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UNIJU Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul

DACEC Departamento de Cincias Administrativas, Contbeis, Econmicas e da

Comunicao

Curso de Administrao

MARKETING PESSOAL E GESTO DE CARREIRA:

A Percepo dos Acadmicos do Curso de Administrao

da UNIJU campus Iju

Documento Sistematizador do TCC

NARJARA DE OLIVEIRA COSTA

Orientadora: Prof. Ms. Maira F. Pizolotto

IJU, RS - 2 semestre de 2011

2

DEDICATRIA

Aos meus pais, Jorge Costa e Iolanda Costa, por

dedicarem suas vidas fazendo o possvel e o impossvel para

verem a alegria e o sorriso no meu rosto e dos meus irmos

Dijavan e Danabel, pelo amor, carinho, estmulo, conselhos,

fora e apoio que me deram em toda minha trajetria de vida,

acadmica e profissional, dedico-lhes esta conquista como

gratido. Tenho orgulho de todos vocs e de fazer parte desta

famlia.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeo a ajuda prestimosa da minha orientadora, Mestre

Maira F. Pizolotto, pela competncia, pacincia, carinho e

profissionalismo com que sempre me acolheu;

Aos mestres pelos riqussimos ensinamentos repassados

em sala de aula e aos colegas pelo companheirismo e amizade

que criamos ao longo do curso; Ao CIEE-RS pela oportunidade

brilhante de trabalho que me deram e de tornarem-me a

profissional que hoje sou;

Aos meus amigos por estarem sempre presentes em todos

os momentos, apoiando, aconselhando e participando de todos

os acontecimentos;

E finalmente agradeo de todo o corao o meu namorado,

Rafael Hocevar de Moura, que participa de todos os momentos

alegres ou difceis da minha vida, que me apia, incentiva e

aconselha incondicionalmente em minhas decises e que no

mede esforos para me ajudar seja qual for a situao.

Obrigada pelo carinho e amizade, aprendi muito com esta

pessoa incrvel que s.

4 SUMRIO

RESUMO...................................................................................................................................... 5

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... 6 LISTA DE QUADROS ................................................................................................................... 7 LISTA DE GRFICOS................................................................................................................... 7 LISTA DE TABELAS..................................................................................................................... 8

INTRODUO .............................................................................................................................. 9

1. CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO .................................................................................. 10 1.1 DELIMITAO DO TEMA E QUESTO DE ESTUDO............................................................... 10 1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................................... 11 1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................... 11 1.2.2 Objetivos Especficos .......................................................................................................... 12 1.3. JUSTIFICATIVA .................................................................................................................... 12

2. REFERENCIAL TERICO................................................................................................... 14 2.1 GESTO DE PESSOAS ......................................................................................................... 14 2.2 O PROCESSO DE MOVIMENTAO ..................................................................................... 18 2.2.1 O Mercado de Trabalho e as Competncias Requeridas ....................................................... 18 2.2.2 Recrutamento e Seleo ..................................................................................................... 23 2.3 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO................................................................................... 24 2.3.1 Desempenho e Carreira ...................................................................................................... 24 2.3.2. Desenvolvimento e Competncias ...................................................................................... 26 2.4 MARKETING PESSOAL ......................................................................................................... 29 2.4.1 Currculo............................................................................................................................. 32 2.4.2 Competncias ..................................................................................................................... 33 2.4.3 Apresentao ..................................................................................................................... 34 2.4.4 Network ing ......................................................................................................................... 35

3. METODOLOGIA ................................................................................................................. 37 3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA ........................................................................................... 37 3.1.1 Quanto a Natureza .............................................................................................................. 37 3.1.2 Quanto a Abordagem .......................................................................................................... 37 3.1.3 Quanto aos Objetivos .......................................................................................................... 38 3.1.4 Quanto aos Procedimentos Tcnicos ................................................................................... 39 3.2 UNIVERSO AMOSTRAL E SUJEITOS DA PESQUISA ............................................................. 40 3.3 COLETA DE DADOS.............................................................................................................. 41 3.4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS .......................................................................... 43

4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS............................................................ 46 4.1 A UNIJU ............................................................................................................................... 46 4.2 O CURSO DE ADMINISTRAO NA UNIJU CAMPUS IJU ..................................................... 48 4.3 PERFIL DOS PESQUISADOS ................................................................................................ 54 4.3.1 Perfil Biogrfico................................................................................................................... 54 4.3.2 Perfil Profissional ................................................................................................................ 56 4.3.3 Perfil Acadmico ................................................................................................................. 61 4.4 MARKETING PESSOAL ......................................................................................................... 64 4.4.1 Currculo............................................................................................................................. 66 4.4.2 Competncias ..................................................................................................................... 68 4.4.3 Apresentao ..................................................................................................................... 70 4.4.4 Network ing ......................................................................................................................... 73 4.5 GESTO DE CARREIRA ........................................................................................................ 75

CONCLUSO ............................................................................................................................. 83

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................................. 86

ANEXOS .................................................................................................................................... 90

APNDICES ............................................................................................................................... 94

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RESUMO

O objetivo desta pesquisa foi diagnosticar como as temticas Marketing Pessoal e

Gesto de Carreira esto sendo percebidas e desenvolvidas por um grupo de

acadmicos do curso de Administrao da UNIJU campus Iju. O estudo contempla

importantes conceitos sobre Marketing Pessoal e a Gesto de Carreira que devem

ser trabalhadas no meio acadmico como forma de preparao dos estudantes para

a insero no mercado de trabalho. Estas temticas se tornam importantes devido

as tendncias de mercado decorrentes da globalizao exigindo assim um novo

perfil profissional. Este estudo classificou-se como pesquisa de natureza aplicada,

de abordagem quali-quantitativa, quanto aos objetivos como exploratria e descritiva

e quanto aos procedimentos tcnicos foi pesquisa de campo, bibliogrfica,

documental e estudo de caso. A coleta de dados se deu atravs da aplicao de um

questionrio fechado para 60% dos acadmicos matriculados no 1 semestre de

2011. Aps a tabulao dos dados, realizou-se uma anlise e interpretao dos

resultados aonde foi constatado que os acadmicos possuem um positivo equilbrio

em relao percepo e a maneira como desenvolvem os temas em estudo. Os

objetivos propostos foram alcanados, pois foi identificado o perfil biogrfico,

profissional e acadmico dos sujeitos da pesquisa e analisado as formas como

percebem e desenvolvem o marketing pessoal e a carreira. Foi sugerida a utilizao

de uma matriz para planejamento de carreira profissional. Com base no proposto,

este estudo poder ser fonte de referncia para o aperfeioamento das disciplinas

que abordam as reas temticas em questo e para o desenvolvimento pessoal e

profissional dos acadmicos da Uniju.

Palavras Chave: Gesto de Pessoas; Marketing Pessoal; Gesto de Carreira;

Curso de Administrao; Mercado de Trabalho.

6

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Processos de Gesto .......................................................................................... 15

Figura 2. As situaes do Mercado de Trabalho ............................................................. 18

Figura 3. O impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos............................. 19

Figura 4. As tendncias: A forte mudana do Mercado de Trabalho no mundo ........ 21

Figura 5. Escala de Avaliao do Grau de Percepo (Importncia) .......................... 42

Figura 6. Escala de Avaliao do Grau de Atuao (Concordncia) ........................... 42

Figura 7. Matriz de Concordncia versus Importncia ................................................... 44

Figura 11. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Currculo ............ 67

Figura 12. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Competncia Profissional............................................................................................................................. 69

Figura 13. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Apresentao .... 71

Figura 14. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Networking ........ 74

Figura 17. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Gesto de Carreira

................................................................................................................................................. 79

7

LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Processos de Gesto de Pessoas para Dutra .............................................. 16

Quadro 2. Os processos de Gesto de Pessoas para Chiavenato .............................. 17

Quadro 3. Foco das Avaliaes.......................................................................................... 25

Quadro 4. O composto de Marketing Pessoal ................................................................. 31

Quadro 5. Competncias esperadas do Administrador.................................................. 50

Quadro 6. Componentes Curriculares ............................................................................... 52

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1. Percepo sobre Marketing Pessoal............................................................... 65

Grfico 2. Autoconhecimento para uso do Marketing Pessoal ..................................... 66

Grfico 3. Percepo sobre Carreira ................................................................................. 76

Grfico 4. Principais Gestores de Carreira ....................................................................... 77

8

LISTA DE TABELAS

Tabela 1. Gnero dos Pesquisados................................................................................... 54

Tabela 2. Faixa Etria dos Pesquisados........................................................................... 55

Tabela 3. Estado Civil dos Pesquisados ........................................................................... 55

Tabela 4. Municpio em que Residem os Pesquisados.................................................. 56

Tabela 5. Acadmicos que esto Empregados ............................................................... 56

Tabela 6. Tipo de Organizao que Atuam ...................................................................... 57

Tabela 7. Cargo que Ocupam............................................................................................. 57

Tabela 8. Carga Horria Semanal de Trabalho ............................................................... 58

Tabela 9. Quantidade de Tempo que esto Empregados ............................................. 58

Tabela 10. A Renda Mensal ................................................................................................ 59

Tabela 11. Para quantos o Primeiro Emprego.............................................................. 59

Tabela 12. Quantidade de Empregos que j Passaram................................................. 60

Tabela 13. Quantidade de Tempo sem Emprego dos que esto Desempregados ... 60

Tabela 14. Campus que Estudam ...................................................................................... 61

Tabela 15. Semestre de Atuao no Curso...................................................................... 62

Tabela 16. Quantidade de Horas Dirias Dedicadas ao Estudo................................... 62

Tabela 17. Nvel de Satisfao com o Curso ................................................................... 63

Tabela 18. Nvel de Desempenho no Curso .................................................................... 64

Tabela 19. Referente ao Currculo ..................................................................................... 66

Tabela 20. Referente s Competncias............................................................................ 68

Tabela 21. Referente Apresentao Pessoal ............................................................... 70

Tabela 22. Referente ao Networking ................................................................................. 73

Tabela 23. Referente Gesto de Carreira ..................................................................... 78

9

INTRODUO

Os indivduos necessitam estar cada vez mais preparados para atender as

exigncias do mercado de trabalho. Com isso faz-se necessrio conhecer as

alternativas e meios de qualificao profissional existentes, pois, para alm da

elaborao de um currculo, fundamental que o profissional saiba realmente

desenvolver o seu marketing pessoal e gerenciar a sua carreira.

Neste sentido o presente trabalho procurou estudar a percepo e a forma

de desenvolvimento do Marketing Pessoal e Gesto de Carreira dos acadmicos do

curso de Administrao da UNIJU campus Iju.

Este estudo faz parte do projeto Marketing Pessoal e Gesto de Carreira:

um estudo com acadmicos do curso de Administrao da UNIJU, sob a

coordenao da Prof. Ms. Maira F. Pizolotto e tendo como pesquisadora voluntria

a Prof. Ms. Edimara Daronco.

A presente pesquisa encontra-se dividida em quatro captulos. O primeiro

compreende a contextualizao do estudo, onde se apresenta a delimitao do tema

e questo de estudo, seguida dos objetivos e por fim da justificativa do trabalho.

No segundo captulo apresenta-se o referencial terico, baseado em

literaturas na rea de marketing e gesto de pessoas, temas esses fundamentais

para a realizao do estudo.

No terceiro captulo apresentam-se os procedimentos metodolgicos,

referindo-se a classificao da pesquisa, o universo amostral e sujeitos da pesquisa,

a coleta de dados e as formas de anlise e interpretao dos dados. No quarto

captulo encontram-se a apresentao dos resultados, as anlises e interpretaes

que foram obtidas desta investigao.

E para finalizar apresenta-se a concluso, onde se destacam as principais

contribuies da pesquisa, as limitaes do estudo e as propostas para estudos

futuros. E por fim, as referncias bibliogrficas que foram utilizadas para o

desenvolvimento do trabalho, anexos e apndices.

10

1. CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO

A contextualizao do estudo refere-se apresentao do tema que ser

proposto, formulao da questo de estudo, definio dos objetivos e justificativa

para a realizao desta pesquisa.

1.1 DELIMITAO DO TEMA E QUESTO DE ESTUDO

O mercado de trabalho exige cada vez mais que os profissionais de diversas

reas possuam um diferencial competitivo, mais especificamente no momento de

uma entrevista de emprego. As empresas no esto mais contratando apenas

profissionais, e sim procurando por talentos.

Com base nisso, que o Marketing Pessoal e a Gesto de Carreira so

importantes conceitos que devem ser trabalhadas no meio acadmico como forma

de preparao dos estudantes para a insero no mercado de trabalho.

Vaz (1995, pag. 304) afirma que Marketing Pessoal a tcnica de aplicar

aos propsitos pessoais e/ou profissionais de indivduos os princpios

mercadolgico-institucionais de adequao das empresas s necessidades e

expectativas de seus vrios pblicos. uma transposio de conceitos oriundos do

campo das pessoas jurdicas para o campo das pessoas fsicas.

No que se refere carreira, Dutra (2010) destaca que os trabalhadores

devem assumir um papel ativo no planejamento de suas carreiras, devem

considerar, entre outros fatores, a necessidade do autoconhecimento para que a

pessoa desenvolva um referencial prprio nas escolhas profissionais, caso contrrio,

o indivduo tende a se perder na impessoalidade dos parmetros externos,

reduzindo suas chances de auto-realizao.

Estas temticas so fundamentais para os futuros profissionais seja qual for

a rea de formao, pois cabe a eles a gesto de seu desenvolvimento, de sua

competitividade profissional e de sua carreira para conquistar espao no mercado.

As pessoas esto adquirindo conscincia de seu papel e passam a cobrar de si

mesmas a gesto de sua carreira e de sua imagem, e da empresa as condies

objetivas de desenvolvimento profissional.

11

Como o objetivo principal do curso de Administrao a formao de

cidados e profissionais comprometidos com o empreendedorismo nas

organizaes dos diferentes segmentos da sociedade preciso que se trabalhe a

imagem e a marca de seus alunos para constiturem uma carreira de sucesso. Mais

do que enfrentar desafios, o profissional de Administrao deve ser um agente de

mudanas, um gestor organizacional capacitado a enfrentar tambm transformaes

ambientais. E para que essa mudana acontea mais do que necessrio que os

acadmicos se autodesenvolvam como profissionais, explorando seus pontos fortes

e melhorando os pontos fracos para conquistar uma posio no mercado.

Atravs dessa concepo que a universidade e os professores como um

todo possuem o importante papel de orientar e facilitar o repasse de contedos e

informaes, partindo do acadmico de administrao o interesse pela busca de

conhecimentos com o intuito de refletirem sobre suas competncias devida a

formao como futuros administradores, gerando crescimento pessoal e profissional,

e principalmente a possibilidade de se destacarem como talentos num mercado de

recursos humanos cada vez mais competitivo.

Frente ao exposto, a questo de estudo se configura em: Como os

acadmicos do curso de Administrao da UNIJU campus Iju percebem e

desenvolvem o marketing pessoal e a gesto de suas carreiras?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Diagnosticar como as temticas Marketing Pessoal e Gesto de Carreiras

esto sendo percebidas e desenvolvidas por uma amostra de acadmicos do curso

de Administrao da UNIJU Campus Iju, visando a contribuir no desenvolvimento e

aperfeioamento pessoal e profissional.

12

1.2.2 Objetivos Especficos

1. Conhecer as competncias desenvolvidas pelo curso de Administrao da

UNIJU.

2. Apresentar o perfil biogrfico, profissional e acadmico dos sujeitos de

pesquisa.

3. Identificar como estes sujeitos percebem as temticas marketing pessoal e

gerenciamento de carreira.

4. Identificar como desenvolvem o marketing pessoal e o gerenciamento de

suas carreiras.

5. Analisar os resultados no que se refere ao perfil dos participantes, a

percepo e a forma de desenvolvimento das temticas em estudo.

6. Contribuir por meio deste estudo para o desenvolvimento dos acadmicos

e o aperfeioamento das disciplinas que abordam estas temticas.

1.3. JUSTIFICATIVA

A escolha do tema de pesquisa parte da observao da realidade das

organizaes em termos de busca pela contratao de mo de obra qualificada, e a

dificuldade que encontrada pelas mesmas devido falta de mo de obra e de

qualificao da mesma.

Com base nisso que se faz necessrio um estudo com acadmicos do

curso de Administrao para atravs dessa amostragem descobrir como os alunos

desenvolvem suas competncias e como esto se preparando para o mercado de

trabalho a fim de propor estratgias de orientaes para se tornarem profissionais

mais capacitados.

Para o mercado, significa reconhecer o quanto a Universidade e os docentes

vm se empenhando para preparar os futuros profissionais de Administrao e como

os acadmicos esto percebendo e desenvolvendo suas competncias, para

atender este mercado, atravs dos ensinamentos que so adquiridos em sala de

aula.

13

Para a comunidade acadmica, curso de Administrao e Uniju, representa

a abertura de um campo de pesquisa ainda no explorado, neste campus, e que

pode significar melhorias na qualidade do ensino superior. A orientao e a

experincia podem ser fatores determinantes para desenvolver o potencial dos

estudantes, e com isso os educadores devem focar no s na preparao tcnica,

mas tambm nas competncias comportamentais, para que se tornem profissionais

mais preparados para enfrentar a realidade do mercado.

Para os acadmicos, acredita-se que estudar a forma como esto se

preparando para insero e manuteno no mercado de trabalho torna-se muito

importante para um entendimento geral do quanto se conhecem e assim vendem

suas competncias para o mercado, buscando rgos competentes para

orientaes em suas fragilidades. Acredita-se que com esta preparao suas

chances de conquistar boas oportunidades, melhorando sua marca pessoal e

investindo em suas carreiras estar garantida.

Para a pesquisadora este trabalho possibilitou conhecer as diretrizes do

curso de Administrao, o histrico da Uniju, a percepo dos acadmicos, a forma

como esto desenvolvendo suas competncias e aprofundar conhecimentos tericos

sobre o marketing pessoal e gesto de carreira visto que at o momento que

antecede esta pesquisa tinha apenas conhecimentos superficiais sobre o assunto, o

que acarretou a um aprofundamento sobre os conceitos levando ao enriquecimento

de conhecimentos e informaes adquiridas e tambm conseqente reflexo da

prpria percepo e desenvolvimento da marca pessoal.

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2. REFERENCIAL TERICO

Este captulo apresenta a fundamentao terica sobre os temas marketing

pessoal e gesto de carreira, abordando questes ligadas gesto de pessoas e

seus principais processos ligados ao objeto de estudo, ao mercado de trabalho, suas

exigncias, a importncia do desenvolvimento profissional e as principais

ferramentas norteadoras de capacitao.

2.1 GESTO DE PESSOAS

Gil (2001), afirma que Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa

cooperao das pessoas que atuam nas organi zaes para o alcance dos objetivos

tanto organizacionais quanto individuais.

Para atuarmos em gesto de pessoas, necessitamos permanentemente

compreender as pessoas. Para compreend-las utilizamos uma lente, como o autor

Dutra (2002) chama o prprio modelo de gesto de pessoas, ou seja, uma lente

que nos ajuda a enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina

o invisvel, ou seja, as relaes ou situaes subjacentes a nossa compreenso , das

quais temos notcias apenas por seus efeitos.

A gesto de pessoas abrange amplo leque de atividades, como

recrutamento de pessoal, descrio de cargos, treinamento e desenvolvimento,

avaliao de desempenho e etc. Para facilidade de classificao, essas atividades

podem ser agrupadas em certo nmero de categorias amplas, muitas vezes

designadas como sistemas e/ou processos. Como, porm, essas atividades esto

intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente, fica difcil

estabelecer um sistema de classificao que seja suficientemente exaustivo e no

excludente, ou seja, capaz de abranger todas as atividades, de forma que nenhuma

seja excluda (GIL, 2001).

Dutra (2002) afirma que, a balana, Figura 1, uma representao do

contnuo equilbrio que deve ser perseguido entre empresa e pessoas, e ambas tm

papis importantes nesse equilbrio. Para o autor, os processos de gesto de

pessoas atuam como garantidores desse equilbrio e os processos no so

suficientes; necessrio um conjunto de polticas e prticas que sirvam de base na

sustentao do equilbrio e dos processos, chamados de base estruturais.

15

Fonte: Dutra (2002, p. 47)

Figura 1. Processos de Gesto

A partir deste modelo necessrio analisar as partes, ou seja, a funo que

cada um deve desempenhar: o papel das pessoas, das empresas, dos processos de

gesto de pessoas, das bases estruturais e dos processos de apoio.

Segundo o mesmo autor, cabe s pessoas a gesto de seu

desenvolvimento, competitividade profissional e de sua carreira. As pessoas esto

adquirindo conscincia de seu papel e passam a cobrar de si mesmas a gesto de

sua carreira, e da empresa as condies objetivas de desenvolvimento profissional.

O papel das empresas de criar espao, estimular o desenvolvimento,

oferecer suporte e as condies para uma relao de alavancagem mtua das

expectativas e necessidades. Deve estar em contnua interao com as pessoas e,

ao faz-lo, conseguir alavancar sua competitividade por meio das pessoas.

Para Dutra (2002), os objetivos e parmetros dos processos de gesto de

pessoas, podem ser classificados conforme o Quadro 1:

16

Quadro 1. Processos de Gesto de Pessoas para Dutra

PROCESSOS

PRTICAS

MOVIMENTAO

Captao

Internalizao

Transferncias

Expatriao

Recolocao

DESENVOLVIMENTO Carreira

Desempenho

VALORIZAO

Remunerao

Premiao

Servios e Facilidades

Fonte: Adaptado de Dutra (2002, pg. 49)

As bases estruturais so o conjunto de compromissos mtuos estabelecidos

entre a empresa e as pessoas. Esses compromissos so traduzidos no conjunto de

polticas e prticas existentes na organizao que orientam o comportamento.

Os processos de apoio compreendem as interaes no ligadas unicamente

gesto de pessoas, mas que so fundamentais para que ela possa ser efetiva ou

que tendem a influenci-la fortemente. Esses processos so: Informaes,

comunicao, relaes sindicais e relaes com a comunidade. Os processos de

informao compreendem todo o fluxo de informao, estruturado ou no, que flui

da empresa para a pessoa e da pessoa para a empresa.

Para Chiavenato (2004), existem seis processos de gesto de pessoas,

conforme ilustra o Quadro 2:

17

Quadro 2. Os processos de Gesto de Pessoas para Chiavenato

PROCESSOS

PRTICAS

AGREGANDO

Recrutamento de Pessoal

Seleo de Pessoal

APLICANDO

Desenho de Cargos

Avaliao de Desempenho

RECOMPENSANDO Recompensas e Remunerao

Benefcios e Servios

DESENVOLVENDO

Treinamento e Desenvolvimento

Programas de Mudanas

Programas de Comunicaes

MANTENDO Benefcios

Descrio e Anlise de Cargos

MONITORANDO

Sistemas de Informao Gerencial

Banco de Dados

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, pg. 17)

A seguir, ser aprofundado o conhecimento sobre algumas das prticas

pertencentes aos processos de gesto de pessoas do qual a explorao das

mesmas ser fundamental para compreender a importncia do marketing pessoal

para os profissionais que procuram por uma posio significativa no mercado de

trabalho.

18

2.2 O PROCESSO DE MOVIMENTAO

2.2.1 O Mercado de Trabalho e as Competncias Requeridas

Chiavenato (2006), afirma que o mercado de trabalho condicionado por

inmeros fatores como: o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos

postos de trabalho, a produtividade, a insero no mercado internacional.

Alm da escala de emprego, tambm a natureza do trabalho est mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por isso os esforos de formao e requalificao

profissional tornam-se fundamentais (CHIAVENATO, 2006, p. 105).

Atualmente o mercado est em uma situao desfavorvel. Existe

abundncia de oportunidades de emprego para quem oferece e escassez de

oportunidades de emprego para quem procura. A figura 2 apresenta estas

extremidades entre o mercado em oferta e o mercado em procura. Embora as

empresas e as pessoas saibam os fatores que levam a este acontecimento, poucas

sabem como inverter esta realidade, e por isso o que Chiavenato apresenta em

1999 permanece at os tempos atuais.

Fonte: Chiavenato (1999, pg. 82)

Figura 2. As situaes do Mercado de Trabalho

Pode-se perceber a contradio que existe entre estes dois fatos, como por

exemplo, o excesso de oportunidades e vagas a serem preenchidas e na tica da

procura a falta de oportunidades no mercado. Esta relao propiciada em funo

do alto ndice de pessoas despreparadas e sem qualificao para suprirem as vagas

em oferta, e por este motivo sobram vagas sem preenchimento por no haver

disponibilidade de pessoas com competncias e habilidades necessrias ao cargo.

A Figura 3 apresenta estes fatos e tambm compara uma a realidade de

acontecimentos freqentes nas organizaes. Quando as vagas so supridas, os

19

colaboradores passam a dominar conhecimentos sobre o ambiente, passam a

adquirir maiores competncias e habilidades, e com isso acabam se tornando mais

qualificados frente ao mercado em procura e conseqentemente passam a

reivindicar por melhores salrios, tentam por melhores oportunidades. Enquanto

isso, existe a classe de trabalhadores que aps conseguir um emprego, acaba

evitando criar atritos para manter-se trabalhando.

Pode-se perceber que a viso da oferta e da procura so opostas uma da

outra, um ciclo da realidade enfrentada pelo mercado de trabalho que no ter fim

enquanto as pessoas no procurarem por qualificao e enquanto as empresas no

estruturarem uma gesto de pessoas eficiente e eficaz.

Fonte: Chiavenato (1999, pg. 84)

Figura 3. O impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos

Em relao ao Mercado de Trabalho, Chiavenato (2006, p. 104) afirma que:

no mercado onde ocorrem as transaes e relacionamentos. Mercado

significa o espao de transaes, o contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura caracterstica

principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) composto pelas ofertas de oportunidades de t rabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Toda organizao - na medida em que oferece oportunidades

de trabalho constitui parte integrante de um MT.

20

Frente aos fatos expostos anteriormente, que o estudante de

Administrao precisa investigar sobre as exigncias do mercado para a sua

categoria e com isso preparar-se buscando adquirir as competncias necessrias

para suprir uma tima colocao.

Entende-se que o perfi l do Administrador de hoje o de um eterno

aprendiz, capaz de levar o seu aprendizado para o ambiente das organizaes

(REVISTA ANGRAD, 2006, pg.94). O perfil exigido dos administradores que se

formam em instituies de ensino superior de um profissional extremamente capaz

e dinmico, caractersticas que devem ser desenvolvidas durante o curso

universitrio.

Segundo Bateman e Snell (1998, p.38) exige-se conhecimentos tcnicos,

raciocnio lgico, capacidade para trabalhar em grupo e relacionar -se com as

pessoas e acima de tudo, flexibilidade para enfrentar as incertezas do mercado em

que atuam.

Como conseqncia da falta de profissionais capacitados para ocupao

das vagas em oferta, passam a existir novas tendncias de mercado com a

finalidade de suprir as necessidades dos ofertantes em dar continuidade ao trabalho

e a produo. Bem como mostra a ilustrao seguinte, as tecnologias esto

substituindo as pessoas no setor industrial, em funo de necessitar cada vez

menos do trabalho braal e cada vez mais de um trabalho mental. Em razo

disso, no setor de servios que a oferta est em expanso, e por isso exigido

profissionais competentes, passveis de inovao, criatividade e mudana.

Segundo o Conselho Federal de Administrao (2004) os setores da

economia mais favorveis ao exerccio de Administrador em ordem decrescente so

os servios, indstria e comrcio. A Figura 4 i lustra algumas das tendncias do

mercado de trabalho e respectivos setores:

21

Fonte: Chiavenato (1999, pg. 84)

Figura 4. As tendncias: A forte mudana do Mercado de Trabalho no mundo

No obstante as especificidades de cada empresa existem algumas

competncias que deveriam estar presentes em todos os profissionais: a tica, a

responsabilidade, a pro atividade e o comprometimento com a organizao, por

exemplo. Alm dessas, Dutra (2008, p. 177) menciona as competncias que Meister

atualmente considera como as exigidas com maior freqncia pelas empresas:

Aprender a aprender: Capacidade de aprender com novas informaes, de se

soltar de conceitos antigos e estar aberto para novas idias.

Comunicao e colaborao: Capacidade de trabalhar em equipe, colaborar

com colegas e de repassar adequadamente as informaes recebidas.

Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: Quando possui iniciativa para

resolver conflitos e dificuldades do dia-a-dia e busca solues criativas, no

esperando que peam para agir, e apresenta boa vontade em contribuir com

as melhorias.

22

Conhecimento tecnolgico: Os profissionais devem estar sincronizados com

as novas tecnologias e saber utiliz-las como uma ferramenta coletiva que

proporciona rapidez e otimizao do trabalho.

Desenvolvimento da liderana: A liderana uma competncia que deve ser

estimulada em todos os profissionais de diversos cargos, porque a tendncia

todos se tornarem lderes de si mesmos.

Autogerenciamento da carreira: O profissional deve desenvolver suas

competncias, sempre pensando na sua projeo profissional.

Essa relao de competncias no esgota outras possibilidades de

aprendizado. Pois as necessidades e o ambiente no qual as organizaes esto

inseridas tornam o desenvolvimento de competncias um processo contnuo e

dinmico para o profissional se manter no mercado de trabalho.

Ritossa (2009) afirma que, a dinmica do mundo globalizado tem

influenciado o perfil do profissional atual. As empresas exigem muitas habilidades de

seus colaboradores, pois esperam que exeram muitas funes dentro de um

mesmo cargo. Isto , esperam que ele seja um profissional multifuncional.

Na mesma linha de pensamento de Ritossa (2009, p. 77), algumas das

principais caractersticas do perfil desse novo superfuncionrio so identificadas

abaixo:

O profissional trabalha com vistas a sua realizao profissional;

Busca sua empregabilidade, ou seja, sua capacidade de estar no

mercado de trabalho;

inovador, criativo e possui esprito empreendedor;

Participa dos negcios da empresa;

Desenvolve seus conhecimentos gerais, alm de conhecimentos

tcnicos;

Valoriza sua qualidade de vida;

Planeja sua prpria carreira profissional;

Possui uma viso ampla da empresa;

Posiciona-se de maneira critica diante de ordens;

Contribui com idias e sugestes de melhorias.

23

2.2.2 Recrutamento e Seleo

Esgotadas as alternativas internas de aproveitamento de seu prprio pessoal

e para preenchimento da vaga, bem como as eventuais disponibilidades de seu

banco ou cadastro de candidatos e ainda no encontrando indicaes com seus

demais trabalhadores, a empresa inicia o processo que chamamos de

recrutamento de pessoal.

Esta a primeira etapa de todo um processo de contratao de um novo

profissional. Quando a empresa anuncia no mercado de trabalho seu interesse por

algum profissional especfico, ela pode fazer isso diretamente, de maneira aberta

ou fechada, ou seja, se identificando ou no perante o mercado (PEREIRA , 2004).

Conforme Chiavenato (2004), o recrutamento o primeiro ponto de contato

entre o trabalhador e a empresa; inicia-se com a emisso da requisio de pessoal e

termina com a primeira entrevista de triagem. J a seleo caracteriza-se pela

investigao, junto aos aprovados pelo recrutamento, dos melhores candidatos;

inicia-se com a comprovao das informaes prestadas no currculo vitae,

passando pelas provas e por fim as entrevistas. Tanto o recrutamento como a

seleo se caracterizam por um amplo processo de investigao dos candidatos.

Pereira (2004) afirma que, a seleo feita atravs de uma anlise precisa

de dados e comportamento. necessrio ter uma descrio do cargo ou de uma

lista de tarefas essenciais, para auxiliar tanto a empresa quanto o candidato a

verem o que est envolvido. Para tanto, preciso ter a especificao da funo -

para descrever as competncias e outros atributos que o cargo exige; um plano de

avaliao geral para identificar quais dos itens na especificao da funo devem

ser avaliados durante a entrevista, e quais sero examinados por outros meios

tanto quanto a entrevista ou no lugar dela.

o processo que resulta na escolha do melhor candidato dentre aqueles

recrutados de acordo com a funo escrita na vaga. Todas as etapas que

envolvem um processo de recrutamento e seleo de pessoal so de extrema

importncia, mas nenhuma delas mais importante que a etapa das entrevistas. E

quanto mais seletivas forem as entrevistas, no final do processo, mais importantes

elas iro se tornando (PEREIRA, 2004).

24

Processo seletivo so mtodos e tcnicas para se chegar a um objetivo final.

As tcnicas de seleo podem ser a entrevista coletiva, entrevista individual, Jogos

de grupo, teste de conhecimentos, teste de habilidades e testes psicolgicos.

2.3 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO

2.3.1 Desempenho e Carreira

Com o advento da administrao cientfica, a prtica da avaliao ganhou

lugar nas organizaes como forma de controlar e disciplinar a atuao do

trabalhador em relao de movimentos, tempos e a produtividade esperados

(BRANDO e GUIMARES, 2001).

Acompanhando a evoluo da administrao, tal prtica incorporou

contribuies do movimento de relaes humanas, possibilitando maior

interatividade entre chefia e subordinado no processo, bem como a preocupao

com a motivao e o desenvolvimento profissional do avaliado.

Ao longo do tempo, a prtica de avaliao notadamente da avaliao de

desempenho recebeu importantes contribuies conceituais de determinados

campos de estudo e pesquisa de comportamento e gesto.

Cabe ressaltar que a expectativa de desempenho de um profissional na

organizao base do processo de avaliao de desempenho e das aes

decorrentes funo de outra dimenso que tambm merece ser acompanhada

e, portanto, avaliada: o grau de desenvolvimento do profissional.

Esse desenvolvimento, que tradicionalmente observado pela anlise do

cargo, reflete, por sua vez, um conjunto de experincias e repertrios que foram

lapidados ao longo da vida do profissional, com maior ou menor velocidade

devido a seu potencial e a existncia ou no de determinadas caractersticas

comportamentais.

Cada uma dessas dimenses, reunidas no Quadro 3, traduz um aspecto

importante para a determinao da contribuio do profissional organizao e,

dessa forma deve ser monitorada:

25

Quadro 3. Foco das Avaliaes

FOCO DAS

AVALIAES

OBJETIVOS

Aferio de

Potencial

Predizer a adequao futura do profissional a determinada

situao ou objetivo de trabalho. Prope-se a prever o

desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe

determinado cargo ou papel na organizao.

Anlise

Comportamental

Dar feedbacks de determinados comportamentos

observveis, alinhados a valores, misso e objetivos da

empresa. Prope-se a promover autoconhecimento e

contribuir para a identificao de pontos fortes e

oportunidades de melhoria, estimulando a adoo de

comportamentos considerados crticos para a empresa.

Desenvolvimento

Profissional

Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do

profissional como subsdio a distribuio de

responsabilidades, a definio de aes de captao e a

movimentaes salariais e de carreira.

Realizao de

Metas e

Resultados

Orientar o desempenho para metas e objetivos da

organizao. Permite aferir, quantitativamente, o gap entre

resultados individuais/grupais esperados e resultados

efetivamente alcanados.

Fonte: Adaptado de Dessler (2003)

O desenvolvimento de pessoas est diretamente relacionado com o

desenvolvimento de suas carreiras. Entende-se por carreira, uma sucesso ou

seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional

(CHIAVENATO, 2004).

Para Moggi (2003), as pessoas esto conscientizando-se de que sua

carreira algo to srio que no pode mais ser delegado a terceiros, como era feito

no passado, quando alguns encarregavam o chefe, a empresa, a rea de recursos

humanos ou algum padrinho dessa definio.

26

Cada dia fica mais evidente que, nesse campo, a empresa pode, quando

muito, criar condies ou oferecer oportunidades e situaes de desenvolvimento e

de aprendizado, mas quem deve cuidar do seu destino e da sua carreira cada vez

mais a pessoa por si mesma.

A biografia e a carreira pessoal so dois aspectos fundamentais em nossa

existncia, e uma no pode ser elaborada separadamente da outra. H, por parte

das pessoas, natural resistncia ao planejamento de suas vidas profissionais, tanto

pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado, quanto pelo fato de no

terem tido qualquer estmulo ao longo de suas vidas (DUTRA, 2002, p. 112).

De acordo com o mesmo autor, a resistncia ao planejamento individual de

carreira ainda muito grande no Brasi l; as pessoas tendem a guiar suas carreiras

mais por apelos externos, como: remunerao, status, prestgio e etc., do que por

preferncias pessoais. Embora no se tenha at aqui pesquisas que comprovem

essa informao, tm-se ao seu favor inmeras constataes empricas oriundas de

eventos em que este assunto foi discutido, intervenes em empresas e trabalhos

com estudantes de nvel superior.

Dutra (2002, p. 103) complementa com a seguinte afirmao:

Quando as pessoas falam de planos de carreira, tem em mente planos que deixam absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento profissional, ou que apontam com preciso para o horizonte profissional.

Associa-se, portanto, a idia de plano de carreira a de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada, que, se trilhada pela pessoa, vai conduzi-la ao sucesso, a riqueza e a satisfao profissional. Quando olhamos para a

realidade das empresas, verificamos que a carreira das pessoas uma sucesso de acontecimentos inesperados. As pessoas, quando olham para frente, vem um caminho tortuoso, com vrias alternativas e cheio de

incertezas. A carreira deve s er pensada, portanto, como uma estrada que est sempre sendo construda pela pessoa e pela empresa. Desse modo, se olhar para frente, vamos sempre ver o caos ordenado e, quando

olharmos para trs, enxergaremos a estrada que j construmos [...].

2.3.2. Desenvolvimento e Competncias

A definio de Competncia, quando inserido no contexto do mercado de

trabalho, pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos e habilidades

necessrios execuo de atividades inerentes aos diferentes tipos de funes

existentes nas organizaes.

Ao exigirem novas capacidades para a tomada de deciso em ambientes

complexos, incertos e competitivos, as organizaes requerem do homem ps-moderno mais instruo e o aperfeioamento cont nuo para que se insiram no novo processo de trabalho (OLIVEIRA e SILVA 2006, p. 4).

27

O conceito de competncia foi proposto de forma estruturada pela primeira

vez em 1973 por Davi McClelland, na busca de uma abordagem mais efetiva que os

testes de inteligncia nos processos seletivos. O conceito foi ampliado para dar

suporte tambm s prticas de Avaliao de Desempenho e Desenvolvimento de

pessoas, mas so os autores europeus Le Boterf e Zarifian, entre outros, que

exploram o conceito de competncia associado idia de agregao de valor e

entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto , a partir da

prpria pessoa. Ou ainda, uma pessoa competente quando, graas as suas

capacidades, entrega e agrega valor ao negcio ou empresa em que atua, a ele

prprio e ao meio em que vive (DUTRA, 2008).

Este mesmo autor acrescenta que muitos tericos compreendem

competncia como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso

CHA, necessrios para que a pessoa desenvolva suas atribuies e

responsabilidades. O fato de as pessoas possurem o CHA, contudo, no garante

que elas iro agregar valor organizao.

Dessa maneira, nas palavras da consultora em educao empresarial Maria

Odete Rabaglio, citada por Knapik (2006, p. 121), a competncia pode ser

considerada: Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes

correlacionadas que afeta parte considervel da atividade de algum, que se

relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padres

estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e

desenvolvimento.

Quando tratamos do mercado de desenvolvimento de software, a demanda

por profissionais qualificados e a no disponibilidade desses faz com que as

empresas busquem alternativas para a formao de competncias necessrias ao

negcio. Neste sentido, estabelecer programas de capacitao que sejam eficientes,

ou seja, que proporcionem um rpido aprendizado com a qualidade e profundidade

necessria configura-se em um importante diferencial competitivo.

Uma publicao realizada pelo site de contedos administrativos

wordpress1, traz alguns dos termos mais comuns aos programas de treinamento das

empresas, so eles:

1 Disponvel em: Acesso em: 25 abril 2011.

28

Coaching: No coaching busca-se ajudar algum a estabelecer uma direo e

atingir a mudana que se deseja. O coaching auxilia na capacitao buscando

revelar o potencial de algum e a melhoria de seu desempenho. Assim, de

maneira condensada, pode-se dizer que coaching ensina a aprender.

Mentoring: Tornou-se bastante comum nas empresas a figura do Mentor,

pessoa (inicialmente um executivo) com grande experincia e reconhecimento

profissional que ir transmitir seu legado. De acordo com Bozeman, Feeney,

2007, Mentoring um processo para a transmisso informal de conhecimento,

capital social, e o suporte psicossocial percebido pelo receptor como relevante

para o trabalho, carreira, ou desenvolvimento profissional. O mentoring trabalha

com comunicao informal, normalmente cara-a-cara e durante um perodo de

tempo prolongado, entre a pessoa que percebida como tendo bastante

conhecimento, inteligncia ou experincia (o mentor) e a pessoa em treinamento

(o aprendiz).

Por parte da empresa, deve-se inicialmente estabelecer metas de curto,

mdio e longos prazos para o desenvolvimento de competncias de modo a planejar

corretamente os programas de capacitao e definir as metodologias e ferramentas

mais adequadas.

Assim, embora no seja trivial, o gerenciamento e desenvolvimento de

competncias proporcionam s organizaes a capacidade de se diferenciar no

mercado e conseguir expandir a sua produtividade atravs da gerao e

disseminao de conhecimento.

As competncias so formadas pelo conhecimento, pelas habilidades e

pelas atitudes. Mas como abrir nossas mentes para assimilar novos conhecimentos,

adquirir novas habilidades e modificar atitudes?

Para Ritossa (2009), uma maneira muito interessante estimularmos nosso

crebro com vistas a ampliar nossa viso para horizontes. Apesar de vivermos na

era do conhecimento, o profissional que consegue, na atualidade, ser criativo e

intuitivo tem muito mais chances de se colocar satisfatoriamente no mercado de

trabalho do que aquele que possui apenas conhecimentos tcnicos. Estimulando o

lado direito do crebro, estaremos despertando nosso lado intuitivo e criativo ele

responde pela nossa imaginao e por todas as questes mais subjetivas. No

29

hemisfrio esquerdo, ao contrrio, encontram-se nossos pensamentos mais lgicos

e racionais.

Um estudo publicado na revista Harvard Business Review (poca Negcios,

2008) comprova que aprender coisas novas estimula o hemisfrio direito do crebro

e nos faz, de fato, pessoas mais criativas. Se o cenrio impe um profissional

dinmico e multifuncional, amplie suas possibilidades de acesso a novas aventuras

e novos conhecimentos - ou seja, inove tambm na maneira como voc aprimora e

adquire novas competncias (RITOSSA, 2009).

2.4 MARKETING PESSOAL

O Marketing esta por toda a parte. Formal ou informalmente, pessoas e

organizaes envolvem-se em um grande nmero de atividades que poderiam ser

chamadas de marketing. O bom marketing tem se tornado um ingrediente cada vez

mais indispensvel para o sucesso dos negcios. E o marketing afeta

profundamente nossa vida cotidiana. Ele esta em tudo o que fazemos, das roupas

que vestimos aos sites em que clicamos, passando pelos anncios que vemos

(KOTLER, 2006).

De uma forma geral e simplista pode-se afirmar, de acordo com Kotler

(2000), que marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de

pessoas obtm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criao, oferta e

troca de produtos e servios.

Marketing uma via de duas mos entre o mercado e as organizaes, em

que estas buscam no mercado informaes sobre seus desejos e necessidades,

recebendo como retorno, nesta primeira fase, as informaes.

Existem vrios segmentos e ramos do marketing como: marketing de

vendas, marketing de relacionamento, marketing institucional e etc., mas neste

trabalho, o principal estudo sobre o marketing pessoal.

Limeira (2004) afirma que o Marketing Pessoal o composto de marketing

para gerar interesse, ateno e preferncia com relao a uma determinada pessoa,

que neste caso representa o produto.

30

O principal objetivo do Marketing Pessoal, definido por Vaz (1995) o

sucesso, ou seja, destacar-se dos demais concorrentes e atingir uma posio de

evidncia.

Mas na verdade, o Marketing Pessoal deve ser entendido como uma plena

integrao entre vida pessoal e profissional, pois no podemos separ-lo de como a

pessoa , de como falado, enfim de qual a imagem que est passando para a

sociedade. Pois uma das caractersticas do marketing a imagem, pois explicitam

as caractersticas do produto, que trata principalmente da aparncia, linguagem

verbal e corporal, postura, comportamento, conduta tica, convvio social, etc.

(COSTA, 2002).

O marketing pessoal envolve um conjunto de competncias, como se um

profissional fosse um produto, para criar valor e relacionamentos para serem

entregues ao mercado de trabalho na forma de servios (CORTEZ, 2004). J que o

reconhecimento de competncias fundamental para diferenciar e situar um

indivduo no contexto social em que vive e determina, em grande parte, a maneira

como ele estar posicionado para o sucesso profissional e pessoal (CILETTE,

2011).

O marketing pessoal na contemporaneidade a ferramenta mais eficiente

para fazer com que os pensamentos e atitudes, a apresentao e comunicao

trabalhem a favor no ambiente profissional. Alm disso, o cuidado com a tica e a

capacidade de liderar, a habilidade de se auto-motivar e de motivar as pessoas a

sua volta, tambm fazem parte do marketing pessoal (RAMALHO, 2008).

O marketing pessoal inicia-se com o envio do currculo. preciso trabalhar

para ser atrativo ao mercado, percebendo o que o mercado procura e, a partir disso,

evidenciar o contedo profissional que diz respeito a suas competncias

(conhecimentos, experincia, sabedoria), alm claro da sua prpria aparncia.

Portanto, o marketing pessoal uma estratgia individual para atrair e

desenvolver contatos e relacionamentos interessantes do ponto de vista profissional

e pessoal, bem como para dar visibilidade a caractersticas, e competncias

relevantes na perspectiva da aceitao e do reconhecimento por parte de outros

(RITOSSA, 2009).

Ainda de acordo com Ritossa (2009), para atingir os objetivos e estratgias

de marketing no mercado-alvo, as empresas utilizam um conjunto de ferramentas

31

especficas associadas s quatro variveis controlveis que formam o composto de

marketing: produto, preo, praa e promoo (KOTLER; ARMSRTRONG, 2007). Os

4 Ps, como so conhecidas essas variveis, esto sob o controle de empresas e

podem ser alteradas, adaptadas ou atualizadas para influenciar a demanda do

mercado-alvo.

No contexto de marketing pessoal, o produto uma pessoa: voc. Assim,

voc se torna o ncleo do composto de marketing e, por conseguinte, todas as

outras variveis interagem com seus atributos e caractersticas.

Atravs do exposto no Quadro 4, nota-se a comparao que feita entre o

marketing institucional e o marketing pessoal, o primeiro voltado para as empresas,

e o segundo voltado para o profissional. Ambos com o mesmo grau de importncia

para o alcance de objetivos e com a mesma finalidade: a conquista do sucesso.

Quadro 4. O composto de Marketing Pessoal

COMPOSTO DE MARKETING PESSOAL

Produto Voc

Preo Seu valor

Praa Colocao desejada

Promoo Vendendo voc

Fonte: Adaptado de Ritossa (2009)

De acordo com Persona (2005), a expresso marketing pessoal vem sendo

deturpado e relacionado apenas imagem e confundido com aes de melhoria de

apresentao pessoal. Segundo o autor, contudo, o marketing pessoal visto como

um conjunto de aes que procura compreender o ambiente em que se atua na

busca de encontrar as necessidades e oportunidades, fazendo com que o indivduo

se posicione melhor nesse mercado e tenha as melhores opes de atuao.

Levando em considerao o contedo e a embalagem, o contedo

formado pelo currculo, formao, idiomas que domina, trabalhos voluntrios, aes,

atitudes, comunicao, empatia, tolerncia, inteligncia emocional, etc. J a

embalagem refere-se vitalidade, sade, vestimentas adequadas, carto de visitas,

32

organizao e assiduidade, com pertences como caneta, culos, unhas, dentes,

organizao e comunicao (DARONCO, et al, 2011).

Embora no se perceba, o Marketing Pessoal est presente em todas as

relaes dirias, seja para conseguir uma oportunidade de trabalho, uma promoo,

atender ao telefone, apresentar um trabalho na faculdade, fazer novas amizades,

conhecer pessoas. Neste momento, importante conhecer as ferramentas de

marketing pessoal para obter sustentao ao gerenciamento da carreira pessoal.

Mas antes disso, preciso refletir e pensar: Quais so seus pontos fortes? Pontos

fracos? Como voc se promove? Como est sua relao com as pessoas? O que

elas pensam e acham sobre voc? Como elas a tratam? Enfim, estas

questes podem auxiliar e muito em como planejar o prprio marketing e gerenciar

uma carreira de sucesso.

Neste estudo ser abordado as cinco principais ferramentas de marketing

pessoal que visam contribuir para o aperfeioamento pessoal e profissional das

pessoas, so eles: Currculo, Competncias, Apresentao e Networking.

2.4.1 Currculo

O currculo, segundo Fry (apud DARONCO et al, 2011, p. 73), um

documento escrito ou eletrnico, digitalizado, enviado por e-mail, com a inteno de

convencer um empregador de que suas competncias se encaixam perfeitamente

nas necessidades dele.

Segundo o mesmo autor, o que um currculo no deve ser : informal, longo,

sem foco, sem detalhes pertinentes, enfeitado, altamente pessoal, coloquial,

desonesto e exagerado. Tambm, no pode ser aquela mistura de estilos diferentes

com uso indiscriminado de negritos, itlicos, cores, sublinhados e impresso em papel

colorido.

Ainda de acordo com Fry (apud DARONCO et al, 2011, p.75) um currculo

precisa:

Atender s necessidades do empregador: As organizaes contratam pessoas que

possam preencher suas necessidades especficas. Deixe claro que voc esta

pessoa. E s envie currculo organizao se realmente voc se enquadrar nos

requisitos que ela divulgue no recrutamento.

33

Mostrar ao empregador de que modo ele ir se beneficiar: Ressalte suas

realizaes e mostre ao futuro empregador que voc um excelente candidato.

Oferea informaes sobre os resultados obtidos anteriormente, demonstrando que

voc se saiu bem em empregos anteriores.

Ser claro e conciso: Os empregadores precisam lidar com centenas de currculos

todos os dias, e geralmente gastam de 30 segundos a um minuto com cada um,

portanto faa uma apresentao clara, concisa e fcil de ler.

Ser objetivo: Seu currculo precisa comunicar um objetivo bem definido, ligado a

uma carreira especfica. Elabore um currculo para cada proposta de trabalho.

Sustentar suas promessas de desempenho com os motivos pelos quais voc o

melhor candidato: Informe claramente suas competncias.

Ser realista: O currculo deve descrever uma pessoa qualificada e adequada para

uma carreira especfica. Por exemplo, pessoas tmidas e introvertidas no devem se

apresentar como vendedores excelentes.

Ser honesto: A verdade sempre vem tona, portanto no tente esconder

informaes ou ajust-las a outra realidade, bem como criar informaes.

Organizar sua busca por emprego: Um bom currculo o ajuda a dar um enfoque

nas suas realizaes e nos seus objetivos de carreira. Tambm o auxilia a organizar

seus pensamentos para uma eventual entrevista, uma vez que voc se d conta de

tudo que j realizou e o que ainda tem para contribuir.

2.4.2 Competncias

Este conceito foi tratado anteriormente por este referencial terico, mas ser

reafirmado novamente no conceito de Lemes para clarificar a importncia de sua

abordagem.

Leme (2005) divide as competncias em dois grupos: competncias tcnicas

e competncias comportamentais. As primeiras tcnicas consistem em tudo o que o

profissional precisa saber (conhecimento) e saber fazer (habilidade) para

desempenhar sua funo, por exemplo: formao tcnica/universitria, idiomas,

cursos realizados, entre outros. J as competncias comportamentais (atitudes,

querer fazer) precisam demonstrar como seu diferencial competitivo tem impacto em

34

seus resultados, por exemplo: criatividade, iniciativa, flexibilidade, foco em

resultados, liderana, relacionamento interpessoal, entre outros.

2.4.3 Apresentao

Ciletti (apud DARONCO et al, 2011, p. 83) oferece algumas sugestes de

como podemos desenvolver melhor nosso produto, nas mais diversas situaes,

tanto pessoais quanto profissionais:

Educao: a educao pode ajudar na mudana de atitudes; pesquisas

descobriram que ao estarem expostos a novas experincias e prticas, os indivduos

podem adaptar seus comportamentos e modificar suas atitudes.

Pensamento e hbito positivo: voc otimista ou pessimista? Um otimista sente

confiana e positivo, acreditando que as coisas vo funcionar, enquanto um

pessimista tem sempre uma viso escura e negativa da vida. Desenvolver hbitos

positivos no trabalho podem ajud-lo a se comportar positivamente, mesmo que no

esteja se sentindo assim. Assim, seja corts com as pessoas chegando no horrio,

complete suas tarefas, no fale sobre assuntos que no sejam importantes e seja

voluntrio para as tarefas menos agradveis.

Fale de maneira positiva consigo mesmo: as pessoas freqentemente falam para si

mesmas sobre os eventos do dia e avaliam ou se arrependem de suas aes.

Concentre-se nesta conversa para motivar, reconhecer suas realizaes e lembrar-

se de seus pontos fortes. Seja seu prprio f. Elogie-se, encoraje-se e se estabilize.

Linguagem corporal positiva: imaginemos a cena em que a moa se levanta para

fazer um discurso, cruza os braos e olha para baixo enquanto fala. Sua linguagem

corporal transmite uma atitude positiva? Lembre-se que algumas vezes seu corpo

pode falar mais alto que sua voz e tenha cuidado para que sua linguagem corporal

no comunique algo que voc no gostaria de dizer.

Comunicao positiva: sua habilidade de se comunicar bem um fator importante

na impresso que voc passa s outras pessoas. Voc emprega termos que no

so entendidos por outras pessoas ou adota linguagem depreciativa? Tem

dificuldade em comunicar suas idias claramente? Quando fala com os outros, seu

tom de voz e a escolha de palavras comunicam sua imagem e sua mensagem?

Falar de forma delicada e polida tende a fazer com que os outros o levem mais a

srio, pois demonstra mais respeito. A habilidade de articular claramente seus

35

objetivos, idias e pensamentos ser de muita ajuda em sua vida pessoal e

profissional.

Fatores como a higiene e o cuidado podem parecer superficiais, mas no

so. Todos ns sabemos, talvez por j termos trabalhado ao lado de algum com

odor desagradvel, que o asseio importante, no apenas pela questo de imagem,

mas tambm pela sade e bem-estar geral. Tomar banho diariamente, lavar as

mos regularmente, escovar os dentes ao menos duas vezes ao dia, usar

desodorante, manter as unhas limpas e curtas para os homens, assim como

apresentar-se bem barbeado, as mulheres usar maquiagem suave, perfumes com

moderao, manter os cabelos limpos e bem penteados, fazem toda a diferena

(CILETTI, 2011).

Rizzo (apud DARONCO et al, 2011, p. 85) destaca alguns itens que devem

ser evitados no ambiente de trabalho, enfatizando que o excesso sempre leva

vulgaridade:

Decotes ousados

Pulseiras barulhentas

Brincos enormes

Cabelos bem compridos e soltos

Saltos enormes

Sandlias de dedo com meias

Maquiagem por demais acentuada

Ternos de cores extravagantes

Gravatas de bichinhos

Camisa listrada e gravata estampada

Sapatos desgastados e sujos

Perfumes com fragrncias agressivas

2.4.4 Networking

Networking a expresso em ingls para definir uma rede de

relacionamentos, ou seja, pessoas que criam vnculos que permitem a divulgao

imediata daquilo que somos e fazemos. Souza (2003) afirma que Networking, ou

rede de relacionamentos um conjunto de tcnicas e atitudes cuja aplicao requer

36

um comportamento natural de solidariedade e de ajuda recproca de todos aqueles

que tomam conscincia de que estamos em permanente interdependncia nas

redes de relacionamento grupo, sociedade e humanidade.

A matria-prima do networking a informao, e sua palavra-chave acesso.

O sucesso do acesso ao alvo depender de contato com os membros que detm as

informaes ou as oportunidades.

Daronco et al. (2011), destaca que as tecnologias de informao e

comunicao tm sido muito teis para as redes de relacionamentos. A Internet, por

exemplo, encurta distncias e facilita os processos de comunicao, favorecendo o

intercmbio de informaes e compartilhamento de experincias, porm o bom

funcionamento das redes depende de seus integrantes. Deve ficar claro que a

definio de objetivos, misso, compromissos e atividades devem ser bem

planejadas e organizadas, o que leva ao sucesso.

37

3. METODOLOGIA

Este captulo apresenta a metodologia uti lizada para o desenvolvimento da

pesquisa deste trabalho, apresenta-se neste estudo a classificao da pesquisa, o

universo amostral, os sujeitos da pesquisa, os procedimentos tcnicos da coleta de

dados, e as formas de anlise e interpretao dos dados, com a finalidade de atingir

os objetivos propostos.

.

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

3.1.1 Quanto a Natureza

No que concerne a natureza, esta pesquisa classifica-se como Aplicada.

Teixeira et al. (2009) destaca que este tipo de pesquisa visa gerar conhecimentos

para aplicao prtica voltados soluo de problemas especficos da realidade.

Envolve verdades e interesses locais. A fonte das questes de pesquisa centrada

em problemas e preocupaes das pessoas e o propsito oferecer solues

potenciais para os problemas humanos. A pesquisa aplicada refere-se discusso

de problemas, empregando um referencial terico de determinada rea de saber, e

apresentao de solues alternativas.

Portanto, este trabalho buscou gerar conhecimentos sobre a realidade

perceptiva do Marketing Pessoal dos alunos do curso de Administrao da Uni ju,

campus Iju, com a finalidade de gerar informaes quanto ao desenvolvimento

pelos mesmos para com isso definir propostas de melhoria acadmica.

3.1.2 Quanto a Abordagem

O presente estudo consiste numa pesquisa de abordagem quantitativa e

qualitativa. Oliveira (1997) descreve que a pesquisa quantitativa serve para

quantificar opinies, dados, nas formas de coleta de informaes, assim como o

emprego de recursos e tcnicas estatsticas desde as mais simples , at os de uso

mais complexo. Esse mtodo muito utilizado em pesquisas descritivas, onde se

procura descobrir e classificar a relao entre variveis, assim como na investigao

entre os fenmenos de causa e efeito.

38

Fin (2008) afirma que a pesquisa qualitativa o mtodo mais adequado

quando se pretendem pesquisar aspectos mais profundos e menos visveis do

comportamento humano, como percepes, atitudes, julgamentos, etc. Ela est

fortemente ligada ao mercado, ajuda a identificar questes e entender porque elas

so importantes.

Vergara (2009) alerta que a forma quantitativa utiliza-se de procedimentos

estatsticos, como o teste de hipteses e a forma qualitativa tratam-se da

codificao, apresentao e anlise dos dados de forma mais estruturada.

Desta forma, classifica-se este estudo como quali-quantitativa, pois

qualitativamente foi trabalhada de modo a analisar e interpretar as informaes

recebidas, para se chegar a concluses concretas a fim de comparar a realidade

com os resultados obtidos. Quantitativamente conforme afirmao de Oliveira e

Vergara, a pesquisa utilizou-se de programas estatsticos para quantificar as

opinies e hipteses das informaes coletadas.

3.1.3 Quanto aos Objetivos

Vergara (2009) traz a concepo de que neste momento a pesquisa

classificada quanto aos fins. Os fins compreendem os objetivos finais. De acordo

com a caracterizao trazida pela autora no que se refere aos fins, classifica-se em

exploratria e descritiva.

No entendimento da mesma autora, a pesquisa exploratria realizada em

rea na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Teixeira et al.

(2009), indica que o objetivo da pesquisa exploratria investigar uma situao para

propiciar aproximao e familiaridade com o assunto, fato ou fenmeno e com isto

gerar maior compreenso a respeito do mesmo.

Santos (1999) alerta para a relevncia de se inteirar pela prospeco de

materiais que possam fornecer ao pesquisador a real importncia do problema, o

estgio em que se encontram as informaes j disponveis a respeito do assunto e

at mesmo revelar ao pesquisador novas fontes de dados e informaes.

A pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de

determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e

definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve,

embora sirva de base para tal explicao (VERGARA, 2009),

39

Os estudos descritivos possibilitam identificar as diferentes formas dos

fenmenos, sua ordenao, classificao, explicao das relaes de causa e efeito

dos mesmos, o que leva obteno de uma melhor compreenso do

comportamento de diversos fatores e elementos que influenciam determinado

fenmeno (OLIVEIRA, 1997).

A presente pesquisa foi exploratria, pois visou a busca de informaes

sobre um assunto especfico que o Marketing Pessoal e Gesto de Carreira,

mediante as pesquisas bibliogrficas e de estudo de caso, a fim de torn-los mais

explcitos para o leitor.

A pesquisa descritiva visou identificar, explorar e descrever os fatos ou

fenmenos da realidade em estudo, atravs da observao, registro, anlise e

interpretao das caractersticas de um grupo, no caso, os acadmicos do curso de

Administrao do campus Iju, sem que o pesquisador interferisse nos mesmos.

Uma caracterstica da pesquisa descritiva a tcnica padronizada da coleta de

dados, realizada principalmente atravs de questionrios e observao sistemtica.

3.1.4 Quanto aos Procedimentos Tcnicos

Os critrios referente os meios que determinam a maneira de atingir os

objetivos da pesquisa, foram investigados de forma bibliogrfica, documental, estudo

de caso e de campo.

A pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base

em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material

acessvel ao publico em geral (VERGARA, 2009, p. 43). Este estudo foi bibliogrfico

pois se utilizou de literaturas sobre as temticas estudadas, de redes eletrnicas que

continham importantes publicaes sobre os objetos de estudo e ainda tomou como

base revistas, jornais e registros.

A investigao documental realizada em documentos conservados no

interior de rgos pblicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas:

registros, anais, regulamentos, circulares, ofcios, memorandos, comunicaes

informais e outros. (VERGARA, 2009, p. 43). Esta pesquisa documental,foi

baseada em documentos primrios e originais como por exemplo o Guia Acadmico

para estudantes do curso de Administrao presencial da Uniju.

40

Na mesma linha de pensamento de Vergara: a pesquisa de campo a

investigao emprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou

que dispe de elementos para explic-lo (2009, p. 43). O presente estudo foi

realizado atravs de coleta de dados no espao da Universidade Regional do

Noroeste do Estado do RS, no campus de Iju.

E por fim, caracteriza-se como um estudo de caso, que de acordo com

Vergara (2009, p.44) o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas estas

como uma pessoa, uma famlia, um produto, empresa, rgo publico, comunidade

ou mesmo um pas. Tem carter de profundidade e detalhamento. O estudo de

caso segundo Gil (2002, p.54) consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou de

poucos objetivos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento,

tarefa praticamente impossvel mediante outros delineamentos j considerados.

O estudo de caso desta pesquisa concentrou-se na observao de como os

acadmicos do curso de administrao matriculados no primeiro semestre de 2011

no Campus de Iju percebem e desenvolvem as temticas de marketing pessoal e

gerenciamento de carreira em seus cotidianos.

3.2 UNIVERSO AMOSTRAL E SUJEITOS DA PESQUISA

Os sujeitos desta pesquisa foram constitudos por uma amostra de

acadmicos do curso de Administrao da UNIJU, campus Iju, respectivamente

matriculados no primeiro semestre de 2011, de vrias semestralidades, com

diferentes perfis biogrficos e experincias.

Para Gil (2002, p.121) Quando essa amostra rigorosamente selecionada,

os resultados obtidos no levantamento tendem a se aproximar bastante dos que

seriam obtidos caso fosse pesquisar todos os componentes do universo.

O universo amostral foi definido por critrio no-probabilstico e por

tipicidade, sendo composto por 280 graduandos, representando 60% do universo de

467 alunos matriculados em Administrao.

Cabe aqui justificar o tamanho da amostra com a opinio de Vergara (2009,

pg.47):

Amostra no-probabilstica aquela selecionada por acessibilidade e por

tipicidade. A acessibilidade a amostra que fica longe de qualquer procedimento estatstico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a

41

eles. A amostra por tipicidade constituda pela seleo de elementos que o pesquisador considere representativos da populao-alvo, o que requer profundo conhecimento dessa populao.

3.3 COLETA DE DADOS

Segundo Gil (2002, p.163), Coleta de dados envolve a descrio das

temticas a serem utilizadas para a coleta de dados. Modelo de questionrio, teses

ou escala que devero ser includos, quando for o caso.

Para a coleta de dados, realizada entre os meses de junho a julho de 2011,

foi entregue aos alunos durante as aulas do curso de Administrao um questionrio

com questes abertas e fechadas (ANEXO A), que foi elaborado pela coordenadora

e pesquisadora voluntria do projeto Marketing Pessoal e Gesto de Carreira: um

estudo com acadmicos do curso de Administrao da UNIJU Prof. Ms. Maira F.

Pizolotto e Prof. Ms. Edimara Daronco.

O questionrio caracteriza-se por uma srie de questes apresentadas ao

respondente, por escrito. No questionrio aberto, as respostas livres so dadas

pelos respondentes; no fechado, o respondente faz escolhas, ou pondera, diante de

alternativas apresentadas (VERGARA, 2009, p. 52). Tambm pode ser conceituado

como um instrumento de coleta de dados constitudo por uma srie ordenada de

perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do

entrevistador (LAKATOS; MARCONI, 2003, p. 98).

Utilizou-se uma escala de Likert para avaliao da percepo que

compreende a apresentao das opes de respostas s pessoas desde o extremo

mais desfavorvel (sem importncia) at o extremo mais favorvel (total

importncia), e para avaliao do desenvolvimento as opes do extremo mais

desfavorvel (Discordo Totalmente) ao extremo mais favorvel (Concordo

totalmente) com a finalidade de ponderar os resultados de uma forma comparativa.

As Figuras 5 e 6 ilustram a escala de cinco opes para a avaliao do grau

de importncia e avaliao do grau de concordncia dos atributos: Currculo,

Competncias, Apresentao Pessoal, Networking e Gesto de Carreira.

Fonte: Dados da Pesquisa

Sem importncia Baixa importncia Razovel importncia Alta importncia Total importncia

1 2 3 4 5

EIXO X identifica o GRAU DE IMPORTNCIA

42

Figura 5. Escala de Avaliao do Grau de Percepo (Importncia)

Fonte: Dados da Pesquisa

Figura 6. Escala de Avaliao do Grau de Atuao (Concordncia)

A escolha dessa escala baseia-se na sua definio e funo, sintetizadas

por Klering, no Glossrio de Termos Tcnicos (CARNEVALE, 2000)2:

Seqncia ordenada de legendas que expressam graus diferentes de

reao de uma pessoa diante de questes estruturadas previamente pelo

Mtodo Likert; essas questes aguardam respostas que vo do discordo

totalmente at o extremo oposto do concordo totalmente; ao todo, oferece

cinco ou mais alternativas de posicionamento do respondente a um

instrumento de pesquisa. Teoricamente, essas escalas so paramtricas

(contm diferenas de mesma magnitude); mas, de fato, compe-se de

indicadores (legendas) de formas especificas de evidenciao de diferenas,

que devem ser tratadas por tcnicas no-paramtricas. De modo geral,

exaurem-se os recursos das tcnicas paramtricas, porque trazem muito

mais informaes e detalhes que as no-paramtricas.

Atravs do contato via email da coordenadora do curso de Administrao

com os respectivos professores que ministrariam aulas em noites pr-estabelecidas

para aplicao do questionrio, foi que voluntariamente os mesmos recebiam o

documento e entregavam aos alunos no decorrer das aulas, outros solicitavam que

fosse aplicado e recolhido pelo pesquisador no mesmo horrio, portanto houve

vrias particularidades com relao as aplicaes. As datas de aplicao foram

determinadas pela coordenadora do projeto de estudo pelo fato de serem noites com

o nmero mais considervel de alunos

Foi preciso retornar algumas vezes no 2 semestre de 2011 para buscar

atingir o nmero de respondentes necessrios, que era 60% dos alunos

matriculados, mas em uma quantia bem menor que a realizada no 1 semestre. Este

2 Disponvel em: Acesso em: 04 set.

2011.

Discordo Totalmente Discordo Nem um/Nem Outro Concordo Concordo Totalmente

1 2 3 4 5

EIXO Y identifica o GRAU DE CONCORDNCIA

43

fato ocorreu pelo motivo de que a aplicao realizada no final do 1 semestre de

2011 enfrentou um perodo restritivo no que tange ao perodo de provas e

apresentaes de trabalho, o que levava a restrio da aplicao nestas turmas.

Vrios questionrios retornavam sem serem respondidos, devido o aluno no ter se

interessado, pela falta de tempo ou por ser estudante de outro curso que no o de

Administrao.

O objetivo pretendido de 280 respondentes foi alcanado pelo fato de terem

retornado 282 questionrios, todos respondidos por alunos do curso de

Administrao, porm alguns tiveram falhas no sentido de que deixaram de

responder algumas questes. O que levanta a hiptese de que no quiseram se

pronunciar ou por desconhecerem o assunto abordado. Foram invalidados cinco

questionrios por terem sidos respondidos por alunos de outros cursos -

Enfermagem, Cincia da Computao, Economia - o que mostra que estas

temticas tambm despertaram o interesse e so importantes para estes futuros

profissionais e que poder indiciar uma futura pesquisa para quem desejar explorar

estes campos.

Os acadmicos que cursavam desde o 1 ao 10 semestre do curso de

Administrao, assinalaram suas percepes frente aos principais assuntos

relacionados ao marketing pessoal e gesto de carreira e definiam a relao do seu

cotidiano com o nvel de importncia a eles atribudo. Os objetos de anlise foram:

Percepo frente ao currculo; Competncias profissionais; Apresentao pessoal;

Networking; Desenvolvimento de carreira e entre outros.

3.4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Aps a coleta de dados, ocorreu a etapa de anlise e interpretao das

informaes obtidas. Os questionrios foram reunidos e tabulados pela

pesquisadora atravs de estatstica descritiva bsica do programa Microsoft Office

Excel 2007. Posteriormente, foram apresentados em tabelas com a finalidade de

facilitar a compreenso dos leitores e tambm para a realizao de uma

interpretao mais eficiente para o entendimento de todos.

Anterior a interpretao dos dados, preciso que se realize uma anlise

criteriosa para apurar as comparaes da teoria com a prtica, conforme definido

por Gil (2002,p. 168):

44

A anlise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigao. J a interpretao tem como objetivo a procura do sentido

mais amplo das respostas, o que feito mediante sua ligao a outros conhecimentos anteriormente obtidos.

Os resultados foram interpretados em conjunto com a matriz de

concordncia versus importncia, atravs de uma denotao de como os

acadmicos percebem e desenvolvem o marketing pessoal e o gerenciamento de

suas carreiras, comparando as diferentes formas com o perfil biogrfico dos

mesmos. A Matriz Concordncia versus Importncia foi baseada na Matriz de

Importncia versus Desempenho de Slack (1993), conforme Figura 7:

Fonte: (Fin, 2010; p.42)

Figura 7. Matriz de Concordncia versus Importncia

Na matriz que compem as anlises deste estudo utiliza-se a escala e 0 a

100% devido s variveis da escala de avaliao grfica apresentarem desde o

extremo mais favorvel at o extremo mais desfavorvel. A escala de importncia

indica como os acadmicos percebem as temticas em estudo, j a escala de

concordncia define como os mesmos colocam-nas em pratica, ou seja, como os

mesmos oferecem suas potencialidades para o mercado.

A matriz de importncia-desempenho traz a objetividade de reunir as

perspectivas dos acadmicos (importncia) e a prtica (concordncia), para que a

partir de uma avaliao frente ao exposto seja realizada uma interpretao no que

45

se refere ao nvel de conhecimento e pontos fortes e fracos que necessitam ser

melhorados e inclusive trabalhados pela comunidade acadmica.

Como visto na Matriz de Slack (1993 apud Fin, 2010 p.42), atravs do

cruzamento de dados da pesquisa de escala em Importncia/Concordncia, adquiri -

se quatro regies que as variveis em estudo podem se enquadrar, sendo:

Regio Apropriada: Regio limitada a sua margem inferior por uma linha

caracterizada Limite Mnimo de desempenho, abaixo do qual no se pode permitir

que as operaes caiam. Conseguir um nvel neste desempenho o primeiro

estgio pra qualquer programa de melhorias. Os objetivos de desempenho nesta

rea so considerados satisfatrios para o momento e em mdio prazo, mas para

longo prazo a tendncia dos concorrentes se mover para o limite superior,

caracterizado como regio apropriada.

Regio Aprimorar: O critrio de desempenho que est classificado nesta regio

aconselhado ao aprimoramento, pois se situa abaixo do Limite Mnimo de

desempenho, ou no tem prioridade, pois as mesmas tem uma importncia menor

no havendo primeira importncia.

Regio Urgncia: Os critrios que forem classificados nesta regio esto com

desempenho crtico, nos quais o desempenho mais baixo do que deve ser, dada

importncia conferida a estes no trabalho. Os atributos localizados nesta regio so

considerados importantes e devem ser objetivos de investimentos em curto prazo,

isso indica que os acadmicos precisam aperfeioar estas caractersticas.

Regio Excesso: Os critrios classificados nesta regio esto com o

desempenho acima do que o necessrio. E localizados em uma regio onde o

desempenho timo e a importncia para o mercado pouca. provvel que se

possa estar investindo muito esforo nesta regio e deixando a desejar em outras

regies mais importantes sendo necessrio checar se no h possibilidade de

desviar recursos em excesso p