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Rogério Tadeu Teixeira Pereira
Obtendo Vantagem Competitiva através das Ferramentas de Governança de TI
Universidade Nove de Julho - Memorial
São Paulo - SP 2010
Rogério Tadeu Teixeira Pereira
RA 609200117
Obtendo Vantagem Competitiva através das Ferramentas de Governança de TI
Monografia de TCC apresentado como
exigência para obtenção do título de MBA em Estratégia Empresarial á Universidade
Nove de Julho, sob a orientação do Prof. Félix Hugo
Universidade Nove de Julho - Memorial
São Paulo – SP 2010
Monografia apresentada e defendida em 13 / 12 / 2010 às ____ : ____hs, na sala
dos Professores do prédio D da Universidade Nove de Julho.
Constituída pelos professores abaixo:
Banca Examinadora
Prof. Félix Hugo
Professor 2
Professor 3
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
1
2 GOVERNANÇA DE TI 2
2.1 FATORES MOTIVADORES DA GOVERNANÇA EM TI 2
2.2 IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI 3
2.3 ENTENDENDO AS FERRAMENTAS DE TI (ITIL, Cobit, CMMI e PMI) 3
2.3.1 ITIL
4
2.3.1.1 Benefícios da ITIL para o cliente/usuário 6
2.3.1.2 Benefícios da ITIL para a organização de TI 6
2.3.1.3 Possíveis problemas/equívocos no uso da ITIL 7
2.3.2 COBIT
8
2.3.3 CMMI
10
2.3.4 PMBOK
11
2.4 VANTAGENS COMPETITIVAS 13
2.4.1 CARACTERIZAÇÂO: O que caracteriza uma vantagem competitiva 14
2.4.2 A CADEIA DE VALORES 16
2.4.3 IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES DE VALOR 17
2.5 TECNOLOGIA E VANTAGEM COMPETITIVA 18
2.6 TECNOLOGIA E A CADEIA DE VALORES 21
2.7 TESTES DE UMA TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA ACONSELHÁVEL 22
2.8 ESCOLHA DAS TECNOLOGIAS A SEREM DESENVOLVIDAS 23
3 METODOLOGIA
24
4 ANALISE DOS RESULTADOS 26
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 27
BIBLIOGRAFIA
28
1
1- INTRODUÇÃO
Este trabalho tratara sobre a Governança de TI e suas ferramentas aplicadas
à Administração de Empresa para obter Vantagem Competitiva.
Como a Governança em TI oferece suporte ás organizações auxiliando-as na
busca da Vantagem Competitiva ?
A empresa que não incorporar as técnicas e os conceitos da Governança de
TI à Administração da empresa, tende à correr um sério risco de ver seu concorrente
alavancar seu negócio e aumentar a participação no mercado graças a antecipação
nesse quesito.
A escolha do tema deu-se pela razão de atualmente estar atuando na Gestão
de TI na empresa onde trabalho. Fazendo perceber o quão importante são as
ferramentas de Governança de TI para a administração da empresa, que pode fazer
com que a área de TI venha se torna um departamento com participação direta nos
objetivos e planejamento estratégico da empresa para que se atinjam os resultados
pretendidos.
O objetivo é obter através de pesquisa e estudo a confirmação ou não, sobre
a hipótese citada anteriormente, de modo que se conclua que a utilização da
tecnologia da informação é critério de custo e diferenciação para a permanência e
sucesso das organizações no mercado. Podendo oferecer suporte e auxiliando-as
na busca da Vantagem Competitiva.
Analisar as ferramentas de TI de modo que se possam identificar suas
possíveis contribuições para a administração das organizações, tornando-as mais
competitivas no mercado.
“A Tecnologia da Informação, durante muito tempo, foi vista como uma fonte
de vantagem competitiva para as organizações, uma vez que se forma uma
alavanca cada vez mais importante à disposição das empresas para criar vantagem
competitiva”. (PORTER/MILLAR, 1999)1.
As organizações sejam privadas ou públicas, têm como objetivo estratégico
principal conseguir o retorno sobre o seu investimento, ou seja, obter lucro por meio
da prestação da venda de produtos ou de serviços. Com o mercado cada vez mais
globalizado e competitivo as empresas devem lançar mão de excelentes estratégias
para chegar a este resultado.
1 PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. Como a informação proporciona vantagem competitiva. In: PORTER, M.E.. Competição – on
competition: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 83-106.
2
2- GOVERNANÇA DE TI
De acordo com Mansur (2007) a origem das governanças de TI originaram-se
das demandas de controle, transparência e previsibilidade das organizações.
“As origens destas demandas datam do começo dos anos 90,quando as questões
relativas a qualidade ganharam uma enorme importância no cenário mundial. Apesar
da forte demanda por governança, o crescimento exuberante da economia mundial
acabou esfriando a sua necessidade imediata, e o processo de maturidade da
governança nas empresas acabou atrasando por alguns anos”. (Mansur,2007)
Com as crises do Rússia, Ásia, México, etc. na segunda metade dos anos 90,
os investidores alteraram de comportamento, passando a ordenar dos CEOs um
maior acerto nas previsões orçamentárias. Na visão dos investidores, quando a
empresa tinha um lucro menor do que a previsão, o CEO foi incompetente na gestão
da empresa. Quando ocorria o inverso, o investidor considerava-se tapeado, pois
poderia ter investido muito mais naquela empresa. Esta nova atitude alavancou as
necessidades de governança corporativa, a partir de 1988, mas a lucratividade e o
crescimento da economia ainda eram grandes o suficiente para evitar que o tema
governança alcançasse o nível de excelência nas organizações.
O status de desejável adquirido após o ano 2000 representou um enorme
avanço para a governança, mas não foi satisfatoriamente forte para implantar as
mudanças estruturais necessárias nas empresas. Apenas a ocorrência de novos
fatos poderia mudar o mercado e fazer com que as organizações entendessem que
o tema governança era questão de "vida ou morte" para a continuidade dos
negócios.
Diante da necessidade de pelo menos um fato relevante, o mercado acabou
apresentando uma seqüência de fatos que definitivamente tiraram da gaveta dos
executivos os projetos de governança. Os novos fatos foram fortes o suficiente para
que o assunto governança fosse inicialmente reclassificado para o nível de normas e
regulamentações, co posterior elevação para a condição de lei no início do século
XXI.
2.1- Fatores Motivadores da Governança em TI
FERANDES (2008) afirma que a governança de TI é motivada por vários
fatores (embora o senso comum considere a maior transparência da administração
3
como sendo o principal motivador desse movimento que vemos no ambiente de TI
das organizações), como podemos observar na Figura 1.1.
2.2 – Implantando a Governança de TI
Para FERNANDES (2008) o ambiente de negócios no Brasil vem sendo
caracterizado por:
Intensa competição de novos entrantes no mercado;
Surgimento de produtos e serviços substitutos;
Novos concorrentes globais e de baixo custo;
Barganha crescente de fornecedores e clientes;
Ciclo de vida cada vez mais curto para produtos e serviços;
Novas ameaças devidas à maior internacionalização da economia;
Clientes mais conscientes exigentes;
Exigência de maior transparência nos negócios;
Diversidade dos acionistas;
Maior dinamismo dos requerimentos dos negócios para TI;
“Custo Brasil” ainda muito alto.
2.3- Entendendo as ferramentas de TI (ITIL, Cobit, CMMI e PMI).
Para BUFONI (2010), com a crescente competitividade entre as
organizações, cada passo dado na direção certa representa uma vantagem
competitiva. Isso justifica porque nas últimas décadas, a tão desprezada área de TI,
4
vem ganhando status e importância, e os avanços em TI tiveram um grande impacto
nos processos de negócios.
Já que é ela quem oferece ferramentas importantes para o desenvolvimento
da empresa. A introdução do PC, da LAN, da tecnologia de cliente/servidor e da
Internet capacitou as organizações a levar mais rapidamente para o mercado seus
produtos e serviços.
“Esses avanços inauguraram a fase de transição da era industrial
para a era da informática, na qual tudo se tornou mais rápido e mais
dinâmico. As organizações hierárquicas tradicionais quase sempre
têm dificuldade em reagir a mercados que mudam rapidamente, o que
levou a uma tendência para menos hierarquia e mais flexibilidade.
Semelhantemente, a ênfase dentro das organizações”. (BON, 2006)
Porem, grandes poderes exigem grandes responsabilidades e para que o
departamento de TI não seja encarado apenas como custoso, ocioso e
desorganizado, foram criadas ou adaptadas diversas normas, guias de conduta e
boas práticas. Esses guias atendem por nomes simpáticos, como ITIL, COBIT,
CMMI e PMI.
Vamos entender o que é cada um deles e quais são suas principais
características.
2.3.1- ITIL
Para Mansur (2007), ITIL (Information Technology Infrastructure Library) é um
conjunto de orientações descrevendo as melhores práticas para um processo
integrado do gerenciamento de serviços de TI. Foi desenvolvido pela OGC, United
Kingdom’s Office of Government Commerce, no final dos anos 80, para melhorar o
gerenciamento dos serviços de TI do governo da Inglaterra.
O ITIL preocupa-se, basicamente, com a entrega e o suporte aos serviços de
forma apropriada e aderente aos requisitos do negócio, e é o modelo de referência
para gerenciamento dos serviços de TI mais aceito mundiamente. Em geral, os
serviços de TI são fornecidos através da infra-estrutura de hardware, software,
procedimentos, documentação, base de conhecimento, comunicações e pessoas.
Para Bufoni (2010), ITIL (Information Technology Infrastructure Library) nada
mais é que uma biblioteca (5 livros) contendo um conjunto de boas práticas para a
definição de processos dentro do departamento de TI. Esta biblioteca foi criada no
5
final da década de 80 por uma agência do governo inglês e hoje esta sob a
responsabilidade da OGC (Office of Government Commerce), que é a secretaria de
comércio do governo inglês, sendo adotada no mundo inteiro. Seu principal objetivo
é descrever uma plataforma para a prestação de serviços de TI, garantindo assim a
qualidade dos mesmos, seja para clientes internos ou externos.
“Na atual versão (V3), o ITIL se preocupou mais com a integração com o
negócio (como o CobIT), deixando aquela velha mancha de que o ITIL é
meramente operacional, sendo assim, ele entende a estratégia e proporciona
um modelo de melhoria continua, que adota processos como gestão do
conhecimento para a evolução dos serviços”. (BUFONI, 2010)
É importante observar que o ITIL é um guia de boas práticas, não sendo
necessária a adoção completa do modelo e podendo sofrer adaptações para melhor
aderência na organização, contudo um ponto crítico para o seu sucesso, é a correta
definição de indicadores e a sua medição continua, a fim de prover uma crescente
melhoria.
Para OGC2 (2005)a ITIL® (IT Infrastructure Library) é universalmente a
abordagem mais aceita ao gerenciamento de serviços de TI. A ITIL® fornece um
conjunto abrangente e coerente das melhores práticas para serviços de
gerenciamento de TI, promovendo uma abordagem de qualidade para atingir a
eficácia e a eficiência no uso dos sistemas de informação. A ITIL® baseia-se na
experiência coletiva de profissionais do comércio e do governo em todo o mundo.
Essa experiência foi destilada, tornando-se uma abordagem confiável e coerente
que é um padrão de facto usado por algumas das principais empresas do mundo.
2 OGC (Office of Government Commerce).
6
Fonte: Office of Government Commerce, 1989.
2.3.1.1– Benefícios da ITIL para o cliente/usuário:
BON (2006) descreve os seguintes:
A oferta de serviços de TI torna-se mais orientada para os clientes e os
acordos quanto à qualidade do serviço melhoram a relação.
Os serviços são mais bem definidos, na linguagem do cliente e com um
detalhamento mais adequado.
A qualidade, a disponibilidade, a confiabilidade e o custo dos serviços são
mais bem gerenciados.
A comunicação com a organização de TI melhora devido à definição dos
pontos de contato.
2.3.1.2– Benefícios da ITIL para a organização de TI:
A organização de TI desenvolve uma estrutura mais clara, torna-se mais
eficiente e mais concentrada nos objetivos corporativos.
A organização de TI exerce um controle maior sobre a infra-estrutura e os
serviços pelos quais é responsável, tornando as mudanças mais fáceis de
serem gerenciadas.
Uma estrutura de processo eficiente fornece uma base para a
terceirização eficiente de elementos dos serviços de TI.
7
A adoção das melhores práticas da ITIL incentiva uma mudança cultural
com relação ao fornecimento do serviço e auxilia na introdução de
sistema de gerenciamento de qualidade baseados na série da ISSO 9000
ou no BS15000.
A ITIL oferece um modelo de referência coerente para a comunicação
interna e a comunicação com os fornecedores, e também para a
padronização e identificação de procedimentos.
2.3.1.3– Possíveis problemas/equívocos no uso da ITIL:
A introdução pode exigir muito tempo e requer significativo, e
eventualmente pede uma mudança na cultura da organização. Uma
introdução ambiciosa demais pode levar à frustração porque os objetivos
nunca são atingidos.
Se as estruturas de processo tornarem-se um objetivo em si, a qualidade
do serviço pode ser negativamente afetada. Nessa eventualidade
procedimentos desnecessários ou excessivamente engenhosos são
considerados obstáculos burocráticos que devem ser evitados sempre
que possível.
Não haver aprimoramento dos serviços de TI porque não existe um
entendimento sobre o que os processos pertinentes deveriam oferecer,
quais seriam os indicadores de desempenho adequados e como os
processos poderiam ser controlados.
O aprimoramento dos serviços oferecidos e as reduções de custos serem
insuficientemente visíveis porque os dados de referência não estavam
disponíveis porque os dados de referência não estavam disponíveis para
comparação e/ou porque foram identificados objetivos errados.
Uma implementação bem-sucedida exige o envolvimento e o empenho de
pessoal em todos os níveis da organização. Deixar o desenvolvimento de
estruturas de processo a cargo de um departamento especializado pode
resultar no isolamento desse departamento na organização, e nessa
condição ele pode estabelecer uma direção não aceita por outros
departamentos.
8
Se o investimento em treinamentos adequados e em ferramentas de
suporte for insuficiente não se fará justiça aos processos e o serviço não
melhorará. O aumento de recursos e de pessoal será necessário a curto
prazo se a organização já estiver sobrecarregada por atividades rotineiras
de Gerenciamento de Serviços em TI que não estão usando as “melhores
práticas”.
Esses eventuais problemas e equívocos podem obviamente ser evitados com
a compreensão e o uso das melhores práticas da ITIL em sintonia com as
ecessidades do negócio a que a organização de TI dá suporte.
Fonte: CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency)
2.3.2– COBIT
Para Bufoni (2010) Cobit (Control Objectives for Information and related
Technology) tem por objetivo analisar o modelo de governança empresarial (metas,
estratégias) abstrair para a TI e assim prover para a organização indicadores para
que essas estratégias sejam conquistadas.
A exemplo do ITIL, o Cobit é um framework aberto, que deve ser adaptado
para cada empresa. Contudo, sua atuação é mais forte como ponte de ligação entre
9
a alta administração, já que fornece diretrizes para o controle de riscos, e o nível
operacional, viabilizando uma auto-avaliaçao, através da medição de metas e
desempenho.
De acordo com SANCHEZ (2008), o padrão cobit é mantido por um órgão
internacional denominado Information Systems Audit and Control Association
(Isaca). Este modelo pressupõe o uso das melhores práticas e indicadores para a
gestão de TI, cuja essência é composta por quarto grandes grupos de
gerenciamento e controle, chamados domínios:
Planejamento e Organização;
Aquisição e Implementação;
Entrega e suporte;
Monitoração
Esse domínios estão subdivididos em 34 objetos de controle, cujo objetivo é
cobrir todos os aspectos de controle e gerenciamento da area de TI. Todos os
objetos de controle, por sua vez, contêm 318 atividades detalhadaas.
Em cada objeto de controle é possível realizar auditorias, onde se mensura o
nível de maturidade em que a empresa/area de TI está posicionada. Os níveis de
controle são medidos através de indicadores que variam de 0 a 5.
Nível 0 – Não-existente: não há gerenciamento do processo. Nível 1 – Inicial: o processo é desorganizado. Nível 2 – Repetitivo: o processo segue um padrão regular. Nível 3 – Definido: o processo é documentado e comunicado. Nível 4 – Gerenciado: o processo é gerenciado e monitorado. Nível 5 – Otimizado: o processo é acompanhado e automatizado. Na sua essência, o Cobit é um guia abrangente que propõe uma governance
de TI mais estruturada, mitigando riscos para os negócios, através de controles
específicos que visam maximizar os benefícios, capitalizar oportunidades e ganhar
vantagens competitivas em TI.
10
Fonte: ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation)
2.3.3– CMMI
Para BUFONI (2010), CMMI (Capability Manurity Model Integration) é um
modelo de referência que possui uma série de boas práticas a fim de diagnosticar o
nível de maturidade de processos ou áreas trabalho. Como dito, ele pode ser
aplicado em algumas áreas de conhecimento, contudo o mais adotado e aceito
mundialmente é o CMMI-DEV (CMMI for Development) que é orientado para o
desenvolvimento de produtos, no nosso caso, softwares.
“Sua representação se da pelos chamados níveis de capacidade
(Capability Levels) ou níveis de maturidade (Maturity Levels)
que partem do nível em que nenhuma área de processo é adotada
pela empresa (Nível 1) e vai amadurecendo até o ponto de adotar
um processo de melhoria continua (Nível 5). Para sua empresa ser
considerada em um dos níveis do CMMI, diferentemente dos outros
modelos apresentados, ela deverá passar por um processo de certificação,
que atestará que ela adota todos os processos do nível em questão”. (BUFONI, 2010)
Para FERNANDES (2008), o principal propósito do CMMI é fornecer diretrizes
baseadas em melhorias práticas para a melhoria dos processos e habilidades
organizacionais, cobrindo o ciclo de vida de produtos e serviços completos, nas
fases de concepção, desenvolvimento, aquisição, entrega e manutenção. Neste
sentido, suas abordagens envolvem a avaliação da maturidade da organização ou a
11
capacitação das suas áreas de processo, o estabelecimento de prioridade e a
implementação da ações de melhoria.
“Cada organização possui o seu próprio modus operandi e,
consequentemente, uma forma particular de gerenciar mudanças
nos seus processos organizacionais. Esta realidade, assim como o fato
de que existem organizações de diversos tamanhos, é contemplada pelo
CMMI, que oferece duas abordagens distintas para a sua implementação:
a Abordagem por Estágios e a Abordagem Contínua”. (FERNANDES, 2008)
Fonte: http://www.cmmilevels.com
2.3.4– PMBOK
Segundo BUFONI (2010) o PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) é um guia de boas práticas editado pelo PMI (Project Management
Institute). Este guia aborda um conjunto de conhecimentos para o correto
gerenciamento de projetos, não só de um departamento de TI, mas de qualquer tipo
de projeto em qualquer segmento.
“Assim como alguns dos itens visto anteriormente, o PMBOK trabalha
com o conceito de ciclo de vida onde cada etapa deste ciclode vida,
representa um grupo de processos. Esses processos são divididos em 9
áreas de conhecimento, que são responsáveis pelo acompanhamento de todo
o projeto, desde o seu desenho até a entrega, alem de administrar
os recursos necessários para que isso ocorra”.(BUFONI, 2010)
12
Para FERNADES (2008) o PMBOK foi desenvolvido contando com a
colaboração de várias dezenas de profissionais afiliados ao PMI e de origens
diversas. A primeira versão do PMBOK foi publicada em 1998, a segunda versão em
2000 e a terceira e última versão em 2004.
De acordo com o PMI3 (2004), o principal objetivo do Guia PMBOK é
identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos que é amplamente reconhecido como boa prática.
Ainda conforme o PMI, o PMBOK não fornece uma descrição detalhada do
conjunto de conhecimentos, mas sim uma visão geral de que a aplicação correta
dessas habilidades, ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de sucesso
de uma ampla série de projetos diferentes.
Portanto, o PMBOK não é uma metodologia de gerenciamento de projetos.
O modelo está estruturado em nove areas de conhecimento em
gerenciamento de projetos, conforme mostra a figura 2.1.
Gerenciamento de Integração do Projeto Gerenciamento do escopo do Projeto Gerenciamento do Tempo do Projeto Gerenciamento dos Custos do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto Gerenciamento do Recursos Humanos do Projeto Gerenciamento das Comunicações do Projeto Gerenciamento de Riscos do Projeto Gerenciamento de Aquisições do Projeto
3 PMI (Project Management Institute)
13
Figura 2.1
Fonte: PMI-Rio
2.4- VANTAGENS COMPETITIVAS
Segundo Porter (1989), vantagem competitiva é uma ou um conjunto de
características que permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob
o ponto de vista dos clientes, diferenciando-se da concorrência e, por isso, obtendo
vantagens no mercado.
De modo mais técnico pode-se dizer que a vantagem competitiva é a
ocorrência de níveis de desempenho econômica acima da média de mercado em
função das estratégias adotadas pelas firmas.
Algumas das teorias que já foram vinculadas à explicação da Vantagem
Competitiva são o posicionamento estratégico, a teoria dos recursos, as teorias
baseadas nos processos de mercado e as teorias de competências dinâmicas. Com
nítida vinculação mais a uma destas teorias, tem-se que a VC geralmente se origina
de uma competência central do negócio
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os
custos de produção. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes
estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior resulta da oferta
de um produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da
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concorrência, mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um
produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais do que
compensam um preço mais elevado.
2.4.1- CARACTERIZAÇÂO: O que caracteriza uma vantagem competitiva.
A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes. Não basta ser
diferente ou único, essa diferença ou unicidade precisa ser desejada,
buscada, almejada pelos seus clientes. Uma vantagem competitiva que
não agregue valor para os clientes, que eles não tenham interesse, não é
vantagem competitiva, é desperdício.
A vantagem competitiva não pode ter outras vantagens competitivas
substitutas disponíveis prontamente aos concorrentes. Se os
concorrentes não podem copiar a vantagem competitiva, mas podem
substituí-la, então o impacto dessa vantagem é neutralizado.
A empresa precisa ter os recursos e a capacidade para fornecer
a vantagem competitiva para os clientes de forma constante e
consistente. Se a empresa não possui os recursos, ou não tem algumas
capacidades necessárias, a vantagem competitiva terá vida curta. Fará
com que a empresa invista e perca os recursos na tentativa de
desenvolver essa vantagem competitiva.
A vantagem competitiva precisa ser sustentável. Se a vantagem
competitiva não puder ser sustentada ao longo do tempo, se ela puder
facilmente ser copiada pela concorrência, então a vantagem competitiva
não dura e a empresa não obtêm vantagens no seu mercado de atuação.
Segundo Porter (1996)4 , existem três tipos básicos de vantagem competitiva,
estas são chamadas de Estratégias Competitivas Genéricas e podem ser divididas
em Liderança no Custo, Diferenciação e Enfoque.
- Liderança no custo
Neste tipo de estratégia, a empresa procura tornar-se no produtor com mais
baixos custos no seu sector de atividade. Seguindo esta estratégia, a empresa
4 PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Tradução: Elizabeth Maria de Pinho
Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
15
apresenta um âmbito de atuação amplo e procura atingir diversos segmentos de
mercado, sendo a própria amplitude da empresa um importante fator de vantagem
ao nível dos custos. Em geral, um produtor que opta por uma estratégia de baixo
custo produz um produto estandardizado, focando-se no essencial do produto e
colocando a ênfase na obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala.
- Diferenciação
Neste tipo de estratégia, a empresa procura ser única no seu sector de
atividade nas dimensões mais valorizadas pelos consumidores. Nesta estratégia a
empresa seleciona um ou mais atributos mais valorizados no mercado,
posicionando-se de uma forma única para satisfazer as necessidades dos
consumidores. Segundo Porter, esta singularidade permitirá à empresa obter uma
recompensa através de um "preço-prêmio".
Uma empresa que opte por seguir uma estratégia de diferenciação apenas
terá sucesso se o seu "preço-prêmio" for superior ao acréscimo de custos incorridos
para conseguir ser única. A empresa deve, portanto, procurar sempre formas de
diferenciação que proporcionem um "preço-prêmio" superior aos custos da
diferenciação. Este fato leva a que a empresa que opta pela diferenciação nunca
possa ignorar os custos, devendo reduzir custos em todas as áreas que não afetem
a diferenciação.
- Enfoque
A terceira e última estratégia competitiva genérica é o Enfoque, onde a
empresa determina o que e para quem produzir. Nessa estratégia a empresa busca
atender a um público-alvo específico e não a todo o mercado, como as estratégias
anteriores. Esse alvo pode ser um determinado grupo de consumidores, um
mercado geográfico específico ou até mesmo um segmento de linha de produto.
A escolha entre uma das três estratégias propostas por PORTER deve ser
baseada na estrutura, capacidade de investimento e limitação de cada empresa,
sem esquecer que, se o produto ou o serviço não for de qualidade e se o seu preço
não for compatível com o valor do produto ou serviço para o cliente, a estratégia
adotada pode não trazer vantagem esperada para a organização.
16
2.4.2- A CADEIA DE VALORES
Para PORTER (1989), a vantagem competitiva não pode ser compreendida
observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras
atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no
marketing, na entrega e no seu suporte do produto. Cada uma destas atividades
pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa, além de criar
uma base para a diferenciação.
“A diferenciação pode originar-se de fatores diversos, como vantagem
de custos, inclusive a aquisição de matéria-prima de alta qualidade,
um sistema ágil de atendimento a clientes ou a um projeto do produto
superior. Uma forma sistemática para o exame de todas as atividades
executadas por uma empresa e do modo como elas interagem é necessária
para a análise das fontes da vantagem competitiva.de uma forma mais
barata ou melhor do que a concorrência. Uma empresa ganha vantagem
competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes”.
(PORTER, 1996)
Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas essas atividades
podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores, apresentada
na figura 2.2.
Fonte: Vantagem Competitiva, Michael E. Porter.
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As atividades de valor são atividades físicas e tecnologicamente distintas,
através das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores.
2.4.3- IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES DE VALOR
Continuando com PORTER (1989), a identificação das atividades de valor
exige o isolamento de atividades tecnológicas e estrategicamente distintas. As
atividades de valor e as classificações contábeis raramente são as mesmas. As
classificações contábeis (por exemplo, encargos, despesas indiretas, mão-de-obra
direta) agrupam atividades com tecnologias discrepantes, e separam custos que
fazem parte da mesma atividade.
Atividades Primárias: Logística Interna; Operações; Logística Externa;
Marketing e Vendas e Serviços.
Cada categoria pode ser vital para a vantagem competitiva, dependendo da
indústria. Por exemplo: para um distribuidor, as logísticas interna e externa são as
mais cruciais.
Atividades de Apoio: Aquisição; Desenvolvimento de tecnologia; Gerência de
recursos humanos e Infra-estrutura da empresa.
Dentro de cada categoria de atividades primárias e de apoio, existem três
tipos de atividades que desempenham um papel diferente na vantagem competitiva:
Direta: Atividades diretamente envolvidas na criação de valor para o
comprador, como montagem, fabricação de peças, operação da força de
vendas, publicidade, projeto do produto, recrutamento etc.
Indireta: Atividades que tornam possível a execução de atividades diretas em
uma base contínua, como manutenção, programação, operação de
instalações, gerência de força de vendas, administração de pesquisa,
manutenção de registro do vendedor etc.
Garantia de qualidade: Atividades que garantem a qualidade de outras
atividades, como monitoramento, inspeção, testes, revisão, verificação, ajuste
e reforma. Garantia da qualidade não é sinônimo de gerência de qualidade,
porque muitas atividades de valor contribuem para a qualidade.
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2.5- TECNOLOGIA E VANTAGEM COMPETITIVA
Para PORTER (1989), a transformação tecnológica é um dos principais
motivadores da concorrência. Ela exerce um papel respeitável na mudança
estrutural da indústria, bem como na criação de novas indústrias. Ela é também um
enorme equalizador, eliminando com a vantagem competitiva até mesmo de
empresas bem fortificadas e estimulando outras para a dianteira.
Diversos são os autores que apontam para as vantagens competitivas
resultantes do uso das tecnologias de informação (PORTER e MILLAR, 1999),
outros observam que as tecnologias de informação mudam o modo de competir
(MCFARLAN, 1997; CASH, JR e KONSYNSKI, 1997) e que, aliada a um intento
estratégico claro, os gerentes podem identificar as capacidades tecnológicas
(Leonard-Barton, 1995) em organizações intensivas em tecnologia, isto é, a
moderna organização.
Um grande número das grandes empresas de hoje surgiu de transformações
tecnológicas capazes de explorar. De todas as coisas que podem modificar as
regras da concorrência, a transformação tecnológica figura entre as mais
proeminentes.
No entanto, apesar de sua importância, a relação entre transformação
tecnológica e concorrência é muito mal entendida. A transformação tecnológica
costuma ser considerada por si só valiosa – qualquer modificação tecnológica que
uma empresa possa ser a primeira a fazer é considerada boa. Geralmente a
concorrência em indústria de “alta tecnologia” é considerada uma passagem para a
rentabilidade, enquanto outras indústrias “de baixa tecnologia” são vistas com
desdém. O recente sucesso da concorrência estrangeira, grande parte do qual
baseado em inovação tecnológica, encorajou as companhias a investirem ainda
mais em tecnologia, em alguns casos indiscriminadamente.
A transformação tecnológica não é por si só, importante, mas é importante se
afetar a vantagem competitiva e a estrutura industrial. Nem toda transformação
tecnológica é estrategicamente benéfica; ela pode piorar a posição competitiva de
uma empresa e a atratividade da indústria. Alta tecnologia não garante rentabilidade.
Na verdade, muitas indústrias de alta tecnologia são muito menos rentáveis do que
algumas de baixa tecnologia devido às suas estruturas desfavoráveis.
19
“Com grande velocidade, a acentuada redução noscustos da tecnologia
de sistemas de informação (...) permitiu que os sistemas de
computadores se transferissem de sistemas de suporte às atividades
de escritório, para sistemas que oferecem vantagem competitiva”.
(MCFARLAN, 1998)5
E para conseguir preço e qualidade, é preciso que a organização tenha
processos bem definidos (JURAN, 1991)6 que permitirão automatizar a produção de
forma que todos os produtos e serviços tenham o mesmo padrão de qualidade.
“A automação de muitos processos irá permitir também a redução
dos custos de produção, permitindo ter preços competitivos para o cliente.
Entretanto para se ter processos bem definidos e automatizados é preciso
investir em tecnologia. E investir corretamente na tecnologia que é realmente
necessária, e não no que há de mais moderno no mercado. Dentro dessa
perspectiva da tecnologia, uma das mais crescentes e utilizadas pelas
organizações é a Tecnologia da Informação”. (ALBERTIN, 2004)7.
A criação e a manutenção de uma infra-estrutura de TI requerem
investimentos que muitas vezes são questionados pela alta administração da
empresa, por duvidar dos reais benefícios da tecnologia.
Para Faria (2004)8, o grande desafio das organizações é justamente
comprovar esses benefícios diretos e indiretos da TI no desempenho dos negócios.
Albertin e Moura (2004)9 definem esses benefícios da TI como custo,
produtividade, flexibilidade, qualidade e inovação. E reforçam que esses benefícios
devem ser para os negócios e aproveitados no negócio.
No entanto, existem contestações sobre essa importância estratégica da
tecnologia da informação, reavaliando a relação direta do investimento em
tecnologia com o ganho de produtividade.
Para Nicholas Carr (2003)10, a TI se tornou uma commodity, deixando de ser
uma vantagem competitiva, uma vez que está disponível para todos. A premissa de
que a disseminação da TI aumentou o seu valor estratégico é errada na visão de
Carr. Segundo o autor, “o que torna um recurso estratégico – o que o capacita a
5 MCFARLAN F. W. A tecnologia da informação muda sua maneira de competir. In: RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão Estratégica. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005. 6 JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. Tradução: Maria Cláudia de
Oliveira Santos.4. ed. São Paulo: Makron, 1991. 7 ALBERTIN, A. L.; MOURA, R. M. (Organizadores). Tecnologia de Informação. São Paulo: Atlas, 2004.
8 FARIA, Fabio. Prefácio. In: ALBERTIN, L. A.; MOURA, R. M. (Organizadores). Tecnologia de Informação. São Paulo: Atlas, 2004. 9 ALBERTIN, A. L.; MOURA, R. M. (Organizadores). Tecnologia de Informação. São Paulo: Atlas, 2004.
10 CARR, Nicholas G.TI já não importa. Harvard Business Review América Latina, vol. 81, nº 5, p. 30-. 37, maio, 2003
20
servir de base para uma vantagem competitiva sustentada – não é sua acessiilidade,
mas sua escassez”.
Robert Solow, prêmio Nobel em 1987, com a frase "vemos o computador por
toda parte, menos nas estatísticas de produtividade", sintetizou o que ficaria
conhecido como paradoxo da produtividade, abrindo, assim, a discussão sobre o
verdadeiro impacto da tecnologia da informação nos índices de produtividade.
Diante desse novo cenário da tecnologia, Nicholas Carr (2003)11 afirma que
as empresas devem reavaliar seus métodos e investimentos em TI e relaciona as
três diretrizes básicas para o futuro da gestão de TI:
- gastar menos;
- seguir as lideranças tecnológicas;
- focar na segurança do ambiente tecnológico.
Para Strassmann (2003)12 essas recomendações fazem parte de políticas
adotadas há 50 anos e afirma que os produtos de TI são diversos e não podem ser
considerados commodity.
Para McFarlan e Nolan (2003)13 a idéia de que a TI permanece com o seu
valor estratégico. Para eles, as novas tecnologias continuarão a trazer vantagens
para as organizações através da diferenciação por serviços, produtos ou custo. E
orientam os novos gestores a olharem para o uso da TI, focando o custo e a
eficiência, para o incremento de produtos e serviços, ou a criação de novos serviços
baseados em TI, visando ampliar a proposta de valor aos clientes.
“A verdadeira fonte de vantagem competitiva da tecnologia da
informação está no uso que é dado a essa tecnologia dentro
das organizações. Ou seja, a TI deve ser entendida como
uma ferramenta de suporte ao negócio de uma empresa”.
(RODRIGUEZ, 2002)14
E, para que seja realmente uma vantagem competitiva, devem ser feitas uma
análise das necessidades tecnológicas da organização e uma avaliação dos riscos
de investimentoi.
A tecnologia, contudo, penetra na cadeia de valores de uma empresa e
extrapola as tecnologias associadas diretamente ao produto. Não existe, de fato,
11 CARR, Nicholas G.TI já não importa. Harvard Business Review América Latina, vol. 81, nº 5, p. 30-. 37, maio, 2003 12
Does IT matter? HBR debate. Harvard Business Review - letters to the editor, junho, 2003 13
Does IT matter? HBR debate. Harvard Business Review - letters to the editor, junho, 2003 14 RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão Empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
21
uma indústria de baixa tecnologia se nós olharmos as coisas por este prisma mais
amplo. Se nós considerarmos qualquer indústria madura em termos tecnológicos,
em geral, o resultado será um desastre estratégico. Além disso, muitas inovações
importantes para a obtenção de vantagem competitiva são comuns e não envolvem
nenhuma ruptura científica. A inovação pode ter importantes implicações
estratégicas para companhias de baixa, bem como de alta, tecnologias.
2.6- TECNOLOGIA E A CADEIA DE VALORES
PORTER (1989) afirma que o instrumento básico para que compreenda o
papel da tecnologia na vantagem competitiva á a cadeia de valores. Uma empresa,
na qualidade de um conjunto de atividades, é um conjunto de tecnologias. A
tecnologia está contida em toda atividade de valor em uma empresa, e a
transformação tecnológica pode afetar a concorrência por seu impacto sobre quase
todas as atividades. A figura 5.1 ilustra a variedade de tecnologias normalmente
representadas na cadeia de valores e uma empresa.
“Cada atividade de valor emprega alguma tecnologia para
combinar insumos adquiridos e recursos humanos com o
objetivo de produzir algum produto final. Esta tecnologia pode
ser tão comum quanto um conjunto simples de procedimentos
para pessoal, e normalmente envolve diversas disciplinas
científicas ou subtecnologias”.(PORTER, 1989)
Fonte: Vantagem Competitiva, Michael E. Porter.
A tecnologia está contida não apenas em atividades primárias mas também
em atividades de apoio. A tecnologia de sistemas de informação é particularmente
22
penetrante na cadeia de valores, visto que cada atividade de valor cria e utiliza
informação. A figura 5.1 evidencia isso.
A recente e rápida transformação tecnológica nos sistemas de informação
vem exercendo um impacto profundo sobre a concorrência e sobre as vantagens
competitivas devido ao papel penetrante da informação na cadeia de valores.
Uma empresa que consegue descobrir uma tecnologia melhor para executar
uma atividade do que seus concorrentes ganha, portanto, vantagem competitiva.
2.7- TESTES DE UMA TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA ACONSELHÁVEL
Para PORTER (1989) a ligação entre transformação tecnológica e vantagem
competitiva sugere vários testes para uma direção aconselhável de transformação
tecnológica. A transformação tecnológica realizada por uma empresa resultará em
vantagem competitiva sustentável sob as seguintes circunstâncias:
A própria transformação tecnológica reduz o custo ou aumenta a diferenciação e
a liderança tecnológica da empresa é sustentável.
A transformação tecnológica muda os condutores do custo ou da singularidade
em favor de uma empresa.
Pioneirismo na transformação tecnológica traduz-se em vantagens para o
primeiro a mover-se além daquelas inerentes à própria tecnologia.
A transformação tecnológica melhora a estrutura industrial geral.
Uma transformação tecnológica que falhe nestes testes não melhorará a
posição competitiva de uma empresa, embora possa representar uma realização
tecnológica substancial. Ela destruíra a vantagem competitiva não só se falhar nos
testes, mas também tiver o efeito oposto contemplado nos testes, como inverter os
condutores dos custos ou da singularidade em favor dos concorrentes. Uma
empresa também pode ver-se na situação em que uma transformação tecnológica
pode passar em um teste, mas piorar a posição de uma empresa através de um
outro.
A estratégia de tecnologia deve abordar três questões gerais:
As tecnologias a serem desenvolvidas;
Se a liderança tecnológica deve ser buscada nestas tecnologias;
O papel do licenciamento de tecnologia.
23
A escolha em cada área deve basear-se na melhor forma de a estratégia de
tecnologia melhorar a vantagem competitiva sustentável de uma empresa.
2.8- ESCOLHA DAS TECNOLOGIAS A SEREM DESENVOLVIDAS
Em Vantagem Competitiva, PORTER (1989) afirma que no âmago de uma
estratégia de tecnologia está o tipo de vantagem competitiva que uma empresa está
tentando alcançar. As tecnologias que devem ser desenvolvidas são aquelas que
prestam a maior contribuição para estratégia genérica de uma empresa,
comparadas à probabilidades de sucesso do seu desenvolvimento. A estratégia de
tecnologia constitui um veículo potencialmente poderoso com que uma empresa
pode seguir cada uma das três estratégias genéricas.
Uma outra observação importante da tabela 5.1 é que a transformação
tecnológica no produto e no processo pode desempenhar um papel de apoio a cada
estratégia genérica. Em geral as empresas supõem incorretamente que a
transformação tecnológica no processo é orientada apenas para o custo e que a
transformação tecnológica no produto visa apenas a aumentar a diferenciação.
A seleção de tecnologias específicas na cadeia de valores nas quais
concentrar o esforço de desenvolvimento é governada pela ligação entre
transformação tecnológica e vantagem competitiva.
As empresas normalmente se defrontam com uma escolha entre tentar
aperfeiçoar uma tecnologia estabelecida para executar uma atividade de valor ou
investir em uma nova.
Assim, ao escolher tecnologias nas quais investir, uma empresa deve basear
suas decisões em um entendimento completo de cada tecnologia importante em sua
cadeia de valores, e não em indicadores simples como idade. Às vezes, para
produzir progressos tecnológicos basta esforço e investimento. Em outros casos,
avanços em subtecnologias podem permitir com aprimoramento na tecnologia
existente. Esforços para aperfeiçoar uma tecnologia mais antiga podem, com tudo,
por vezes ser em vão. Nestes casos, o melhor curso de ação é tentar descartá-la. A
decisão de uma empresa para descartar sua própria tecnologia pode ser difícil,
sobre tudo se ela foi desenvolvida internamente, mas esta escolha pode ser
essencial para manter a posição competitiva da empresa.
24
A escolha de tecnologias a ser desenvolvida não deve restringir-se àquelas
poucas em que existem oportunidades para grandes rupturas. Aperfeiçoamentos
modestos em algumas das tecnologias na cadeia de valores, inclusive aquelas não
relacionadas ao produto ou ao processo de produção, podem acrescentar um
benefício maior à vantagem competitiva. Além disso, aperfeiçoamentos cumulativos
em muitas atividades podem ser mais sustentáveis do que uma ruptura perceptível
para os concorrentes tornando-se um alvo fácil para imitações. O sucesso de
empresas japonesas na tecnologia raramente se deve a rupturas, mas sim a um
grande número de aperfeiçoamento em toda a cadeia de valores.
3- METODOLOGIA
Para a realização deste trabalho utilizei o método indutivo, técnica de
pesquisa qualitativa bibliográfica por meios de revistas, livros, sites, bem como
documental, para explanar metodologias advindas de manuais e rotinas de
processos, além de filtrar alguns pontos importantes no meu dia-a-dia.
Como uma dos pilares de meu trabalho trata sobre Vantagem Competitiva,
nada mais justo que ter como principal referência bibliográfica a maior autoridade
mundial sobre o assunto “Michael Porter em Vantagem Competitiva, 26º edição”.
Onde ficou evidente a importância do tema tratado neste trabalho graças à um
capítulo inteiro (Capítulo 5 - 30 páginas) escrito pelo autor neste livro. Então percebi
que era possível estabelecer uma relação entre Tecnologia e Vantagem
Competitiva, sendo essa relação positiva ou não a favor da empresa.
Para outro pilar deste trabalho, Governança de TI, utilizei o auxilio
bibliográfico de diversos autores. No entanto, o autor “Ricardo Mansur em
Governança de TI- Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas” foi o que me
despertou maior interesse. Pois foi o autor de maior abrangência em questões de
ferramentas de TI para organizações.
Além disso, utilizei dados primários junto à empresa onde trabalho. O fato de
minha atuação profissional estar neste setor contribuirá de forma significativa para o
entendimento de todo o processo da utilização da Governança de TI.
O questionário foi elaborado ou composto com perguntas abertas, ou seja, o
entrevistado responde com suas próprias palavras.
25
Sendo assim, o meu objeto de pesquisa foi Sr. Lorena, CIO (Chief Information
Officer) da empresa onde atuo. Que contribuiu muito com o fenômeno aqui
estudado.
Questionário
1) Como a Governança de TI revolucionou a gestão dos negócios ?
A tecnologia da informação (TI) abriu novas oportunidades para as empresas.
Hoje, ela está mais alinhada com o planejamento estratégico e é um importante fator
competitivo. Comercialização eletrônica, sistemas ERP, sistemas de gestão, EAD,
entre outros são conceitos e siglas cada vez mais comuns nas organizações.
2) O departamento de TI tem hoje uma função mais operacional ou
estratégica?
Antes, o departamento de TI não tinha uma função muito estratégica. Hoje,
isso está mudando, e a TI tem sido mais orientada para estratégia do negócio. A
área de TI precisa saber de que necessita o negócio para, a partir daí, disponibilizar
a ferramentas, já considerando a comunicação integrada de voz, dados e imagens.
Infelizmente em muitas empresas ainda encontramos a TI muito operacional.
Em geral a desculpa que mais ouço é “nossa empresa ainda é muito pequena...”.
Parece que existe um paradigma a ser vencido de que a informática, enquanto
ferramenta estratégica, só se viabiliza para a grande empresa. Essa visão está aos
poucos se reformulando. Devemos dar tempo ao tempo.
3) Quanto à TI ainda pode revolucionar os negócios? Quais seriam
as tendências desse mercado?
Um grande avanço que tivemos é o fato de já se fazer planejamento
estratégico de TI acompanhando o plano de negócios. As áreas de TI já estão sendo
convidadas para discutir planejamento dentro da empresa. O segundo passo é
encarar a tecnologia como investimento que é feito para reduzir custos, para ter
processos mais rápidos, para ter qualidade com o fornecedor e com o cliente. Eu
verifico essa tendência hoje, mas ainda precisa acontecer uma grande mudança
cultural. O potencial de ganhos e reengenharia do negócio com a aplicação de TI
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ainda é enorme (estamos falando em mudanças que traduzem dois dígitos no final
do balanço, portanto ainda vale muito a pena.
4- ANALISE DOS RESULTADOS
No meu entendimento, muitas empresas ainda têm a TI como operacional,
pois acreditam que informática é para grandes corporações. Sendo que a TI passou
a viver mais diretamente o negócio da empresa, através de uma abordagem mais
focada nos processos e nas pessoas, sendo extremamente importante para
acompanhar as mudanças rápidas do mundo globalizado, suprindo a necessidade
de automatizar os processos e fazer com que a empresa ganhe em agilidade.
Os profissionais de TI também começaram a ter um foco mais estratégico, de
forma que estes tenham que aumentar suas habilidades a fim de ampliar suas
oportunidades no mercado, colaborando não somente para a implementação das
ferramentas utilizadas nos processos alinhados ao negócio, mas na capacitação das
pessoas e áreas envolvidas, bem como na administração e acompanhamento eficaz.
O trabalho explora a relação entre tecnologia e vantagem competitiva. A
tecnologia espalha-se pela cadeia de valores e desempenha um papel importante na
determinação da vantagem competitiva, tanto na diferenciação quanto no custo.
Mostrando como a mudança tecnológica pode influenciar a vantagem
competitiva bem como a estrutura industrial. Ele também descreve as variáveis que
modelam a trajetória da mudança tecnológica em uma indústria.
Também descreve de que modo uma empresa pode escolher uma estratégia
de tecnologia para intensificar a vantagem competitiva, envolvendo a opção de ser
um líder tecnológico e o uso estratégico de ferramentas de TI.
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5- CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Governança de TI pode ser vista como um enorme guarda-chuva que
envolve diversas disciplinas como segurança, inovação e operação, que juntas,
fornecem a base para o gerenciamento estratégico da tecnologia da informação
dentro das empresas, alavancando o nível de maturidade dos processos e
garantindo o suporte tecnológico necessário para que a empresa conquiste seus
objetivos estratégicos.
Por meio do alinhamento entre os processos de TI e os objetivos estratégicos
da empresa, é possível desenvolver um ambiente favorável à criação de valor ao
negócio. Essa tecnologia passa, então, a colaborar de forma estratégica, ajudando a
agregar valor aos serviços e produtos, e auxiliando no posicionamento competitivo
da organização.
Ainda que alguns autores tenham questionado essa importância estratégica
da tecnologia da informação, hoje, com uma visão mais abrangente, é dito que a
origem de vantagem competitiva da tecnologia da informação está no uso que é
dado a essa tecnologia dentro das empresas. Ou seja, a vantagem competitiva está
no uso apropriado da tecnologia de acordo com as necessidades da organização.
Após a análise das estratégias competitivas, onde as organizações procuram
o retorno sobre seus investimentos através da venda de produtos e serviços com
qualidade e preço competitivo, aliado à importância estratégica que a TI tem hoje
dentro das empresas, vemos a gestão dessa tecnologia como um fator crítico de
sucesso para as empresas. Compartilhando desse pensamento, o IT Governance
Institute coloca que a sobrevivência e o sucesso de uma organização estão no
efetivo gerenciamento das informações e de suas relativas tecnologias, ou seja, a
governança de TI se apresenta como uma importante ferramenta de suporte às
estratégias competitivas das organizações, auxiliando-as na busca da vantagem
competitiva.
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BIBLIOGRAFIA
BON, Jan Van. Fundamentos do Gerenciamento dos serviços em TI baseado no ITIL. São Paulo: ed. Van Haren Publishing, 2006, 1º ed. FERNANDES, Aguinaldo Aragon. Implantando a Governança de TI – Da estratégia a Gestão de Processos e Serviços. Rio de Janeiro: ed. Brasport, 2008, 2º ed. MANSUR, Ricardo. Governança de TI – Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas. Rio de Janeiro: ed. Brasport, 2007, 1º ed. MCFARLAN, F. W. A tecnologia da informação muda sua maneira de competir. Singapore: ed. McGraw Hill, 1990, 4º ed. O’BRIEN, James A. Sistema da Informação e as decisões gerenciais na era da internet. São Paulo: ed. Saraiva, 2004, 2º ed. PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Tradução: Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1996. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PORTER, Michael E.; MILLAR, V. E. Como a informação proporciona vantagem competitiva. In: PORTER, M.E.. Competição – on competition: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão Estratégica. Rio de Janeiro: ed. Elsevier, 2005. ALBERTIN, Alberto L.; SANCHEZ, Otávio P. Outsourcing de TI. Rio de Janeiro: ed. FGV, 2008, 1º ed. Disponível em <http://rts.vexcorp.com/2010/08/entendendo-itil-cobit-cmmi-e-pmbok/>. Acesso em 15 nov. 2004.