e os riscos existentes no
mercado, traando assim um caminho mais rpido para o sucesso.
Ao observar uma oportunidade, uma pessoa que possui um esprito
empreendedor aliado ao conhecimento, ousadia e determinao, dar a ele a iniciativa
de pesquisar, a fim de adquirir o mximo de conhecimento possvel para assim dirigir e
aplicar o seu Plano de Negcios que a base inicial de um empreendedor de xito.
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7. FUNDAMENTAO TERICA
A fundamentao terica tem como inteno apresentar as teorias dos
principais autores nos quais foram baseados para empreender a pesquisa. Ela tambm
serve como alicerce para a formao do estudo e dos resultados encontrados.
7.1 EMPREENDEDORISMO
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer
aquele que assume riscos e comea algo novo. (Dornelas apud. Hisrish. 2008 p. 14).
Segundo Dornelas (2008) o primeiro caso de empreendedorismo surgiu com
Marco Plo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como
empreendedor, ele assinou um contrato com um homem que possua dinheiro, hoje mais
conhecido como capitalista, para vender suas mercadorias. Enquanto o capitalista era
algum que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel
ativo, correndo todos os riscos fsicos e emocionais.
A deciso de tornar-se um empreendedor pode ocorrer aparentemente por acaso.
Isso pode ser testado fazendo-se uma pergunta bsica a qualquer empreendedor
que voc conhece: o que o levou a criar a sua empresa? No se surpreenda se a
maioria das respostas for: no sei, foi por acaso [...] na verdade essa deciso
ocorre devido a fatores externos, ambientais e sociais, a aptides pessoais ou um
somatrio de todos esses fatores, que so crticos para o surgimento de uma nova
empresa. (DORNELAS, 2008, p24).
O empreendedor aquela pessoa que motivado pelo desejo de conquistar
seu prprio negcio, que procura buscar sua independncia, atravs de fora de vontade,
determinao e uma boa dose de ousadia.
Segundo Dornelas (2008), desenvolver um Plano de Negcios talvez seja a
parte mais trabalhosa principalmente para empreendedores de primeira viagem. Pois so
envolvidos diversos conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita,
dando forma a um documento que resume toda a essncia da empresa, todas suas
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estratgias, seus mercados, concorrentes, formas de obter lucro, dados financeiros, entre
outros.
O empreendedor de sucesso necessita possuir ou desenvolver algumas
caractersticas bsicas.
Dornelas (2008, p.33), evidencia as seguintes caractersticas bsicas dos
empreendedores de sucesso: so visionrios, sabem tomar decises, so indivduos que
fazem a diferena, sabem explorar ao mximo as oportunidades, so determinados,
dinmicos, dedicados, otimistas e apaixonado pelo que fazem, so independentes e
constroem o prprio destino, ficam ricos, so lideres, e formadores de equipe, so bem
relacionados, so organizados, planejam, assumem riscos calculados e criam valor para
a sociedade.
Claro que o empreendedor no necessita possuir todas essas caractersticas,
porm elas so de suma importncia, ou seja, se o empreendedor no as possui ele
dever aprimorar-se essas qualidades.
7.1.1 Empreendedorismos no Brasil
Segundo Dornelas (2008), o empreendedorismo no Brasil comeou a tomar
forma na dcada de 1990, quando entidades como o SEBRAE (Servio Brasileiro de
Apoio as Micro e Pequenas Empresas) e SOFTEX (Sociedade Brasileira para
Exportao de software) foram criadas. Antes disso os empreendedores no
encontravam informaes para auxili-lo na jornada empreendedora. Porque os
ambientes polticos e econmico no eram propcios.
No Brasil muitos dos negcios existentes surgiram pela necessidade das
pessoas, e no por elas observarem uma oportunidade, ou seja, essas pessoas que abrem
um negcio por necessidade no possuem um perfil empreendedor, pois elas no
investem no planejamento, que de fundamental importncia para o triunfo do
empreendimento.
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26
Hoje em dia no Brasil com o surgimento de entidades como o SEBRAE e
diversas incubadoras, tem como foco dar suporte ao empreendedor, auxiliando-os
atravs de consultorias, e no que eles necessitam para iniciarem seu negcio.
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7.2 PLANO DE NEGCIOS
Plano de Negcios consiste no passo a passo da empresa. um documento
utilizado para descrever os objetivos do negcio e os passos que devem ser dados para
que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo assim os riscos e as dificuldades,
permitindo ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negcios. Atravs do plano
sero identificadas todas as caractersticas do empreendimento, desde a sua viabilidade
ate uma projeo de sua lucratividade.
Segundo Dornelas (2008, p. 79), o Plano de Negcios a parte fundamental
do processo de empreender, pois os empreendedores necessitam saber planejar suas
aes e determinar as estratgias da empresa a ser criada. A principal funo do Plano
de Negcios a de prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e
desenvolvimento inicial de uma start-up (empresa em seu perodo inicial).
Todas as empresas esto suscetveis a riscos e dificuldade. Assim para
minimizar os riscos e as incertezas, essencial para o empreendedor a elaborao de um
Plano de Negcios bem estruturado, a fim de esclarecer que as dificuldades podem ser
previstas.
Para Dornelas (2008), o planejamento de um negcio essencial para que o
negcio se inicie e consiga se manter no mercado, pois pesquisas realizadas pelo
SEBRAE anualmente, aponta que o principal fator de mortalidade das empresas
nacionais a falta de planejamento, seguido de deficincias de gesto, polticas de
apoio insuficientes, conjuntura econmica e fatores pessoais.
Conforme dados do SEBRAE (www.sebrae.com.br, acesso 01/10/2012)
para se elaborar um Plano de Negcios se faz necessrio conhecer alguns aspectos, tais
como: conhecer o ramo de atividade, conhecer o mercado alvo, conhecer os
fornecedores, conhecer os concorrentes, definir os produtos a serem vendidos ou
servios a serem prestados, analisar a localizao da empresa, conhecer o bsico de
marketing, o processo operacional, saber projetar o volume de produo e venda e saber
realizar uma boa anlise financeira. Todos estes tens devem ser avaliados na construo
de um Plano de Negcios eficiente.
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28
Podemos entender ento que um Plano de Negcios deve ser encarado como
um estudo a cerca do empreendimento, tanto no ambiente interno quanto no ambiente
externo, ou seja, Plano de Negcios o planejamento da empresa, onde ser detalhada
tudo sobre ela.
7.2.1 Estrutura de um Plano de Negcios
A estrutura de um Plano de Negcios composta de vrias etapas que juntas
permitem-se ter um resumo total do negcio.
Conforme manual disponvel no site Incubadora TecnologicaUnivapRepav
(www.incubadorarevap.com.br, acesso 02/10/2012) a estrutura de um Plano de
Negcios composto de dez etapas, sendo elas:
1. Capa uma das partes importantes, pois o primeiro aspecto
visualizado por quem l o Plano de Negcios.
2. Sumrio - O Sumrio deve conter o ttulo de cada etapa do Plano de
Negcios e a pgina respectiva onde se encontra.
3. Sumrio Executivo - O Sumrio Executivo a principal etapa do Plano
de Negcios, deve ser escrito com muita ateno e deve ser dirigido ao pblico alvo,
nele explicitar qual o objetivo do Plano de Negcios em relao ao leitor.
4. Planejamento Estratgico do Negcio - nesta etapa onde se define os
rumos da empresa, situao atual, metas e objetivos de negcios bem como a descrio
da identidade organizacional da empresa.
5. Descrio da Empresa nesta etapa deve-se descrever a empresa, seu
histrico, crescimento/faturamento dos ltimos anos, sua razo social, impostos,
estrutura organizacional, localizao, parcerias, entre outros.
6. Produtos e Servios esta a etapa da qual estar descrito quais os
produtos e servios que sero produzidos.
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29
7. Anlise de Mercado consiste em uma anlise criteriosa atravs de
pesquisas acerca dos consumidores, concorrentes, riscos, entre outros.
8. Plano de Marketing apresentar como se pretende vender o produto,
conquistar os clientes e envolve vrios aspectos da rea de marketing como 4 P,
Anlise de Swot, entre outros.
9. Plano Financeiro - a etapa que apresenta em nmero todas as aes
planejadas atravs de projees futuras.
10. Anexos a etapa no qual deve conter todas as informaes relevantes a
um melhor entendimento do Plano de Negcios.
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30
7.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Segundo Oliveira (2006, p.47), Planejamento estratgico o processo
administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor
direo a ser seguida pela empresa, visando um otimizado grau de interao com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratgico uma ferramenta de desempenho que analisa
cenrios internos e externos, onde sero formulados os caminhos e as formas para se
atingir os objetivos, minimizando as incertezas e auxiliando no processo de tomada de
deciso.
A identidade organizacional tem como propsito fixar as diretrizes da
empresa, pois a partir da Identidade Organizacional, mostraremos a razo de ser da
empresa; aonde quer chegar; nosso foco, objetivos e valores.
7.3.1 Viso
estabelecer metas e objetivos para o futuro da empresa, ou seja, saber
aonde se quer chegar.
Viso conceituada os limites que os proprietrios e principais executivos da
empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo, e uma
abordagem mais longa. Neste contexto, a viso proporciona o grande
delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado
pela empresa. A viso representa o que a empresa que ser. (OLIVEIRA, 2006,
p.88)
Viso pode ser entendida como a elaborao de cenrios futuros com
otimismo, realizando planejamentos de metas para a mesma.
7.3.2 Misso
Segundo (Oliveira, 2006, p.126), Misso a razo de ser da empresa. Neste
pronto procura-se determinar qual o negcio da empresa, por que ela existe, ou, ainda,
em que tipos de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro.
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31
Misso determina o papel que a empresa exerce dentro do mercado, e a sua
importncia para a sociedade.
Para Oliveira (2006), uma misso bem elaborada deve responder as
seguintes questes:
1-Qual a razo de ser da empresa.
2-Qual a natureza do negocio da empresa
3-Quais so os tipos de atividades que a empresa deve concentrar seus
esforos no futuro.
4-O que a empresa vende e pretende vender no mercado. (OLIVEIRA 2006,
p.126),
7.3.3 Valores
Segundo Oliveira (2006, p.89), valores representa o conjunto de princpios e
crenas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas as suas
principais decises.
Valores da empresa consistem em quais so as premissas quanto s atitudes
para alcanar a viso estabelecida pela empresa.
Os termos da viso e dos valores servem muitas vezes para consolidar o
slogan comercial da organizao.
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32
7.4 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
O capital humano o recurso mais precioso de uma empresa, pois so as
capacidades e as competncias dos colaboradores que trar desenvolvimento e sucesso
para o negcio, e alcance dos objetivos individuais.
Chiavenato (2003) define como objetivo do planejamento de recursos
humanos, criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidade e
motivao para realizar objetivos da organizao e alcanar objetivos individuais.
7.4.1 Organograma
Balco (1967, pg.108), Afirma que organograma criado essencialmente
para dar representao grfica s relaes entre cargos na organizao. O organograma
tem basicamente duas partes interligadas: linhas e retngulos, sendo que o primeiro
representa o fluxo de autoridade na organizao e o ltimo os cargos entre os quais flui
a autoridade.
O organograma tem como papel definir a estrutura formal da empresa,
definindo os cargos e as responsabilidades de cada colaborador, no levando em
consideraes as relaes informais.
7.4.2 Remunerao
Conforme o Art. 457 da Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT),
remunerao o total de bens fornecidos ao empregado pelo trabalho prestado, ou seja,
o resultado da somatria do salrio adicionado de comisses, porcentagens, horas
extras, gratificaes, gorjetas e abonos pagos pelo empregador.
Rocha e Christensen (1999) definem trs tipos de remunerao. A
remunerao com base em salrio fixo, pelo qual o colaborador pago pelo tempo de
trabalho. A remunerao com base em comisses, que um sistema que leva em
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33
considerao uma porcentagem das vendas para ser pago ao funcionrio. Por ultimo, a
remunerao mista, que consiste no na juno do salrio fixo mais os incentivos, ou
seja, as comisses.
Remunerao uma forma de retribuir o servio prestado pelo colaborador,
podendo este ser acrescida de salrio fixo, benefcios extras, entre outros.
7.4.3 Motivao
Segundo Vergar (2000) a motivao intrnseca, pois ningum motiva
ningum, ns que nos motivamos. Tudo o que os de fora podem fazer nos estimular,
incentivar, provocar nossa motivao.
O gestor de recursos humanos tem como papel, criar um ambiente onde os
colaboradores se sintam motivados. Para isso o gestor deve analisar o clima
organizacional para desenvolver estmulos aos colaboradores, para que eles melhorem
sua autoestima e tomem atitudes sempre positivas em direo aos objetivos.
7.4.4 Treinamento
Chiavenato (1999) afirma que treinamento primordial para o atingimento
dos objetivos de uma organizao. Portanto o treinamento no uma simples despesa
mais sim um precioso investimento. Isso traz benefcios para a clientela e
consequentemente para o negcio.
O treinamento uma ferramenta fundamental para a manuteno e
motivao dos colaboradores, com isso traz diversos benefcios para a organizao
desde o aumento da lucratividade at o enriquecimento do capital humano.
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7.5 PLANO DE MARKETING
O Marketing vem evoluindo desde os primrdios do homem. No princpio
as necessidades e desejos dos indivduos eram poucos e os produtos eram destinados
necessariamente para a sua sobrevivncia. Porm antigamente as empresa se
preocupavam apenas em vender o que haviam produzido, elas no se importavam com
os desejos e a satisfao dos consumidores. O marketing ento surgiu com a finalidade
de estudar o comportamento e os desejos dos consumidores.
Segundo Kotler (2003, p.143) o profissional de marketing primeiramente
deve definir o mercado alvo de forma minuciosa, onde, o mercado de massa e muito
vago, sendo assim difcil atender todas as necessidades de todo mundo, devido a isso a
rea de marketing visa atender nichos e minimercados, ou seja, determinado um pblico
alvo, pois mais fcil desenvolver algo que satisfaa plenamente apenas alguns
consumidores.
Hoje em dia as prticas de Marketing utilizadas por muitas empresas esto
ultrapassadas. Isso ocorre por que os mercados mudam mais rpido do que o prprio
marketing, pois os compradores evoluem cada vez mais, devido ao grande crescimento
populacional e intelectual, surgindo assim novas necessidades e desejos, onde o
marketing de muitas empresas no consegue acompanhar este crescimento evolutivo da
populao que esta se tornando cada vez mais exigente.
7.5.1 Anlise de Mercado
A anlise de mercado consiste em um estudo de onde a empresa est
inserida, ela apresenta o entendimento em relao, as tendncias do seguimento, os
concorrentes, os clientes, os fornecedores, entre outros. Com o estudo destes
componentes a empresa ser capaz de identificar todas as oportunidades e ameaas que
podem afetar de forma positiva e negativa o ambiente.
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35
Um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que
compartilham de uma necessidade ou desejo especfico, dispostos e habilitados para
fazer uma troca que satisfaa essa necessidade ou desejo (KOTLER, 1998, p91)
Para realizar uma anlise de mercado necessrio avaliar a estrutura do
negcio, tamanho do mercado, mercado-alvo, o segmento de mercado, para ento
verificar o tamanho do mercado onde se pretende inserir ou j est inserido. Anlise de
mercado uma ferramenta essencial, no apenas a empreendimentos novos mais
tambm para empreendimentos que j esto no mercado, onde se pode verificar vrios
fatores que sero determinantes para o sucesso do negcio.
7.5.2 Comportamento do Consumidor
Segundo Parente (2000) o sucesso das empresas dependem da satisfao dos
clientes, pois a melhoria contnua das operaes fator crtico para sobrevivncia do
negcio.
Uma empresa para obter o lucro almejado, necessita a cada dia encantar
seus consumidores. Para tanto ele deve sempre procurar entender os hbitos e
preferncias dos consumidores, onde a empresa vai conseguir se adequar, ter melhorias
e assim satisfazer seus clientes.
O maior defeito do empreendedor esta no desconhecimento de quem so
seus clientes.
7.5.3 Mix Marketing
O mix de marketing surgiu com o MC Carthy que foi o primeiro a analisar o
marketing de forma sistmica, ou seja, utilizando as ferramentas; produto, preo, praa e
promoo, conhecido como os 4Ps.
Segundo Kotler (1998) mix marketing consiste em um conjunto de
ferramentas que as empresas utilizam a fim de alcanar seus objetivos de marketing no
mercado alvo.
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Cada um dos Ps so desdobrados em variveis especificas;
Produto tudo aquilo que pode ser ofertado no mercado para atender uma
necessidade ou satisfazer um desejo dos consumidores. Tais como; bens fsicos,
servios, variedade do produto, design, qualidade, caractersticas, embalagem, tamanhos
e garantia.
Preo a ferramenta que tem o objetivo de produz receita no negcio. Ao
determinar o preo a empresa busca atender seus objetivos financeiros para sua
sobrevivncia; Lista de preo; descontos; prazos de pagamento e condies de
pagamento.
Praa o elemento que faz com que o produto/servio do negcio flua, ou
seja, a localizao, os canais, transporte e estoque.
Promoo - consiste no processo de comunicao com os clientes, sejam
atravs de propaganda, promoes de venda, fora de venda, relaes pblicas, aes na
web, marketing direto, entre outros.
7.5.4 Anlise SWOT
A anlise de SWOT uma ferramenta utilizada para realizar uma anlise do
ambiente de mercado, tanto externo quanto interno.
Para Martins (2006) a anlise deve ser vista como uma das ferramentas
utilizadas para a formulao do planejamento estratgico da empresa. Para sua
realizao deve se levar em conta alguns fatores importantes, tais como; a anlise das
oportunidades e ameaas referente ao ambiente externo da empresa. E no ambiente
interno so analisados os pontos fortes e pontos fracos do negcio.
Analise de SWOT, envolve o ambiente interno e externo da empresa.
Internamente, o modelo trata das foras e das fraquezas em dimenses-chaves
como desempenho e recursos financeiros, recursos humanos, percepes do
consumidor sobre a qualidade, preo e disponibilidade do produto, e comunicao
organizacional. A avaliao do ambiente externo organiza as informaes sobre o
mercado (consumidores e concorrentes), as condies econmicas, as tendncias
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37
sociais, a tecnologia e a regulamentao governamental (FERRELL, et al,. 2000,
p.62)
FIGURA 1: ESTRUTURA SWOT
Fonte: Kotler (2000)
7.5.4.1 Oportunidades
So variveis externas e no controlveis pela organizao, que pode
favorecer a empresa.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a
probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa no depende
apenas da fora de seu negocio, das exigncias bsicas para ser bem sucedidas em
um mercado alvo, mas tambm das suas competncias para superar seus
concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva.
(KOTLER, 1998. P.97)
As empresas devem avaliar suas foras macro ambientais a fim de
identificar as tendncias de desenvolvimento importantes para organizao.
7.5.4.2 Ameaas
So atividades que podem levar a empresa para uma reduo de receitas ou
at mesmo a seu desaparecimento. (MARTINS, 2006, p.37).
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38
As ameaas so em sua grande parte proveniente dos concorrentes e das
tendncias de mercado, por isso as empresas sempre devem estar atenta aos novos
cenrios.
7.5.4.3 Foras
Segundo Oliveira (2006, p.90) so variveis internas e controlveis que
proporcionam uma condio favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente.
Os pontos fortes esto ligados s caractersticas positivas que a empresa
possua, principalmente em comparao aos seus concorrentes diretos e indiretos.
7.5.4.4 Fraquezas
Segundo Oliveira (2006, p.90) so variveis internas e controlveis que
provocam uma situao desfavorvel para a empresa em relao ao seu ambiente.
Pontos fracos dizem respeito aos processos que esto falhando ou que
podem ser melhorados na empresa frente aos seus concorrentes. Esta anlise
importante, pois afeta diretamente a sua competitividade no mercado.
7.5.5 Matriz BCG
A Matriz BCG uma ferramenta do marketing utilizada para anlise de
portflio dos produtos e unidades de negcios de uma empresa. Surgiu na dcada de 70
por Bruce Henderson, para a empresa Boston Consulting Group, de onde originou o seu
nome, na qual teve como finalidade principal, auxiliar o setor de marketing e vendas,
nas suas tomadas de decises.
A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e participao
relativa de mercado (que a participao da empresa em relao participao de seu
maior concorrente). Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto
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39
mais rpida o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. (VALLE, 2008,
P.62)
FIGURA 2 - MATRIZ BCG
Fonte: Kotler (2002)
7.5.5.1 Estrela
Segundo (VALLE, 2008, p. 64) Estrelas so lideres no mercado.
Negcios com parcela relativa alta em mercado de alto crescimento exigem muitos
recursos, provenientes de fluxo de caixa, para sustentar o seu crescimento.
Estrela normalmente gera altos lucros para a empresa, devido a sua grande
aceitao do mercado. Porm necessita de grandes investimentos para se mantiver em
alta. Futuramente o produto/servio estrela, pode se tornar uma vaca leiteira.
7.5.5.2 Interrogao
Segundo (VALLE, 2008, p. 64) Ponto de interrogao tem a pior
caracterstica quanto ao fluxo de caixa, pois proporciona pouco retorno, devido a exigir
investimentos e ter baixa participao de mercado, sua posio competitiva em geral
no muito solida.
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A interrogao consiste no produto/servio que apresenta um crescimento
de vendas, porm o investimento em cima do mesmo alto. Caso continue seu
crescimento poder se tornar uma estrela, caso seu crescimento no acompanhe o
tamanho do investimento ela se tornar um abacaxi.
7.5.5.3 Vaca Leiteira
Segundo (VALLE, 2008, p.63) vacas leiteiras so negcios com parcela
relativa alta em mercados de baixo crescimento.
Vacas leiteiras so produtos que no demandam grandes investimentos,
possuem uma taxa de crescimento moderada, podem ser base de sustentabilidade da
empresa.
7.5.5.4 Abacaxi
Segundo (VALLE, 2008, p.63) So negcios com parcelas relativa baixa em
mercado de baixo crescimento. So usurios modestos de fluxos de caixa, armadilhas de
caixa devido a sua fraca posio competitiva.
Abacaxi so produtos com baixa participao de mercado e sem
crescimento aparente. Este produto deve ser evitado pela empresa, pois pode acarretar a
falncia da mesma.
7.5.6 Marketing Social
Neves (2000) descreve que o principal objetivo do Marketing Social criar
uma imagem positiva da empresa na mente do consumidor, atravs de aes
construtivas sociedade e comportamento tico, derrubando, assim, barreiras pr-
existentes.
Empresas que adotam boas praticam sociais, so respeitadas e valorizadas
no apenas pelo mercado, como tambm pela sociedade como um todo. Organizaes
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41
que investem em projetos sociais transmitem uma imagem positiva, fortalecendo a
marca e a reputao, gerando uma mdia espontnea e ganhando incentivos fiscais.
Alm de todos estes benefcios, a empresa que adota essas prticas faz um bem para
sociedade, consequentemente para o mundo.
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42
7.6 PLANO LOGSTICO
7.6.1 Compras e Estoque
Segundo Costa (2002), A administrao de compras e de vital importncia
para o sucesso das atividades logsticas de uma empresa. Um bom sistema de
administrao de compras implicar reduo expressiva das despesas com aquisio dos
materiais.
(Bowersox et al 2002) descreve que a boa gesto de compras exerce um
papel fundamental na qualidade do produto de uma empresa. Pois a qualidade do
produto acabado obviamente dependente da matria prima utilizada na sua produo.
COSTA (2002, p.151), define os objetivos da Administrao de Compras,
como;
a) Manter a disponibilidade dos estoques para cobrir as necessidades de
produo, consumo e/ou vendas;
b) Aplicar o mnimo possvel de capital de giro em estoques de materiais sem
que isso leve a desabastecimento;
c) Contribuir para evitar duplicao desperdcio e absolescencia de materiais.
d) Manter os padres de qualidade dos materiais adquiridos;
e) Adquirir a custos mais justos;
f) Manter a competitividade da empresa no que se refere aos custos de
aquisio dos materiais;
g) Comprar com prazos de pagamentos superiores velocidade das vendas,
reduzindo a necessidade de capital de giro.
A administrao de compras atualmente pode ser considerada um fator
estratgico nas organizaes. Pois empresas que aplicam esta gesto com eficincia,
tendem a sair na frente de seus concorrentes sendo um grande diferencial competitivo
analisando do ponto de vista da qualidade e gerando grande impacto nas finanas da
empresa.
Ballou (2004) define estoques como as acumulaes de matrias-primas,
suprimentos, componentes, materiais em processo e produtos acabados que surgem em
numerosos pontos do canal da produo e logstica das empresas.
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43
O gerenciamento de estoque tem como funo controlar todos os
suprimentos e componentes necessrios para o devido e bom funcionamento do negcio
e esta intimamente ligada ao processo compras, garantindo que a empresa no faa
compras desnecessrias ou deixe faltar mercadorias.
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44
7.7 PLANO FINANCEIRO
A anlise financeira uma ferramenta que permite ao gestor uma avaliao
detalhada dos resultados alcanados.
Segundo Silva, (2001, p.47) A anlise financeira organiza as informaes
contbeis e agrega outras informaes relevantes para auxiliar seus usurios na
avaliao, tomada de decises e na orientao de suas aes.
Segundo Marion (2009) a principal fonte de fortalecimento do Patrimnio
Liquido um bom lucro. Assim, a constante obteno de resultado positivo vem
contribuir para uma situao financeira mais slida.
Para um Plano de Negcios a anlise financeira de suma importncia, pois
os dados coletados na anlise respondero se as receitas de estimativa de vendas sero
capazes, de cobrir todas as despesas, pagar o investimento e proporcionar um retorno
importante. Alm de demonstrar todos dados financeiros da empresa.
7.7.1 Capital Prprio VS Capital de Terceiros
O capital necessrio para se financiar um novo empreendimento pode ser
levantado de varias formas. O capital pode ser adquirido atravs de recursos internos, ou
seja, capital prprio, ou atravs de recursos externos conhecidos como capital de
terceiros.
O Capital Prprio composto pelos recursos disponibilizados ao
empreendimento por parte de seus cotistas ou acionistas [...] este capital esta expresso
no patrimnio lquido do balano patrimonial. Correa Neto (2009, p. 129).
Correa Neto (2009) define Capital de Terceiros como todo recurso aportado
no empreendimento originado de alguma dvida contrada junto a terceiros.
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45
Marion (2009) destaca que o fortalecimento do Capital Prprio em relao
ao Capital de Terceiros propicia empresa uma posio mais slida, no se tornando
vulnervel a qualquer revs que possa ocorrer no dia a dia.
Capital Prprio consiste nos recursos a longo prazo fornecido pelos
proprietrios da empresa, representando uma parcela de sua propriedade. Como
vantagem deste modelo de capital pode se destacar a no exigibilidade do retorno, pois
os proprietrios s tero retorno depois de sanadas todas s despesas operacionais, de
investimento. J o Capital de Terceiros originrio de fontes externas, recursos
oriundos de bancos, por exemplo, que disponibilizam recursos para a empresa com a
condio de serem ressarcidas com o pagamento de juros, estes que sero calculados de
acordo com a Taxa Interna de Retorno (TIR) determinada pelo prprio administrador.
7.7.2 Capital de Giro
Segundo Fernandez (2010), Capital de Giro consiste nos valores que
permitem a empresa efetuar suas atividades e devem estar disponveis o mais
rapidamente possvel para aproveitar as oportunidades de negcio que surgem bem
como para fazer frente aos desembolsos j planejados.
Matarazzo (2003) define Necessidade de Capital de Giro como a chave para
administrao financeira de uma empresa.
Capital de giro pode ser entendido como o conjunto de valores necessrios
para que a empresa faa seus negcios girarem e acontecerem. O Capital de giro pode
ser definido como uma fonte de recursos que a empresa possui com a finalidade atender
as suas necessidades de giro.
7.7.3 Preo de Venda
Segundo Marques (2010), o preo de venda ideal aquele que cobre os
custos dos produtos ou servios, e ainda proporciona o retorno desejado ao negcio.
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46
Ressaltando que o preo de mercado no deve exceder a margem da oferta e da
demanda.
O clculo para formulao do preo de venda mais utilizado consiste em
calcular os custos fixos, custos variveis, impostos e acrescentado uma margem
razovel de lucro. Porm deve se levar em conta o bom senso na hora de formulao
dos preos, pois o mercado consumidor quem regula os preos. Portanto deve se
encontrar o ponto entre a oferta e a demanda em que satisfaa o consumidor e a
empresa.
7.7.4 Payback
Payback um mtodo de anlise de investimentos no qual se analisa o
tempo entre o investimento inicial ao momento em que o lucro lquido acumulado se
iguala ao valor investido. O Payback pode ser calculado de duas formas; Payback
Simples e Payback Descontado.
Para Balarine (2004) Payback Simples consiste na medida do tempo
requerido para o retorno do investimento inicial de um projeto. Este mtodo tem como
vantagem ser fcil de aplicar, entender e interpretar. Como desvantagem no considerar
o valor do dinheiro no tempo.
Segundo Balarine (2004) Payback Descontado semelhante ao Payback
Simples, porm levando em considerao o valor do dinheiro no tempo.
7.7.5 Valor Presente Lquido (VPL)
Segundo Gitman (2000) O Valor Presente Lquido (VPL) encontrado ao se
subtrair o investimento inicial de um projeto do valor presente de seus fluxos de entrada
de caixa, descontados a uma taxa igual do custo de capital da empresa.
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47
EQUAO 1 - VPL
Fonte: Gitman (2000)
Os critrios para a tomada de decises com base no VPL segundo Gitman
(2000 p. 302) consistem em: Se o VPL for maior que zero deve-se aceitar o projeto e se
o VPL for menor que zero o projeto deve ser rejeitado.
O Valor Presente Lquido (VPL) uma tcnica oramentria de capital,
utilizado para calcular atratividade de investimentos, serve para avaliar se um
investimento qualquer se torna vivel ou no para a empresa.
7.7.6 Taxa Interna de Retorno (TIR)
Segundo Assaf Neto (2009) a taxa interna de retorno a taxa de juros que
iguala em determinado momento do tempo, o valor presente das entradas com o das
sadas previstas de caixa.
EQUAO 2 - TIR
Fonte: Gitman (2000)
A Taxa Interna de Retorno (TIR) a taxa de desconto que iguala o Valor
Presente Lquido (VPL) de um projeto a zero, ou seja, ele informa o perodo em que o
investimento ser liquidado.
7.7.7 Fluxo de Caixa
Segundo Gitman (2008), o fluxo de caixa pode ser considerado o sangue da
empresa e o tema de preocupao bsica do administrador financeiro, tanto na gesto
das finanas do dia-a-dia quanto no planejamento e na tomada de decises estratgicas.
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48
Para Matarazzo (2003), o Fluxo de Caixa uma pea imprescindvel na
mais elementar atividade empresarial. Atravs dela pode-se saber se a empresa foi alto-
suficiente no financiamento de seu giro e a sua capacidade de expanso com recursos
prprios.
O fluxo de caixa a principal ferramenta da anlise financeira, nele so
explcitos dia a dia todas as entradas e sadas da empresa, ou seja, mostrando
simplesmente a diferena entre a quantidade de dinheiro que entraram no caixa e a
quantidade que saram. Como vendas, despesas de aluguis, impostos, entre outros.
7.7.8 Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE)
Segundo S (2005), a Demonstrao do resultado do exerccio consiste em
um relatrio que expressa as receitas e as despesas ocorrida em um determinado
exerccio, e apura o lucro/prejuzo resultante.
Marion (2010, P.232) define para fins contbeis a seguinte estrutura do
DRE;
TABELA 1 - ESTRUTURA DRE
RECEITA OPERACIONAL BRUTA $$$$
(-) Dedues ($$$$)
RECEITA OPERACIONAL LIQUIDA $$$$
(-) CUSTOS DAS VENDAS ($$$$)
LUCRO (OPERACIONAL) BRUTO $$$$
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
de Vendas ($$$$)
Administrativas ($$$$)
Financeiras (-) Receitas Financeiras ($$$$)
Outras Despesas (Receitas) ($$$$)
LUCRO OPERACIONAL (LIQUIDO) $$$$
LUCRO ANTES DO IMP. RENDA E CONT. SOCIAL $$$$
(-) Contribuio Social ($$$$)
(-) Imposto de Renda ($$$$)
LUCRO APS IMP. RENDA E CONT. SOCIAL $$$$
Fonte: Marion (2010)
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49
O Demonstrativo de Resultado de Exerccio resume a rentabilidade da
empresa, ou seja, mede o desempenho da empresa durante um determinado perodo,
geralmente, um ano.
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50
8 METODOLOGIA
O Plano de Negcios tem como finalidade determinar todo o planejamento
necessrio para a abertura de uma nova empresa, neste caso a abertura de uma pizzaria.
Dentre as diversas metodologias de pesquisas possveis, foi optado por utilizar como
mtodo a pesquisa exploratria com uma abordagem qualitativa e com a utilizao de
dados primrios e secundrios.
Conforme descreve Malhotra (2001) o mtodo de pesquisa de marketing
para a elaborao de um Plano de Negcios exige dados atuais. Outra ressalva do autor
diz respeito s fontes dos dados coletados, onde devem possuir confiabilidade,
credibilidade e boa reputao.
Com base nesses aspectos citados anteriormente, foram coletado dados em
fontes confiveis e atuais como o SEBRAE, nas revistas e artigos da PEGN (Pequenas
Empresas, Grandes Negcios), dados da ABRASEL (Associao de Bares e
Restaurantes), entre outros. O SEBRAE contribuiu bastante para elaborao deste
plano, pois os manuais disponveis em seu site foram de suma importncia para
direcionar aos pontos chaves a serem pesquisados. Os artigos publicados na revista
PEGN tambm foram fundamentais para o projeto, pois ele trs semanalmente dados
atualizados do empreendedorismo no Brasil e no mundo. Artigos publicados
diariamente no site ABRASEL, traz informaes atualizadas, dados e tendncias do
setor alimentcio no pas, alm de trazer diversos estudos de caso de empreendedores de
sucesso no ramo alimentcio, fator que motiva cada vez mais a prosseguir com o
projeto.
Mas mesmo com todos esses dados tericos devemos ir atrs de dados mais
prticos. Com isso foi contatado o proprietrio de uma pizzaria de porte bem semelhante
a que se pretende implantar, com a inteno de realizar um estudo de caso do negcio.
O Sr. Renato proprietrio da Mega Pizza, no incio ficou meio receoso a fornecer dados
financeiros e informaes de funcionamento do prprio negcio. Porm aps elucidar os
propsitos, ele contribuiu efetivamente com a pesquisa, oferecendo dados relevantes
atravs de seu conhecimento na rea, transmitindo todas as barreiras e dificuldades do
setor de pizza. Esse contato foi primordial por aprofundar os conhecimentos na rea,
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uma vez que trouxe dados at ento desconhecidos. Alm disso, tal contato foi
primordial para ser obter informaes de todo os equipamentos necessrios para o
funcionamento de uma pizzaria.
Atravs da coleta de dados foi possvel obter informaes necessrias para
desenvolver a presente pesquisa de viabilizao de implantao da pizzaria.
Em relao disposio das fases do projeto, ocorreu basicamente em
quatro etapas. Na primeira etapa do projeto foi estabelecido o tema, os objetivos gerais,
objetivos especficos, a hiptese de viabilidade e a justificativa do projeto. Na prxima
etapa foi desenvolvida toda a fundamentao terica do Plano de Negcios, onde foi
utilizado embasamento terico de diversos autores renomados. A terceira etapa se deu
pela pesquisa exploratria onde foi buscado dados secundrios atravs de pesquisas e
artigos fornecidos pelo SEBRAE, pela ABRASEL, pela revista PEGN e atravs de
coletas de dados em Fruns de Pizza, que trouxe dados do cenrio atual do mercado
alimentcio no Brasil e no mundo. Foi realizado tambm pesquisa com dados primrios
onde atravs da entrevista com o Sr. Renato, proprietrio da Mega Pizza que forneceu
dados relevantes para o prosseguimento da ltima etapa do projeto.
Aps todas as pesquisas e dados coletados, a ltima etapa do projeto
consiste na elaborao prtica do Plano de Negcios em si, onde contar com a
descrio do negcio, o plano de marketing que consiste anlise de mercado, anlise do
pblico alvo, dos concorrentes e do detalhamento de diversas outras aes. Nesta
ltima etapa tambm ser desenvolvido o plano financeiro que explicitar toda a anlise
contbil do negcio.
Para concluir, aps todo o estudo da ltima etapa do projeto, ser possvel
analisar a viabilidade de implantao do novo negcio proposto.
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PLANO DE NEGCIOS DA PIZZARIA CADA UM COM
SEU QUADRADO.
FIGURA 3 LOGO DA EMPRESA
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9. SUMARIO EXECUTIVO
O Plano de Negcios refere-se a implantao de uma empresa do setor
alimentcio caracterizado no segmento de pizzaria. A razo social da pizzaria foi
estabelecido como Chamariz Pizzarias Ltda, e o nome fantasia (PIZZARIA CADA
UM COM SEU QUADRADO) foi escolhido depois de realizada vrias pesquisas de
marketing. O estabelecimento ter sua sede no setor Goinia II, o qual foi definido de
forma estratgica a fim de atender uma gama maior de bairros. A pizzaria ter como
enfoque o atendimento la carte e delivery.
O principal diferencial competitivo da Pizzaria Cada um com seu Quadrado
ser o formato inovador de suas pizzas, como o prprio nome j diz. Outro diferencial
que pode ser destacado ser a qualidade dos produtos uma vez que todos sero
preparados com matrias-primas de primeira linha.
Com a finalidade de ampliar os canais de comunicao com os
consumidores ser investido na tecnologia de informao, onde ser disponibilizado aos
clientes a opo de realizar pedidos online atravs do site da pizzaria.
O pblico alvo almejado pela pizzaria em geral a nova classe mdia
brasileira, assim com o objetivo de atrair e conquistar estes consumidores ser
explorado bastante s ferramentas do marketing, com desenvolvimento de promoes,
elaboraes de estratgias diferenciadas, entre outras.
Os scios utilizaro apenas de recursos prprios, no demandando assim a
capitao de recursos externos. Para o incio das atividades o negcio demandar R$
110.000,00 (Cento e dez mil reais) dividido entre os dois scios de forma igualitria.
As projees financeiras como as vendas e as despesas foram projetadas em 3 (trs)
cenrios, o otimista, o real e o pessimista, com o objetivo de minimizar os riscos e
incertezas. Com a utilizao de ferramentas para calcular o retorno de investimento,
como Payback, VPL e TIR pode se ter uma projeo mais exata de quando ocorrer o
retorno do investimento inicial, com base nos resultados dos fluxos de caixa. De acordo
com os resultados dos clculos a mdia para o retorno do investimento inicial ser em
torno de 1 anos e meio.
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9.1 DESCRIO DO NEGCIO
O Empreendimento definido trata-se de uma micro-empresa do ramo
alimentcio caracterizada pela comercializao de pizzas, pois este ramo possui alto
crescimento e lucratividade. Conforme pesquisas do portal Alimentao Fora do Lar, no
Brasil cerca de 30% da populao consomem comida fora do lar semanalmente, e a
tendncia chegar a 50% at 2020. Visando penetrar neste mercado ser utilizada a
inovao como uma vantagem competitiva sobre a concorrncia, onde se buscar ir
alm do que j se faz.
A razo social desta empresa ser Chamariz Pizzarias Ltda. Com o nome
fantasia de Pizzaria Cada com o seu Quadrado.
No negcio o produto principal, ou seja, as pizzas tero um elemento que o
diferenciar das demais pizzas de Goinia, uma vez que sero quadradas, fugindo do
paradigma de que todas as pizzas so redondas. Este elemento de diferenciao no foi
escolhido por acaso, e sim de forma estratgica, onde ser utilizado desse atributo como
forma de atrair a ateno do pblico alvo pelo formato e os conquistarem pela nossa
qualidade.
O nome fantasia tambm foi escolhido de forma estratgica, onde aps
pesquisas se teve conhecimento do fenmeno earworm, termo que foi criado pelo
professor James Kellaris da Universidade de Cincinnati, onde o professor relata que
quando estamos desocupados ou distrados, basta pensar rapidamente em alguma
melodia ou refro para que esse fenmeno faa com que fiquemos o repetindo
mentalmente por infinitas vez, algo parecido como uma coceira cerebral, utilizando
deste conceito ser criado um jingle com o nome fantasia da pizzaria interligando
mentalmente a qualidade e inovao de nossas pizzas quadrada ao nome do negcio.
Outra vantagem que se da pela escolha deste nome inusitado o fato de ser um nome
forte, fcil de escrever, de pronunciar e principalmente de lembrar.
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9.1.1 Misso
O nosso negcio no apenas produzir pizzas saborosas e inovadoras, mais
saciar os desejos de nossos clientes, pois entendemos que a satisfao do cliente um
bem imensurvel e dessa forma pretendemos conquist-los e fideliza-los.
9.1.2 Viso
Tornar-se referncia na cidade com crescimento e inovao constante,
superando as expectativas dos clientes.
9.1.3 Valores
tica, inovao, profissionalismo, comprometimento com a qualidade.
9.1.4 Objetivos
Tornar a marca forte no mercado e expandi-la atravs de franquias e filiais.
9.1.5 Localizao
A localizao do ponto comercial da pizzaria ser na Av. Pedro Paulo de
Souza, no Setor Goinia II, na cidade de Goinia. O imvel ser alugado e ter cerca de
200m.
O Setor Goinia II foi escolhido estrategicamente, pois o bairro alm de
estar em uma fase de boom imobilirio, com a construo de diversos condomnios
verticais, trata-se de um bairro residencial que est muito bem localizado, tendo como
vizinhana grandes bairros residenciais como: Setor Crimia Leste, Setor Urias
Magalhes, Setor Santa Genoveva, Jardim So Judas Tadeu, Conjunto Itatiaia, Jardim
Balnerio Meia Ponte, entre outros. O bairro esta localizado a poucos minutos do centro
da cidade, e sua principal avenida (Av. Pedro Paulo de Souza) onde se pretende
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implantar as instalaes uma das principais vias de acesso para a regio norte de
Goinia, que conta com grande fluxo de veculos e transporte pblico. Pode-se destacar
tambm a proximidade com grandes empresas como a Cargill, Unilever, Hypermarcas,
Quick e tambm ao campus II da UFG.
O estudo para escolha do ponto comercial levou em considerao diversos
fatores, tais como; fceis acessos para clientes, fornecedores e funcionrios, alm de ser
uma regio que possui crescimento de demanda deste setor.
Conforme a figura 3, pode se observar a rea de abrangncia do negcio,
bem como os bairros vizinhos, vias de acesso e sua localizao estratgica.
FIGURA 4 MAPA DE ABRANGENCIA
Fonte: maps.google.
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9.2 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
9.2.1 Estrutura Organizacional (Organograma)
O negcio ser enquadrado como Sociedade por Cotas de Responsabilidade
Limitada, composta por dois scios:
TABELA 2 QUADRO SOCIETRIO
Scios Valor Quota
Kssio Alex Ferreira R$ 55.000 50%
Maxwendell da Silva Anunciao R$ 55.000 50%
Total R$ 110.000 100%
Fonte: Autores
A empresa contar com uma estrutura funcional composta inicialmente por
um nmero reduzido de colaboradores. Na medida em que forem surgindo necessidades
sero realizadas novas contrataes. Na inaugurao a pizzaria contar com 10
colaboradores bem qualificados, dispostos no seguinte organograma:
FIGURA 5 ORGANOGRAMA
Fonte: Autores.
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9.2.2 Scios
Os scios Kssio Alex Ferreira e Maxwendell da Silva Anunciao, ambos
formandos no curso de Administrao de Empresa pela Faculdade Estcio de S, desde
o comeo do curso j com inteno de montar um negcio prprio uniram suas idias,
juntamente com o apoio de Dielle Fernanda e Patrcia Rosana, ambas tambm
formandas no curso de Administrao de Empresa pela Faculdade Estcio de S, para
desenvolver este Plano de Negcios.
O primeiro scio ser responsvel pela gesto administrativa do negcio, ou
seja, ele ter como papel principal o planejamento interno do estabelecimento, com isso
precavendo-se de quaisquer imprevistos que possam ocorrer. Incorporado neste
planejamento pode-se citar a contratao, o treinamento e a motivao dos funcionrios,
pois o lder tem como papel direcionar os colaboradores a colocar em prtica seu maior
potencial. Outras atribuies vinculadas a este scio ser o controle de estoque e
aquisio de matrias primas, alm das movimentaes financeiras onde podemos citar
o controle de caixa, acompanhamento dos lucros a emisso de relatrios ao segundo
scio.
A gesto comercial do negcio ficar a cargo do segundo scio, onde ele
ser o responsvel pela imagem da empresa, porm ele tambm estar ligado rea
administrativa do negcio, uma vez que ele ser o responsvel por desenvolver as metas
da empresa atravs da anlise dos relatrios emitidos pelo outro scio. Alm disso o
scio responsvel pela rea comercial ter a funo de elaborar planos de marketing
para a empresa, onde podemos citar a divulgao do negcio atravs de propagandas em
rdios, divulgao de promoes, folders, patrocnio a eventos, busca de parcerias com
outras empresas, criao de eventos especiais em datas comemorativas, entre outros.
Outra funo do scio ser anlise de possveis investimentos na estrutura do
estabelecimento e na expanso da marca atravs de filiais.
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9.2.3 Colaboradores
Atendente: ser responsvel por atender ao telefone, anotar os pedidos,
supervisionar os garons e os entregadores garantindo sempre o bom atendimento, alem
traar as rotas de entregas a domiclio.
Pizzaiolo: responsvel pelo pr- preparo dos alimentos, preparo da massa,
preparo do molho, montagem das pizzas, fornear.
Caixa: responsvel pela abertura, fechamento e controle do caixa, receber as
comandas, fazer calculo das gorjetas dos garons e entregadores.
Garom: realizar a recepo e atendimento aos clientes, oferecer e informar
o cardpio, anotar os pedidos, encaminhar pedidos a copa, servir e retirar os talheres e
manter a higienizao nas mesas.
Entregador: entregar as pizzas a domiclio de forma eficaz e eficiente. A
empresa contar com dois entregadores fixos e ser contratado free-lancers de acordo
com a demanda de entregas porem nunca mais de trs vezes por semana.
Auxiliar de pizzaiolo: ter a funo de manter higienizada toda a rea de
produo e utenslios, fatiar ingredientes e reabastecer as cubas, preparo de bebidas e
organizar a seqncia de comandas.
Auxiliar de limpeza: ser responsvel pela limpeza dos pratos, talheres,
utenslios, do estabelecimento, mantendo o ambiente sempre limpo e higinico.
9.2.4 Remunerao
A remunerao dos colaboradores ser aplicada conforme os conceitos da
remunerao mista. Os funcionrios tero salrio fixo compatveis com o mercado,
porm como acrscimo desse salrio ser feito ao final de cada ms a distribuio dos
10% recolhidos como taxa de servio. Essa comisso ser distribuda igualitariamente
entre todos os colaboradores.
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TABELA 3 QUADRO DE SALARIOS
Funo Q tde
Salrio Unit.
(R$) Total (R$)
Atendente 1 R$ 850,00 R$ 850,00
Caixa 1 R$ 1.150,00 R$ 1.150,00
Pizzaiolo 2 R$ 2.000,00 R$ 4.000,00
Garom 2 R$ 950,00 R$ 1.900,00
Entregador 2 R$ 950,00 R$ 1.900,00
Aux. de Cozinha 2 R$ 800,00 R$ 1.600,00
Aux. de Limpeza 1 R$ 678,00 R$ 678,00
R$ 12.078,00
R$ 3.381,84
TOTAL DE SALARIOS
SALARIOS
INSS 20% + FGTS 8%
FONTE: Autores
9.2.5 Motivao
O primeiro meio de motivar os funcionrios ser com base na
conscientizao de que eles no so apenas meros funcionrios, mas sim um elemento
fundamental na equipe. Para isso ser aplicado os conceitos de feedback com todos os
colaboradores constantemente.
Sero desenvolvidas estratgias para criar ambiente e situaes
motivacionais aos colaboradores. A pizzaria organizar confraternizaes em datas
especiais, pois alm de criar uma descontrao aos colaboradores tambm servir para
unir a equipe, proporcionando laos de amizade entre os funcionrios que acarretar em
resultados benficos para o negcio.
Em dia de aniversrio do colaborador ser concedido a ele o dia de folga, e
em forma de homenagem a pizzaria o presentear com uma cesta de aniversrio e uma
pizza grande para ser degustada com a famlia.
A pizzaria tambm como forma de motivao, periodicamente fornecer
cursos de aperfeioamento e desenvolvimento aos colaboradores.
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9.2.6 Treinamento
O treinamento ser um ponto bastante explorado pela empresa. No ato da
contratao ser realizado um treinamento de apresentao da empresa ao colaborador
fixando a sua misso, viso, valores e objetivos. Alm disso, cada contratado ser
instrudo sobre suas obrigaes e deveres dentro de sua rea de atuao.
Periodicamente os colaboradores passaro por cursos de aperfeioamento,
desenvolvimento e atualizao de prticas pertinentes a sua funo. A empresa ir
custear essas despesas. Pois entendido que um profissional bem qualificado trar
resultados positivos para a organizao e em contrapartida ser agregado nos
conhecimentos pessoal do colaborador.
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9.3 PLANO DE MARKETING
9.3.1 Anlise de Mercado
Quem resiste a uma bela e saborosa pizza, com aquele queijo derretido que
faz voc salivar! Independente do horrio e do momento, a pizza sempre ganha um
espao no seu estomago. O bom da pizza que, no importa o seu gosto, h tantas
maneiras de faz-la e tantas possibilidades de sabores que praticamente todo mundo
consegue criar uma pizza que se ajuste ao seu prprio paladar.
Focando absorver esse pblico a anlise de mercado uma ferramenta
essencial, pois proporciona identificar diversos aspectos que so fundamentais para o
sucesso do negcio, onde se pode destacar as facilidades e as barreiras de entrada,
potencial de rentabilidade, ponto estratgico, pblico que se pretende atingir, o nvel de
preo que dever ser cobrado, assim como diversas outras caractersticas do
empreendimento.
9.3.2 Mercado Consumidor
Na ltima dcada, o perfil socioeconmico do pas mudou. A principal
novidade foi o fortalecimento da classe C, conhecida tambm como a nova classe mdia
brasileira. Conforme dados do Ministrio da Fazenda divulgados pela Secretaria de
Assuntos Estratgicos em junho de 2012, trs cincia de que essa nova classe mdia
composta por 94,9 milhes de brasileiros que representa 50,5% da populao. Artigo
divulgado pelo Portal Brasil em 2011 relata a nova classe mdia brasileira em 2010 foi
responsvel por injetar R$ 881,2 bilhes no mercado de consumo. Esse crescimento tem
provocado um aumento significativo do mercado de alimentao fora do lar.
Conforme dados divulgados do CRECI-GO em dezembro de 2012, informa
que o Setor Goinia II esta entre os setores com o metro quadrado mais caro de Goinia,
(R$ 2.883,98). Com isso percebe-se que o mercado alvo composto por pessoas que
possuem um poder aquisitivo mdio.
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Alm de observar o nvel social dos potenciais clientes, outra caracterstica
que incentiva a implantar o negcio nesta regio suprir a demanda desse setor, pois
estabelecimentos de ramos alimentcios se encontram escasso no bairro.
O perfil do pblico alvo so pessoas que buscam um ambiente agradvel e
aconchegante, seja pra confraternizar com os amigos, ou passear com a famlia e
degustar uma saborosa pizza. Outro pblico que se pretende atender so aqueles que
trabalham durante todo o dia e quando chegam em casa buscam alimentar-se com maior
praticidade e qualidade, para repor as energias gastas durando o dia. E nada melhor que
a comodidade de pedir de sua prpria residncia atravs do telefone ou da internet uma
deliciosa e nutritiva pizza quadrada.
9.3.3 Mercado Concorrente
A anlise de concorrncia muito importante para um Plano de Negcios