tapeçaria industrial e tecnologia de montagem ii introducao · autoria deste caderno pablo roberto...

Tapeçaria Industrial e Tecnologia de Montagem II

Coordenação do Programa Formare Beth Callia

Coordenação Pedagógica Zita Porto Pimentel

Coordenação da Área Técnica – UTFPR Alfredo Vrubel

Elaboração e edição VERIS Educacional S.A. Rua Vergueiro, 1759 2º andar 04101 000 São Paulo SP www.veris.com.br

Coordenação Geral Marcia Aparecida Juremeira Conrado

Rosiane Aparecida Marinho Botelho

Coordenação Técnica deste caderno Francisco Carlos D´Emilio Borges

Revisão Pedagógica Simone Afini Cardoso Brito

Autoria deste caderno Pablo Roberto Aurichio Hojas

Produção Gráfica Amadeu dos Santos Eliza Okubo Aldine Fernandes Rosa

Apoio MEC – Ministério da Educação

FNDE – Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação PROEP – Programa de Expansão da Educação Profissional

R741t Hojas, Pablo Roberto Aurichio Tapeçaria Industrial e Tecnologia de Montagem: Projeto Formare / Pablo Roberto Aurichio Hojas – São Paulo: Veris Educacional, 2007.

164p. :il. Color.:30cm. (Fundação Iochpe / Cadernos Formare) Inclui exercícios e glossário Bibliografia ISBN 978-85-60890-71-2 1. Ensino Profissional 2. Ferramentas e técnicas de montagem mecânica 3. Documentos de montagem e controle 4. Layout e método de trabalho em produção-montagem 5. Ergonomia 6. Planejamento de produção e levantamento de custos 7. Administração de materiais e estoque 8. Simulação de produção e montagem do produto. I. Projeto Formare II. Título III. Série

CDD-371.426

Iniciativa Realização

Fundação IOCHPE Al. Tietê, 618 casa 3, Cep 01417-020, São Paulo, SP

www.formare.org.br

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Formare: uma escola para a vida

Ensinar a aprender não podem dar-se fora da procura, fora da boniteza e da alegria.

A alegria não chega apenas com o encontro do achado, mas faz parte do processo de busca.

Paulo Freire

Hoje a educação é concebida em uma perspectiva ampla de desenvolvimento humano e não apenas como uma das condições básicas para o crescimento econômico.

O propósito de uma escola é muito mais o desenvolvimento de competências pessoais para o planejamento e realização de um projeto de vida do que apenas o ensino de conteúdos disciplinares.

Os conteúdos devem ser considerados na perspectiva de meios e instrumentos para conquistas individuais e coletivas nas áreas profissional, social e cultural.

A formação de jovens não pode ser pensada apenas como uma atividade intelectual. É um processo global e complexo, onde conhecer, refletir, agir e intervir na realidade encontram-se associados.

Ensina-se pelos desafios lançados, pelas experiências proporcionadas, pelos problemas sugeridos, pela ação desencadeada, pela aposta na capacidade de aprendizagem de cada um, sem deixar de lado os interesses dos jovens, suas concepções, sua cultura e seu desejo de aprender.

Aprende-se a partir de uma busca individual, mas também pela participação em ações coletivas, vivenciando sentimentos, manifestando opiniões diante dos fatos, escolhendo procedimentos, definindo metas.

O que se propõe, então, não é apenas um arranho de conteúdos em um elenco de disciplinas, mas a construção de uma prática pedagógica centrada na formação.

Nesta mudança de perspectiva, os conteúdos deixam de ser um fim em si mesmos e passam a ser instrumentos de formação.

Essas considerações dão à atividade de aprender um sentido novo, onde as necessidades de aprendizagem despertam o interesse de resolver questões desafiadoras. Por isso uma prática pedagógica deve gerar situações de aprendizagem ao mesmo tempo reais, diversificadas provocativas. Deve possibilitar, portanto, que os jovens, ao dar opiniões, participar de debates e tomar decisões, construam sua individualidade e se assumam como sujeitos que absorvem e produzem cultura.

Segundo Jarbas Barato, a história tem mostrado que a atividade humana produz um saber “das coisas do mundo”, que garantiu a sobrevivência do

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ser humano sobre a face da Terra e, portanto, deve ser reconhecido e valorizado como a “sabedoria do fazer”.

O conhecimento proveniente de uma atividade como o trabalho, por exemplo, nem sempre pode ser traduzido em palavras. Em geral, peritos têm dificuldade em descrever com clareza e precisão sua técnica. É preciso vê-los trabalhar para “aprender com eles”.

O pensar e o fazer são dois lados de uma mesma moeda, dois pólos de uma mesma esfera. Possuem características próprias, sem pré-requisitos ou escala de valores que os coloquem em patamares diferentes.

Teoria e prática são modos de classificar os saberes insuficientes para explicar a natureza de todo o conhecimento humano. O saber proveniente do fazer possui uma construção diferente de outras formas que se valem de conceitos, princípios e teorias, nem sempre está atrelado a um arcabouço teórico.

Quando se reconhece a técnica como conhecimento, considera-se também a atividade produtiva como geradora de um saber específico e valoriza-se a experiência do trabalhador como base para a construção do conhecimento naquela área. Técnicas são conhecimentos processuais, uma dimensão de saber cuja natureza se define como seqüência de operações orientadas para uma finalidade.

O saber é inerente ao fazer, não uma decorrência dele.

Tradicionalmente, os cursos de educação profissional eram rigidamente organizados em momentos prévios de “teoria” seguidos de momentos de “prática”. O padrão rígido “explicação (teoria) antes da execução (prática)” era mantido como algo natural e inquestionável. Profissões que exigem muito uso das mãos eram vistas como atividades mecânicas, desprovidas de análise e planejamento.

Autores estão mostrando que o aprender fazendo gera trabalhadores competentes e a troca de experiências integra comunidades de prática nas quais o saber “distribuído por todos” eleva o padrão da execução. Por isso, o esforço para o registro, organização e criação de uma rede de apoio, uma teia comunicativa de “relato de práticas” é fundamental.

Dessa forma, o uso do paradigma da aprendizagem corporativa faz sentido e é muito mais produtivo. A idéia da formação profissional no interior do espaço de trabalho é, portanto, uma proposição muito mais adequada, inovadora e ousada do que a seqüência que propõe primeiro a teoria na sala de aula, depois a prática.

Atualmente, as empresas têm investido na educação continuada de seus funcionários na expectativa de que esse esforço contribua para melhorar os negócios. A formação de quadros passou a ser, nesses últimos anos, atividade central nas organizações que buscam o conhecimento para impulsionar seu desenvolvimento. No entanto, raramente se percebe que um dos conhecimentos mais importantes é aquele que está sendo construído pelos seus funcionários no exercício cotidiano de suas funções, é aquele que está concentrado na própria empresa.


A empresa contrata especialistas, adquire tecnologias, desenvolve práticas de gestão, inaugura centros de informação, organiza banco de dados, incentiva inovações. Vai acumulando, aos poucos, conhecimento e experiências que, se forem apoiadas com recursos pedagógicos, darão à empresa a condição de excelência como “espaço de ensino e aprendizagem”.

Criando condições para identificar, registrar, organizar e difundir esse conhecimento, a organização poderá contribuir para o aprimoramento da formação profissional.

Convenciona-se que a escola é o lugar onde se ensina e a empresa é onde se produz bens, produtos e serviços. Deste ponto de vista, o conhecimento seria construído na escola, e caberia à empresa o aprimoramento de competências destinadas à produção. Esta é uma visão acanhada e restritiva de formação profissional que não reconhece e não explora o potencial educativo de uma organização.

Neste cenário, a Fundação IOCHPE, em parceria com a UTFPR – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, desenvolve a proposta pedagógica Formare, que apresenta uma estrutura curricular composta de conteúdos integrados: um conjunto de disciplinas de formação geral (Higiene, Saúde e Segurança; Comunicação e Relacionamento; Fundamentação Numérica; Organização Industrial e Comercial; Informática e Atividades de Integração) e um conjunto de disciplinas de formação específica.

O curso Formare pretende ser uma escola que ofereça aos jovens uma preparação para a vida. Propõe-se desenvolver não só competências técnicas, mas também habilidades que lhes possibilitem estabelecer relações harmoniosas e produtivas com todas as pessoas, que os tornem capazes de construir seus sonhos e metas, além de buscar as condições para realizá-los no âmbito profissional, social e familiar.

A proposta curricular tem a intenção de fortalecer, além das competências técnicas, outras habilidades:

1. Comunicabilidade – Capacidade de expressão (oral e escrita) de conceitos, idéias e emoções de forma clara, coerente e adequada ao contexto;

2. Trabalho em equipe – Capacidade de levar o seu grupo a atingir os objetivos propostos;

3. Solução de problemas – Capacidade de analisar situações, relacionar informações e resolver problemas;

4. Visão de futura – Capacidade de planejar, prever possibilidades e alternativas;

5. Cidadania – Capacidade de defender direitos de interesse coletivo.

Cada competência é composta por um conjunto de habilidades que serão desenvolvidas durante o ano letivo, por meio de todas as disciplinas do curso.


Para finalizar, ao integrar o ser, o pensar e o fazer, os cursos Formare ajudam os jovens a desenvolver competências para um bom desempenho profissional e, acima de tudo, a dar sentido à sua própria vida. Dessa forma, esperam contribuir para que eles tenham melhores condições para assumir uma postura ética, colaborativa e empreendedora em ambientes instáveis como os de hoje, sujeitos a constantes transformações.

Equipe FORMARE


Sobre o caderno

Você, educador voluntário, sabe que boa parte da performance dos jovens no mundo do trabalho dependerá das aprendizagens adquiridas no espaço de formação do Curso em desenvolvimento em sua empresa no âmbito do Projeto Formare.

Por isso, os conhecimentos a serem construídos foram organizados em etapas, investindo na transformação dos jovens estudantes em futuros trabalhadores qualificados para o desempenho profissional.

Antes de esse material estar em suas mãos, houve a definição de uma proposta pedagógica, que traçou um perfil de trabalhador a formar, depois o delineamento de um plano de curso, que construiu uma grade curricular, destacou conteúdos e competências que precisam ser desenvolvidos para viabilizar o alcance dos objetivos estabelecidos e então foram desenhados planos de ensino, com vistas a assegurar a eficácia da formação desejada.

À medida que começar a trabalhar com o Caderno, perceberá que todos os encontros contêm a pressuposição de que você domina o conteúdo e que está recebendo sugestões quanto ao modo de fazer para tornar suas aulas atraentes e produtoras de aprendizagens significativas. O Caderno pretende valorizar seu trabalho voluntário, mas não ignora que o conhecimento será construído a partir das condições do grupo de jovens e de sua disposição para ensinar. Embora cada aula apresente um roteiro e simplifique a sua tarefa, é impossível prescindir de algum planejamento prévio. É importante que as sugestões não sejam vistas como uma camisa de força, mas como possibilidade, entre inúmeras outras que você e os jovens do curso poderão descobrir, de favorecer a prática pedagógica.

O Caderno tem a finalidade de oferecer uma direção em sua caminhada de orientador da construção dos conhecimentos dos jovens, prevendo objetivos, conteúdos e procedimentos das aulas que compõem cada capítulo de estudo. Ele trata também de assuntos aparentemente miúdos, como a apresentação das tarefas, a duração de cada atividade, os materiais que você deverá ter à mão ao adotar a atividade sugerida, as imagens e os textos de apoio que poderá utilizar.

No seu conjunto, propõe um jeito de fazer, mas também poderá apresentar outras possibilidades e caminhos para dar conta das mesmas questões, com vistas a encorajá-lo a buscar alternativas melhor adequadas à natureza da turma.

Como foi pensado a partir do planejamento dos cursos (os objetivos gerais de formação profissional, as competências a serem desenvolvidas) e dos planos de ensino disciplinares (a definição do que vai ser ensinado, em que seqüência e intensidade e os modos de avaliação), o Caderno pretende auxiliá-lo a realizar um plano de aula coerente com a concepção do Curso, preocupado em investir na formação de futuros trabalhadores habilitados ao exercício profissional.


O Caderno considera a divisão em capítulo apresentada no Plano de Ensino e o tempo de duração da disciplina, bem como a etapa do Curso em que ela está inserida. Com esta idéia do todo, sugere uma possibilidade de divisão do tempo, considerando uma aula de 50 minutos.

Também, há avaliações previstas, reunindo capítulos em blocos de conhecimentos e oferecendo oportunidade de síntese do aprendido. É preciso não esquecer, no entanto, que a aprendizagem é avaliada durante o processo, através da observação e do diálogo em sala de aula. A avaliação formal, prevista nos cadernos, permite a descrição quantitativa do desempenho dos jovens e também do educador na medida em que o “erro”, muitas vezes, é indício de falhas anteriores que não podem ser ignoradas no processo de ensinar e aprender.

Recomendamos que, ao final de cada aula ministrada, você faça um breve registro reflexivo, anotando o que funcionou e o que precisou ser reformulado, se todos os conteúdos foram desenvolvidos satisfatoriamente ou se foi necessário retomar algum, bem como outras sugestões que possam levar à melhoria da prática de formação profissional e assegurar o desenvolvimento do trabalho com aprendizagens significativas para os jovens. Esta também poderá ser uma oportunidade de você rever sua prática como educador voluntário e, simultaneamente, colaborar para a permanente qualificação dos Cadernos. É um desafio-convite que lhe dirigimos, ao mesmo tempo em que o convidamos a ser co-autor da prática que aí vai sugerida.

Características do Caderno

Cada capítulo ou unidade possui algumas partes fundamentais, assim distribuídas:

Página de apresentação do capítulo: Apresenta uma síntese do assunto e os objetivos a atingir, destacando o que os jovens devem saber e o que se espera que saibam fazer depois das aulas. Em síntese, focaliza a relevância do assunto dentro da área de conhecimento tratada e apresenta a relação dos saberes, das competências e habilidades que os jovens desenvolverão com o estudo da unidade.

A seguir, as aulas são apresentadas através de um breve resumo dos conhecimentos a serem desenvolvidos em cada aula. Sua intenção é indicar aos educadores o âmbito de aprofundamento da questão, sinalizando conhecimentos prévios e a contextualização necessária para o tratamento das questões da aula. No interior de cada aula aparece a seqüência de atividades, marcadas pela utilização dos ícones que seguem:


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Indica quais serão os objetivos do tópico a ser abordado, bem como o objetivo de cada aula.

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Exploração de links na internet – Remete a pesquisas em sites onde educador e aluno poderão buscar textos e/ou atividades como reforço extraclasse ou não.

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Apresenta artigos relacionados à temática do curso, podendo-se incluir sugestões de livros, revistas ou jornais, subsidiando, dessa maneira o desenvolvimento das atividades propostas. Permite ao educador explorar novas possibilidades de conteúdo. Se achar necessário, o educador poderá fornecer esse texto para o aluno reforçando, assim, o seu aprendizado.

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Traz sugestão de exercício ou atividade para fechar uma aula para que o aluno possa exercitar a aplicação do conteúdo.

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Traz sugestão de avaliação extraclasse podendo ser utilizada para fixação e integração de todos os conteúdos desenvolvidos.

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Traz sugestão de avaliação, podendo ser apresentada ao final de um conjunto de aulas ou tópicos; valerão nota e terão prazo para serem entregues.

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Indica, passo a passo, as atividades propostas para o educador. Apresenta as informações básicas, sugerindo uma forma de desenvolvê-las. Esta seção apresenta conceitos relativos ao tema tratado, imagens que têm a finalidade de se constituir em suporte para as explicações do educador (por esse motivo todas elas aparecem anexas num CD, para facilitar a impressão em lâmina ou a sua reprodução por recurso multimídia), exemplos das aplicações dos conteúdos, textos de apoio que podem ser multiplicados e entregues aos jovens, sugestões de desenvolvimento do conteúdo e atividades práticas, criadas para o estabelecimento de relações entre os saberes. No passo a passo, aparecem oportunidades de análise de dados, observação e descrição de objetos, classificação, formulação de hipóteses, registro de experiências, produção de relatórios e outras práticas que compõem a atitude científica perante o conhecimento.

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Indica a duração prevista para a realização do estudo e das tarefas de cada passo. É importante que fique claro que esta é uma sugestão ideal, que abstrai quem é o sujeito ministrante da aula e quem são os sujeitos que aprendem, a rigor os que mais interessam nesse processo. Quando foi definida, só levou em consideração o que era possível no momento: o conteúdo a ser desenvolvido, tendo em vista o número de aulas e o plano de ensino da disciplina. No entanto você juntamente com os jovens que compõem a sua turma têm liberdade para alterar o que foi sugerido, adaptar as sugestões para o seu contexto, com as necessidades, interesses, conhecimentos prévios e talentos especiais do seu grupo.

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O glossário contém informações e esclarecimentos de conceitos e termos técnicos. Tem a finalidade de simplificar o trabalho de busca do educador e, ao mesmo tempo, incentivá-lo a orientar os jovens para a utilização de vocabulário apropriado referente aos diferentes aspectos da matéria estudada. Aparece ao lado na página em que é utilizado e é retomado ao final do Caderno, em ordem alfabética.

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Remete para exercícios que objetivam a fixação dos conteúdos desenvolvidos. Não estão computados no tempo das aulas, e poderão servir como atividade de reforço extraclasse, como revisão de conteúdos ou mesmo como objeto de avaliação de conhecimentos.

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Notas que apresentam informações suplementares relativas ao assunto que está sendo apresentado.

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Idéias que objetivam motivar e sensibilizar o educador para outras possibilidades de explorar os conteúdos da unidade. Têm a preocupação de sinalizar que, de acordo com o grupo de jovens, outros modos de fazer podem ser alternativas consideradas para o desenvolvimento de um conteúdo.

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Traz as idéias-síntese da unidade, que auxiliam na compreensão dos conceitos tratados, bem como informações novas relacionadas ao que se está estudando.

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Apresenta materiais em condições de serem produzidos e entregues aos jovens, tratados, no interior do caderno, como texto de apoio.

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Em síntese, você educador voluntário precisa considerar que há algumas competências que precisam ser construídas durante o processo de ensino aprendizagem, tais como:

conhecimento de conceitos e sua utilização; análise e interpretação de textos, gráficos, figuras e diagramas; transferência e aplicação de conhecimentos; articulação estrutura-função; interpretação de uma atividade experimental.

Em vista disso, o conteúdo dos Cadernos pretende favorecer:

conhecimento de propriedade e de relações entre conceitos; aplicação do conhecimento dos conceitos e das relações entre eles; produção e demonstração de raciocínios demonstrativos; análise de gráficos; resolução de gráficos; identificação de dados e de evidências relativas a uma atividade

experimental; conhecimento de propriedades e relações entre conceitos em uma

situação nova. Como você deve ter concluído, o Caderno é uma espécie de obra aberta, pois está sempre em condições de absorver sugestões, outros modos de fazer, articulando os educadores voluntários do Projeto Formare em uma rede que consolida a tecnologia educativa que o Projeto constitui. Desejamos que você possa utilizá-lo da melhor forma possível e que tenha a oportunidade de refletir criticamente sobre ele, registrando sua colaboração e interagindo com os jovens de seu grupo a fim de investirmos todos em uma educação mais efetiva e na formação de profissionais mais competentes e atualizados para os desafios do mundo contemporâneo.


De uma forma geral a gestão da manufatura e seus métodos de trabalho dizem respeito às atividades orientadas para a produção de um bem físico. Nesse sentido a palavra manufatura liga-se às atividades industriais e os métodos de trabalho à forma como essas atividades são desenvolvidas na indústria.

Para este caderno voltado à formação de Operadores de Produção de Tapeçaria Industrial e Logística, tratamos o assunto essencialmente dessa forma e esperamos oferecer aos jovens uma boa noção de como utilizar o conhecimento adquirido nas áreas de suas atuações.

No primeiro capítulo deste caderno foram apresentados os principais conceitos de manufatura e as formas de planejar e controlar a produção. Para sedimentar o conhecimento, a atividade prática escolhida foi a elaboração e apresentação de um painel que será desenvolvido durante todo o período de aplicação da matéria teórica por meio de atividades em classe e em atividades extra-aula.

O segundo capítulo apresenta métodos de trabalho adotados na indústria manufatureira e prevê uma atividade prática onde o jovem elabora o planejamento e a simulação da produção e montagem de um produto genérico, que será proposto pelo educador ou escolhido pelos jovens.

Nos dois capítulos existem atividades práticas, e a execução de trabalhos em grupos tem o objetivo de desenvolver no jovem o comprometimento com o resultado esperado no fim de cada um dos capítulos apresentados e criar o envolvimento participativo tão necessário nos dias de hoje sejam quais forem as áreas e atividades em que eles estiverem alocados.

Introdução


1 Gestão da Manufatura

Primeira Aula Componentes da Gestão da Manufatura.........................................................21

Segunda Aula Tipos de Manufatura........................................................................................24

Terceira Aula Previsão de venda x produção ........................................................................30

Quarta Aula Apuração de resultados...................................................................................33 Custos de Entrega do Produto – CE ...............................................................34

Quinta Aula Principais componentes para planejamento e execução da manufatura...............39

Sexta Aula Componentes adquiridos e manufaturados ...........................................................43

Sétima Aula Controle de estoques....................................................................................... 47

Oitava Aula Custo médio.....................................................................................................52

Nona Aula Layout e fluxos (roteiros) para manufatura......................................................54

Décima Aula Programação da manufatura ...........................................................................56

Décima Primeira Aula Just in Time .....................................................................................................61

Décima Segunda Aula Clientes e fornecedores...................................................................................65

Décima Terceira Aula Centros de custos............................................................................................68

Décima Quarta Aula Rotinas para abastecimento da manufatura ....................................................72

Décima Quinta Aula Apontamentos e registros da manufatura ...........................................................74

Sumário


Décima Sexta Aula Aplicação de ferramentas da qualidade ..........................................................80

Décima Sétima Aula 5W2H...............................................................................................................84

Décima Oitava Aula Diagrama de barras ou histograma .................................................................92

Décima Nona e Vigésima Aulas Apresentação de painel ...................................................................................98

2 Trabalho Prático: Simulação de Produção - Montagem de Produto

Primeira Aula Tipos de layout ............................................................................................. 103

Segunda Aula Criando o ambiente para a realização do trabalho proposto ........................ 108

Terceira Aula Como fazer o artefato solicitado ................................................................... 112

Quarta Aula Princípios da economia de movimento......................................................... 117

Quinta Aula Princípios da Economia de Movimento - continuação.................................. 120

Sexta Aula Atividade sugerida ........................................................................................ 122

Sétima Aula Fluxo progressivo, flexibilidade e integração na elaboração do layout......... 123

Oitava Aula Atividade sugerida .........................................................................................124

Nona Aula Método de trabalho em manufatura.............................................................. 125

Décima Aula Atividade sugerida ........................................................................................ 127

Décima Primeira Aula Documentação de processo e de controle ................................................... 128

Décima Segunda Aula Condições ambientais e ergonômicas.......................................................... 129

Décima Terceira Aula


Check list do trabalho ................................................................................... 131

Décima Quarta Aula Check list do trabalho ................................................................................... 131

Décima Quinta Aula Atividade sugerida ........................................................................................ 132

Décima Sexta Aula Atividade sugerida ........................................................................................ 133

Décima Sétima Aula Montagem do documento final ..................................................................... 134

Décima Oitava Aula Montagem do documento final ..................................................................... 136

Décima Nona Aula Encerramento da montagem do documento final ..........................................136

Vigésima e Vigésima Primeira Aulas Atividade prática ........................................................................................... 137

Vigésima Segunda Aula Entrega de trabalhos .................................................................................... 137

Vigésima Terceira Aula Trabalho em sala .......................................................................................... 138

Vigésima Quarta Aula Apresentação de trabalhos........................................................................... 139

Vigésima Quinta Aula Apresentação de trabalhos........................................................................... 139 Avaliação teórica .......................................................................................... 139

Gabarito dos exercícios........................................................................ 147

Gabarito das Avaliações....................................................................... 153

Glossário....................................................................................................157

Referências...............................................................................................159

Anexo 1 ......................................................................................................161

Anexo 2 ......................................................................................................163


Neste capítulo serão apresentados os principais conceitos sobre gestão da manufatura na indústria e as ferramentas utilizadas para o Planejamento e o Controle de Produção (PCP).

No fim das exposições teóricas os jovens devem realizar a apresentação de um painel que permita a visualização das etapas de produção de um dos produtos que compõe o mix de produção da empresa. Esse painel deve estar relacionado com os principais componentes usados para o planejamento e o controle da sua manufatura.

O jovem obterá, além do conhecimento teórico, o conhecimento adicional gerado pelas pesquisas de campo e pela elaboração do trabalho prático.

1 Gestão da Manufatura

Educador, por se tratar de um trabalho que demanda pesquisas e algum tempo para sua realização é necessário que os jovens desenvolvam esse painel no decorrer das aulas, nos períodos reservados para exercícios direcionados à sua elaboração . A recomendação de trabalhos extra-aula também é necessária. No fim do período de aplicação dos temas deste capítulo estão reservadas duas aulas para a apresentação desses painéis, que podem ser realizadas exclusivamente para a turma, ou conforme seu critério, contar com participantes convidados das áreas da empresa.


Componentes da Gestão da Manufatura O setor industrial tem apresentado modificações profundas em sua estrutura produtiva nos últimos 30 anos. Esse processo iniciou-se nos anos 70 e foi intensificado a partir do final da década. As estratégias adotadas pelas empresas americanas, japonesas e européias para manter e ampliar sua participação no mercado centraram-se nas inovações técnicas, orga-nizacionais e mercadológicas, que por sua vez foram beneficiadas pelos avanços verificados, durante o mesmo período, nas áreas de microeletrônica, informática e comunicações. Em relação aos produtos, as principais estratégias adotadas foram:

• a redução do tempo de lançamento de novos modelos;

• a ampliação das opções de produtos customizados;

• um esforço concentrado na melhoria da qualidade.

Esse quadro exigiu profundas modificações no modo de produzir, de forma a atender às demandas por produtos diversificados com menor escala produtiva. Nesse sentido, várias mudanças foram feitas tanto em nível da tecnologia de fabricação quanto nas formas de gestão da produção e do trabalho, mudanças que vieram a se constituir num novo padrão de produção industrial.

No ambiente interno das empresas foram adotados:

• tecnologias de automação flexível;

• métodos gerenciais inovadores para compressão do ciclo produtivo;

• processos intensivos de requalificação profissional e de capacitação técnica da mão-de-obra.

Os métodos adotados nessa época foram:

• gestão da qualidade total;

• introdução das normas ISO 9000;

Nessa aula será feito um breve apanhado sobre como estão sendo geridos os processos de manufatura e suas principais características.

Primeira Aula

30 min

Passo 1 / Aula teórica


• as minifábricas ou rearranjo em células;

• sistema kanban;

• engenharia simultânea, etc.

Atualmente, além desses métodos, as empresas fazem uso de recursos tecnológicos de automação industrial tais como o CLP (Controlador Lógico Programável), dos computadores (mainframe, mini e microcomputadores) e robôs. No Brasil o recurso tecnológico de automação industrial mais utilizado é o microcomputador.

Em menor escala, pode-se ainda mencionar a utilização de Projeto Assistido por Computador (CAD) e de Controlador Lógico Programável (CLP). Os dois itens indicativos de formas mais sofisticadas de automação– Sistema de Manufatura Integrada por Computador (CIM) e Sistema Digital de Controle Distribuído (SDCD) – são muito pouco utilizados.

Também no caso dos equipamentos de automação industrial há grandes diferenciais setoriais em sua utilização, destacando-se três segmentos da indústria metal mecânica (material de transporte, material elétrico e de comunicação, e mecânica), além da indústria química.

Um processo industrial constitui-se na aplicação do trabalho e do capital para transformar a matéria-prima em bens de produção e consumo, por meios e técnicas de controle, obtendo valor agregado ao produto, atingindo o objetivo de negócio.

Existem, basicamente, dois tipos de processos industriais segundo a manipulação das variáveis a serem controladas:

1 Processo do tipo contínuo - Quando as variáveis são em sua grande maioria do tipo analógico, ou de tempo contínuo. São as indústrias de processos de manipulação cujo maior expoente é a indústria química, além da farmacêutica e petroquímica.

2 Processo do tipo discreto - Quando as variáveis são do tipo discreto ou digital. As indústrias que se caracterizam pelo controle de processo do tipo discreto são as indústrias manufatureiras, de fabricação por lote, cujo maior expoente é a indústria automobilística.

Gerir a manufatura é imprescindível para o sucesso de qualquer organização produtiva e o gestor deve saber responder às seguintes questões:

• O que produzir? Conhecer o mercado e suas expectativas e tendências e, sobretudo, as


necessidades dos consumidores é de extrema importância para a definição do produto.

• Como produzir? Conhecer os processos produtivos e seus custos exige conhecimentos não só dos métodos produtivos, mas também das atividades das áreas inter-relacionadas tais como planejamento de produção, estoques, marketing e da própria cadeia de suprimentos.

• Quanto produzir? A decisão sobre as quantidades a serem produzidas é básica para a estratégia de posicionamento da empresa e afeta todas as outras decisões, sobretudo a política de produção.

• Quando produzir? Conhecer a demanda do produto e a expectativa dessa demanda possibilita estabelecer um Plano Mestre de Produção (PMP) que fornece informações sobre as decisões sobre as quantidades que serão produzidas.

• Para quem produzir? Entender os desejos do público-alvo ao qual o produto será oferecido ou destinado é atividade obrigatória do gestor empresarial e compreender as exigências de qualidade desse público possibilita o sucesso da fabricação.

Ao obter essas respostas o gestor da empresa deve repassá-las a todos os envolvidos no processo produtivo utilizando-se das ferramentas de comunicação interna adotadas pela organização.

A informação é a base e o princípio do bom funcionamento da produção. Ela nasce no mercado, é coletada por marketing que a repassa para toda cadeia de suprimentos envolvida com a produção.

1 Qual é o recurso tecnológico de automação mais

utilizado no Brasil?

2 Quais são os dois tipos de processos industriais e quais são suas características?

Passo 2 / Exercícios 20 min


Tipos de Manufatura Entre os diversos sistemas de manufatura existentes destaca-se o sistema de manufatura de bens que pode ser definido como “um sistema que integra seus diferentes estágios, necessitando, para isso, de dados de entrada definidos para se obter resultados esperados”.

Um sistema de manufatura pode ser dividido em quatro atividades, que por sua vez têm relação direta ou indireta entre si e são ligadas umas às outras:

Tema do trabalho

Planejamento e controle de produção.

Objetivo

• Apresentar um painel relacionando os principais componentes usados para o planejamento e controle na manufatura.

• Apresente aos jovens quais são os produtos manufaturados pela empresa e solicite a eles que, em atividades extra-aula, procurem conhecer os produtos fisicamente e quais suas finalidades e funcionalidades.

Passo 1 / Aula teórica 30 min

Segunda Aula

Educador, transmita aos jovens as informações sobre o trabalho que deverá ser elaborado durante o período de aplicação deste capítulo.

Passo 3 / Trabalho 30 min

Nessa aula os jovens conhecerão os tipos de sistemas de manufatura que são utilizados pelas indústrias e em que condições e para quais finalidades são utilizados esses sistemas.


• Chão de fábrica – Tem como função atender aos pedidos e às ordens de produção com prazo definido, incluindo as atividades com equipamento e a mão-de-obra.

• Negócios – Tem como função receber as informações do mercado e passar as informações dessa necessidade de produção ao chão de fábrica incluindo as atividades de marketing, suprimentos e planejamentos.

• Engenharia – Tem como função desenvolver os produtos a serem fabricados, baseada nas informações passadas pelas atividades de negócios; define-se, então, o processo de fabricação.

• Suporte – Tem como função manter o chão de fábrica em certo nível de funcionamento, tanto de qualidade de produto quanto operacionais dos equipamentos por meio da manutenção.

A maioria das empresas de manufatura possui uma forma de documentar suas seqüências de montagem; porém o projeto de sistema de manufatura é responsabilidade dos engenheiros de manufatura, que especificam o processo após o projeto estar completo.

A documentação existente de métodos de montagem (flowchart, listas de seqüência do projeto, fluxogramas, entre outros) é muito detalhada para as etapas do layout e do projeto.

Pode-se visualizar por meio de um diagrama de causa-efeito, mais conhecido como espinha-de-peixe, como uma versão mais simplificada de uma seqüência específica de montagem. Ao mesmo tempo em que simplificada, mantém os atributos essenciais do processo inerentes ao tempo de montagem e aos níveis de defeitos. O nível de detalhe depende do tipo de produto e processo de manufatura. A questão mais importante refere-se aos projetistas, que necessitam estar aptos a construir a espinha-de-peixe nos primeiros estágios do projeto, com o mínimo de informação disponível.

O ponto principal é fazer com que a equipe de desenvolvimento de produto se dirija, diretamente, às etapas iniciais de montagem; assim, eles poderão identificar fatores aliados a custo, tais como dispositivos desnecessários e componentes complexos, que requerem procedimentos complicados.

A manufatura da maioria das empresas é constituída pelo departamento de PCP (Planejamento e Controle de Produção), que é responsável pelo planejamento de toda a produção e seu controle. Logo, a indústria de manufatura tem sido muito estimulada para tornar seus processos mais eficientes. Esse estímulo é proveniente


do aumento da competitividade imposta pelas trans-formações que têm afetado a ordem econômica mundial.

No departamento de PCP tem-se verificado um aumento do uso da informática, com a finalidade de apoiar a decisão e englobar sistemas complexos que intervêm nos processos de produção, sendo difíceis de ser analisados de forma racional por planejadores.

O uso da informática permite a escolha de melhores alternativas de produção com relação aos custos envolvidos e às restrições inerentes a esse processo. Dentre os vários sistemas existentes, um dos mais utilizados é o MRP.

O sistema MRP tem como um dos seus principais componentes constitutivos um problema típico de otimização, que é o dimensionamento de lotes.

O objetivo do sistema MRP é determinar um plano de produção para componentes (itens) dentro de um hori-zonte de tempo determinado, procurando satisfazer as previsões de demanda para os produtos finais.

O sistema MRP é largamente utilizado, porém sofre várias críticas por simplesmente automatizar os proce-dimentos já realizados pelos planejadores. As principais críticas que o sistema MRP recebe são:

• fornecer uma única solução para o planejamento de produção;

• não fornecer um leque alternativo para diferentes avaliações;

• não trabalhar com custos. A solução fornecida, além de única, não procura minimizar custos de produção;

• ignorar restrições de capacidade. A solução fornecida, na maioria das vezes, é não implementável e precisa ser ajustada pelos planejadores de forma manual ou utilizando outros sistemas computacionais próprios para o ajuste;

• ser difícil de considerar especificidades de cada aplicação.

Logo, por se tratarem de problemas de natureza combinatória de grande porte, faz-se necessário a busca de procedimentos para otimização, que sejam eficientes e com custo de implantação e operação acessíveis.

Os diferentes tipos de processos de produção

Pelo o que facilmente se explica em função de suas origens, a filosofia da Produção Enxuta, e a aplicação de todo o seu menu de técnicas e ferramentas industriais, encontra abundantes e valiosos exemplos que se passam na indústria de manufatura.

MRP - Planejamento das necessi-dades de Materiais É o sistema com o qual se calcula os materiais e as ordens de produção que deverão ser compradas e/ou fabricadas na organização.


Para que se compreendam as limitações próprias a essa indústria faz-se necessária a revisão dos diversos tipos de produção existentes.

Os sistemas de produção podem ser classificados conforme o fluxo de produção em três classes:

1 Produção em massa – Acontece em uma linha de produção dedicada à produção em larga escala de um mesmo produto. Tanto as operações como o fluxo de materiais são bastante previsíveis, sendo o ritmo de produção definido pela velocidade da linha. Como exemplo, pode-se citar as linhas de montagem de bens de consumo como automóveis e eletrodomésticos (produção seqüencial) e a produção industrial química e siderúrgica (produção contínua).

a Fluxo de produção contínua – A filosofia da Produção Enxuta, coerente com suas origens japonesas, busca criar um sistema de produção por unidades discretas, típico do segmento automobilístico e de autopeças, que se assemelhe ao máximo possível ao processamento contínuo, reduzindo-se assim a necessidades de complexos sistemas de planejamento e controle de produção. Então, para a plena adoção da filosofia da Produ-ção Enxuta, lembrando-se de que se restringe aqui a abordagem no tocante à manufatura, torna-se desejável um fluxo de produção uniforme e o mais suave possível. Observe-se que uma pequena variação na extremidade final do fluxo produtivo gera mudanças nas operações precedentes, que são amplificadas na proporção direta dos tamanhos dos lotes, tempos de preparação das máquinas e tempos de espera.

2 Produção intermitente (produção em lotes) – O volume de produção não justifica a implantação de uma linha dedicada (produção em massa) e, tampouco, a organização da produção semelhante à produção unitária (gerência de projetos). A produção ocorre em lotes de diferentes produtos que compartilham os mesmos recursos. O sistema de produção deve ser flexível o bastante para permitir mudanças de produtos/lotes sem perda de eficiência. As atividades de produção são caracterizadas por ordens de produção, onde se especificam quantidades, operações (roteiros de produção) e materiais necessários. A intermitência do fluxo gera problemas de seqüenciamentos das ordens nos centros de produção e a necessidade de controlar o fluxo de materiais e o uso de outros recursos


(humano, ferramentas, etc.) para manutenção do fluxo de produção.

Nesse sistema de produção as operações de produção são classificadas em três tipos de processamento:

• Repetitivo em massa – “Make-To-Stock” (MTS) - Possui finalidade de criação de estoques para garantia de fornecimento.

• Repetitivo em lotes ou por projetos – “Assemble-To-Order” (ATO) – Produção que é realizada mediante necessidade gerada por uma solicitação do mercado.

• Sob encomenda – “Make-To-Order” (MTO) – A montagem sob encomenda seria uma composição das anteriores, onde componentes comuns seriam fabri-cados baseados em previsões de demanda e as montagens dos produtos finais, envolvendo pequenas diferenciações, seriam feitas apenas sob encomenda dos clientes.

• Nesse modelo de produção a complexidade das atividades de PCP aumenta na proporção direta do distanciamento da produção contínua.

3 Produção unitária – A gerência da produção assemelha-se à gerência de projetos. Nesse caso, o processo produtivo está direcionado para produção de um único ou poucos produtos simultaneamente. As atividades e o fluxo de produção são bastante diver-sificados e variáveis ao longo do tempo. Como exemplo, pode-se citar a indústria aeronáutica e a construção civil.

1 Qual o departamento da empresa que é responsável pelo planejamento da manufatura e quais suas atribuições?

2 Qual a finalidade de um sistema MRP?

3 Como se classificam os tipos de produção?



Orientações

1 Sugere-se que os grupos possuam um número entre três e cinco elementos.

2 Elabore um cronograma de orientação aos trabalhos estabelecendo datas para cada grupo. Sugere-se um mínimo de três orientações para cada grupo.

3 Solicite aos jovens dos grupos que iniciem seus trabalhos com uma pesquisa sobre como elaborar um painel – Atividade extra-aula.

a O que é um painel?

b Como montar um painel sobre o tema definido?

c Quais os principais itens a serem apresentados no painel?

d Quais as informações importantes em um painel? Como obtê-las?

e Como deve ser apresentado o painel?

Nessa aula os jovens conhecerão como são estabelecidas as metas de vendas da empresa e como são feitos os planejamentos necessários para a realização das atividades produtivas para integração entre essas atividades.


Educador, efetue a divisão dos jovens em grupos que trabalharão na montagem dos painéis e farão as apresentações no fim deste capítulo.

Passo 3 / Atividade sugerida 10 min

Terceira Aula


Previsão de venda x produção Estabelecer a política de negócios da empresa e o preço de venda dos produtos é um dos mais importantes momentos nas decisões a serem tomadas nas empresas. Questões importantes a serem respondidas tais como:

• Como vamos vender nosso produto? A resposta a essa questão passa pelo entendimento de qual a melhor forma de abordagem do mercado. É necessário decidir se as vendas serão realizadas por vendedores da própria empresa, por representantes credenciados pela empresa, pelos meios de comércio eletrônico, enfim, é necessário optar pelo modelo correto de operação de vendas.

• Para quem vamos vender nosso produto? Conhecer o mercado consumidor do produto é importante para o direcionamento da produção, estabelecendo os níveis de qualidade exigidos pelos consumidores.

• Por quanto deve ser vendido nosso produto? O preço de venda de um produto é conseqüência do tratamento dado aos custos e despesas, sendo necessários cuidados para não perder a compe-titividade e não comprometer a rentabilidade dese-jada.

Essas questões podem ser respondidas por meio de um bom estudo do mercado pela área de marketing e normalmente as respostas aparecem sob o formato de uma estratégia de vendas que abrange os aspectos relacionados aos recursos humanos, canais de vendas, localização dos centros de distribuição, custos e despesas, competitividade e rentabilidade. Se esses aspectos estiverem harmonizados, pode-se entender tratar-se de uma operação com chances de sucesso.

Todos esses aspectos quando colocados em contra-posição à área de produção somente surtem efeito se houver um planejamento de produção que seja amparado por esses estudos e previsões.

O planejamento é uma atividade permanente que prepara as pessoas e os negócios para quando o futuro chegar. Portanto, antes de o futuro chegar, simulam-se situações, maneiras, modos, soluções, para determinados eventos imaginados, diferente daquilo que está se observando hoje, no presente. A melhor definição de planejar, ainda, é preparar-se.

A simulação será sobre recursos e objetivos, a partir de eventos de pequena, média e grande variabilidades. O primeiro recurso é o tempo, muitas vezes determinado por outros recursos, tais como capital ou pessoas


treinadas. Quanto maior o capital, a tecnologia e as pessoas treinadas disponíveis, menor tempo será necessário, na maioria das vezes.

Em um sistema de produção, toda vez que é formulado um objetivo, é necessário criar planos de como atingí-los, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar essa ação para a correção de eventuais desvios.

Entender as metas estabelecidas e preparar-se para atingi-las é um dos grandes desafios impostos pelas estratégias empresariais decorrentes da concorrência globalizada que se enfrenta no dia a dia.

Todas as áreas de gestão nas empresas possuem estratégias específicas; a área de produção não é diferente e, dentro deste contexto, possui peculiaridades tais como o planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os recursos da empresa de maneira adequada aos seus objetivos .

Todo planejamento de longo prazo tem como base as análises de mercado e as previsões de demanda futura que são de grande importância para elaboração desse planejamento.

Planejamento estratégico da produção – Aborda algumas das grandes questões do planejamento de longo prazo e inclui:

• o tamanho das instalações.

• a localização das instalações.

• em que épocas serão construídas essas instalações.

• que tipos de processos serão instalados para fabricar os produtos.

Planejamento tático – Ao desenvolver a estratégia, muitos fatores de médio prazo tratados devem ser levados em consideração, entre eles:

• o nível de tecnologia que estará disponível;

• os níveis de habilidades exigidos dos trabalhadores;

• o nível de relacionamento com os fornecedores externos.

O planejamento tático tem como objetivo fazer certo as coisas certas, ou seja, determinar como serão realizadas as operações produtivas, logísticas e atendimento às solicitações de qualidade.

Planejamento e controle operacional – Trata dos procedimentos diários para realização dos trabalhos, seqüenciamentos, gestão dos estoques e dos processos


produtivos, designação dos funcionários que trabalharam em qual tarefa ou máquina.

Promovendo a integração dos planejamentos de vendas e do planejamento de produção, as chances de sucesso são grandes e o sucesso da empresa passa a ser visível aos olhos dos participantes nesses processos.

1 O que é um planejamento?

2 Qual a finalidade de um planejamento de longo prazo?

3 O que é um planejamento estratégico da produção e como ele se divide?

Converse com as equipes e faça com elas a seleção do produto pertencente ao mix da empresa que será objeto do painel.

Solicite aos jovens que, baseados em suas pesquisas, dêem início ao processo de coletar informações necessárias à elaboração do painel em atividade extra-aula.

Nessa aula serão apresentados os tópicos referentes à apuração do resultado, do custo da produção, custo da entrega do produto e resultado de vendas.

Educador, verifique os resultados das pesquisas sobre a elaboração do painel.


Quarta Aula



Apuração de resultados Em todas as atividades econômicas, sejam elas de produção ou de serviços, é necessário conhecer os resultados operacionais para se encontrar o lucro ou o prejuízo que a atividade está gerando.

Resultado = Preço venda (-) Custo de produção (-) Custo de entrega

A fórmula é simples, mas conhecer os dados necessários para utilizá-la requer alguns conhecimentos e processos de apuração prévios.

Pode-se então deduzir algebricamente que:

CP + CE + R = PV

Apuração do custo de produção

Os custos de produção são classificados de forma a atender às mais variadas finalidades para as quais serão apurados. Contudo, as duas classificações básicas de custos referem-se ao custo dos produtos fabricados e o comportamento nos diferentes níveis de produção em que a empresa opera. Quando se referem aos produtos fabricados os custos classificam em

• Custos diretos – São aqueles apropriados aos produtos conforme o consumo realizado. São exemplos clássicos de custos diretos a matéria-prima e a mão-de-obra direta. Se outro elemento de custo tiver a medição do consumo no produto, o custo também será considerado como custo direto, por exemplo, a energia elétrica.

• Custos indiretos – São aqueles apropriados aos produtos em função de uma base de rateio ou algum critério de alocação. Essa base de rateio deve guardar uma relação próxima entre o custo indireto e o objeto de custeio, evitando causar distorções no resultado final.

Quanto ao comportamento nos vários níveis de produção os custos classificam-se em:

• Custos Fixos (CF) – São as despesas que permanecem constantes independentemente do volume de produção. (Aluguéis, impostos prediais e territoriais, depreciações, seguros, salários dos geren-tes, e muitos outros que possuem essa característica)



• Custos Variáveis (CV) – São despesas que variam de acordo com o nível de produção. (Matérias-primas, mão-de-obra, ou seja, quanto mais se produz maiores eles são).

• Custo Total (CT) – É a soma dos custos fixos e custos variáveis.

• Custo Marginal (Cmg) – É o aumento de custo ocasionado pela produção de uma unidade extra de produto. Em outras palavras, indica quanto custa cada aumento unitário de produção.

• Custo Médio (CM) – Corresponde ao custo médio por unidade de produto.

O custo fixo médio é o custo fixo dividido pelo nível de produção.

O custo variável médio é o custo variável dividido pelo nível de produção.

O custo total médio é o custo total dividido pelo nível de produção.

Custos de Entrega do Produto – CE

Saber o custo de entrega do produto da empresa é uma das necessidades para estabelecer o resultado da

Fig. 1

Fig. 2


operação da empresa e requer o registro desses custos separadamente na contabilidade.

Para facilitar o levantamento desses custos algumas etapas no atendimento de um pedido devem se seguidas:

a O recebimento do pedido pode ser de forma eletrônica EDI (Electronic Data Interchange) ou manual (requer um processo de digitação para dar entrada do pedido no sistema de atendimento) e nesse processo há um custo adicional de mão-de-obra. Nessa etapa a empresa deve calcular os custos envolvidos, tais como:

• mão-de-obra e seus encargos

• equipamentos de informática e sistema

• material de expediente

• telecomunicação.

Não se deve esquecer que a quantidade de itens por documento processado é variável.

b O processamento consiste em validar as seguintes informações:

1 Situação de crédito do cliente.

2 Capacidade de atendimento do pedido:

• em razão do estoque de produto acabado disponível;

• em razão da necessidade de produzir.

No fim do processamento é impresso o romaneio de separação, ou a tarefa de separar, disponibilizada no WMS (Warehouse Management System) – Sistema de Gerenciamento de Estoque. Nessa etapa, os custos envolvidos estão interligados à etapa anterior.

c A separação física das mercadorias necessárias para atender ao pedido do cliente é feita nessa etapa do processo, colocando-se os produtos de forma organi-zada no palete (plataforma de madeira sobre a qual se empilha carga para transporte), para facilitar a sua movimentação. Ocorre, também, a operação de reabastecimento da área de picking (área de separa-ção e preparação de pedidos), para suprir a neces-sidade de produtos no endereço de separação, o que envolve equipamentos de movimentação, empilha-deira e respectivo operador.

Nessa etapa, os custos envolvidos são:

• mão-de-obra e seus encargos, atenção para colaboradores em funções diferentes como a de


separador de mercadoria e a de operador de empilhadeira;

• custo de manutenção de equipamentos de movimentação (paleteiras manuais ou elétricas, empilhadeiras, esteiras, etc.);

• custo de energia (combustível). Importante verifi-car, no estoque, o giro e as movimentações do item.

d A expedição de produtos é composta por duas etapas:

1 Opera-se a conferência da carga a ser expedida, com a finalidade de se evitarem problemas futuros que possam gerar um possível retorno da merca-doria em razão de divergência na quantidade física com a escriturada na nota fiscal.

2 A segunda operação consiste em emitir as notas fiscais e os demais documentos para a entrega das mercadorias onde esteja o cliente.

Os custos envolvidos são:

• mão-de-obra e seus encargos

• equipamentos de informática e sistema

• material de expediente

• telecomunicação

Aqui, também, a quantidade de itens por documento processado é variável.

e O transporte é a última etapa do processo de atendimento do pedido, tendo por finalidade fazer a entrega física das mercadorias e sua documentação, onde esteja o cliente. Geralmente o serviço é terceirizado e nessa etapa, os custos envolvidos são:

• os custos relativos ao frete e

• os custos relativos ao carregamento.

Na atualidade, entre todas as etapas, a do transporte é a mais onerosa, e quanto maior for o número de entregas, maiores serão os custos de entrega.

Resultado das Vendas – R

O resultado das vendas é o porcentual que é acrescido ao resultado da soma dos custos de produção e custos de entrega.

CP + CE + % acrescido (esse porcentual é formado pelos porcentuais necessários à cobertura dos impostos que são gerados pela operação de venda (despesa variável)


e pelo porcentual de lucratividade desejado pela empresa). = Preço de venda. CP + CE + % = PV

Despesa variável de vendas – É aquela que só ocorre quando o produto é vendido, tais como as despesas com impostos e entregas.

Para melhor se entender essa operação é necessário conhecer a margem de contribuição do produto vendido unitariamente que é a diferença entre o preço de venda e os custos e despesas variáveis.

Um exemplo numérico para ilustrar melhor esse termo.

Supondo que:

• Preço de venda de um determinado produto = R$ 100,00

• Custo variável unitário do produto = R$ 40,00

• Despesa variável com a venda do produto = R$ 10,00 (10% do preço de venda)

Nesse caso tem-se a margem de contribuição de R$ 50,00 (R$ 100,00 – R$ 40,00 – R$ 10,00).

O produto vendido “está contribuindo” com R$ 50,00 para ajudar a pagar os custos fixos e depois formar o lucro líquido da empresa.

A margem de contribuição não pode ser entendida como lucro, pois os custos fixos ainda não foram subtraídos do preço de venda.

Outro cálculo importante para se obter o resultado é o do ponto de equilíbrio que é o valor e ou quantidade de produtos vendidos necessários para cobrir todos os custos e despesas da empresa.

O faturamento da empresa no ponto de equilíbrio significa que ela não está tendo nem lucro e nem prejuízo.

Um exemplo numérico para ajudar a entendê-lo:

• Custos fixos mensais da empresa R$ 4.000,00

• Margem de contribuição de cada produto R$ 50,00

CF/Mgc = PE 4000,00 / 50,00 = 80 unidades A empresa tem de produzir e vender 80 unidades para atingir o seu ponto de equilíbrio.

Se o preço de venda fosse R$ 100, 00, o faturamento no ponto de equilíbrio seria de R$ 8.000,00 (80 unidades x R$ 100,00).

Tendo essas considerações como base para se elaborar o resultado da empresa, pode-se concluir que o volume


de vendas que contribui para a geração do lucro empresarial está acima dos volumes identificados como de equilíbrio.

Quanto ao preço de venda pode-se afirmar que ele depende de alguns outros fatores a serem considerados, tais como o preço do produto vigente no mercado, o preço praticado pelos concorrentes e a lucratividade desejada pela empresa.

1 Como se classificam os custos com relação aos

produtos?

2 Quais são os custos envolvidos no recebimento do pedido de venda?

3 Como se dividem as etapas para expedição de produtos?

4 O que é uma despesa variável de vendas?

5 O que significa quando o faturamento da empresa está no ponto de equilíbrio?


Quinta Aula

Educador, verifique com as equipes como estão os trabalhos de coleta de dados para elaboração do painel. Forneça as orientações necessárias e reforce a importância das atividades extra-aula.


Essa aula apresenta os conceitos básicos sobre gestão de materiais, os tipos de estoque e suas exigências, matéria-prima e materiais auxiliares.


Principais componentes para planeja-mento e execução da manufatura

Produzir é uma atividade que exige planejamento e controle em todos os níveis das atividades envolvidas. O planejamento da manufatura e sua execução compreen-dem o controle de materiais, processos, custos, recursos humanos e utilização de tecnologia.

Gestão de materiais

A gestão de materiais está intimamente ligada ao gerenciamento de estoques. Planejar e controlar esto-ques são atividades primordiais para uma boa admini-stração do processo produtivo. A área de Gestão de Materiais preocupa-se com os problemas quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas, materiais auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados.

Cabe a essa área o controle das disponibilidades e das necessidades totais do processo produtivo, envolvendo não só os almoxarifados de matérias-primas e auxiliares, como também os intermediários e os de produtos acabados. Seu objetivo é não deixar faltar material ao processo de fabricação, evitando alta imobilização dos recursos financeiros. A gestão de materiais é essencial para o resultado financeiro da empresa, sendo de grande importância visualizar seu impacto no custo do produto.

A área de Gestão de Materiais é responsável pelo planejamento de materiais que acompanha os volumes e projeções de vendas e oferece suporte ao processo de manufatura. O sistema utilizado para o controle deve ser atualizado constantemente e ser flexível para acom-panhar as contínuas mudanças de mercado.

O objetivo da Gestão de Materiais é reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria.

Os estoques são bens adquiridos ou produzidos pela empresa com o objetivo de venda ou utilização própria no curso normal de suas atividades e representam um dos ativos mais importantes do capital circulante e da posição financeira da maioria das companhias industriais e comerciais. Os estoques estão intimamente ligados às principais áreas de operação dessas companhias e envolvem problemas de administração, controle e, princi-palmente, de avaliação.

Os tipos de estoques

• Matérias-primas – Abrigam todas as matérias-primas, ou seja, os materiais mais importantes e essenciais e que sofrem transformação no processo produtivo.


Normalmente representam um valor significativo em relação ao total dos custos de produção.

• Produtos em processo – Representam a totalidade das matérias-primas já requisitadas que estão em processo de transformação e todas as cargas de custos diretos e indiretos relativos à produção não concluída na data.

• Produtos acabados – São aqueles já terminados e oriundos da própria produção da empresa e disponíveis para venda, estando estocados na fábrica, ou em depósitos, ou em filiais, ou ainda com terceiros em consignação.

• Materiais de acondicionamento e embalagem – Referem-se a todos os itens de estoque que se destinam à embalagem do produto ou ao seu acondicionamento para remessa.

• Materiais auxiliares – Englobam os estoques de materiais, de menor importância, utilizados no processo industrial. Tais itens podem ser apropriados diretamente ou não ao produto, sendo caracterizados por não terem uma representação significativa no valor global do custo de produção e pela dificuldade de serem identificados fisicamente no produto.

• Materiais de manutenção e suprimentos gerais – São os estoques de materiais para manutenção de máquinas, equipamentos, edifícios, etc. para uso em consertos, manutenção, lubrificantes, pintura, etc.

Os estoques por suas características

• Consomem capital de giro – Dinheiro da empresa que é utilizado para a compra dos materiais que estão estocados.

• Exigem espaço para estocagem – Os estoques ocupam áreas para sua alocação e esses espaços possuem custos.

• Requerem transporte e manuseio – Toda movimentação de materiais seja ela destinada à produção ou não requer a utilização de mão-de-obra e equipamentos.

• Deterioram – Todos os materiais exigem algum tipo de cuidado para seu armazenamento e existe o risco de deteriorarem-se devido a uma infinidade de fatores.

• Tornam-se obsoletos – As constantes evoluções dos processos produtivos e as exigências dos consumidores provocam a substituição de muitos dos materiais utilizados na elaboração dos produtos, e o risco de perda por compras além das necessidades imediatas é fator de risco.


• Requerem segurança – Os materiais estocados possuem um valor financeiro significativo sendo, portanto, sujeitos a roubos e desvios, por isso devem ser controlados e vigiados.

A manutenção de estoques acarreta alto custo para um sistema de manufatura.

A Gestão de Materiais por meio da atividade de planejamento dos requisitos materiais possui os segui-ntes objetivos:

1 Assegurar o suprimento adequado de matéria-prima, material auxiliar, peças e insumos ao processo de fabricação.

2 Manter o estoque o mais baixo possível para atendimento compatível às necessidades vendidas.

3 Identificar os itens obsoletos e defeituosos em estoque para eliminá-los.

4 Não permitir condições de falta ou excesso em relação à demanda de vendas.

5 Prevenir-se contra perda, danos, extravios ou mau uso.

6 Manter as quantidades em relação às necessidades e aos registros.

7 Fornecer bases concretas das necessidades de estoque para a elaboração de dados ao planejamento de curto, médio e longo prazos.

8 Manter os custos nos níveis mais baixos possíveis, levando em conta os volumes de vendas, prazos, recursos e seu efeito sobre o custo de venda do produto.

Matéria-prima e materiais auxiliares

A área de Gestão de Materiais controla todos os itens que são consumidos na empresa sejam eles destinados à produção, manutenção ou a atividades complementares que se utilizam de materiais não destinados à fabricação de produtos.

O ideal é que esses materiais sejam alocados em armazéns próprios e controlados separadamente tanto no seu conteúdo como nos seus custos.

Essa armazenagem deve acontecer em armazéns classificados como:

a Armazéns de matérias-primas

• Armazéns de produtos adquiridos para a produção.


b Armazéns de processo

• Armazéns de matérias-primas e insumos em processo.

• Armazéns de componentes e materiais para embalagem.

c Armazéns de materiais auxiliares

• Armazéns de óleo, detergentes, tintas, etc.

• Armazéns de ferramentas, instrumentos de medição, dispositivos, moldes e matrizes.

• Armazéns de material de selagem e embalagens.

d Armazéns de produtos acabados

• Armazéns internos à fábrica.

• Armazéns externos à fabrica.

e Armazéns de granéis

• Armazenagem de líquidos em tanques.

• Armazenagem em silos.

• Reservatórios, tanques, contêineres.

f Armazéns de distribuição

• Armazéns atacadistas: grandes quantidades de cargas fechadas.

• Armazéns de varejo: fracionamento das cargas em pequenas quantidades.

• Armazéns de peças para reparos.

Todos estes armazéns devem obedecer ao conceito apresentado sobre Gestão de Materiais e devem ser geridos com a mesma atenção e observação quanto aos volumes de utilização, evitando dessa forma excesso de estoques que onerem os custos da empresa.

1 Quais são as atividades atribuídas à área de Gestão

de Materiais?

2 Quais são os objetivos da área de Gestão de Materiais?

3 Quais são os tipos de estoques existentes na indústria e quais as suas finalidades?



4 Como se classificam os armazéns existentes na indústria?

Componentes adquiridos e manufaturados A decisão entre produzir os componentes necessários à fabricação de um produto ou adquiri-los de outros produtores é crucial no momento competitivo em que se vive, mas nem sempre é fácil de ser tomada, princi-palmente em momentos onde os níveis de qualidade são fatores de diferencial competitivo do produto.

Historicamente, as empresas sempre preferiram produzir todos os componentes que utilizam em seus produtos e somente após o advento da produção em massa desenvolvido pela FORD não ter obtido sucesso no Japão de pós-guerra surgiram as propostas de aquisi-ções de peças manufaturadas por outros fabricantes.

Após a Segunda Guerra Mundial o mercado doméstico japonês era limitado, mas demandava uma vasta gama de veículos. A força de trabalho nativa do Japão, já não

Nessa aula serão tratados os temas pertinentes às decisões sobre os componentes dos produtos, sua manufatura ou aquisição e sobre os aspectos da compra e recebimento de matérias-primas e componentes dos produtos.


Sexta Aula

Educador, solicite aos jovens que iniciem a elaboração dos textos que farão parte da apresentação escrita do painel que estão elaborando.

Relembre-os de que, conforme a pesquisa que realizaram, são várias as ferramentas que podem ser utilizadas para apresentação de seus painéis. O texto construído em etapas é essencial para o desenvolvimento de um roteiro e a partir dele é que são elaborados os cartazes ou painéis visuais e as apresentações sobre o tema e o produto que será evidenciado.


mais estava propensa a ser tratada como custo variável ou peça intercambiável e não existiam lá trabalhadores hóspedes. A economia esta ávida por capitais e trocas comerciais, e era quase impossível comprar tecnologias de produção ocidentais.

Conhecendo essa situação do Japão, os produtores de veículos de todos os países estavam interessados em operar no próprio país e dessa forma defenderem seus mercados contra as exportações japonesas, mas o governo japonês proibiu investimentos externos diretos na indústria automobilística e propôs a fusão de todas as empresas automobilísticas embrionárias em apenas “duas grandes” ou “três grandes”.

Nessa época a produção automobilística japonesa operava em nítida desvantagem de qualidade de processos e de produção com as indústrias ocidentais que utilizavam máquinas com capacidade de operar em 12 batidas/minuto, três turnos ao dia, produziam um milhão de peças/ano e operavam com a possibilidade de substituição de moldes apesar de ser um processo dispendioso. A indústria ocidental trabalhava com centenas de prensas para todas as peças das carrocerias de carros e caminhões.

A Toyota entendeu essa dificuldade e passou a operar com um processo onde praticamente todo o carro era estampado em poucas linhas de prensas com um orçamento baixo por uma técnica simples de troca de moldes e mecanismos de ajustes simples, que eram realizados pelos trabalhadores de linha de produção ociosos, eliminando a necessidade de especialistas.

Ela constatou que o custo por peça prensada era menor na produção de pequenos lotes do que no proces-samento de lotes imensos, e que produzir lotes pequenos eliminava os custos financeiros dos grandes estoques de peças acabadas que os sistemas de produção em massa exigiam.

Outra constatação foi que produzir poucas peças antes de montá-las num carro fazia com que os erros de prensagens aparecessem quase que instantaneamente, o que possibilitou aferir a qualidade das peças.

Fornecedores

No sistema de produção em massa (SPM) a intenção inicial era integrar todo o sistema de produção numa estrutura de comando intensa e burocrática, com as ordens vindo de cima para baixo.

O dilema era comprar fora ou produzir em casa? As equipes de engenharia projetavam a maioria das dez mil peças de um veículo, os sistemas de componentes e


os desenhos eram enviados aos fornecedores para fazerem suas ofertas, e o menor preço ganhava a concorrência. Não havia fidelidade entre fornecedor e fabricante e era comum o fabricante mudar de firma sem aviso prévio, era “cada um por si” e as relações comerciais eram de curto prazo.

Ohno Os fornecedores trabalhavam para atender a um desenho já pronto, com pouca oportunidade de incentivo para sugerir aperfeiçoamentos e não tinham como otimizar as peças, por não receberem informações sobre o veículo. A disputa entre os fornecedores gerava baixas margens de lucro, mas não diminuía os custos de produção, não melhorava a organização e não inovava os processos.

A qualidade era difícil de melhorar porque os fornecedores tinham praticamente o mesmo nível qualitativo de produção. A solução encontrada foi organizar os fornecedores em níveis funcionais e estabelecer diferentes graus de responsabilidade.

As firmas de primeiro nível participavam integralmente do desenvolvimento do novo produto e deveriam produzir sistemas harmônicos entre si e especificar o desempenho baseado no protótipo.

Esse novo modo de coordenar o fluxo de peças no sistema de suprimentos foi batizado de just in time e converteu o imenso grupo de fornecedores e fábrica de peças em uma grande máquina.

A plena implementação desse conjunto de idéias, inclusive o just in time, exigiu da Ohno e Eiji Toyoda mais de 20 anos de incansável trabalho.

Atualmente, com essas idéias de interação participativa, as empresas preferem manter o foco nas suas operações e trabalhar com aquisições de componentes manufa-turados que não fazem parte de seu scopo produtivo.

Compra e recebimento

O sistema de compra e recebimento atualmente é bastante estudado, pois faz parte de um conceito de integração entre a empresa e seus fornecedores e, conseqüentemente, de seus clientes. É conhecido como cadeia de suprimentos e apresenta alguns aspectos próprios em suas atividades que podem ser:

• Aspectos físicos – Estão ligados às necessidades de equipamentos, manuseio, áreas de recebimento das mercadorias e áreas de estocagem.

• Aspectos fiscais – Estão ligados aos impostos, notas fiscais de compras e ao controle de entrada das mercadorias nos estoques.


A competição entre empresas industriais cresceu significativamente desde o início dos anos 90. Atualmente, muitas empresas, mesmo localizadas em países em processo de industrialização, têm enfrentado mercados altamente competitivos, com novos e crescentes critérios para competir e garantir a própria sobrevivência. Marcas e companhias globais tendem a dominar a maioria dos mercados, com tendência para o marketing mundial de produtos. Não somente a marca se tornou comum aos diferentes mercados individuais, como também muitos produtos caminharam para uma padro-nização global e para customizações locais.

Nesse contexto, o nível de competitividade industrial impôs ao mercado novos padrões de custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade, o que gera uma série de novos desafios e fontes de vantagem competitiva nas empresas.

Dentre as novas maneiras de obter vantagens surgidas nos últimos anos, tem se destacado muito a gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management – SCM), a qual emergiu como novo modelo gerencial e competitivo para as empresas industriais. Adicionalmente, as compras externas de bens e serviços respondem por grande parte dos recursos financeiros das empresas, favorecendo a visão de que a cadeia de abastecimento é um campo vital a ser explorado.

Gerenciar a forma como são recebidas as matérias-primas e materiais em geral tornou-se fator primordial para a redução dos custos e melhoria dos processos de manufatura. Os custos decorrentes da movimentação e armazenagem são de difícil absorção e influenciam indiretamente os custos de produção, pois sobre eles o controle é difícil e exige investimentos.

A distância dos fornecedores gera custos que oneram o preço de venda e a margem de lucratividade da empresa baixando sua capacidade de competição no mercado.

Sobre o aspecto fiscal fica nítida a necessidade de buscar fornecedores que gozem de privilégios fiscais em suas operações e que possam repassá-los a seus clientes.

A necessidade de instalar a indústria nessas áreas também contribuiu para a criação de pólos industriais onde as práticas de recebimento de matérias-primas e benefícios fiscais contemplam as atuais necessidades de competição globalizada.


1 Qual era a grande dificuldade dos fornecedores no

sistema de produção em massa de oferecer uma boa qualidade nos produtos?

2 Como se denomina o processo de coordenação de produção desenvolvido por Ohno e Eiji Toyoda e o que ele provocou?

Controle de estoques

Existem diversas maneiras e métodos de planejar e controlar os requisitos materiais (estoques), alguns muito simples, outros complexos. Cada método tem sua aplicação diferenciada e determinada e que não pode ser utilizada indistintamente por todo o sistema.

Alguns dos métodos amplamente utilizados pelas indústrias são os seguintes:

• Lote econômico de compra – Permite determinar uma quantidade ótima de pedido de compra para um item do estoque, tendo em vista minimizar os custos totais de estocagem. Dentro desse modelo, utilizam-se de abordagens gráficas e matemáticas (fórmulas) com variáveis do tipo o custo de manter estoque, a demanda do item, o custo de pedir, a quantidade do pedido e o custo total.


Nessa aula serão apresentados alguns métodos utilizados para o controle de estoques e como priorizar os materiais em estoque por meio da utilização da técnica denominada curva ABC.

Sétima Aula



• Modelos de reposição contínua – Também

chamado de modelo do lote padrão, modelo do estoque mínimo ou modelo do ponto de reposição. Consiste em emitir um pedido de compras, com quantidade igual ao lote econômico (ou qualquer outro critério), sempre que o nível de estoque atingir o ponto de pedido. Para aplicação do modelo deve-se, portanto, determinar o Ponto de Pedido (PP) e o Lote Econômico de Compras (LEC). Se a demanda ou o tempo de atendimento forem variáveis, devem-se utilizar valores médios. O estoque de segurança é fixado em função das variações da demanda no tempo de atendimento e no nível de serviço.

• Modelos de reposição periódica – Também chamado de modelo de intervalo padrão ou modelo do estoque máximo, consiste em emitir os pedidos de compras em lotes em intervalos de tempo fixos. Os intervalos de tempo serão iguais a IP, e os lotes serão iguais à diferença entre o estoque máximo (Emax) e o estoque disponível no dia da emissão do pedido de compras (S). O estoque máximo deve corresponder ao lote econômico (ou qualquer outro critério) mais a Demanda Estimada Durante o Lead Time (DEDLT) somados ainda ao Estoque de Segurança (ES). Para aplicação do modelo, deve-se, primeiramente, determinar o Lote Econômico de Compras (LEC) e o Intervalo entre Pedidos (IP), e fixar o Estoque de Segurança (ES).

• Modelo de encomenda única – Utilizado quando é necessário encomendar uma dada mercadoria para atender a uma demanda que ocorrerá num período próximo futuro. Se essa demanda fosse determinada, seria possível encomendar exatamente essa quantidade que o lucro seria máximo. Contudo essa demanda futura não é conhecida com exatidão, apenas é conhecida sua probabilidade.

O problema precisa ser resolvido indiretamente. Primeiro é necessário determinar o nível de serviço que irá propiciar o máximo lucro médio. Esse nível de serviço corresponde à fração do tempo que a demanda é atendida. De posse do nível de serviço, encontra-se a quantidade encomendada que lhe corresponde.

O Nível de Serviço NS que conduz à quantidade ótima de encomenda


O NS é aplicado somente à parcela variável da demanda

• Sistemas de máximo e mínimo – A reposição é baseada nos parâmetros de máximos e mínimos ou método das quantidades fixas. Esse método é muito utilizado pelo varejo por causa de sua simplicidade operacional. Deve ser utilizado apenas para aqueles itens em que as médias estatísticas de demanda são pouco representativas, o que normalmente acontece com os itens de pequena quantidade de venda. Não se recomenda a utilização desse método para as demais mercadorias já que ele facilita o aumento dos estoques.

Considera-se que o nível máximo do estoque corresponde à quantidade que deve servir como estoque objetivo no momento em que se coloca uma encomenda. O nível mínimo é o que se chama de ponto de reposição. Assim, a quantidade a repor é calculada diminuindo-se do estoque máximo a quantidade de estoque existente no momento.

A fórmula do método de máximos e mínimos é dada pela expressão:

PR = estoque < ou = nível mínimo

Curva ABC

Classicamente, uma análise ABC consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual, quando se tratar de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual.

Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:

• Classe A – Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual. 20% dos itens são considerados A e estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. 99% dos serviços são diferenciados para itens A, pois eles merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques, e o custo adicional para um estudo mais minucioso desses itens é compensado.


• Classe B – Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. 95% dos serviços são diferenciados para itens B, pois estes são os itens que devem ser observados após obtenção de resultados satisfatórios com o item A ou poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C.

• Classe C – Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo. Os 50% restantes dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C. 85% dos serviços são diferenciados para itens C e estes não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples.

Fig. 3

O objetivo desse tipo de análise é estabelecer uma forma para reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar métodos diferentes para controlá-lo e, assim, minimizar o esforço total de gestão.

O método ideal irá depender da empresa e de seu sistema, porém deve-se ter sempre em mente o custo do estoque, e os melhores resultados obtidos pelas empresas vencedoras são fundamentadas no perfeito planejamento de seus recursos de gestão de materiais.

Para se fazer uma análise imediata de como está o planejamento de estoque de uma empresa e conseqüentemente sua gestão de estoques é comum utilizar-se da avaliação de retorno de capital de giros de estoques.


O coeficiente ideal para retorno de capital em materiais é ao redor de 15 a 25.

1 Quais são os métodos utilizados pela indústria para

planejar e controlar os requisitos materiais?

2 Em uma curva ABC quais são os porcentuais utilizados para identificar os estoques que compõem os itens do tipo A, B e C e que tipo de tratamento é dispensado a eles?


Conhecer os custos de produção e saber ao que eles se referem e como são calculados é primordial ao bom desempenho da indústria, e os conceitos que são apresentados nessa aula referentes ao custo médio, custo PEPS e MPM são amplamente utilizados.

Oitava Aula

Educador, solicite aos jovens a elaboração de um resumo da matéria apresentada até a aula de hoje. O resumo deverá ser individual e servirá de base para avaliar a necessidade de aplicação de recuperação paralela aos jovens que não realizarem um trabalho satisfatório. O resumo deve ser feito extra-aula.

Faça verificações aos trabalhos sobre o painel a ser apresentado para identificar quais são os elementos dos grupos que necessitam de atenção para melhoria do aprendizado.

Passo 2 / Exercício 20 min


Custo médio É preciso lembrar que o custo tem dois componentes:

• Custo fixo – É o custo que não varia em relação à taxa de produção.

• Custo variável – É proveniente da utilização de insumos variáveis no processo de produção.

• Custo total – É a soma do custo fixo e do custo variável.

O custo médio corresponde ao custo por unidade de produto e pode ser dividido em:

a Custo fixo médio – É o custo fixo dividido pelo nível de produção.

b Custo variável médio – É o custo variável dividido pelo nível de produção.

c Custo total médio – É o custo total dividido pelo nível de produção.

Custo PEPS – Primeiro que Entra Primeiro que Sai

Algumas empresas estão perdendo dinheiro na hora de formar seus preços, porque não utilizam o custo de reposição como base de valor na formação de seus preços. No Brasil a legislação do Imposto de Renda IR permite apenas o sistema PEPS e a MPM para fins de contabilidade de custos.

No método PEPS é utilizado o custo do lote mais antigo quando da venda da mercadoria até que se esgotem as quantidades desse estoque; daí parte-se para o segundo lote mais antigo e assim sucessivamente.

Existem várias desvantagens nessa metodologia, uma delas é que ter-se-á de controlar vários lotes para se saber sempre o custo do mais antigo; na prática, muitas vezes, pode ser inviável e/ou de pouca praticidade. A tendência é de que sempre as primeiras compras possuam um custo mais baixo e com o decorrer do tempo o valor das compras aumentem em valor devido à inflação, gerando um cálculo do valor dos estoques mais alto, um custo mais baixo e um lucro maior, fazendo com que a empresa pague mais impostos e mais dividendos.

Custo MPM – Média Ponderada Móvel

Em todo o mundo a técnica mais usada é o da MPM. Essa técnica é muito fácil de ser usada, pois o custo médio será sempre a divisão do saldo financeiro pelo saldo físico.


MPM é a técnica recomendada para a elaboração dos cálculos de custos pela contabilidade, porém não é a técnica aconselhada para se usar na formação dos preços de vendas.

Para fins de contabilidade de custos não existe outra saída, pois a MPM nos dá:

• um custo mediano

• um lucro mediano e

• um estoque mediano

No Brasil é obrigatório também o custeio por absorção real onde todos os custos contábeis são agregados e rateados na produção do mês.

1 Quais são as duas principais divisões dos custos na

indústria e quais as suas definições?

2 Como é utilizado o método de custeio PEPS?

3 Como é utilizado o método de custeio MPM?


Essa aula é dedicada à apresentação dos diversos tipos de layouts de fabricação utilizados na indústria e os roteiros empregados na manufatura.

Nona Aula

Educador, converse com os grupos de trabalho sobre o andamento das tarefas e sane as dificuldades que eles estão encontrando, fornecendo caminhos a serem seguidos e opções com relação a realização do trabalho sobre o painel.



Layout e fluxos (roteiros) para manufatura Identificar o melhor roteiro para realizar a produção é de extrema importância e o layout do setor produtivo é responsável por grande parte dos desperdícios identificados na produção. Os tipos de perdas diretamente relacionados á disposição dos meios de produção são o transporte, a movimentação nas operações e os estoques.

Existem quatro tipos de layouts recomendados para situações específicas que surtem melhor resultado se aplicados adequadamente: a Layout posicional – É utilizado quando os materiais

transformados são ou muito grandes, ou muito delicados, ou objetariam ser movidos.

b Layout por processo – Nesse tipo de arranjo físico todos os recursos similares de operação são mantidos juntos. Esse tipo de layout é normalmente usado quando a variedade de produtos é relativamente grande. É conhecido também como layout funcional.


c Layout celular – Nesse tipo de layout os recursos necessários para uma classe particular de produtos são agrupados de alguma forma. Nesse arranjo físico as máquinas são dedicadas a um grupo exclusivo de peças.

d Layout por produto – Nesse, os recursos de transformação estão configurados na seqüência específica para melhor conveniência do produto ou do tipo de produto. Esse tipo de arranjo físico é também conhecido como layout em linha.

Os sistemas de produção em massa são usualmente organizados em linhas de montagem. Os produtos em processo de montagem passam através de uma esteira, ou, se são pesados, são alçados e conduzidos por um trilho elevado.

Numa fábrica de produtos mais complexos, em vez de uma linha de montagem, existem muitas linhas de


montagens auxiliares alimentando a linha principal, com as partes que formarão o produto final. Um diagrama de uma fábrica típica se parece mais com uma espinha de peixe do que com uma linha reta.

A probabilidade de um erro humano ou de variação na qualidade também é reduzida, já que as tarefas são predominantemente realizadas por máquinas. A redução nos custos do trabalho, como o aumento nas taxas de produção, possibilitam que a empresa produza grandes quantidades de um produto por um preço mais baixo que os modos de produção tradicionais, que não utilizam métodos lineares.

Porém, a produção em massa é inflexível e torna difícil a alteração no desenho de um processo de produção cuja linha de produção já foi instalada. Além disso, todos os produtoscriados por uma linha de produção serão idênticos ou muito similares, e não podem ser feitos para atender gostos e preferências individuais. Entretanto, alguma variação pode ser obtida se forem aplicadas finalizações e acabamentos no final da linha de montagem, se necessário.

Solicite aos grupos de trabalho que, baseados em suas pesquisas e levantamentos, elaborem o layout de produção que é utilizado para manufatura do produto escolhido pelo grupo para elaboração do painel a ser apresentado no final das aulas deste capítulo.

Programação da manufatura Programação de produção é um trabalho complexo que necessita de ferramentas tecnológicas para execução de


Nessa aula serão conhecidos os dois sistemas mais utilizados pela indústria de manufatura para programação e controle de sua produção MRP e MRPII.

Décima Aula



suas atividades. As atividades de planejamento e controle da produção podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas por meio do auxílio de sistemas de produção, sendo que os mais utilizados são:

• MRP

• MRPII

• JIT A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela sua utilização de forma combinada, tem se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento produtivo nos últimos anos.

MRP – Material Requirements Planning - (Planejamento das Necessidades de Materiais)

Foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias:

• Itens de demanda dependente – Os itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste.

• Itens de demanda independente – Os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor.


Fig. 4

MRP II - Material Requirements Planning II - (Planejamento das Necessidades de Materiais II)

É um sistema hierárquico de administração da produção em que os planos de longo prazo de produção agregados são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do planejamento de componentes e máquinas específicas. Sugere-se que, com o objetivo de se evitar a simples automação dos processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos das empresas, antes da instalação de um sistema MRP II. O sistema MRP II é composto pelos seguintes módulos:


• Módulo de planejamento da produção (production planning) – Auxilia a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção período a período. É usado para um planejamento de longo prazo.

• Módulo de cálculo de necessidade de materiais (Material Requirements Planning )ou MRP – A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, com o objetivo de cumprir o PMP e minimizar a formação de estoques.

• Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (Capacity Requirements Planning) ou CRP – Calcula, com base nos roteiros de fabricação, a capacidade necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a identificação de ociosidade ou excesso de capacidade e possíveis insuficiências.

• Módulo de controle de fábrica (Shop Floor Control) ou SFC – É responsável pelo seqüenciamento das ordens de fabricação nos centros produtivos e pelo controle da produção no nível da fábrica. O SFC garante as prioridades calculadas e fornece feedback do andamento da produção para os demais módulos do MRP II.


Fig. 5 - Circuito fechado de informações do MRP II

1 O que são itens de demanda dependente e de

demanda independente?

2 Quais são os módulos que compõem o sistema MRP II e quais são as suas finalidades?

Nessa aula serão apresentados o sistema de produção Just In Time e as suas principais características, benefícios e facilidades.

Décima Primeira Aula



Just in Time

No ambiente JIT, o planejamento da produção é necessário como em qualquer outro ambiente, pois também é necessário saber os níveis de materiais, mão-de-obra e equipamentos. O princípio básico da filosofia JIT é atender de forma rápida e flexível à variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão. O PCP dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada às possibilidades do sistema produtivo.

O JIT utiliza o conceito de produção nivelada:

• As linhas de produção podem produzir vários produtos diferentes a cada dia, atendendo à demanda do mercado.

• É fundamental a busca pela redução dos tempos envolvidos nos processos.

A utilização do conceito de produção nivelada envolve duas fases:

• A programação mensal, adaptando a produção mensal às variações da demanda ao longo do ano.

• A programação diária da produção, que adapta a produção diária às variações da demanda ao longo do mês.


JIT – Just in time Termo usado para indicar que um processo é capaz de responder instantaneamente à demanda, sem necessidade de qualquer estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura, seja como resultado de ineficiência no processo.


Fig. 6 - Estrutura de programação da produção nivelada aplicável a um sistema JIT

A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do processo produtivo. Algumas empresas que estão utilizando a filosofia JIT não abandonaram seus sistemas MRP ou MRP II. Entretanto, eles foram simplificados ou alguns de seus módulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e MRP II passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento.


No JIT a produção possui o fluxo puxado do final ao início da produção de um produto.

O sistema de "puxar" consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui que chega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer à demanda. O processo anterior, então, produz somente as peças retiradas pelo processo subseqüente, e assim, cada estágio de fabricação retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da linha.

Fluxo puxado – No fluxo de produção puxado o controle é feito pelo sistema kanban. O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT, controlado por kanban, é mais simples que num ambiente de produção tradicional. Nesse sistema:

• as peças são armazenadas em recipientes padronizados, contendo um número definido delas, acompanhado do cartão kanban de identificação correspondente;

• cada cartão kanban representa uma autorização para fabricação de um novo conjunto de peças em quantidades estabelecidas.

• cada setor é responsável pelo fornecimento das peças requisitadas, no prazo de reposição, na quantidade estipulada no cartão kanban e com a qualidade garantida para se evitarem paradas desnecessárias do processo produtivo.

Kanban Palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível. Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção em uma indústria. O cartão pode ser substituido por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.


Fig. 7 - Interação entre o sistema de planejamento a médio e longo prazos e o sistema kanban.

1 Qual é o princípio básico da filosofia JIT?



2 Quais as fases que envolvem o conceito de produção nivelada?

3 Em que consiste o sistema de puxar utilizado pelo sistema just in time?

Clientes e fornecedores As operações industriais são formadas por dois grandes grupos de atividades, classificadas em atividades produtivas e atividades de serviços. Essas atividades se relacionam com clientes e fornecedores internos e externos ao ambiente da empresa, ou seja:

• Relacionamentos internos – Relacionamentos dentro do ambiente da empresa onde em algumas atividades a posição do departamento é de fornecedor de produtos ou serviços e em outras atividades é cliente de outros departamentos em produtos e serviços.

• Relacionamentos externos – Nos relacionamentos externos as empresas industriais são clientes quando tratam com fornecedores de produtos e serviços necessários à operação industrial e são fornecedores quando fornecem produtos e serviços ao mercado.

• Todas as operações produtivas da empresa são geradoras de custos e as que envolvem clientes e fornecedores devem também receber atenção e ser controladas.

Para melhor controlar esses custos é necessário classificá-los e alocá-los distintamente em centros de custos que fornecem uma visão de qual o nível de recursos vem sendo consumido por nessas atividades. Dividir a empresa em áreas distintas, de acordo com as atividades desenvolvidas em cada uma delas, que podem


O assunto tratado nessa aula é pertinente à importância do relacionamento cliente/fornecedor e os relacionamentos que oferecem à indústria as possibilidades de se manterem competitivas no mercado.

Décima Segunda Aula


ser chamadas de departamentos, setores, centros de custos ou centros de despesas facilita essa visão.

Contabilmente, só os departamentos que atuam sobre o produto e os que existem para execução de serviços têm seus custos alocados sobre os produtos; as demais atividades não possuem seus custos alocados a eles.

Departamentos de produção ou produtivos – São os departamentos que promovem qualquer tipo de modificação sobre o produto e têm seus custos alocados sobre os produtos.

Departamentos de serviços – Também conhecidos por auxiliares, têm como função dar suporte para a execução e não para atuação direta sobre o produto. Geralmente os custos dos serviços não são apropriados diretamente aos produtos, pois os serviços não passam pela manufatura dos produtos. Os custos dos serviços são transferidos aos departamentos que utilizaram os serviços realizados por esses departamentos.

Nos últimos anos, um dos pilares do relacionamento entre as indústrias e seus clientes e fornecedores tem sido a cadeia de suprimentos que proporcionou um processo de reestruturação e consolidação das bases de fornecedores e clientes.

Basicamente, esse processo seleciona (geralmente reduz) e aprofunda as relações com um conjunto seleto de fornecedores e clientes com os quais se deseja estabelecer parceria.

Assim, nesse processo serão decididos quais relacionamentos entre consumidores, fornecedores e provedores de serviço são mais ou menos importantes na otimização da cadeia de suprimentos. Esse processo pode ser dividido em duas etapas básicas de transformação e melhoria:

• Reestruturação – É a simplificação da cadeia de suprimentos, com o objetivo de melhorar principalmente sua eficiência. A questão básica dessa etapa é com quem a empresa pretende construir parcerias e simplificar os processos de comunicação. Na maioria das vezes a reestruturação acaba incorrendo na redução do número de fornecedores e, eventualmente, do número de clientes. Um exemplo dessa situação, menos comum, é a solicitação de algumas empresas para que pequenos clientes comprem por meio de distribuidores e não diretamente, reduzindo o número de clientes diretos e os custos decorrentes de tal prática.

• Consolidação – Consiste no aprofundamento e no estreitamento das relações de parceria e canais de comunicação com a base de fornecedores e clientes


após a reestruturação. Contudo, o sucesso dessa etapa requer postura de confiança, cooperação e relação ganha-ganha entre os componentes da cadeia produtiva.

No que tange à formação de parcerias entre as organizações existem cinco pontos importantes no estabelecimento e na consolidação do relacionamento, os quais vão além da reciprocidade. São eles:

1 Assimetria – Reflete a habilidade de uma organização em exercer poder, influência ou controle sobre outra.

2 Reciprocidade – Baseada na mutualidade benéfica em atingir objetivos comuns. Contrária à assimetria, a reciprocidade estabelece relação positiva entre as partes, pois implica cooperação, colaboração e coordenação entre elas.

3 Eficiência – Aparece quando há necessidade interna de a empresa melhorar a relação custo/benefício de algum processo. Sendo assim, ela transferirá para uma outra organização um processo ineficiente.

4 Estabilidade – Reflete a tentativa de adaptar ou reduzir as incertezas de algum negócio, ou seja, as empresas que utilizam essa razão buscam parcerias que lhes garantam um futuro mais confiável.

5 Legitimidade –Reflete como os resultados e as atividades de uma empresa são justificados. Por exemplo, um negócio com uma grande montadora de automóveis pode ajudar a estabelecer a legitimidade de um pequeno fabricante de autopeças.

1 Como se dividem os relacionamentos nas atividades

industriais e quais são as suas características?

2 Qual é o principal pilar do relacionamento entre clientes, fornecedores e indústria nos últimos anos?

3 Quais são os cinco pontos importantes no estabelecimento e na consolidação do relacionamento entre a indústria, seus clientes e seus fornecedores?



Centros de custos Gerir a produção é controlar a transformação das entradas (recursos e insumos) em saídas (produtos e serviços). O gestor de produção necessita conhecer as várias técnicas e conceitos financeiros necessários à avaliação do desempenho dessa operação.

Esses conhecimentos auxiliam o gestor na escolha dos caminhos a serem traçados para obtenção dos resultados desejados e na sua tomada de decisão sobre os métodos de trabalho que irá adotar nas operações produtivas.

Todas as operações produtivas possuem relação direta entre investimentos e custos e estes são controláveis. Os diversos tipos de gastos da empresa apresentam-se com diversas naturezas e atendem a uma variedade de objetivos no processo de transformação de seus recursos em produtos e serviços finais. A necessidade de informações para uma adequada gestão dos custos, recursos, processos, produtos e serviços exigem um estudo pormenorizado de todos os gastos que ocorrem na empresa, classificando-os segundo suas principais naturezas e objetivos.


Os custos são uma das grandes preocupações de todas as indústrias e seu controle é realizado pelos centros de custos e de processos desenvolvidos para essa finalidade, processos que serão apresentados nessa aula.


Educador, solicite a todos os grupos uma posição de como andam os trabalhos de elaboração dos painéis.


Fig. 8

O processo de controle de custos

O processo de controle de custos deve envolver a resposta a cinco questões básicas:

1 Tem-se conhecimento da origem de cada receita e do destino de cada despesa?

2 As receitas e despesas estão dentro dos limites previstos?

3 No caso de desvios, a informação é rapidamente transmitida aos gestores?

4 As razões dos desvios são rapidamente identificadas?

5 Sempre que as condições permitem são adotadas ações corretivas dos desvios?

Um efetivo processo de controle deve apresentar as seguintes características:

• Claro conhecimento do estado atual da operação sob controle.

• Confronto dos resultados com padrões esperados.

• Rápido acesso às informações de inconformidade com os padrões esperados.

• Rápida identificação das causas das inconformidades.


• Definição de ações para correção das inconformidades.

Pode-se acrescentar a esses aspectos a questão da próatividade em que por meio das visões de custos, propiciadas pelos controles, a empresa tem a possibilidade de identificar oportunidades de ganhos em produtividade, gerando aumento de margens de rentabilidade a partir de novas ações que são definidas. As visões de custos podem ainda propiciar a antecipação de problemas e a empresa pode agir antes que um fato indesejável ocorra.

Entretanto, para que os controles possam ser eficazes é preciso que sejam integrados compondo um sistema de controle de custos. O processo de controle e a conseqüente montagem desse sistema exigem a definição de pontos de controle na empresa, de mecanismos de coleta de dados e procedimentos para tabulação e análise desses dados.

Em princípio pode-se pensar em termos de algumas etapas gerais quando se pretende estabelecer um sistema de controle. Essas etapas seriam:

a Objetivos do controle É uma primeira etapa, em que se definem com clareza os objetivos do processo de controle.

b Processo de coleta de dados Nessa etapa devem ser definidos os métodos e eventuais dispositivos que se façam necessários para a efetiva coleta de dados.

c Tabulação e apresentação de dados Aqui se estabelecem a formatação das apresentações dos dados, tais como tabelas e gráficos.

d Análises e conclusões Definir os critérios e processos que serão aplicados na análise dos dados e formas de apresentar as avaliações de resultados e conclusões obtidas a partir das análises desenvolvidas.

Em termos esquemáticos o fluxo abaixo apresenta o processo de concepção e montagem de um sistema de controle de custos.


Fig. 9

Um aspecto importante e que deve ser salientado sobre os sistemas de custos é que eles devem espelhar o comportamento de toda a organização. Para isso é preciso que o sistema permita análises sob diferentes visões, como, por exemplo:

• por área da empresa

• por componente de custo

• por produto/serviço oferecido

• por linha de produtos/serviços

• por cliente


1 O que podemos entender por atividade de gestão da

produção?

2 Quais são as características de um processo de controle de custos?

Rotinas para abastecimento da manufatura As atividades produtivas possuem características e métodos próprios para o abastecimento de suas máquinas em suas linhas de produção. Esses métodos de abastecimento são o meio e o processo utilizado para repor as peças e as matérias-primas nos pontos de uso. A escolha do método de abastecimento mais adequado é feita com base nas características da matéria-prima que será utilizada, do processo a ser atendido e do ponto de uso determinado. Seguir corretamente o método de abastecimento adequado a cada situação é a forma de garantir ao operador a quantidade correta de peças no momento certo.

Os métodos de abastecimento mais usados são:

• Sistema de pacotes ou kits – São montados com quantidades de matérias-primas ou peças predefinidas que serão levadas diretamente ao ponto de abastecimento da linha. Normalmente é utilizado no fluxo de abastecimento puxado pela produção (Just In Time), oferece um baixo inventário de materiais produtivos em processo, proporciona a existência de menor área física nas linhas para abastecimento e, normalmente, pode ser conciliado com outros processos de abastecimento.


Nessa aula serão apresentadas as principais rotinas para abastecimento da manufatura e seus conceitos.

Décima Quarta Aula



• Esse sistema apresenta algumas desvantagens, pois todos os itens que compõem o kit devem acabar simultaneamente para sua reposição, e no caso de perda de um item o conjunto é prejudicado. Existe necessidade de área para preparação dos kits, gerando elevado volume de trabalho.

• Sistema kanban – É um sistema de puxar as matérias-primas para a produção, que é acionado pela demanda. Seu funcionamento e operação foram apresentados na décima primeira aula – Just In Time. O cartão kanban é a ferramenta visual para puxar o material informado.

• Sistema de troca de equipamentos – Solicitação por meio do retorno ao armazém de abastecimento dos equipamentos vazios enviados à produção. É um sistema definido como o de puxar matérias-primas para a produção como um método alternativo para abastecimento, mas somente quando há espaço suficiente para a operacionalização das trocas de um equipamento ou carrinho na operação. Proporciona um controle visual e o abastecimento por meio de comboios com rota/ciclo padronizado, otimizando a mão-de-obra para abastecimento.

• Sistema andon – É um sistema que consiste em um sinal luminoso acionado por botão fixado próximo ao ponto de uso do material. É um método de puxar materiais que utiliza sinais eletrônicos para comunicar a necessidade. Tem o propósito de prover um método para abastecimento de equipamentos grandes e manuseados por empilhadeiras ou carrinhos. O abastecedor visualiza o item solicitado, retira o cartão, apaga a lâmpada correspondente no painel, vai até o estoque, retira o material e leva-o ao ponto de uso. O abastecimento é Just In Time e proporciona um baixo inventário de materiais em produção na linha.

• Pull system – É um sistema onde o abastecimento é baseado no consumo e o controle é feito pelos sinais de puxar da área produtiva. Pode ser aplicado às áreas de fornecimento de peças, montagens, informação, treinamento e serviços. Baseia-se na redução do inventário de materiais em produção pelo controle visual dos problemas.

• Sistema de supermercado com auto-abastecimento – É um sistema em que o abastecimento é executado pelo próprio operador da produção, e este se serve do item que lhe é necessário. O abastecimento do supermercado, por sua vez, pode ser feito por cartão kanban, troca de equipamentos, etc. Tem o propósito de ser um sistema para abastecer itens em um ponto


centralizado. Usado em áreas onde o acesso para o abastecimento é difícil, no entanto, não deve se localizar muito distante do ponto de uso. É considerado o melhor just-in-time para troca do equipamento feita pela produção e proporciona baixo inventário de materiais em processamento produtivo e otimização de mão-de-obra.

Promova um debate entre os jovens sobre as rotinas de abastecimento da manufatura utilizadas na indústria e aproveite os resultados do debate para efetuar uma avaliação de como estão os conhecimentos que foram transmitidos a eles durante as aulas.

Apontamentos e registros da manufatura Os apontamentos e o controle das ordens de produção devem ser feitos por turno e linha de produção. Os apontamentos têm por objetivo coletar dados que


Nessa aula os jovens conhecerão como são realizados os apontamentos, os registros e os controles da manufatura.

Décima Quinta Aula

Educador, relembre aos jovens as datas de apresentação de seus painéis.

Solicite aos grupos que estão trabalhando na elaboração dos painéis que iniciem a fase de finalização dos trabalhos e preparo das apresentações de seus painéis. Verifique as necessidades materiais para essas apresentações, promova as reservas dos ambientes e equipamentos necessários e efetue os convites ao público que assistirá as apresentações. Reforce a necessidade e importância das atividades extra-aula.

Passo 2 / Debate 20 min


servirão de base para a verificação de realização do planejamento da produção.

Os apontamentos devem abranger as seguintes coletas de dados:

• Pessoal alocado (próprio e cedido), gerando horas/homem.

• Pessoal indisponível (por cessão, faltas, afastamentos, atrasos e saídas antecipadas), também gerando horas/homem.

• Ocorrências diversas.

• Paradas não previstas.

• Apontamentos de produção pelo total, por máquina ou por atividade, ou seja, a produção atingida compreendendo:

a ordens de produção realizadas

b lotes gerados

c quantidades produzidas

d destino de armazenagem da produção

e itens utilizados na produção, com a informação do lote do fornecedor, gerando informações de rastreabilidade e efetuando baixa automática no almoxarifado.

Os apontamentos de produção são registrados nos bancos de dados do sistema de gerenciamento da produção que reorganiza ou replaneja os tempos e recursos para a atividade.

Controles da manufatura

O conceito de manufatura de classe mundial é muito amplo. Foi criado a partir da utilização de novas tecnologias de produção e de administração, de acordo com as necessidades de mudança do consumidor, nas competições mundiais e nas novas fontes de informação.

Dentre os diversos tipos de manufatura existentes, certamente um ou outro utiliza ferramentas de controle, quer seja num sistema manual ou automático. Os conceitos abaixo relacionados poderão dar uma idéia dos diversos tipos de controles existentes no âmbito de manufatura, tanto técnicos como de administração:

• Controle da Qualidade Total (TQC) – Um produto de qualidade não é mais aquele que somente possui uma boa durabilidade, mas aquele que “atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente”; em outras palavras, “é aquele com projeto perfeito, sem defeitos, com baixo custo, que garante a segurança do cliente,


entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa". E mais, para garantir a qualidade do produto, não depende mais dos "verificadores" da qualidade, nem do trabalho de quem só verificava se tudo tinha sido feito, se atingia o objetivo esperado ou não; depende apenas de um sistema padronizado de controle da qualidade, em que esse item é controlado desde o início até o fim da produção.

• Todos os operadores têm responsabilidade total sobre a atividade que faz. O sistema é cada vez mais aperfeiçoado para garantir a qualidade do produto, por meio da padronização e utilizando as técnicas e as ferramentas de TQC.

• A técnica Just in Time (JIT) – Traz várias vantagens para a manufatura de classe mundial. O resultado mais importante da utilização de JIT é a redução de inventário, pela redução do tempo de setup e do tamanho de lote produzido; elimina desperdício em transporte interno de material e outras atividades desnecessárias pela otimização de layout do chão de fábrica. Em conseqüência, diminui o tempo de produção, facilita o controle da produção e reduz o inventário. Permite a seleção de um número adequado de fornecedor e é possível trabalhar para o fortalecimento e a qualidade desses fornecedores. Dessa forma, torna-se possível a redução de tamanho de lote, reduzindo o nível de inventário.

• Ferramenta – Qualquer utensílio empregado nas artes e ofícios.

• Máquina – Aparelho ou instrumento próprio para comunicar movimento ou para aproveitar, pôr em ação ou transformar uma energia ou um agente natural.

• Motor – Máquina a vapor, máquina elétrica. Ao conjunto orgânico das peças de um instrumento, maquinismo, mecanismo dá-se o nome de máquina do relógio.

• Processo – Conjunto de operações e/ou transfor-mações realizadas sobre um ou mais materiais, com a finalidade de variar pelo menos uma de suas propriedades físicas ou químicas.

• Insumos – Combinação dos fatores de produção (matérias-primas, horas trabalhadas, energia consu-mida, taxa de amortização e outros) que entram na produção de determinada quantidade de bens ou serviços.

• Matéria-prima – A substância bruta principal e essencial com que é fabricada alguma coisa, exemplo, as matérias-primas da indústria automobilística.


• Energia – Propriedade de um sistema que lhe permite realizar trabalho. A energia pode ter várias formas (calorífica, cinética, elétrica, eletromagnética, mecânica, potencial, química, radiante), transfor-máveis umas nas outras, e cada uma capaz de provocar fenômenos bem determinados e carac-terísticos nos sistemas físicos. Em todas as trans-formações de energia há sua completa conservação: a energia não pode ser criada, mas apenas trans-formada (primeiro princípio da termodinâmica). A massa de um corpo pode se transformar em energia, e a energia, sob forma radiante, pode se transformar em um corpúsculo com massa.

• Processo descontínuo – É aquele cuja operação se dá em etapas. Assim, em primeiro lugar ocorre a alimentação do processo com matéria-prima, em seguida, a reação, e, finalmente, a retirada do produto final.

• Produção em massa – Sistema de produção de um produto com pouca variação.

• Produção em lote – Sistema de produção de uma quantidade média de um produto que pode ser repetido periodicamente.

• Processo contínuo – Entende-se por processos contínuos aqueles em que existe uma entrada contínua de matéria-prima, um processamento e uma saída, também contínuos, do produto final. Em geral, nesses tipos de processo não há acumulação de produtos, sendo que a saída é resultado da contínua combinação entre as matérias-primas da entrada.

Naturalmente, nos processos contínuos é impossível estabilizar essa equação na partida do processo, porém, assim que os valores nominais de pressão, vazão, temperatura e outros forem alcançados, a igualdade acima é satisfeita.

Variável de Processo – Variáveis são entidades matemáticas associadas a fenômenos físico-químicos, geralmente por meio de letras (x, y, z, V, I, R, t, entre outros). Em um processo industrial, essas variáveis podem ser associadas à:

a pressão

b temperatura

c posição

d vazão

e velocidade - nível

f pH, entre outros


• Variáveis analógicas e digitais – Uma variável é dita analógica quando pode assumir infinitos valores (dentro de uma faixa de valor máximo e mínimo) durante um intervalo de tempo. Quando a variável só pode assumir dois valores (alto ou baixo, ligado ou desligado) ela é chamada de digital ou discreta.

• Sistema de controle – Sistema de controle é um método complexo composto de hardware e software utilizados para o controle de um processo.

• Máquina-ferramenta – Máquina operatriz – Qualquer máquina dotada de um conjunto de ferramentas acionadas mecanicamente, e que se destina a dar forma à matéria-prima.

• Controle Numérico Computadorizado (CNC) – Comando numérico computadorizado significa o uso de um computador para comandar o caminho da ferramenta cortante de um torno mecânico ou de uma máquina fresadora. Com isso se tem uma alta precisão no produto final e alta repetibilidade com um mesmo programa. Há possibilidade de se unir o comando CNC diretamente com um CAD (Projeto Assistido por Computador), que permitem fazer o produto diretamente a partir do projeto.

• Controladores Lógicos Programáveis (CLP) – Os controladores lógicos programáveis (ou simplesmente Controladores Programáveis – CPs) são usados para controlar uma sucessão de eventos. Basicamente, o que se tem é um computador que recebe sinais de sensores e/ou chaves, executa um programa e envia ordens a saídas, as quais acionarão elementos como motores, válvulas e outros equipamentos. São equipamentos largamente utilizados na indústria, pois permitem que se automatize um processo e possibilitam mudanças no processo, simplesmente alterando-se o programa.

• Caldeira – Grande tanque ou recipiente de metal para aquecer água ou outro líquido, produzir vapor, caldeira do engenho, caldeira da locomotiva.

• Controle em malha aberta – São sistemas de controle nos quais a saída não tem efeito na ação de controle. Pode-se dizer que é um sistema sem realimentação, isto é, a saída nem é medida e nem é realimentada para comparação com a entrada. É um sistema relativamente simples e é usado em aplicações não críticas.

• Controle em malha fechada – Um sistema de controle em malha fechada é aquele no qual o sinal


de saída possui um efeito direto na ação de controle (realimentação negativa). Devido a esse fato, são chamados de sistemas de controle em malha fechada. O termo "malha fechada" implica o uso de ação de realimentação com a finalidade de reduzir o erro do sistema, que é a diferença entre o sinal de entrada e o sinal de realimentação.

• Automação (Automatização) – Sistemas automáticos pelos quais os mecanismos controlam seu próprio funcionamento, quase sem a interferência do homem.

• Automação industrial – A automação industrial é definida tecnicamente como “a implementação de processos por meios automáticos; a teoria, arte ou técnica de tornar um processo mais automatizado; a investigação, projeto, desenvolvimento e aplicação de métodos de execução de processos automáticos autocontrolados; a conversão de um procedimento, processo ou equipamento para operar automaticamente”.

• Automático – Que se move, regula ou opera por si mesmo: máquina automática que se realiza por meios mecânicos.

1 Como devem ser feitos os controles e os

apontamentos da produção e com que objetivo?

2 Quais tipos de controle existem no âmbito de manufatura do produto escolhido por seu grupo para realização do painel a ser apresentado no fim deste capítulo? Explique quais são os controles técnicos e administrativos utilizados.

Décima Sexta Aula A qualidade não é mais considerada como um fator de diferencial competitivo entre os produtos e sim um fator essencial e nessa aula serão expostos os conceitos sobre a aplicação das ferramentas de qualidade, o conceito de qualidade total, processos e controle com o uso dessas ferramentas.



Aplicação de ferramentas da qualidade O objetivo principal de uma empresa é a satisfação das necessidades das pessoas:

• Consumidores – Por meio da qualidade.

• Empregados – Pelo crescimento do ser humano.

• Acionistas – Por meio da produtividade.

• Vizinhos – Pela contribuição social.

Produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do cliente. Portanto, em outros termos, pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa.

O grande ideal das práticas de qualidade perseguido pelas empresas atualmente é o TQC – Controle de Qualidade Total, que é o controle exercido por todos para a satisfação das necessidades de todas as pessoas. Esse sistema de controle parte do princípio de que o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor onde:

• o cliente é o rei;

• o preço é função de valor;

• Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregado;

• Produtividade = qualidade/custos;

• Produtividade = faturamento/custos.

Para o TQC, garantir a sobrevivência de uma empresa é cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente.

Sobrevivência Competitividade Produtividade

Projeto perfeito

Fabricação perfeita

Segurança do cliente

Assistência perfeita

Entrega no prazo certo

Custo baixo



Conceito de Controle da Qualidade Total – TQC

O TQC trabalha com 11 princípios básicos:

1 Orientação pelo cliente – Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.

2 Qualidade em primeiro lugar – Conseguir a sobrevivência por meio do lucro contínuo pelo domínio da qualidade.

3 Ações orientadas por prioridades – Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade.

4 Ação orientada por fatos e dados – Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.

5 Controle de processos – Uma empresa não pode ser controlada por resultados, mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações corretivas.

6 Controle da dispersão – Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão.

7 Próximo processo é seu cliente – O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoáveis. Não deixe passar produto/serviço defeituoso.

8 Controle de monte – A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas. (Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estágio, prever falhas, preparar padrão técnico, etc.)

9 Ação de bloqueio – Não permitir o mesmo engano ou erro. Não tropeçar na mesma pedra. Tomar ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa. (Utilizando FEMA - Failure Mode and Effect Analysis, FTA - Falt Tree Analysis, etc.)

10 Respeito pelo empregado como ser humano – Respeitar os empregados como seres humanos independentes. (Padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.)

11 Comprometimento da alta direção – Entender a definição da missão da empresa e a visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas por meio de todas as chefias. (Publicar


definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção, diretrizes de longo e médio prazos, metas anuais, etc.)

Conceito de processo

Processo é um conjunto de causas (máquinas, matérias-primas, etc.) que provoca um ou mais efeitos (produtos).

O processo é controlado pelos seus efeitos. Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total.

Problema é o resultado indesejável de um processo. Portanto problema é um item de controle com o qual não se está satisfeito. Para conduzir um bom gerenciamento, tem-se de, numa primeira instância, aprender a localizar os problemas e então aprender a resolvê-los.

A meta mais imediata de uma empresa é a sua sobrevivência à competição internacional.

A luta pela sobrevivência é de cada pessoa da empresa. Cada um deve comparar os seus itens de controle com os melhores do mundo (Benchmark). Enquanto houver diferença, haverá problemas!

Conceito de controle de processo

Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o conflito nunca mais ocorra.

As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação por um bom trabalho realizado. Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa de forma voluntária. Para encontrar uma boa forma de estabelecer controle aos processos é necessário:

1 Estabelecimento de “diretriz do controle” (planejamento)

a Meta

b Método

2 Manutenção do nível de controle

a Atuar no resultado (queimou um motor – troca do motor)

b Atuar na causa (queimou um motor – por que queimou o motor?)

3 Alteração da diretriz de controle

a Meta

b Alterar o método

Benchmark É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. Processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.


A busca pela qualidade contínua deve passar pelo uso da ferramenta de controle de processo conhecida como ciclo PDCA.

Fig. 10 – Controle de processo.

A solução de problemas pode ser trabalhada com o uso do ciclo PDCA como uma ferramenta conhecida como PSP.

Fig. 11 – Ciclo PDCA de solução de problemas.


1 Como as empresas promovem os seus objetivos de

satisfazer as necessidades dos consumidores, empregados, acionistas e vizinhos?

2 Como o TQC procura garantir a sobrevivência de uma empresa?

3 Como as empresas por meio da utilização das ferramentas de controle de processos conseguem encontrar uma boa forma de fazê-lo?

5W2H A técnica consiste em realizar, sistematicamente, sete perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das questões pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo, ainda podem ser acrescentados novos campos para melhorar a compreensão. Respostas


Nessa aula dar-se-á prosseguimento à apresentação dos conceitos e técnicas utilizadas para obtenção e controle da qualidade e iniciar-se-á a demonstração das sete ferramentas de qualidade utilizadas pelas empresas em seus processos de manufatura.

Décima Sétima Aula

Educador, está se chegando ao término deste capítulo e a próxima aula será a última destinada à apresentação de teorias previstas para ele.

Solicite aos jovens que utilizem no desenvolvimento de seus painéis os conceitos de qualidade conhecidos nessa aula e que incorporem os assuntos aos seus trabalhos. Crie nos jovens a expectativa de uma excelente apresentação e de ótimos resultados com o objetivo de motivá-los a concluírem seus painéis. Reforce a necessidade e a importância das atividades extra-aula.



do tipo: não, ninguém, nunca, etc. são claramente indicativos de problemas em potencial.

What (O quê) – Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e segurança? Qual a unidade de medida?

When (Quando) – Qual a freqüência com que devem ser medidos? Quando atuar?

Where (Onde) – Onde são conduzidas as ações de controle?

How (Como) – Como exercer o controle. Indicar o grau de prioridade para a ação de cada item.

How much (Quanto custa) – Quanto será o valor a ser gasto para realizar esse controle?

Why (Por quê) – Em que circunstâncias o "controle" será exercido?

Who (Quem) – Quem participará das ações necessárias ao controle (reunião)

O método 5W2H pode ser usado em três etapas na solução de problemas:

Programa 5 S

Visa mudar a maneira de pensar dos indivíduos na direção de um melhor comportamento para toda a vida. É para todas as pessoas da empresa.


Tabela 1

As sete ferramentas da qualidade

As sete ferramentas da qualidade (Seven QC Tools) são de importância fundamental na análise estruturada dos dados e fatos disponíveis e são de aplicação generalizada a quase todos os níveis da empresa. Para a resolução de um determinado problema é necessário, antes de mais nada, identificá-lo, isto é, decidir sobre qual o problema considerar e caracterizá-lo conveniente-mente.

Fig. 12


Fluxograma (Flowsheet)

É uma das primeiras ferramentas a ser utilizada quando se pretende estudar um processo. Trata-se de um diagrama sistemático que pretende representar de uma forma bastante simples, ordenada e facilmente compreensível as várias fases de qualquer procedimento, processo de fabrico, funcionamento de sistemas ou equipamentos, etc., bem como as relações de dependência entre elas. Esses diagramas são constituídos por passos seqüenciais de ação e decisão, cada um dos quais representado por simbologia própria que ajuda a compreender a sua natureza: início, ação, decisão, etc.

Fig. 13 - Fases e simbologia utilizada num fluxograma. Diagrama de Pareto

Foi no século passado, ao analisar a sociedade, que o economista italiano Alfredo Pareto concluiu que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um número reduzido de pessoas. A partir dessa observação, e por tal conclusão poder ser generalizada a muitas áreas da vida quotidiana, foi estabelecido o designado método de análise de Pareto, também chamado método ABC ou dos 20-80%. De uma forma sucinta, esse método afirma que a grande maioria dos efeitos é devida a um número reduzido de causas.

A grande aplicabilidade desse princípio à resolução dos problemas da qualidade reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número de causas que estão, muitas vezes, por trás de uma grande parte dos problemas e variações que ocorrem. Uma vez


identificadas, deve-se proceder à sua análise, estudo e implementação de processos que conduzam à sua redução ou eliminação.

O princípio de Pareto pode ser usado para diferentes tipos de aplicações em termos de qualidade. Assim, uma vez que os problemas da qualidade aparecem normalmente sob a forma de perdas (itens defeituosos e seus custos), é de extrema importância tentar esclarecer o porquê da sua ocorrência. A análise de Pareto diz que, em muitos casos, a maior parte das perdas são ocasionadas por um pequeno número de defeitos considerados vitais (vital few). Os restantes defeitos, que dão origem a poucas perdas, são considerados triviais (trivial many) e não constituem qualquer perigo sério. Por outro lado, esse princípio pode também ser aplicado à redução dos custos de defeitos. Tais custos compõem-se principalmente do custo das reparações e das rejeições devidos a defeitos nos produtos em curso de fabricação ou devolvidos pelos clientes. Mais uma vez o que se verifica é que uma pequena porção (cerca de 20%) dos produtos defeituosos, ou do número de defeitos de uma mesma produção, é muitas vezes responsável pela maior parte (cerca de 80%) do custo global dos defeitos, quer em nível da empresa, quer em nível do produto considerado.

É na detecção dos 20% das causas que dão origem a 80% dos efeitos que o diagrama de Pareto se revela uma ferramenta muito eficiente. Trata-se de uma repre-sentação gráfica ordenada na qual, para cada causa se representa, sob a forma de barras, a respectiva conseqüência (número de defeitos, custo, etc.). A elaboração desse tipo de diagrama pode ser sistematizada da seguinte forma:

• Decidir o tipo de problema a ser investigado (exemplo: número de itens defeituosos, perdas em valores monetários, ocorrência de acidentes).

• Identificar e listar o tipo de causas que lhe dá origem (exemplo: processo, máquina, operador, método).

• Recolher dados e, para cada tipo de causa, registrar o número de vezes que eles contribuem para o efeito em questão.

• Ordenar as causas por ordem decrescente da respectiva freqüência, começando pela classe com maior freqüência. Se várias das causas apresentarem uma freqüência de ocorrência de defeitos muito baixa quando comparadas com as outras, elas poderão ser reunidas numa única classe denominada “outros”.

• Construir um diagrama de barras por essa ordem decrescente.


• Desenhar a curva acumulada (curva de Pareto) ao unir com segmentos de reta os valores porcentuais acumulados a cada item.

Descobertas as causas das não-conformidades mais importantes é necessário tomar as ações corretivas apropriadas para eliminá-las.

Exemplo Num processo de fabricação de peças de plástico aparecem os defeitos abaixo indicados com as respectivas ocorrências e custos associados. Construir o respectivo diagrama de Pareto.

Tabela 2 Resolução

Tabela 3


Diagrama de Pareto de defeitos

Fig. 14 – Tipos de defeitos.

Pela análise do gráfico verifica-se que, dos sete defeitos, dois deles (29%) são responsáveis por 80% do número de peças defeituosas.

Diagrama de causa-efeito (Ishikawa)

O diagrama de causa-efeito, também chamado diagrama de Ishikawa (por ser esse o nome da pessoa que primeiro o usou) ou de espinha-de-peixe (por ser esta a forma que apresenta) é uma ferramenta simples muito utilizada em qualidade. É um processo que permite a identificação e análise das potenciais causas de variação do processo ou da ocorrência de um fenômeno, bem como da forma como essas causas interagem. Esse tipo de diagrama mostra a relação entre a característica da qualidade em questão e essas causas que podem, usualmente, ser de cinco naturezas diferentes (também designadas por 5M’s):

Existem outros casos, no entanto, em que as causas são de uma outra natureza qualquer.

O procedimento a seguir para elaborar um diagrama desse tipo pode ser sistematizado da forma seguinte:

Materiais Métodos Mão-de-obra Máquinas Meio ambiente


• Determinar a característica de qualidade cujas causas se pretende identificar – Pela investigação e discussão com um grupo de pessoas (brainstorming), determinar quais as causas que mais diretamente afetam essa característica, isto é, aquelas que têm uma influência direta no problema a ser resolvido (causas primárias ou causas de nível 1).

• Traçar o esqueleto do diagrama colocando, numa das extremidades, a característica da qualidade em questão – A partir desse ponto deverá partir ‘a espinha do peixe’, isto é, uma linha horizontal de onde deverão irradiar as ramificações com as causas consideradas como primárias.

• Identificar as causas secundárias (causas de nível 2) que afetam as primárias anteriormente identificadas, bem como aquelas consideradas terciárias que afetam as causas secundárias, e outras – Cada um desses níveis irá constituir ramificações nas causas de nível imediatamente inferior.

Exemplo

Fig. 15 - Diagrama de causa-efeito para o excesso de consumo de um automóvel

Solicite aos jovens que se reúnam com seus grupos e discutam a utilização dessas novas informações nos painéis em desenvolvimento. Esta atividade deverá ser iniciada em sala e deve ter prosseguimento extra-aula.



Diagrama de barras ou histograma A análise dos dados recolhidos ao longo de qualquer processo irá permitir avaliar a forma como esse está decorrendo, bem como tirar conclusões sobre ele. No entanto, caso o número dos dados recolhidos seja grande, o seu tratamento e análise serão difíceis a menos que se recorra a métodos que permitam a sua fácil ordenação e apresentação. Os histogramas apresentam-se como um método de simples elaboração que, pela representação gráfica do número de vezes que determinada característica ou fenômeno ocorre (distribuição de freqüência), permite obter uma impressão visual objetiva sobre a dispersão e localização dos valores recolhidos e, caso a amostra seja representativa, da totalidade da população. Tais diagramas podem assim ser utilizados para o controle e melhoria do processo.

A construção dos histogramas passa pelas seguintes fases:

• Escolha dos valores.

• Cálculo da amplitude total da amostra.

• Divisão em classes e cálculo da amplitude e limites de cada classe.

• Determinação da freqüência (absoluta ou relativa) de cada valor ou classe.

Para cada valor da característica, desenhar uma barra cuja altura seja proporcional à freqüência com que esse valor ocorre. As barras correspondentes a valores consecutivos devem estar todas unidas e todas elas apresentam normalmente larguras semelhantes.


Nessa aula serão concluídas as apresentações teóricas deste capítulo com as ferramentas de qualidade que completam o grupo das sete amplamente utilizadas nas operações industriais.

Décima Oitava Aula


Exemplo

Construir um histograma que represente o número de clientes de um dado restaurante ao longo de 15 dias.

Tabela 4 – Tabela de freqüência.

Fig. 16 – Histograma de freqüência absoluta.


Diagrama de dispersão

Na prática, é muitas vezes importante verificar se duas variáveis (por exemplo, concentração e pH) estão ou não relacionadas e, caso positivo, qual o tipo de relação que existe entre elas. Os diagramas de dispersão tornam-se uma ferramenta extremamente poderosa para atingir esse objetivo. Caso exista, essa relação é usualmente do tipo causa-efeito não sendo, no entanto, possível, por meio dos diagramas de dispersão, identificar qual das variáveis é a causa e qual é o efeito. A construção desses diagramas passa por recolher os pares de dados (x, y) entre os quais se pretende analisar a relação, organizar esses dados numa tabela, encontrar os valores máximos e mínimos para x e para y, marcar as escalas respectivas, de maneira que sejam mais ou menos iguais, e marcar os pontos no gráfico.

Na análise desses gráficos a primeira coisa a fazer será verificar se existem ou não pontos nitidamente afastados do grupo principal (pontos com comportamento atípico). O afastamento desses pontos poderá ser explicado por eventuais erros na medição ou registro de dados, bem como por variações ocorridas durante o processo. Pontos atípicos deverão ser excluídos da análise, não sem, no entanto, tentar descobrir a causa de tal comportamento. Da marcação dos pontos poderá surgir uma das três situações:

a Correlação positiva - em que o aumento de uma variável conduz ao aumento da outra.

b Correlação negativa - em que o aumento de uma variável conduz à diminuição da outra.

c Ausência de correlação - quando não parece haver qualquer tipo de ligação entre as variáveis consideradas.

Folha de verificação

É importante garantir bastante objetividade na recolha de dados, sendo para tal, antes de mais nada, preciso definir com precisão quais dados são necessários recolher. Avaliar parâmetros ou fazer leituras que não interessam apenas conduz a perdas de tempo e a uma maior confusão em termos do seu armazenamento. Para que isso não aconteça convém dispor de um formulário/ficha bastante simples e convenientemente elaborado, onde as perguntas para as quais se deseja a resposta se encontram perfeitamente definidas e que permita a qualquer utilizador identificar corretamente quais os itens a medir/registrar e em que altura e seqüência isso deverá ser feito.


As folhas de verificação não só facilitam a recolha de dados como também a sua organização. Com base nelas será mais fácil posteriormente encontrar dados que venham a ser necessários, bem como fazer estudos retrospectivos. Não existe uma folha de verificação standard uma vez que estas devem ser elaboradas em função do fim a que se destinam. Na figura abaixo é apresentado um exemplo de uma folha de verificação que poderia ser utilizada na realização de ensaios às matérias-primas recepcionadas.

Fig. 17 - Exemplo de um boletim de ensaio às matérias-primas.

Carta de controle

Um dos métodos mais utilizados para conhecer não só as formas como as causas comuns provocam variações nos processos, mas também de identificar a existência de causas especiais, consiste na utilização de cartas de controle e foi desenvolvido nos anos 20 pelo dr. Walter Shewhart dos laboratórios Bell.

Uma carta de controle é um método gráfico onde se marcam pontos representativos de várias fases consecutivas de um processo, permitindo assim seguir a sua evolução. O controle estatístico do processo (do inglês, S.P.C.) baseia-se na utilização das cartas de controle e é o modo de, seguindo essa evolução, conseguir interpretar as variações que ocorrem de maneira a se poder decidir se devem ou não ser feitas alterações.


A primeira fase da construção desses gráficos consiste na recolha de uma série de dados relativos à característica a ser estudada (dimensões, número de peças defeituosas, número de defeitos nas peças produzidas, tempos, etc.). Uma vez que, quer por uma questão de dinheiro como de tempo, na grande maioria das vezes é impossível fazer o controle de todas as peças, é necessário selecionar apenas algumas que sejam representativas como amostras. Para fazer de forma correta deve ser seguido um plano, uma vez que existem vários tipos de planos de amostragem disponíveis.

1 É importante escolher o melhor plano de amostragem, pois ele é que dá a melhor informação. Amostragens bem feitas irão permitir que, verificando apenas uma pequena quantidade de peças, seja possível dizer o que se passa com a totalidade delas.

2 Na fase seguinte os dados recolhidos deverão ser reunidos e anotados na carta.

A utilização das cartas de controle é freqüentemente vista como um processo de monitoragem e deve possuir definição de quais são os limites de controle. Esses limites não devem ser ultrapassados, pois são as especificações máximas admissíveis (tolerâncias), limites máximo e mínimo de especificação. Os limites de controle utilizados devem ser inferiores aos limites admitidos pela especificação para evitar sua ultrapassagem.

O conjunto de dados recolhidos que irá constituir a primeira das cartas de controle é também utilizado para, por meio de fórmulas baseadas na variabilidade natural do processo e no plano de amostragem, determinar os limites de controle das cartas subseqüentes.

O controle e a melhoria do processo usando cartas de controle devem ser encarados como um processo iterativo em que se repetem as fases fundamentais de recolha de dados, controle e análise. Sempre que algum ponto saia fora dos limites de controle ou que apresente alguma tendência marcada de variação, o processo deverá ser interrompido e a razão de ser de tal ocorrência deve ser investigada uma vez que não vale a pena produzir peças que provavelmente irão ter defeitos ou estarão fora das especificações. Identificadas as causas especiais que levaram à ocorrência desses pontos fora de controle, o processo deverá ser alterado de maneira a contornar os problemas que as originaram. O ciclo recomeça novamente à medida que mais dados são recolhidos, interpretados e usados como base de atuação.


Nessa fase o processo poderá ser interpretado em termos da sua capacidade. Será então possível prever a performance do processo podendo passar a confiar em níveis de qualidade consistentes e em custos estáveis para atingir esse nível de qualidade.

Por outro lado, atingido o controle estatístico não se deve ficar por aí. Caso a variação oriunda das causas comuns seja excessiva, o resultado do controle do processo não irá ao encontro às necessidades uma vez que o produto continuará a apresentar pouca homogeneidade. O processo em si deverá ser investigado e corrigido de modo a eliminar e/ou reduzir essas causas comuns e, para isso, tipicamente, uma atitude superior em nível das chefias deverá ser tomada para melhorar o sistema. O objetivo é que os produtos se tornem cada vez mais homogêneos e, conseqüentemente, que os limites de controle se tornem mais estreitos.

Essa ferramenta de controle e de melhoria do processo pode ser de dois tipos distintos, consoante o controle que é efetuado: controle por variáveis ou controle por atributos.

Fig. 18 - Exemplo de uma carta de controle do tipo médias/amplitudes.


Orientações

1 Solicite aos jovens que concluam seus trabalhos incluindo as informações transmitidas nessa aula.

2 Verifique se todos os jovens estão aptos a serem aprovados. Para os que apresentam dificuldades, estabeleça um trabalho adicional para fins de recuperação e nivelamento de conhecimento.

3 Faça uma última checagem com os grupos sobre suas necessidades materiais para a apresentação de seus painéis e motive-os a realizarem suas apresentações.

4 Estabeleça os critérios que utilizará para as avaliações que podem contemplar os aspectos da qualidade do material escrito, da apresentação e do atendimento dos objetivos propostos e informe aos grupos.

Décima Nona e Vigésima Aulas Nessa aula serão apresentados os painéis desenvolvidos pelos jovens com o tema programação da produção.

Educador, esta foi a última aula teórica do capítulo e, portanto, na próxima aula serão apresentados os painéis desenvolvidos durante as 18 aulas ministradas e nos trabalhos extra-aula recomendados.



Atividades:

1 Realize as apresentações com a utilização dos recursos oferecidos e solicitados.

2 Avalie as apresentações e conceda as notas sobre os itens avaliados conforme previamente estabelecido.

3 Encerre as apresentações, parabenize a todos e agradeça pelo empenho na realização dos trabalhos.

Orientações Os jovens farão a apresentação do painel sobre programação da produção de um produto que pertença ao mix de produtos da empresa que foi desenvolvido pelos grupos durante a aplicação do capítulo.

Conforme o planejamento e cronograma elaborado pelo educador, os grupos formados pelos jovens apresentarão os seus painéis com as informações levantadas em suas pesquisas que devem proporcionar a visualização dos aspectos e indicadores para as etapas de vendas, planejamento, execução e resultados.

Foram reservadas para essas atividades a décima nona e vigésima aulas e no fim de cada uma das apresentações deve ser feita a avaliação do trabalho apresentado e concedida a nota. O critério do educador para a avaliação deve ser o acordado com os grupos.

Passo 1 / Apresentação de painel 100 min


O objetivo deste capítulo é oferecer aos jovens do curso de formação de Operador de Produção de Tapeçaria Industrial e Logística informações que irão ajudá-los a desenvolver e aprimorar suas competências.

Por meio da explanação do conteúdo teórico e do detalhamento e exploração de situações, documentos, exemplos e procedimentos adotados na empresa as habilidades necessárias para trabalhar nas áreas de tapeçaria industrial e montagem serão desenvolvidas e aprimoradas. Nas atividades práticas serão utilizadas as competências adquiridas nos temas apresentados durante este módulo e proporcionarão a incorporação da prática e aplicação desses conhecimentos.

A sugestão para execução dessa atividade prática é o desenvolvimento de um produto de caráter ilustrativo ou genérico (por exemplo, avião em cartolina, cata-vento, robô). O desenvolvimento do produto escolhido pelo EV deve ser feito a partir do estudo de exemplos, visitas técnicas e observação de setores produtivos da empresa.

Os jovens devem executar o planejamento e a simulação da produção-montagem de produto genérico proposto utilizando as competências e habilidades adquiridas e desenvolvidas no módulo.

Educador, neste capítulo o objetivo vai além da transmissão dos conceitos teóricos, pois engloba a prática a ser aplicada sob o formato de simulado.

2 Trabalho prático: Simulação de Produção - Montagem de Produto


Tipos de layout Relembrando o conteúdo do capítulo 1 deste caderno, onde foram apresentados os tipos de layout e fluxos (roteiros) para a manufatura, mostrou-se que é de extrema importância identificar o melhor roteiro para realizar a produção, pois o layout do setor produtivo é responsável por grande parte dos desperdícios identificados na fabricação. Os tipos de desperdícios diretamente relacionados á disposição dos meios de produção são o transporte, a movimentação nas operações e os estoques.

Deve-se relembrar que antes da criação da linha de montagem desenvolvida por Ford todos os sistemas produtivos utilizavam o processo de produção artesanal, composto por operários altamente qualificados que trabalhavam de maneira descentralizada e utilizavam máquinas de uso geral para realizar uma série de atividades complexas. Esse processo demorado e imprevisível de baixa confiabilidade e custos elevados encarecia todos os produtos.

Ford aperfeiçoou um sistema onde o carro era movimentado em direção ao trabalhador estacionário. Tratava-se de uma correia na qual os veículos eram transportados por toda a fábrica a uma velocidade contínua, exigindo dos operários grande esforço de acompanhamento.

Com a introdução gradativa das mudanças no sistema de produção de automóveis e o fluxo de tarefas necessárias para a montagem de um veículo, Ford reduziu de 750 minutos, em 1913, para 93 minutos, em 1914, uma redução de 88% do esforço. Esses resultados obtidos foram os primeiros de uma série de mudanças que culminariam com o desenvolvimento de vários outros sistemas de produção e desenhos das linhas de criação que passariam a ser denominados layouts de produção.


Nessa aula serão relembrados os conceitos referentes aos tipos de layout que podem ser aplicados nas linhas de montagem e como devem ser utilizados para obtenção de produtividade e eficiência com o objetivo de tornar a atividade produtiva mais rentável.

Primeira Aula


Layout é o planejamento e integração dos meios que concorrem para a maior eficiência entre o homem, equipamento e a movimentação de materiais dentro de um espaço disponível.

Cada tipo de layout é recomendado para situações específicas encontradas nas indústrias, e o melhor resultado é obtido se aplicado adequadamente.

O layout industrial determina a localização das instalações de trabalho, a localização dos maquinários, da posição dos armazéns e dos fluxos de materiais. Esse processo também é chamado de arranjo físico, layout de fábrica ou plant layout. Um bom layout industrial determina o melhor fluxo de materiais:

• Fluxo de linha reta

• Fluxo L

• Fluxo U

• Fluxo em O

• Fluxo em serpentina

Fig. 1


Layout posicional – É utilizado quando os materiais transformados são ou muito grandes, ou muito delicados, ou objetariam ser movidos. É também conhecido como layout por posição fixa. O produto permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local, executando as operações necessárias até tornar-se produto final.

Layout por processo – Nesse tipo de arranjo físico todos os recursos similares de operação são mantidos

Fig. 2

Fig. 3


juntos. Esse tipo de layout é normalmente usado quando a variedade de produtos é relativamente grande; é conhecido também como layout funcional. Os materiais não são processados continuamente em um sistema de fluxo, mas fabricados em lotes e a intervalos determinados. Os materiais não passam necessa-riamente por todas as estações de trabalho.

Fig. 4

Layout celular – Nesse tipo de layout os recursos necessários para uma classe particular de produtos são agrupados de alguma forma. Nesse arranjo físico as máquinas são dedicadas a um grupo exclusivo de peças. Também conhecido como layout por agrupamento é aplicável quando cada componente é completamente processado em uma célula. Após seu término, são direcionados para as áreas de montagem.


Fig. 5 Layout por produto – Nesse, os recursos de transformação estão configurados na seqüência específica para melhor conveniência do produto ou do tipo de produto. Esse tipo de arranjo físico é também conhecido como layout em linha. As máquinas e as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência de produção, sem caminhos alternativos. O material se desloca por caminhos previamente determinados seguindo o processo de produção.

Fig. 6


Layout combinado – Utilizado quando mais de um modelo citado anteriormente consta no mesmo layout. Muito comum nas organizações.

1 Qual a importância da utilização de um layout de

produção adequado ao produto para obtenção do resultado financeiro da empresa?

2 Quais são as determinações impostas pelo layout de produção?

3 Quais os tipos de layout existentes na indústria em que você trabalha?

Os jovens desenvolveram vários trabalhos no decorrer da aplicação dos temas dos capítulos anteriores que poderão ser utilizados como referência para o desenvolvimento das tarefas solicitadas neste capítulo. O trabalho deve ser desenvolvido simultaneamente à apresentação da matéria teórica deste capítulo, nos períodos destinados aos exercícios e em atividades extra-aula. Em cada uma das aulas existe uma orientação a ser transmitida sobre o trabalho proposto.

Passo 1 /Criando o ambiente para a realização do trabalho proposto 10 min

Nessa aula dar-se-á início à atividade simulada sobre planejamento e seqüência da produção, que é o objetivo deste capítulo, com a apresentação dos resultados sob formato de um relatório contendo as observações e os resultados obtidos na fabricação do produto proposto pelo EV.

Segunda Aula


Educador, o trabalho a ser desenvolvido pelos jovens tem por objetivo integrar os conhecimentos adquiridos neste módulo por meio da atividade proposta.


O trabalho necessita ser desenvolvido e tratado como um jogo a ser vencido pela equipe que desenvolver o melhor produto, e o objetivo e a competitividade entre as equipes devem ser estabelecidos a partir dessa aula.

É preciso estabelecer um cronograma de realização do trabalho tendo como referencial as datas previstas para início e término da aplicação do capítulo.

O melhor trabalho deve ser premiado e reconhecido; buscar a melhor forma de realizar essa premiação é uma atribuição do EV. Essa premiação pode ser um troféu, um prêmio material, um certificado adicional, enfim ela deve existir para gerar o clima de motivação, competição e incentivo ao desenvolvimento de um bom produto.

Os jovens são operadores de produção de tapeçaria industrial e logística da empresa, estão alocados no departamento de Tapeçaria Industrial e Montagem e foram encarregados de desenvolver um novo produto que será colocado no mercado.

a As pesquisas de mercado indicaram que os consumidores estão dispostos a consumir produtos com alta qualidade e excelente acabamento, que ofereçam características e funcionalidades que os diferenciem dos produtos similares oferecidos pelos diversos concorrentes e possuam um preço justo.

b Os produtos mais desejados pelos consumidores, segundo a pesquisa são:

• Avião para quatro passageiros

• Robô de produção industrial

• Cata-vento para uso em geração de energia

c Para decidir qual será o produto escolhido é necessário que todos os participantes que foram selecionados para essa tarefa elejam o produto a ser desenvolvido (entre as preferências do mercado) e deverá ser elaborado sob o formato de um protótipo e apresentado ao gerente de produção.

d Todo o trabalho deverá ser acompanhado da documentação, exigências materiais, planejamentos, custos de produção, preço de venda e o resultado que o produto irá trazer à empresa.

Passo 2 / Apresentando a atividade 20 min


e Para não correr o risco de investir todos os esforços em uma só sugestão, após a decisão sobre o produto, devem ser montadas equipes de trabalho que desenvolverão suas idéias e apresentarão seus resultados sobre o mesmo produto. A sugestão para o número de participante é de três a cinco jovens por equipe (se necessário esse número pode ser ajustado pelo EV).

f As equipes de trabalho são consideradas como concorrentes, e deve ser formulada no interior de cada equipe (em suas reuniões) uma estratégia de observação do desenvolvimento do produto que está sendo concebido pelas outras equipes. O observador precisa repassar à equipe suas observações, avaliar e comparar durante todo o período de trabalho seu produto com o do concorrente, deduzindo se o produto da equipe irá atender ao mercado com vantagens sobre o produto concorrente.

g Por se estar desenvolvendo um produto que atenda às normas de qualidade e a empresa ser adepta da política de conservação do meio ambiente e contra os desperdícios, o protótipo do produto será confec-cionado com material existente em nossos descartes (madeira, papelão, papéis, metais, plásticos, tintas, etc.).

h A execução dos trabalhos deve seguir os critérios de TQC, pois os resultados da pesquisa de mercado deixaram claro essa necessidade.

i No fim dos trabalhos, na data estabelecida, as equipes de trabalho devem entregar o estudo sobre o desenvolvimento do produto e apresentar o protótipo desenvolvido a pessoas escolhidas pelo EV que farão o julgamento do trabalho e escolherão o melhor produto desenvolvido baseados na avaliação da simulação (comparativo entre as equipes concorrentes) e os pontos focais serão:

• qualidade do trabalho escrito;

• organização dos postos de trabalho;

• padronizações para o produto;

• método de trabalho e layout; • organização, limpeza e segurança;

• não-conformidades e desperdícios;

• atendimento da expectativa do cliente;

• apresentação do trabalho.


Passo 1 – Pesquisa sobre o produto – Conhecer profundamente o produto escolhido por meio de pesquisa, levantando o maior número de informações possíveis sobre ele.

As pesquisas devem ser reunidas pelos membros da equipe para possibilitar o acesso a detalhes do produto a ser desenvolvido e auxiliar na geração de idéias sobre produção, modelos, design, medidas, etc. Anotar os locais onde foram obtidas as informações para incluí-las no trabalho com fontes de pesquisas e referências.

Passo 2 – Planejamento da produção – Elaborar o planejamento de produção, estabelecer os métodos que serão utilizados nesse processo e seqüenciá-los no formato de um fluxograma.

O planejamento deve prever:

• Estimativa de tempo – Estimar o tempo necessário para fabricar o produto (basear no tempo despendido para elaborar o protótipo).

• Lista de materiais – Elaborar uma relação de peças, materiais e produtos auxiliares que serão utilizados no protótipo e ao produzir as peças anotar o tempo que foi utilizado para preparar cada uma delas.

• Padronizações para o produto – Desenvolver uma metodologia de produção dos componentes e parte utilizados no produto de forma que eles sempre sejam produzidos com as mesmas medidas e características.

• Método de trabalho e layout – Estabelecer um método de trabalho e fazer a opção pelo layout que atenda de forma eficiente às exigências de fabricação do produto. Elaborar um croqui com o layout e o fluxo produtivo.

• Organização dos postos de trabalho – Promover a organização do local de trabalho utilizando o princípio de redução dos movimentos.

• Organização, limpeza e segurança – Utilizar a ferramenta dos 5S e as normas de ergonomia.

• Não-conformidades e desperdícios – Estabelecer uma forma de medir e controlar os erros no processo produtivo e os desperdícios gerados por esses erros.

• Estimativa do custo de fabricação – Utilizar os conceitos de custos para estimá-los.

Passo 3 / Procedimentos de trabalho 20 min

Croqui Palavra francesa, eventualmente aportuguesada. Traduzida como esboço ou rascunho. Costuma se caracterizar como um desenho rápido, feito com o objetivo de discutir ou expressar graficamente uma idéia instantânea, através de uma técnica de desenho rápida e descompromissada. Um croqui, portanto, não exige grande precisão, refinamento gráfico ou mesmo cuidados com sua preservação.


• Venda e compra dos produtos – Criar um processo de desenvolvimento de fornecedores para as matérias-primas e componentes necessários à produção, e um processo de venda e entrega para seus produtos.

• Atendimento da expectativa do cliente – Estabelecer um processo para medir a satisfação do cliente com o produto fornecido e criar um canal de comunicação com a empresa.

• Execução dos relatórios – Relatar todos os passos sob o formato de relatórios gerenciais que possam ser entendidos e utilizados para conferência e checagem da aplicação e desempenho do Planejamento de Produção.

Orientações Educador, após o produto ter sido escolhido entre as sugestões apresentadas na aula anterior, é importante que os jovens tenham uma idéia clara de como serão desenvolvidas as atividades práticas na elaboração do produto.

3 Apresente aos jovens o exemplo de produto abaixo, deixando claro que o escolhido por eles é o que deverá ser produzido, sendo essa apresentação teórica apenas demonstrativa dos passos da produção.

4 Como produzir um avião de papel – Para construir o artefato apresentado como exemplo, apresente as imagens abaixo, forneça explicações sobre as etapas e passos do processo e teça comentários pertinentes a cada um deles, solicitando que sejam anotados e utilizados como referência para elaboração do produto escolhido.

Passo 1 / Aula teórico-demonstrativa 50 min

Aula destinada a apresentar aos jovens os passos de elaboração do produto escolhido para fabricação.

Terceira Aula


Educador, as imagens para demonstração de construção do artefato estão disponíveis na próxima página. Se achar conveniente, reproduza e forneça cópia aos jovens. Após a apresentação encerre a aula transmitindo aos jovens a importância do trabalho em equipe e a utilização do tempo disponível como fator determinante ao sucesso no aprendizado deste capítulo.


Como fazer o artefato solicitado


Princípios da economia de movimento São princípios que orientam procedimentos para reduzir movimentos do profissional e aumentar a produtividade. A idéia básica dessas normas é a de que não se deve fazer nada que seja desnecessário. Geralmente, esses princípios são empregados em trabalhos contínuos, manuais e em pequenas montagens.

De acordo com tais princípios, o trabalho deve ser organizado com base nas seguintes idéias:

• Uso de músculos adequados – Deve haver concordância entre o esforço a ser feito e os músculos a serem utilizados num trabalho físico. Pela ordem, devem ser usados os músculos dos dedos. Se esses não forem suficientes para o esforço despendido, dever-se-á acrescentar a força de outros músculos: do punho, do antebraço, do braço e dos ombros. Essa quantidade de músculos deve ser usada de acordo com a necessidade: nem mais, o que seria desperdício de energia; nem menos, porque a sobrecarga de um só músculo pode causar problemas sérios ao trabalhador. Quando um pintor usa um pincel médio para pintar uma porta numa determinada altura, ele deve usar os músculos dos dedos mais os músculos dos punhos. Se utilizasse também o antebraço, estaria fazendo esforço desnecessário.

• Mãos e braços – As mãos e os braços devem trabalhar juntos. Sempre que possível, deve-se organizar o trabalho de modo que ele possa ser realizado com as duas mãos ou com os dois braços num mesmo momento e em atividades iguais. Se, por exemplo, for preciso colocar uma porca num parafuso, dar meia-volta na porca e colocar a peça numa caixa de embalagem, deve-se fazer esse trabalho com as duas mãos e os dois braços. Numa empresa, esse tipo de trabalho pode ser feito de modo rápido e eficiente


Nessa aula serão conhecidos os princípios da economia de movimentos dos empregados durante a execução de suas funções, o melhor posicionamento das ferramentas, postura corporal, esforço e área de trabalho.

Quarta Aula


pelo trabalhador, desde que se façam as adaptações necessárias no posto de trabalho e que o trabalhador passe por um treinamento.

Fig. 7 - Organização do trabalho das mãos e dos braços.

• Movimentos curvos – Os movimentos dos braços e das mãos devem ser feitos em curvas contínuas, isto é, sem paradas e, se possível, de forma combinada. Um exemplo de movimento em curvas é o de encerar, que, em vez de vaivém, deve ser feito em círculos contínuos. Um exemplo de movimento combinado é o que é feito quando se pega um parafuso com as mãos e é segurado de modo que sua posição fique adequada para encaixá-lo num furo.

• Lançamentos – Quando for necessário transportar coisas, pode-se lançá-las em vez de carregá-las, se a distância assim o permitir. Esse lançamento deve seguir uma trajetória chamada balística, porque descreve uma curva igual ao caminho que faz uma bala disparada de uma arma de fogo. É o que fazem os pedreiros ao usarem pás para lançar areia de um local para outro.

Fig. 8 - Organização do trabalho das mãos e dos braços – lançamento.


• Ritmo – O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja, cadência. Quando se percorre uma longa distância, deve-se manter um ritmo constante, de modo que não provoque muito cansaço andando muito rápido, nem se demore andando muito devagar. Mas é preciso lembrar que cada pessoa tem um ritmo próprio. Assim, o trabalhador deve seguir o seu próprio ritmo e mantê-lo constante. Um exemplo: ao serrar uma barra de aço de bitola fina com uma serra manual, o movimento de vaivém deve ter um ritmo normal. Um movimento excessivamente rápido, além de cansar o profissional, pode resultar num corte malfeito, sem boa qualidade. Também pode causar redução da produção, pois o trabalhador, após esforço excessivo, se vê obrigado a parar por muito cansaço.

• Zonas de trabalho – É preciso demarcar bem a zona de trabalho, que é a área da extensão das mãos do trabalhador quando ele movimenta os braços, sem precisar movimentar o corpo. No plano horizontal, tem-se a chamada zona ótima, adequada para a realização de tarefas mais precisas em que são movimentados os dedos e os punhos. Quando são usados os dedos, punho e antebraço na execução de um trabalho, está sendo usada a zona normal. A zona de alcance máximo dos braços corresponde à área denominada zona máxima. Além desse limite, não é recomendável a realização de nenhuma tarefa. Todas as ferramentas, materiais, botões de comando e pontos de operação devem estar sempre colocados nessas áreas, seguindo, se possível, a seqüência: zona ótima, zona normal, zona máxima.

Fig. 9 - Organização do trabalho das mãos e dos braços – Zonas de trabalho.

Solicite aos jovens que se reúnam com seus grupos de trabalho e iniciem os trabalhos no produto a ser



desenvolvido. Essa atividade deve ter início em sala e prosseguimento em atividades extra-aula.

• Altura do posto de trabalho – É um dos aspectos

importantes para manter o conforto do trabalhador e evitar o cansaço. Sempre que possível, a pessoa deve ter liberdade para trabalhar em pé ou sentada, mudando essas duas posições de acordo com sua disposição física. Portanto, as máquinas e bancadas devem ter altura adequada à altura do trabalhador para ele trabalhar em pé. Para seu conforto, deve haver um assento alto, regulável, que lhe possibilite trabalhar sentado. No entanto, existem tarefas que só podem ser feitas com o profissional sentado, como é o caso dos motoristas, e trabalhos que só podem ser feitos em pé, como é o caso dos cozinheiros à frente do fogão. Em cadeira alta, o trabalhador precisa ter um apoio para os pés, de modo que haja facilidade de circulação do sangue pelas coxas, pernas e pés.

Fig. 10 - Organização do trabalho – Altura do posto de trabalho.


Aula destinada à continuidade de exposição do tema Princípios da Economia de Movimentos.

Quinta Aula


• Um lugar para cada coisa – Deve haver sempre um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar sempre em seu lugar. Pondo isso em prática, evita-se fadiga, perda de tempo e irritação por não se encontrar o que se necessita. Um exemplo desse princípio de ordem e de organização é o dos quadros de oficinas mecânicas, que apresentam contornos das ferramen-tas a fim de que cada uma volte sempre ao seu local.

• Objetos em ordem – Objetos em ordem facilitam o trabalho. Se, numa seqüência de operações, são utilizados ferramentas ou outros objetos, deve-se procurar colocá-los na mesma ordem da seqüência de uso e na zona em que se vai trabalhar. Os objetos de uso mais freqüente devem ficar mais próximos.

• Uso da força da gravidade – A força da gravidade faz com que os corpos sejam atraídos para o centro da Terra. Deve ser aproveitada para pequenos deslocamentos, como é caso de abastecimento e retirada de materiais. Uma bancada, por exemplo, pode ter uma calha para que as peças sejam recebidas ou transportadas para outro posto.

• Fatores ambientais – Outros fatores, como iluminação, barulho, temperatura, etc. devem ser considerados para aumentar a produtividade e assegurar a qualidade do produto ou serviço que está sendo feito. Esse assunto será estudado com mais detalhes no item Segurança no Trabalho.

• Ferramentas – As ferramentas devem ser adequadas ao trabalho, tanto no tipo quanto no tamanho. Por exemplo, para pregar pregos pequenos, devem ser usados martelos pequenos e para pregos grandes, martelos grandes. Deve-se apertar uma porca com chave de boca com tamanho e tipo apropriados. Seria incorreto usar um alicate.

• Ferramentas combinadas – Podem ser utilizadas combinações de ferramentas, desde que não criem risco de acidentes. É o caso do canivete de pescador, que tem lâmina de corte, abridor de latas, de garrafas, etc. Como o caso, também, da chave de bicicleta, que retira diferentes tipos de porcas e serve como chave de fenda.

• Acessórios astuciosos – Alguns acessórios úteis são inventados para aumentar o rendimento das máquinas e proporcionar maior segurança para quem trabalha. Exemplos disso são os encostos, gabaritos, suportes, guias. São acessórios conhecidos como astuciosos porque são feitos por quem tem astúcia, ou seja, esperteza.


Conclui-se que ao se aplicar muitos desses princípios de economia de movimentos, consegue-se facilmente, apenas com pequenas modificações, grande aumento de produtividade no trabalho manual. São coisas que podem ser feitas e que, na maioria das vezes, só dependem de nós. “O trabalho e o local de trabalho devem se adequar ao homem, e não o contrário.”

Solicite aos jovens que façam, em uma folha, um breve comentário sobre quais são os benefícios gerados pela economia dos movimentos dos funcionários na atividade produtiva da indústria na qual você trabalha.

• Marque uma reunião dos grupos de trabalho e instrua-os a darem início à parte textual do trabalho, tendo

Educador, utilize essa aula para verificar o andamento dos trabalhos dos grupos.


Nessa aula os jovens deverão desenvolver em seus grupos de trabalho as etapas relativas à elaboração dos textos sobre o tema do trabalho, utilizando o material já coletado nas pesquisas e a teoria que lhes foi transmitida nos capítulos anteriores e até a última aula deste capítulo.

Sexta Aula

Educador, a resposta a essa questão deve ser dada na próxima aula, por meio de pesquisa junto à área produtiva da indústria que vai ajudar no trabalho sobre o desenvolvimento do produto. Não esqueça de providenciar folhas de papel pautado para todos os jovens.



como base o material didático já aplicado e suas pesquisas junto à unidade produtiva.

• Dirija-se aos grupos individualmente e forneça as orientações sobre o desenvolvimento, sugerindo que agrupem os assuntos por tópicos a serem desenvolvidos. A seqüência fornecida como sugestão para o trabalho deve ser utilizada para o seu direcionamento.

• Oriente-os a dar prosseguimento aos trabalhos em atividade extra-aula.

Fluxo progressivo, flexibilidade e integração na elaboração do layout

Em todas as atividades a existência de um layout eficaz encurta as distâncias entre operários e ferramentas, aumentando a produtividade e reduzindo a fadiga. Precisa existir um lugar definido para todas as ferramentas, materiais e demais objetos que devem ser encontrados sempre no mesmo local e próximos do local de uso, posicionados de acordo com o movimento do operador, que é limitado por arcos de círculo.

O layout deve propiciar o movimento entre uma operação e outra baseado no princípio do fluxo progressivo, ou seja, contínuo, sem paradas, sem voltas ou cruzamentos, tanto para os operadores quanto para os equipamentos.

Para isso, deve-se saber qual é o fluxo do processo dos produtos, isto é, todos os dados de operação:material, tempo por operação, equipamentos e ferramentas necessários para cada componente fabricado. Em seguida, registrar no papel, passo a passo, todo o processo. Isso não é tão simples. Envolve fórmulas matemáticas e até programas de computadores.

Outro aspecto a ser seguido na elaboração de um layout é o princípio da flexibilidade, ou seja, deve ser flexível


Nessa aula os jovens aprenderão como o fluxo de trabalho pode ser otimizado com uma boa adequação do layout à atividade produtiva e como verificar se as atividades são integradas, progressivas e flexíveis.

Sétima Aula


(menos rígido) para atender a mudanças de produto, de mercado, do volume de produção e dos equipamentos e processos.

Os postos de trabalho devem ser posicionados tendo como base o princípio da integração entre os diversos setores devendo sempre ter a preferência. Os setores que apresentam maiores relações entre si devem ficar o mais próximo possível uns dos outros.

Solicite aos jovens que se reúnam com seus grupos de trabalho e dêem prosseguimento à elaboração da documentação do trabalho.

Verifique quais etapas dos trabalhos estão em andamento e em que ponto se encontram.

Investigue se os grupos já reuniram os materiais necessários à confecção do protótipo e se existem materiais que não foram encontrados nos descartes. Veja se a sua interferência em outras áreas da empresa se faz necessária.

Verifique como andam os processos de criação e a distribuição dos trabalhos e constate a distribuição de tarefas e responsabilidades.

Oriente-os a darem prosseguimento aos trabalhos em atividade extra-aula.

Aula destinada ao desenvolvimento do trabalho solicitado e orientação do educador sobre as etapas do Planejamento da Produção.

Oitava Aula



Método de trabalho em manufatura Trabalhar em uma área de manufatura exige conhecimentos que, devidamente aplicados, impõem o ritmo necessário à produção e conduzem aos resultados desejados. Esses conhecimentos se aplicam não somente aos métodos e processos, mas abrangem as posturas individuais e os comportamentos dos trabalhadores diante de suas atividades.

Tempos e movimentos (máquinas x ferra-mentas x operador) balanço de linha e lead time

A medição dos tempos tem como objetivo conhecer o tempo necessário para a realização de um trabalho.


Nessa aula será apresentado o método de trabalho em manufatura baseado em: tempos e movimentos (máquinas x ferramentas x operador) e balanço de linha (número de postos de trabalho, lead-time).

Nona Aula

Educador,

• Trabalhe com os jovens no desenvolvimento do Planejamento da Produção.

• Solicite que eles se reúnam em seus grupos de trabalho e dêem continuidade ao trabalho proposto.

• Oriente individualmente os grupos sobre o Planejamento da Produção e forneça a eles uma visão sistêmica sobre esse documento.

• Verifique quais os itens em andamento que necessitam de orientações adicionais.



O tempo de execução de uma tarefa pode ser medido pessoalmente com o auxílio de um cronômetro, ou por meio da análise de uma filmagem da execução dessa tarefa.

Tempo medido, TM, é a média dos tempos cronometrados para a execução de uma tarefa.

Tolerância, T, é um valor estimado pela empresa para cada operação.

Fator de avaliação, FA, corrige o tempo medido; tem como base o porcentual 100 e depende de uma avaliação de cada operador.

Tempo normal TN = TM . FA

Tempo padrão TP = TN + T

Exemplo

Para um tempo médio de cinco segundos, uma tolerância de um segundo e um fator de avaliação de 95%, calcular o tempo padrão.

TM = 5s

T = 1s

FA = 0,95

TN = 5 . 0,95 = 4,75 TP = 4,75 + 1 = 5,75s

• Balanço de linha – Para se balancear uma linha de montagem é necessário determinar o tempo de ciclo TC, que é o intervalo de tempo de produção entre duas peças consecutivas.

Exemplo

São produzidas 100 peças em duas horas de trabalho.

TC = Tempo total de produção/quantidade de peças produzidas nesse intervalo de tempo.

TC = 2 x 60 minutos/100 = 1,2 min/peça Portanto, a cada 1,2 minuto, a linha produz uma peça.

Tendo-se o tempo de ciclo TC, pode-se calcular o número mínimo teórico N de operadores necessários para essa produção:

N = Tempo total para se produzir uma peça (lead-time)/tempo de ciclo.

Se, no exemplo acima, o lead-time for de 12 minutos, ter-se-á: N = 12/1,2 = 10 operadores. Em seguida, deve-se calcular o número real de operadores NR, e verificar se o número teórico é suficiente para o que a produção necessita. Esse valor é determinado simulando-se uma distribuição de operadores em seus postos de trabalho, de maneira que


em cada posto haja o menor número possível de operadores.

Esse trabalho chama-se balanço de linha e requer experiência e sensibilidade para não sobrecarregar alguns operadores e deixar outros ociosos.

No caso de uma montagem em células, tal problema não ocorreria, pois os operadores mais livres ajudariam os sobrecarregados, havendo uma distribuição mais homogênea das tarefas.

Solicite aos jovens que incorporem os conhecimentos adquiridos nessa aula aos seus trabalhos, que essa atividade seja iniciada em sala e que tenha prosseguimento em atividade extra-aula.

Educador,

• Utilize essa aula para verificar o andamento dos trabalhos dos grupos.

• Solicite a reunião dos grupos de trabalho e instrua-os a darem continuidade à parte textual do trabalho, tendo como base o material didático já aplicado em suas pesquisas junto à unidade produtiva.

• Dirija-se aos grupos individualmente e forneça as orientações sobre o desenvolvimento. Ofereça sugestões ao trabalho. A seqüência fornecida como sugestão para a tarefa deve ser utilizada para direcionamento dos trabalhos.

• Oriente-os a dar prosseguimento aos trabalhos em atividade extra-aula.


Aula destinada ao desenvolvimento do trabalho solicitado e orientação do educador sobre as etapas do Planejamento da Produção.

Décima Aula



Documentação de processo e de controle Relembrando o capítulo 1 onde estão descritos vários métodos e procedimentos adotados para documentar e controlar os processos de produção, numa indústria, resumidamente, pode-se afirmar que:

• Processo é o percurso realizado por um material desde a entrada até a saída.

• Operação é cada trabalho realizado num material por operadores ou máquinas.

Um processo é composto por diferentes operações; cada passo do processo deve ser documentado por meio de um fluxograma onde cada operação é especificada de maneira clara, facilitando a visualização; havendo necessidade de se promover alterações ou encontrar possíveis falhas basta analisar a documentação e rapidamente será encontrada a solução e isso fornecerá um controle total sobre a atividade.

Solicite aos jovens que, baseados em suas observações e aprendizado sobre o processo produtivo, elaborem o fluxograma da produção planejada para o produto que está sendo elaborado, descrevendo as operações passo a passo.

Esse fluxograma deverá ser utilizado como um dos documentos desenvolvidos para o trabalho.

Solicite aos grupos que iniciem os trabalhos em sala e dêem prosseguimento em atividades extra-aula.



O objetivo dessa aula é relembrar os conceitos apresentados no capítulo 1 deste módulo onde foram fornecidos os procedimentos de documentação dos processos e controles utilizados na manufatura.

Décima Primeira Aula


Condições ambientais e ergonômicas Foi denominada ambiência o conjunto coordenado e atuante de fatores físicos, humanos e políticos que atuam de modo negativo ou positivo no rendimento do trabalho do homem. A iluminação, sonorização, umidade relativa e temperatura fazem parte desse conjunto.

• Com relação à Iluminação, foram fixados índices em função da natureza dos trabalhos e o uso correto desses índices de iluminação para cada tipo de tarefa aumenta a eficiência operacional, diminui a fadiga ocular, evita doenças visuais e diminui os acidentes no trabalho.

A iluminação varia para cada tipo de trabalho realizado, mas seja qual for ele, é recomendado um mínimo de 300 lux para iluminação mínima em escritórios, 400 a 600 lux para trabalhos normais e 1.000 até 2.000 lux para trabalhos de precisão. Um lux é o iluminamento fornecido por uma vela colocada a um metro de uma superfície. O aparelho que mede o iluminamento é o luxímetro.

Para iluminação acima de 2.000 lux não haverá nenhum tipo de melhora, podendo até haver fadiga visual para o trabalhador.

Um fator que tem íntima relação com o iluminamento é a escolha das cores das paredes, do teto e do chão. O estudo das cores utilizadas num ambiente de trabalho resultará num melhor aproveitamento da reflexão da luz e, em conseqüência, um eficiente poder de iluminação.

• Com relação à temperatura, sabe-se que dois corpos próximos, com temperaturas diferentes, buscam o equilíbrio térmico, isto é, o corpo mais quente transfere calor para o mais frio.

O mesmo ocorre com o homem e o seu ambiente de trabalho.


Nessa aula serão conhecidos alguns aspectos importantes sobre as condições ambientais necessárias ao trabalho e sobre a ergonomia no desempenho das atividades profissionais.

Décima Segunda Aula


Quando o equilíbrio homem-ambiente se faz sem esforço fisiológico, a sensação é de conforto físico; caso contrário haverá uma descompensação de energia, causando-lhe desconforto.

Exposições a temperaturas extremas são os casos em que a pessoa se expõe a temperaturas muito altas ou muito baixas.

Quando a temperatura do corpo cai, ocorre a prostração térmica. Isso pode ocorrer, por exemplo, em trabalhos em frigoríficos.

Quando a temperatura do corpo sobe, ocorre a intermação. Isso pode acontecer, por exemplo, em trabalhos próximos a fontes quentes de calor (fornos).

Tanto o homem quanto a máquina têm uma temperatura ideal para funcionamento.

A temperatura ideal para um bom ambiente de trabalho está entre 20ºC e 24ºC e a umidade relativa do ar entre 40% a 60%.

Esses valores de temperatura e umidade relativa são obtidos por meio de aparelhos de ar-condicionado. Quando não são possíveis tais aparelhos, é utilizada a ventilação artificial.

• As condições ergonômicas são estipuladas pela atropometria, que é a técnica de medição do corpo humano e suas partes e define as medidas para as áreas de trabalho.

A cadeira deve possuir assentos com medidas adequadas ao usuário na largura do tórax da pessoa, ser reta, com braços, ser ajustável e possuir apoio para os pés; o encosto deve permitir uma postura de relaxamento com apoio flexível para as costas e deve ter rodízios para facilitar o deslocamento.

Os computadores devem ter teclados ergonômicos e ajustáveis; os monitores devem possuir tela anti-reflexiva e ser inclináveis. As impressoras que geram ruídos e são utilizadas continuamente necessitam de isolação acústica.

Solicite aos grupos de trabalho que prossigam em suas atividade na elaboração da tarefa e que incorporem as informações dessa aula aos trabalhos.



Solicite que os jovens se reúnam com sua equipe de trabalho e realizem a conferência dos itens que compõem a elaboração do trabalho. No fim da aula eles devem estar com o levantamento das pendências, com a programação das datas limite para regularizá-las e com os responsáveis pelas tarefas definidos.

Nessa aula será dada continuação à verificação do status do trabalho por meio da realização de um check list.

Décima Quarta Aula

Educador, as atividades práticas são formadas por aulas onde os jovens devem dedicar-se com exclusividade à finalização das atividades de elaboração do trabalho proposto. O trabalho vem sendo desenvolvido durante as aulas no período reservado aos exercícios, atividades sugeridas e em atividades extra-aula e deve ser concluído e apresentado nas aulas reservadas para tal. Para a conferência dos itens que compõem o trabalho, utilize a sugestão de check list que está disponível no anexo 1.

Passo 1 / Check list do trabalho 50 min

Nessa aula será feita a verificação do status do trabalho por meio da realização de um check list.


Educador, informe aos jovens que a apresentação do conteúdo teórico foi encerrada. Comunique que a partir da próxima aula a dedicação ao protótipo será em tempo integral e os grupos devem trazer todo o material desenvolvido para a sala de aula para trabalhar na finalização do material escrito e do protótipo.



Nessa aula serão verificadas as anotações realizadas sobre a concorrência e efetuado um comparativo do nosso produto com o que está sendo feito pela equipe concorrente.

Décima Quinta Aula

Educador, solicite que os jovens se reúnam com sua equipe de trabalho e dêem prosseguimento à conferência dos itens que compõem a elaboração do trabalho. No fim da aula eles devem estar com o levantamento das pendências, com a programação das datas limite para regularizá-las e com os responsáveis pelas tarefas definidos.



Relembrando: A execução dos trabalhos deve seguir os critérios de TQC, pois os resultados da pesquisa de mercado deixaram claro essa necessidade.

As equipes de trabalho devem revisar todo o trabalho em busca de problemas com a qualidade e utilizar as ferramentas de TQC para resolvê-los. Essa utilização deve ser registrada nas anotações e controle da produção.


Nessa aula serão verificados se os critérios de qualidade total foram aplicados à realização do trabalho e quais as ferramentas utilizadas.

Décima Sexta Aula

Relembrando: As equipes de trabalho são consideradas como concorrentes. Deve ser formulada no interior de cada equipe (em suas reuniões) uma estratégia de observação do desenvolvimento do produto que está sendo concebido pelas outras equipes. O observador deve repassar à sua equipe suas observações e avaliar e comparar, durante todo o período de trabalho, seu produto ao do concorrente, verificando se o produto da equipe irá atender ao mercado com vantagens sobre o produto concorrente. Portanto, verifique se:

1 Foram feitas as observações sobre o trabalho desenvolvido pelas equipes concorrentes?

2 Essas anotações estão compiladas e prontas para serem anexadas ao trabalho?

3 Todas as informações obtidas foram repassadas à equipe de trabalho?

Essas questões e outras devem ser respondidas pela equipe e sanadas as deficiências de comunicação e de registro porventura existentes.


A entregue do trabalho escrito e da documentação de pesquisa para sua realização deve ser organizada da seguinte maneira:

1 Capa

• Titulo do trabalho

• Nome dos componentes da equipe de trabalho

• Nome do curso, módulo e etapa

• Ano de realização

2 Folha de rosto

• Titulo do trabalho

• Nome dos componentes da equipe de trabalho

• Nome do educador

• Nome do curso, módulo e etapa

• Ano de realização

3 Dedicatória – O trabalho poderá ser dedicado às pessoas consideradas importantes para os membros do grupo para chegar à conclusão.

4 Agradecimentos – Manifestação de reconhecimento à(s) pessoa(s) e/ou instituição(ões) que realmente tenham contribuído com os autores na realização do trabalho, devendo ser expressos de maneira simples e sóbria.

5 Sumário – Títulos e assuntos acompanhados do(s) respectivo(s) número(s) da(s) página(s).

6 Introdução – Parte inicial do texto, onde devem constar as delimitações do assunto tratado, o objetivo da pesquisa e outros elementos necessários para situar o tema de trabalho.

Passo 1 / Montagem do documento final 50 min

Nessa aula será realizada a montagem do documento que acompanhará o protótipo, obedecendo à seqüência sugerida e informando os dados sobre o trabalho realizado.

Décima Sétima Aula


7 Identificação da empresa onde foi realizado o trabalho

• Nome da empresa

• Setor econômico

• Número de funcionários

• Tempo de existência

• Faturamento anual (aproximado); este valor pode ser obtido no balanço anual

• Missão da empresa

• Valores da empresa

• Quantidade de fábricas

8 Desenvolvimento – Parte principal do texto que contém a exposição ordenada e pormenorizada do assunto. Divide-se em seções e subseções, que variam em função da abordagem do tema e do método.

9 Conclusão – Parte final do texto, na qual se apresentam conclusões correspondentes aos objetivos ou hipóteses. A conclusão deve ser feita com o objetivo de defender a implantação do projeto e a importância de sua realização para a empresa.

10 Anexos – Devem ser anexados todos os documentos que foram utilizados para levantamento dos dados e pesquisas.

11 Referências utilizadas – Livros, autores, apostilas, Internet, etc.

Esse documento deve ser entregue junto com o protótipo desenvolvido.

Observe a seqüência dos temas conforme foi solicitado na aula 2.


Os jovens deverão dar prosseguimento ao trabalho de montagem do documento que acompanhará o protótipo.

Passo 1 / Encerramento da montagem do documento final 50 min

Nessa aula será encerrada a montagem do documento que acompanhará o protótipo, obedecendo à seqüência sugerida e informando os dados sobre o trabalho realizado.

Décima Nona Aula

Educador, acompanhe as equipes de trabalho fornecendo as orientações necessárias.

Recomende atividades extra-aula para garantir a realização do trabalho no tempo estabelecido no cronograma do curso.

Passo 1 / Montagem do documento final 50 min

Nessa aula será dado prosseguimento à montagem do documento que acompanhará o protótipo, obedecendo à seqüência sugerida e informando os dados sobre o trabalho realizado.

Décima Oitava Aula


Recomende atividades extra-aula para garantir a realização do trabalho no tempo estabelecido no cronograma do curso.


Acompanhe as equipes de trabalho fornecendo as orientações necessárias.

Recomende atividades extra-aula para garantir a realização do trabalho no tempo estabelecido no cronograma do curso. Recomende a finalização do protótipo e que seja entregue na próxima aula juntamente com o trabalho escrito.

Nessa aula as equipes de trabalho devem entregar os trabalhos escritos e seus protótipos ao educador para que ele faça suas verificações e prepare as avaliações que deverão acontecer na vigésima quarta e vigésima quinta aulas.

Vigésima Segunda Aula

Passo 1 / Atividade prática 100 min

Nessas aulas os jovens trabalharão na finalização do protótipo. Devem ser finalizadas as montagens, pintura e detalhes finais.

Vigésima e Vigésima Primeira Aulas


Recomende atividades extra-aula para garantir a realização do trabalho no tempo estabelecido no cronograma do curso. Recomende a impressão do trabalho e encadernação em espiral ou outra disponível na empresa.


Os critérios para escolha do melhor produto desenvolvido são baseados na avaliação da simulação (comparativo entre as equipes concorrentes) e os pontos focais são os constantes na ficha que está disponível no anexo 2

Nessa aula as equipes de trabalho devem realizar as apresentações sobre seus trabalhos e receberem as avaliações.

Vigésima Quarta Aula

Educador, apresente aos jovens as correções necessárias identificadas nos trabalhos escritos e ajude-os nas correções.

Solicite que as correções sejam concluídas em atividades extra-aula e que os trabalhos sejam trazidos corrigidos na próxima aula.

Passo 1 / Trabalho em sala 50 min

Nessa aula devem ser feitas as eventuais correções identificadas pelo EV nos trabalhos escritos.

Vigésima Terceira Aula

Orientações

1 Receba os trabalhos escritos e os protótipos preparados pelas equipes.

2 Prepare as apresentações dos protótipos para a vigésima quarta e vigésima quinta aulas.

3 Convide pessoas que atuam na indústria a participarem das avaliações e escolha do melhor trabalho.

Passo 1 / Entrega de trabalhos 50 min


Orientações

• Solicite aos jovens que realizem as apresentações sobre seus protótipos.

• Faça os fechamentos das notas.

• Divulgue a equipe vencedora.

• Parabenize a todos e realize as premiações.

• Encerre a matéria agradecendo o empenho de todos.

Passo 1 / Apresentação dos trabalhos 50 min

Nessa aula as equipes de trabalho devem dar prosseguimento às apresentações sobre seus trabalhos, receberem as avaliações e as notas sobre os trabalhos que devem ser divulgadas.

Vigésima Quinta Aula

Orientações

• Solicite aos jovens que realizem as apresentações sobre seus protótipos.

• Acompanhe as apresentações e ofereça apoio às equipes de trabalho sem interferência.

• Permita que eles dêem o melhor de si e demonstrem todo o conhecimento que adquiriram.

• Solicite aos convidados para avaliarem todos os pontos constantes na folha de avaliação e que a devolvam devidamente identificada.Vide anexo 2.

• Guarde as fichas de avaliação em seu poder para fazer o lançamento da folha de cálculo da nota média final que deve ser realizada após todos os avaliadores terem assistido a todas as apresentações.

Passo 1 / Apresentação dos trabalhos 50 min


Educador, se houver tempo, além da avaliação prática, realizada através das apresentações, você encontrará, também, uma sugestão de avaliação teórica que poderá ser reproduzida e utilizada para avaliar o conhecimento dos jovens construído até aqui.


PROJETO ESCOLA FORMARE

CURSO: .........................................................................................................................

ÁREA DO CONHECIMENTO: Tapeçaria Industrial e Tecnologia de Montagem II

Nome ....................................................................................Data: ......./......./ .......

Avaliação Teórica 1 Gerir a Manufatura é imprescindível para o sucesso de qualquer organização

produtiva e o gestor deve saber responder às seguintes questões: O que produzir? Como produzir? Quanto produzir? Quando produzir? e Para quem produzir?. Explique o porquê de cada uma destas questões.

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2 Um sistema de manufatura pode ser dividido em quatro atividades, que por sua vez têm relação direta ou indireta entre si e são ligadas umas as outras. Explique-as: a Chão de fábrica: b Negócios: c Engenharia: d Suporte:

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3 Qual o objetivo do uso de um sistema MRP?

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4 Explique a razão da adoção de um sistema de Produção intermitente (produção em lotes):

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5 No sistema de Produção intermitente as operações de produção são classificadas em 3 tipos de processamento. Explique-os.

a “Repetitivo em massa”: “make-to-stock” (MTS): b “Repetitivo em lotes ou por projetos”: “Assemble-to-order” (ATO): c “Sob encomenda”: “Make-to-order” (MTO):

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6 O que podemos entender como sendo a definição da atividade de Planejamento?

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7 Quais são os objetivos do Planejamento e Controle Operacional?

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8 Explique o que são: a Custos Diretos: b Custos Indiretos: .....................................................................................................................................

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9 Qual é o objetivo da Gestão de materiais?

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10 O que são Estoques de Matérias primas?

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11 No que consiste uma Curva de Análise ABC?

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12 Como é utilizado o método PEPS no cálculo dos custos dos produtos?

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13 Existem quatro tipos de layout recomendados para situações especificas que surtem melhor resultado se aplicados adequadamente: Explique-os.

a Layout posicional: b Layout por processo: c Layout celular: d Layout por produto:

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14 As operações industriais são formadas por dois grandes grupos de atividades que são classificadas em atividades produtivas e atividades de serviços. Estas atividades se relacionam com clientes e fornecedores internos e externos ao ambiente da empresa. Explique-os: a Relacionamentos Internos: b Relacionamentos Externos:

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15 Qual a importância das 7 ferramentas de qualidade e como são aplicadas?

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16 O que é Ambiência?

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Exercício 1 – Capítulo 1 – Primeira Aula

1 No Brasil os recursos tecnológicos de automação industrial mais utilizado é o microcomputador.

2 Existem, basicamente, dois tipos de processos industriais:

a) Processo do tipo contínuo – Quando as variáveis são em sua grande maioria do tipo analógico ou de tempo contínuo.São as indústrias de processos de manipulação cujo maior expoente é a indústria química, além da farmacêutica e petroquímica.

b) Processo do tipo discreto – Quando as variáveis são do tipo discreto, ou digital. As indústrias que se caracterizam pelo controle de processo do tipo discreto são as indústrias manufatureiras, de fabricação por lote, cujo maior expoente é a indústria automobilística.

Exercício 2 – Capítulo 1 – Segunda Aula

1 A manufatura da maioria das empresas é constituída pelo departamento de PCP (Planejamento e Controle de Produção), que é responsável pelo planejamento de toda a produção e seu controle.

2 O objetivo do sistema MRP é determinar um plano de produção para componentes (itens) dentro de um horizonte de tempo determinado, procurando satisfazer as previsões de demanda para os produtos finais.

3 Produção em massa, produção intermitente, produção unitária.

Exercício 3 – Capítulo 1 – Terceira Aula

1 Planejamento é uma atividade permanente que prepara as pessoas e os negócios para quando o futuro chegar. Portanto, antes de o futuro chegar, simulam-se situações, maneiras, modos, soluções para determinados eventos imaginados, diferente daquilo que está se observando hoje, no presente. A melhor definição de planejar, ainda, é preparar-se.

2 Todo planejamento de longo prazo tem como base as análises de mercado e as previsões de demanda futura que são de grande importância para elaboração desse planejamento.

3 O planejamento estratégico da produção aborda algumas das grandes questões do planejamento de longo prazo e inclui o planejamento tático e o planejamento e controle operacional.

Exercício 4 – Capítulo 1 – Quarta Aula

1 Classificam-se em custos fixos, custos variáveis, custo total, custo marginal e custo médio.

Gabarito dos Exercícios


2 Custos de mão-de-obra e seus encargos, equipamentos de informática e sistema e

material de expediente e telecomunicação.

3 As etapas para expedição dos produtos são duas.

a Opera-se a conferência da carga a ser expedida, com a finalidade de se evitarem problemas futuros que possam gerar um possível retorno da mercadoria em razão de divergência na quantidade física com a escriturada na nota fiscal.

b A segunda operação consiste em emitir as notas fiscais e os demais documentos para a entrega das mercadorias onde esteja o cliente.

4 Despesa variável de vendas é aquela que só ocorre quando o produto é vendido, tais como as despesas com impostos e entregas.

5 Quando o faturamento da empresa encontra-se no ponto de equilíbrio significa que ela não está tendo nem lucro e nem prejuízo.

Exercício 5 – Capítulo 1 – Quinta Aula

1 A área de Gestão de Materiais preocupa-se com os problemas quantitativos e financeiros dos materiais, sejam eles matérias-primas, materiais auxiliares, materiais em processo ou produtos acabados.

2 O objetivo da área de Gestão de Materiais é reduzir os investimentos em estoques e maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria.

3 Os tipos de estoques existentes na indústria são:

Matérias-primas – Abrigam todas as matérias-primas, ou seja, os materiais mais importantes e essenciais e que sofrem transformação no processo produtivo. Normalmente representam um valor significativo em relação ao total dos custos de produção.

Produtos em processo – Representam a totalidade das matérias-primas já requisitadas que estão em processo de transformação e todas as cargas de custos diretos e indiretos relativos à produção não concluída na data.

Produtos acabados – São aqueles já terminados e oriundos da própria produção da empresa e disponíveis para venda, estando estocados na fábrica, ou em depósitos, ou em filiais, ou ainda com terceiros em consignação.

Materiais de acondicionamento e embalagem – Referem-se a todos os itens de estoque que se destinam à embalagem do produto ou ao seu acondicionamento para remessa.

Materiais auxiliares – Englobam os estoques de materiais, de menor importância, utilizados no processo industrial. Tais itens podem ser apropriados diretamente ou não ao produto, sendo caracterizados por não terem uma representação significativa no valor global do custo de produção e pela dificuldade de serem identificados fisicamente no produto.

Materiais de manutenção e suprimentos gerais – São os estoques de materiais para manutenção de máquinas, equipamentos, edifícios etc. para uso em consertos, manutenção, lubrificantes, pintura, etc.


4 Os armazéns existentes na indústria classificam-se em: de matérias-primas, armazéns de processo, de materiais auxiliares, de produtos acabados, de granéis e de distribuição.

Exercício 6 – Capítulo 1 – Sexta Aula

1 No sistema de produção em massa os fornecedores trabalhavam para atender um desenho já pronto, com pouca oportunidade de incentivo para sugerir aperfeiçoamentos e não tinham como otimizar as peças, por não receberem informações sobre o veículo. A disputa entre os fornecedores geravam baixas margens de lucro, mas não diminuíam os custos de produção, não melhoravam a organização e não inovavam os processos.O processo de coordenar o fluxo de peças no sistema de suprimentos desenvolvido por Ohno e Eiji Toyoda é denominado sistema just in time e esse sistema converteu o imenso grupo de fornecedores e fábricas de peças numa grande máquina produtiva.

Exercício 7– Capítulo 1 – Sétima Aula

1 Os métodos utilizados pela indústria para planejar e controlar os requisitos materiais são o lote econômico de compra, os modelos de reposição contínua, os modelos de reposição periódica, o modelo de encomenda única, o sistema de máximos e mínimos e a curva ABC.

2 Classe A – Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual. 20% dos itens são considerados A e estes respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. 99% dos serviços são diferenciados para itens A, pois eles merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de controle de estoques e o custo adicional para um estudo mais minucioso desses itens é compensado.

Classe B – Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário. Os itens B representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. 95% dos serviços são diferenciados para itens B, pois estes são os itens que devem ser observados após obtenção de resultados satisfatórios com o item A ou poderão ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados como A e C.

Classe C – Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo. Os 50% restantes dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C. 85% dos serviços são diferenciados para itens C e estes não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais simples.

Exercício 8 – Capítulo 1 – Oitava Aula

1 Na indústria os custos se dividem em fixos que são aqueles que não variam em relação à taxa de produção e variáveis que são aqueles provenientes da utilização de insumos variáveis no processo de produção.

2 No método de custeio PEPS é utilizado o custo do lote mais antigo quando da venda da mercadoria até que se esgotem as quantidades desse estoque; daí parte-se para o segundo lote mais antigo e assim sucessivamente.

3 MPM é a técnica aconselhada para a elaboração dos cálculos de custos pela contabilidade, porém não é a técnica recomendada para se usar na formação dos preços de vendas.


Exercício 9 – Capítulo 1 – Décima Aula

1 Itens de demanda dependente são os itens dos materiais que compõem o produto acabado e possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. Os de demanda independente são os itens de produtos acabados que possuem uma demanda que deve ser prevista com base no mercado consumidor.

2 O sistema MRP II é composto pelos seguintes módulos:

a Módulo de planejamento da produção – Auxilia a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção período a período. É usado para um planejamento de longo prazo.

b Módulo de cálculo de necessidade de materiais ou MRP – A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, com o objetivo de cumprir o PMP e minimizar a formação de estoques.

c Módulo de cálculo de necessidade de capacidade ou CRP – Calcula, com base nos roteiros de fabricação, a capacidade necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a identificação de ociosidade ou excesso de capacidade e possíveis insuficiências.

d Módulo de controle de fábrica ou SFC – É responsável pelos seqüenciamentos das ordens de fabricação nos centros produtivos e pelo controle da produção no nível da fábrica. O SFC garante as prioridades calculadas e fornece feedback do andamento da produção para os demais módulos do MRP II.

Exercício 10 – Capítulo 1 – Décima Primeira Aula

1 O princípio básico da filosofia JIT é atender de forma rápida e flexível à variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena dimensão.

2 A utilização do conceito de produção nivelada envolve duas fases:

• A programação mensal, adaptando a produção mensal às variações da demanda ao longo do ano.

• A programação diária da produção, que adapta a produção diária às variações da demanda ao longo do mês.

3 O sistema de "puxar" consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui que chega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer à demanda.

Exercício 11 – Capítulo 1 – Décima Segunda Aula

1 Nas atividades industriais os relacionamentos se dividem em:

a Relacionamentos internos – Relacionamentos dentro do ambiente da empresa onde em algumas atividades a posição do departamento é de fornecedor de produtos ou serviços e em outras atividades é cliente de outros departamentos em produtos e serviços.

b Relacionamentos externos – Nos relacionamentos externos as empresas industriais são clientes quando tratam com fornecedores de produtos e serviços


necessários à operação industrial e são fornecedores quando fornecem produtos e serviços ao mercado.

2 Nos últimos anos, um dos pilares do relacionamento entre as indústrias e seus clientes e fornecedores tem sido a cadeia de suprimentos que proporcionou um processo de reestruturação e consolidação das bases de fornecedores e clientes.

3 Os cinco pontos importantes no estabelecimento e na consolidação do relacionamento são a assimetria, a reciprocidade, a eficiência, a estabilidade e a legitimidade.

Exercício 12 – Capítulo 1 – Décima Terceira Aula

1 Gerir a produção é controlar a transformação das entradas (recursos e insumos) em saídas (produtos e serviços).

2 Um efetivo processo de controle deve apresentar as seguintes características:

• Claro conhecimento do estado atual da operação sob controle.

• Confronto dos resultados com padrões esperados.

• Rápido acesso às informações de inconformidade com os padrões esperados.

• Rápida identificação das causas das inconformidades.

• Definição de ações para correção das inconformidades.

Exercício 13 – Capítulo 1 – Décima Quinta Aula

1 - Os apontamentos e o controle das ordens de produção devem ser feitos por turno e linha de produção. Os apontamentos têm por objetivo coletar dados que servirão de base para a verificação de realização da do planejamento da produção.

2 Resposta baseada no trabalho em desenvolvimento pelo grupo.

Exercício 14 – Capítulo 1 – Décima Sexta Aula

1 As empresas procuram satisfazer as necessidades dos consumidores pela qualidade, dos empregados pelo crescimento do ser humano, dos acionistas por meio da produtividade e dos vizinhos pela contribuição social.

2 O TQC garante a sobrevivência de uma empresa cultivando uma equipe de pessoas capazes de montar e operar um sistema e que sejam competentes para projetar um produto que conquiste a preferência do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente.

3 Para encontrar uma boa forma de estabelecer controle aos processos é necessário:

• estabelecimento de "diretriz do controle" (planejamento) fixando uma meta e um método;

• manutenção do nível de controle atuando no resultado e na causa do problema;

• alterar as diretrizes de controle por meio de alterações na meta e nos métodos de controle.


Exercício 15 – Capítulo 2 – Primeira Aula

1 É de extrema importância, pois o layout do setor produtivo é responsável por grande parte das perdas identificadas na produção. Os tipos de desperdícios diretamente relacionados à disposição dos meios de produção são o transporte, a movimentação nas operações e os estoques.

2 O layout industrial determina a localização das instalações de trabalho, da posição dos maquinários e dos armazéns e dos fluxos de materiais. Esse processo também é chamado de arranjo físico, layout de fábrica ou plant layout.

3 Resposta a ser conferida pelo EV.


1

• O que produzir? : Conhecer o mercado e suas expectativas e tendências e, sobretudo as necessidades dos consumidores é de extrema importância para a definição do produto.

• Como produzir? : Conhecer os processos produtivos e seus custos exige conhecimentos não só dos métodos produtivos, mas também das atividades das áreas inter-relacionadas tais como planejamento de produção, estoques, marketing e da própria cadeia de suprimentos.

• Quanto produzir? : A decisão sobre as quantidades a serem produzidas é básica para a estratégia de posicionamento da empresa e afeta todas as outras decisões, sobretudo a política de produção.

• Quando produzir? : Conhecer a demanda do produto e a expectativa desta demanda possibilita estabelecer um Plano Mestre de Produção (PMP) que fornece informações sobre as decisões sobre as quantidades que serão produzidas.

• Para quem produzir? : Entender os desejos do publico alvo ao qual o produto será oferecido ou destinado é atividade obrigatória do gestor empresarial e compreender as exigências de qualidade deste publico possibilita o sucesso da fabricação.

2 Um sistema de manufatura pode ser dividido em quatro atividades, que por sua vez têm relação direta ou indireta entre si e são ligadas umas as outras:

a Chão de fábrica: Tem como função atender aos pedidos e às ordens de produção com prazo definido, incluindo as atividades com equipamento e a mão-de-obra.

b Negócios: Tem como função receber as informações do mercado e passar as informações dessa necessidade de produção ao chão de fábrica incluindo as atividades de marketing, suprimentos e planejamentos.

c Engenharia: Tem como função desenvolver os produtos a serem fabricados, baseada nas informações passadas pelas atividades de negócios; define-se, então, o processo de fabricação.

d Suporte: Tem como função manter o chão de fábrica em certo nível de funcionamento, tanto de qualidade de produto quanto operacionais dos equipamentos através de manutenção.

3 O objetivo do sistema MRP é determinar um plano de produção para componentes (itens) dentro de um horizonte de tempo determinado, procurando satisfazer as previsões de demanda para os produtos finais.

Gabarito das Avaliações


4 O sistema de Produção intermitente é adotado quando o volume de produção não justifica a implantação de uma linha dedicada (produção em massa) e, tampouco, a organização da produção semelhante à produção unitária (gerência de projetos). A produção ocorre em lotes de diferentes produtos que compartilham os mesmos recursos. O sistema de produção deve ser flexível o bastante para permitir mudanças de produtos/lotes sem perda de eficiência. As atividades de produção são caracterizadas por ordens de produção, onde se especificam quantidades, operações (roteiros de produção) e materiais necessários. A intermitência do fluxo gera problemas de sequenciamentos das ordens nos centros de produção e a necessidade de controlar o fluxo de materiais e o uso de outros recursos (humano, ferramentas, etc.) para manutenção do fluxo de produção.

5

a “Repetitivo em massa”: “make-to-stock” (MTS) - Possuem finalidade de criação de estoques para garantia de fornecimento.

b “Repetitivo em lotes ou por projetos”: “Assemble-to-order” (ATO) – Produção que é realizada mediante necessidade gerada por uma solicitação do mercado.

c “Sob encomenda”: “Make-to-order” (MTO) – A montagem sob encomenda seria uma composição das anteriores, onde componentes comuns seriam fabricados baseados em previsões de demanda e as montagens dos produtos finais, envolvendo pequenas diferenciações, seriam feitas apenas sob encomenda dos clientes.

6 O Planejamento é uma atividade permanente que prepara as pessoas e os

negócios para quando o futuro chegar. Portanto, antes do futuro chegar, simulam-se situações, maneiras, modos, soluções, para determinados eventos imaginados, diferente daquilo que está se observando hoje, no presente. A melhor definição de planejar, ainda, é preparar-se.

7 O Planejamento e Controle Operacional são atividades que Tratam dos

procedimentos diários para realização dos trabalhos, sequenciamentos, gestão dos estoques e dos processos produtivos, designação dos funcionários que trabalharam em qual tarefa ou máquina.

8

a Custos Diretos: São aqueles apropriados aos produtos conforme o consumo realizado. São exemplos clássicos de custos diretos a matéria-prima e a mão de obra direta. Se outro elemento de custo tiver a medição do consumo no produto, o custo também será considerado como custo direto, por exemplo, a energia elétrica.

b Custos Indiretos: são aqueles apropriados aos produtos em função de uma base de rateio ou algum critério de alocação. Essa base de rateio deve guardar uma relação próxima entre o custo indireto e o objeto de custeio, evitando causar distorções no resultado final.

9 O objetivo da Gestão de Materiais é reduzir os investimentos em estoques e

maximizar os níveis de atendimento aos clientes e produção da indústria.


10 São estoques que abrigam todas as matérias-primas, ou seja, os materiais mais importantes e essenciais e que sofrem transformação no processo produtivo.

11 Classicamente uma curva de análise ABC consiste da separação dos itens de

estoque em três grupos de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua demanda anual.

12 No método PEPS, é utilizado o custo do lote mais antigo quando da venda da

mercadoria até que se esgotem as quantidades desse estoque, daí partimos para o segundo lote mais antigo e assim sucessivamente.

13

a Layout posicional: é utilizado quando os materiais transformados são ou muito grandes, ou muito delicados, ou objetariam ser movidos.

b Layout por processo: neste tipo de arranjo físico todos os recursos similares de operação são mantidos juntos. Este tipo de layout é normalmente usado quando a variedade de produtos é relativamente grande. Este tipo de layout é conhecido também como layout funcional.

c Layout celular: neste tipo de layout os recursos necessários para uma classe particular de produtos são agrupados de alguma forma. Nesse arranjo físico as máquinas são dedicadas a um grupo exclusivo de peças.

d Layout por produto: Neste os recursos de transformação estão configurados na seqüência específica para melhor conveniência do produto ou do tipo de produto. Este tipo de arranjo físico é também conhecido como layout em linha.

14

a Relacionamentos Internos: Relacionamentos dentro do ambiente da empresa onde em algumas atividades a posição do departamento é de fornecedor de produtos ou serviços e em outras atividades é cliente de outros departamentos em produtos e serviços.

b Relacionamentos Externos: Nos relacionamentos externos as empresas industriais são clientes quando tratam com fornecedores de produtos e serviços necessários à operação industrial e são fornecedores quando fornecem produtos e serviços ao mercado.

15 As 7 ferramentas da qualidade (“Seven QC Tools”) são de importância

fundamental na análise estruturada dos dados e fatos disponíveis e são de aplicação generalizada a quase todos os níveis da empresa. Para a resolução de um determinado problema é necessário, antes de mais, identificá-lo, isto é, decidir sobre qual o problema a considerar e caracterizá-lo convenientemente.

16 Foi denominada Ambiência, o conjunto coordenado e atuante de fatores físicos,

humanos e políticos que atuam de modo negativo ou positivo no rendimento do trabalho do homem. A iluminação, sonorização, umidade relativa e temperatura fazem parte desse conjunto.


Benchmark

É um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas reconhecidas como líderes. Processo de pesquisa que permite realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

Croqui Palavra francesa, eventualmente aportuguesada. Traduzida como esboço ou rascunho. Costuma se caracterizar como um desenho rápido, feito com o objetivo de discutir ou expressar graficamente uma idéia instantânea, através de uma técnica de desenho rápida e descompromissada. Um croqui, portanto, não exige grande precisão, refinamento gráfico ou mesmo cuidados com sua preservação.

Diagrama de Gantt

É um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.

JIT – Just in time

Termo usado para indicar que um processo é capaz de responder instantaneamente à demanda, sem necessidade de qualquer estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura, seja como resultado de ineficiência no processo.

Kanban

Palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível. Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

MRP - Planejamento das necessidades de Materiais

É o sistema com o qual se calcula os materiais e as ordens de produção que deverão ser compradas e/ou fabricadas na organização.

Glossário


Apostila Faculdade IBTA – CUSTOS - 2 CTS 2T 1 – 1ª edição - São Paulo 2007 - Autor: Arnaldo R. A. Vallim Filho Apostila Faculdade IBTA - ESTOQUE - 2 EST 1T 1 - 1ª edição - São Paulo 2007 - Autor: Paulo R. L. Bissoli Apostila Faculdade IBTA - MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS – 2 MAM 1T 1 - 1ª edição - São Paulo 2007 - Autor: Wanderley Teles ARNOLD, J. R.Tony – Administração de Materiais Uma Introdução – 1ª. Edição 1999 –Ed. Atlas SA – SP BALLOU, Ronald H. – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – 5ª. Edição 2003 –Ed. Bookman – RS CAIXETA, José V.; MARTINS, Ricardo S. (Organizadores) - Gestão logística do trans-porte de cargas. -. São Paulo: Atlas, 2001. DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. -Fundamentos da Admi-nistração de Produção – 3ª. Edição 2001 –Ed. Bookman – RS FEIGENBAUM, A.V. - “Controle da Qualidade Total”, Volume I, Makron Books, São Paulo (1994). FEIGENBAUM, A.V. - “Controle da Qualidade Total”, Volume III, Makron Books, São Paulo (1994). GONÇALVES,Paulo. S. ; SCHWENBER, Enrique - Administração de Estoques – 1ª. Edição 1979 - - Ed. Interciência Ltda. – RJ KUME, H. - “Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade”, Editora Gente, Rio de Janeiro (1993). MOREIRA,Daniel A.- Administração da Produção e Operações– 1ª. Edição 1993 -– Ed. Pioneira – SP SLACK, Nigel; CHAMBERS,Stuart; JOHNSTON, Robert - Administração de Produção – 2ª. Edição 2002 – Ed. Atlas SA. SP “Statistical Process Control (SPC) - Reference Manual”, Chrysler Corporation, Ford Motor Company and General Motors Corporation (1995).

Referências


Sites para consulta

Aspectos fundamentais da gestão de estoques na cadeia de suprimentos. Peter Wanke. Artigo on line Cel Coppead. Disponível em: http://www.cel.coppead.ufrj.br/fs-busca.htm?fr-gest-estoques.htm. Acesso em: 09/08/07 Planejamento estratégico: uma nova abordagem - Jornal do Comércio, 24 de novembro de 2003 www.estrategiasantana.adm.br http://kplus.cosmo.com.br/materia.asp?co=5&rv=Vivencia – Acesso em: 04/08/07 http://www.eps.ufsc.br/disserta96/armando/cap3/cap3.htm - Acesso em: 04/08/077 http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n11/logistica_custos_logisticos.pdf revista FAE BUSINESS número 11 junho 2005 Acesso em: 09/08/07 http://www.geranegocio.com.br/html/geral/p13.html - Acesso em: 09/08/07 http://web.onda.com.br/bonassoli/iob25ex.html - Acesso em: 09/08/07


Check list do trabalho

Passo 1 Pergunta a ser respondida S N Encarregado *

___ / ____ / ___

Pesquisa sobre o produto

1- Os documentos de pesquisa estão prontos para serem ane-xados ao trabalho?

Passo 2 Pergunta a ser respondida S N Encarregado ___ / ____ / ___ Planejamento da produção

1- O Planejamento de produção está concluído?

2- Os processos estão estabe-

lecidos?

___ / ____ / ___ 3- O seqüenciamento em formato

de fluxograma está pronto?

___ / ____ / ___

1 Pergunta a ser respondida S N Encarregado ___ / ____ / ___

Estimativa de tempo

1- Os cálculos das estimativas de tempo para a produção baseado no tempo de elaboração do protó-tipo estão prontos?

2 Pergunta a ser respondida S N Encarregado

___ / ____ / ___

Lista de materiais

1- A lista de materiais e produtos auxiliares que serão utilizados no protótipo está pronta?

2- Foram anotados os tempos

necessários para produzi-la?

___ / ____ / ___


Padronizações para o produto

1- A metodologia de produção dos componentes e parte utilizadas no produto de forma que eles sempre sejam produzidos com as mesmas medidas e característica foi criada?


___ / ____ / ___

Método de trabalho e layout

1- O método de trabalho e o layout eficiente que atende às exigências de fabricação do produto foi esta-belecido?

2- O croqui do layout com o fluxo produtivo foi feito?

___ / ____ / ___

Anexo 1



___ / ____ / ___

Organização dos postos de trabalho

1- O local de trabalho foi organizado utilizando o princípio de redução dos movimentos?


___ / ____ / ___

Organização, limpeza e segurança

1- Para atender a esse quesito foram utilizadas as ferramentas 5S, e as normas de ergonomia?


Não-conformidades e desperdí-cios

1- Foram estabelecidos controle e medição sobre os erros no processo produtivo e os desperdí-cios gerados por esses erros?

Passo 3 Pergunta a ser respondida S N Encarregado ___ / ____ / ___

Estimativa do custo de fabricação

1- Foram calculadas as estimativas de custos para produção do protó-tipo?

Passo 4 Pergunta a ser respondida S N Encarregado

___ / ____ / ___

Venda e compra dos produtos

1- Foi criado um processo de desenvolvimento de fornecedores para as matérias- primas e compo-nentes necessários à produção, e um processo de venda e entrega para seus produtos?


___ / ____ / ___

Atendimento da expectativa do cliente

1- Foi estabelecido um processo para medir a satisfação do cliente com o produto fornecido, e criado um canal de comunicação com a empresa?


___ / ____ / ___

Execução dos relatórios

1- Foram feitos todos os passos sob o formato gerencial que pos-sam ser entendidos e utilizados para conferência e checagem da aplicação e desempenho do plane-jamento de produção?


Ficha de Avaliação da Simulação

Itens de avaliação Notas Equipe A

Notas Equipe B

Notas Equipe C

Qualidade do trabalho escrito

Organização dos postos de trabalho

Padronizações para o produto

Método de trabalho e layout

Organização, limpeza e segurança

Não-conformidades e desperdícios

Atendimento da expectativa do cliente

Apresentação do trabalho

Totais

Nota média

Nome do avaliador

1 Cada avaliador deve atribuir uma nota de zero a dez para cada item avaliado.

2 Após as apresentações e a atribuição de notas, os avaliadores devem devolver a ficha ao educador.

3 O educador deve pegar as fichas e unificá-las pela nota média e obter uma nota média final utilizando um formulário como no modelo abaixo:

Nota média obtida conforme

avaliadores Notas

Equipe A Notas

Equipe B Notas

Equipe C Avaliador 1 Avaliador 2 Avaliador 3 Nota média final

4 Será declarada vencedora a equipe que obtiver a melhor nota média final.

Anexo 2

tapeçaria industrial e tecnologia de montagem ii introducao · autoria deste caderno pablo roberto...

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