FUNDAÇÃO DOM CABRAL

Programa de Especialização em Gestão

SIMULAÇÃO EMPRESARIAL:

Empreendedorismo e planos de negócios - o desafio da área de vendas para assegurar

o crescimento da empresa

Carmem Maria Mendes Barros

Belo Horizonte

2012

Carmem Maria Mendes Barros

SIMULAÇÃO EMPRESARIAL:

Empreendedorismo e planos de negócios - o desafio da área de vendas para assegurar

o crescimento da empresa

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no

término do Programa de Especialização em

Gestão com ênfase em Negócios da Fundação

Dom Cabral.

Professor da Simulação Empresarial: Marcelo

Henrique de Melo Fernandes

Belo Horizonte

2012

RESUMO

Este trabalho foi elaborado com intuito de analisar o empreendedorismo e seu

instrumento de controle e diminuição de riscos: o plano de negócio. Dentro da pesquisa, fez-

se uma abordagem integrada das áreas de maior impacto no negócio de uma organização:

marketing, vendas, produção, cadeia de valor e inovação. O objetivo principal foi demonstrar

a interdependência das várias áreas. Mais especificamente, avaliar a influência e o impacto da

área de vendas para alavancagem do negócio, destacando o desafio constante de atender e de

superar expectativas do cliente, além de fidelizar, como fator de sucesso. Tudo isso para a

garantia de um resultado efetivo do investimento. O método utilizado versou sobre a teoria e a

prática da ação de empreender, envolveu a fundamentação teórica, a vivência no simulador e

a experiência profissional. Foi possível, com esse estudo, aprimorar a visão sistêmica,

desenvolver uma visão crítica das variáveis empresariais e confrontar teoria e prática dentro

dos conceitos da ênfase de negócios do Programa de Especialização em Gestão. Tanto no

referencial teórico quanto nos exercícios aplicados ficou evidente que uma empresa precisa

avaliar e monitorar todo o seu macro processo a fim de garantir o fechamento positivo do

exercício financeiro. Como principal resultado desta pesquisa, aponta-se o planejamento e o

controle como formas adequadas de garantir sucesso para o empreendimento.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Planos de Negócios. Vendas. Marketing. Produto.

Cadeia de Valor. Inovação.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico

Caged- Cadastro Geral de Empregados

CEO – Chief Executive Officer

HSM – High Special Management

ISO – Internacional Standards Organisation

PDCA – Plan Do Check Action

P&D – Pesquisa e Desenvolvimento

PEG – Programa de Especialização em Gestão

RH – Recursos Humanos

Sebrae – Serviço de Apoio a Micros e Pequenas Empresas

SWOT – Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TCC – Termo de Conclusão de Curso

TQM – Total Quality Management

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO.............................................................................................................................5

1.1 Empreendedorismo e modelo econômico.....................................................................................5

1.2 Plano de negócios: instrumento de análise..............................................................................6

1.3 O desafio da área de vendas para assegurar o crescimento da empresa..................................6

1.4 Objetivos do Termo de Conclusão de Curso (TCC).............................................................10

1.5 Método da construção do Termo de Conclusão de Curso (TCC)..........................................10

2. DESENVOLVIMENTO...................................................................................................................11

2.1 Fundamentação Teórica..............................................................................................................11

2.1.1 Empreendedorismo e Planos de Negócios...........................................................................11

2.1.2 Marketing e Mercado...........................................................................................................13

2.1.3 Vendas.................................................................................................................................15

2.1.4 Produto................................................................................................................................17

2.1.5 Cadeia de Valor...................................................................................................................18

2.1.6 Inovação..............................................................................................................................20

2.2 Vivência no Simulador...............................................................................................................22

2.3 Impacto do tema nas outras ênfases de formação do Programa de Especialização em Gestão. . .25

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................................29

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................................31

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1. INTRODUÇÃO

1.1 Empreendedorismo e modelo econômico

O modelo sócio-econômico intitulado capitalismo prevê o lucro e a propriedade

privada como o centro da geração de recursos para o homem, surgindo, com isso, a

competição, o mercado e as regras ditadas pela dinâmica do mundo dos negócios. Não há um

consenso sobre a definição de capitalismo, mas podemos afirmar que a forma de distribuição

de renda no mundo ocidental, depois do feudalismo, mudou, e muito.

O homem, de forma veemente, passou a sentir necessidade de produzir riquezas e de

estabelecer a relação de poder através de seus empreendimentos. Passou a empreender.

O empreendedorismo se tornou assim uma característica não linear, prevendo essencialmente

a concepção de futuro e a transformação da realidade por meio da liderança para materializar

as ideias.

Desde então, a riqueza de um país passou a estar relacionada com a capacidade de

fomentar e estimular o empreendedorismo. O Brasil ainda não é um dos melhores países para

se empreender, principalmente para o pequeno empresário, que dorme com a geração

insuficiente de caixa para assumir os compromissos com os credores, sabendo não haver

nenhum incentivo, nenhuma linha de crédito do governo que possibilite a ele o cumprimento

das obrigações creditícias. Muitas empresas evitariam o fracasso caso a elas fossem dados os

devidos suportes financeiros.

O risco é inerente da atividade empreendedora, por isso, para definirmos alguém como

empreendedor, algumas características e atitudes são essenciais: capacidade de inovar; de ter

iniciativa; de liderança; de realizar e de transformar idéias em realidade; de ter visão

sistêmica; de ser visionário e principalmente de passar pelo risco, assumindo as possibilidades

de sucesso e ou de fracasso.

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Durante a elaboração deste trabalho, será discutido como ampliar a possibilidade de

obtenção de sucesso, com apresentação de formas adequadas para se montar um plano de

negócios.

1.2 Plano de negócios: instrumento de análise

O Plano de negócios é um instrumento de análise, usado para indicar o mercado, o

ambiente de atuação e as várias frentes do empreendimento, assim, possibilitando o controle e

a diminuição do risco. Conhecer, de fato, o negócio, leva o empreendedor a maior chance de

superar os constantes desafios. Vale lembrar que, além de conhecer bem o plano de negócios,

o empresário precisa também se conhecer: saber o que quer, até onde pode ir e o que pode

fazer. Muitos quebram não pela contingência de mercado, mas por fatores ligados à

personalidade e a formas de atuação.

Atualmente a palavra inovação é a protagonista do nosso tempo - a capacidade de criar

e de fazer diferente, descobrindo novos produtos e processos - é a forma de marcar presença

significativa no mercado, alcançando, pois, resultados muito superiores aos do concorrentes.

Isso se aplica não só às grandes empresas, mas, principalmente, às micro e pequenas

empresas. A criatividade própria das organizações é a maior responsável pela sobrevivência

das pequenas empresas. Os resultados positivos alcançados demonstram o quanto a inovação

esteve presente nas atividades organizacionais. Só há inovação quando há bons resultados,

quando há vendas e lucro.

1.3 O desafio da área de vendas para assegurar o crescimento da empresa

A questão da pesquisa que se propõe é entender o desafio da área de vendas para

assegurar o crescimento da empresa e, para isso, devemos passar por várias abordagens,

dentre elas a do cliente, a do mercado, a da concorrência, a da cadeia de valor (supply

chain), a do produto ( preço e qualidade), a da inovação e a do marketing.

Quando se resolve transformar idéias em negócios, é preciso determinar em que setor

da economia o negócio se enquadra: extração de matérias-primas; indústria ou comércio e

serviços.

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Depois de definido o setor, a primeira e fundamental pergunta que se deve fazer é

quem é o meu cliente, como se porta, o que representa valor para ele? O cliente é a razão de

ser de qualquer empreendimento, ele define o rumo do negócio, por isso, deve ser visto de

maneira muito especial, como patrimônio, como sócio. Ter informação, o máximo possível,

sobre os clientes facilitará o atendimento às necessidades e às expectativas deles. O cliente é o

último e mais importante elo da cadeia de valor e conhecê-lo é prioridade de toda a

organização. Ele é o mentor da prosperidade ou da destruição, concebê-lo como parte legítima

e vital é um passo importante para alavancagem dos negócios. O desafio é constante, atender

e superar expectativas, manter a fidelização, e tudo isso começa na primeira transação

comercial e se estende indefinidamente por meio de contatos periódicos para acompanhar e

monitorar a satisfação.

Ouvir o cliente e conhecer o mercado são as melhores maneiras de uma empresa se

tornar bem sucedida. A grande parte das reclamações, dos pontos de vista, dos elogios e das

sugestões de clientes merecem atenção e são aplicáveis. Se são para eles que a organização

existe, o retorno deles representa uma grande oportunidade de repensar produtos e processos.

Todo empreendedor que possua um canal direto com o cliente e que atue nos fatos e dados

válidos estará competindo efetivamente e seu sucesso será apenas uma questão de tempo.

Vamos também discorrer sobre o mercado, esse é um outro ponto de entendimento do

empreendedor, saber da dimensão geográfica, do número de consumidores reais e potenciais,

dos concorrentes, da tendência e da evolução desse mercado. Essa análise amplia a visão do

empreendedor e possibilita a criação de um planejamento estratégico coerente que permita a

ele assumir gradativamente uma nova fatia do mercado, se consolidando numa posição

confortável em relação aos concorrentes. Em um mundo cada vez mais competitivo, não

perder de vista os concorrentes, às vezes tão próximos, que também têm o mesmo objetivo - o

de lançar mão de outra fatia- é fator preponderante.

Uma organização tem vários atores, é uma rede de inter-relações. Muitas parcerias são

firmadas com intuito de apresentar um bem ou serviço com maior valor agregado, garantindo

a vantagem competitiva da empresa. A colaboração na cadeia de valor deve ser feita de forma

contínua e principalmente com os parceiros estratégicos, ou seja, fazer a gestão da cadeia de

suprimentos de forma sistemática. Dentre os fornecedores estratégicos, podemos considerar

aqueles envolvidos na logística. Muitas vezes, o empresário percebe o seu problema de

logística quando sente o impacto de não atender o cliente no prazo adequado. Dar respostas

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adequadas aos clientes é “oferecer o produto certo, no lugar certo, no tempo certo, nas

condições certas, pelo custo certo”. Fazer isso acontecer está, de fato, ligado ao como fazer,

essa é a grande vantagem competitiva em meio à concorrência.

As empresas possuem várias forças que as pressionam, podemos citar: mercado,

produtos, custos, qualidade, estoques, tecnologia, informações e serviços ao cliente. Essas

forças atuarão de forma positiva se a busca por soluções envolver todas as partes interessadas

e afetadas. Muitos interesses legítimos podem ser atendidos se a gestão de todo o processo for

bem feita, citando como exemplo as compras em grande escala e a administração adequada do

transporte. É importante considerar a integração e a coordenação de organizações

independentes, de forma a proporcionar benefícios para todos. O dilema é saber identificar

quando cooperar é melhor que competir.

É oportuno mencionarmos a forma de encontrar o produto que atenda perfeitamente

em qualidade e preço. Inicialmente, parte-se das exigências do mercado e dos clientes para

que ele seja concebido, avalia-se como desenvolvê-lo, que mão-de-obra está tecnicamente

capacitada para conduzir o start up, que estrutura física e equipamentos são necessários, quem

irá fornecer as melhores matérias-primas e como será estabelecida a aliança que garanta o

processo. O planejamento de cada fase, desde a concepção até a produção, merece cuidado e

grande detalhamento, passando fundamentalmente pela especificação técnica e pela

regulação. Uma boa maneira de garantir a estabilidade do processo é lançar mão dos padrões

da Internacional Standards Organisation (ISO). A concorrência, cada vez mais acirrada, pede

atenção para a inovação constante e para os menores prazos, só possível por meio da

integração das áreas e de um sistema de comando eficiente.

Como outra fonte de gerar vantagem competitiva na gestão dos negócios, tem-se a

gestão da inovação. Como disse Peter Drucker, há uma competência essencial a todo tipo de

empresa e negócios: a inovação. Podemos dizer que, no Brasil, ainda falta um ambiente

propício para inovar na maioria das empresas e as principais barreiras são as dificuldades em

lidar com os riscos inerentes ao processo de inovação e falta de cultura que incentive o

pensamento criativo, além de falta de recurso e de acesso à informação sobre as expectativas

do mercado. A inovação é a aplicação prática da criatividade, é a capacidade de transformar

conhecimento em dinheiro. Olhar com as lentes da inovação é desafiar dogmas, identificar

padrões despercebidos, alavancar habilidades e conhecimentos e identificar necessidades não

atendidas. A pirâmide governo, universidades e empresas formam a parceria perfeita para

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provocar o novo. O governo com o papel de fomentar e criar instrumentos para o

financiamento, as universidades como fonte de pesquisas e as empresas, por sua vez, com a

cultura de transformar conhecimento em novos produtos e processos, essa sinergia é o que

proporciona o desenvolvimento de uma cidade, estado ou país.

Um país com potencial de crescimento como o Brasil deve se preparar para vencer os

vários fatores inibidores da inovação. O estímulo dos que ocupam posição de comando

transforma a cultura e propicia mudanças no modelo mental, abrindo, dessa forma, as

perspectivas de crescimento tanto de empresas quanto de regiões. O desempenho das

organizações do futuro depende da capacidade de antecipar-se ao novo. É importante frisar

que a inovação ultrapassa a tecnologia, vai além da nonotecnologia, da internet ou dos

aparelhos eletrônicos de última geração, ela chega nas mais diversas formas de fazer negócio,

se aplica em todas as áreas e atividades da organização. Se houve transformação de novos

conhecimentos em lucro, pode-se afirmar que houve inovação.

Ainda podemos citar a importância do marketing para consolidação do negócio, ele é a

ligação entre o empreendedor e o cliente. Como comunicar o meu produto e como me fazer

conhecer são perguntas próprias do marketing. Provocar no cliente a percepção de que se tem

o produto certo, no momento certo, com preço adequado, esse é o desafio. O marketing está

voltado para o mercado e para o cliente, a orientação sempre deverá ser o cliente. Ter um

produto ou um serviço e não apresentá-lo para o mercado é não empreender, é não estar

pronto para fazer negócio. Com frequência dizemos que o cliente precisa ser encantado e

fidelizado, a única forma de fazê-lo é utilizando o marketing, definido como um composto de

ações destinadas a colocar à disposição do mercado bens e serviços. As ações envolvem

criação de produto ou serviço que atenda as expectativas dos clientes, a identificação da

marca, desenvolvimento de embalagem, estabelecimento de preços, pesquisa de mercado,

propaganda, venda, promoção, distribuição, merchandising e atendimento a cliente; são meios

que garantem o ciclo produtivo.

Diretamente ligada ao marketing está a projeção de vendas. A política de vendas

depende de como o produto será posicionado no mercado, ou seja, como será utilizado os 4 Ps

(quatro pês): produto, preço, praça e propaganda (comunicação). Depois de definida a

estratégia dos Ps, é possível ter uma projeção realista das vendas.

As áreas de uma organização são interdependentes, sempre há um impacto direto de

uma área na outra: maketing está para vendas assim como vendas está para produção,

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sucessivamente em cadeia. Criar essa cultura nos empregados é essencial para a busca da

excelência. Quando se conhece as interfaces das atividades, é possível realinhar

constantemente as atividades de maneira a minimizar os efeitos em outra área. Por isso o

entendimento de que uma das principais competências das organizações é a visão sistêmica,

essencial a toda e qualquer empresa, independentemente do porte ou setor.

1.4 Objetivos do Termo de Conclusão de Curso (TCC)

Os objetivos deste Termo de Conclusão de Curso (TCC) são: aprimorar a visão

sistêmica, provocando reflexão acerca de impactos da ação gerencial; estimular o

desenvolvimento de uma visão crítica, por meio da análise da experiência vivenciada no

simulador, com base nos conhecimentos adquiridos ao longo do Programa de Especialização

em Gestão (PEG) e possibilitar o exercício da relação Teoria x Prática, discutindo conceitos

da sua ênfase de formação no PEG e relacionando-os à experiência vivenciada no simulador.

1.5 Método da construção do Termo de Conclusão de Curso (TCC)

O método utilizado para construção do Termo de Conclusão de Curso (TCC) foi o

de análise da fundamentação teórica x vivência no simulador x experiência profissional.

Envolveu a apresentação sucinta e objetiva do trabalho no capítulo 1, o da introdução; a

descrição da pesquisa elaborada e suas análises no capítulo 2, o do desenvolvimento e a

síntese final do trabalho, onde o autor demonstra a sua opinião, no capítulo 3, o das

considerações finais. O capítulo 2, do desenvolvimento, foi aberto com a fundamentação

teórica, sendo a problemática proposta estudada à luz do empreendedorismo e dos planos

de negócios, considerando também, além destes, as abordagens e o detalhamento das áreas de

marketing, vendas, produção, logística e inovação. Complementando este estudo, foi utilizada

a vivência no simulador para retomar os temas propostos, além do enriquecimento das

análises com a experiência profissional do autor. Apesar do trabalho com o simulador ter sido

feito em grupo de 5 pessoas, o TCC foi construído separadamente, com direcionamento da

pesquisa para a respectiva ênfase do participante.

11

2. DESENVOLVIMENTO

2.1 Fundamentação Teórica

2.1.1 Empreendedorismo e Planos de Negócios

Termo bastante recente na literatura, o empreendedorismo começou a ser utilizado

entre os séculos XVIII e XIX por meio de pensadores que defendiam a liberdade econômica,

ou seja, que a ação da economia fosse refletida pelas forças livres do mercado e da

concorrência (CHIAVENATO, 2008). Desde então, esperava-se um contexto cultural que

proporcionasse a formação do comportamento empreendedor, pois esse representaria um

impacto no desenvolvimento dos países. Nos Estados Unidos, o movimento entrepreneurship

explodiu na década de 50. O emprego nas grandes organizações deixou de ser o principal

objetivo de quem procurava trabalho e renda; ficar economicamente independente era a maior

expressão individual do americano. Dessa forma, os Estados Unidos foram fortalecendo o

individualismo, seu ideal de desenvolvimento.

A concentração de várias formas de empreendedorismo vai gerando uma cultura que

tende a aumentar com o tempo. No Brasil, esse movimento tomou forma e se fortaleceu nos

últimos anos. Em levantamento divulgado pelo Sebrae, em 2011, tomando como base o

período de 2009 a 2011, foi apontada a força da geração de emprego nas micro e pequenas

empresas, as quais contribuem significativamente para o combate à fome e à miséria. O

empreendedorismo dos pequenos negócios tem transformado a realidade do nosso país.

Número do Cadastro Geral de Empregos (Caged) demonstra a concentração de empregos nos

pequenos negócios (4 milhões nas micro e pequenas empresas contra 786 mil nas médias e

grandes empresas).

Qual é e como desenvolver o espírito empreendedor é uma das principais perguntas da

atualidade. O empreendedor é alguém que, por princípio, inova. Ele quebra as regras da

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relação de poder e cria para si alternativas de gerar as condições de subsistência. Segundo o

economista JOSEPH SCHUMPETER, “o empreendedor é aquele que destrói a ordem

econômica existente através da introdução de novos produtos e serviços, pela criação de

novas formas de organização, ou pela exploração de novos recursos e materiais”. Os

empreendedores são identificados por meio de seu comportamento criativo e realizador, o

qual pode ser aprendido por não se tratar de um traço essencialmente de personalidade, mas

cultural. Alguém com estrutura mental e pessoal para empreender precisa ter persistência,

autoconfiança e iniciativa; precisa ser criativo e comprometido, além de ter disposição para

assumir riscos e desafios.

Dentro da responsabilidade de criar uma cultura para empreender, o país tem função

principal para desencadear tal comportamento por meio de políticas de apoio que contemplem

o fomento, as linhas de financiamento e os programas sistematizados de incentivo a novos

negócios, desde o apoio a pequenos empresários até a expansão de grandes empresas. Nesse

contexto, o Brasil tem melhorado sua atuação disponibilizando, através do Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e de outras instituições, recursos para

impactar a educação empreendedora.

Próprio da dinâmica do empreendedorismo é a necessidade que se tem de correr riscos

calculados, desafio que o empreendedor busca minimizar por meio de planos de negócios.

O plano de negócios, assim como coloca DORNELAS (2005) é:

um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. As seções que compõem um plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um propósito específico (...). Os aspectos-chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de negócios são os seguintes (Bangs, 1998):

1. Em que negócio você está?2. O que você (realmente) vende?3. Qual é o seu mercado-alvo? (p.98)

A grosso modo, o plano de negócios é importante como planejamento para se lucrar

mais, considerando que haverá melhor conhecimento do negócio e de seus riscos, melhor

alocação de recursos, investimentos, tempo, dinheiro e preocupações, bem como da

identificação dos possíveis pontos de atenção. Todo negócio passa por transformações ao

longo dos anos, seja para prosperar ou para desaparecer, esse instrumento possibilitará a

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reflexão sobre as oportunidades de negócios e sobre a sua viabilidade do ponto de vista

estrutural e estratégico.

Jamais devemos esquecer que a criação de uma empresa é, essencialmente, um

processo humano (DOLABELA, 2000). O plano de negócios carrega as marcas das

características pessoais e gerenciais do seu autor. Ainda segundo DOLABELA:

Como documento, o plano de negócios é montado sobre quatro itens:

Parte I – Sumário Executivo

Parte II – A Empresa

Parte III – Plano de Marketing

Parte IV – Plano Financeiro (p.166)

As partes que compõem o plano de negócios são:

A oportunidade, a visão, os objetivos e os resultados;

O produto, o serviço, a oferta;

O mercado, o contexto, os concorrentes;

As estratégias de marketing e de vendas;

O plano operacional;

A organização;

As finanças, os recursos;

A capacidade gerencial;

As opções de aquisição ou de saída do negócio

Vale lembrar que o plano de negócios precisa ser revisado periodicamente a fim de

que se faça uma avaliação dos resultados, sempre confrontando-os com os objetivos

propostos, realinhando as estratégias quando necessário. Tais resultados devem representar o

retorno sobre o capital investido, esse é o item que afeta diretamente quem fez o aporte de

recursos financeiros: o investidor.

2.1.2 Marketing e Mercado

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O marketing se baseia na forma como uma empresa irá se fazer interessante,

necessária para um grupo de potenciais consumidores, além de envolver as estratégias de

vendas e de comunicação. Conforme define CHIAVENATO (2005):

O marketing focaliza o mercado e põe o cliente no centro das atividades da empresa. O conceito de marketing envolve ações como vender, divulgar, propagar, promover, distribuir, definir preço, construir marca, atender o cliente e, sobretudo, encantá-lo e fidelizá-lo. Na verdade, marketing constitui um conjunto integrado de todas essas ações focadas no mercado e no cliente. Embora muitas atividades de marketing estejam diretamente relacionadas com o contínuo fluxo de bens e serviços que vão do produtor para o consumidor, o processo de marketing começa com a cuidadosa análise dos clientes antes mesmo de o produto ser projetado ou manufaturado. (p.2)

O conceito contemporâneo de marketing está ligado à relação de ganha-ganha, onde

partes interessadas sintam-se atendidas em suas necessidades e naquilo que desejam. Em

evento da HSM, a ExpoManagement, em 09 de novembro de 2010, PHILIP KOTLER, a

maior autoridade mundial em marketing, falou sobre o novo conceito de marketing - 3.0 - e

ressaltou a importância das empresas focarem suas atividades em um cenário de constante

evolução, no qual, cada vez mais, o consumidor tem atuação participativa no direcionamento

do futuro das organizações. Entramos no momento de ressaltar os valores, agora não basta

atender às necessidades básicas dos clientes, mas agregar valor à sociedade, ser sustentável.

Outro foco do marketing é o mercado, como se comporta, quais as tendências, o que se

torna valor para determinado grupo e o que deixa de ser importante. Coisas novas vão

surgindo e com elas novos conceitos, interesses e desejos. O mercado é um local onde um

conjunto de vendedores e compradores se relacionam e se afetam para gerar as transações

comerciais diversas e, assim, estabelecer as relações de interdependência. As empresas, assim

como as pessoas, as cidades e os países, não são absolutas, vivem das relações, do

intercâmbio entre as diversas entidades, o mercado é esse ambiente que envolve determinado

grupo que pode ser desde uma região até um continente. Conhecer e entender desse ambiente

é tarefa do marketing, pois através da percepção gerada, as estratégias de vendas serão

estabelecidas, lembrando que dentro do mercado temos os concorrentes e os consumidores,

peças vitais para a condução dos negócios da empresa. Conhecendo bem o mercado, as

estratégias de vendas, de produtos, de preços e de comunicação serão determinadas de

maneira assertiva.

Os concorrentes vendem bens e ou serviços parecidos e estão em busca do mesmo mercado.

Temos aqueles que concorrem realmente, oferecem a mesma coisa, disputam a mesma

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clientela, e outros que estão a um passo de se tornarem concorrentes, bastando, para isso,

apenas uma decisão. Com a chegada da era da informação, o desafio para a área de vendas

aumentou, as barreiras foram quebradas e o mundo se tornou mais próximo, mais rápido e

mais intenso. Porém, o que vemos é a maioria das empresas despreparadas para lidar com as

mudanças avassaladoras que se apresentam neste novo modelo de relacionar, vender, comprar

e influenciar. Estar conectado com as mudanças é o primeiro passo para a estratégica área de

vendas.

2.1.3 Vendas

Para falar de vendas, primeiramente cabe retomarmos o conceito de clientes. Eles são

a essência da atividade empresarial, são aqueles para os quais a organização existe. Para

vender, alguém tem que comprar, sem compra todo o processo comercial se extingue. São os

clientes que decidem se usam ou não o meu produto ou serviço, por isso são um patrimônio

valioso que deve ser cuidado e atendido no mais alto grau de excelência.

Informações são muito importantes para a garantia de atendimento apropriado, é por meio

delas que se espera assegurar a fidelização dos clientes. O registro das informações dos

clientes precisa ser armazenado em um banco de dados e deve conter todas as características :

os hábitos de compra, o perfil, as necessidades e especificidades, o produto que melhor atenda

aos interesses, a logística mais adequada, a periodicidade de contatos, o planejamento de

vendas e as definições das políticas de vendas (preço e formas de pagamento).

A figura do vendedor no planejamento de vendas é fundamental. Segundo KOTLER (2000),

os vendedores servem de elo pessoal da empresa com os clientes. O profissional de vendas é a

empresa para muitos dos clientes dela. É ele que traz as tão necessárias informações sobre o

cliente. Qualquer que seja o contexto, o vendedor realiza, no mínimo, uma das tarefas que

lhes são próprias: fazer a prospecção – a busca de clientes, definir o alvo, comunicar –

transmite informações sobre o produto ou serviço; efetivar a venda, fazer o atendimento, a

coleta de informações e a alocação das ofertas. Entretanto, a diretriz para os vendedores varia

de acordo com o momento da organização, ou seja, com a conjuntura econômica.

As mudanças que aconteceram nas relações comerciais, mudaram também algumas

características do vendedor, que antes tinha que ser o esperto e hoje precisa cuidar do

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relacionamento de longo prazo com os clientes, fazendo-os perceber como a empresa pode

contribuir para atender a sua necessidade de maneira superior. A maior demanda hoje,

principalmente das grandes empresas, é por soluções e resolução de problemas. Deixar o

vendedor motivado para cumprir com esse compromisso requer não mais só o discurso de

trabalho em equipe, mas políticas de recursos humanos que definam melhor os objetivos e

avaliações individuais e coletivas.

Manter a fidelização dos clientes é outro desafio em um mercado volátil, a empresa precisa

necessariamente de um bom produto ou serviço, essa é a base para desenvolver fidelidade de

um cliente. Os serviços devem ser personalizados de acordo com o que os clientes individuais

querem. Expandir valor para o cliente com base na definição de valor para cada um deles,

sabendo que essa definição de valor pode variar muito de cliente para cliente, para um pode

ser descontos no preço, para outro atenção pessoal ou ainda tecnologia, qualidade, confiança.

O compromisso de toda e qualquer empresa, independentemente do porte ou segmento, deve

ser o de servir ao objetivo de criar valor para o cliente. Uma lição importante para manter

altos índices de fidelização de clientes é disponibilizar um canal de escuta constante para

entender o nível de satisfação, eliminar toda forma de reclamação e reinventar maneiras de

superar as expectativas em relação aos produtos ou serviços, desde à concepção até a entrega

nas condições e no prazo certos.

A avaliação das vendas e da sua progressão é uma tarefa essencial haja vista os graves

problemas financeiros que podem surgir em razão das diferenças entre as previsões e as

vendas. O efeito de uma previsão de vendas ineficiente pode ser sentido em toda a

organização: estoques altos ou perdas de vendas do produto fabricado, representando,

portanto, nas duas situações, custos adicionais com impacto no resultado financeiro da

empresa. Tanto para mais quanto para menos, os prejuízos são sentidos quando do

fechamento do exercício. Mesmo nos casos em que a previsão é revista em tempo hábil, o

custo de produção ultrapassa em muito o custo de uma produção planejada. Como em um

efeito cascata, esse prejuízo passa pela área de compras refletindo em estoques altos de

segurança, compras desnecessárias ou compras de emergência. Para empresas que possuem

uma rede de distribuição própria, a falta de previsão pode causar custos logísticos

desnecessários em razão de alocação equivocada de produtos disponíveis.

Para resolver o problema das previsões, foram desenvolvidas técnicas quantitativas bastante

conhecidas, essas aliadas à participação ativa da área de vendas. Vale ressaltar que os

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métodos quantitativos se baseiam em dados históricos, levando para o futuro um

comportamento de vendas do passado. Tais dados são utilizados nas estimativas de vendas.

Há de se considerar que alterações no ambiente certamente afetam a projeção e que variáveis

diversas podem interferir na precisão dos números. Essa previsão singular passa pela análise

da equipe de vendas para ser validada. Uma vez definida a previsão, a equipe de vendas

assume a co-responsabilidade por ela e repassa a informação para as equipes de produção e

de compras.

A função de um vendedor pode ser vista como contendo três eixos de atividades: o primeiro

eixo é a venda efetiva, aquela que gera lucro para a empresa; o segundo eixo é construir e

manter relacionamentos com clientes e o terceiro eixo é buscar informações para a empresa

acerca de clientes, concorrentes e mercado. Neste último eixo, está inserida a participação da

equipe de vendas no processo de previsão. Para garantir a eficácia desse processo, a previsão

de vendas deve ser monitorada periodicamente no que diz respeito ao desempenho e à

participação dos profissionais envolvidos.

2.1.4 Produto

Nas palavras de DUGUAY & JOBIN (2000):

O sucesso do projeto de empresa depende, antes de tudo, da capacidade que tem o

produto de cumprir duas promessas – satisfazer vantajosamente à necessidade do

cliente e garantir, ao mesmo tempo, que a atividade seja rentável para você.

Ao estudar o mercado e seus segmentos, você terá definido as principais

características do seu posicionamento competitivo: qual preço vai praticar, como irá

distribuir o produto/serviço etc.

Agora chegou a hora de pensar nas atividades indispensáveis à realização eficaz do

produto, de modo a materializar as vantagens que ele parece apresentar. Quer dizer:

o que você precisa fazer para entregar o bom produto no melhor momento em

condições competitivas. (p.68)

É sabido que antes mesmo de criar um plano de negócios, na fase em que se está

consolidando a idéia, a escolha do produto passa pela análise prévia do empreendedor. A

18

expertise para entrar naquele segmento passa pelo quanto o produto é familiar, o quanto se

sabe sobre o processo de manufatura ou de criação dele. Como o ambiente hoje é muito

competitivo, a coordenação do processo de qualidade desse produto é essencial para garantir

que haja sucesso no empreendimento. O círculo da qualidade prevê a criação, a preparação, a

realização e a manutenção como processos relacionais. Nas fases de criação e de preparação,

contempla as seguintes etapas: exigências do cliente, concepção do produto, desenvolvimento

do produto, mão-de-obra, equipamento e fornecedores; nas fases de realização e manutenção:

recepção de matérias-primas, fabricação, expedição, entrega, utilização e assistência técnica.

O grande desafio das organizações é coordenar tais atividades de maneira a criar uma relação

de interdependência entre elas para o alcance e a otimização dos resultados previstos.

Nas pequenas empresas, quem garante a integração dos processos é o empreendedor.

Ele pode também sistematizar as suas atividades como fazem as grandes organizações

lançando mão de padrões internacionais de qualidade.

O processo produtivo de uma empresa, principalmente o das iniciantes, precisa ser

flexível, para que, quando necessário, seja adaptado com rapidez e maior simplicidade. O

contato com os fornecedores e com os terceirizados são essenciais para se manter todas as

entradas em pleno funcionamento, realinhando constantemente por meio de instrumentos tais

como o PDCA e a Matriz SWOT.

2.1.5 Cadeia de Valor

Segundo PORTER, a cadeia de valor é “um conjunto de atividades criadoras de valor,

desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e indo

até o produto final entregue nas mãos do consumidor”. Dentro do que foi conceituado por

PORTER, esse sistema abarca um dos objetivos fundamentais da Administração que é o de

compreender como uma organização está para a rede de outras organizações, ou seja, como o

ciclo de interdependência tem influência mandatória em todo o processo de geração de bens e

serviços, sabendo que esse macro processo é modificado no todo e em suas partes quando

uma variável interfere no negócio de um dos elos estratégicos da cadeia.

Atualmente o conceito de colaboração em rede tomou conta das discussões sobre visão

integrada da cadeia de valor (supply chain management). A estratégia do mundo dos negócios

19

envolve uma competição entre grupos que possuem o compromisso de entregar valor superior

ao consumidor final. Daí a busca acirrada por redes eficientes. A colaboração dentro da cadeia

de valor busca prioritariamente suprir a demanda ao menor custo possível; utilizar

equipamentos produtivos em alta escala; garantir altos níveis de giro de estoque; reduzir os

tempos de ciclo, desde que não aumente os custos; selecionar fornecedores com base no custo

e na qualidade e ainda buscar, nos produtos, um desempenho maximizado com custo

minimizado.

A gestão adequada da cadeia de valor é um ponto relevante para pequenas e –

principalmente- para as grandes corporações. Ela prepara a organização para a concorrência e

possibilita a redefinição de expectativas do cliente. As métricas utilizadas para apoiar a gestão

passa pela terceirização de funções não essenciais, quando essa decisão é mais lucrativa, pela

redução de materiais defeituosos e pelo processo sistemático de avaliação de fornecedores.

Quanto maior o risco do suprimento, maior a importância do controle e do estabelecimento de

relações de colaboração.

Os relacionamentos na cadeia de suprimentos assumiram, nos últimos anos, em

virtude da forte concorrência e da unificação de mercados globais, uma orientação para a

colaboração. Os arranjos dentro da cadeia vêm sendo construídos com foco no consumidor

final. Pode-se sintetizar, então, que duas ou mais companhias independentes, com objetivos

mútuos, se unem visando a um sucesso maior do que o esperado em ação isolada. Importante

destacar que o relacionamento, dentro da rede, precisa ser dotado de comprometimento e

confiança.

Pode-se elencar, com maior detalhamento, alguns benefícios alcançados com a

compreensão do significado de colaboração:

Confiança;

Compartilhamento de sucesso;

Múltiplos pontos de contato;

Transparência;

Resolução conjunta de problemas;

Coordenação conjunta de atividades;

Aprendizado conjunto;

Expectativas de longo prazo.

20

A análise estratégica da cadeia de valor precisa ultrapassar os conceitos de balanços e

de demonstrações financeiras, é essencial que se identifique os custos e resultados de cada elo

da cadeia, pois a competição não existe mais somente entre empresas, mas entre grupos de

empresas.

2.1.6 Inovação

Sobreviver aos novos tempos, esse é o maior desafio das organizações

contemporâneas. Inovação deixou de ser teoria e de encabeçar as primeiras páginas dos livros

de empreendedorismo, passou para a posição de protagonista de alto desempenho. O conceito

de inovação colocado por DRUCKER (1986) já associa a inovação à capacidade de

transformar recursos e realidades em prol da geração de riquezas:

“Os empreendedores inovam. A inovação é o instrumento específico do espírito

empreendedor. É o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar

riqueza. A inovação, de fato, cria um recurso. Não existe algo chamado de “recurso”

até que o homem encontre um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de

valor econômico. Até então, cada planta é uma erva qualquer e cada mineral apenas

uma outra rocha. Há não muito mais que cem anos, nem o óleo mineral jorrando do

solo nem a bauxita, o minério de alumínio, constituíam recursos. Eram coisas

aborrecidas, pois ambos tornavam o solo improdutivo” (p.39).

Há o empreendedor que inova criando seu próprio negócio e há os

intraempreendedores, empregados raros, que assumem como sua uma organização de outro.

Não é privilégio dos pequenos empresários a necessidade do desenvolvimento contínuo da

capacidade de inovar, tal necessidade é própria também dos líderes das grandes corporações,

que devem culturalmente promover a participação e a atuação de todos os empregados em

processos inovadores e contínuos. Criar cultura de inovação não é mais modismo ou uma

tendência passageira, mas um imperativo para alavancar resultados que garantam, por mais

tempo, a permanência da organização no mercado.

Tem-se ótimos exemplos de organizações que não sucumbiram às barreiras de inovar

e conseguiram incorporar a inovação como valor, são exemplos a Natura, Procter & Gamble,

Rhodia e outras. O que elas fizeram? Partiram do CEO até o operacional para falar, tratar e

disseminar a inovação diariamente, em todos os momentos, e principalmente souberam

21

transformar idéias em ações, e ações em resultados, dinamizando o processo e criando fôlego

para competir e gerar lucro.

Descentralizar a inovação ainda é um desafio para a alta administração, que sofre da

incapacidade de correr riscos por meio da criatividade e da geração de idéias, sendo que o

maior risco, no momento, é o de não inovar rapidamente. Para inovar não é necessário

conceber algo magnífico, mas se permitir expressar de diversas formas em busca da geração

de recursos. Com convicção, pode-se afirmar que a característica hoje mais valiosa em uma

entidade – pessoas, instituições ou governo - é a capacidade de gerar inovação.

Quanto mais pessoas envolvidas no processo, melhor. Deve-se aproveitar o potencial

de empregados, fornecedores, clientes e parceiros na busca de novas oportunidades. Além

disso, criar condições favoráveis à inovação, tais como programas e ambientes que promovam

a geração de idéias, comunicação adequada dos programas e se intitular como ente inovador

dentro e fora da empresa.

Melhorar a realidade do país e promover a inclusão de pessoas no processo de geração

de recurso são coisas possíveis por meio da inovação social. Para isso a pirâmide governo,

universidade e empresa precisa funcionar dentro de um sistema que favoreça a pesquisa e a

inovação por meio de programas de fomento. O cenário atual para esse tripé é muito bom. O

Brasil está entre os 20 primeiros países mais inovadores, apesar de apenas 0,5% do PIB ser

destinado à pesquisa e ao desenvolvimento. Minas Gerais, por sua vez, destina 1% da receita

líquida do estado para a área de pesquisa e desenvolvimento. Percebe-se, com o movimento

atual, que o governo tem se orientado para investimentos nas áreas de tecnologia e inovação.

Os movimentos para articulação das parcerias entre governo, academia e fábrica tem sido

constantes e de consenso entre representantes de cada uma das pontas da pirâmide.

O ideal das articulações para a inovação é a mudança que acontece com a quebra das

regras e com a geração do novo. Conforme bem sintetiza DRUCKER (1986):

É a mudança o que sempre proporciona a oportunidade para o novo e o diferente. A inovação sistemática, portanto, consiste na busca deliberada e organizada de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem oferecer para a inovação econômica e social . (p.45)

O sentido pleno da inovação está na mudança que ela produz e pode produzir no meio

e na vida do homem e das organizações.

22

2.2 Vivência no Simulador

Na primeira rodada, fizemos um aporte grande em marketing - investimos R$ 12.000

no Feat (Traditional), R$5.400 no Fist (High End), R$5.000 no Foam (Performance) e no

Fume (Size) - e conseqüentemente um planejamento de produção mais agressivo,

vislumbrando aumento proporcional nas vendas. Entretanto, a estratégia dos concorrentes

também foi a mesma, ou seja, investimento expressivo em marketing.

A projeção financeira no primeiro ano vigente foi feita com enfoque na manutenção e

redução de custos, buscando atingir margem de contribuição de 30% e uma potencial

lucratividade de 4%. Porém, como as metas de vendas não foram atingidas, a receita projetada

não foi alcançada, o que impactou no resultado da operação e, consequentemente, no

resultado financeiro do exercício. Adicionalmente, foram definidos orçamentos de pesquisa e

desenvolvimento e marketing da ordem de R$ 6 MM e R$ 28 MM, respectivamente, além do

investimento em um produto novo a ser lançado no ano 3.

Dentro dos resultados do primeiro ano, evidenciamos a lucratividade negativa (-2,4%), a

redução no giro do ativo (de 1,05 para 0,94), a necessidade de um empréstimo de emergência

(R$ 32.326.688,00) e a redução do valor das ações (50%).

A concorrência nos segmentos continuou forte e, para a 2ª rodada, foi preciso

reavaliar as diretrizes e a estratégia a fim de reverter os resultados. Diminuimos o

investimento em marketing e replanejamos a produção, considerando a sobra dos produtos

acabados. A Ferris atuou de forma mais conservadora nas vendas e no controle do fluxo de

caixa em função das dívidas de capital e de juros em vencimento no ano corrente. Adquirimos

capacidade produtiva para lançamento de um novo produto, no ano de 2015, e fizemos um

financiamento de longo prazo para dar fôlego ao caixa e garantir um mínimo de capital de

giro que permitisse concretizar o planejamento empresarial anual para alavancagem do

negócio. Decidimos ser mais conservadores nas decisões da Rodada 2, principalmente em

relação a produção. Porém, a projeção de 20% a mais nas vendas do Traditional continuou

muito otimista e sobrou estoque.

Na Rodada 3, continuamos com a estratégia de ter um crescimento sustentável, não

fomos muito agressivos na produção e nos investimentos em Marketing. Aumentamos um

pouco o investimento em Promoção e Vendas, principalmente nos produtos Fast e Feat que

23

haviam ficado com um estoque maior na Rodada 2. Investimos no lançamento do Ford e

diminuímos os investimentos no Fist, já que a intenção do Ford era competir no segmento

High End. Essa substituição foi consolidada na Rodada 4 em que o Produto Fist saiu do

segmento High e ficou melhor posicionado para o segmento Traditional.

Com a performance ruim no primeiro ano, e a recuperação obtida no período 2, a

estratégia financeira para o Ano 3 foi manter a cautela, não projetar vendas visando aumento

de market share, de forma a possibilitar a manutenção dos anos anteriores para investimentos

em marketing, recursos humanos e P&D, sempre mantendo a estratégia de otimização de

custos para manutenção da margem de contribuição acima de 30%. A previsão cautelosa,

agregada aos investimentos dimensionados, gerou resultado no final do exercício, levando a

um lucro positivo, porém baixo (0,5% da receita). Comparativamente ao período anterior,

houve um crescimento da receita de 14%, acompanhado de um aumento de custo com relação

a receita de 2%. Esse aumento da estrutura de custos pode ser analisado como resultado do

início da produção do novo produto, Ford, do segmento High Tech, que possui alto custo de

produção. Com o abatimento de um título de R$12 MM, o rating do SandP melhorou de CC

para CCC, além das ações terem uma alta de 27%. O fechamento do caixa da empresa foi com

um montante de R$ 32 MM, tendo 84 dias de capital de giro para operação.

Na Rodada 4, tivemos uma estratégia mais agressiva visando o ganho de market share.

Foi definida redução de preço para os produtos, exceto para Fast e Feat. Para Orçamentos de

Propaganda e Venda foi investido um montante de pouco mais de 20 milhões para cada área.

Fizemos investimentos pesados em TQM, buscando eficiência operacional e melhor

visibilidade no mercado para aumento da demanda. A previsão de vendas foi dimensionada

para 30% acima da média do mercado, os investimentos em marketing e recursos humanos

foram mantidos nos patamares dos anos anteriores.

O resultado do exercício mostrou que a estratégia foi atingida, gerando um ganho

substancial do Market share (de 15% para 20%), além da manutenção da margem de

contribuição acima de 30%. O resultado de lucro não foi positivo (-1,3%), o que já era

apontado nas previsões em função do alto investimento em TQM, além das ações terem tido

queda de 12%. O caixa também sofreu impacto significativo, grande parte em função dos

investimentos em automação e TQM, o que reduziu o caixa no fechamento em 64%,

resultando em capital de giro para 33 dias de operação.

Em função da recuperação de estrutura obtida na rodada 3 e o embasamento dado

pelos altos investimentos da rodada 4, foi possível na rodada 5 iniciar uma alavancagem de

24

resultado e consolidá-la na rodada 6, com investimentos em Recursos Humanos, TQM e

produção, que culminou no fechamento do exercício com liderança de mercado (23,14%) e

retorno sobre vendas de 9,0%.

A consolidação financeira na rodada 5 foi feita com o intuito de suportar os

investimentos em TQM, automação, produção e garantir capital com venda de parte da

produção do produto Fist (- 300) e empréstimo de longo prazo R$ 30 MM para resguardo de

caixa para a operação, dentro dos limites dos indicadores de alavancagem e dias de giro do

BSC.

O resultado da rodada 5 consolidou o planejamento financeiro, garantindo retorno

sobre vendas no patamar esperado (3,6%), manutenção da margem de contribuição acima dos

30% (34,2%) e dias de capital de giro e alavancagem dentro dos parâmetros de pontuação

máxima do BSC, além de aumento do caixa em 150%. Isso resultou na melhora da

classificação da empresa no S&P de CCC para B e valoração da ação de 66%.

A rodada 6 foi estruturada para continuar e viabilizar a alavancagem iniciada na

rodada 5, com investimentos em TQM, recursos humanos e pesadamente em produção e

automação, o que necessitou de emissão de ações no montante de R$30 MM e empréstimo de

longo prazo no valor de R$40 MM, o que trouxe o aporte de capital necessário, garantindo

dias de giro e alavancagem dentro das metas esperadas pelo BSC.

Os resultados obtidos pela estrutura consolidada e pelos investimentos, já feitos na

rodada 5, trouxeram resultado surpreendente, atingindo um retorno sobre vendas de 9,0%,

uma margem de contribuição de 36,13% e a manutenção da liderança do mercado (23,14%).

Isso resultou em melhoria na qualificação S&P de B para BB e valoração das ações em 95%.

Na Rodada 5 contratamos 111 pessoas, passando nosso quadro para 1.014

colaboradores. Operamos em 02 turnos sem ocorrência de horas extras. Mantivemos

investimentos em recrutamento/seleção e treinamentos a um custo total de R$2.667. Com

as novas medidas, reduzimos nossa taxa de rotatividade de 10% para 6,2% e elevamos

nosso índice de produtividade de 107,5% para 117,7%. Na Rodada 6 efetuamos novas

contratações - 156 pessoas - e continuamos trabalhando com 2º turno sem ocorrência de

horas extras. Nosso custo com investimentos em recrutamento/seleção e treinamentos

aumentou para R$3.237. Nosso turn over se manteve em queda (6,1%) e o índice de

produtividade permaneceu crescente (120,9%).

Considerando as decisões de projetos, tanto no exercício do ano 5 quanto no exercício

do ano 6, o grupo buscou programar os projetos de P&D e produção buscando o

posicionamento definido no planejamento estratégico, foco no ciclo de vida dos produtos e na

25

redução dos custos. O posicionamento dos produtos foi estabelecido de forma que o ponto

buscado fosse atingido dentro do espaço de tempo esperado para ainda atender as demandas

do ano vigente e dentro dos custos orçados para P&D (atender Escopo, Prazo e Custo).

Uma adequação foi feita, passando o produto Fist, inicialmente do segmento High e

posicionado no segmento Traditional, para o segmento Low. Já para a produção, buscou-se

em ambos os períodos adequar a programação com a previsão de vendas, projetando a

reprogramação em função de atrasos de fornecedores, de forma a garantir a demanda prevista.

Com o crescimento da demanda, não foi possível otimizar a produção para operar apenas no

primeiro turno, o que gerou em ambos os períodos utilização de segundo turno. A capacidade

produtiva foi aumentada gradativamente para atender o crescimento da demanda nos

seguimentos Low, Size e Performance e reduzida para o produto Fist, em função de sua

recolocação no mercado. Para automação, foi possível investir em ambos os períodos.

As rodadas 7 e 8 foram de consolidação das estratégias das últimas rodadas o que nos

possibilitou a permanência do resultado positivo que já vínhamos alcançando, foram 92

pontos no BSC. Todos os indicadores apontaram resultados acima da média. Dessa forma,

fechamos o ciclo das 8 rodadas em posição de destaque. Desde o início das rodadas

buscamos o alinhamento da gestão estratégica nas diversas áreas da Ferris, avaliando os

impactos e os resultados das áreas de vendas, produção, recursos humanos, marketing,

finanças, tecnologia e projetos, o que deu muito certo. Investimento na expansão da

capacidade produtiva e nos processos de automação, além de controle rígido e efetivo dos

custos de produção (TQM) e de financiamentos de longo prazo, foram as ações de maior peso

no resultado final. Garantimos, assim, a solidez da Ferris.

Seguem alguns dos resultados de destaque que a Ferris alcançou na rodada 8:

1ª posição para o Market share geral – 24,11%;

Aumento de 50% no preço das ações;

Utilização de toda a capacidade produtiva;

Cerca de 100% do cumprimento do planejamento de vendas;

1ª posição de Market share, em produtos do segmento high, para o Ford (lançamento).

2.3 Impacto do tema nas outras ênfases de formação do Programa de Especialização em Gestão

26

Quando um empreendedor materializa uma idéia e cria um negócio, surge, naquele

momento, uma empresa e simultaneamente a ciência de administrar, ou seja, de fazer gestão.

Temos que todo gerenciamento, então, é orientado para o seu principal objetivo: o alcance de

um resultado efetivo de forma sustentável. A empresa é formada por uma combinação de

recursos tangíveis (máquinas, equipamentos, financeiros, infraestrutura, pessoas) e intangíveis

( marca e posicionamento, relacionamento interno e as competências das pessoas). Nasce,

pois, uma entidade social: uma organização – e, como organismo, é viva e formada de várias

partes que funcionam de forma sistemática e integrada. Como existe para cumprir com seu

objetivo principal: o resultado, o homem criou uma forma de reduzir o risco de empreender -

surge o plano de negócios como orientador das ações estratégicas, táticas e operacionais.

O empreendimento é dividido em áreas de atuação: negócios, projetos, finanças,

marketing, pessoas e logística que, por sua vez, são divididas novamente em sub-áreas:

suprimentos, produção, contabilidade e várias outras. Isso acontece até se chegar numa

unidade menor que é a atividade de uma função. A grande questão que vamos abordar aqui é

como cada atividade, cada sub-área e cada área estão e devem estar ligadas diretamente ao

centro, ao negócio.

Para que qualquer empreendimento funcione, há um ponto elementar que marca o

início do processo – a relação comercial. Alguém vende e alguém compra. Dentro da relação,

aparece a figura do cliente, é para ele que o negócio existe. A razão de ser da empresa é

satisfazer a necessidade e o desejo desse cliente, que assume uma posição estratégica para

toda a organização. Em toda e qualquer atividade realizada na organização, existe um elo com

o cliente, com o negócio. O maior erro que se comete, quando se empreende, é tratar

pontualmente grande parte dos problemas sem fazer o devido estudo de impacto causado nas

outras áreas e consequentemente na organização como um todo. Podemos afirmar que grande

parte dos fracassos e dos insucessos das empresas estão vinculados à negligência de não se

avaliar as decisões do ponto de vista de cada área, ou seja, uma decisão em vendas afeta

produção, compras, recursos humanos e financeiros, logística e assim sucessivamente. O

negócio é um grande processo em rede que impacta o resultado final.

Foi possível vivenciar essa teoria durante as rodadas do simulador. Para tomarmos

uma decisão, avaliávamos seu impacto nas outras áreas. O simulador foi um ótimo recurso,

capaz de proporcionar experiências concretas da integração e interdependência dos números,

dados e decisões de uma empresa. Logo na primeira rodada, evidenciamos como a área de

vendas interferiu nos números da produção e consequentemente nas finanças e no resultado

do exercício. O planejamento das vendas não foi cumprido, mesmo com muito investimento

27

em marketing, o que deixou o produto acabado no pátio, em estoque, aumentando o custo de

produção e provocando as perdas financeiras. O nosso grupo, depois da experiência de perda

e de resultado negativo, começou a avaliar, ponto a ponto, como uma projeção específica

alterava os números das várias áreas da empresa. A nossa análise começou a ser mais precisa

e nosso olhar, para tomar as decisões, a grosso modo, passou a considerar o mercado, o

produto (seu ciclo de vida), a tecnologia, as tendências e os investimentos.

Vivenciamos a forte concorrência nos segmentos e a todo momento reavaliávamos as

estratégias em prol de melhores resultados. Ganhar boa posição ao longo das jornadas nos

estimulou a fazer previsões mais detalhadas. Não era possível desconsiderar nenhum dos

fatores, pois todos eles se inter-relacionavam. O nosso bom resultado deu sustentação para

atuarmos agressivamente em redução de custos de produção, previsão de vendas, manutenção

do investimento em marketing e ampliação dos projetos em automação.

Minha experiência com gerenciamento acontece em duas frentes: na indústria

metalúrgica, organização de médio para grande porte, como empregada da área de recursos

humanos, e no varejo, como sócia de uma loja de roupas femininas, masculinas e infantil,

micro empresa. Ambas oportunidades me oferecem vivências em gestão, experimento

diariamente a interdependência das áreas e seus reflexos. Na empresa de médio porte, percebo

um enorme desafio para a liderança que é o de desenvolver na equipe o pensamento

sistêmico. Há uma grande tendência à limitação e à visão fragmentada. A percepção da

maioria dos empregados, mesmo os que ocupam posição de líderes, é que seu trabalho se

extingue na sua atividade, tal pensamento é danoso para o fluxo dos processos porque

impossibilita melhorias, ocasiona problemas e perdas, muitas vezes de grande interferência

nos resultados.

É fato que, numa organização, existem os talentos, os recursos humanos capacitados e

comprometidos com o resultado, aqueles que conseguiram “sair da caixa” e passaram a

enxergar a empresa como uma grande máquina em funcionamento. O desafio maior acontece

quando são poucos os talentos e muitos os líderes despreparados – temos novamente a

situação do impacto: recursos humanos interferindo diretamente nas soluções dos problemas.

Já como sócia de uma micro empresa, como é pequena a linha hierárquica, o

gerenciamento tem acontecido com facilidade. As decisões são passadas pelos sócios com

menor interferência e maior rapidez, e os empregados ficam mais perto da estratégia. Porém,

a necessidade do envolvimento de todos para o sucesso do negócio tem a mesma importância,

independentemente do porte ou segmento da empresa.

28

Também necessária é a capacidade dos dirigentes de pequenas empresas perceberem-

nas desvinculadas dos interesses pessoais. Minha sócia e eu temos a preocupação de não

deixarmos que se misturem os interesses. Quanto maior a desvinculação, maior o

profissionalismo, e melhores os resultados. Temos o cuidado de alinharmos periodicamente os

objetivos principais e de analisarmos os números sob a ótica do crescimento da organização.

Esse comportamento fez com que, em 4 anos de funcionamento, a empresa, quadruplicasse o

seu valor e apresentasse uma tendência de crescimento sustentado. Não foi assim durante

todo o tempo, houve algumas situações em que a falta da visão sistêmica representou perdas.

Lembro que, no início, havia, na divisão de atribuições dos sócios, uma tendência de

suprimentos não considerar a capacidade financeira e acontecer, como no simulador, a

necessidade de empréstimo emergente, gerando perdas significativas com pagamento de

juros. Após uma reunião de realinhamento, foi possível consensar o entendimento de que não

se é possível adotar nenhuma ação estratégica que desconsidere o impacto no exercício.

Depois da mudança de visão, o negócio começou a tomar um rumo de resultado sustentado.

Fica evidente que o planejamento do negócio é muito influenciado pelo estilo do

“dono”, da sua capacidade de empreender. Pesquisas demonstram que grande parte das

empresas morrem nos seus primeiros anos. Tivemos dificuldades, e ainda temos, quanto ao

que é o melhor produto para o cliente e como manter um fluxo de caixa que dê segurança para

cumprimento dos compromissos com fornecedores e parceiros ( esse foi e ainda é nosso maior

desafio). Entretanto, temos, a cada dia, buscado nos consolidar dentro do mercado como

solução para nossos clientes. Na nossa empresa, a área de vendas é altamente estratégica, ela

é vista como o motor do crescimento da organização. Sabemos que, quando bem planejada,

cumpre as metas que fazem o negócio prosperar. Daí o desafio que ela tem de assegurar o

crescimento da empresa. Para que isso aconteça, os vendedores devem ser preparados para a

arte de vender, e prepará-los é um bom desafio para o gerente de vendas.

29

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa propôs o desafio de entender e perceber melhor uma cultura

empreendedora e as várias abordagens que se faz em cima da construção de um efetivo plano

de negócios. O estudo versou principalmente sobre a interdependência entre as áreas de uma

organização e como elas se afetam mutuamente.

Foram destacadas principalmente as convergências e aplicações das áreas de

marketing, vendas, produção, cadeia de valor e inovação para o resultado global do negócio.

Cada uma delas, na sua especificidade, forma a rede que agrega valor às diversas fases da

ação gerencial.

Várias são as forças que pressionam as empresas contemporâneas: a concorrência

acirrada e a mudança de conceito de tempo e espaço, com o advento da tecnologia; as

mudanças de valores e de necessidades dos reais e potenciais clientes; a capacidade de

produção, considerando menor custo, maior qualidade, com menor impacto no ambiente e a

rápida geração de informação. Tudo isso exige que as organizações se preparem melhor para

o futuro. As empresas que sobreviverão no futuro são aquelas que têm se movimentado para

inovar. Elas sabem que vencer o medo do risco e apostar no novo é a única saída para se

manterem em atividade no amanhã.

Falar de negócios, de empreendedorismo, sem falar da necessidade imperativa de

inovar em produto e processos é perder foco. A inovação deixou de ser um mero discurso e

passou a incorporar a cultura das empresas de sucesso. O mundo hoje pede transformação de

conhecimento em recurso.

No que tange aos objetivos propostos para o TCC, posso afirmar que todos eles foram

alcançados, mesmo considerando a dificuldade que tive para operar o simulador. O

dinamismo do jogo aprimorou a minha capacidade de pensar de forma sistêmica. O jogo

provocou, durante todo o tempo, reflexões sobre as práticas gerenciais e as suas relações de

interdependência. Foi possível, durante todo o tempo, relacionar a teoria com a prática. Os

conceitos vistos durante as aulas foram utilizados nas tomadas de decisões que aconteceram

nas rodadas do simulador. O senso crítico foi estimulado e ter trabalhado em formato de

grupo também foi essencial para complementar o meu conhecimento. Tive a sorte de trabalhar

em grupo com pessoas responsáveis e focadas (FERRIS), isso foi muito importante para o

meu aprendizado.

30

A experiência de passar dias fazendo essa pesquisa exigiu grande esforço, porém

consolidou o meu conhecimento acerca da minha ênfase. Termino esse TCC com a sensação

de que apenas dei os primeiros passos no campo extenso da administração, há muito o que ler,

pesquisar e compartilhar.

Minha experiência de 20 anos em uma multinacional e de 4 anos como empresária foi

essencial para fortalecer a teoria apreendida no Programa de Especialização em Gestão.

Tenho convicção de que saio do termo 4 mais preparada para novas pesquisas.

Desejo que o presente estudo não tenha sentido de algo concluído, mas sim que seja

aberto à continuidade de novas pesquisas. Deixo como sugestão algumas propostas de

problemáticas:

O comportamento empreendedor dentro das grandes empresas: reflexões sobre

o intraempreendedorismo e seus desvios;

Empreender por necessidade e transformar realidades com a geração de renda;

Empreender: a exploração de novos recursos;

Comportamento empreendedor: o novo jeito de ser da geração Y Z;

Plano de Negócios: oportunidade de alcançar vantagem competitiva;

Empreendedorismo num cenário de constante evolução: o custo de não inovar;

Negócios: a área de vendas na busca de clientes;

Cadeia de Valor: o dilema entre cooperar e competir num cenário de grandes

transformações;

A capacidade de gerar inovação e o risco de não inovar rapidamente: um

estudo de caso.

Considerando as idéias e análises apresentadas neste projeto, vale ressaltar que, para

desenvolver competências, é preciso, antes de tudo, propor desafios que incitem à

mobilização de conhecimento. Isso pressupõe abertura para a inovação. Deixo aqui registrado

o meu crescimento como pessoa e profissional durante a experiência do termo 4.

31

4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABDALA, Ricardo. Visão Integrada da Gestão do curso de Programa de Especialização em Gestão. Belo Horizonte. Fundação Dom Cabral, 2011.

AROZO, Rodrigo. Implicações comerciais no processo de previsão de vendas. Disponível em www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content & task= view & id =1099 &lang=br. Acesso em: 07 de setembro de 2012.

CASTRO, Erlana. Empreendedorismo do curso de Programa de Especialização em Gestão. Belo Horizonte. Fundação Dom Cabral, 2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005, 156p.

___. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2008. 267p

DOLABELA, Fernando. Entrevista à CBN. Disponível em : < www.youtube.com/watch?v=urltiS2s6jA>. Acesso em: 01 de setembro de 2012.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. 2ª ed.. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 293p.

DRUCKER, Peter F.. Inovação e Espírito Empreendedor: práticas e princípios. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003. 366p.

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