tcc - atlântica's tur viagens e turismo ltda
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UNIVERSIDADE PAULISTA
JUAREZ DA SILVA RODRIGUES
LAIS FAGUNDES DOS SANTOS
MARLI GONÇALVES DA SILVA
RENATA DA SILVA CORRÊA
VANESSA CAUMO
TCC – TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO:
Atlântica’s Tur Viagens e Turismo LTDA.
SÃO PAULO
2012
JUAREZ DA SILVA RODRIGUES
LAIS FAGUNDES DOS SANTOS
MARLI GONÇALVES DA SILVA
RENATA DA SILVA CORRÊA
VANESSA CAUMO
TCC – TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO:
Atlântica’s Tur Viagens e Turismo LTDA.
Trabalho de conclusão de curso para obtenção do título de graduação em Turismo apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Orientador: Prof. Ms. Djacy
Mangueira de Almeida
SÃO PAULO
2012
JUAREZ DA SILVA RODRIGUES
LAIS FAGUNDES DOS SANTOS
MARLI GONÇALVES DA SILVA
RENATA DA SILVA CORRÊA
VANESSA CAUMO
TCC – TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO:
Atlântica’s Tur Viagens e Turismo LTDA.
Trabalho de conclusão de curso para obtenção do título de graduação em Turismo apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA
_____________________/__/__ Profº Ms. Djacy Mangueira de Almeida
Universidade Paulista – UNIP _____________________/__/__ Profª Ms. Vanessa de Lima Licori
Universidade Paulista – UNIP _____________________/__/__
Profª Ms. Tatiana Marchetti Panza Universidade Paulista – UNIP
DEDICATÓRIA
Dedicamos este trabalho aos nossos familiares, amigos e pessoas que direta
ou indiretamente nos auxiliaram e tanto nos ajudaram nesta árdua fase de nossas
vidas. Pois sempre estiveram ao nosso lado, apoiando e incentivando para que
seguíssemos em frente em todos os momentos, desde os mais difíceis até os mais
simples e/ou prazerosos.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus por nos ter dado a força necessária para
que conseguíssemos trilhar até o final esta jornada;
Aos nossos pais, irmãos e irmãs, por terem depositado uma grande confiança
e esperança em nossas decisões / escolhas, apoiando-nos para que nossos sonhos
se tornassem realidade e por terem tido paciência e compreensão em todos os
momentos de dificuldade;
Ao orientador Professor Ms. Djacy Mangueira de Almeida, que desde o
começo deste trabalho de grande importância, nos auxiliou com muito esforço,
dedicação e paciência, dando-nos as orientações e direções necessárias para que
pudéssemos nos sair bem sucedidos no desenvolvimento e finalização do TCC;
Agradecemos também aos demais professores, que nos ajudaram através do
conhecimento passado em sala de aula, pois sem eles não teríamos base teórica
para a construção de um bom trabalho.
“A verdadeira arte de viajar... A gente sempre deve sair à rua como quem foge de casa, Como se estivessem abertos diante de nós todos os caminhos do mundo. Não importa que os compromissos, as obrigações, estejam ali... Chegamos de muito longe, de alma aberta e o coração cantando!”
(Mario Quintana)
RESUMO
A Atlântica’s Tur é uma agência de viagens que além de comercializar produtos de
terceiros, também elabora e vende seus próprios pacotes turísticos. A segmentação
da empresa está focada na sustentabilidade, pois seus produtos oferecem destinos
que estejam ligados ao Ecoturismo, Turismo Sustentável e Turismo de Aventura. Até
mesmo sua localização, em frente à Represa de Guarapiranga, foi escolhida de
maneira estratégica, pois se trata de um local que nos últimos anos vem recebendo
maior atenção por parte do Governo da cidade. Além disso, há também a questão
do fácil acesso, as belezas naturais em seu entorno e os atrativos turísticos
existentes próximos ao local. Consequentemente, tudo isso é refletido na demanda
real e potencial que será atraída e/ou aproveitada pela Atlântica’s Tur.
Palavras-chave: Atlântica’s Tur. Agência de Viagens. Sustentabilidade. Empresa.
Pacotes Turísticos.
ABSTRACT
Atlântica’s Tur is a travel agency that, in addition to market products of third
companies, also produces and sells its own package tours. The business’
segmentation is focused on sustainability, because their products offer destinations
that are linked to Ecotourism, Sustainable Tourism and Adventure Tourism. Even its
location, in front of Guarapiranga Dam, was strategically chosen because it is a place
that in recent years has been receiving increasing attention by the city government.
Furthermore, there is also the issue of the easy access, the natural beauty in its
surroundings and the tourist attractions near the place. Consequently, this entire
thing is reflected on the actual and potential demand to be attracted to and/or utilized
by Atlântica’s Tur.
Keywords: Atlântica’s Tur. Travel agency. Sustainability. Company. Package tours.
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO………………………………………………………………………….12
1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.....................................................................14
1.1 Nome Fantasia e Razão Social ....................................................................... 14 1. 2 TIPOLOGIA DA EMPRESA: Agência de Viagens e Turismo ......................... 14
1.2.2 Segmentação da empresa ........................................................................ 17 1.3 Endereço do estabelecimento ......................................................................... 18 1.4 Principais produtos e serviços da empresa ..................................................... 18 1.5 Empregados fixos e/ou sem vínculos com a empresa ..................................... 18 1.6 Capital de giro inicial ........................................................................................ 19 1.7 Linhas de Crédito ............................................................................................. 20
2. ANÁLISE LOCALIZACIONAL...............................................................................24
2.1 Macrolocalização ............................................................................................. 24 2.1.1 Acessos ..................................................................................................... 24 2.1.2 Incentivos .................................................................................................. 26 2.1.3 Distâncias do mercado consumidor .......................................................... 27 2.1.4 Atrativos Turísticos .................................................................................... 28 2.1.5 Disponibilidades de insumos ..................................................................... 37 2.2.1 Legislação urbana ..................................................................................... 40 2.2.2 Acessos – Vias de circulação .................................................................... 42 2.2.3 Disponibilidades de serviços públicos ....................................................... 42 2.2.4 Qualidade do entorno ................................................................................ 44
3. PESQUISA DE MERCADO...................................................................................46
3.1 Análise da demanda ........................................................................................ 46 3.1.1 Análise quantitativa da demanda .............................................................. 46 3.1.2 Projeção da demanda ............................................................................... 53 3.1.3 Análise qualitativa da demanda ................................................................ 54
3.2 Análise da Oferta ............................................................................................. 62 3.2.1 Análise da oferta concorrente (SWOT) ..................................................... 62 3.2.2 Análise da Oferta Complementar .............................................................. 63
4. ANÁLISE DO AMBIENTE ECONÔMICO NACIONAL..........................................65
4.1 Avaliação da conjuntura econômica e sua influência sobre o turismo ............. 65 4.2 Cenário futuro até 2020 ................................................................................... 67
4.2.1 Plano Aquarela 2020 ................................................................................. 68 4.3 Inserção do produto objeto da análise no Turismo e na economia do país ..... 72
5. DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO ORGANIZACIONAL....................................74
5.1 Objetivos / Missão da Empresa ....................................................................... 74
5.1.1 Missão ....................................................................................................... 74 5.1.2 Objetivos ................................................................................................... 74
5.1.2.1 Curto prazo (2012) .............................................................................. 74 5.1.2.2 Médio prazo (Três Primeiros Anos 2012; 2013; 2014) ....................... 74 5.1.2.3 Longo prazo (2015; 2016) .................................................................. 75
5.2 Organograma e Descrições de Funções ......................................................... 75 5.2.1 Organograma da empresa ........................................................................ 75 5.2.2 Descrições das funções ............................................................................ 76
5.3 Políticas de recursos humanos ........................................................................ 77 5.3.1 Legislação trabalhista ................................................................................ 77 5.3.2 Política de recrutamento e seleção ........................................................... 78 5.3.3 Política de treinamento e desenvolvimento ............................................... 78 5.3.4 Política de salários e benefícios sociais .................................................... 78
5.4 Fluxos de informações ..................................................................................... 79 5.4.1 Detalhamento de uma rotina ..................................................................... 80 5.4.2 Sistema de processamentos de dados (hardware e software) .................. 80
6. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL...........................................................................83
6.1 Processos de desenvolvimento de novos produtos ou serviços ...................... 83 6.2 Processo de elaboração dos produtos ou serviços (tempos e métodos) ......... 84 6.3 Rotina de funcionamento do empreendimento ................................................ 85 6.4 Instalações, Lay-Out e aproveitamento de espaços ........................................ 85 6.5 Móveis, máquinas e equipamentos ................................................................. 87 6.6 Programação e controle dos serviços (Operações) ......................................... 87 6.7 Manutenção preventiva e corretiva .................................................................. 88 6.8 Segurança Patrimonial e funcionários ............................................................. 88 6.9 Conclusões sobre a eficácia da administração operacional ............................ 89
7. DIAGNÓSTICO COMERCIAL...............................................................................92
7.1 Produtos e serviços oferecidos (próprios e de terceiros) ................................. 92 7.2 Fixação de Preço ............................................................................................. 97 7.3 Sazonalidade de Vendas ................................................................................. 98 7.4 Canais de Distribuição ................................................................................... 100 7.5 Ferramentas de Marketing ............................................................................. 101
8. DIAGNÓSTICO FINANCEIRO / CONTÁBIL.......................................................103
8.1 Programação de Investimentos Fixos ............................................................ 103 8.2 Política de capital de giro ............................................................................... 103 8.3 Sistema de cálculo de custos ........................................................................ 105 8.4 Previsão Orçamentária / Fluxo de Caixa ....................................................... 107
9. DIAGNÓSTICO ECONÔMICO/CONTÁBIL.........................................................110
9.1 Balanço Patrimonial ....................................................................................... 110 9.2 Análise do Patrimônio Bruto e Líquido da empresa ....................................... 115 9.3 Análise do Ponto de Equilíbrio ....................................................................... 115 9.4 Análise da rentabilidade da empresa ............................................................. 117
9.5 Análise da lucratividade da empresa ............................................................. 117
10. VIABILIDADE ECONÔMICA-FINANCEIRA DO PROJETO.............................119
10.1 Projeção de novas receitas e despesas ...................................................... 119 10.2 Cálculo da rentabilidade do projeto ............................................................. 121 10.3 Cálculo da capacidade de pagamento dos investimentos do projeto .......... 121 10.4 Tempo de retorno do investimento .............................................................. 121 10.5 Efeitos socioeconômicos do projeto............................................................. 122 10.6 Análise final sobre a viabilidade do projeto .................................................. 122
CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................124
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................126
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APRESENTAÇÃO
O tema a seguir irá tratar de algo muito interessante no que diz respeito ao
cenário de lazer e viagens de ecoturismo, turismo de aventura e turismo sustentável,
será abordado o passo a passo da criação de uma agência de viagens desde a
formação de seus sócios e o nome da empresa até os mais complexos cálculos para
ter uma noção de margem de lucro, e, onde e como investir da melhor maneira
possível.
O primeiro ponto a ser decidido foi o nome da agência, onde todos os
membros foram de acordo, e decidido foi que seu nome seria Atlântica’s Tur, devido
à localização da empresa. Em seguida os cargos a serem ocupados por cada um
dos sócios.
Visando também a conservação do meio ambiente, os pacotes da Atlântica’s
Tur foram todos montados visando também a sustentabilidade do meio em que será
explorado, tais como: parques, rios, cidades históricas entre outros lugares.
O planeta Terra está passando por um momento muito delicado por motivos
de falta de conservação do meio em que vivemos o descaso com a natureza e com
os animais estão, infelizmente, alterando o clima de maneira negativa. O turismo
mundial está sendo afetado principalmente pela mudança climática que acarreta na
alteração de temperatura, transformando a paisagem das regiões. Por isso e outros
fatores é que todos da Atlântica’s Tur buscam ao máximo, juntamente com seus
clientes, tentar conscientizar a todos que é possível conhecer e desfrutar de todas
as riquezas que a natureza oferece, sem que haja degradação.
A cada capítulo será possível conhecer mais sobre esta agência de turismo,
que busca acima de tudo o bem atender ao cliente e torná-lo satisfeito com os
serviços, fazendo assim, com que sinta vontade de voltar e consumir mais produtos
da Atlântica’s Tur.
Serão 10 capítulos que irão focar vários aspectos e procedimentos que
ajudarão na criação e venda de pacotes e de como será possível alcançar o público-
13
alvo da agência, pesquisas de demanda, quantitativa e qualitativa foram aplicadas
para que se chegasse às respostas almejadas.
Uma parte muito importante para que fosse possível a criação da Atlântica’s
Tur foi a parte financeira onde foram detalhadamente mostrados os valores desde
quanto investir e de onde tirar essas quantidades monetárias, formas de
financiamento, quem seria o financiador e como será pago o financiamento.
Será possível ao longo deste trabalho, saber como foi montada a agência,
distribuição de móveis e artigos, salas, planta baixa do estabelecimento, conhecer
sobre os critérios utilizados para a escola do imóvel entre outros fatores.
Na parte de marketing da empresa, será possível visualizar a logomarca
criada para fácil assimilação por parte dos consumidores, e para que se crie uma
identificação fácil com o mercado. Através do marketing é possível buscar cada vez
mais um público maior, para que se possa atender e também apresentar um
seguimento do turismo onde poucos conhecem e muitos pensam ser inacessível.
Ao longo do desenvolvimento deste trabalho veremos as imediações da
agência e todos os pontos turísticos ao seu redor, como a represa de Guarapiranga,
a APA Capivari Monos, Paranapiacaba entre outros.
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1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1.1 Nome Fantasia e Razão Social Nome Fantasia: Atlântica’s Tur
O nome Atlântica’s Tur foi escolhido para nomear a empresa (Agência de
Viagens e Turismo) por conta da Av. Atlântica, situada na região Sul da cidade de
São Paulo, e margeia a Represa de Guarapiranga, uma região de mananciais e que
atualmente vem sendo bastante valorizada pela prefeitura da cidade. Fato este que
tem relação com a escolha do segmento comercializado pela Atlântica’s Tur
(Ecoturismo, Turismo de Aventura e Turismo Sustentável).
Razão Social: Atlântica’s Tur Viagens e Turismo LTDA. 1. 2 TIPOLOGIA DA EMPRESA: Agência de Viagens e Turismo
Atualmente existem centenas de tipos de agências de viagens e/ou agências
de viagens e turismo espalhadas pelos quatro cantos do mundo. Porém, foram os
ingleses que aperfeiçoaram o conceito do que hoje se conhece como agência. O
primeiro agente de viagens que se tem conhecimento foi Thomas Cook, um
missionário evangélico e difusor de bíblias, que em 1841 fretou um trem (ida e volta)
para o Congresso Antialcoólico de Leicester. Nessa viagem foram 500 pessoas, o
que lotou o trem e deu um lucro bastante compesador à Cook. Desse momento em
diante passou a viver de fretamento de trens para levar pessoas a congressos,
eventos e feiras. Em 1841 fundou a Thomas Cook and Son, a primeira agência de
viagens registrada no mundo e em 1872 levou seus clientes em uma volta ao mundo
numa viagem de 222 dias e inaugurou a primeira agência de viagens fora da
Europa.
A história do agenciamento de viagens e, consequentemente, do turismo,
destaca-se em quatro fases:
1ª Fase: Marcada pela invensão da máquina a vapor (1800) até o fim
da primeira Grande Guerra (1918);
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2ª Fase: Do fim da Primeira Guerra Mundial até 1950;
3ª Fase: De 1950 até 1980, quando a classe média teve um
fortalecimento em seus ganhos. Por conta disso começou a se interessar
mais por viagens (antes normalmente feitas somente por pessoas abastadas),
e com mais conquistas trabalhistas, o tempo de lazer aumentou
significantemente e em 1980 novas técnicas de comercialização e marketing
passam a ser utilizadas pelas agências de viagens, derrubando preços e
estimulando as viagens;
4ª Fase: Avanço da tecnologia e o avião a jato com menores custos.
Basicamente, a estrutura e o funcionamento de uma agência de viagens está
ligada às funções de organização, promoção, reservas e vendas de serviços de
transportes, alimentação, hospedagem, visitas a lugares e eventos interessantes,
transporte local e visitas organizadas. Normalmente as agências também facilitam
no trâmite de documentos como passaporte, vistos, seguros, vacinas específicas
para quem viaja à determinadas regiões do mundo, entre outros.
A agência de viagens é a intermediadora entre os fornecedores de produtos
turísticos (pacotes) e os consumidores finais. Já a agência de Viagens e Turismo
são as operadoras, ou seja, elas montam os pacotes comercializados pelas
agências de viagens e/ou por elas mesmas, algo dos dias atuais, pois as operadoras
estão montando cada vez mais suas lojas para comercializar seus produtos para o
consumidor final, o que na maioria das vezes, se torna mais barato para o cliente,
exemplos disso são CVC Viagens e Tam Viagens.
Por conta da globalização, o mercado (inclusive o setor de viagens) vem
sofrendo constantes alterações, o que afeta toda a economia. Com toda a certeza, o
cenário de hoje é de concorrência acirrada divido a grandes e pequenas empresas
que disputam clientes e produtos a qualque preço, e isso acontece o tempo todo.
Contudo, o setor do agenciamento vem crescendo cada vez mais, atualmente rende
mais que a indústria farmacêutica, chegando bem perto dos setores mais altos da
economia (informática e telecomunicações). Segundo previsões da OMT
(Organização Mundial do Turismo), em 2020 o rendimento da indústria turística será
de U$ 2 trilhões de faturamento.
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Atualmente a internet vem praticamente modificando por completo o modo de
funcionamento e atendimento das agências, ou seja, ela revolucionou esse setor.
Por esse motivo, os agentes ou donos de empresas que não seguirem esse ritmo de
modificações que segue rapidamente, terá com toda a certeza um grande declínio, e
consequentemente prejuízos financeiros.
“O impacto do surgimento da internet como ferramenta operacional e comercial associado à eventual desregulamentação do transporte aéreo e a demais fatores marcantes do final do século XX são desafios que o setor de viagens vem enfrentando no novo século, com efeitos no perfil do agente de viagens, marcado pela desintermediação dos serviços, pela reintermediação dos novos tipos de agências que estão surgindo e, objetivamente, pela alternativa de reposicionamento do seu perfil.” TOMELIM (2001 - 22).
O que podemos verificar é que mesmo com pontos visivelmente positivos, o
setor também possui o seu lado negativo e também grave. Um deles é a eventual
desregulamentação do transporte aéreo, como cita Tomelim. Este fato é bastante
prejudicial para as agências, que de uma certa forma, dependem desse tipo de
tranporte.
Com novos tipos de agências, tecnologias, necessidades e desejos dos
clientes que surgem a cada ano, é necessario, que as agências de hoje estejm
sempre atualizadas em relação a esses fatores, ou seja, seu sucesso dependerá de
suas escolhas/decisões, objetivos e até mesmo perspicácia em relação ao que
acontece ao seu redor. Ex.: perfil de sua demanda, saber investir em seus agentes,
destinos do momento, novos destinos, etc.
No século XX, o desenvolvimento das agências de viagens e turismo até a
década de 60 foi pontuado pela Travel World por fases:
1ª Fase: Agências Antigas: dedicavam-se aos tours individuais de clientela da
burguesia;
2ª Fase: Agências da década de 30: especializadas em tours de
grupos em automóveis e ônibus para atendimento das classes burguesas e da
classe média, que surgia na época;
3ª Fase: Agências criadas a partir da década de 50: caracterizadas pela
execução preferencial de visitas organizadas e de tours para a clientela de poder
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aquisitivo regular. Inicia a profissionalização da atividade e a criação de entidades
associativas do setor;
4ª Fase: Agências para clientes mais jovens: dedicadas a venda e execução
de pacotes em receptivos de veraneio de padrão médio e a preços acessíveis para
cativar as pessoas e construir um fluxo de demanda regular.
A partir da década de 70 até o início do século XXI, são 30 anos de influência
da economia de marcado mundial. A oscilação econômica e o desenvolvimento
tecnológico causam reações variadas neste setor do turismo.
Inicialmente as agências eram, na maior parte, gerenciadas por famílias, mas
com o tempo e o avanço das tecnologias e anseios dos clientes, houve a
necessidade de profissionalizar o setor, algo fundamental para seu sucesso.
1.2.2 Segmentação da empresa
Os segmentos comercializados pela Atlântica’s Tur são:
Ecoturismo: "segmento de atividade turística que utiliza, de forma
sustentável, o patrimônio natural e cultural, incentiva sua conservação e busca a
formação de uma consciência ambientalista através da interpretação do ambiente,
promovendo o bem-estar das populações envolvidas” EMBRATUR.
Turismo de Aventura: Turismo de Aventura compreende os movimentos
turísticos decorrentes da prática de atividades de aventura de caráter recreativo e
não-competitivo, ou seja, incluem-se nesse segmento aquelas atividades, visitas ou
roteiros que possuem atrativos que motivam os turistas aventureiros a se
deslocarem para esses locais, como Bungee jump, rafting, tirolesa, escalada, etc.
Podemos perceber que todas essas atividades se baseiam na adrenalina, por conta
disso que atraem os aventureiros.
Turismo Sustentável: "Turismo Sustentável é aquele que busca minimizar os
impactos ambientais e sócio-culturais, ao mesmo tempo em que promove benefícios
econômicos para as comunidades locais e destinos (regiões e países)”. Um bom
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exemplo disso é a Represa do Guarapiranga, que vem sendo bastante valorizada
pelas autoridades governamentais, ainda não pode se dizer que é totalmente
sustentável, até porque o projeto de preservação aos mananciais ainda está no
inicio, mas sem dúvidas, no futuro será um forte referencial.
1.3 Endereço do estabelecimento
O endereço do estabelecimento é a Av. Atlântica, na altura do número 2.905,
pertencente ao bairro Santa Helena, que está registrado no CEP: 04772-003.
1.4 Principais produtos e serviços da empresa
Entre as atividades praticadas através da Atlântica’s Tur no segmento de
ecoturismo, estão: esportes como Caminhada, Cicloturismo, Montanhismo, visitas ao
Pico do Jaraguá, Parque da Serra do Mar, trilhas em Paranapiacaba, etc.
Destacam-se entre as atividades que são desenvolvidas pela agência no
módulo do Turismo de Aventura: arvorismo, ciclismo, atividades equestres,
atividades em cavernas, percursos fora de estrada ou até mesmo na Represa do
Guarapiranga, etc.
Entre as atividades abrangidas neste segmento (Turismo Sustentável) pela
Atlântica’s Tur estão: Caminhadas e Visitas a tribos indígenas no extremo sul da
cidade de São Paulo, bem como áreas de preservação natural e/ou cultural.
1.5 Empregados fixos e/ou sem vínculos com a empresa
De início, a empresa tem cinco empregados fixos, ou seja, os próprios sócios.
Quando houver a necessidade ou atingirmos os lucros esperados, haverá mais
contratações.
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Os empregados sem vínculos empregatícios com o estabelecimento são
contratados de maneira esporádica, ou seja, quando há a necessidades de seus
serviços. Guias de Turismo, fornecedores de equipamentos, motoristas, instrutores
de atividades de risco, entre outros, são exemplos de funcionários não fixos a serem
contratados eventualmente pela empresa.
1.6 Capital de giro inicial
Para que se chegue a um determinado valor de financiamento, o capital de
giro inicial da empresa, foi preciso calcular suas despesas fixas para os próximos
meses. No caso, foram calculados os primeiros sete meses de existência do
empreendimento, sua mobília inicial, pró labore dos sócios e reforma, bem como
incluso um valor a mais para eventuais necessidades.
Seguem tabelas explicativas dos gastos iniciais da Atlântica’s Tur:
Tabela 1
GASTOS FIXOS INICIAIS
Itens Preço Individual (x 7) Preço Total
Aluguel R$ 1.800,00 R$ 12.600,00
Água R$ 100,00 R$ 700,00
Luz R$ 178,00 R$ 1.246,00
Gás R$ 40,00 R$ 280,00
IPTU R$ 182,20 R$ 1.275,40
Telefone e internet R$ 220,00 R$ 1.540,00
Pró-Labore R$ 3500,00 (R$ 700,00/pessoa) R$ 24.500,00
TOTAL GERAL R$ 42.141,40
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Tabela 2
GASTOS COM MOBÍLIA E MATERIAL
Itens Quantidade Preço Individual Preço Total
Mesa de Escritório 5 R$ 305,10 R$ 1.525,50
Cadeira Giratória 5 R$ 269,00 R$ 1.345,00
Cadeira de 3 lugares 2 R$ 170,00 R$ 340,00
Computador 5 R$ 1.000,00 R$ 5.000,00
Cadeira 7 R$ 142,87 R$ 1.000,09
Mesa de Centro 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Filtro de Água 1 R$ 50,00 R$ 50,00
Material de Escritório * R$ 50,00 R$ 50,00
Aparelho de Telefone 5 R$ 30,00 R$ 150,00
Roteador 1 R$ 50,00 R$ 50,00
Eventuais Despesas * R$ 5.000,00 R$ 5.000,00
Reforma do Local * R$ 30.000,00 R$ 30.000,00
TOTAL GERAL R$ 44.810,59
Por fim, para chegarmos a um valor determinado para iniciar o processo de
financiamento pelo Banco BNDES do capital de giro, somamos os dois totais gerais,
e chegamos a um valor de: R$ 86.951,99.
1.7 Linhas de Crédito
Atualmente existem várias formas de se adquirir um financiamento, seja ele
para iniciar um empreendimento ou até mesmo comprar um carro. Optamos pelo
financiamento do Banco BNDES, pois ele oferece mais facilidades e benefícios para
os futuros empresários, um exemplo disso é que o prazo do financiamento será
determinado em função da capacidade de pagamento do empreendimento, da
empresa ou do grupo econômico.
Veja abaixo um exemplo de simulação de financiamento que pode ser feita no
próprio site do Banco, por qualquer pessoa e a qualquer momento.
21
Para o caso da Atlântica’s Tur, 36 parcelas de R$ 2.845,52, com juros anual
de 11,54% são viáveis para se pagar o Banco BNDES, já que não se trata de um
valor tão elevado para uma empresa em seus primeiros anos de vida. Contudo, o
valor total a ser pago no final será de R$ 102.438,72. Veja abaixo uma tabela de
possíveis parcelas de pagamento:
22
23
Segue abaixo observações adicionais do Banco BNDES para os futuros
empreendedores:
24
2. ANÁLISE LOCALIZACIONAL 2.1 Macrolocalização
Fonte:<http://maps.google.com.br/maps/place?ftid=0x94ce597d462f58ad:0x1e5241e2e17b7c17&q=S%C3%A3o+Paulo&
hl=pt-BR&ved=0CBMQ3g0&sa=X&ei=kJGBT8TQEJaIzQTi47CpBQ>, acesso em 27 de abril de 2012.
2.1.1 Acessos
É possível chegar à cidade de São Paulo por meio de inúmeros acessos,
entre os principais estão as: rodovias que tem como origem os quatro cantos do
estado. Entre as principais estão:
BR-116 Rod. Régis Bittencourt interligando São Paulo com o sul do Brasil.
SP-270 Rod. Raposo Tavares e SP-280 Rod. Castelo Branco interligando a capital
com a região sudoeste paulistana.
SP-021 Rodoanel Mário Covas interligando as principais rodovias que cortam a
cidade de São Paulo.
25
SP-348 Rod. Dos Bandeirantes e SP-330 Rod. Anhanguera importante acesso
para quem esta chegando do interior paulista.
BR-381 Rod. Fernão Dias interligando a capital paulistana ao estado de Minas
Gerais.
SP-060 Rod. Presidente Dutra que interliga São Paulo ao Rio de Janeiro.
SP-160 Rod. dos Imigrantes e SP-150 Rod. Anchieta que interligam a capital ao
litoral paulistano.
Nas vias locais entre os principais acessos podem ser citadas importantes
avenidas como:
Av. Marginal Tietê, Av. Marginal Pinheiros, Avenida das Nações Unidas,
Av. Atlântica (antiga av. Robert Kennedy), Av. 23 de Maio, Av. Washington
Luís, Av. Interlagos.
A cidade de São Paulo possui uma infra-estrutura de vias muito ampla, capaz
de levar seus habitantes e visitantes de um lado para o outro através de inúmeras
avenidas, ruas, vielas, etc. Atualmente o fluxo de veículos em São Paulo está muito
acima do suportado, recomenda-se que não circule pela cidade em horários
26
considerados de “pico”, que se dá entre o horário de entrada e saída do trabalho da
maioria dos moradores de São Paulo.
Fora o horário de “pico” em São Paulo, a cidade se torna agradável a seus
motoristas, convidativa a visitar os mais diversos pontos turísticos da cidade,
espalhados nos mais diversos lugares da cidade e entorno.
Na cidade existem corredores para facilitar a vida dos paulistanos, entre os
mais importantes, encontramos:
Corredor Norte-Sul: Interligando a zona Norte e a Zona Sul da cidade, entre as
avenidas deste importante corredor encontra-se:
VIAS DISTRITOS
Avenida Doutor Antônio Maria Laet Tucuruvi
Avenida Luiz Dumont Villares Tucuruvi, Vila Guilherme e Santana
Avenida General Ataliba Leonel Vila Guilherme Santana
Avenida General Pedro Leon Schneider Santana
Avenida Santos Dumont Santana e Bom Retiro
Ponte das Bandeiras Santana e Bom Retiro
Avenida Tiradentes Bom Retiro
Avenida Prestes Maia Bom Retiro, República e Sé
Avenida 23 de Maio República, Sé, Bela Vista, Liberdade, Vila Mariana e Moema
Avenida Rubem Berta Moema e Saúde
Avenida Moreira Guimarães Moema, Saúde e Campo Belo
Avenida Washington Luís Campo Belo e Santo Amaro
As marginais também formam um corredor importante para a cidade, este
corredor é formado pela Av. Marginal Tietê, Av. Marginal Pinheiros e Avenida das
Nações Unidas e corta praticamente toda a cidade de São Paulo, desde o extremo
sul até o extremo leste paulistano.
2.1.2 Incentivos
O endereço, já citado no capítulo 1 deste trabalho, foi escolhido por oferecer
uma ótima gama de vantagens ao seu redor. Mas primeiramente não podemos
deixar de mencionar o fato de o local estar inserido dentro da cidade de São Paulo,
27
ou seja, uma cidade que nos oferece todas as facilidades possíveis, desde a
demanda até a oferta (esta não só na parte interna da metrópole, mas também nas
cidades circunvizinhas) para que a empresa possa ser tornar inteiramente viável.
Quanto ao local em si, isto é, a microlocalização (que veremos mais
detalhadamente a seguir) foi escolhido por vários aspectos positivos do entorno.
Entre eles podemos citar o fácil acesso, o grande número de pessoas que passam
em frente ao local ao longo do dia e por último, mas não menos importante, a
proximidade da Represa do Guarapiranga, que recebe visitantes em busca de lazer
durante e aos finais de semana, já que é o parque mais próximo para os moradores
da região.
Há também uma grande variedade de restaurantes na proximidade, tanto na
própria Avenida, quanto nas ruas adjacentes. Podemos citar como exemplos: a
Choperia e Restaurante Prainha, o Zeca Hora Bar, a Casa da Pizza, o Livorno, a
Fornalha, o Mc Donalds, o Habbib’s, o Frango Frito, entre muitas outras opções de
almoço e/ou jantar oferecidos pela região. Para nós isso é um incentivo porque o
cliente pode, por exemplo, ir almoçar em um desses locais, e depois decidir passear
ao longo da Avenida com destino a Represa e se deparar com nossa Agência. Com
toda certeza, isso é um dos aspectos positivos oferecidos pelo local.
2.1.3 Distâncias do mercado consumidor
O mercado consumidor oriundo de cidades e/ou estados vizinhos de São
Paulo pode ser aqueles que vêem pelo menos de 1 a 2 vezes por mês para o Culto
Mensal no Solo Sagrado de Guarapiranga, que tem acesso tanto pela Av. Interlagos
quanto pela Av. Atlântica. Essas pessoas podem ser de cidades como Araçatuba,
Campinas, Santo André, etc.
No âmbito mais regional, há também os eventos esportivos realizados na
Represa, que atraem pessoas de toda parte de São Paulo e até mesmo de outros
estados, como é caso do Rio de Janeiro. Um exemplo disso é a Arena Guarapiranga
(com capacidade para 4 mil pessoas), montada na Praia do Sol (de janeiro a abril) e
28
que sedia eventos como: Desafio Brasil - Estados Unidos de Vôlei de Praia,
Mundialito de Futebol de Areia, entre outros exemplos.
2.1.4 Atrativos Turísticos Represa de Guarapiranga
A represa fornece água para 20% da população da Grande São Paulo, o que
representa dois milhões e meio de pessoas bebendo dessa água. Além de ser uma
importante área ambiental de São Paulo, também possui marcantes fatos históricos,
como o pouso dos pioneiros da travessia aérea do Atlântico Sul, vindos de Gênova,
na Itália: Francesco de Pinedo, Carlos del Prete e Vitale Zacchetti, a bordo do
hidroavião S.55 "Santa Maria".
A Represa oferece também lindas paisagens, algumas praias de areia, um
grande número de pássaros típicos do Pantanal, um bom número de restaurantes,
clubes, marinas e alguns parques, a região não está sendo desenvolvida para o
turismo como merece, mas de uns dois anos pra cá vem sendo um pouco mais
valorizada pelo governo local. Infelizmente, o que falta ainda é a conscientização de
preservação do meio ambiente.
Fonte: <http://servhus.blogspot.com.br/2009/01/frias.html>, acesso em 25 de março de 2012.
29
Solo Sagrado de Guarapiranga
O Solo Sagrado possui enorme importância ambiental para São Paulo, pois
conserva uma boa parte de Mata Atlântica e com seus 327.500 m², é um dos
maiores espaços para contemplação da natureza e meditação já existentes no
Brasil.
A ideia dos solos sagrados foi criada por Mokiti Okada (conhecido também
como Meishu-Sama), que iniciou em 1945, no Japão, a construção de protótipos de
paraísos terrestres, onde reinaria a harmonia entre a beleza da natureza e a criada
pelo homem. Assim, em 1995, nasceu o Solo Sagrado do Guarapiranga, um
belíssimo ambiente, cujo um dos lados é contemplado pela Represa de
Guarapiranga, e o outro pelos belíssimos jardins.
Fonte: <http://www.terrazul.tur.br/images/upload/5461.jpg>, acesso em 25 de março de
2012.
30
Pinacoteca
A Pinacoteca do Estado de São Paulo (o museu mais antigo da cidade) é um
importante atrativo cultural da capital, ou seja, é um museu de artes visuais, com
ênfase na produção brasileira do século XIX até a contemporaneidade. Atualmente
está instalada no antigo edifício do Liceu de Artes e Ofícios, projetado no final do
século XIX pelo escritório do arquiteto Ramos de Azevedo, que sofreu uma ampla
reforma com projeto do arquiteto Paulo Mendes da Rocha, no final da década de
1990.
Fonte: <http://i607.photobucket.com/albums/tt154/titogarcez4/SP%202010%20-
%20Luz%20Pinacoteca%20e%20Julio%20Prestes/IMG_5648.jpg>, acesso em 25 de março
de 2012.
31
Memorial do Imigrante
O Memorial do Imigrante, antiga hospedaria que abrigava os Imigrantes
recém chegados ao Brasil, possui enorme importância histórico-cultural para a
cidade, pois além de ser um museu atualmente, também disponibiliza à população
importantíssimos documentos sobre os imigrantes que ali chegavam e se
hospedavam.
Fonte: <http://www.saopaulo.sp.gov.br/conhecasp/cultura_museus_memorial-imigrante> ,
acesso em 25 de março de 2012.
32
MASP
O MASP (Museu de Arte de São Paulo) possui grande importância histórico-
cultural para a cidade, pois atualmente abriga cerca de 8.000 peças, dentre as quais
destacam-se as pinturas ocidentais, principalmente italianas e francesas. Do século
XIII aos dias de hoje, pode-se apreciar Rafael, Mantegna e Botticceli – da escola
italiana – e Delacroix, Renoir, Monet, Cèzanne, Picasso, Modigliani, Toulouse-
Lautrec, Van Gogh, Matisse e Chagall – da chamada Escola de Paris. Além de tudo
isso, é também o mais importante museu de arte ocidental do Hemisfério Sul.
Fonte: <http://www.vaiprocurarumtrabalho.com/wp-content/uploads/2011/07/masp.jpg,
acesso em 25 de março de 2012.
33
Catedral da Sé
A Catedral da Sé possui imensa importância arquitetônico-cultural para a
cidade de São Paulo. Sua construção foi iniciada em 1913 e só terminou quatro
décadas depois, em pleno IV Centenário da cidade. Ela possui um estilo neogótico,
e é um dos cinco maiores templos nesse estilo do mundo.
Fonte: <http://www.bigviagem.com/wp-content/uploads/2010/07/s%C3%A9.jpg>,
acesso em 25 de março de 2012.
34
Teatro Municipal de São Paulo
O Teatro Municipal da cidade de São Paulo possui importância artístico-
cultural. Sua construção foi inspirada na ópera de Paris e sua arquitetura exterior
tem traços renascentistas barrocos do século XVII. Em seu interior, muitas obras de
arte: bustos, bronzes, medalhões, paredes decoradas, cristais, colunas
neoclássicas, vitrais, mosaicos e mármores.
Fonte: <http://asimplicidadedascoisas.files.wordpress.com/2010/10/thm.jpg>, acesso em 25
de março de 2012.
35
Sala São Paulo
A Sala São Paulo possui enorme importância músico-cultural para a cidade
de São Paulo. Ela se encontra no imponente edifício da Estrada de Ferro
Sorocabana, e é a sede da Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo.
Atualmente, uma das mais importantes casas de concertos e eventos do País.
Fonte: <http://www.osesp.art.br/portal/util/img/fachada_4.jpg>, acesso em 25 de março de
2012.
36
Parque Estadual do Jaraguá
O Parque Estadual do Jaraguá, com aproximadamente cinco mil hectares de
área, constitui uma das últimas vegetações remanescentes da mata atlântica em
áreas urbanas da cidade, o que representa grande importância histórica, estética,
recreativa, econômica e ambiental. Além de tudo isso, também é muito conhecido
por ser o ponto mais alto da região metropolitana.
Fonte: <http://farm3.static.flickr.com/2703/4180955337_cfd787a263.jpg>, acesso em 25
de março de 2012.
37
Mercado Municipal de São Paulo
O Mercado Municipal de São Paulo possui grande importância histórico-
cultual e é um dos mais tradicionais pontos gourmet da cidade. Foi projetado pelo
escritório do arquiteto Francisco Ramos de Azevedo em 1926. Atualmente, podem-
se encontrar as mais variadas verduras, legumes e frutas fresquinhas, passando por
carnes, aves, peixes e frutos do mar, a massas, doces, especiarias e produtos
importados de primeira linha.
Fonte: <http://ogourmet.net/blog/wp-content/uploads/2010/03/fachada1.jpg>, acesso em 25
de março de 2012.
2.1.5 Disponibilidades de insumos
Abaixo segue uma listagem dos nossos fornecedores, bem como produtos ou
serviços oferecidos pela empresa com o auxílio de terceiros.
Passagens aéreas:
Nome: Centro Corporativo Flytour.
Endereço: Alameda Jurúa, 641 – Alphaville – Barueri – SP – CEP: 06455-010.
38
Telefone: (011) 4502-2580 Fax: (011)4706-7726
Hotéis
Nome: Trend Operadora.
Endereço: Rua 7 de Abril, 386, 4º Andar – SP – CEP: 01044-000.
Telefone: (011) 3123-8555 ou (011) 3123-8562
Segurança:
Nome: Porto Seguro (segurança 24 horas, alarme, monitoramento).
Endereço: Av. Atlântica, 748.
Telefone: (011) 5525-5922 Centrais: (011)3337-6786 ou (011) 40047-6786
Móveis:
Nome: Beni Mobile
Endereço: Rua Ribeirão Claro, 60 – Itaim Bibi - SP.
Telefone: (011) 2528-6412
Materiais para escritório:
Nome: Kalunga
Endereço: Avenida Interlagos, 2.255
Telefone: (011) 5563-8110
Manutenção: (Restauração, Manutenção Hidráulica e Elétrica, Pinturas, Ajustes,
Trocas e Consertos, Desentupidora e Caça vazamentos, Serviços de pedreiros, etc.)
Nome: Doutor Faz Já
Endereço: Rua Manoel de Santiago Franco, 228. – Parque Alves de Lima, (próximo
à ponte do socorro).
Telefone: (011) 2875-7700 ou (011) 7879-9656.
Fornecedores de guias, pacotes, etc:
Nome: Floresta Paulistana
Endereço: Rua Jose Rochel Rodrigues, 20 – Recanto Campo Belo.
Telefone: (011) 3431-9130, (011) 9928-9850 ou (011) 8570-6676
E-mail: [email protected]
39
Nome: Ambtur Viagens e Turismo
Endereço: Rua João Adolfo, 118 – Cj. 501
Telefone: (011) 2979-3445
E-mail: [email protected]
Contabilidade
Nome: Contatur
Endereço: Av. São Luís, 50 – 36º andar, cj. 362
Telefone: (11) 3474-5100
2.2 Microlocalização
Retificação do Mapa: No mapa, a Av. Robert Kennedy refere-se à atual Av. Atlântica.
40
2.2.1 Legislação urbana
A região da Capela do Socorro, ao sul do Município de São Paulo, estende-se
por uma vasta área abaixo dos canais dos rios Jurubatuba e Guarapiranga. É
formada pelos distritos de Socorro, Cidade Dutra e Grajaú, com uma superfície de
134 Km², que corresponde a 8,8% do território do município. Cerca de 90% de seu
território está inserido em área de proteção aos mananciais responsáveis pelo
abastecimento de 30% da população da região metropolitana de São Paulo. A
ocupação da Capela do Socorro está estreitamente relacionada à expansão e
estruturação urbanas da Subprefeitura de Santo Amaro, à qual esteve
administrativamente ligada até 1985.
A partir de 1975 a ocupação da região de Capela do Socorro passou a ser
legalmente subordinada à Lei de Proteção dos Mananciais e à legislação de
zoneamento industrial. Houve certo êxito no que se refere às restrições à
implantação de novas indústrias na região e ao controle de expansão das existentes.
No entanto, a legislação relativa aos mananciais foi insuficiente para conter o avanço
da urbanização e a degradação ambiental.
Como forma de organizar a cidade e propiciar melhor qualidade de vida aos
cidadãos, o Município de São Paulo é dividido em áreas residenciais, comerciais,
industriais, ou mistas. Trata-se do zoneamento da Cidade de São Paulo que cuida
do uso e ocupação do solo na cidade. A ocupação urbana é regida pela Lei n°
13.885, de 25 de Agosto de 2004 alterada com a Lei complementar n° 1.108,00 de 6
de Maio de 2010 que altera a Organização e a Divisão Jurídicas do Estado, e dá
outras providências.
A lei dos mananciais estabeleceu baixos limites de densidade para a
ocupação do solo. Baseado no Censo de 1991 e 1996 estima-se que em 2000 a
Capela do Socorro contaria com 563.922 habitantes. Isso representa um
crescimento populacional de mais de 768% nos primeiros 20 anos e novo
crescimento de 115% nos últimos 20 anos. Isso representa uma
demanda/densidade muito maior que sua capacidade de carga que atualmente
conforme dados da subprefeitura é de 5.010,56 habitantes, ou seja, como está
41
localizada em uma região que integra 3 bairros com o total de 134,20 Km² de
extensão e uma população em 2010 que chegava a 594.930 mil pessoas e sua
densidade demografia era de 4.433 (hab/Km²).
O código de zoneamento existente na região onde se encontra a Atlântica’s
Tur é a “Z11-022” - Começa na confluência da Avenida Atlântica com o acesso à
Estrada do Rio Bonito, segue pelo acesso à Estrada do Rio Bonito, Estrada do Rio
Bonito, segmento 1-2 (correspondente ao prolongamento ideal da Rua “1”), Rua “F”,
Rua “27”, Rua “H”, Avenida Interlagos, Avenida Antônio Barbosa da Silva Sandoval,
Rua “2”, Avenida Jabaquara, Avenida Atlântica até o ponto inicial. (Alterado pela LM
9.411/81).
Mapa de Ocupação Urbana da Capela do Socorro
Fonte:<http://www.prefeitura.sp.gov.br/cidade/secretarias/subprefeituras/subprefeituras/dados_demografic
os/index.php?p=12758> acesso em 29 de março de 2012.
42
2.2.2 Acessos – Vias de circulação
A empresa está situada em uma das vias mais importantes da zona sul da
cidade de são Paulo, isto é, na Avenida Atlântica, número: 2905, tendo como ponto
de referência a drogaria São Paulo, que fica em sentido centro da cidade.
Esta avenida de grandíssima importância para a zona sul de São Paulo, liga o
Largo do Socorro a Avenida Senador Teotônio Vilela, conta ainda com um vasto
corredor de ônibus, facilitando a vida de milhares de usuários do transporte coletivo
municipal.
Há outras avenidas que se interligam a Avenida Atlântica. Como por exemplo,
Avenida Papini e Avenida do Rio Bonito. Podem ser citadas também outras avenidas
importantíssimas em suas adjacências como: Avenida Interlagos e Nações Unidas.
Como pode se notar, a empresa está situada em um local estratégico para atender o
seu público alvo de maneira diferenciada. Tanto pela sua localização, quanto pelo
vasto acesso que se pode ter das vias até a empresa. Com todo conforto,
comodidade e principalmente qualidade que são fatores merecidos e observados
pelos clientes quando levam em consideração visitar ou se tornar cliente de um
determinado empreendimento.
2.2.3 Disponibilidades de serviços públicos
Nas proximidades da Atlântica’s Tur é possível encontrar excelente infra-
estrutura de apoio como:
Corpo de Bombeiros:
Av. Atlântica S/N - Socorro
Delegacia de Polícia:
102 DP Polícia Civil. Av. Atlântica S/N
Delegacia de Policia Militar Av. Atlântica, 1171-Socorro
Farmácia:
43
Drogaria São Paulo. Av. Atlântica, 2699 – Socorro
Drogasil. Av. Atlântica, 3345 - Socorro
Serviços médicos:
Cecam Centro de Ass. Médica. Av. Atlântica, 155 Socorro
Luma’s Fisioterapia. Av. Atlântica, 1899-Socorro
Cemes Centro Médico Socorro
Av. Atlântica, 127-Socorro
Serviços de ensinos:
Colégio Humboldt - Avenida Engenheiro Alberto Kuhlmann, 525
NIESP – Núcleo Integrado de Educação de São Paulo, Av. Atlântica, 1200 Socorro
Igrejas:
Igreja Batista da Fé. Av. Atlântica, 3127- Socorro
Renascer em Cristo. Av. Atlântica, 5980- Interlagos
Postos de gasolina: Auto Posto ALE.
Posto Isola Derivados de Petróleo. Av. Atlântica, 850 – Socorro
Auto Posto Jardim Interlagos. Av. Atlântica, 4928-Socorro
Baladas:
Coração Sertanejo. Av. Atlântica, 4095
Eucaliptus. Av. Atlântica, 4133-Socorro
Tribunal Regional Eleitoral:
Av. Atlântica, 1551 Socorro
Restaurantes e Lanchonetes:
Fornalha Restaurante, Av. Atlântica, 1699 Socorro
Habib’s – Guarapiranga. Av. Atlântica, 3345 – Jd. Três Marias
McDonald’s Av. Atlântica; 3771-Interlagos
Restaurante e Chopperia Recanto Mineiro. Av. Atlântica, 2680-Socorro
44
Floricultura:
Ki Flor. Av. Atlântica, 1173- Socorro
Clubes de Lazer:
Lazer:
Clube Atl. São Paulo. Av. Atlântica, 1448 – Socorro.
Serviços Bancários:
Banco Itaú – Av. Atlântica, 4237.
Bradesco S.A. Av. Atlântica, 3331- Socorro
2.2.4 Qualidade do entorno
Até algum tempo atrás, a antiga Av. Robert Kennedy, atual Av. Atlântica, não
era muito bem vista pelos transeuntes do local. Os ônibus públicos passavam
somente até as 22h00min, pois depois desse horário a Avenida era tomada pelos
vândalos que freqüentavam algumas casas de show existentes na região e se
juntavam para quebrar os ônibus que por ali passavam.
Atualmente, esse cenário já não existe mais, até porque algumas dessas
casas de show foram extintas, como é o caso do Reggae Night. Outras construções
localizadas bem próximas a Represa também foram demolidas com o intuito de
restabelecer a preservação e revitalização das margens desse local tão importante
da cidade.
Também foram construídos alguns parques para melhorar a qualidade de
vida e conscientização da população do entorno, bem como ciclovias ao longo da via
urbana, instalação de postes de iluminação, aumento do policiamento, etc; e,
consequentemente, essa avenida que possuía uma imagem tão degradada e
estereotipada foi recuperando sua beleza (natural e urbana) e conquistando /
reconquistando novos e antigos frequentadores do local, até mesmo os ônibus
voltaram a passar por ali depois das vinte e duas horas.
45
Diante de tudo isso, pode-se dizer que a qualidade de vida da população do
entorno está melhorando a cada dia mais, o trânsito flui normalmente (mesmo em
horário de pico); há bastante comércio no entorno como academias, mercadinhos,
bares, restaurantes, padarias, entre outros; e não tão longe dali há uma delegacia de
polícia e um corpo de bombeiros, o que dá mais segurança aos frequentadores e
comerciantes da região. A Av. Atlântica também dá acesso a ruas residenciais que
são habitadas por pessoas de médio a alto poder aquisitivo, que frequentemente
passam por ali.
2.2.5 Proximidade do mercado consumidor
Como já foi mencionado, a Avenida Atlântica é uma importantíssima via de
acesso da zona sul para o Centro da cidade e as demais zonas (leste, oeste e
norte), por isso passam por ali milhares de pessoas todos os dias, ou seja, são
pessoas que vêem de bairros do extremo sul da região como: Parelheiros, Varginha,
São José, Grajaú, etc.
Além dos passantes diários, há também aqueles que freqüentam o Solo
Sagrado de Guarapiranga, estes vêem de bairros mais distantes, como por exemplo:
Vila Mariana, Ana Rosa, Vila Clementino, Pinheiros, entre muitos outros.
Com tudo, os clientes mais visados são os dos bairros mais próximos, ou
seja, são os bairros onde os freqüentadores da região/Represa moram, são eles:
Veleiros, Jardim Suzano, Interlagos, Socorro, Santo Amaro, etc.
46
3. PESQUISA DE MERCADO
3.1 Análise da demanda
Nos tópicos a seguir serão demonstrados alguns gráficos gerados a partir de
entrevistas feitas com os freqüentadores do Parque da Barragem (localizado em
uma parte da Represa de Guarapiranga) no dia 24 de março de 2012 - das 9h:00m
às 11h:20m. Foram aplicados 30 questionários quantitativos e 30 qualitativos
(questionários disponíveis em anexos), e após as entrevistas foram feitas as
tabulações para que se pudesse chegar aos resultados evidenciados abaixo.
3.1.1 Análise quantitativa da demanda
1) Faixa Etária:
7%17%
13%
33%
3%
27%
De 15 a 20 anos
De 21 a 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
De 51 a 60 anos
Acima de 60
anos
Neste primeiro gráfico da análise quantitativa da demanda, o objetivo era
saber a faixa etária das pessoas que freqüentam a região. A conclusão foi que, as
pessoas de 41 a 50 anos tem maior preferência pelo local. Em segundo lugar vem
as que têm mais de 60 anos, seguido pelos indivíduos de 21 a 30 anos, de 31 a 40,
de 15 a 20 e de 51 a 60 anos de idade, respectivamente.
47
2) Quanto tempo em média fica aqui no
parque?
7%17%
56%
7%
13%
Até 30 minutos
Entre 30m e 1h
De 1 a 2 horas
De 2 a 3 horas
Mais de 3 horas
Neste segundo gráfico, o objetivo era saber quanto tempo em média os
frequentadores do parque ficam por lá. Chegou-se a conclusão de que 56% dos
frequentadores ficam de 1 a 2 horas no local. Em segundo lugar entre 30 minutos a
1 hora e em terceiro, mais de 3 horas. As opções “até 30 minutos” e “de 2 a 3 horas”
tiveram empate, cada um deles com 7% das respostas.
3) Por quantas vezes já esteve aqui?
7%10%
10%
3%
0%70%
Primeira Visita
Duas vezes
De 3 a 5 vezes
De 6 a 8 vezes
De 8 a 10 vezes
Mais de 10 vezes
No terceiro gráfico, o objetivo era saber se as pessoas sempre estão na
região ou se essa freqüência é rara. A conclusão foi que, 70% dos indivíduos já
estiveram por lá mais de 10 vezes, ou seja, não é um local em que as pessoas só
vão uma ou duas vezes para conhecer e depois não voltam mais. Essa opção é
seguida por “duas vezes” e “de 3 a 5 vezes” (ambas com 10% das respostas),
“primeira vez” e de “6 a 8 vezes”, respectivamente. A opção “de 8 a 10 vezes” não
obteve nenhuma porcentagem.
48
4) Renda Familiar:
54%33%
13% 0%Até 5 SM
Entre 5 e 10 SM
Entre 10 e 20 SM
Acima de 20 SM
No quarto gráfico, o objetivo era saber o poder aquisitivo dos frequentadores
da região. A conclusão foi que, 54% deles possui renda familiar de até 5 salários
mínimos, seguido por 5 e 10 salários mínimos e entre 10 e 20 salários mínimos. A
opção “acima de 20 SM” não obteve porcentagem alguma.
O quinto gráfico possui basicamente o mesmo objetivo do terceiro, porém é
mais objetivo em termos de conclusão, já que 53% das pessoas pesquisadas visitam
o parque (a região) toda semana. Essa opção é seguida por “uma vez”, “duas
vezes”, “uma vez por semana” e “três vezes”, respectivamente.
5) Quantas vezes por mês visita o
local?
17%
17%
3%
10%
53%
Uma vez
Duas vezes
Três vezes
Uma vez por
semana
Toda semana
49
6) Que nota você daria ao local /
ambiente?0%
0%
10%
63%
27% De 0 a 2
De 2 a 4
De 4 a 6
De 6 a 8
De 8 a 10
No sexto gráfico o objetivo da pesquisa era saber a qualidade do local/meio
ambiente de acordo com os frequentadores. A conclusão foi que, 63% dos
pesquisados acham que o Parque da Barragem merece nota de 6 a 8, 27% de 8 a
10 e 10% de 4 a 6. As opções “de 0 a 2” e “de 2 a 4” não obtiveram porcentagem
alguma.
Nesse sétimo gráfico, o objetivo era conhecer o tempo que os frequentadores
gastam para se chegar ao local. Concluiu-se que, 94% dos pesquisados moram
próximo, pois levam até 30 minutos para chegar ao parque. A opção “entre 30m e
1h” e “mais de 2 horas” obtiveram 3% cada uma das respostas. Já a “de 1 a 2h” não
obteve nenhuma respostas.
7) Qual o tempo gasto para chegar
aqui?
94%
3%
0%
3%
Até 30 minutos
Entre 30m e 1h
De 1 a 2 horas
Mais de 2 horas
50
8) Quanto você gastaria em uma
agência de viagens?
30%
37%
13%
10%
0%
3%
7%Até R$ 300,00
De R$ 300,00 a R$ 800,00
De R$ 800,00 a R$ 1300,00
De R$ 1300,00 a R$ 1800,00
De R$ 1800,00 a R$ 2300,00
De R$ 2300,00 a R$ 2800,00
Acima de 2800,00
O oitavo gráfico tinha como objetivo demonstrar os possíveis gastos dos
frequentadores da região em uma Agência de Viagens estabelecida nas
proximidades. A conclusão foi que 37% gastariam de R$ 300,00 a R$ 800,00 em um
pacote. 30% até R$ 300,00, 13% de R$ 800,00 a R$ 1300,00, 10% de R$ 1300,00 a
1800,00 e 7% acima de 2800,00. Porém a maioria respondeu que essa decisão
dependeria muito do tipo/segmento do pacote turístico.
9) Que nota você daria para o
seguinte fator: Vias de Acesso
3% 7%7%
40%
43%
De 0 a 2
De 2 a 4
De 4 a 6
De 6 a 8
De 8 a 10
A nona questão da pesquisa contemplava seis fatores de utilidade pública, e
o objetivo de todas era saber a qualidade dos mesmos. Esse gráfico se refere ao
fator “Vias de Acesso”: 43% dos pesquisados disseram que a nota seria de 8 a 10,
40% de 6 a 8. As opções “de 2 a 4” e “de 4 a 6” tiveram 7% das respostas. Já a
opção “de 0 a 2” obteve somente 3% das opiniões consultadas na pesquisa.
51
9) Que nota você daria para o seguinte
fator: Sinalização
27%
13%20%
27%
13%
De 0 a 2
De 2 a 4
De 4 a 6
De 6 a 8
De 8 a 10
Este gráfico se refere ao fator: “Sinalização”. As notas de 0 a 2 e de 6 a 8
ficaram empatadas, cada uma delas com 27% das respostas dos frequentadores do
local; em segundo lugar ficou a nota de 4 a 6, com 20% das respostas; e por fim, um
outro empate, de 2 a 4 e de 8 a 10 tiveram (cada um) 13% das escolhas.
9) Que nota você daria para o seguinte
fator: Limpeza pública
7%
27%
13%30%
23%
De 0 a 2
De 2 a 4
De 4 a 6
De 6 a 8
De 8 a 10
Este gráfico se refere ao fator: “Limpeza Pública”. A conclusão foi que 30%
dos entrevistados acham que a região merece uma nota de 6 a 8; 27% respondeu
de 2 a 4; 23 % deu nota de 8 a 10; 13 % nota de 4 a 6; e por fim, 7% acha que a
nota merecida é de 0 a 2.
52
9) Que nota você daria para o
seguinte fator: Segurança
13%
23%
20%
34%
10%
De 0 a 2
De 2 a 4
De 4 a 6
De 6 a 8
De 8 a 10
Neste gráfico o fator pesquisado foi: “Segurança”. 34% dos indivíduos
pesquisado acham o local relativamente seguro, pois deram nota de 6 a 8; 23% nota
de 2 a 4; 20% nota de 4 a 6; 13% nota de 0 a 2; e por fim, somente 10% dos
entrevistados disseram que o local merece nota de 8 a 10.
9) Que nota você daria para o seguinte
fator: Iluminação
37%
17%23%
20%3%
De 0 a 2
De 2 a 4
De 4 a 6
De 6 a 8
De 8 a 10
Este gráfico tem como objetivo expor a satisfação dos frequentadores do local
quanto ao fator “Iluminação”. A maioria está insatisfeita com esse quesito, pois 37%
deu nota de 0 a 2; 23% nota de 4 a 6; 20% nota de 6 a 8; 17% nota de 2 a 4; e por
fim, pouquíssimos entrevistados (3%) deu nota de 8 a 10.
53
9) Que nota você daria para o seguinte
fator: Divulgação
57%
10%
17%
13% 3%
De 0 a 2
De 2 a 4
De 4 a 6
De 6 a 8
De 8 a 10
Este gráfico se refere ao fator “Divulgação”. Mais da metade dos
frequentadores acham que o Parque e a região é mal divulgada, pois 57% dos
entrevistados deu nota de 0 a 2; 17% nota de 4 a 6; 13% nota de 6 a 8; 10% nota de
2 a 4; e por fim, somente 3% acha que acontece algum tipo de divulgação, já que
deram nota de 8 a 10.
3.1.2 Projeção da demanda
Considerando a análise quantitativa do item 3.1.1que mostra o valor médio
que os turistas estariam dispostos a gastar em uma agência de viagens, foi feita
uma estimativa de ganho ao longo de 12 meses, com o valor médio por pacote de
R$500,00, levando também em consideração a sazonalidade que o turismo possui.
54
Meses N° de
Pacotes N° de
Passageiros Valor Total ($)
Janeiro 247 300 R$161.000,00
Fevereiro 87 200 R$ 75.000,00
Março 150 93 R$ 43.500,00
Abril 80 90 R$ 40.000,00
Maio 70 80 R$ 35.000,00
Junho 90 110 R$ 45.000,00
Julho 230 299 R$123.500,00
Agosto 100 130 R$ 50.000,00
Setembro 85 95 R$ 42.500,00
Outubro 78 83 R$ 39.000,00
Novembro 89 90 R$ 44.500,00
Dezembro 253 310 R$ 202.400,00
TOTAL R$ 777.900,00
O valor total ilustrado na tabela é bruto, ou seja, esta indicando o valor total
sem deduzir a porcentagem de terceiros, bem como, meios de hospedagem,
transportadoras e etc.
3.1.3 Análise qualitativa da demanda
1) Sexo:
23%
77%
Feminino
Masculino
O primeiro gráfico da análise qualitativa da demanda mostra que 77% do
público do local é composto por indivíduos do sexo masculino e somente 23% pelo
sexo feminino.
55
2) Do que mais gosta no Parque?
37%
3%37%
0%
23%
Atrativos
Naturais
Atrativos
Culturais
Esportes
Eventos
Outros
O segundo gráfico mostra que tanto os Atrativos Naturais quanto os Esportes
tem preferência de 37% dos frequentadores (cada um deles) do Parque da
Barragem. Em seguida aparece a opção “Outros”, com 23% das respostas e com
3% os Atrativos Culturais. A opção Eventos não obteve nenhuma resposta.
3) Escolaridade:
27%
40%
33%0% 1º Grau
2º Grau
Superior
Pós Graduação
O terceiro gráfico mostra a escolaridade dos frequentadores da região. A
maioria (40%) é formada por pessoas que concluíram até o 2º Grau, seguido por
33% que concluíram o Ensino Superior; e 27% que concluiu o 1º Grau.
56
4) Está aqui com:
67%
23%
10% 0% Sozinho
Com família
Com amigos
Outros
O quarto gráfico mostra que 67% dos frequentadores do Parque normalmente
estão lá sozinhos; 23% vão com a família; e somente 10% com os amigos.
5) Composição familiar
37%
53%
3% 7%
Solteiro
Casado
Viúvo
Separado /
Desquitado
O quinto gráfico mostra que mais da metade (53%) dos
entrevistados/frequentadores do Parque são casados; 37% são solteiros; 7% são
divorciados e 3% são viúvos.
57
6) Meio de transporte utilizado:
37%
40%
13%10%
A pé
Veículo
Particular
Transporte
Coletivo
Outros
(bicicleta)
O sexto gráfico mostra o meio de transporte utilizado para se chegar à região.
A conclusão foi que 40% dos entrevistados/frequentadores vão com veículo
particular (carro ou moto); 37% preferem ir a pé; 13% de transporte coletivo; e
somente 10% vão de bicicleta.
7) O que você acha do acesso à região?
33%
40%
17%
7%
3%0% Excelente
Bom
Regular
Melhorar
Ruim
Péssimo
O sétimo gráfico tem como objetivo mostrar a satisfação dos frequentadores
quanto ao acesso à região. A conclusão foi que, 40% dos entrevistados acham o
acesso bom; 33% acham excelente; 17% disseram que é regular; 7% acham que
deve melhorar; e por fim, somente 3% disseram que é ruim. A opção “péssimo” não
obteve nenhuma resposta dos frequentadores.
58
8) Qual o motivo que te trouxe aqui?
0%7%
27%
32%
27%
7%
Algum
Evento
Lazer
Prática de
esportes
Caminhada
Apreciar a
paisagem
Outro
O oitavo gráfico tem como objetivo demonstrar a atividade que os
frequentadores normalmente fazem quando vão ao Parque da Barragem. A
conclusão foi que, 32% dos entrevistados vão ao Parque para fazer caminhada; 27%
somente para apreciar a paisagem; outros 27% para praticar algum tipo de esporte;
7% vão a lazer; outros 7% responderam que fazem outros tipos de atividades. A
opção “algum evento” não obteve nenhuma resposta.
9) O que você acha da região?
23%
61%
0%
13%
3%0% Excelente
Bom
Regular
Melhorar
Ruim
Péssimo
O nono gráfico tem como objetivo mostrar a satisfação dos frequentadores
quanto a qualidade da região, ou seja, o entorno do Parque. A conclusão foi que,
61% acham que a região é boa; 23% acham excelente; 13% acham que precisa
melhorar; e por fim, 3% acham ruim. As opções “péssimo” e “regular” não obtiveram
respostas.
59
10) Você se sente seguro aqui?
70%
30%
Sim
Não
No décimo gráfico o objetivo foi saber se os frequentadores do parque e da
região se sentem seguros por lá. A conclusão foi que a maioria (70% dos
pesquisados) se sentem seguros e 30% disseram que não se sentem seguros
enquanto estão no local.
11) O que você acha da limpeza do local?
10%
43%
10%
27%
7% 3%
Excelente
Bom
Regular
Melhorar
Ruim
Péssimo
O décimo primeiro gráfico tem como objetivo mostrar a satisfação dos
frequentadores para com a limpeza do local. A conclusão foi que, 43% dos
entrevistados acham que a limpeza é boa; 27% acham que precisa melhorar; 10%
acham excelente; outros 10% acham regular; 7% disseram que é ruim; e por fim, 3%
acham que é péssima.
60
12) Você acha que o local está sendo
bem cuidado?
67%
33%
Sim
Não
O décimo segundo gráfico da pesquisa mostra a opinião dos frequentadores
da região quanto aos cuidados/tratamento do Parque. A conclusão foi que, 67% dos
entrevistados acham que o local está sendo bem cuidado, já 33% acham que não.
13) O que você acha que falta aqui?
17%
36%27%
20%
Lazer /
Entretenimento
Eventos
Espaços p/
prática de esporte
Outros
O décimo terceiro gráfico tem como objetivo mostrar possíveis atividades que
deveriam ter no Parque de acordo com a opinião dos frequentadores. Chegou-se a
conclusão de que, 36% acham que deveria ter mais eventos no local; 27% acham
que mais espaços para a prática de esportes seria essencial; 20% responderam
outras atividades; e por fim, 17% acham que deveria ter mais lazer/entretenimento.
61
14) Você acha que falta uma agência de
Viagens por aqui?
87%
13%
Sim
Não
O décimo quarto gráfico mostra a opinião dos frequentadores quanto a uma
Agência de Viagens na região da Av. Atlântica. A conclusão foi que, 87% dos
entrevistados acham que falta uma Agência de Viagens nessa região; e somente
13% acham que não faz falta.
15) Se tivesse algum esporte de aventura
por aqui, você se sentiria atraído a
praticar?
70%
30%
Sim
Não
O décimo quinto gráfico tem como objetivo demonstrar se possíveis
eventos/pacotes de viagens organizados na Represa do Guarapiranga chamariam a
atenção dos frequentadores. Ao fim da tabulação chegou-se a conclusão que, 70%
dos indivíduos pesquisados se sentiriam atraídos a praticar um esporte de aventura
no Parque da Barragem e até mesmo na Praia do Sol; e somente 30% disseram que
não.
62
3.2 Análise da Oferta
Nos tópicos abaixo serão demonstrados os pontos fortes e fracos de dois
possíveis concorrentes diretos da Atlântica’s Tur, bem como algumas características
de outros dois possíveis concorrentes indiretos da empresa.
3.2.1 Análise da oferta concorrente (SWOT)
O competidor A refere-se à agência de ecoturismo AMBTUR, localizada na
Rua João Adolfo, 118 Cj. 501, São Paulo – SP e que também pode ser encontrada
através de sua página na internet www.ambtur.com.br.
Pode ser constatado que esta agência possui ótima infraestrutura geral no
que diz respeito a atendimento e compromisso para com o cliente, funcionários
capacitados e excelente acesso a partir de todas as regiões da cidade de São Paulo.
Um dos poucos pontos que pode ser citado como ponto fraco é a parte da
divulgação que se dá de uma forma bem limitada mesmo possuindo flyers e página
na internet.
O competidor B refere-se à agência de ecoturismo CANOAR, localizada na
Rua Caetés, 392/casa 3 - Diadema/SP e também através do site
www.canoar.com.br.
Mesmo estando em um município vizinho, a CANOAR é uma forte
concorrente no ramo de Ecoturismo, pois trabalha não apenas com receptivo, mas
também com emissivo.
A CANOAR possui uma equipe de Ecoturismo altamente qualificada e conta
com um grande leque de profissionais de todas as modalidades do Turismo, o que
faz com que seja bastante solicitada e/ou procurada pelos consumidores.
63
PONTOS FORTES E FRACOS
ATRIBUTO Atlântica’s
Tur Ambtur Turismo
Canoar Turismo
Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco
Acesso x x x
Localização x x x
Infra-estrutura x x x
Capacitação da mão-de-obra x x x
Divulgação x x x
Para formatação desta tabela comparativa, foram selecionadas agências com
seguimentos próximos da Atlântica’s Tur e utilizados como meios comparativos:
acesso, localização, infraestrutura, capacitação da mão de obra e divulgação
(internet, rádio e TV, imprensa).
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES
ATRIBUTO Localidade AMBTUR CANOAR
Oportunidades Ameaças Oportunidades Ameaças Oportunidades Ameaças
Ambientais x x x
Políticas Econômicas x x x
Políticas Sociais x x x
Tecnologia x x x
Para formatação desta tabela comparativa, foram selecionadas agências com
seguimentos próximos da Atlântica’s Tur e utilizados como meios comparativos: as
Políticas Ambientais, Econômicas, Políticas Sociais e Divulgação.
3.2.2 Análise da Oferta Complementar
Dutra Passagens - Av. Sen. Teotônio Vilela, 1460 Cidade Dutra
São Paulo-SP
Mesmo sendo uma agência emissiva de passagens, se localiza nos arredores
da Atlântica’s Tur, o que pode indiretamente conquistar clientes em potencial para
nossa agência.
64
Possui excelente localização e atende um público muito próximo em termos
de renda e acesso.
CVC - Shopping Fiesta - Avenida Guarapiranga, 752 - Guarapiranga
São Paulo - SP.
Localizada próxima a Atlântica’s Tur, esta agência é uma forte concorrente
indireta, a CVC Viagens é conhecida nacionalmente e trabalha com emissivo para
todas as áreas do turismo, inclusive o Ecoturismo.
Não possui apenas esta filial localizada no Shopping Fiesta, mas em toda a
cidade de São Paulo e em boa parte do país.
65
4. ANÁLISE DO AMBIENTE ECONÔMICO NACIONAL
4.1 Avaliação da conjuntura econômica e sua influência sobre o turismo
Para se entender melhor a influência que o ambiente econômico gera no
turismo, se faz necessário antes compreender a atual situação da economia
brasileira: [...] o Brasil é uma nova voz global que tem excelente estabilidade
econômica. [...] FINANCIAL TIMES (Jornal Britânico). O Ex - Presidente do BC
(Banco Central) Henrique Meirelles afirmou durante o seminário ‘Cenários da
Economia Brasileira e Mundial’, promovido pela FGV (Fundação Getúlio Vargas), no
Rio de Janeiro que: "O nível de atividade cai, e cai a expectativa de inflação. Óbvio,
aconteceu em vários países do mundo. Mas não acontecia no Brasil antes... Em
resumo, o Brasil está ganhando margem de manobra em função de sua
estabilização econômica, que está bem ancorada nos últimos anos".
Em meio à crise econômica mundial, é muito difícil manter uma estabilidade
econômica, já que a tendência é cortar gastos / investimentos de “setores não tão
importantes”, como por exemplo, o turismo. Por isso, graças à estabilidade
econômica do Brasil, gerada principalmente pelo aumento do consumo e do
crescimento do país, é importantíssima para o turismo, pois deste modo, ele
continua sendo buscado pelos turistas / consumidores.
De acordo com entrevista dada pela Ministra do Planejamento, Miriam
Belchior, a Wellton Máximo e Luciene Cruz, da Agência Brasil no dia 13 de abril de
2012, o aumento recorde do salário mínimo em 2012 e as medidas de expansão do
crédito e de incentivo à indústria acelerarão o crescimento da economia. Os efeitos
das medidas de estímulo, no entanto, só serão sentidos a partir de julho. “A partir do
segundo semestre, o crescimento da economia voltará a acelerar e, em 2013, será
maior que neste ano". Apesar disso, ela admitiu que as estimativas, inclusive de
crescimento econômico, podem ser revistas durante a tramitação do Orçamento
Geral da União no Congresso Nacional.
Com base nas informações acima citadas, pode-se dizer que o país está
vivendo um bom momento no que diz respeito à economia, pois o salário mínimo
teve um aumento significativo, as medidas de expansão do crédito e de incentivo à
66
indústria vem aumentando (o que gera mais emprego e renda), entre outros fatores.
Isso tudo faz com que a economia tenha um bom desenvolvimento, o que com
certeza reflete de forma significativa no turismo, já que quanto maior for o salário ou
os benefícios, maior será a procura para se fazer uma viagem, por exemplo.
A questão do aumento do salário é importantíssima, porque as pessoas nos
dias de hoje, não tem mais aquela visão limitada sobre as coisas no geral (gastar só
com as necessidades básicas), principalmente quem tem ou teve condições
financeiras por conta do bom salário ou o aumento dele. Para a classe C, por
exemplo, a prioridade de gastos geralmente era somente com alimentação,
vestuário e saúde, a partir do momento em que esses indivíduos receberam
aumento salarial, eles começaram a ter uma qualidade de vida melhor, já que seu
dinheiro a mais poderia ser gasto com lazer, entretenimento, turismo, etc.
Segundo a Ministra, a previsão de crescimento médio anual da economia até
2014 é 4,7%. “O Brasil está em condições de garantir uma trajetória de crescimento
econômico sustentável”. Para Belchior, outras políticas econômicas asseguram que
o país continuará crescendo em meio à crise econômica internacional. Além do
fortalecimento do mercado interno, ela ressaltou que o país está menos dependente
do exterior por causa do acúmulo de reservas internacionais e da diversificação de
parceiros comerciais. Rede Brasil Atual (Abril/2012).
Neste trecho da reportagem, pode-se analisar que o Brasil, hoje, não está tão
dependente de países economicamente mais fortes, pois mesmo em meio a uma
crise internacional (principalmente nos EUA e União Europeia), o país continua
mantendo seu nível de desenvolvimento econômico, ainda que não tão acelerado
quanto antes. Vale ressaltar que isso deve ocorrer de forma sustentável, já que o
país possui condições suficientes para se desenvolver dessa forma.
No âmbito do turismo, essa estabilidade econômica brasileira, influencia de
maneira positiva no setor. Porém o turismo emissivo acaba se destacando muito
mais em relação ao turismo receptivo, o que leva aos turistas brasileiros a
procurarem o exterior com mais frequência, e consequentemente, deixarem sua
receita nesses países, dinheiro este que poderia ser gasto aqui. Em contra partida,
67
o turismo doméstico também sai ganhando, pois os turistas se sentem mais
confiantes em gastar suas economias no próprio Brasil.
Podemos ver essa questão do turismo doméstico no trecho a seguir: “O
turismo interno no país cresceu 16% entre 2007 e 2010, passando de 43 milhões de
pessoas para 50 milhões. Boa parte disso é de viajantes domésticos que já
correspondem por 85% do turismo brasileiro.” Escrito por Mariana Jungmann, da
Agência Brasil com bases em dados do Ministério do Turismo e que empolgam o
setor.
“A atividade turística representa, conforme o Ministério, 3,6% do PIB e gera
em torno de R$ 132 bilhões em renda. O objetivo do governo é ampliar essa
participação para 6% do PIB até 2021. Para o ano que vem (2012), a previsão de
Gastão Vieira é de números parecidos ao projetado para 2011, mesmo com uma
crise internacional em curso. Este ano (2011) o Brasil deve terminar com cerca de
8,9 milhões de desembarques internacionais e 77 milhões de desembarques
domésticos.” Wladimir D'Andrade, da AE (Agência Estado).
Com base nas informações acima, pode-se concluir que a atividade turística,
mesmo pertencendo ao setor terciário, influencia e é bastante importante para o PIB
(Produto Interno Bruto) Nacional, ou seja, cerca de 3,6 % (atualmente) e com
estimativas de crescimento de 6 % (até 2021).
4.2 Cenário futuro até 2020
Diante da atual estabilidade econômica em que o Brasil vem passando e que
foi mencionado acima, pode-se dizer que o cenário futuro do turismo, isto é, até
2020, será positivo; e inclusive pretende ampliar a participação dos sul-americanos
no turismo do país, fazendo com que chegue a 10 milhões de turistas no futuro.
“Queremos ampliar para 59% a participação dos sul-americanos no turismo
internacional brasileiro e chegar a 10 milhões de turistas em 2020. Hoje, os
visitantes dos países vizinhos representam 46% do total de estrangeiros que
recebemos”. Foi esta a meta que o diretor de Mercados Internacionais da
68
EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo), Marcelo Pedroso, apresentou durante
a abertura do 3º Seminário de Chefes dos Setores Comerciais na América do Sul
(Secom), do Ministério de Relações Exteriores e EMBRATUR, realizado em
13/04/2012, em Brasília (DF).
A estratégia promocional do Brasil na América do Sul já conta com o apoio de
Comitês de Promoção, constituídos por operadores de turismo, em sintonia com as
embaixadas brasileira, com base no Acordo de Cooperação Técnica firmado entre
EMBRATUR e Ministério das Relações Exteriores. As embaixadas do Brasil nesses
países, por meio de um diplomata destacado para a atividade, coordenam as ações
promocionais impulsionadas pela EMBRATUR, para apoiar o processo de
comercialização de destinos e produtos brasileiros para todos os mercados. Isso
com toda a certeza, já é um grande passo para se obter mais turistas futuramente.
Com tudo, ainda é necessário melhorar a infraestrutura do país bem como sua
imagem diante dos estrangeiros, que mesmo nos dias de hoje, possuem muitos pré-
conceitos e/ou preconceitos a respeito dos brasileiros (algo que tem melhorado com
a ajuda de Programas, Projetos e Planos).
4.2.1 Plano Aquarela 2020
O Plano Aquarela 2020 – Marketing Turístico Internacional do Brasil, traz os
caminhos a serem percorridos, os objetivos a serem alcançados e as ações
essenciais para que o turismo brasileiro avance com as grandes oportunidades de
promoção e comunicação global nos próximos anos.
Os objetivos da promoção internacional, diante dessas grandes
oportunidades, são:
Contribuir para o sucesso da Copa do Mundo (2014) e dos Jogos
Olímpicos (2016);
Maximizar os resultados para o turismo brasileiro;
Otimizar a exposição mundial do país para torná-lo mais conhecido.
69
As previsões iniciais da EMBRATUR, com base em experiências de outros
países, indicam um número de cerca de 500 mil estrangeiros a mais em visita ao
Brasil durante a Copa do Mundo. A realização dos jogos em doze cidades-sede será
uma oportunidade para ampliar o conhecimento do Brasil além de seus grandes
ícones, mostrar a diversidade turística natural e cultural e ainda ampliar para todas
as regiões brasileiras as possibilidades de receber visitantes, aumentando sua
permanência e seu gasto médio durante, após a Copa e, posteriormente, após os
Jogos Olímpicos.
O cenário futuro do turismo no mundo
As previsões do turismo internacional feitas pela OMT – Organização Mundial
do Turismo mostram que o crescimento do setor já é retomado em diversas regiões
e a tendência para os próximos anos é de evolução positiva.
Em 2020, cerca de 1,6 bilhões de pessoas devem viajar pelo mundo, o que
significa um crescimento de 69% em relação a 2008. Para 2010, prevê-se um
aumento entre 1 e 3%.
As perspectivas da OMT para a região das Américas como um todo é de um
crescimento superior: em 2020, a região deverá chegar a 282 milhões de viagens,
um crescimento de 92% comparado a 2008. Haverá um crescimento ainda maior no
caso da América do Sul, que deverá quase dobrar seu número atual (20,8 milhões
de turistas em 2008).
O crescimento da saída dos brasileiros para o exterior também vai contribuir
para incrementar a oferta de voos, como já aconteceu nos últimos anos. A
acessibilidade aérea mundial e de nosso continente até 2020 também deve
aumentar de forma importante. Os dados da ALTA – Associação Latino-Americana
de Transporte Aéreo indicam que houve queda de apenas 0,4% no período de
janeiro a agosto de 2009, e que o tráfego de passageiros, para a região e intra-
regional, vai aumentar em média 6,6% ao ano até 2027.
O turismo marítimo, muito vinculado aos cruzeiros, deve experimentar um
crescimento importante, como consequência do aumento do interesse pelo Brasil,
70
das melhores condições de infraestrutura portuária que vêm sendo programadas e
pelos eventos excepcionais que serão realizados no país.
1 – O que queremos ser: a visão 2020
A visão é a formulação da imagem desejada para o país no mercado turístico
a longo prazo, ou seja, como o Brasil deve/será visto pelo mercado (turistas em
potencial do mundo) no futuro. As possíveis respostas seriam:
O Brasil é um país ao qual sempre temos que regressar.
Um país extenso e intenso, onde encontramos e sentimos.
Um país excelente e competente.
Um país com grande diversidade natural e cultural.
Um país com identidade própria, onde o povo define e marca esta
diferença.
Um país moderno, modelo de sustentabilidade.
O Brasil é um país sensacional!
2 – Os objetivos do Plano Aquarela 2020
Ao analisar os objetivos estabelecidos pelo Plano Aquarela em 2004, para o
cenário de 2010, foi possível constatar que já foram alcançados:
O Brasil é o destino líder no turismo da América do Sul;
O Brasil faz parte do imaginário de latinidade, onde estão: Argentina,
México e Caribe;
O Brasil é um dos dez destinos mais importantes do mundo na realização
de eventos internacionais, de perfis variados.
3 – As metas para 2020
Para o cálculo das metas do número de turistas que podemos ter anualmente
até 2020, são utilizados os dados disponíveis hoje e a partir deles são feitas as
estimativas de crescimento anual, considerando a previsão de crescimento
excepcional nos anos da Copa do Mundo Brasil 2014 e das Olimpíadas Rio 2016 e
tendência desse crescimento nos anos posteriores a esses eventos.
Vale observar que, na estimativa, os dados de crescimento do número de
turistas de países que receberam os dois grandes eventos foi analisado; assim como
71
as diferenças existentes entre eles e o Brasil, tais como: países vizinhos,
acessibilidade aérea e terrestre, tempo de voo até o país, situação enquanto destino
turístico e de eventos em anos anteriores a esses eventos excepcionais. O
crescimento do Brasil liderou o desempenho previsto na América do Sul em 2009 e
2010, como assinala a própria OMT, na edição de outubro de sua publicação
Barômetro do Turismo Internacional.
O crescimento dos anos 2014 e 2016, segundo dados das edições anteriores
da Copa do Mundo e de Jogos Olímpicos, é de aproximadamente 15% sobre o ano
anterior, mas para a tendência de futuro aos anos seguintes à sua realização, essas
taxas de crescimento não são consideradas. Grande parte da oferta de voos nos
anos de realização dos eventos será por meio de fretamentos e haverá um pequeno
aumento dos voos regulares, o que deve levar a uma queda do número total de
visitantes nos anos de 2015 e 2017, em relação aos anos anteriores.
Para o aumento dos gastos dos visitantes, o esforço de aumento da
permanência, dos roteiros integrados, a apresentação do país e sua diversidade
deverão acontecer junto com o aumento dos negócios, dos turistas por motivação de
esportes, eventos e incentivos.
4 – Países prioritários: onde promover?
O investimento por países e o estabelecimento de prioridades combina dois
elementos: a estratégia regional definida (mercados vizinhos, intercontinentais e
muito distantes) e a formulação das prioridades por países (de acordo com os níveis
de atratividade para cada país e a posição competitiva do Brasil diante de seus
concorrentes).
Dessa forma, são usados vários fatores para definir os países prioritários. O
primeiro são as possibilidades de crescimento de cada país emissor, ou atrativo do
mercado. Este fator valoriza o número de turistas de cada país e a receita gerada
pelos gastos de acordo com a motivação e permanência média no Brasil. Considera
também a capacidade de crescimento de mercado em cada um dos países, tanto o
aumento do número de visitantes como da receita. O segundo fator é a posição
competitiva, ou seja, a capacidade de crescimento do Brasil em cada mercado, e
também as restrições impostas a este crescimento, derivadas do acesso aéreo ou
terrestre.
72
É importante esclarecer que, desde 2007, independentemente do orçamento,
uma condição para o estabelecimento de prioridades é a existência de
acessibilidade direta – dessa forma, todos os novos voos diretos ou novos acessos
terrestres passam a ser considerados.
A partir desses critérios, a matriz de prioridades estratégicas foi determinada
com a indicação, por cores, dos países prioritários.
4.3 Inserção do produto objeto da análise no Turismo e na economia do país
Nos tópicos anteriores já foi mencionado como a economia brasileira está
atualmente e também como o setor do turismo afeta esse ambiente econômico.
Agora, destrinchando um pouco mais, será mostrado como o mercado das
pequenas agências de viagens influencia na economia do Brasil, bem como os
desafios de concorrer com as grandes operadoras turísticas, como por exemplo, a
CVC Viagens.
“As micro e pequenas agências de viagens representam cerca de 95% do
setor de agenciamento turístico e estão na ponta de uma cadeia que movimenta
mais de R$ 60 bilhões por ano no Brasil. São pequenos negócios que contam com a
força motriz de uma engrenagem robusta na economia nacional, que envolve
diretamente 52 segmentos da indústria à prestação de serviços.” Antonio Azevedo,
Diretor do PROAGENCIA/ICCABAV.
Embora de micro ou pequeno porte, essas agências de viagens contribuem
de maneira bastante significativa para a economia do país, pois chegam a
movimentar mais de R$ 60 bilhões por ano no Brasil, como foi mencionado acima.
Ainda, elas também são responsáveis diretamente por movimentar 52 setores da
indústria de prestações de serviços. Por conta disso, pode-se dizer que as micro e
pequenas empresas, seja ela agência de viagens ou não, são importantíssimas para
manter a economia brasileira girando de maneira estabilizada.
Entretanto, há ainda a concorrência com as médias e grandes agências, por
isso, manter a rentabilidade e a garantia de sucesso não são tarefas nada fáceis de
serem realizadas. Em meio a um mercado cada vez mais globalizado, é necessário
73
que se faça altos investimentos em tecnologia, na capacitação dos funcionários
(agentes de viagens) e ainda descobrir novos nichos de mercado para que possam
ser explorados pelo setor, fazendo assim, com que a economia gire ainda mais a
favor do país. Pesquisar e negociar bons preços junto às operadoras e
fornecedores, atender aos clientes com rapidez e eficiência, dentre outros fatores,
também são atitudes a serem assumidas pelas micro e pequenas empresas que
desejam deslanchar no mercado de agenciamento.
74
5. DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO ORGANIZACIONAL
5.1 Objetivos / Missão da Empresa
5.1.1 Missão
A empresa Atlântica’s Tur tem como missão: Promover a sustentabilidade da
região onde está localizada, bem como as localidades/regiões receptoras dos
turistas/clientes; Levando conscientização ecológica para as comunidades locais,
turistas e colaboradores da empresa; Promovendo o desenvolvimento sustentável
das regiões exploradas pela Atlântica’s Tur; Tornando possível um maior momento
de lazer e cultura para nossos clientes para que os mesmos possam sentir desejo
de voltar e desfrutar novamente dos destinos.
5.1.2 Objetivos
Abaixo serão apresentados os objetivos de curto, médio e longo prazo do
estabelecimento:
5.1.2.1 Curto prazo (2012)
A curto prazo a empresa tem como objetivo inserir sua marca no mercado,
tornando- se conhecida no Trend Ecoturista, bem como conquistar os primeiros
clientes através de marketing direto como internet, jornais de bairro, folders, entre
outros.
5.1.2.2 Médio prazo (Três Primeiros Anos 2012; 2013; 2014)
A médio prazo o objetivo se foca na conquista de novos clientes e planos para
poder fidelizá-los, também investir mais em publicidade para que possa aumentar o
leque de clientes de outras áreas da cidade. Firmar a marca Atlântica’s Tur no
75
mercado através de feiras e congressos tais como salão do turismo, feira do
estudante, palestras em universidades e escolas técnicas etc. Isso tudo gerará maior
valor ao nome do empreendimento e consequentemente terá mais lucro e mais
resultados.
5.1.2.3 Longo prazo (2015; 2016)
A longo prazo o objetivo é focar na consolidação da marca Atlântica’s Tur no
âmbito turístico, pois os primeiros e novos clientes já terão sido conquistados e
neste momento o ganho da confiança de clientes, bem como dos fornecedores e
parceiros de mercado torna-se fundamental para a confirmação da empresa.
É importante ressaltar que nestes 5 (cinco) anos de empresa no mercado, o
foco não deve se distanciar da conservação do meio explorado.
5.2 Organograma e Descrições de Funções
Abaixo segue organograma de funções e as tarefas realizadas pelos sócios
colaboradores da empresa:
5.2.1 Organograma da empresa
76
5.2.2 Descrições das funções
Gerência: O papel do gerente é desempenhado pelo sócio e colaborador Juarez
Rodrigues, sua tarefa é cuidar da parte administrativa e burocrática, bem como fazer
entrevistas, seleções e contrações de novos funcionários (quando houver a
necessidade) junto com a colaboração das demais sócias e direcionar e estabelecer
metas e tarefas para todos os setores da empresa.
Marketing: Este papel é desempenhado pela sócia e colaboradora Laís Fagundes,
sua tarefa é promover e divulgar a empresa no âmbito turístico (clientes e
fornecedores) através de redes de comunicação tais como, internet, jornais
impressos e folders.
Financeiro: Este papel é desempenhado pela sócia e colaboradora Vanessa
Caumo, sua tarefa é estar a frente dos setores de contas a pagar e a receber, bem
como fazer o relatório de fluxo de caixa e de contas pagas durante o mês para que
seja repassado à empresa de contabilidade.
Vendas e Consultoria de Viagens: Este papel é desempenhado pelas sócias e
colaboradoras Marli Gonçalves e Renata Corrêa, ambas são responsáveis pela
parte de vendas, auxiliando e orientando os clientes, ajudando-os assim, a fazer a
melhor escolha para realizar a viagem de seus sonhos.
Limpeza: Esta tarefa é realizada por uma empresa terceirizada, uma vez que, o
serviço de limpeza bruto só será necessário semanalmente. Este serviço é realizado
pela empresa QUALITY SERVICE.
Contabilidade: Este serviço é realizado pela empresa CONTATUR que é
terceirizada, onde todos os dados e relatórios são enviados a ela para que sejam
feitos os orçamentos e participações da empresa.
Guias: Esta tarefa é terceirizada e repassada para as empresas FLORESTA
PAULISTANA e AMBTUR que fornecem mão-de-obra para a ATLÂNTICA’S TUR
na parte de guias, monitores, equipamentos e eventualmente alguns pacotes.
77
Obs.: No organograma as funções estão destrinchadas entre os sócios da empresa.
Entretanto, é importante ressaltar que cada indivíduo é o responsável pela função
designada, mas não fica somente nela, e sim faz um pouco de tudo quando há a
necessidade, ou seja, todos são polivalentes.
5.3 Políticas de recursos humanos
A empresa ATLÂNTICA’S TUR não tem funcionários efetivos, conta apenas
com a mão-de-obra de seus próprios sócios. Entretanto, a contratação de
colaboradores pode ser feita pelo gerente que está à frente desta tarefa e que
analisa os seguintes aspectos: Experiência comprovada em carteira, formada ou
cursando na área de Turismo, pró-atividade, facilidade de trabalho em equipe,
dinâmica, comprometimento com a empresa, vontade de crescer em sua função,
determinação, foco e falar ao menos mais um idioma.
5.3.1 Legislação trabalhista
A empresa ATLÂNTICA’S TUR obedece às normas da CLT para funcionários
efetivos e os acordos com terceirizados são formalizados através de contrato.
Todas as atividades em relação à remuneração de mão-de-obra como
salários, reajustes e pagamentos são de acordo com a convenção coletiva de
trabalho 2011/2012 realizado pelo Sindicato da Categoria Profissional dos
Empregados e de Trabalhadores em Empresas de Turismo no Estado de São Paulo
– SETETUR e pelo Sindicato das Empresas de Turismo no Estado de São Paulo –
SINDETUR, onde ficou estabelecido as bases salariais a partir da Cláusula Terceira
– Salário Normativo, onde os empregados estariam sujeitos ao regime de trabalho
de tempo integral, a partir de 01 de novembro de 2011 e assegurados com as
seguintes importâncias, a título de salário normativo:
a) Para faxineiros, office-boys, copeiras e recepcionistas R$ 700,00
78
b) Demais funções R$ 840,00
Parágrafo Único – Os salários de admissão da categoria não poderão ter valores
inferiores ao menor salário mínimo estabelecido (Federal e/ou Estadual).
5.3.2 Política de recrutamento e seleção
No caso de uma possível contratação o(s) anúncio(s) de vaga(s) será (ão)
disponibilizado(s) através do próprio site no ícone “trabalhe conosco” e através de
anúncios em sites especializados na área como, por exemplo, “Panrotas” entre
outros. Havendo também a possibilidade de contratação através de indicação por
parte dos sócios da empresa e também a colocação de placas em frente ao
estabelecimento.
5.3.3 Política de treinamento e desenvolvimento
Em caso de treinamento de funcionários contratados pela empresa, o
treinamento será feito juntamente com os próprios sócios, onde será feito um
acompanhamento de perto durante o período de 90 dias e todas as instruções serão
dadas a quem for escolhido como novo funcionário. Após o período de experiência,
será feita uma avaliação para ver se o colaborador estará apto a ser efetivado em
carteira.
5.3.4 Política de salários e benefícios sociais
Segue abaixo tabela com funções e gastos com pró-labore dos sócios
colaboradores:
79
Juntamente com os pró-labores dos colaboradores são oferecidos os
seguintes benefícios: Vale refeição, vale transportes e seguro acidente. Em caso de
possíveis contratações os benefícios serão os mesmos.
Vale ressaltar que, o valor de R$ 700,00 é apenas um valor mínimo por mês
para cada um dos sócios, porém quando a empresa começar a apresentar lucro, a
política será a de divisão desse lucro gerado.
5.4 Fluxos de informações
Interna: A comunicação interna é feita através de reuniões semanais,
realizadas as segundas-feiras pela manhã, esses encontros tem como objetivo
estabelecer as metas da semana, bem como discutir os assuntos pendentes. As
informações relevantes aos sócios são pautadas para que seja analisada e tomada
a melhor decisão. Também são usados cartazes no mural interno da empresa e
conversas on-line através de MSN (apenas em emergência).
Externa: A comunicação externa, isto é, para clientes, fornecedores e a
comunidade do entorno é feita através de constantes atualizações no site da
empresa e divulgações através de redes sociais tais como Facebook, Twitter, MSN
etc., através de anúncios em jornais impressos de bairro, folders e cartazes.
FUNÇÃO NOME PRÓ-
LABORE
GERENTE Juarez R$ 700,00
MARKETING Laís R$ 700,00
FINANCEIRO Vanessa R$ 700,00
VENDAS Renata R$ 700,00
VENDAS Marli R$ 700,00
TOTAL R$ 3.500,00
80
5.4.1 Detalhamento de uma rotina
Abaixo segue a rotina de trabalho de uma das consultoras de venda cuja
carga horária é das 9h às 17h. (8h diárias com 1h para almoço):
8h30: Chegada e preparo para abertura da loja (leitura de e-mails, arrumação da
loja, preparação para recepção de clientes);
9h: Abertura da loja;
10h às 13h: Atendimento aos clientes;
13h às 14h: Horário de almoço;
14h às 17h: Atendimento aos clientes;
17h: Finalizar o expediente com término de funções. Fazer relatórios de vendas do
dia e encaminhar os dados aos demais sócios.
5.4.2 Sistema de processamentos de dados (hardware e software)
A empresa conta com 5 máquinas da Positivo com processadores Intel Dual
Core 2.2Ghz 3GB 500GB + LCD 19" Wide – AOC.
: Fonte:<http://www.submarino.com.br/produto/10/21622351/computador+intel+dual+core+2.2ghz+3gb+500gb++++lcd+19+wide+-+aoc?menuId=663> acesso em 30 de abril de 2012.
81
Software utilizado:
Fonte:<http://www.agisistemas.com.br/New/stur/agi_demonstracaodostur.asp> acesso em 30 de abril de 2012.
Sistema STUR:
O Sistema STUR atende todas as funções de controle operacional, financeiro
e administrativo de uma agência de viagens.
É o sistema mais vendido e, portanto, o mais aceito no ramo turístico.
Seus módulos são:
Cadastros: clientes, fornecedores, emissores, promotores, produtos, aeroportos,
estoque bilhetes, usuários, tipos tarifa, moedas, cotações, entre outros.
Reservas: controle operacional de Reservas / Vendas;
Documentos: voucher, nota de débito, fatura recibo, boleto bancário, solicitação de
reembolso, comprovante de sinal, carta de cobrança de comissões, nota fiscal de
comissões;
Consultas na tela: cadastros, vendas, reservas, financeiro, comissões, gráficos;
Reembolso: solicitação, recebimento e pagamentos integrados com o financeiro;
82
Relatórios: mapa de vendas, ranking, cálculo de comissão, otimização de compras,
fluxo de caixa, títulos abertos/recebidos/pagos, extratos e saldos;
Informações técnicas e adicionais do Sistema STUR: Todos os documentos e
relatórios do sistema são gerados com a logomarca da agência e podem ser
visualizados na tela antes do envio por e-mail ou impresso. O sistema permite gerar
planilha Excel com toda a movimentação de Vendas/Reservas por período.
83
6. DIAGNÓSTICO OPERACIONAL
6.1 Processos de desenvolvimento de novos produtos ou serviços
O foco da Atlântica’s Tur é o Ecoturismo, Turismo de Aventura e Turismo
Sustentável, que são modalidades/segmentos que naturalmente vendem mais no
período do verão. Diante disso, a sazonalidade se dá com mais ênfase no inverno.
Para que a agência possa diminuir/combater os efeitos de tal fenômeno, foi criado
um pacote mais voltado para o Turismo de Aventura, mas que também possui
elementos ecológicos e sustentáveis.
O destino escolhido foi o município de São Roque que está a 54 km de
distância de São Paulo e também por oferecer como atrativos as tradicionais
Vinícolas e adegas e a Ski Mountain Park, maior centro de lazer de montanhas do
Brasil e que possui atividades tais como: Pista de Ski, Paintball, Tobogã, Alpinismo,
Rapel, Mountain Bike, Teleférico, Trilha Ecológica, etc. Além de tudo isso, também
proporciona uma linda vista panorâmica de São Roque.
Belas Paisagens de São Roque (pacote de 3 dias):
1º Dia: Saída de ônibus do Terminal Rodoviário Tietê. Chegando à Pousada
Ventos de Outono, ele irá desfrutar de um café da manhã colonial e terá o resto da
manhã livre. À tarde o grupo ou turista será levado para conhecer os vinhedos e
vinícolas existentes na região.
2º Dia: Logo na parte da manhã , após o café, os turistas serão levados para
a Ski Mountain Park, onde ficarão tanto na parte da manhã quanto da tarde. Após
essa atividade eles voltarão para a pousada, onde haverá um Festival de Fondue.
3º Dia: A manhã e a tarde será livre para conhecer a cidade. O ônibus de
volta a São Paulo saíra às 18:30.
O preço do pacote será de R$ 1500,00 por pessoa (incluso transporte,
hospedagem, café da manhã, almoço e entrada para o Ski Mountain Park – o cliente
84
paga a parte a(s) atividade(s) que desejar praticar dentro do parque). Criança (no
máximo uma por casal) com menos de sete anos não paga.
O faturamento estimado girará em torno de R$ 450,00 por pacote vendido.
Para este roteiro a estimativa de venda é em torno de uns 150 pacotes na
época de inverno, que gerará um lucro líquido de R$ 67.500,00.
Vale ressaltar que a localidade foi escolhida por oferecer maior mobilidade e
menor distância da cidade de São Paulo, além de oferecer um esporte de aventura
diferente dos atrativos encontrados no período de inverno nas demais localidades
focadas nesse segmento.
6.2 Processo de elaboração dos produtos ou serviços (tempos e métodos)
Os produtos da empresa são criados com base nas tendências de mercado e
conforme a sazonalidade das localidades “exploradas”, levando em consideração os
atrativos, serviços e produtos oferecidos pelas cidades/regiões e de acordo com os
gostos e preferências dos clientes.
Com base nisso, os pacotes são criados de forma personalizada para os
consumidores dessa nova geração, que estão cada vez mais exigentes com os
produtos que eles irão consumir. Diante disso, conforme a necessidade vislumbrada,
o setor de marketing, atento às tendências do mercado, desenvolveu os pacotes
junto aos demais sócios colaboradores. Com o objetivo de atingir o público jovem e
a demanda em potencial. Vale ressaltar que, as sugestões e criticas dos
consumidores sempre são levadas em consideração para o bom desenvolvimento e
aperfeiçoamento dos pacotes e, consequentemente, a imagem da empresa.
Para favorecer o bom desenvolvimento dos pacotes, a Atlântica’s Tur tem
parcerias com empresas concorrentes de diversos segmentos, tais como:
companhias aéreas, hotéis, traslado, guias turísticos e também com as demais
agências de viagens voltadas para o mesmo segmento. Além disso, visando a
comodidade e facilidade dos clientes, também foram feitas parcerias com entidades
85
financeiras a fim de facilitar os meios de pagamentos e, consequentemente,
desenvolver o capital de giro da Atlântica’s Tur.
Para o desenvolvimento dos pacotes turísticos é preciso um prévio
planejamento, incluindo a visitação e análise de viabilidade do atrativo, que envolve
desde a elaboração do roteiro até o fechamento das parcerias na localidade, tais
como: hotel, guias, transporte, alimentação, passeios, etc. Para todo este processo
chegar ao consumidor final, leva em torno de 30 dias e dependendo da proposta do
pacote/roteiro, podendo variar para mais ou menos dias.
6.3 Rotina de funcionamento do empreendimento
A empresa funciona de Domingo a Segunda, sendo que durante os dias úteis
o expediente de trabalho é das 9 às 18 horas e aos finais de semana e feriados das
9 às 14 horas.
Durante a semana o estabelecimento funciona com o quadro completo de
funcionários, mas em horários alternados, ou seja, quem chega às 9 horas para abrir
a agência, sai às 17h, já quem chega às 10h sai às 18h. Isso sempre acontece com
prévia combinação entre os cinco sócios colaboradores. Todavia, aos finais de
semana e feriados o expediente é feito através de escala, que depende da demanda
e ofertas de serviços, como por exemplo, ações promocionais internas e de
prestadoras de serviços, tais como meios de transporte, hospedagem, entre outros.
6.4 Instalações, Lay-Out e aproveitamento de espaços
Segue abaixo a planta do espaço físico da Atlântica’s Tur, bem como o lay-
out e o aproveitamento do espaço:
86
Criação de: Felipe Gonçalves Barbosa
87
6.5 Móveis, máquinas e equipamentos
Abaixo segue uma tabela de relação dos móveis e equipamentos utilizados
na Atlântica’s Tur:
Móvel Quantidade Marca Modelo Preço por unidade
Mesa de Escritório 6 Ômega Mesa Executiva R$ 305,10
Cadeira Giratória 6 Soline Cadeira de Escritório c/ Braço R$ 269,00
Cadeira de Recepção 7 Soline Cadeira 7270 R$ 170,00
Computador 5 Positivo Intel Dual Core 2.2Ghz R$ 1.000,00
Mesa de Centro 1 Star Line Star Line R$ 300,00
Filtro de Água 1 Belliere Beb. Mesa p/ Garrafão Branco MHP R$ 50,00
Aparelho de Telefone 5 Intelbrás Pleno com Fio / Preto R$ 30,00
Roteador 1 D-Link Wireless DI-524/150 R$ 50,00
Arquivo de Aço 2 Soline 4 Gavetas / OF04 R$ 299,90
6.6 Programação e controle dos serviços (Operações)
A comprovação/medição da qualidade dos serviços da Atlântica’s Tur é feita
através de folhas de Sugestões e Críticas deixadas a vista e a disposição dos
clientes em cada uma das mesas de atendimento da agência. Esse modelo de
pesquisa é de praxe nas empresas. Mas sem dúvidas, atualmente existem outras
mídias muito mais eficazes para se fazer tal comprovação através das opiniões e
vivências expostas pelos clientes. Por conta disso, a empresa disponibiliza um perfil
nas principais redes sociais como: Facebook e Twitter, bem como Newsletter sobre
os produtos e serviços oferecidos pela Atlântica’s Tur (o cliente ao visualizar a
Newsletter terá a opção de avaliar suas expectativas e possíveis insatisfações).
88
6.7 Manutenção preventiva e corretiva
Toda manutenção, assessoria, atualização de sistemas, etc. sempre é feita
por empresas terceirizadas. Segue a baixo alguns desses empreendimentos que
são contratados pela Atlântica’s Tur em eventuais necessidades.
A manutenção preventiva da parte estrutural da empresa (restauração das
paredes, pisos, parte hidráulica e elétrica, etc.) é feita ao menos uma vez por ano
pela empresa do setor de nome “Doutor Faz Já”. Porém, quando há alguma
urgência ou necessidade, isto é, a manutenção corretiva, eles também podem ser
contatados para o trabalho.
A manutenção e atualização do software STUR é feita pela empresa de nome
“AGI Sistemas”, que oferece em seu próprio site (para empresas turísticas que já
são clientes deles) a atualização da informatização do Sistema STUR.
Já a parte de manutenção e assessoria de informática é feita pela empresa
chamada “Zona Sul Service Eletrodomésticos LTDA”.
6.8 Segurança Patrimonial e funcionários
A Atlântica’s Tur é uma empresa que se preocupa com o zelo e a segurança
de seus funcionários e clientes no geral. Por esse motivo, a agência possui
monitoramento 24 horas por dia, esse serviço é feito pela “Porto Seguro” o que dá
mais segurança durante o expediente e também enquanto a empresa estiver
fechada.
Descriminação: Porto Seguro Alarmes Monitorados (tem uma estrutura de
profissionais prontos para acompanhar cada ocorrência envolvendo o imóvel
protegido, identificar sua origem e tomar todas as providências necessárias para
garantir rapidamente sua segurança).
Valor Comodato: R$ 99,20 por mês (incluindo equipamentos e serviços, os
equipamentos são de propriedade da Porto Seguro e ficam no cliente somente
enquanto o contrato estiver vigente).
89
Os sócios colaboradores possuem seguro acidente, que valerá também para
possíveis funcionários contratados pela agência.
Descriminação: O Porto Seguro Vida PME – Pequenas e Médias Empresas oferece
aos funcionários um seguro com valores mais acessíveis e com as garantias básicas
e opcionais das mais diversas. (Este seguro é ideal para empresas que possuem de
1 a 400 funcionários).
Valor: Em torno de R$ 337,25 por mês.
6.9 Conclusões sobre a eficácia da administração operacional
A Agência de Viagens e Turismo Atlântica’s Tur (Ecoturismo, Turismo de
Aventura e Turismo Sustentável), está inserida em um ambiente que vem se
desenvolvendo e se recuperando nos últimos anos, devido ao alto investimento e
preocupação do poder público na região da Represa do Guarapiranga,
especialmente nas margens. Antes a orla era ocupada por estabelecimentos
comerciais e residências, mas graças a Lei de Proteção aos Mananciais, aos poucos
essas construções foram sendo derrubadas, e o espaço “roubado” da Represa foi
sendo devolvido. Hoje, essa área conta com Parques de Conservação ambiental,
entretenimento e lazer para a população local, o que influência de maneira bastante
positiva na empresa, já que esse fator proporciona qualidade de vida, tanto para os
clientes quanto para os próprios funcionários.
Por conta dos Parques com ciclovias, lugares para praticar exercícios físicos
e fazer caminhadas nas imediações da empresa, a circulação dos moradores e
visitantes se dá com bastante fluxo, principalmente na parte da manhã e no
finalzinho da tarde, que são as horas que os moradores preferem caminhar com
mais tranquilidade nos arredores da Atlântica’s Tur. Além disso, na Guarapiranga
também ocorrem vários eventos esportivos (em uma arena multiuso), alguns de
caráter competitivo, outros somente com o intuito do lazer e diversão, mas todos
sempre em prol da conservação do ambiente. O fato é que, isso atrai vários
visitantes e também possíveis novos clientes para a empresa, já que a maioria dos
90
eventos são transmitidos na TV e possuem abrangência estadual, nacional e até
mesmo internacional, como é o caso do Mundialito de Futebol de Areia.
Para que o sucesso da empresa, e, consequentemente sua produção seja
cada vez melhor, maior e com mais qualidade, é preciso construir um bom modelo
de gestão, isto é, eficiente e com mão-de-obra qualificada e capacitada para atender
as mais variadas necessidades e desejos dos clientes, que estão/são cada vez mais
exigentes em relação aos possíveis bens de consumo e também para aumentar a
competitividade no mercado. A Atlântica’s Tur oferece/tem tudo isso, pois seu
organograma foi baseado em um modelo de gestão onde todos trabalham em prol
do bem maior da empresa, que tem como objetivo a consolidação do nome/imagem,
a lucratividade e a competitividade no mercado eco turístico. Porém, sem esquecer
os preceitos e missão da empresa, que estão ligados a sustentabilidade (ambiental,
social e econômica).
Como todos sabem, o Brasil é um grande pólo/mercado para o segmento
comercializado pela Atlântica’s Tur, já que dispõem de vários recursos naturais
(florestas, matas, rios, cavernas, montanhas, entre muitos outros). Já no âmbito do
próprio estado de São Paulo e bem próximo a capital também há vários exemplos de
destinos procurados pelos amantes da natureza, como: Paranapiacaba, São Roque,
Serra da Mantiqueira, Pico do Jaraguá, a própria Represa do Guarapiranga, entre
muitas outras localidades. Todos esses fatores viabilizam a formação e o
crescimento da marca no meio turístico. Além disso, há também o fato de que a
sustentabilidade e o ecoturismo são os “temas do momento” e tendem a crescer
cada vez mais.
A empresa ainda não possui funcionários contratados, ou seja, são os cinco
sócios colaboradores que desempenham todos os papéis, cada qual em sua função,
mas um ajudando o outro de maneira eficaz e prestativa. Porém, com todos os
pontos e fatos positivos acima mencionados, existe uma projeção de crescimento
tanto estrutural quanto humano, isto é, melhorias nos equipamentos e instalações do
empreendimento e também a oportunidade de contratação de funcionários,
respectivamente. O aumento da qualidade gerará o aumento da demanda, que
consequentemente demandará mais funcionários. Possivelmente, isso abrirá vagas
91
em cargos de maior responsabilidade, proporcionando assim, a chance desses
funcionários crescerem dentro da empresa.
92
7. DIAGNÓSTICO COMERCIAL 7.1 Produtos e serviços oferecidos (próprios e de terceiros)
A Atlântica’s Tur oferece pacotes e serviços de sua própria criação e também
de terceiros, ou seja, de outras agências que possuem o mesmo segmento que a
nossa.
Seguem abaixo os principais roteiros comercializados pela Atlântica’s Tur
para os seus clientes. Vale ressaltar que se um desses destinos não for o que o
cliente procura, também podemos oferecer outros de sua escolha, ou seja, pacotes
personalizados ou já montados por outras operadoras de viagens.
O roteiro a seguir é de criação da Atlântica’s Tur e tem o objetivo de
aproveitar a infraestrutura em torno do local onde a agência está inserida. Com isso,
promovemos as opções que a região oferece em relação ao ecoturismo.
Consequentemente, os pontos a serem visitados são mais valorizados pela própria
população local e ao mesmo tempo desperta o interesse de pessoas que moram em
outras regiões de São Paulo ou até mesmo em outros estados e países.
Visita à Represa do Guarapiranga (1 dia):
O ponto de encontro para este passeio é sempre em frente à agência
Atlântica’s Tur, às 07:00.
Em seguida partiremos a pé para o Parque da Barragem para dar início
a uma caminhada e depois jogar uma partida de vôlei. Após o jogo, 30
minutos livre para apreciação do local.
Às 10:00 partiremos a pé para a Praia do Sol para assistir à uma
competição de barco a vela ou a uma partida de futebol na arena (esta
última opção só é oferecida no verão).
Das 12:00 às 13:00 tempo livre para o almoço.
93
Após o almoço será feito um traslado até o Parque do Guarapiranga,
onde os visitantes terão a tarde livre para fazer o que quiser.
Deixaremos o local às 16:00, chegaremos de volta à agência por volta
de 16:30.
Valor por pacote: R$ 150,00
Passeio Paradisíaco para Brotas – SP
O ponto de encontro para este passeio é sempre em frente à agência
Atlântica’s Tur, às 06:00 de onde partiremos de ônibus com a previsão de
chegada próxima das 08:00.
Hospedagem: 2 diárias com café da manhã na Pousada do Lago, localizada
próxima ao centro da cidade. Possui: piscina climatizada, sala de jogos, sauna,
quadra de tênis, churrasqueira, internet wi-fi e estacionamento.
Apartamentos: TV, ar-condicionado, ventilador de teto, frigobar e telefone.
Passeios: Rafting, trakking, arvorismo.
Este pacote é comercializado pela Atlântica’s Tur, mas foi criado pela Agência
Brotas Virtual.
Valor por pacote: R$ 600,00
Paranapiacaba – A vila inglês-brasileira
Este passeio tem como objetivo mostrar um pouco mais da Serra do Mar que
muitas vezes parece inacessível a maioria e uma parte da história das ferrovias
paulistas, através de casarões antigos, antigas estações ferroviárias e histórias de
mais de um século atrás, bem como trilhas ao redor do local, ou seja, os turistas
poderão aumentar seus conhecimentos desta pequena vila dentro da cidade de
Santo André.
94
Roteiro
O ponto de encontro para este passeio será em frente à agência
Atlântica’s Tur, às 06:30, de onde partiremos com ônibus fretado pela
empresa.
Logo ao chegar à vila, os turistas irão se deparar com o “big-ben”
replica fiel do relógio londrino;
Em seguida poderão fazer um passeio de “Maria-fumaça” de
aproximadamente 1 km e custo de apenas 5,00 reais. (incluso no
pacote);
Após o passeio de “Maria-fumaça”, o grupo seguirá ate o museu
“Castelinho”. Que era a morada do engenheiro chefe da cidade na época
de sua construção, entrada ao valor de 5,00 reais. (valor incluso no
pacote);
Antigo Mercado e o Clube União Lyra, palcos de diversas atividades
sociais, bailes, shows e exposições, entre outras edificações de interesse
histórico-cultural;
As refeições serão por conta dos turistas por conta da grande
variedade de restaurantes e barracas existentes na vila de
Paranapiacaba;
Ao término do almoço, haverá uma pausa para que os turistas possam
conhecer um pouco mais da vila;
Por volta de 14h00 o grupo se reunirá novamente e seguirão para o
posto de Ecoturismo, onde será realizado um passeio de
aproximadamente 40min. Em nível leve de caminhada, onde irão ver
entre algumas atrações da caminhada um mirante com vista para toda a
cidade
(Todo o circuito dentro da vila de Paranapiacaba será feito a pé, devido a
proximidade entre os pontos);
Quanto ao tempo livre, indicaremos alguns pontos para visitação por parte
dos turistas, entre eles:
95
Museu Tecnológico Ferroviário ou Museu Funicular: 2,00 reais a
entrada, das 10 às 16h.
Clube União Lyra Serrano: Um dos últimos casarões
construídos, servia de cinema, quadras de esportes entre outras
finalidades. Entrada gratuita.
Centro de Visitantes do Parque Natural Municipal Nascentes de
Paranapiacaba. Entrada Gratuita.
Este passeio é de criação da Atlântica’s Tur.
Valor por pacote: R$ 450,00
APA Capivari Monos
Este pacote tem o objetivo de incluir culturalmente aqueles que não dispõem
de grandes quantias para viajar, este roteiro tem como meta também mostrar o
quanto a cidade de São Paulo possui de lugares desconhecidos e lindos.
Este interessante roteiro inicia-se pelo bairro de Colônia Paulista, local
histórico onde foi instalada a primeira colônia de imigrantes (germânicos) no Estado
de São Paulo, e uma das primeiras do Brasil, cerca de 5 minutos do centro de
Colônia, encontra-se o fenômeno geológico denominado Cratera de Colônia, que é
uma planície aluvial cercada por um anel colinoso com 125 metros de altura em
relação ao fundo da planície e, sua formação deve-se a colisão de um objeto celeste
há aproximadamente 30 milhões de anos.
Finalizando este roteiro na Aldeia Guarani Tenondé Porã, de etnia guarani, a
aldeia indígena Tenondé Porã está localizada em Parelheiros, zona sul de São
Paulo, em um território de 26 hectares, demarcado como reserva indígena na
década de 1980. Com mais de cem famílias e aproximadamente 900 pessoas.
96
Roteiro Detalhado:
O ponto de encontro para este passeio será em frente à agência Atlântica’s Tur, às
07:00, de onde partiremos de ônibus.
09:30 - Encontro com Guias e destino ao bairro do Colônia
10:00 - Chegada e inicio do passeio ao cemitério do colônia
12:00 - Almoço no restaurante Laish.
13:00 - Saída com destino a Cratera de Colônia
14:00 - Chegada a aldeia indígena e inicio das atividades
17:00 - Fim das atividades e retorno
Nível de caminhada: leve.
Serviços:
- Guia - Monitor Ambiental local; -
- Entrada nos atrativos; -
- Alimentação (opcional): Café da manhã, Almoço, Lanche de Bordo, Lanche de
Trilha; -
- Serviços de Foto e Filmagem (opcional).
Este pacote é comercializado pela Atlântica’s Tur, mas é de criação da
Agência Floresta Paulistana.
Valor por pacote: R$ 200,00
A Atlântica’s Tur utiliza serviços de empresas parceiras (terceiras), tais como:
Guias – Floresta Paulistana;
97
Hospedagem – Pousada Ventos de Outono (São Roque - SP) e Pousada do Lago
(Brotas - SP);
Transporte – Urubupungá e Ipojucatur.
7.2 Fixação de Preço
Para que haja uma cobrança justa, tanto para a empresa quanto para os
consumidores, foi necessário a utilização de um modelo de fixação de custos, que
pode ser influenciado por fatores internos e externos. Para melhor entendimento
segue tabela abaixo:
Fonte: Kotler e Armstrong (2003-263).
Segundo Kotler e Armstrong (2003-263):
“Antes de estabelecer o preço, a empresa deve decidir qual será sua estratégia para o produto. Se ele escolheu cuidadosamente seu mercado-alvo e seu posicionamento, então sua estratégia para o mix de marketing, incluindo o preço, será razoavelmente descomplicada.”.
Os autores também citam que (2003-263):
“Os custos estabelecem o piso do preço que a empresa pode cobrar pelo produto. Ela deve cobrar um preço que cubra todos os custos de produção, distribuição e venda do produto e lhe dê uma taxa justa de retorno em troca de seu esforço e risco.”.
O público-alvo da Agência Atlântica’s Tur são, em sua maioria, pessoas que
tenham interesse e/ou conhecimento em sustentabilidade, conscientização ecológica
e ambiental e que ao mesmo tempo gostem de praticar esportes de aventura nesses
locais, porém sem impactá-los negativamente com suas atividades.
98
Por isso, a fixação de preço foi estabelecida a partir do ponto/local turístico
escolhido para visitação (sempre é levado em consideração despesas com hotel,
traslado, alimentação, entre outros), e assim, cobramos um preço que possa cobrir
todos os custos da produção, e que ao mesmo tempo possamos obter lucro em cima
das vendas dos pacotes turísticos.
Portanto, a Atlântica’s Tur adota a metodologia Mark up, que faz com que
reunamos fatores internos e externos, e sobre isso aplicamos uma margem de
contribuição.
7.3 Sazonalidade de Vendas
A sazonalidade de vendas é um fenômeno que toda a empresa que oferece
produtos e/ou serviços está propícia a apresentar, por esse motivo é necessário que
se conheça bem seu público-alvo e quais são suas preferências de acordo com cada
uma das estações do ano, principalmente inverno e verão. No caso da Atlântica’s
Tur, a sazonalidade é um fator que ocorre mais no inverno, e que se deve pensar de
um modo estratégico para se preparar para essa época do ano, porém sem deixar
de surpreender os clientes. Um exemplo de pacote que oferecemos aos turistas é:
“Belas Paisagens de São Roque” (reveja no capítulo 6).
A Sazonalidade Turística, segundo Cunha (1997):
“pode ser definida pela distribuição da procura por destinos turísticos, ao longo do ano, de forma desigual, provocando uma concentração em alguns meses mais do que em outros, e deriva de fatores climáticos, geográficos, demográficos, econômicos e psicossociais.”
Segue em seguida a tabela de projeção da demanda apresentada para 2012
no capítulo 3:
99
Meses N° de
Pacotes N° de
Passageiros Valor Bruto ($)
Janeiro 247 299 R$123.500,00
Fevereiro 87 93 R$ 43.500,00
Março 150 200 R$ 75.000,00
Abril 80 90 R$ 40.000,00
Maio 70 80 R$ 35.000,00
Junho 90 110 R$ 45.000,00
Julho 230 300 R$ 161.000,00
Agosto 100 130 R$ 50.000,00
Setembro 85 95 R$ 42.500,00
Outubro 78 83 R$ 39.000,00
Novembro 89 90 R$ 44.500,00
Dezembro 253 310 R$ 202.400,00
TOTAL R$ 777.900,00
Tabela de faturamento real:
Mês Nº de pacotes vendidos Valor Bruto Valor a terceiros Valor Líquido
Janeiro 220 R$ 91.000,00 R$ 54.500,00 R$ 36.500,00
Fevereiro 155 R$ 70.250,00 R$ 42.250,00 R$ 28.000,00
Março 58 R$ 19.300,00 R$ 11.950,00 R$ 7.350,00
Abril 58 R$ 19.300,00 R$ 11.950,00 R$ 7.350,00
Maio 68 R$ 35.100,00 R$ 22.950,00 R$ 12.150,00
Junho 75 R$ 86.500,00 R$ 60.200,00 R$ 26.300,00
Julho 84 R$ 102.550,00 R$ 70.550,00 R$ 32.000,00
Agosto 75 R$ 86.500,00 R$ 60.200,00 R$ 26.300,00
Setembro 120 R$ 103.000,00 R$ 68.450,00 R$ 34.550,00
Outubro 118 R$ 85.750,00 R$ 55.600,00 R$ 30.150,00
Novembro 155 R$ 90.000,00 R$ 56.900,00 R$ 33.100,00
Dezembro 185 R$ 100.000,00 R$ 62.150,00 R$ 37.850,00
TOTAL 1371 R$ 889.250,00 R$ 577.650,00 R$ 311.600,00
Na tabela de projeção de faturamento para 2012, nós havíamos previsto para
o valor bruto uma quantia de R$ 777.900,00, porém na tabela de comparação o
valor bruto real vendido foi de R$ 889.250,00, ou seja, vendemos 12,39% a mais do
que o previsto.
100
7.4 Canais de Distribuição
Um canal de distribuição tem como objetivo facilitar a
divulgação/conhecimento de seus produtos e/ou serviços aos consumidores finais
por meio de um intermediador. Nos dias atuais este é um fator de grande
importância, visto que proporciona maior tempo hábil para as empresas cuidarem de
outros setores de maior peso e maior eficiência em oferecer mercadorias para o
público-alvo, pois possui contatos, experiência, especialização e escala operacional.
Para um melhor entendimento segue definição abaixo.
Segundo Kotler e Armstrong (2003-307):
“A maioria dos fabricantes usam intermediários para levar seus produtos ao mercado. Eles tentam montar um canal de distribuição – um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto, ou seja, serviço para uso ou consumo de um consumidor final ou usuário empresarial.”
Os mesmos autores ainda mencionam de maneira mais esclarecida sobre a
função dos canais de distribuição (2003-308):
“O canal de distribuição transfere mercadorias e serviços dos fabricantes para os consumidores. Ele supera as grandes lacunas de tempo, espaço e posse que separam as mercadorias e os serviços daqueles que eventualmente os utilizarão.”
Há quatro tipos de canais de distribuição, cada um deles depende de qual
serviço/produto a empresa oferece, isto é, a forma como esse produto é levado ao
consumidor final. Através desta análise é que podemos determinar em qual conceito
a nossa empresa se encaixa.
Por se tratar de uma empresa prestadora de serviços e com distribuição
própria, a Atlântica’s Tur melhor se enquadra no canal de distribuição de nível 1,
base 0, pois não possui outras agências que vendem os pacotes criados pela nossa
própria empresa, isto é, somente a agência vende seus produtos.
Segundo Kotler e Armstrong (2003-309): “O canal 1, chamado de canal de
marketing direto, não tem nenhum nível intermediário. Trata-se de uma empresa que
vende diretamente aos consumidores.”.
101
Modelo de canal 1:
7.5 Ferramentas de Marketing
Antes de entrarmos no planejamento de marketing da empresa, é necessário
antes que se entenda o que é o marketing e o que ele representa atualmente para
as empresas, bem como sua importância.
Segundo Kotler e Armstrong (2003-03) marketing é: ”um processo
administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtem o que necessitam e
desejam, por meio da criação, da oferta e troca de produtos e valor com os outros.”.
Atualmente, a visão que se tem do marketing é bem diferente da que se tinha
até pouco tempo atrás, ou seja, ele era visto apenas como algo com sentido de
comercialização/venda, pois não era levado em consideração a opinião e/ou o
conforto dos clientes.
Essa concepção, nos dias de hoje, é bem diferenciada, já que o marketing é o
primeiro processo a ser planejado, isto é, o planejamento é feito antes mesmo do
produto/serviço ter sido finalizado e leva em consideração as preferências e
tendências do público-alvo. Vale ressaltar que, essa etapa sempre tem o objetivo de
fidelizar e obter novos consumidores.
Como já foi mencionado no tópico 5.4 deste trabalho, a Atlântica’s Tur se
comunica com seu público / clientes através de um site constantemente atualizado,
2 anúncios por mês em jornais de bairro e um banner (atualizado 2 vezes por ano)
em frente a empresa com os valores dos principais pacotes e serviços oferecidos
pela agência.
102
Após uma análise de valores sobre quais os meios de comunicação a
empresa utilizaria, chegamos aos seguintes preços, para melhor ilustração segue
tabela abaixo:
Meio de comunicação
R$ Individual R$ por ano Forma de pagamento /
produto R$ pago por mês
Banner R$ 92,00 (2/ano)
R$ 184,00 12 x R$ 15,33
Montagem do site R$ 900,00 R$ 900,00 12 x R$ 75,00
Anúncio em jornal R$ 111,00
(2/mês) R$ 2.664,00 À vista R$ 222,00
TOTAL R$ 1.103,00 R$ 3.748,00 * R$ 312,33
Segue abaixo um modelo de anúncio comercial no jornal Gazeta de Santo
Amaro (1colorido – 6,9cm x 6 de altura):
Observação: A empresa optou por não fazer a produção de um folder (meio de
comunicação que as demais empresas normalmente usam), com o objetivo de visar
a preservação do meio ambiente e a limpeza das vias públicas, visto que uma de
suas missões é preservar o meio ambiente, incluindo o meio onde ela está inserida.
Para o marketing da empresa reservamos em torno de 4% ao mês, seja para
atualização de banner, site ou até mesmo para usar algum outro recurso do
marketing, tudo conforme a necessidade de divulgação da Atlântica’s Tur.
103
8. DIAGNÓSTICO FINANCEIRO / CONTÁBIL
8.1 Programação de Investimentos Fixos
O investimento fixo corresponde a todos os bens que são comprados para
que o negócio possa funcionar de maneira apropriada, como os equipamentos, as
máquinas, os móveis, os utensílios, as ferramentas e os veículos a serem
adquiridos, explicitando as quantidades necessárias, os valores de cada item, bem
como o total a ser desembolsado.
Os custos com investimentos fixos para os primeiros seis meses ficaram
estimados em R$ 3.784,55 onde foram levados em consideração os investimentos
com mobília e equipamentos de informática, onde a renovação e manutenção não
são tão constantes e pode-se ter uma base mais segura de gastos e investimentos
com marketing, que será renovado todo ano para melhores investimentos.
8.2 Política de capital de giro
Segundo Alexandre Assaf Neto, graduado em economia, e César Augusto
Tibúrcio Silva, doutor em contabilidade, em Administração de Capital de Giro, o
capital de giro tem participação relevante no desempenho operacional das
empresas, cobrindo normalmente mais da metade de seus ativos totais investidos.
Uma administração inadequada do capital de giro resulta em sérios problemas
financeiros. As empresas normalmente formalizam estratégias operacionais de
atuação, principalmente em relação à administração do capital de giro, avaliando
seus investimentos corretos e selecionando os passivos mais adequados.
A definição do montante de capital de giro é o sucesso dos negócios, e
exerce influencias sobre a liquidez e rentabilidade das empresas. Uma empresa
deve investir em capital de giro enquanto o retorno marginal dos ativos correntes se
manterem acima dos custos dos recursos alocados para seu financiamento.
104
O capital de giro ou capital circulante é representado pelo ativo circulante, isto
é, pelas aplicações correntes, identificadas geralmente pelas disponibilidades,
valores a receber e estoques. O capital de giro representa os recursos demandados
por uma empresa para financiar suas necessidades operacionais identificadas desde
a aquisição de matérias-primas (ou mercadorias) até o recebimento pela do produto
alterado.
Os elementos que compõem o ativo circulante não costumam ser
sincronizados em seu nível de atividade. Por exemplo, se todas as vendas fossem
realizadas a vista, não existiria investimentos em valores a receber, isto é, se as
atividades ocorressem de maneira totalmente integrada, seriam desnecessários
investimentos em estoques de produtos acabados.
A importância e o volume do capital de giro para uma empresa são
determinados principalmente pelo volume de vendas, o qual é compensado pelo
estoque, valores a receber e caixa; sazonalidades do negócio, que determinam
variações nas necessidades de recursos ao longo do tempo; fatores cíclicos da
economia; como recessão, comportamento do mercado e etc.; tecnologia,
principalmente aplicada aos custos e tempo de produção; e políticas de negócios,
centradas em alterações nas condições de venda, de crédito, produção etc.
O termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa,
geralmente identificados como aqueles capazes de serem convertidos em caixa no
prazo máximo de um ano. A delimitação de um ano não costuma ser seguida por
empresas cujo ciclo produção-venda-produção ultrapasse caracteristicamente este
prazo (estaleiros, atividade rural etc.), prevalecendo nesta situação o ciclo
operacional para se definirem os recursos correntes.
Uma boa administração do capital de giro envolve imprimir alta rotação (giro)
ao circulante, tornando mais dinâmico seu fluxo de operações. Este incremento de
atividade no capital de giro proporciona, de forma favorável à empresa, menor
necessidade de imobilização de capital no ativo e conseqüente incentivo ao aumento
da rentabilidade.
105
Conforme exposto no capítulo 1.6, o capital de giro inicial da Atlântica’s Tur foi
calculado com base em suas despesas fixas para os primeiros sete meses de
existência da empresa. Isto inclui sua mobília inicial, pró labore dos sócios e reforma
do estabelecimento, bem como foi incluso um valor adicional para eventuais
necessidades.
Nas tabelas 1 e 2 (do capítulo 1) podem-se observar os gastos iniciais da
Atlântica’s Tur, que quando somados chegam a um valor de R$ 86.951,99 para
iniciar o processo de financiamento do capital de giro pelo Banco BNDES.
8.3 Sistema de cálculo de custos
Custo fixo é tudo aquilo que é necessariamente gasto mensalmente, isto é,
todo mês independentemente do que foi vendido, terá tal gasto, como energia
elétrica, água, aluguel, etc. O Custo Variável, por sua vez, depende da produção /
venda que a empresa obteve em determinado mês, ou seja, é tudo aquilo que é
gasto com pagamentos à terceiros, como hospedagem, guia, traslado, etc.
Por esse motivo, para que possamos conhecer o valor total, devemos utilizar
a seguinte fórmula:
CUSTOS FIXOS (CF)
+
CUSTOS VARIÁVEIS (CV)
=
CUSTO TOTAL (CT)
106
Utilizando os gastos fixos e variáveis da Atlântica’s Tur, temos um custo total
anual em média de:
R$ 86.627,76 (CF)
+
R$ 577.650,00 (CV)
=
R$ 664.277,76 (CT)
Para melhor entendimento segue abaixo gráfico com a demonstração em
valor e porcentagem dos custos fixos mensais da Atlântica’s Tur:
CUSTOS FIXOS - R$ ; %
R$ 1.800,00 ; 25%
R$ 178,00 ; 2%
R$ 40,00 ; 1%
R$ 3.500,00 ; 49%
R$ 99,20 ; 1%
R$ 450,00 ; 6%
R$ 337,25 ; 5%
R$ 312,33 ; 4%
R$ 220,00 ; 3%
R$ 182,20 ; 3%
R$ 100,00 ; 1%
Aluguel
Água
Luz
Gás
IPTU
Telefone e internet
Pró-Labore
Marketing
Porto Seguro
AlarmesPorto Seguro Vida
Contabilidade
107
Abaixo segue gráfico referente à demonstração do faturamento por mês da
Atlântica’s Tur:
CUSTOS VARIÁVEIS - R$
R$ 0,00
R$ 10.000,00
R$ 20.000,00
R$ 30.000,00
R$ 40.000,00
R$ 50.000,00
R$ 60.000,00
R$ 70.000,00
R$ 80.000,00
Jan
Fev Mar Abr M
aiJu
nJu
lAgo Set
Out
Nov
Dez
Série1
8.4 Previsão Orçamentária / Fluxo de Caixa
Previsão Orçamentária ou Orçamento é uma previsão de quanto e como a
empresa gastará e arrecadará seu dinheiro. O ideal é que se faça a previsão
orçamentaria uma vez por ano, e apenas pequenos acertos depois. Porém, é
recomendado que se utilize as despesas do ano anterior para uma previsão mais
realista.
Segundo Carin Hommonnay Petti da revista Pequenas Empresas Grandes
Negócios (edição 246 - Jul/09), o Simples Nacional ou Supersimples “Unifica a
cobrança de oito tributos e contribuições: PIS, Cofins, Imposto de Renda da Pessoa
Jurídica, CSLL, IPI, ISS, ICMS e, com exceção de parte das empresas de serviço, o
INSS patronal.”.
Há também restrições com relação ao faturamento da empresa, “O
Supersimples só pode ser adotado integralmente por empresas com receita anual de
108
até R$ 2,4 milhões em São Paulo, Minas Gerais, Santa Catarina, Bahia, Rio Grande
do Sul e Distrito Federal.”.
Segue abaixo a tabela do Fluxo de Caixa da Atlântica’s Tur de 2012 com
projeção para 2013, 2014 e 2015 (valores expressos em R$):
109
110
9. DIAGNÓSTICO ECONÔMICO/CONTÁBIL
9.1 Balanço Patrimonial
Abaixo serão demonstrados o DRE 2012 e 2013 e o Balanço Patrimonial
2012 e 2013. Porém, se faz necessário antes entender seus respectivos conceitos.
DRE (Demonstração do Resultado do Exercício): Este relatório demonstra,
de forma dedutiva quanto que a empresa ganhou (lucro) ou perdeu (prejuízo) com a
atividade fim, ou seja, vendendo produtos ou serviços relativos à finalidade do
empreendimento. Ele tem como objetivo demonstrar o resultado da política de
operação, através das receitas, custos e despesas.
Balanço Patrimonial: Ele tem como objetivo demonstrar se o
empreendimento adotou boas medidas de administração do negócio. Também
informa ordenadamente como as empresas investiram (ativo) e como elas
conseguiram os recursos, isto é, fontes de financiamento (passivo) para poder
realizar os investimentos na contabilidade. Ele se divide em:
Ativo Circulante: Corresponde aos investimentos (bens e direitos) que se
realizam em até 360 dias (ano comercial);
Ativo não circulante: São os investimentos que se realizam após 360 dias
(ano comercial) e/ou aqueles que não têm data de realização;
Passivo Circulante: Correspondem aos financiamentos recebidos
(obrigações) de terceiros que devem ser pagos até 360 dias (ano comercial);
Passivo não circulante: São as obrigações cujo vencimento ocorre após 360
dias (ano comercial). Neste grupo também estão representadas as dividas
com terceiros;
Patrimônio Líquido: Corresponde ao capital próprio, isto é, os recursos
oriundos dos sócios e os lucros gerados pela empresa. Não tem data de
vencimento.
111
DRE 2012:
Descrição R$ %
1. Receita total com vendas 889.250,00 100,00
2. Custos variáveis totais
(-) Custos com materiais
diretos e/ou CMV
577.650,00 64,96
(-) imposto sobre vendas 113.912,25 12,81
(-) Gastos com vendas
Subtotal de 2 691.562,25
3. Margem de contribuição 197.687,75
4. (-) Custos fixos totais 72.242,40 8,12
5. Resultado operacional 125.445,35 14,11
112
Balanço Patrimonial referente ao exercício de 2012:
ATIVO 2012 PASSIVO 2012
CIRCULANTE
CIRCULANTE
Bancos 50.189,41 Fornecedores 577.650,00
Mercadorias Impostos a pagar 113.912,25
Aplicações Financeiras Comissões a pagar
C.A.R. 889.250,00 Salários a pagar 42.000,00
Caixa Financiamento 34.146,24
Tributos a Receber Outras Despesas 30.242,40
NÃO CIRCULANTE - RLP
NÃO CIRCULANTE - EL
Depósito Judicial Financiamento LP 68.292,48
Títulos a Receber
PERMANENTE
PATRIM. LÍQUIDO
Imobilizado 102.438,72 Capital Social 60.000,00
Investimento 9.810,59 Receita (lucro/prejuízo) 125.445,35
Intangível
SOMA DO ATIVO 1.051.688,72 SOMA DO PASSIVO 1.051.688,72
113
DRE 2013:
Descrição R$ %
1. Receita total com vendas 978.175,00 100,00
2. Custos variáveis totais
(-) Custos com materiais
diretos e/ou CMV
635.415,00 64,96
(-) imposto sobre vendas 125.303.47 12,81
(-) Gastos com vendas
Subtotal de 2 760.718,47
3. Margem de contribuição 217.456,53
4. (-) Custos fixos totais 79.466,64 8,12
5. Resultado operacional 137.989,89 14,11
114
Balanço Patrimonial referente ao exercício de 2013:
ATIVO 2013 PASSIVO 2013
CIRCULANTE
CIRCULANTE
Bancos 20.189,41 Fornecedores 635.415,00
Mercadorias Impostos a pagar 125.303,47
Aplicações Financeiras Comissões a pagar
C.A.R. 978.175,00 Salários a pagar 46.200,00
Caixa Financiamento 34.146,24
Tributos a Receber Outras Despesas 33.266,64
NÃO CIRCULANTE - RLP
NÃO CIRCULANTE - EL
Depósito Judicial Financiamento LP 34.146,24
Títulos a Receber
PERMANENTE
PATRIM. LÍQUIDO
Imobilizado 102.438,72 Capital Social 60.000,00
Investimento 39.810,59 Receita (lucro/prejuízo) 172.136.13
Intangível
SOMA DO ATIVO 1.140.613,72 SOMA DO PASSIVO 1.140.613,72
115
9.2 Análise do Patrimônio Bruto e Líquido da empresa
Análise Vertical e Horizontal de 2012 e 2013:
2012 AV (%) 2013 AV (%) AH (%)
Ativo Circulante * Ativo Circulante * *
Banco 50.189,41 4,77 Bancos 20.189,41 1,77 40,23
C.A.R. 889.250,00 84,55 C.A.R. 978.175,00 85,75 110
Ativo não Circulante * Ativo não Circulante * *
Imobilizado 102.438,72 9,75 Imobilizado 102.438,72 8,99 0
Investimento 9.810,59 0,93 Investimento 39.810,59 3,49 405,79
Total do Ativo 1.051.688,72 100 Total do Ativo 1.140.613,72 100 108,45
Passivo Circulante * Passivo Circulante * *
Fornecedores 577.650,00 54,93 Fornecedores 635.415,00 55,71 110
Impostos a pagar 113.912,25 10,83 Impostos a pagar 125.303,47 10,99 110
Salários a pagar 42.000,00 3,99 Salários a pagar 46.200,00 4,05 110
Financiamento 34.146,24 3,25 Financiamento 34.146,24 2,99 0
Outras Despesas 30.242,40 2,88 Outras Despesas 33.266,64 2,92 110
Passivo não Circulante * Passivo não Circulante * *
Financiamento LP 68.292,48 6,48 Financiamento LP 34.146,24 2,99 50
Patrimônio Líquido * Patrimônio Líquido * *
Capital Social 60.000,00 5,71 Capital Social 60.000,00 5,26 0
Receita
(lucro/prejuízo) 125.445,35 11,93
Receita
(lucro/prejuízo) 172.136,13 15,09 137,22
Total do Passivo 1.051.688,72 100 Total do Passivo 1.140.613,72 100 108,45
AV = Análise Vertical
AH = Análise Horizontal
9.3 Análise do Ponto de Equilíbrio
Um empreendimento atinge o ponto de equilíbrio quando iguala a receita com
despesa, ou seja, o dinheiro que entra na empresa é o necessário para pagar as
contas, não gerando lucro e nem prejuízo.
O cálculo abaixo é feito através da fórmula descrita:
116
PE = Despesas fixas = R$ 72.242,40 =.
Margem de Contribuição % 0,22%.
TOTAL R$ 328.374,54.
Segue abaixo o gráfico do Ponto de Equilíbrio:
117
9.4 Análise da rentabilidade da empresa
Com base no balanço patrimonial de 2012 e 2013 foi possível avaliar que a
cada real investido é possível obter R$ 2,09 em 2012 e R$ 2,30 em 2013 de
rentabilidade.
Segue abaixo cálculo pelo qual foi obtido o valor acima:
2012:
Rentabilidade = R$ 125.445,35 (Lucro líquido) = 2,09
R$ 60.000,00 (Capital Social)
2013:
Rentabilidade = R$ 137.989,89 (Lucro líquido) = 2,30
R$ 60.000,00 (Capital Social)
9.5 Análise da lucratividade da empresa
Com base no Balanço Patrimonial de 2012 e 2013 foi possível avaliar que
para cada real investido a empresa poderá lucrar R$ 0,63 em 2012 e R$ 0,70 em
2013.
Segue abaixo o cálculo pelo qual foi obtido o valor acima:
2012:
Lucratividade = R$ 125.445,35 (Lucro liquido) = 0,63
118
R$ 197.687,75 (Venda liquida)
2013:
Lucratividade = R$ 137.989,89 (Lucro liquido) = 0,70
R$ 197.687,75 (Venda liquida)
119
10. VIABILIDADE ECONÔMICA-FINANCEIRA DO PROJETO
10.1 Projeção de novas receitas e despesas
No tópico 8.4 foram demonstradas todas as receitas e despesas da Empresa
Atlântica’s Tur no ano de 2012, e, por conseguinte também foram feitas projeções
para 2013, 2014 e 2015. Abaixo iremos demonstrar as projeções de maneira
detalhada para o exercício de 2013. (valores expressos em R$):
120
121
10.2 Cálculo da rentabilidade do projeto
Rentabilidade = Lucro Líquido x 100 = 125.445,35 x 100 = 0, 7722 x 100 = 77,22%. Investimento Total 162.438,35
10.3 Cálculo da capacidade de pagamento dos investimentos do projeto
Liquidez Corrente:
Ativo Circulante = 939.439,41 = 1,17%
Passivo Circulante 797.950,89
Liquidez Seca:
Ativo Circulante - Estoques = 939.439,41 = 1,17%
Passivo Circulante 797.950,89
Liquidez Imediata:
Disponibilidades = 50.189,41 = 0,44%
Passivo Circulante 112.249,31
10.4 Tempo de retorno do investimento
Prazo de Retorno do Investimento = Investimento Total = 162.438,72 = 1,29
anos.
Lucro Líquido 125.445,35
122
10.5 Efeitos socioeconômicos do projeto
Os benefícios sociais, ambientais e econômicos que uma empresa gera em
sua localidade são inúmeros. Contudo, o mais perceptível é a geração de empregos
para os moradores das proximidades, algo que a Atlântica’s Tur preza bastante, pois
quando houver a necessidade de contratação, isso será feito com os moradores do
próprio bairro.
Outro benefício de grande importância é o ambiental. Visto que, a empresa se
localiza próxima à Represa do Guarapiranga, espaço este que deve ser preservado
por se tratar de uma área de proteção aos mananciais. Além disso, há também a
questão da conscientização ecológica gerada pela empresa para com os moradores
da região, turistas/excursionistas e possíveis futuros colaboradores da Atlântica’s
Tur.
Um dos diferenciais da Agência Atlântica’s Tur é que esta é a única agência
de viagens existente na região. Por este motivo, outro benefício social é o lazer,
mesmo que este só aconteça quando há o envolvimento de dinheiro, é também
considerado um benefício, pois é outra escolha dentre outras de lazer que existem
no bairro.
10.6 Análise final sobre a viabilidade do projeto
Diante de todos os cálculos que foram realizados para verificar a viabilidade
numérico-financeira da Agência de Viagens Atlântica’s Tur (DRE 2012/2013;
Balanço Patrimonial 2012/2013; Análise Vertical; Fluxo de Caixa 2012/2013; cálculo
e análise do Ponto de Equilíbrio; rentabilidade e lucratividade), chegamos a
conclusão de que a empresa é viável tanto pela sua estrutura física e operacional,
pelos benefícios que leva à sociedade e ao meio ambiente do entorno quando
financeiramente falando.
No Fluxo de Caixa tanto em 2012 quanto nas projeções para 2013 nossos
gastos só foram maiores que o faturado somente em dois meses (março e abril).
Porém, na soma total do exercício, verificamos que os gastos não ultrapassaram o
123
faturamento, o que não nos permitirá fechar o ano em vermelho. Isso nos permite
um crescimento de 10% em cada um dos próximos três anos: 2012 – R$
889.250,00; 2013 – R$ 978.175,00; 2014 – R$ 1.075.992,50 e 2015 – R$
1.183.591,70 (valores representantes do faturamento bruto).
Outro fator de positiva viabilidade financeira para a Atlântica’s Tur é a
rentabilidade que em 2012 poderá ser de R$ 2,09 e em 2013 um valor maior - R$
2,30. Já quanto à lucratividade, em 2012 estimamos obter um valor de R$ 0,63 e em
2013 R$ 0,70 para cada real que foi ou será investido na empresa. Diante de tudo
isso e com a ajuda dos cálculos realizados para que pudéssemos saber o tempo
estimado do retorno do investimento, conseguimos chegar à conclusão de que será
possível recuperar tudo o que foi investido em 1 ano e meio.
124
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Trabalho de Conclusão de Curso – TCC foi estudado e construído ao longo
dos dois últimos semestres da graduação a Bacharel em Turismo, no período de
2010/13. O objetivo deste documento é registrar de forma detalhada quais são os
processos envolvidos na abertura de uma empresa de turismo sustentável (agência
de viagens), e quais as principais dificuldades que esta empresa encontraria para
sobreviver no mercado de trabalho nos dois primeiros anos de sua existência.
A composição da empresa passou por diversas etapas, desde a construção
do grupo de pesquisadores a escolha do tema a ser desenvolvido. Ao longo do texto
percebemos a motivação para a escolha do tema de Turismo Sustentável e qual
caminho traçado para chegar neste objetivo.
O seguimento de Turismo Sustentável foi escolhido por nossa equipe devido
às tendências de mercado estudadas ao longo dos últimos anos. Os estudos
apontam uma forte tendência de o mercado consumidor ter características culturais
mais conscientes e envolvidas com o bem do planeta e natureza de forma geral.
Outra causa importante para o aprofundamento no tema, foram as aulas
acadêmicas, fortes estimuladoras da capacidade de inovação, percepção e vivência
no mercado de trabalho atual. Para se ter uma empresa forte e saudável, é preciso
ter certo grau de conhecimento e envolvimento com todos os processos da empresa,
desde o desenvolvimento de produtos até o reconhecimento do público alvo,
estratégias operacionais, financeiras, marketing e etc.
Por ser uma empresa voltada para o Ecoturismo e Turismo de aventura,
foram propostos pelos membros do grupo diversos nomes para empresa, sendo
escolhido através de votação o nome Atlântica’s Tur, que tem muito a ver com o
local onde está inserida, Av. Atlântica.
Com a direção apontada por nosso orientador de TCC, Profº Djacy de
Almeida, o grupo pôde alcançar um rendimento de alta performance. Suas
orientações foram esclarecedoras e precisas para o desenvolvimento de cada
125
tema/tópico que cerca a abertura de uma agência de viagens. Foi presente em
todos os momentos, seja pessoalmente ou virtualmente.
O grupo formado para a criação deste projeto se uniu antes mesmo do início
do TCC. A afinidade entre todos foi se estreitando com o passar do tempo. Tempo
esse, que também trouxe experiências sobre convivência em grupo que podem ser
úteis para todos os momentos da vida.
É perceptível a evolução no comportamento do grupo ao longo de nossa
graduação, nenhum estudante sairá da faculdade intelectualmente igual ao modo
que iniciou o curso. Isso porque para conciliar os estudos, a vida profissional e
pessoal, é exigida grande habilidade de adaptação, humildade, disciplina,
perseverança, reconhecimento da responsabilidade/compromisso para com os
outros e para si também. Um dos maiores aprendizados que o curso nos
proporcionou, foi a possibilidade do autoconhecimento, desenvolvimento das
habilidades analíticas, críticas, ou seja, ciência que é preciso evoluir constantemente
nossas habilidades comportamentais versus o desenvolvimento de habilidades
técnicas.
Somente mantendo esta balança em equilíbrio os novos formandos terão a
possibilidade de serem competitivos no mercado de trabalho, neste sentido nos
sentimos preparados e capacitados frente às adversidades do dia a dia.
Portanto, os alunos trabalharam intensamente no desenvolvimento deste
projeto, inúmeras pesquisas de gabinete, pesquisas de campo, reuniões e comitês
fizeram parte de nosso dia a dia, finais de semana ou aquelas uma aula vaga da
matéria não foram desperdiçados. Mostrando a todos real interesse no assunto de
como é abrir uma agência de viagens no Estado de São Paulo.
126
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Agencias-de-Viagens-e-Turismo-Ja>, acesso em 28 de fevereiro de 2012
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