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TCC: Gestão de Pessoas e Coaching Tema: PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO

Andressa Mendes Danilo Pereira Corrêa

Eliana Guimbard Franco Kayte Lorena Araújo de Oliveira

Luciene de Oliveira Silva

Orientador: Emanuel Edwan de Lima

2

FACULDADES IDAAM

POS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS

ANDRESSA MENDES

DANILO PEREIRA CORRÊA

ELIANA GUIMBARD FRANCO

KAYTE LORENA ARAUJO DE OLIVEIRA

LUCIENE DE OLIVEIRA DA SILVA

PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO

MANAUS - AM

2018

3

ANDRESSA MENDES

DANILO PEREIRA CORRÊA

ELIANA GUIMBARD FRANCO

KAYTE LORENA ARAUJO DE OLIVEIRA

LUCIENE DE OLIVEIRA DA SILVA

PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS EM UMA ORGANIZAÇÃO

Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em MBA Executivo em Gestão de Pessoas e Coaching do Instituto de Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gestão de Pessoas e Coaching.

Orientador Emanuel Edvan de Lima – Especialista em Gestão de Pessoas.

MANAUS – AM

2018

4

DEDICAMOS este trabalho as nossas famílias, do qual tivemos todo o suporte e

apoio para desenvolvermos nosso projeto da melhor forma possível.

5

AGRADECIMENTOS

AGRADECEMOS primeiramente a Deus por nos permitir concluir este

MBA.

Agradecemos aos professores do Instituto de Desenvolvimento da

Amazônia (IDAAM, especialmente ao Prof. Emanuel Edwan de Lima, por sua

atenção e dedicação a nós alunos durantes e após o período de aulas.

Agradecemos também aos colegas de sala por compartilhar suas

experiências para um melhor desenvolvimento deste trabalho.

6

RESUMO

O projeto analisado tem por objetivo, analisar a gestão de RH dentro da

organização escolhida, onde foram aplicados os questionários para obter

informações valiosas, onde pudemos ver expostos os problemas na organização e

com isso sugerir métodos, sugestões e planos de ação para melhorias dos

processos de RH na empresa.

Palavras-chave: Gestão; RH; Processos: Plano de Ação.

7

ABSTRACT

The objective of the project was to analyze the HR management within the

chosen organization, where the questionnaires were applied to obtain valuable

information, where we could see the problems in the organization exposed and with

this to suggest methods, suggestions and action plans for process improvements of

HR in the company.

Keywords: Management; RH; Processes: Plan of Action.

8

SUMÁRIO

DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................. 10

PRODUTOS E PROCESSOS .......................................................................................................... 10

FORÇA DE TRABALHO.................................................................................................................... 11

CLIENTES E MERCADOS ............................................................................................................... 11

FORNECEDORES E INSUMOS .................................................................................................. 11

SOCIEDADE ....................................................................................................................................... 11

PARCEIROS ................................................................................................................................... 12

OUTRAS PARTES INTERESSADAS ......................................................................................... 12

ORGANOGRAMA .......................................................................................................................... 12

DISTRIBUIÇÃO DOS PROCESSOS .............................................................................................. 13

Processo de Desenvolver Pessoas ................................................................................................. 13

DIAGNÓSTICO DO PROCESSO ESTUDADO ............................................................................. 14

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA .......................................................... 14

4.1.2 Diagnóstico do Processo – Liderança ................................................................................... 16

Processo de Agregar Pessoas ......................................................................................................... 23

4.2.1 Diagnóstico do Processo- Agregar ........................................................................................ 26

PROCESSO MANTER PESSOAS .................................................................................................. 33

4.3.1 Diagnóstico do Processo de Manter Pessoas ..................................................................... 35

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS ........................................................................................... 43

DIAGNÓSTICO DO PROCESSO .................................................................................................... 45

PROCESSO RECOMPESAR PESSOAS ...................................................................................... 53

DIAGNOSTICO DO PROCESSO- RECOMPENSAR .................................................................. 56

DIAGNOSTICO DO PROCESSO ESTUDADO ............................................................................. 64

DESENVOLVIMENTO ........................................................................... Error! Bookmark not defined.

DIAGNOSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS .......................................... 65

PLANO DE AÇÃO .............................................................................................................................. 69

PLANO DE AÇÃO – PROCESSO DE DESENVOLVER LIDERANÇAS ................................... 70

PLANO DE AÇÃO – PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS ................................................... 71

PLANO DE AÇÃO - PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS ......................................... 72

PLANO DE AÇÃO – PROCESSO RECOMPENSAR PESSOAS ............................................... 73

CONCLUSÃO ..................................................................................................................................... 74

REFERENCIAS .................................................................................................................................. 76

Anexos ..................................................................................................... Error! Bookmark not defined.

9

INTRODUÇÃO

Este projeto tem por objetivo o levantamento e análise do estágio atual da

empresa Bendsteel da Amazônia Indústria e Comércio de Estampados de Metais

Ltda., diagnosticando e aplicando o processo de gestão de pessoas listando

potencialidades e pontos a serem desenvolvidos na gestão das estratégias da

organização.

De acordo com Chiavenato (2008), para alcançar um nível de

reciprocidade entre empresa e empregado são necessários programar processos de

gestão de pessoas. Esses processos estão divididos em seis tópicos: agregar,

aplicar, recompensar, desenvolver, manter e desenvolver lideranças.

10

DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A empresa Bendsteel da Amazônia Indústria e Comércio de Estampados

de Metais Ltda. possui capital fechado, foi fundada em agosto de 2009, com a

finalidade de atender o mercado da Zona Franca de Manaus.

Integrante do grupo da Bendsteel Indústria e Comércio de Estampados de

Metais Ltda., com sede em São Paulo, fundada em 18 de novembro de 1997, com o

fim específico de produzir peças estampadas de metal, corte, dobra e repuxo

profundo e aramados de metal. Mediante a uma filosofia de atender plenamente as

necessidades e expectativas do mercado.

Atualmente se faz presente no setor de Componentes no polo Duas

Rodas no Distrito Industrial e tem como objetivo produzir artefatos estampados de

metal.

Observa-se que a Bendsteel da Amazônia é uma empresa de médio porte

de acordo com seu faturamento anual (6.000.000,00 (Seis Milhões)

aproximadamente).

Número de Clientes: 15

Endereço: Av. Abiurana nº 244- Distrito Industrial – CEP 69075-110 –

Manaus – AM.

PRODUTOS E PROCESSOS

A empresa Bendsteel da Amazônia é focada na produção de cavaletes e

estribos para motocicletas, além disso, existe a produção de artefatos estampados

de metal, produção e laminados, aço de carbono, fabricação de ferramentas,

comércio atacadista de produtos siderúrgicos e metalúrgicos, manutenção e

reparação de máquinas e ferramentas.

A empresa possui um parque fabril com 19 máquinas de prensas

excêntricas e 10 postos de soldagem.

11

FORÇA DE TRABALHO

Bendsteel da Amazônia, conta com um quadro de 100 colaboradores,

terceiriza o fornecimento de refeições e transporte dos colaboradores. Também

possui autônomos que prestam serviços de natureza jurídica, fiscal e tributária.

Possui em torno de 150 empregados terceirizados, tendo

aproximadamente 12% gerentes.

CLIENTES E MERCADOS

Bendsteel da Amazônia possui um amplo campo de atuação com o foco

nas vendas de peças para as montadoras de motocicletas.

O principal cliente da empresa é a Yamaha Motors.

Empresas como por Ex.; Poliamazon, Amazon Aço, Oxi-Red.

FORNECEDORES E INSUMOS

Empresas como por Ex.: Aços da Amazônia, Portal Aço, Casa das

Correias.

Os Produtos São: Chapa reforçada de aço carbono, barra chata, molas,

buchas, arames, tubos e bobinas.

Os fornecedores atrasam a entrega dos produtos, ocasionando alguns

transtornos para empresa e também a falta de comprometimento na prestação de

serviços.

SOCIEDADE

A empresa se relaciona com alguns concorrentes do mesmo segmento

industrial e seus prestadores de serviços.

Os impactos negativos que a empresa causa é de natureza ambiental,

pois trabalha com produtos de difícil descarte, mesmo possuindo empresas

adequadas para realizar o transporte e descarte do refugo.

12

A expectativa da sociedade é de gerar mais empregos, circulação de

bens de consumo, ampliação de contratação de empresas prestadoras de serviços

diversos.

PARCEIROS

As empresas parceiras são as que prestam serviços de fornecimento de

Alimentação (Fábio Thomé Araújo Refeições Eireli – EPP), também a empresa que

presta serviço de transporte (Zenatti Transporte e Turismo Ltda. – ME).

O objetivo em comum da empresa para com outras é promover o livre

comércio e gerar mais concorrência.

OUTRAS PARTES INTERESSADAS

Os órgãos que atuam para regular a empresa são os fiscais do trabalho,

Fiscais do Ministério da Fazenda, Fiscais da Secretaria da Fazenda, Sindicatos de

Classe.

ORGANOGRAMA

Fonte: organização estudada.

13

DISTRIBUIÇÃO DOS PROCESSOS

Andressa Mendes – Processo de Desenvolvimento de Liderança

Luciene de Oliveira Silva – Processo de Agregar Pessoas

Danilo Pereira Corrêa – Processo de Aplicar Pessoas

Kayte Lorena Araújo de Oliveira– Processo de Recompensar Pessoas

Eliana Guimbard Franco– Processo de Desenvolver Pessoas

Danilo Pereira Corrêa– Processo de Manter Pessoas

14

DIAGNÓSTICO DO PROCESSO ESTUDADO

PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA

A liderança é um dos temas fundamentais na gestão de uma equipe, o

principal papel do líder é incentivar e motivar as pessoas para uma performance de

resultado.

De acordo com Soto (2002) a palavra liderança está associada à função

de líder que significa capacidade de liderar, na forma de dominação firmada no

prestígio pessoal e acolhida pelos dirigidos. O conceito de líder se refere a um

processo que motiva as pessoas a colaborarem na direção de seus objetivos. Em

suma, a definição do termo liderança consiste em uma característica pessoal, como

carisma e segurança, consolidada na relação a figura do lídere na sua maneira de

liderar. Portanto, o líder é um servidor da organização.

Os primeiros estudos relativos à Liderança ocorreram antes mesmo da

época da burguesia, já que nesse período já ocorria o controle de grupos

direcionados à execução de certas tarefas. Suas práticas ocorriam em sistemas não

capitalistas e surtiam em grandes resultados.

Na visão de Jordão (2004) a verdadeira liderança fundamenta-se em

propósitos, visão e valores, portanto não é uma qualidade que possa ser racionada

ou controlada.

Bennis (2004) acompanha o entendimento:

A liderança sempre existiu e ao defini-la verifica-se que está ligada a

um fenômeno grupal, consiste em uma influência exercida

intencionalmente por parte do indivíduo que lidera sobre as outras

pessoas. O processo de liderança tem mão-dupla. Não abrange

apenas o cargo de líder, necessita da cooperação das pessoas, e o

objetivo final só se concretizará se as ações pretendidas pelo líder

forem assimiladas e correspondidas pelos subordinados. (BENNIS,

2004, p.29).

Para que possa entender melhor o significado e a utilização do termo

liderança, sua utilização usual, prática e seu conceito no meio empresarial, é

oportuno conhecer a sua etimologia.

15

A palavra liderar vem do inglês, to lead, que significa: “conduzir, dirigir,

guiar, comandar, persuadir, encaminhar, encabeçar, capitanear, atravessar”. Seu

registro está datado 825 d.C.

Os estudos sobre a Liderança têm se tornado uma preocupação

constante por distintos autores que versam sobre a administração, no entanto,

aponta algumas semelhanças com relação às exigências necessárias para o

desenvolvimento do papel do líder em sua função.

No entender de Kotler (2000), a liderança consiste no desenvolvimento de

uma visão e ações. Neste processo há, portanto, a congregação de pessoas

relevantes por trás das ações e a concessão de autonomia para os indivíduos que

façam a visão acontecer.

É possível observar que a atração pela liderança decorre de dois

elementos, primeiramente o de liderar, onde está sempre associado aideias de

grandes personalidades da história e; segundo saber utilizar com habilidade

algumas qualidades inatas tornando a capacidade de transformar pessoas, chefes,

dirigentes, em grandes e respeitáveis líderes. A ideia de liderar é vista com muita

simpatia do que a de administrar, comandar, dirigir ou gerenciar.

O líder é aquele que possui um ou mais traços específicos que o distingue

dos demais elementos de um grupo, levando- a influenciar o comportamento das

demais pessoas (ROBBINS, 2002).

16

4.1.2 Diagnóstico do Processo – Liderança

Gráfico 1 - % Implementação das práticas - Percepção dos Gestores

Fonte: Pesquisa de Campo

De acordo com o Gráfico 01, o índice de implementação do processo de

desenvolvimento de liderança na empresa está em 78%, ficando levemente abaixo

do que seria considerado o mínimo esperado para a empresa que é de 70%. Este

índice representa a visão geral dos gestores entrevistados pela pesquisa, de quanto

eles percebem que o processo está implementado na empresa, sendo a média do

resultado dos oito participantes.

78%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Liderança

17

Gráfico 2 - % Implementação das Práticas de Desenvolvimento de

Liderança - Percepção por Gestor


O Gráfico 02, por sua vez, nos apresenta a percepção individual de cada

gestor entrevistado, quanto à implementação do processo de desenvolvimento de

liderança.

Segundo o gráfico, os gestores G1, G3, G4, G5, G6, G7 e G8

compartilham da mesma percepção de que a empresa tem desenvolvido a liderança

média de 83%. Já o gestor G2 (39%) não partilha da mesma visão e acredita que é

preciso mais para que a Empresa alcance os 100% em desenvolvimento de

liderança.

0%

20%

40%

60%

80%

100%G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

18

Gráfico 03 – % Implementação de cada prática – Percepção dos Gestores


No Gráfico 03, visualizam-se os resultados individuais de cada prática

implementada na busca pelo desenvolvimento de liderança, na empresa. Das nove

práticas avaliadas, duas apresentaram o maior índice, segundo os gestores da

empresa. Na percepção deles, a empresa está atuando de acordo com o esperado

quanto ao investimento em seu desenvolvimento gerencial e aplicação dos

conhecimentos adquiridos na empresa. Os gestores acreditam, ainda, que os

dirigentes compartilham informações com os colaboradores ficando o índice em

90%. Em contrapartida os processos da organização para identificar e preparar

sucessores para os lideres atuais e preparar os novos líderes, apresentando o índice

de 54%, evidenciando distância do caminho a ser percorrida para se alcançar a

excelência.

0% 25% 50% 75% 100%

A missão da empresa está definida e éconhecida pelos colaboradores

O comportamento ético é incentivadopelos dirigentes nas relações internas…

Os dirigentes compartilhaminformações com os colaboradores

Os dirigentes investem em seudesenvolvimento gerencial e aplicam…

A visão da empresa está definida e éconhecida pelos colaboradores

Os valores e os princípiosorganizacionais são comunicados à…

A organização definiu as competênciasnecessárias para o exercício da…

A organização possui processos paraidentificar e preparar sucessores para…

A liderança da organização atuaquando da necessidade de mudanças…

19

Gráfico 04 – Índice geral de satisfação da força de trabalho com as

práticas de Desenvolvimento de Liderança.


O Gráfico 04, apresenta o índice geral de satisfação dos colaboradores da

empresa, entrevistados para esta pesquisa, quanto às práticas de desenvolvimento

de liderança. Segundo o resultado, a força de trabalho está com índice de 75% de

satisfação, pouco abaixo do mínimo esperado (80%).

75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Liderança

20

Gráfico 05 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de

Desenvolvimento de Liderança – Divisão por idade


A empresa tem colaboradores de diferentes idades, o Gráfico 05

apresenta o índice de satisfação dos colaboradores de acordo com grupos de

idades. A faixa etária acima dos 35 anos apresentou o mais alto grau de satisfação

de 90%. Entre os colaboradores na faixa etária entre 30 a 35 anos, o índice de

satisfação apresenta queda, ficando em 74%. Para os colaboradores abaixo de 25

anos, a satisfação com as práticas de desenvolvimento de liderança fica em 74%,

por fim, a faixa etária que apresenta menor índice de satisfação, estando, inclusive,

abaixo do mínimo esperado, é a de 25 a 30 anos, com o resultado de 71%.

74%71%

74%

90%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<25 25-30 30-35 >35

21


Desenvolvimento de Liderança – Divisão por tempo de casa.


Conforme o Gráfico 06, para os colaboradores que estão empregados na

empresa com tempo de casa entre 01 a 05 anos, o índice de satisfação com as

práticas de desenvolvimento de liderança é o mais alto, ficando em 76%. Em

seguida, com 74% de índice de satisfação, estão os colaboradores com 5 a 10 anos

de tempo de casa, sendo o menor índice 66% os colaboradores que estão com

menos de 1 ano de empresa.

66%

76% 74%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

22


Desenvolvimento de Liderança - Divisão por grau de instrução


O Gráfico 07 apresenta os resultados de satisfação de acordo com o grau

de instrução da força de trabalho, sendo 90% o melhor resultado, referindo-se aos

colaboradores com Pós-Graduação, 82% dos colaboradores com nível de educação

em Superior e 68% dos colaboradores com nível de educação em Ensino Médio.

0%

68%

82%

90%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Fund. Médio Superior Pós

23

Gráfico 08 – Grau de satisfação com a liderança por asserção


O Gráfico 08 nos apresenta um panorama mais específico do grau de

satisfação dos colaboradores com determinadas práticas de desenvolvimento de

liderança. O maior índice foi “Conheço e pratico os valores da empresa” com 78%,

seguido de “Sei o que é necessário para ocupar um cargo de liderança nessa

empresa” com 76%. 76% conhecem e entendem a missão da empresa, 75% são

informados das mudanças que ocorrem na empresa, o menor índice de 68% afirma

que as pessoas são tratadas com respeito.

Processo de Agregar Pessoas

A relação das pessoas dentro da organização é de grande complexidade,

podendo ser percebida em muitas situações no cotidiano dos colaboradores, tendo

como os fatores, emocional, estresse e que pode afetar o psicológico dos

colaboradores dentro do ambiente organizacional.

0% 25% 50% 75% 100%

Sei o que é necessário fazer para ocupar umcargo de liderança nessa empresa

Sou informado das mudanças que acontecem naempresa

Os dirigentes da empresa buscam novas formasde fazermos o trabalho.

Aqui as pessoas são tratadas com respeito

Conheço a visão de futuro da empresa

Sinto que os dirigentes da empresa possuem acompetência necessária para exercer seus…

A direção da empresa nos mantém informadossobre as questões relevantes

Conheço e pratico os valores da empresa

Conheço e entendo a missão da empresa

24

O recrutamento e a seleção de pessoas são também uma etapa do início

para ingressar pessoas na organização, estando elas cientes da cultura da

organização, e conhecer o perfil e requisitos das vagas da organização.

O processo de agregar pessoas, conhecido como processo de

suprimentos de pessoas e práticas de seleção e recrutamento, entende-se como

processos de diversas atividades dentro da organização para diagnosticar pessoas

capazes de enxergar as necessidades que a organização precisa para a

contribuição de uma melhoria continua e eficaz.

Com o processo de agregar pessoas dentro da organização, pode ser

definida como um conjunto de técnicas ou instrumento que desenvolva talentos

humanos, e as pessoas deixam de ser vistas como pessoas geradoras de recursos

lucrativos. A gestão de pessoas, em então papel fundamental dentro das

organizações quando o elemento humano é valorizado.

O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de

recursos humanos da organização. Consiste na pesquisa e intervenção sobre as

fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas

necessárias à consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo

imediato atrair candidatos dentre os quais serão selecionados os futuros

participantes da organização. (CHIAVENATO, 2002 p. 198).

Ribeiro (2005, p. 5), reforça dizendo que “os

profissionais de gestão de pessoas participam dos

desafios mais relevantes da organização e

contribuem para o alcance dos objetivos

organizacionais e individuais”.

O treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de

habilidades, regras e conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação

entre as características dos empregados e exigências dos papéis funcionais, e o

desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e

motivações dos empregados a fim de torna-las futuros membros da organização.

(BOAS; BERNARDES, 2009, p.171).

25

Chiavenato (2008, p. 161) diz “a eficácia reside em alcançar resultados e

atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo,

tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal”.

Já Lacombe e Heilborn (2003) defendem que a gestão de pessoas é o

conjunto de dois esforços que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir; coordenar

e controlar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um

resultado comum.

A valorização humana deve ser vista como o objetivo principal das

empresas. A satisfação dos clientes só se torna possível com empregados

satisfeitos. As empresas nascem para realizar os projetos que visam suprir

necessidades humanas e isso exige o sentido de equipe, solidariedade e sinergia. A

produtividade e o lucro são consequências naturais da redescoberta do prazer do

trabalho, do resgate da essência humana das organizações. (MATOS, 1995 apud

TACHIZAWA et al., 2006, p. 246).

Conforme Chiavenato (2008, p. 11), os objetivos da gestão de pessoas

são vários. Ela deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes

meios: ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

proporcionar competitividade à organização; proporcionar à organização pessoas

bem treinadas e bem motivadas; aumentar a auto realização e satisfação das

pessoas no trabalho.

26

4.2.1 Diagnóstico do Processo- Agregar

Gráfico-1 % Implementação das práticas - Percepção por Gestores


O gráfico 01 mostra que segundo a percepção de cada gestor da

organização em estudo este índice de 86% está abaixo do esperado. Com isso nota-

se que esse processo, pode ser melhorado.

86%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Agregar

27

Gráfico-2 % Implementação percepção do Processo de Agregar Pessoas

por Gestor.


O gráfico 02, mostra a implementação percepção do processo de agregar

pessoas por gestor. No gráfico pode-se notar que o G2 29% está com uma

percepção muito baixa em ralação aos outros gestores da empresa. A maioria dos

gestores (G1/G3 96%) e (G5/G6 86%) G7 93% possuem uma visão positiva, porém

os (G4/G8 100%) acreditam no potencial da empresa em relação a implementação.

0%

20%

40%

60%

80%

100%G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

28

Gráfico-3 % Implantação de cada prática do Processo de Agregar

Pessoas


O gráfico 03, mostra a implementação de cada prática do processo de

agregar pessoas, cada gestor em estudo tem a percepção diferente, a maioria está

acima de 80% dessa percepção, com isso nota-se que há uma visão positiva na

implementação, 94% o envolvimento das pessoas e equipes que necessitam de uma

determinada competência nos processos de recrutamento e seleção, com 91% as

atividades de recrutamento e seleção são avaliadas pela organização, 88% as

pessoas recém contratadas são integradas à cultura organizacional levando em

conta a percepção para o exercício de suas funções, 84% a seleção dos

colaboradores é feita segundo padrões definidos e considera os requisitos da

função, e com o menor índice de 81% a seleção dos colaboradores oferece

igualdade de oportunidades para todas as pessoas.

0% 25% 50% 75% 100%

A seleção dos colaboradores é feitasegundo padrões definidos e considera

os requisitos da função

A seleção dos colaboradores ofereceigualde de oportunidades para todas as

pessoas

Os processos de recrutamento levam emconta as competências internas da

própria organização

As pessoas recém-contratadas sãointegradas à cultura organizacional

levando em conta a preparação para o…

Os processos para a oferta deoportunidades existentes na organização

levam em conta os diversos públicos…

As atividades de recrutamento e seleçãosão avaliadas pela organização

Envolvimento das pessoas e equipes quenecessitam de uma determinadacompetência nos processos de…

29

Gráfico- 4 % Índice de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas

de Agregar Pessoas - Geral


De acordo com o gráfico 04, os índices de satisfação da força de trabalho

com as práticas de agregar pessoas no geral dentro da organização a partir dos

dados coletados do questionário 69% dos gestores entrevistados acreditam que

pode melhorar o processo, porém esta prática está como o índice abaixo do

esperado que seria 80%.

69%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Agregar

30

Gráfico 5 – % Divisão por Idade – Índice de Satisfação da Força de

Trabalho com as Práticas de Pessoas


O gráfico 05, mostra o índice de satisfação da força de trabalho com as

práticas de agregar pessoas conforme distribuição de idades, os dados da pesquisa

mostram que 60% das pessoas menos de 25 de idade estão com índice de

satisfação baixa, e as pessoas acima de 35 anos estão com 89% do nível de

satisfação. Mas acredita-se que índice de satisfação pode ser melhorado.

60%64%

73%

89%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<25 25-30 30-35 >35

31

Gráfico 6 - % Índice de Satisfação da Força de Trabalho com as Práticas

de Agregar Pessoas - Divisão por Tempo de Casa


O gráfico 06 mostra que o índice de satisfação da força de trabalho com

as práticas de agregar pessoas por divisão de tempo de casa seria 80%, porém

nota-se que as pessoas que tem entre um e cinco (1e 5) anos de casa está com

72% de índice de satisfação, e as pessoas que tem mais de dez (10) anos de casa

está com o índice negativo em relação ao nível de satisfação, as que tem menos de

um (1) ano está com 60%, as que tem entre cinco e dez (5 e 10) é de 64% do índice

de satisfação.

60%

72%

64%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

32

Gráfico-7 % Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de

agregar pessoas por grau de instrução

Fonte: Pesquisa de campo

De acordo com gráfico 07. O índice de satisfação da força trabalha com

as práticas de agregar pessoas de acordo com o grau de instrução não atingiu

100%, os que possuem pós-graduação estão com 87% de satisfação, para os que

têm nível superior estão com 78%, os que têm nível médio estão com 61% do nível

de satisfação. Acredita-se que essa prática pode ser melhorada. A empresa não

contrata pessoas com ensino fundamental.

0%

61%

78%

87%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


33

Gráfico-8 % Grau de satisfação com as práticas de agregar pessoas por

asserção

Fonte: Pesquisa de campo

De acordo com o gráfico 08 o grau de satisfação com as práticas de

agregar pessoas por asserção de acordo com os colaboradores, mostra que a

satisfação das pessoas está abaixo de 75% o nível da satisfação, 72% a empresa

oferece oportunidades para que a gente possa se candidatar às vagas abertas, 71%

as pessoas novas quando entram na empresa são bem orientadas e bem-vindas,

65% sei das vagas que a empresa oferece e como concorrer a elas.

PROCESSO MANTER PESSOAS

Além de recrutar, selecionar, remunerar e desenvolver seus

colaboradores as empresas têm a necessidade de manter esse recurso humano

trabalhando para ela, ou seja, a empresa precisa desenvolver todos os processos

iniciais mantendo esses colaboradores satisfeitos com a organização em longo

prazo dentro das organizações.

0% 25% 50% 75% 100%

A empresa oferece oportunidades paraque a gente possa se candidatar às vagas

abertas

Sei das vagas que a empresa oferece ecomo concorrer a elas

As pessoas novas quando entram naempresa são bem orientadas e bem

vindas.

34

O processo de Manter Pessoas é a forma para que o funcionário não

fique na empresa insatisfeito, ou seja, são criadas condições para que o processo de

gestão de pessoas ocorra da melhor forma possível, para que a “segunda casa

funcionário” não seja um lugar desconfortável.

Esse processo que visa manter os colaboradores satisfeitos e motivados

precisa trabalhar um conjunto de cuidados especiais como, estilos de gerencia,

programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem a qualidade de vida

na organização. (CHIAVENATO, 2008).

Na visão de CHIAVENATO (2009), o processo de manter pessoas, está

condicionado a prática utilizado para criar condições ambientais e psicológicas,

satisfatórias para o desenvolvimento das atividades dos colaboradores, tais como:

higiene, segurança, qualidade de vida e demais benefícios que mantenham esses

profissionais seguros dentro da organização.

Compreender esse conceito é bastante simples, pense nas condições

necessárias para que você queira permanecer num determinado ambiente de

trabalho. Qualidade de vida, critérios de higiene, conforto, sensação de segurança e

ter seus direitos reconhecidos são alguns dos motivos que tornam um lugar mais ou

menos atraente. Oferecer um ambiente saudável para os seus funcionários é a

ferramenta mais eficaz para mantê-los no time da sua empresa.

De acordo com (CHIAVENATO, 2009), a qualidade de vida no trabalho

(QVT) representa o grau em que os membros da organização são capazes de

satisfazer suas necessidades pessoais através de sua atividade na organização. A

qualidade de vida no trabalho envolve uma constelação de fatores como: a

satisfação com o trabalho executado, possibilidades de futuro na organização,

reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário percebido, benefícios

auferidos, relacionamento humano dentro do grupo e da organização, ambiente

psicológico e físico de trabalho, liberdade de decidir, possibilidades de participar.

É necessário que as empresas saibam lidar com as transformações mais

frequentes e que estejam p reparadas para enfrentar sempre novos desafios através

das inovações tecnológicas e gestão de pessoas a partir da responsabilidade social

agregada.

Segundo Gil (2001) afirma que se as empresas quiserem prosperar, ou

pelo menos sobreviver, deverão ajustar-se rapidamente a todo esse ritmo de

mudança. Para tanto, irão necessitar de trabalhadores cada vez mais qualificados e

35

capacitados, visando que sua aprendizagem seja continua para então ser

competitiva.

O processo de manter pessoas tem se tornado cada vez mais relevante

num mercado de trabalho em que os profissionais não criam vínculos e as empresas

estão sempre em processo de treinamento de funcionários. Reduzir os

desligamentos de colaboradores é uma forma de melhorar a economia do negócio.

4.3.1 Diagnóstico do Processo de Manter Pessoas

Gráfico 9 - % Implementação das práticas - Percepção dos gestores

FONTE: Pesquisa de campo.

Segundo o ponto de vista dos gestores da empresa, o índice de

satisfação com o processo de implementação de práticas está em 69%. O máximo é

de 80%. Estando assim um pouco abaixo do esperado.

69%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Manter

36

Gráfico 10 - % Implementação percepção por gestor


A percepção individual de cada gestor varia conforme observamos no

gráfico. Sendo os gestores G2, G3 e G8 os que têm opinião mais divergente, com

40% e 60% respectivamente. Os demais mostraram certa concordância entre si (G1,

G4, G5, G6, G7).

0%

20%

40%

60%

80%

100%G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

37

Gráfico 11 - % implementação de cada prática


Dois itens se destacam no gráfico acima. Bem próximos do nível Máximo

(100%). O primeiro item e o último. Mostrando quais são pontos fortes da empresa e

quais precisam de mais atenção.

Com destaque para melhoria em ações para melhoria na qualidade de

vida dos colaboradores e incentivo aos colaboradores para que possam se envolver

profissionalmente com a empresa.

0% 25% 50% 75% 100%

Os perigos e riscos relacionados à saúdee segurança no trabalho são…

O bem-estar e a satisfação doscolaboradores são promovidos

As pessoas da força de trabalho sãoincentivadas ou envolvidas nas…

A organização possui métodos paraavaliar e desenvolver o bem-estar, a…

A pessoas na organização sãomobilizadas para a exploração de…

A organização desenvolve ações para amelhoria da qualidade de vida das…

A organização oferece benefícioscomparáveis ao mercado de trabalho…

38

Gráfico 12 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de

recompensar pessoas em geral.


De acordo com o gráfico as pessoas da força de trabalho estão em um

nível de satisfação de 75%. Está abaixo do esperado que são 80%. Porém este bem

próximo, gerando expectativa de melhoria. Os colaboradores mostram otimismo.

75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Manter

39


Manter Pessoas. Divisão por idade.


O gráfico mostra o nível de satisfação da força de trabalho com base nas

idades dos colaboradores. Vemos que os que têm até 25 anos estão satisfeito com

seu trabalho (86%).

Enquanto os que têm de 25 a 30 anos começam a ficar insatisfeitos com

seu trabalho (69%). Com tudo isso os números se mostram aceitáveis para a

empresa.

86%

69%

80%77%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

<25 25-30 30-35 >35

40


manter pessoas divisão por tempo de casa.


O nível de satisfação da força de trabalho segundo a distribuição por

tempo de casa nos informa que os colaboradores em seu primeiro ano de empresa

são otimistas com 80%. E com o passar dos anos este índice vem baixando

chegando a ficar em 72% entre os colaboradores de 5 a 10 anos.

80%

73% 72%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

41


manter pessoas. Divisão por grau de instrução.


Como podemos ver nos gráficos, os colaboradores com nível médio estão

insatisfeitos com seu trabalho com média de 70%, enquanto os que têm nível

superior e pós-graduação têm nível de satisfação maior com até 97%.

0%

70%

79%

97%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%


42

Gráfico 16 - Grau de satisfação com as Práticas de Manter Pessoas por

asserção


Em análise do gráfico acima vemos que diversa praticas listadas dentro

da empresa, com destaque para “Sei que sou ouvido por meus superiores” com

média de 80%. Enquanto os demais itens mostram potencial de melhoria, o que tem

pior destaque é “Sinto que as ações promovidas pela empresa contribuem para o

desenvolvimento das comunidades” com média de 65%.

0% 25% 50% 75% 100%

Sinto orgulho em dizer para os outros quetrabalho nessa empresa

Sinto que as ações sociais promovidas pelaempresa contribuem para o

desenvolvimento das comunidades

Os benefícios oferecidos pela empresa sãoadequados à nossa realidade

Vejo que a empresa realmente se preocupacom meu bem estar

Sinto que esse é lugar relativamente seguropara se trabalhar

Sei que sou ouvido pelos meus superiores

Aqui existe um clima de incentivo a novasideias

43

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Para CHIAVENATO (2014): “Os processos de aplicar pessoas nas

organizações variam enormemente. Em algumas organizações os processos são

rudimentares quando se baseiam em modelos mecanístico fundamentados em uma

visão lógica e determinista sobre como lidar com as pessoas.”

As organizações criam sua própria estrutura, definem órgãos e cargos,

além de estabelecer regras e requisitos necessários para executar ações e papéis

dentro da empresa. Possuem áreas de atuação que precisam de qualificações

adequadas para buscar profissionais que atendam a essa demanda. Esse é

basicamente o processo de Aplicar Pessoas, que pode ser trabalhado nas

organizações de diferentes maneiras.

Aplicar pessoas são processos que a organização utiliza para desenhar,

visualizar, descrever as funções que as pessoas irão realizar na empresa. Havendo

sempre um planejamento organizacional e avaliação de desempenho. Direciona-se,

a pessoa certa, para o cargo certo.

São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas

irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem

desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,

planejamento e alocação de Recursos.

Humanos (RH), plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do

desempenho; disseminação da cultura organizacional.

Os processos podem ser burocráticos e sistematizados, quando tudo já é

basicamente dividido e as tarefas já estão definidas, ou seja, é executar e ponto

final. Esse método é visto como conservador, quando as rotinas prevalecem e a

eficiência é enfatizada. Em outras organizações, os processos podem ser mais

sofisticados, quando muitas tarefas podem sofrer adaptações, quando os métodos

são flexíveis. A eficácia é enfatizada e os gestores promovem metas e objetivos a

serem cumpridos, valorizando e incentivando o profissional.

De acordo com CHIAVENATO (2008), o processo de aplicar pessoas

significa; "que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser

integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e

avaliadas quanto ao seu desempenho".

44

Cada empresa tem sua própria cultura corporativa. “Que se entende como

um conjunto de hábitos, suas crenças, identidade estabelecida pelas normas,

valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da

organização” (CHIAVENATO, 2008, p.193).

As organizações apresentam sua estrutura formal e definem órgão e

cargos.

Para CHIAVENATO (2009):

“O papel é o conjunto de

atividades e comportamento solicitados de

um indivíduo que ocupa determina posição

em uma organização. A organização é uma

estrutura de papeis, onde cada pessoa deve

desempenhar um papel que lhe é atribuído.”

Ou seja, esses processos de aplicar pessoas envolvem a abordagem

tradicional e moderna, segundo CHIAVENATO (2014), na abordagem tradicional se

trabalha com um modelo mecanístico envolve os fatores higiênicos; estabilidade;

conservantismo permanente e definitivo. Na abordagem moderna se tem um

modelo orgânico onde se trabalha a ênfase e eficácia; os fatores motivacionais; a

instabilidade e mudança; inovação e criatividade provisória e mutável. Então é

notável a diferença constante entre as duas abordagens, e a escolha de qual

abordagem a organização irá utilizar depende muito da missão, valores, ou seja,

depende de sua cultura.

“A cultura organizacional equivale ao modo de vida da organização em

todos os seus aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc.[...] A

essência da cultura da empresa é expressa pela maneira com que faz seus

negócios, a maneira de como trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia

ou liberdade e lealdade expressa por seus funcionários”. (CHIAVENATO; 2014, p.

154).

45

DIAGNÓSTICO DO PROCESSO



No gráfico 1 notamos que gestores estão abertos a possíveis melhorias

para a empresa.

De acordo com os gestores da empresa estudada houve um grande

aumento de 84% no índice de satisfação dos funcionários após a implementação de

práticas. Este item bem próximo da meta estabelecida. O que mostra que existe

grande potencial para melhoria.

74%70%

66%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

46



A implementação da Política de Recompensas, conforme o gráfico acima,

varia de gestor para gestor. Porém, apenas o G2 pareceu não concordar muito,

enquanto a maioria G1, G3, G4 G5, G6, G7, G8 parecem não discordar muito entre

si. Mostrando que os gestores em sua maioria parecem enxergar benefícios para a

empresa.

0%

20%

40%

60%

80%

100%G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

47

Gráfico 3 - % implementação de cada prática


Nenhuma prática neste gráfico atingiu o índice máximo de 100%. Mas

notamos um bom percentual sendo o mais baixo em 75%. Isso indica que mesmo

não atingindo o índice máximo, estamos dentro do esperado, faltando apenas 25%

para o êxito na implementação. Percebe-se que pode ser melhorado em

comparação com outros itens.

0% 25% 50% 75% 100%

As funções e responsabilidades daspessoas (dirigentes e colaboradores)…

As informações necessárias para oplanejamento, a execução e análise…

O compartilhamento do conhecimentoé promovido

A forma de trabalho das pessoas estáorganizada

Autonomia dos diversos níveis da forçade trabalho para definir, gerir e…

A cooperação e comunicação eficazentre as pessoas e as equipes são…

48


Aplicar Pessoas.


Este item pode ser melhorado, possui grande potencial. Segundo o

gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação em 71%.

Isso indica que está bem próximo do nível máximo 80%. Ainda existem melhorias a

serem aplicadas. Mas o que tem sido feito tem mostrado relativo sucesso.

71%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Aplicar

49


aplicar divisão por idade.


Este gráfico mostra o nível de satisfação de acordo com a idade de cada

colaborador. Vemos no gráfico que os colaboradores com maior idade parecem

estar satisfeitos com sua atual situação na empresa (81%), enquanto os mais novos

parecem esperar mais da empresa e não estão tão satisfeitos com sua atual

situação (72%).

72%66%

76%81%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

<25 25-30 30-35 >35

50


aplicar pessoas divisão por tempo de casa.


Este gráfico nos mostra o nível de satisfação da força de trabalho

segundo a distribuição por tempo de casa.

Os colaboradores em seu primeiro ano mostram-se muito satisfeitos com

seu emprego (74%). Porém com o passar dos anos, no caso dos colaboradores de 5

a 10 anos, notamos um pouco insatisfação (66%).

74%70%

66%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

51


Aplicar Pessoas. Divisão por grau de instrução


Como podemos observar no gráfico, os colaboradores com pós-

graduação estão bastante satisfeitos com a empresa (86%). Enquanto os

colaboradores com nível superior apenas mostram relativa satisfação (75%).

Por fim os com nível médio apenas mostram satisfação mediana. Não existem

na empresa, os colaboradores com nível fundamental, por isso o gráfico não

possui registros (0%). De fato, é muito difícil agradar todo o quadro de

funcionários, mas cabem melhorias.

0%

66%

75%

86%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


52

Gráfico 8 - Grau de satisfação com as práticas de aplicar em pessoas por

asserção


Vemos que todos os itens ultrapassam 50% mostra que o espírito de

equipe apresenta aumento.

O gráfico informa que as pessoas que sabem o que esperar do cargo

(80%) e os que conhecem o que se espera do trabalho (77%) possivelmente são

mais produtivas. Enquanto os demais buscam ainda alcançar e compartilhar

informações na empresa.

0% 25% 50% 75% 100%

Conheço o que se espera do meu trabalho

Aqui sou incentivado a melhorar a forma detrabalho

O compartilhamento de ideias é incentivadona empresa

Tenho acesso às informações necessáriaspara a correta execução do meu trabalho

As pessoas são incentivadas a dar novasideias

Aqui existe um sentimento de equipe

Sei o que é esperado do meu cargo

53

PROCESSO RECOMPESAR PESSOAS

O processo de Recompensar Pessoas abrange a remuneração, os

benefícios, serviços e programas de incentivo que existem em uma organização. A

palavra RECOMPENSA significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos

serviços de alguém.

É considerado um fator de grande importância, pois trabalha diretamente

no nível de motivação e organização dos colaboradores. Recompensar as pessoas é

o ato de reconhecer os indivíduos, premiar o resultado apresentado por cada

envolvido na organização. Este processo constitui elementos fundamentais para o

incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um lado

os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado os objetivos

individuais a serem satisfeitos.

Primeiramente levava-se em consideração apenas a remuneração como

fator que pudesse gerar motivação nos funcionários. Essa abordagem passou por

transformações e acredita-se que as pessoas são motivadas por diversos fatores,

não somente financeiros, mas também, por fatores sentimentais e de necessidades

dos seres humanos, respeitando a individualidade de cada um.

Os benefícios são importantes para o desenvolvimento do trabalho dos

funcionários, agindo de forma a estimular a motivação, o orgulho em relação as

responsabilidades, acrescentando ideias e buscando o crescimento pessoal dentro

da mesma. Assim, aumentando indiretamente a competitividade da organização no

mercado de oportunidades.

Uma vez implantado, os sistemas não se constituem um modelo fixo,

devem ser acompanhados atenciosamente na sua articulação com os outros

elementos organizacionais, garantindo assim o cumprimento dos objetivos

estabelecidos. Os sistemas de recompensas se compõem da combinação entre:

recompensa base, conhecida como salário, incentivos salariais, que estão ligados ao

desempenho individual ou em grupo, e benefícios, que segundo Milkovick e

Boudreau (2000), representam os aspectos indiretos da remuneração fora do

trabalho. É nítida a tendência que esses novos sistemas apresentam em se adaptar

54

cada vez mais às diferentes expectativas, desejos, necessidades e conveniências

individuais das pessoas. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1996, p. 40):

A multiplicidade de formas de remuneração tem crescido com a

necessidade de encontrar maneiras criativas para reforçar o vínculo entre as

empresas e seus funcionários. As formas básicas, entretanto, mantêm-se as

mesmas, podendo estas variações ser classificadas em seis grandes grupos.

O principal interesse das organizações em fazer com que os sistemas de

recompensas cumpram tal função deve-se a necessidade de zelar pelo seu capital

humano, contribuindo para a sua satisfação e motivação, que seja por meio de

incentivos ou benefícios, mantendo o desempenho esperado de cada funcionário.

Fatores esses de fundamental importância para empresas que esperam sobreviver

nesse mercado tão competitivo.

Dutra (2002) afirma que:

A organização tem várias formas de concretizar recompensas, desde o

reconhecimento formal por uma contribuição da pessoa por meio de um elogio

público ou não, de uma carta pessoal ou um prêmio como viagens, até um aumento

salarial ou uma promoção para posições organizacionais com desafios maiores

(DUTRA 2002, apud ARAÚJO, 2006, p. 51).

Diferente do que é propagado na sociedade e que já se tornou senso

comum entre os indivíduos em geral, as recompensas não se resumem apenas no

valor monetário, mas sim na combinação de três componentes, a saber:

Remuneração Básica – Salário, Incentivos Salariais e Benefícios.

Sendo assim as recompensas podem ser identificadas como:

recompensas intrínsecas e recompensas extrínsecas. No entender de Vroom (1997)

as recompensas intrínsecas resultam da própria execução da tarefa e podem incluir

a satisfação pela sua conclusão ou uma sensação de poder.

As recompensas de caráter intrínseco referem-se ao trabalho em si, às

responsabilidades e tarefas desempenhadas, às possibilidades de crescimento

profissional e pessoal, reconhecimento, satisfação como o ambiente de trabalho.

Essas recompensas permitem uma maior aproximação entre o indivíduo e a

organização, dando sentido e importância ao trabalho com a finalidade de manter

55

uma relação mutuamente proveitosa. O mesmo autor acima define a recompensa

extrínseca como aquelas que são concebidas pela empresa sob a forma de dinheiro,

privilégios ou promoções, ou pelos supervisores e colegas sob a forma de

reconhecimento. Davis e Newstrom (1992) afirmam ainda que o dinheiro é

essencialmente uma recompensa extrínseca, podendo ser aplicado facilmente

através de programas de modificações de comportamento.

Os objetivos de um sistema de remuneração salientam Malkovich e

Boudreau (2000, p. 379), são: “motivar comportamentos produtivos e controlar os

custos trabalhistas, ao mesmo tempo em que busca a satisfação das necessidades

e do sentimento de justiça dos empregados”. Nesse sentido, as empresas procuram

ser mais eficiente e produtiva no seu mercado, embora tenha dedicado atenção

substancial aos custos trabalhistas envolvidos. Em alguns momentos surge a

insatisfação e desmotivação, pois a pessoa não consegue ver- se atuante no

crescimento da empresa, não percebe seu trabalho como impulsionador da

organização no mercado.

Salários maiores ou variáveis, não tem prioritariamente o poder de

motivação das pessoas, eventualmente, é interessante trabalhar com métodos de

avaliação de desempenho, apresentação de resultados. Para que assim, cada

envolvido na empresa, tenha ideia do quanto seu trabalho influencia no crescimento

e desenvolvimento da organização no mercado de atuação. A comunicação entre os

setores, dos gestores com os subordinados, facilita a intenção de proporcionar

motivação, respeito e desenvolver o potencial, os talentos, as oportunidades e

vontade de ajudar de cada participante.

Além dos fatores pessoais que influenciam no estado de motivação. Isso

pode ocorrer em empresas que optam por menos benefícios e mais produção, que

visualizam os membros como máquina isenta de sentimentos, que utilizam métodos

como salários padrões, mesmo para atividades desempenhadas por diferentes

pessoas e diferentes níveis de produção.

Muitos são os administradores que acreditam que o salário traz motivação

aos funcionários. Porém, Terribili Filho (2007) diz que, na realidade, o salário é

utilizado para controlar ou reter uma pessoa, pois acredita que mesmo recebendo

um salário muito bom os funcionários depois de certo tempo o incorporam ao seu

56

orçamento e o internaliza como algo normal e rotineiro. Assim, torna-se então,

necessário que as empresas delimitem uma filosofia sobre o papel do salário no

conjunto das recompensas, caso contrário segundo Lawler III (2000), apud Reis

Neto (2004), mesmo em empresas onde são adotadas as melhores práticas de

remuneração e o valor do ganho dos empregados é alto, os maiores níveis de

insatisfação estão atrelados à remuneração. Dessa forma, a filosofia de uma

empresa, sendo ela pública ou privada, deve instituir como premissa, a

compreensão de que a motivação não é estática, já que o mesmo fator motivacional

não costuma motivar por muito tempo os indivíduos. É por este motivo que a

constante avaliação do grau de motivação dos trabalhadores é um fator importante

para as organizações, pois o objeto da motivação muda constantemente. Por

consequência, dentro de todo o processo motivacional, a gestão de pessoas deve

entender o sentido que as pessoas atribuem àquilo que fazem, tornando-se então

conhecimento dos parâmetros que permitem chegar à recompensadora satisfação

motivacional dos funcionários.

DIAGNOSTICO DO PROCESSO- RECOMPENSAR

Os gráficos e análises a seguir foram realizados com base em pesquisa

de campo realizada no processo de recompensar pessoas.



52%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Recompensar

57

Segundo a percepção dos gestores da organização estudada este índice

de satisfação com o processo de Recompensar Pessoas está em 52%. Esse índice

está abaixo do esperado que é de 80% de implementação.



A percepção de implementação da Política de Recompensas é

diferenciada por cada gestor, conforme mostra o gráfico.

Como podemos ver o G2 tem a opinião de que o índice de implementação

do processo está em 25%, enquanto que o G4 percebe que este índice está em

mais que 75%, mostrando que os gestores não possuem a mesma percepção sobre

o processo.

0%

20%

40%

60%

80%

100%G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

58

Gráfico 3 - % Implementação de cada prática


Nenhuma prática nesse processo alcançou o índice de implementação

satisfatório (80%), e temos práticas com baixo nível de implementação (em torno de

25%). Há apenas 25% de implementação da prática de implementação de

recompensa que estimulem o alcance de metas de alto desempenho na empresa,

um índice relativamente baixo segundo a perspectiva dos gestores.

O maior índice do gráfico, cerca de 70%, mostra que a organização

possui uma estrutura de remuneração formal que abrange a remuneração básica,

incentivos salariais e recompensas não financeiras.

0% 25% 50% 75% 100%

A organização possui um plano decarreias para as pessoas

A organização possui um programade recompensas que estimulem o…

A estrutura de remuneração daspessoas é adequada à sua…

Existe uma estrutura deremuneração formal que abrange…

A politica de remuneração foiimplantada levando em conta…

A organização distribui o lucro aosfuncionários

59

Gráfico 4 - % Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de

Recompensar Pessoas


Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de

satisfação de 61%. Este índice está abaixo do nível mínimo de 80% que seria

esperado, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse

processo. O colaborador encontra-se com nível de satisfação de 72% do processo

de Recompensa de Pessoas.

61%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Recompensar

60


Recompensar Pessoas. Divisão por idade.


Este gráfico nos mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho

segundo a distribuição de idades. Como podemos ver no gráfico os colabores

apresentam níveis de satisfação abaixo do esperado (80%) independentemente da

idade. Os que apresentam maior nível de satisfação são os de menos de 25 anos de

idade e acima de 35 anos de idade, enquanto os menores índices de satisfação são

os apresentados pelos de idade compreendidos entre 25-35 anos.

64%

59%

63%

64%

55%

56%

57%

58%

59%

60%

61%

62%

63%

64%

65%

<25 25-30 30-35 >35

61


Recompensar Pessoas. Divisão por tempo de casa


Este gráfico nos mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho

segundo a distribuição de tempo de casa, encontra-se abaixo do índice de

satisfação. Como podemos ver no gráfico os colabores que possuem entre 5 e 10

anos de tempo de casa estão menos satisfeitos com as práticas de recompensar

pessoas, enquanto que os que possuem menos que um ano apresentam o maior

nível de satisfação.

61% 60% 59%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

62


Recompensar Pessoas. Divisão por grau de instrução


Como podemos ver no gráfico os colabores, com grau de instrução médio

e superior, apresentam baixos níveis de satisfação em relação às práticas do

processo de Recompensar Pessoas. O que possuem pós-graduação são os que

apresentam maior nível de satisfação com as práticas desse processo.

0%

59% 59%

82%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


63

Gráfico 8 - % Grau de satisfação com as Práticas de Recompensar

Pessoas por asserção


Examinando o Gráfico ao lado podemos ver que a prática “O meu salário

e recompensas me estimulam a trabalhar melhor” e "Sinto que sou bem remunerado

para a função que exerço" apresentam o mesmo nível de satisfação (cerca de 70%),

seguida por “Conheço o plano de carreira da empresa” (65%). Também de acordo

com o gráfico o menor nível de satisfação está relacionado com a prática “Aqui

temos um plano de recompensas para as nossas metas”.

0% 25% 50% 75% 100%

Sinto que sou bem remunerado para afunção que exerço

Conheço o plano de carreiras da empresa

A política de distribuição de lucros adotapela empresa me incentiva a trabalhar

melhor

Aqui temos um plano de recompensas paraas nossas metas

O meu salário e os outros incentivos erecompensas me estimulam a trabalhar

melhor

64

PROCESSO DESENVOLVER PESSOAS

Desenvolvimento de Pessoas

A área de desenvolvimento de pessoas está diretamente interligada e

depende uma da outra no processo de crescimento profissional dentro das

organizações.

Palavras-chave: Treinamento. Desenvolvimento. Métodos.

Segundo Lacombe (2011, p. 381) as empresas que não treinam e

desenvolvem seus funcionários, podem enfrentar dificuldades competitivas por falta

de gente preparada para seus cargos. Até os dias atuais, o maior receio dos

diretores, gerentes das empresas é perder seus profissionais para o mercado, ou

seja, as empresas investem em seus colaboradores, mas temem que os mesmos

possam sair e ir para empresas concorrentes. Mas, para isso, existem várias

maneiras de manter o colaborador por mais tempo da organização.

A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa só depende

dela mesma. Segundo Lacombe (2002, p. 393), ou seja, cada pessoa é responsável

por deu próprio desenvolvimento. Se o colaborador desejar obter novas

competências, a empresa poderá dar a oportunidade, mas quem desejar ser

“desenvolvido” não conseguirá. As organizações atuam como facilitadoras desse

processo de desenvolvimento, mas a iniciativa deverá partir única e exclusivamente

da parte do colaborador para que o mesmo possa se desenvolver.

65

DIAGNOSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

Fonte: Pesquisa de Campo.

Conforme a percepção dos gestores da organização analisada, este

índice de satisfação com o processo desenvolver está num percentual de 62%.

Neste caso o índice está abaixo do estimado, onde o ideal e de 80% de

implementação.


Neste gráfico, podemos analisar que o G2 possui uma percepção de 25%

em relação ao processo Desenvolver, enquanto que o G4 percebe um percentual de

91%, sugerindo que os gestores não possuem uma percepção clara do processo.

62%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Desenvolver

0%

20%

40%

60%

80%

100%G1

G2

G3

G4

G5

G6

G7

G8

66


Conforme mostra o Gráfico 03, nenhuma prática nesse processo alcançou

o índice de implementação satisfatório (80%) e temos práticas com baixo nível de

implementação, em torno de 31%. Há apenas 31% da prática de implementação no

desenvolvimento de carreira e mostra também que 72% dos líderes, tem a

percepção das pessoas a serem capacitadas quando identificadas as necessidades

de capacitação e desenvolvimento, assim como 72% percebem que as estratégias,

metas e planos de ação são comunicadas a força de trabalho.

0% 25% 50% 75% 100%

Os colaboradores são capacitados nas…

As estratégias, metas e planos de ação…

Existe programa de avaliação de…

Existe programa de avaliação de…

A organização possui um processo…

As necessidades dos líderes e das…

A organização possui um processo…

A organização possui métodos de…

67


Podemos analisar, conforme o gráfico, onde as pessoas da força de

trabalho estão com um nível de 76% de satisfação. Este índice está abaixo do nível

mínimo de (80%) esperado, o que mostra que existem oportunidades de melhorias

para esse processo.

76%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Desenvolver

68


Este gráfico mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho, segundo

a distribuição de idades. Como podemos ver no gráfico, os colaboradores

apresentam níveis satisfação acima do esperado, ou seja, 83%. Os que apresentam

menor índice de satisfação são os de idade entre 25-30 anos.


Como podemos ver no gráfico 07, os colaboradores com o grau de

instrução do ensino médio, apresentam baixos níveis de satisfação (72%) em

relação as práticas do processo de Desenvolver Pessoas. Os que possuem pós-

83%

71%

81%

77%

64%

66%

68%

70%

72%

74%

76%

78%

80%

82%

84%

<25 25-30 30-35 >35

80%75%

71%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

<1 01 a 05 05 a 10 >10

69

graduação são os que apresentam maior nível de satisfação (90%) com as práticas

desse processo.


Examinando o gráfico 08, podemos ver que a prática “Eu sei quais as

minhas perspectivas de crescimento profissional dentro da empresa” apresentam um

nível de satisfação de 86%. O gráfico mostra o menor nível de satisfação (62%) está

relacionado com a prática “Eu consigo expressar minha opinião para o planejamento

das ações de capacitação da empresa”.

PLANO DE AÇÃO

De acordo com o diagnóstico realizado na empresa Bendsteel da

Amazônia Indústria e Comércio de Estampados de Metais Ltda., sugerem-se ações

para melhoria dos processos de gestão, com o foco em resultado e melhoria no

ambiente de trabalho.

0% 25% 50% 75% 100%

Sei quais são as minhas metas e o quantoelas contribuem para a empresa

Eu consigo expressar minha opinião para oplanejamento das ações de capacitação da

empresa.

A avaliação de desempenho existente meestimula a alcançar as metas

Sinto que recebi a capacitação necessáriapara exercer a minha função

Conheço o planejamento estratégicorelativo à minha área ou função.

As ações de capacitação realizadas pelaempresa me ajudam na execução deminhas funções e no meu progresso

Eu sei quais as minhas perspectivas decrescimento profissional dentro da

empresa.

70

PLANO DE AÇÃO – PROCESSO DE DESENVOLVER LIDERANÇAS

O quadro 02, apresenta plano de ação sobre o processo de desenvolver

Liderança.

Objetivo O que? Por que? Quando? Quem? Onde? Como?

Plano de

Sucessão de

líderes

Desenvolvimento

de liderança

Para assumir

uma posição

atrativa para

os líderes

talentosos e

evitar perda de

profissionais

chaves

Agosto

2018

Coach

especialista

em plano de

carreiras

Na própria

empresa

Identificar

os cargos

críticos para

os processos

sucessórios,

avaliação

dos perfis

relacionando

as

competência

s

necessárias.

Definição das

expectativas de

crescimento da

empresa, traçar

as metas em

curto, médio e

longo prazo.

Estratégias

baseadas nas

metas da empresa

Para

compreender a

situação da

força de

trabalho

Setembro

2018

Consultoria Na própria

empresa

Através do

plano de

negócios da

companhia

Desenvolver o

respeito entre os

colaboradores e

liderança.

Aprimorar

relações humanas

Aumentar o

índice de

satisfação

entre os

colaboradores

Janeiro

2019

Área de

treinamento

e

desenvolvim

ento

Treinamento

s internos e

externos

Pesquisa de

clima

organizacion

al e palestras

de

autoconheci

mento e

empatia

Gestão dos

treinamentos

para que cada

colaborador

atinja o nível

requerido para o

cargo

Avaliar capital

humano em suas

competências.

Estruturar os

processos

internos

Janeiro

2019

Área de

treinamento,

desenvolvim

ento de

pessoas

Na própria

empresa

Alinhamento

e apoio

executivo da

diretoria.

71

PLANO DE AÇÃO – PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

O quadro 03 apresenta plano de ação sobre o processo de agregar pessoas.

TRATATIVA What

O que?

Why

Por que?

When

Quando?

Who

Quem?

Where

Onde?

Hwo

Como?

A empresa não

oferece

igualdade de

oportunidade

para todas as

pessoas

As pessoas da

área de gestão de

pessoas devem ser

capacitadas a

fazerem aplicação

de seleção com

práticas de

igualdade as

pessoas internas

da empresa

Para que se

estabeleça

uma política

de igualdade

para todos os

colaboradores

da empresa e

para agregar

valor na

organização

Julho 2018

O gestor de

pessoas do

R.H ou um

Profissional

da área de

coach

Na sala de

treinamento da

empresa

Capacitando,

agregando,

treinando,

dando

oportunidade

de igualdade

para os

colaboradore

s e criando

um

diferencial

As pessoas

novas quando

entram na

empresa não são

bem orientadas

Capacitar pessoas

para que realizem

compromisso com

a empresa com a

prática de

igualdade para

todas as pessoas,

inclusive pessoas

novas na empresa

Porque todas

as pessoas são

iguais e tem

que agregar

pessoas com

capacitação e

igualdade

Julho 2018

Gestor de

pessoas do

R.H

Na sala de

Treinamento

da empresa

Estabelecer

a política da

empresa

todas as

pessoas

novas que

estiverem

entrando na

empresa

Não sei das

vagas que a

empresa oferece

e como

concorrer a elas

Divulgando

internamente as

vagas que a

organização

oferece para os

colaboradores

Para que os

colaboradores

saibam das

vagas e

tenham

oportunidades

de igualdes de

concorrer as

mesmas

Julho 2018

Gestor de

pessoas do

R.H

Na sala de

treinamento da

empresa

Divulgando

as vagas por

meios de

circulares

em quadros

de avisos da

empresa ou

outros avisos

internos

Quadro: Plano de Ação – Processo de Agregar pessoas

Fonte: Própria

72

PLANO DE AÇÃO - PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

TRATATIVAS O QUE

(WHAT)

PARA QUE

(WHY)

QUEM

(WHO)

QUAN

DO

(WHE

N)

ONDE

(WHERE

)

COMO

(HOW)

Necessidade

de atuação

(Ação)

Justificativa /

benefícios

Respon

sável

Priorid

ade

Qual

área

Atividades

necessárias p/

implementar

A ORGANIZAÇÃO

NÃO POSSUI

MÉTODOS DE

ORIENTAÇÃO OU

ACONSELHAMENTO

,

EMPREGABILIDADE

E

DESENVOLVIMENT

O DE CARREIRA.

IMPLANTAÇÃO DE

UM PLANO DE

CARREIRAS PARA

OS

COLABORADORES.

PARA O

DESENVOLVI

MENTO

PROFISSIONA

L E DE

CARREIRAS.

GEREN

CIA DE

RH

01.07.2

018

ATE

01.09.2

018

SEDE DA

EMPRESA

/SALA DE

TREINAM

ENTO

DESENVOLVIMEN

TO DE APLICAÇÃO

PRATICA.

A ORGANIZAÇÃO

NÃO POSSUI

METODOS PARA O

PLANEJAMENTO

DAS AÇÕES DE

CAPACITAÇÃO DA

EMPRESA.

TREINAMENTO

PARA OS

COLABORADORE

S.

CAPACITAÇÃ

O

PROFISSIONA

L

GEREN

CIA DE

RH

01.08.2

018

ATE

01.09.2

018

SEDE DA

EMPRESA

/SALA DE

TREINAM

ENTO

CURSO

PRESENCIAL.

73

PLANO DE AÇÃO – PROCESSO RECOMPENSAR PESSOAS

TRATATIVAS O QUE

(WHAT)

PARA QUE

(WHY)

QUEM

(WHO)

QUANDO

(WHEN)

ONDE

(WHER

E)

COMO

(HOW)

Necessidade

de atuação

(Ação)

Justificativa /

benefícios

Responsá

vel

Prioridade Qual

área

Atividades

necessárias p/

implementar

A organização

não possui um

programa de

recompensas

que estimulem

o alcance das

metas de alto

desempenho e

a cultura da

excelência.

Estruturar um

programa de

recompensas aos

colaboradores

com alto

desempenho.

Valorizar

conheciment

os e

habilidades

distintas de

cada

colaborador.

Diretoria

da

empresa e

Gerência

de RH

A partir de

01.12.2018

Sede da

empresa

Implantação do

programa de

recompensas.

Aqui não temos

um plano de

recompensas

para as nossas

metas

Implantar um

plano de

recompensas

para metas

alcançadas.

Valorização

do corpo

funcional.

Diretoria

da

empresa e

Gerência

de RH

A partir de

01.12.2018

Sede da

empresa

Implantação do

programa de

recompensas

para metas

alcançadas.

74

CONCLUSÃO

Com base no resultado obtido em visita à empresa, entrevistas com

funcionários e gestores e a aplicação de questionário conseguiram identificar pontos

para melhoria, possíveis causas de problemas e soluções a curto, médio e longo

prazo.

Vários fatores observados foram levados em consideração, mas, um fator

relevante para a sobrevivência da organização e melhoria continua de seus produtos

e serviços, merece especial atenção. A valorização do capital humano é primordial

para qualquer organização vencer seus desafios, somente ele será capaz de pensar

e agir estrategicamente mantendo o foco nas tendências, possibilidades,

perspectivas e hipóteses de negócios que as organizações estão sujeitas. Mas, para

que a empresa possa entender e identificar essas oportunidades e ameaças, o

capital humano deve ser alocado como parceiro da organização, desta forma seu

envolvimento acontecerá de maneira muito mais eficaz, melhorando

acentuadamente sua percepção.

Tendo em vista o resultado da pesquisa de campo, percebe-se que a

empresa desenvolve políticas de recrutamento, utilizando o recrutamento misto.

Desenvolve políticas de seleção de pessoas também buscando identificar

potencialidades dentro do próprio ambiente, e caso nenhum perfil seja encontrado

optam em recrutar e selecionar externamente. Dentre as formas de seleção mais

utilizadas, a que se destaca é a entrevista de seleção e teste de avaliação

psicológica.

Objetivando atrair novos talentos, a empresa oferece uma gama de

benefícios, nos quais se destacam: Plano de cargos e salários, plano de benefícios,

programas de incentivos, desenvolvimento de novas capacidades, estimulo a

inovação e criatividade, desafios e responsabilidades relevantes. Percebe-se que

alguns itens são velhos conhecidos, mas, outros porém, tem o intuito de atingir as

gerações contemporâneas, com um nível de percepção e exigência diferenciada.

Objetivando ainda manter as pessoas talentosas, foi sugerido a empresa

estudada oferecer diferenciais como remunerações variáveis, benefícios em geral,

plano de cargos e salários, e avaliação de desempenho periódica. A avaliação de

75

desempenho periódica foi o mais citado, pois serve como momento recíproco para

trocar ideias e informações, servindo também como termômetro para a organização

verificar suas estratégias, e momento ideal para dar feedback, já que as gerações

contemporâneas demandam constantemente de retorno frente suas atitudes.

Conclui-se ainda através da pesquisa aplicada que a empresa pesquisada

possui conflitos entre gerações distintas, contudo, foi sugerido administrar estes

conflitos, utilizando-se de algumas estratégias para tal. Utilizar conversas individuais

acompanhadas pela Gestão de Pessoas, reuniões entre as gerações conflitantes,

registro e tomada de decisão mediante avaliação de desempenho e aplicação de

disciplina progressiva.

Dentre os conflitos multigeracionais, apuraram-se ainda as maiores

dificuldades enfrentadas no relacionamento entre as gerações. Tendo em vista os

dados levantados na pesquisa de campo, identificou-se como principal agente

conflitante a resistência a mudança. Sugeriu-se então que para as gerações

trabalharem em harmonia um bom ambiente de trabalho e líderes mais flexíveis

seria primordial. Tudo isso em harmonia com os valores pessoais que as empresa

julga mais importante: lealdade, respeito à hierarquia, transparência e verdade.

Conclui-se desta forma, que se a empresa aplicar as melhorias sugeridas

conseguirá alinhar suas estratégias e políticas, a fim de atender todos os

colaboradores, indiferente de geração, e também dar subsídios e estímulos para que

as gerações trabalhem de forma sinérgica, objetivando alavancar seus negócios e

fontes de receitas, e desta forma estar à frente da concorrência. Tornando assim,

eficaz os processos de atrair, manter e desenvolver seus funcionários.

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