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Pós-Graduação em Ciência da Computação
“Avaliação de Desempenho de Escritórios de Projetos de Software Baseada em uma
Abordagem Multicritério”
Por
Tales Garcia Alvarenga Viglioni
Dissertação de Mestrado Profissional
RECIFE
2015
Universidade Federal de Pernambuco [email protected]
www.cin.ufpe.br/~posgraduacao
TALES GARCIA ALVARENGA VIGLIONI
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETO DE SOFTWARE BASEADA EM UMA ABORDAGEM MULTICRITÉRIO
TRABALHO APRESENTADO À PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO, DO CENTRO DE INFORMÁTICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO, COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO.
Orientador: Prof. Dr. Hermano Perrelli de Moura
RECIFE 2015
Catalogação na fonte Bibliotecária Joana D’Arc Leão Salvador CRB4-532
V677a Viglioni, Tales Garcia Alvarenga.
Avaliação de desempenho de escritórios de projetos de software baseada em uma abordagem multicritério / Tales Garcia Alvarenga Viglioni. – Recife: O Autor, 2015.
133 f.: fig., tab. Orientador: Hermano Perrelli de Moura. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CIN,
Ciência da Computação, 2015. Inclui referências e apêndices. 1. Engenharia de software. 2. Guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). I. Moura, Hermano Perrelli de (Orientador). II. Titulo.
005.1 CDD (22. ed.) UFPE-MEI 2015-105
Dissertação de Mestrado Profissional apresentada por Tales Garcia Alvarenga Viglioni à Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco, sob o título, “Avaliação de Desempenho de Escritórios de Projetos de Software Baseada em uma Abordagem Multicritério”, orientada pelo Professor Hermano Perrelli de Moura e aprovada pela Banca Examinadora formada pelos professores:
_______________________________________________ Prof. Alexandre Marcos Lins de Vasconcelos
Centro de Informática / UFPE
______________________________________________ Profª. Ana Paula Cabral Seixas Costa
Centro de Tecnologia e Geociências / UFPE
_______________________________________________ Prof. Hermano Perrelli de Moura
Centro de Informática / UFPE Visto e permitida a impressão. Recife, 17 de junho de 2015. ___________________________________________________ Profª. EDNA NATIVIDADE DA SILVA BARROS Coordenadora da Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco.
Agradecimentos
À Rogéria e Raffael, pela colaboração e compreensão de minhas constantes
ausências em casa, motivadas pelas viagens e momentos de estudo. Não teria conseguido sem
vocês. Amo vocês!
À minha família, de perto ou de longe, pela constante preocupação e melhores
desejos de sucesso na realização desta jornada.
À Dataprev, na pessoa do gerente da UDPB, Mario Matos, por todo apoio e
incentivo à realização desta empreitada.
À Adson Cunha, por seu imensurável apoio e disponibilidade, mesmo com
oceanos e tribulações do seu doutorado como grandes barreiras. Sua orientação foi
fundamental para a realização deste trabalho.
Aos colegas da Turma 6 do Mestrado Profissional do CIn, principalmente à turma
de João Pessoa: Ernandes, pela grande companhia nas intermináveis viagens a Recife; e
Álvaro, que sempre nos transmitiu a certeza que estaríamos aprovados ao final. Mais que
colegas de turma, nos tornamos amigos.
Ao professor Hermano, meu orientador, e aos membros do grupo de pesquisa
GP2, que forneceram conhecimentos e apoio inestimáveis sobre gerenciamento de projetos e
sobre a realização de trabalhos científicos.
Aos companheiros Jaime Almeida, Williams Alves, Fabrício Paiva, Micheline
Barroso, Edviges Magalhães, Breno Luna e Mário Matos, que, com muito afinco e boa
vontade, se dispuseram a participar da aplicação prática desta pesquisa. Em especial a
Rodrigo Almeida, que mesmo fora do trabalho, dispôs de seu tempo de descanso para
contribuir com este estudo.
Àquele que colocou todos vocês em meu caminho, permitindo que eu chegasse
até este momento. Obrigado sempre!!!
Resumo
Contexto: A justificativa para implantação de um Escritório de Projetos (EP), é um problema
recorrente nas organizações, sendo sua existência quase sempre questionada pelas partes
interessadas. No âmbito do gerenciamento organizacional de projetos, o EP apresenta uma
variedade de papéis e funções, cujo desempenho está relacionado ao cumprimento dos
objetivos estratégicos. Diante da necessidade de atender às expectativas das várias partes
interessadas, faz-se necessário avaliar seu desempenho com base nos vários pontos de vista de
uma organização. Objetivo: Definir uma avaliação de desempenho de EPs de software
baseado em uma abordagem multicritério para tomada de decisões. Metodologia: Com base
em uma lista de 79 indicadores de desempenho, divididos em 17 critérios definidos pelo
Competing Values Framework, foi definida uma metodologia de avaliação do EP, utilizando
uma metodologia multicritério, através da técnica MACBETH, que permitiu refletir as visões
das várias partes da organização interessadas no desempenho do EP. Resultados: A
aplicação da metodologia resultou em um modelo de avaliação que apresentou uma visão
clara dos pontos fortes e fracos no desempenho do EP, e a prioridade de melhoria de cada um
deles, segundo uma visão compartilhada de todos os interessados. Conclusão: A avaliação de
desempenho proposta apresentou uma agregação de diferentes e conflitantes pontos de vista
em uma visão abrangente sobre o desempenho do escritório de projetos, auxiliando na
definição e priorização das ações para atingir o nível de desempenho desejado do EP para a
organização.
Palavras-Chaves: Gerenciamento de Projetos. Desempenho de Escritório de Projetos. Projetos de Software. Abordagem Multicritério. MACBETH.
Abstract
Context: The justification for implementing a Project Management Office (PMO) is a
recurring problem in organizations, being often questioned by the stakeholders. In the context
of the organizational project management, the PMO presents a variety of roles and functions,
whose performance is related to strategic objectives achievement. Considering the need to
meet the expectations of various stakeholders, it is necessary to evaluate their performance
based on the various points of view. Objective: Set software’s PMO performance evaluation
based on a multi-criteria approach to decision making. Methodology: Based on a list of 79
performance indicators, divided into 17 criteria defined by the Competing Values Framework,
a methodology for evaluating the PMO was defined using a multi-criteria methodology by
MACBETH technique, which allowed reflect the views of the various stakeholders interested
in the PMO’s performance. Results: The methodology resulted in a valuation model that
presented a clear picture of strengths and weaknesses in the performance of the EP, and the
priority of improving each of them, according to a shared vision of all stakeholders.
Conclusion: Performance evaluation proposal presented an aggregation of different and
conflicting views on a comprehensive view of the performance of the project management
office, assisting in the definition and prioritization of actions to achieve the desired level of
PMO’s performance for the organization.
Keywords: Project Management. Performance of Project Management Offices. Software Projects. Multicriteria Approach. MACBETH.
Lista de Figuras Figura 1 - Método de Pesquisa ................................................................................................ 21
Figura 2 - Etapas propostas por Bana e Costa (1997) do processo de apoio à decisão ........... 37
Figura 3 - Competing Values Framework ............................................................................... 40
Figura 4 - Adaptação dos critérios definidos pelo Competing Values Framework, e utilizados
por Aubry e Hobbs (2010) para divisão dos indicadores. ........................................................ 41
Figura 5 - Etapas e Atividades da Metodologia de Avaliação de Desempenho do EP ........... 43
Figura 6 - Atividades da Etapa de Planejamento .................................................................... 43
Figura 7 - Atividades da Etapa de Estruturação ...................................................................... 47
Figura 8 - Recorte do Formulário para Seleção dos Indicadores ............................................ 48
Figura 9 - Conversão entre critérios, indicadores e pontos de vista ........................................ 49
Figura 10 - Exemplo de uma Árvore de Pontos de Vista ........................................................ 50
Figura 11 - Tipos de Descritores (Thomaz, 2005) .................................................................. 51
Figura 12 - Atividades da Etapa de Avaliação ........................................................................ 53
Figura 13 - Valor Global de uma Alternativa “a” Segundo o Modelo de Agregação Aditiva
(Cunha, 2008) ........................................................................................................................... 56
Figura 14 - Atividades da Etapa de Revisão ........................................................................... 57
Figura 15 - Análise de Sensibilidade no Peso ......................................................................... 58
Figura 16 - Análise de Sensibilidade nos Níveis de Impacto dos Descritores ........................ 59
Figura 17 - Análise de Robustez ............................................................................................. 60
Figura 18 - Atividades da Etapa de Recomendações .............................................................. 61
Figura 19 - Comparação dos Níveis de Impacto ..................................................................... 62
Figura 20 - Visão Parcial da Arquitetura Organizacional da Empresa Avaliada .................... 65
Figura 21 - Árvore Final de Pontos de Vista ........................................................................... 68
Figura 22 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 1 - Valorização dos recursos humanos
que trabalham em projetos ....................................................................................................... 76
Figura 23 - Matriz de Juízos de Valor para Obtenção dos Pesos ............................................ 77
Figura 24 - Ponderação dos PVFs (Histograma) ..................................................................... 77
Figura 25 - Análise da Robustez ............................................................................................. 78
Figura 26 - Índice de Desempenho ......................................................................................... 79
Figura 27 - Resultado Final da Avaliação de Desempenho .................................................... 80
Figura B 1 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 1 - Valorização dos recursos
humanos que trabalham em projetos ...................................................................................... 128
Figura B 2 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 2 - Ênfase na formação (treinamento)
e no desenvolvimento ............................................................................................................. 128
Figura B 3 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 3 - Moral do pessoal do projeto ... 128
Figura B 4 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 4 - Resolução de conflitos e busca de
coesão ..................................................................................................................................... 129
Figura B 5 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 5 - Qualidade das entregas ........... 129
Figura B 6 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 6 - Gerenciamento da comunicação e
informação .............................................................................................................................. 129
Figura B 7 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 7 - Estabilidade no processo ........ 129
Figura B 8 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 8 - Controle .................................. 130
Figura B 9 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 9 - Lucro ....................................... 130
Figura B 10 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 10 - Produtividade ...................... 130
Figura B 11 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 11 - Planejamento de metas ....... 130
Figura B 12 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 12 - Eficiência ............................ 131
Figura B 13 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 13 - Crescimento ........................ 131
Figura B 14 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 14 - Flexibilidade / adaptação /
inovação em gestão de projetos .............................................................................................. 131
Figura B 15 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 15 - Avaliação por entidades
externas .................................................................................................................................. 131
Figura B 16 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 16 - Ligações com o ambiente
externo .................................................................................................................................... 132
Figura B 17 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 17 - Prontidão ............................. 132
Lista de Tabelas Tabela 1 - Comparação entre Projetos, Programas e Portfólios (Adaptação) .......................... 23
Tabela 2 - Quadro resumo sobre escritório de projetos na literatura ....................................... 31
Tabela 3 - Quadro resumo sobre desempenho de escritório de projetos na literatura ............. 36
Tabela 4 - Níveis de Impacto Atuais do EP ............................................................................. 78
Tabela A 1 - Descritores do PVE 1.1 – Descentralização dos Poderes ................................... 92
Tabela A 2 - Descritores do PVE 1.2 – Projetos Importantes .................................................. 92
Tabela A 3 - Descritores do PVE 1.3 – Visibilidade para um Bom Trabalho em Projetos ..... 93
Tabela A 4 - Descritores do PVE 1.4 – Avaliação Individual dos Gerentes de Projeto .......... 93
Tabela A 5 - Descritores do PVE 1.5 – Valorização do Trabalho em Equipe ......................... 93
Tabela A 6 - Descritores do PVE 1.6 – Confiança no EP ........................................................ 94
Tabela A 7 - Descritores do PVF 1 – Valorização dos Recursos Humanos que Trabalham em
Projetos ..................................................................................................................................... 94
Tabela A 8 - Descritores do PVE 2.1 – Formação em Gerenciamento de Projetos ................. 95
Tabela A 9 - Descritores do PVE 2.2 – Nível de Experiência dos Componentes do EP ......... 95
Tabela A 10 - Descritores do PVE 2.3 – Incentivo à Certificação PMP ................................. 96
Tabela A 11 - Descritores do PVE 2.4 – Plano de Desenvolvimento Individual para
Competências em Gerenciamento de Projetos ......................................................................... 96
Tabela A 12 - Descritores do PVE 2.5 – Incentivo à Pós-Graduação em Gerenciamento de
Projetos ..................................................................................................................................... 97
Tabela A 13 - Descritores do PVE 2.6 – Gestão de Mudanças no Gerenciamento de Projetos
.................................................................................................................................................. 97
Tabela A 14 - Descritores do PVF 2 – Ênfase na Formação (Treinamento) e no
Desenvolvimento ...................................................................................................................... 97
Tabela A 15 - Descritores do PVE 3.1 – Bem Estar no Trabalho ............................................ 98
Tabela A 16 - Descritores do PVE 3.2 – Quantidade de Horas Extras .................................... 99
Tabela A 17 - Descritores do PVF 3 – Moral do Pessoal do Projeto ....................................... 99
Tabela A 18 - Descritores do PVE 4.1 – Prevenção de Conflitos Externos ao Projeto ......... 100
Tabela A 19 - Descritores do PVE 4.2 – Resolução de Conflitos no Gerenciamento de
Recursos Humanos ................................................................................................................. 100
Tabela A 20 - Descritores do PVE 4.3 – Negociação no Relatório de Progresso e nas Ações
Tomadas a Partir Dele ............................................................................................................ 101
Tabela A 21 - Descritores do PVE 4.4 – Negociação Sobre a Seleção dos Projetos no
Portfólio .................................................................................................................................. 101
Tabela A 22 - Descritores do PVF 4 – Resolução de Conflitos e Busca de Coesão .............. 101
Tabela A 23 - Descritores do PVE 5.1 – Qualidade do Produto ............................................ 102
Tabela A 24 - Descritores do PVE 5.2 – Satisfação do Patrocinador .................................... 103
Tabela A 25 - Descritores do PVE 5.3 – Satisfação dos Clientes Internos ............................ 103
Tabela A 26 - Descritores do PVF 5 – Qualidade das Entregas ............................................ 103
Tabela A 27 - Descritores do PVE 6.1 – Precisão e Transparência nas Informações Sobre o
Andamento do Projeto ............................................................................................................ 104
Tabela A 28 - Descritores do PVE 6.2 - Circulação da Informação Sobre os Projetos ......... 104
Tabela A 29 - Descritores do PVE 6.3 – Manter a Memória dos Projetos para Planejamentos
................................................................................................................................................ 105
Tabela A 30 - Descritores do PVE 6.4 - Criação de Lugares Abertos à Discussão das Pessoas
................................................................................................................................................ 105
Tabela A 31 - Descritores do PVE 6.5 – Política - visibilidade à alta direção ...................... 105
Tabela A 32 - Descritores do PVF 6 – Gerenciamento da Comunicação e Informação ........ 106
Tabela A 33 - Descritores do PVE 7.1 – Padronização na Forma de Fazer as Coisas .......... 107
Tabela A 34 - Descritores do PVE 7.2 – Importância do Processo de Indicação dos Recursos
................................................................................................................................................ 107
Tabela A 35 - Descritores do PVF 7 – Estabilidade no Processo .......................................... 107
Tabela A 36 - Descritores do PVE 8.1 – Rigor no Processo de Gerenciamento de Projetos 108
Tabela A 37 - Descritores do PVE 8.2 – Capacidade de Agir ............................................... 108
Tabela A 38 - Descritores do PVE 8.3 – Controle da Data de Entrega do Projeto ................ 109
Tabela A 39 - Descritores do PVE 8.4 – Controle de Custos ................................................ 109
Tabela A 40 - Descritores do PVE 8.5 – Controle do Escopo ............................................... 109
Tabela A 41 - Descritores do PVE 8.6 – Controle do Valor Agregado ................................. 110
Tabela A 42 - Descritores do PVE 8.7 – Taxa de “Mudanças / Custo-Benefício” ................ 110
Tabela A 43 - Descritores do PVE 8.8 – Equilíbrio Entre Prazo e Orçamento ..................... 110
Tabela A 44 - Descritores do PVE 8.9 – Controle de Riscos ................................................ 111
Tabela A 45 - Descritores do PVF 8 – Controle .................................................................... 111
Tabela A 46 - Descritores do PVE 9.1 – Lucro dos Projetos ................................................. 112
Tabela A 47 - Descritores do PVE 9.2 – Planejamento dos Benefícios do Projeto para os
Negócios ................................................................................................................................. 113
Tabela A 48 - Descritores do PVF 9 – Lucro ......................................................................... 113
Tabela A 49 - Descritores do PVE 10.1 – Organização da Produtividade ............................ 114
Tabela A 50 - Descritores do PVE 10.2 – Melhor Utilização dos Recursos no Gerenciamento
de Projetos .............................................................................................................................. 114
Tabela A 51 - Descritores do PVE 10.3 – Burocracia ........................................................... 114
Tabela A 52 - Descritores do PVE 10.4 – Processo Burocrático ........................................... 115
Tabela A 53 - Descritores do PVE 10.5 – Existência de uma Estrutura Organizacional para
Entregar os Projetos ............................................................................................................... 115
Tabela A 54 - Descritores do PVF 10 – Produtividade .......................................................... 116
Tabela A 55 - Descritores do PVE 11.1 – Equilíbrio nos Projetos dos Portfólios ................. 117
Tabela A 56 - Descritores do PVE 11.2 – Previsão das Capacidades de Entrega dos Projetos
................................................................................................................................................ 117
Tabela A 57 - Descritores do PVE 11.3 – Alinhamento dos Objetivos da Empresa com os
Objetivos Profissionais dos Trabalhadores ............................................................................ 118
Tabela A 58 - Descritores do PVF 11 – Planejamento de Metas ........................................... 118
Tabela A 59 - Descritores do PVE 12.1 – Eficiência nas Relações entre o EP e as Unidades
Funcionais e Comerciais ........................................................................................................ 119
Tabela A 60 - Descritores do PVE 12.2 – O Sucesso do Projeto ........................................... 119
Tabela A 61 - Descritores do PVF 12 – Eficiência ................................................................ 120
Tabela A 62 - Descritores do PVE 13.1 – Eficácia ................................................................ 120
Tabela A 63 - Descritores do PVF 13 – Crescimento ............................................................ 121
Tabela A 64 - Descritores do PVE 14.1 – Inovador, Criativo e Bom em Resolução de
Conflitos ou Problemas .......................................................................................................... 121
Tabela A 65 - Descritores do PVE 14.2 – Existência de Iniciativas na Metodologia de Gestão
de Projetos .............................................................................................................................. 122
Tabela A 66 - Descritores do PVE 14.3 – EP Produz uma Variedade de Relatórios ............ 122
Tabela A 67 - Descritores do PVE 14.4 – Contratação de Consultores Externos para
Conhecer as Melhores Práticas no Gerenciamento de Projetos ............................................. 123
Tabela A 68 - Descritores do PVE 14.5 – Participação dos Stakeholders no Desenvolvimento
e na Evolução do Processo de Gerenciamento de Projetos .................................................... 123
Tabela A 69 - Descritores do PVF 14 – Flexibilidade / Adaptação / Inovação em Gestão de
Projetos ................................................................................................................................... 124
Tabela A 70 - Descritores do PVE 15.1 – Avaliação por entidades externas ........................ 125
Tabela A 71 - Descritores do PVF 15 – Avaliação por Entidades Externas .......................... 125
Tabela A 72 - Descritores do PVE 16.1 – Relação com a PMI Local ................................... 125
Tabela A 73 - Descritores do PVE 16.2 – Benchmarking ..................................................... 126
Tabela A 74 - Descritores do PVF 16 – Ligações com o Ambiente Externo ........................ 126
Tabela A 75 - Descritores do PVE 17.1 – Receptividade e Resposta Ágil em Necessidades
Urgentes ................................................................................................................................. 127
Tabela A 76 - Descritores do PVF 17 – Prontidão ................................................................. 127
Sumário 1 Introdução ......................................................................................................................... 16
1.1 Objetivos ..................................................................................................................... 17
1.1.1 Objetivo Geral ...................................................................................................... 17
1.1.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 17
1.2 Justificativa .................................................................................................................. 18
1.3 Contexto da Pesquisa .................................................................................................. 19
1.4 Método de Pesquisa ..................................................................................................... 20
1.5 Estrutura do Trabalho .................................................................................................. 21
2 Fundamentação Teórica .................................................................................................. 22 2.1 Projetos, Programas e Portfólios ................................................................................. 22
2.2 Escritório de Projetos .................................................................................................. 23
2.3 Desempenho de Escritórios de Projeto ........................................................................ 32
2.4 Apoio Multicritério à Decisão ..................................................................................... 36
2.5 Considerações Gerais .................................................................................................. 39
3 Metodologia Multicritério de Avaliação de Desempenho do Escritório de Projetos . 40
3.1 Caracterização ............................................................................................................. 40
3.2 Etapas .......................................................................................................................... 42
3.2.1 Etapa de Planejamento ......................................................................................... 43
3.2.1.1 Atividade de Definição do Facilitador .......................................................... 44
3.2.1.2 Atividade de Seleção e Convocação dos Participantes ................................. 44
3.2.1.3 Atividade de Definição dos Encontros .......................................................... 45
3.2.1.4 Atividade de Identificação das Restrições .................................................... 46
3.2.2 Etapa de Estruturação ........................................................................................... 46
3.2.2.1 Atividade de Seleção dos Indicadores de Desempenho ................................ 47
3.2.2.2 Atividade de Elaboração da Árvore de Pontos de Vista ............................... 48
3.2.2.3 Atividade de Definição dos Descritores ........................................................ 51
3.2.3 Etapa de Avaliação ............................................................................................... 52
3.2.3.1 Atividade de Definição das Funções de Valor .............................................. 53
3.2.3.2 Atividade de Definição dos Pesos ................................................................. 54
3.2.3.3 Atividade de Obtenção dos Valores Globais ................................................ 56
3.2.4 Etapa de Revisão .................................................................................................. 56
3.2.4.1 Atividade de Análise de Sensibilidade .......................................................... 57
3.2.4.2 Atividade de Análise de Robustez ................................................................ 59
3.2.5 Etapa de Recomendações ..................................................................................... 61
3.2.5.1 Atividade de Definição do Nível Atual de Desempenho .............................. 61
3.2.5.2 Atividade de Elaboração de Recomendações ............................................... 61
3.3 Considerações Gerais .................................................................................................. 63
4 Aplicação da Avaliação de Desempenho de Escritórios de Projeto de Software Baseada em uma Abordagem Multicritério ........................................................................ 64
4.1 A Empresa ................................................................................................................... 64
4.2 Planejamento ............................................................................................................... 65
4.3 Estruturação do Modelo .............................................................................................. 67
4.4 Avaliação do Modelo .................................................................................................. 75
4.5 Revisão do Modelo ...................................................................................................... 78
4.6 Recomendações ........................................................................................................... 78
4.7 Avaliação da Metodologia .......................................................................................... 81
4.8 Considerações Gerais .................................................................................................. 82
5 Conclusões ......................................................................................................................... 83 5.1 Trabalhos Futuros ........................................................................................................ 84
Referências .............................................................................................................................. 86
APÊNDICE A – Detalhamento de PVFs e PVEs ................................................................ 92 PVF 1 – Valorização dos recursos humanos que trabalham em projetos ........................ 92
PVF 2 – Ênfase na formação (treinamento) e no desenvolvimento ................................. 95
PVF 3 – Moral do pessoal do projeto ............................................................................... 98
PVF 4 – Resolução de conflitos e busca de coesão ......................................................... 99
PVF 5 – Qualidade das entregas .................................................................................... 102
PVF 6 – Gerenciamento da comunicação e informação ................................................ 104
PVF 7 – Estabilidade no processo .................................................................................. 106
PVF 8 – Controle ........................................................................................................... 108
PVF 9 – Lucro ................................................................................................................ 112
PVF 10 – Produtividade ................................................................................................. 113
PVF 11 – Planejamento de metas ................................................................................... 116
PVF 12 – Eficiência ....................................................................................................... 118
PVF 13 – Crescimento ................................................................................................... 120
PVF 14 – Flexibilidade / Adaptação / Inovação em gestão de projetos ......................... 121
PVF 15 – Avaliação por entidades externas .................................................................. 124
PVF 16 – Ligações com o ambiente externo ................................................................. 125
PVF 17 – Prontidão ........................................................................................................ 126
APÊNDICE B – Escalas e Juízos de Valores dos PVFs .................................................... 128
APÊNDICE C – Formulário de Avaliação da Metodologia ............................................. 133
16
1 Introdução
As organizações com foco em tecnologia da informação enfrentam muitos
desafios, como o aumento da concorrência, necessidade de inovação nos produtos, serviços e
processos e uma ênfase crescente no time to market. Para lidar com estes desafios, as
organizações adotaram formas organizacionais mais flexíveis, onde os projetos são mais
numerosos e importantes estrategicamente (Jamieson e Morris, 2004).
Organizações baseadas em projetos referem-se a uma variedade de formas
organizacionais que envolvem a criação de sistemas temporários para execução de tarefas de
projeto (DeFillippi, 2002). Sua estrutura é frequentemente classificada pelo grau de
projetificação (Hobday, 2000). De acordo com Turner e Keegan (2001), na maioria das vezes
as organizações baseadas em projetos são estruturadas em um formato matricial, com projetos
e áreas funcionais coexistindo.
Durante os últimos dez anos, a área de gerenciamento de projetos sofreu uma
transformação fundamental em paralelo às transformações ocorridas nas organizações: de
gerenciamento de projetos para gerenciamento organizacional de projetos, envolvendo
programa e portfólio. Neste contexto, a importância emergente do Escritório de Projetos (EP)
é associada com o aumento do número e da complexidade de projetos e das tentativas de
aumentar o desempenho organizacional por meio da centralização do suporte e controle aos
projetos (Marsh, 2000).
De acordo com o PMI - Project Management Institute (2013), o EP é uma
estrutura que padroniza os processos de governança relacionados a projeto e facilita o
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. O principal objetivo de
um EP é alinhar os projetos às necessidades da organização, atendendo às expectativas das
diferentes partes interessadas, não sendo possível, portanto, afirmar que um EP é melhor ou
pior do que outro com base em suas estruturas e funções.
O PMI publicou um estudo realizado por Brian Hobbs e Monique Aubry (2010a),
onde durante seis anos, foram analisados 502 EPs no mundo inteiro. Dentre os inúmeros
questionamentos levantados, chama atenção a resposta positiva de 42% dos casos à pergunta:
“Nos últimos anos, a relevância, ou mesmo a necessidade do escritório de projetos, foi
seriamente questionada?”
17
Alguns estudos avaliaram as contribuições de um EP ao desempenho
organizacional. Dai e Wells (2004) evidenciaram que as normas e métodos de gerenciamento
de projetos, bem como a manutenção de uma base de lições aprendidas, estão relacionados ao
desempenho dos projetos, sendo, portanto, atividades a serem priorizadas por um EP.
A avaliação de um EP segundo os diversos fatores que afetam seu desempenho
constitui-se em um problema multicritério. A solução para este tipo de problema comumente
utiliza abordagens multicritério, caracterizadas pela construção de diversos critérios
utilizando-se de vários pontos de vista (Bouyssou, 1990).
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 OBJETIVO GERAL
Visando avaliar o desempenho de um escritório de projetos e fornecer subsídios
para sua melhoria, o objetivo deste trabalho é a definição de uma avaliação de desempenho
para escritórios de projetos de software, baseado em uma abordagem multicritério.
A partir de sua aplicação pretende-se indicar os pontos fortes e as áreas de
melhoria no desempenho do EP, de forma a incrementar o desempenho organizacional.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos deste trabalho são:
• Fornecer uma visão geral da literatura sobre escritórios de projetos, seus
papéis, e seu desempenho;
• Propor uma metodologia para avaliação de desempenho de escritórios de
projetos de software, baseado numa abordagem multicritério;
• Aplicar a avaliação de desempenho de escritórios de projetos, utilizando a
abordagem multicritério, conforme a metodologia definida, em uma empresa
atuante no setor de desenvolvimento de software.
18
1.2 JUSTIFICATIVA
A motivação para a implementação de um Escritório de Projetos (EP) na
organização é, geralmente, a melhoria na gestão do desempenho dos projetos e a redução do
número de projetos fora de rumo, que são aqueles que não satisfazem as expectativas dos
clientes, excedem ao orçamento ou têm seu prazo comprometido (Stanleigh, 2006).
Resultados da pesquisa de Hobbs e Aubry (2007), indicam que um EP tem uma
expectativa de vida de quatro anos em média, no que se refere a suas funções. Pellegrinelli e
Garagna (2009) ilustraram os efeitos das mudanças organizacionais em um EP: "O escritório
de projetos pode ser o campo de batalha entre poder e controle, entre pessoas e processos, e
entre facções políticas".
Pesquisas quantitativas sobre o impacto dos EPs sobre projetos não conseguiram
demonstrar uma relação entre o envolvimento do EP e um melhor desempenho nos projetos
(Dai e Wells, 2004; Kwak e Dai, 2000). Em um outro estudo qualitativo de 65 organizações,
Thomas e Mullaly (2008) mostram a quase impossibilidade de calcular o impacto direto de
projetos gerenciados por EPs para o retorno sobre o investimento.
Em outros estudos, Aubry e Hobbs (2011) e Aubry et al. (2011) sugeriram que o
desempenho de um EP deve ser avaliado pela sua contribuição para o desempenho
organizacional.
Diante deste quadro, supõe-se que a definição de mecanismo de avaliação de
desempenho possibilitará a verificação de como o escritório de projetos pode atender tanto
aos interesses dos gerentes de projetos, quanto da alta gerência das organizações, e ao mesmo
tempo servir como uma estrutura estratégica dentro da empresa. Esta iniciativa poderá trazer
um equilíbrio de interesses nos resultados do trabalho do EP, que poderá resultar, inclusive,
na melhora do desempenho organizacional.
Este mecanismo será implementado através de uma avaliação de desempenho de
escritórios de projetos de software, que utilizará uma abordagem multicritério, a qual permite
que diversos pontos de vista, por vezes conflitantes, sejam combinados, através de um
processo de apoio à decisão, conseguindo definir quais os parâmetros deverão ser perseguidos
pelo EP, bem como o ponto ideal em que cada um deles deve chegar no contexto
organizacional.
Após a aplicação desta avaliação de desempenho, será possível identificar os
pontos fortes e pontos fracos no desempenho do Escritório de Projetos, bem como o grau de
importância e prioridade de cada um deles. A partir daí, será possível estabelecer um plano de
19
ação para potencializar os pontos fortes, e melhorar os pontos fracos do desempenho do EP
em relação ao desempenho da organização como um todo, melhorando assim a atuação
estratégica do escritório.
1.3 CONTEXTO DA PESQUISA
Este trabalho foi desenvolvido no contexto do GP21 – Grupo de Pesquisa em
Gerenciamento de Projetos, vinculado ao Centro de Informática (CIn) da Universidade
Federal de Pernambuco, coordenado pelo Prof. Hermano Perrelli de Moura.
O GP2 tem procurado, nos últimos anos, estruturar o conhecimento oriundo das
pesquisas em projetos em diversas áreas de pesquisa, como: gerenciamento de projetos,
frameworks e metodologias para projetos, modelos de maturidade para projetos,
gerenciamento de portfólio, gerenciamento de riscos; métricas e estimativas em projetos,
processos de software, gestão do conhecimento, gestão das tecnologias da informação e
comunicação (TIC), governança ágil, metodologias e processos para tomada de decisão,
governança de projetos, entre outros.
O grupo possui atualmente 55 membros, sendo 5 professores, 14 doutorandos, 32
mestrandos, 2 graduandos e 2 alunos de especialização. Com o objetivo de otimizar os
esforços e maximizar os resultados na condução das linhas de pesquisa do GP2, os seus
membros organizam-se em células temáticas, geralmente coordenadas por um especialista no
contexto a ser explorado.
Os trabalhos realizados pelo grupo – em forma de pesquisas e projetos – estão
refletidos, de forma mais ampla, principalmente, em diversas linhas de pesquisa, onde
destacam-se: processos de software para pequenas empresas; projetos de melhoria do
processo de software e retorno sobre o investimento; gestão da tecnologia da informação em
instituições governamentais; planejamento estratégico para pequenas e médias empresas;
multiprojetos de software; gerenciamento do valor agregado em projetos; influência da
estrutura organizacional em fábricas de software; um processo para tomada de decisão em
projetos de software; e modelos para gestão de conhecimento para pequenas empresas de
software.
1 http://gp2.cin.ufpe.br
20
A atual pesquisa foi realizada no âmbito da célula DIC – Decision and
Information Cell, que tem em seu portfólio pesquisas relacionadas a metodologias e processos
para tomada de decisões em projetos, escritórios de projetos e governança de projetos.
1.4 MÉTODO DE PESQUISA
A pesquisa iniciou-se baseada em na revisão sistemática sobre o estado da arte em
escritórios de projetos (Cunha, 2014), realizada na célula DIC do GP2 (vide seção 1.3). Por se
tratar de uma revisão sistemática recente, ela foi utilizada integralmente como base teórica
sobre escritórios de projetos e seu desempenho. A revisão vasculhou 5 mecanismos de buscas
de artigos (ScienceDirect, Scopus, Wiley, IEEE Xplore, e ACM Digital Library), e encontrou
resultados entre os anos de 2004 e 2014, sendo que o maior número de publicações ocorreu
entre 2008 e 2013.
Utilizando os achados sobre indicadores de desempenho de escritórios de projetos
e suas relações com o desempenho organizacional (Aubry e Hobbs, 2010), foram
identificados os critérios e indicadores a serem utilizados na avaliação de desempenho de EPs
proposta nesta pesquisa.
Em seguida, foram analisados os métodos multicritério de apoio à decisão
(MCDA), a fim de identificar qual das abordagens disponíveis seriam melhor aplicados à um
contexto de avaliação de desempenho, onde procurava-se obter um consenso entre os atores
da avaliação, baseado em suas experiências e visões da organização, sem que precisassem
definir fórmulas e modelos matemáticos para a avaliação. O método MACBATH (Measuring
Attractiveness by a Categorical Based Evaluation Technique) foi o escolhido por apresentar
estas características e utilizar um método de agregação aditiva, possibilitando apresentar um
resultado matemático, mesmo que os atores do processo utilizassem uma abordagem mais
subjetiva durante o processo.
Com base nos critérios e indicadores identificados, e aplicando os conceitos de
MCDA, foi definida a metodologia de avaliação de desempenho de escritórios de projetos de
software, que possibilitou a identificação pontos fortes e fracos do EP, e serve como subsídio
para o planejamento das melhorias.
Para testar a metodologia proposta, ela foi aplicada em uma grande empresa
pública de TI, resultando em um modelo de avaliação para o EP estudado. Este modelo pode
ser reutilizado para comparações com avaliações futuras dentro de um mesmo contexto,
gerando parâmetros para verificação da evolução do desempenho do escritório de projetos.
21
A estruturação do método utilizado neste trabalho está ilustrado na Figura 1.
Figura 1 - Método de Pesquisa
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O Capítulo 2 apresenta uma fundamentação teórica sobre a situação atual dos
escritórios de projetos na literatura, apresentando uma visão geral sobre seus papéis e funções,
bem como seus modelos de avaliação de desempenho. Trata também, de uma forma mais
sucinta sobre projetos, programas e portfólios, além das abordagens de decisão multicritério.
O Capítulo 3 apresenta a definição da metodologia proposta, que consiste nos
passos para a construção do modelo, utilizando uma abordagem multicritério de apoio à
decisão e a técnica MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation
Technique), baseando-se em uma lista de critérios pré-definida em estudos anteriores. Neste
capítulo serão detalhadas as etapas da metodologia, bem como as atividades envolvidas em
cada uma delas.
O Capítulo 4 relata a aplicação prática da metodologia de avaliação de
desempenho do escritório de projetos em uma grande empresa pública de TI brasileira, com o
objetivo de testar o funcionamento e a efetividade da proposta. Ao final do capítulo são
discutidas as recomendações resultantes da aplicação da avaliação de desempenho do
escritório de projetos.
Finalmente, o Capítulo 5 apresenta as conclusões sobre o trabalho e
recomendações para melhorias e estudos futuros.
22
2 Fundamentação Teórica
2.1 PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIOS
Para uma breve contextualização, esta seção apresenta as definições de projeto,
programa e portfólio, conforme a definição do Project Management Body of Knowledge -
PMBOK (PMI, 2013), que é um conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo
PMI. Estes conceitos serão utilizados no decorrer desta pesquisa.
Projeto é um esforço temporário (não necessariamente de curta duração) que
resulta na criação de um produto, serviço ou resultado único (mesmo com a presença de
elementos repetitivos). Por ser temporário, indica que tem início e término definidos. Um
projeto é finalizado quando os objetivos forem alcançados, ou quando concluir-se que os
objetivos são inatingíveis ou desnecessários.
Programas são grupos de projetos relacionados, com o gerenciamento
coordenado, buscando benefícios que não seriam alcançados se fossem gerenciados
individualmente. Um programa sempre será composto por projetos, mas estes, não
necessariamente estarão em programas.
Um portfólio é o agrupamento de projetos, programas e outras atividades com a
finalidade de facilitar o gerenciamento estratégico para os negócios. Os projetos e programas
não necessitam ser interdependentes ou relacionados diretamente, mas sim, concorrerem para
um objetivo organizacional maior.
A Tabela 1 é uma adaptação do PMBOK (PMI, 2013), onde são comparados
alguns pontos importantes do gerenciamento de projetos, produtos e portfólios.
PROJETOS PROGRAMAS PORTFÓLIOS Escopo Objetivos definidos.
Escopo elaborado progressivamente durante o ciclo de vida
Escopo maior e benefícios mais significativos
Escopo variável segundo os objetivos estratégicos da organização
Planejamento Planos detalhados no decorrer do projeto
Planos gerais de alto nível para orientar os projetos
Criação e manutenção da comunicação e processos globais
Gerenciamento Gerenciamento da equipe para atingir os
Gerenciamento dos gerentes de projetos e
Gerenciamento da equipe de portfólios
23
objetivos do projeto da equipe do programa, com a visão e liderança globais
Sucesso Qualidade do produto, pontualidade, conformidade orçamentária e satisfação do cliente
Atendimento às necessidades e benefícios par os quais foi executado
Desempenho agregados dos componentes do portfólio
Tabela 1 - Comparação entre Projetos, Programas e Portfólios (Adaptação)
2.2 ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Segundo o PMI (2013), Escritório de Projetos (EP), ou Project Management
Office (PMO), em inglês, é uma área organizacional que possui várias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Suas
responsabilidades podem variar desde o fornecimento de funções de suporte ao
gerenciamento de projetos até a responsabilidade pelo gerenciamento direto de um projeto. A
forma, função e estrutura específicas de um EP dependem das necessidades da organização à
qual ele dá suporte. A atuação de um EP pode se dar como parte interessada integral de um
projeto, como responsável por recomendações ou encerramentos de projetos, ou ainda como
responsável por tomar outras medidas necessárias para a manutenção de objetivos de negócios
consistentes. Além disso, o EP pode se envolver na seleção, no gerenciamento e na
administração de recursos de projetos compartilhados ou dedicados.
A principal função de um escritório de projetos é dar suporte aos gerentes de
projetos de variadas formas, que incluem, mas não se limitam a:
• Gerenciar recursos compartilhados entre os projetos administrados;
• Confeccionar e manter metodologias, melhores práticas e padrões de
gerenciamento de projetos;
• Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
• Monitorar e auditar projetos;
• Coordenar as comunicações entre projetos.
Ainda segundo o PMI (2013) os gerentes de projetos e os EPs buscam objetivos
distintos, razão pela qual são orientados por requisitos diferentes. Todos esses esforços,
24
entretanto, devem alinhar-se às necessidades estratégicas da organização. As diferenças entre
o papel dos gerentes de projeto e de um EP podem incluir:
• O gerente de projetos está focado nos objetivos do projeto, enquanto o EP,
preocupa-se em gerenciar as mudanças do escopo do programa influenciar os
objetivos organizacionais;
• O gerente de projetos procura atender aos objetivos do projeto, controlando
os recursos a ele atribuídos, enquanto o EP busca aperfeiçoar o
compartilhamento dos recursos organizacionais entre todos os projetos;
• O gerente de projetos busca gerenciar as restrições dos projetos (escopo,
cronograma, custo e qualidade, etc.), enquanto o EP procura gerenciar as
metodologias, padrões, riscos e oportunidades globais, além de monitorar as
interdependências entre os projetos.
De acordo com Too e Weaver (2013), um boa governança de projetos preocupa-se
em encontrar o equilíbrio ideal entre quatro elementos internos da organização: (1)
gerenciamento de portfólio, (2) patrocínio de projetos, (3) escritórios de projetos e (4)
projetos e programas. Um escritório de projetos eficiente provê uma boa governança de
projetos, em primeiro lugar, garantindo que as informações em seus relatórios sejam úteis,
relevantes, precisas e completas; e em segundo lugar, prestando assessoria interpretativa e
proativa aos gerentes superiores, que suportem o processo de tomada de decisões relacionadas
ao portfólio. Ele conclui que, como o principal objetivo de um EP é alinhar os projetos à
organização, através do conhecimento de suas necessidades, não é possível comparar um
escritório de projetos a outro, baseado em suas estruturas e funções.
Cunha (2014), em sua revisão sistemática sobre o estado da arte em escritórios de
projetos, afirma que na implementação de um escritório de projetos, é necessário adaptar suas
características, papéis e funções às especificidades contextuais e estratégicas da organização.
Sua revisão mapeou publicações que foram categorizadas em (1) características, (2) papéis e
funções, (3) transformação e (4) desempenho de escritórios de projeto, e subsidiou a
confecção desta Seção 2.1 e da Seção 2.2.
Hobbs e Aubry (2007), baseados em uma pesquisa com 500 escritórios de
projetos, consolidaram dentre outros fatores, uma lista com 27 funções de um EP. Esta lista de
funções foi dividida em 5 grupos, de acordo com a identificação das práticas que estão
logicamente relacionadas. Os grupos definidos foram: (1) Monitoramento e controle do
desempenho de projetos, (2) desenvolvimento de competências e metodologias em
25
gerenciamento de projetos, (3) gerenciamento de múltiplos projetos, (4) gerenciamento
estratégico e (5) aprendizado organizacional. Os grupos estão numerados na ordem de
importância resultante da pesquisa, mas, dependendo do contexto organizacional, qualquer
um deles pode ser mais importante. Dos 27 papéis, 3 não foram categorizados, não por não
serem importantes, mas por não se relacionarem logicamente, nem conceitualmente, com
nenhum dos grupos. Os 3 papéis são: Executar tarefas especializadas para os gerentes de
projetos, Gerenciar interfaces com os clientes e Recrutar, selecionar, avaliar e determinar os
salários dos gerentes de projetos. Os autores concluíram que as estruturas, papéis e
legitimidade dos EPs variam significativamente entre as organizações, e estas variações não
estão limitadas a um pequeno grupo de características, mas a um grupo considerável delas,
criando uma variação inumerável de formas que um EP pode assumir.
Müller, Glükler e Aubry (2013) desenvolveram um modelo ternário de papéis que
propõe uma triangulação com as três funções básicas do EP identificadas: serviço, controle e
parceria. Com base em 46 entrevistas semiestruturadas, conduzidas em 4 organizações, os
autores concluem que os EPs são mais propensos a assumir os papéis de controle ou serviço
ao invés do papel de parcerias.
Aubry, Müller e Glükler (2011) mostraram que a cooperação entre escritórios de
projetos que fazem parte de uma rede de EPs dentro da própria organização torna-se visível
através do compartilhamento de práticas concretas nos mecanismos de aprendizagem. A
pesquisa mostra a atuação do escritório de projetos nos processos de gestão do conhecimento.
As situações estudadas indicam que os mecanismos de aprendizagem podem emergir da
própria ação do EP, de forma top-down, através das práticas e processos que fazem parte do
papel do escritório, ou de forma bottom-up, que emergem a partir das necessidades no
gerenciamento de projetos, ajudando na formação de um PMO e compartilhando seu
gerenciamento.
Também focando na gestão do conhecimento, Julian (2008) enfatiza os líderes do
EP como agentes de conhecimento que facilitam o aprendizado organizacional e a melhoria
contínua nos ambientes dos projetos. A pesquisa investigou a missão dos líderes de EPs de
melhorar o desempenho dos projetos ao longo do tempo, e contribuir com o aprendizado de
um projeto para os próximos projetos. Ela também buscou explicitar aos líderes de escritórios
de projetos o que tem sido feito por seus pares no sentido de facilitar a aprendizagem entre os
projetos. O estudo foi conduzido com 20 líderes de EPs de diversas indústrias, e o autor
concluiu que rotinas organizacionais que são utilizadas por múltiplos projetos podem prover a
26
uma organização uma maneira repetitiva para gerar e transferir o aprendizado das
experiências aprendidas nos projetos, e que rotinas defensivas podem distorcer ou reprimir o
aprendizado organizacional nos projetos. Tais rotinas defensivas podem ser consideradas
como qualquer ação, política ou prática que evitem ameaças ou constrangimentos aos
participantes dos projetos, impedindo-os de identificar e refletir sobre as causas raízes dos
problemas.
Julian (2008) sugere ainda 4 recomendações aos líderes de escritórios de projetos
e outros gestores que buscam aumentar as habilidades organizacionais de aprendizado com
projetos passados:
1) Procurar acumular o capital social de múltiplas comunidades através do
estabelecimento de uma forte rede de relações construída na confiança,
desenvolvimento profissional e compreensão mútua;
2) Procurar dar a mesma ênfase na aprendizagem de projetos bem-sucedidos e
na aprendizagem daqueles que parecem ter falhado ou perdido o controle;
3) Refletir sobre o andamento do projeto, e não apenas sobre seu encerramento;
4) Estabelecer condições mais favoráveis para reflexão produtiva em sessões de
lições aprendidas através da utilização de um facilitador neutro.
Uma pesquisa holística realizada por Müller et al (2013) em uma unidade de uma
indústria farmacêutica, mostrou que os membros do EP não são os fornecedores de
conhecimentos mais populares na comunidade de gerenciamento de projetos da empresa na
prática. A popularidade parece basear-se em colaborações anteriores do indivíduo. Os
gerentes de projeto que trabalharam juntos no passado são susceptíveis a pedir ajuda uns aos
outros no futuro. Os resultados mostram que a troca de conhecimentos é feita principalmente
em grupos de gerentes de projeto, onde cada grupo forma-se ao redor de um ou dois membros
do escritório de projetos. Isso indica um papel facilitador do EP no compartilhamento do
conhecimento ao nível de grupos. Só existem algumas ligações entre os grupos, tornando a
troca de conhecimento na comunidade vulnerável a motivações individuais para compartilhar
conhecimentos de gerenciamento de projetos. Membros do PMO trocam muito pouco
conhecimento entre si.
Em termos de governança do conhecimento, os resultados da pesquisa mostram
que os processos de governança corporativa relacionados a conhecimentos precisam levar em
conta as relações existentes entre os gerentes de projeto e a constituição dos grupos em torno
de membros do PMO. Os autores afirmam ainda que estruturas de governança do
27
conhecimento devem apoiar os padrões de intercâmbio de conhecimentos natural, e também
devem fornecer os processos e técnicas para permitir uma maior troca de conhecimento entre
grupos e entre os membros do PMO. A vulnerabilidade da troca de conhecimento de toda a
organização deve ser minimizada para estimular o intercâmbio de conhecimento entre os
grupos através de eventos conjuntos ou através do intercâmbio de membros entre todos os
grupos.
Confirmando o estudo anterior, Pemsel and Wiewiora (2013) afirmam que as
funções do escritório de projetos não estão totalmente alinhadas quanto ao comportamento
dos gerentes de projetos a respeito do compartilhamento de conhecimento, nem quanto às
expectativas dos gerentes de projetos (GP) sobre o EP. Neste sentido, as autoras sugerem que
o EP precisa possuir capacidades de intermediação e conhecimentos múltiplos para apoiar e
conhecer a capacidade de compartilhamento de conhecimento dos gerentes de projetos. As
capacidades sugeridas são: 1) facilitar e promover o desenvolvimento estratégico dos
relacionamentos dos GPs com os diversos grupos de interessados, utilização estratégica das
fronteiras e empreendedorismo ao interagir com os outros GPs. Além disso, os EPs precisam
investir recursos na educação dos GPs para que usem estrategicamente objetos de fronteira e
empreendimentos semelhantes em suas operações; 2) governar, controlar e apoiar os GPs em
sua operação para assegurar que o conhecimento flua com eficiência; 3) adotar coaching,
negociação e formação de papéis para garantir o desenvolvimento das competências que são
necessárias para uma cooperação no comando, permitindo o uso estratégias.
Ainda sobre a importância do EP na gestão do conhecimento, Dutton, Turner e
Lee-Kelley (2014) concluíram que embora os escritórios de projetos possuam mecanismos
eficientes para geração de relatórios e captura de lições aprendidas, o conhecimento mantido
pelo EP é muito genérico e contém pouco valor em termos práticos e efetivos.
Karayaz e Gungor (2013) afirmam que em muitas organizações o EP atua como
uma ponte entre os membros do projeto e as gerências superiores. No entanto, não há
nenhuma evidência significativa na literatura que demonstre um esforço das organizações
para alinhar as operações do escritório de projetos com as estratégias corporativas. No estudo,
eles dividem os papéis do EP em estratégicos e operacionais, e afirmam que ambos devem ser
implementados coletivamente.
Para examinar os papéis do EP nos processos de alinhamento estratégico, os
autores realizaram um estudo com membros dos escritórios de projetos de 3 organizações do
setor de tecnologia da informação e telecomunicações. Eles classificaram os papéis do EP em
28
estratégicos e operacionais. Foram definidos como papéis estratégicos integrar o
gerenciamento de projetos às estratégia de negócios, colaborar com as gerências superiores,
selecionar e priorizar projetos, manter a consistência entre os projetos e o alinhamento dos
processos do PMO com a estratégia dos negócios. Os papéis operacionais definidos foram
treinamento, consultoria e mentoring, padronização das práticas do EP, coleta de arquivos
históricos para utilização futura e o compartilhamento eficaz de recursos entre os projetos.
Com base nas visões estratégicas e operacionais, definiram um sistema de verificação de
sucesso do EP. A análise dos estudos de caso forneceu evidências para sugerir que todas as
organizações participantes adotaram diferentes, mas, bem-sucedidas abordagens operacionais
de metodologias de gerenciamento de projetos e implementação do escritório de projetos. Em
outras palavras, o contextos internos diferentes, em conjunto com estruturas organizacionais
distintas, exigiu diferentes abordagens e alternativas nas práticas de gerenciamento.
Consequentemente, a investigação incidiu sobre os detalhes de como esses EPs alinharam as
estratégias das organizações no ambiente de negócios com estas diferentes abordagens.
Finalmente, concluíram que se os papéis estratégicos do EP forem implementadas
com sucesso, será possível a implantação de sistema de sucesso para o escritório de projetos
através do processo de alinhamento estratégico. No entanto, o processo de alinhamento pode
ser diferente em cada organização, uma vez que o lugar do EP na estrutura organizacional
afeta o processo de alinhamento estratégico. Por uma questão de sustentabilidade do escritório
de projetos, os autores argumentam que é necessário criar um equilíbrio entre suas funções
estratégicas e operacionais.
Unger, Gemünden e Aubry (2012) publicaram uma pesquisa sobre os papéis dos
escritórios de portfólios e projetos (EPP), e enfatizaram a importância de sua atuação em
termos de apoio, controle e parceria, relacionando-os a contribuições positivas ao
desempenho. Segundo os autores, o papel de parceria, que lida com a alocação de recursos
entre os projetos dos portfólio, minimiza as falhas no processos de alocação. O papel de
controle, que é o esforço para estabelecer e manter uma base de informações, aumenta a
transparência, e o papel de apoio, que foca na padronização dos processos, facilita o
gerenciamento de projetos, aumenta a troca de conhecimento entre os projetos e estimula a
comunicação. Com base nestas observações, os autores afirmam que os três papéis do EPP
correspondem aos padrões de atividades demandados de várias partes interessadas da
organização e ainda que os resultados da pesquisa são úteis porque os efeitos globais podem
ser divididos em impactos de desempenho relacionados a essas funções distintas e
29
mensuráveis. Concluem que as funções de parceria e controle ajudam na seleção e priorização
mais apropriada para os projetos, e a função de apoio ajuda a garantir que os projetos serão
gerenciados apropriadamente.
Artto et al (2011) consideram o EP como tendo um papel-chave na gestão de
projetos de inovação. Estes escritórios podem ser unidades organizacionais formais ou menos
formais. Eles observaram que, mesmo que a nomenclatura considerada não seja a de
escritório de projetos, arranjos semelhantes em projetos de inovação foram identificadas na
literatura, como treinadores, facilitadores, grupos, comitês, coordenadores de estratégia e
processo de implementação, grupos de trabalho especializados, estratégia de inovação,
processo de inovação, sistemas de software de gerenciamento de ideia, campanhas de ideia, e
processos de geração de ideia. Os autores definiram ainda que os papéis e tarefas do EP
devem incluir mais interatividade, personalização e um sistema de gerenciamento e controle
mais social, aberto e flexível.
Baseados em entrevistas com gerentes sêniores e diretores de escritórios de
projetos em 32 organizações de Tecnologia da Informação, Desouza e Evaristo (2006)
propuseram quatro arquétipos para o EP: apoiadores, gestores de informação, gestores de
conhecimento e treinadores. Estes arquétipos normalmente mapeiam o nível de maturidade no
gerenciamento de projetos na organização, sendo o apoiador o mais administrativo, e o
treinador, o mais estratégico.
O arquétipo Apoiador, tem uma função essencialmente administrativa, fornecendo
o status do projeto, identificando riscos e possíveis problemas, e fazendo a manutenção de
arquivos do projeto. Ele emite relatórios sobre os projetos, mas não tenta influenciá-los.
Departamentos funcionais permanecem profundamente envolvidos nos projetos, continuam a
tomar decisões, manter os seus empregados envolvidos no sucesso do trabalho, e são
responsáveis pelo sucesso do projeto. Por sua natureza, o Apoiador é um modelo passivo e
fornece serviços somente mediante solicitação. Sob esse arquétipo, as organizações são mais
lentas para adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos e deixam de colher todos os
benefícios do EP. Além disso, como o Apoiador não tem controle sobre as práticas de gestão
de projetos ou da seleção de projetos, é difícil avaliar os benefícios que ele oferece.
O arquétipo Gestor de Informações, reflete o EP que armazena informações que
são usadas para fins de avaliação, como um painel de controle. Sua função é acompanhar e
relatar o progresso dos projetos e servir como uma fonte de informações sobre os projetos e
atualizações de status consolidados. Este é um EP de conhecimento intensivo com uma
30
função administrativa parcial. No entanto, esse escritório raramente toma iniciativas e não tem
autoridade de aplicação. Departamentos funcionais continuam a ser responsáveis pelo sucesso
do projeto.
O arquétipo Gestor do Conhecimento reflete o EP que é um repositório de
melhores práticas, mas não tem nenhuma responsabilidade administrativa. É uma base de
conhecimento que fornece experiência em projetos, mentoring e treinamento, e é reconhecido
como autoridade da organização em todo o conhecimento relacionado ao gerenciamento de
projetos. Este EP de conhecimento intensivo fornece à organização uma visão geral de sua
carteira de projetos, centra-se na entrega dos projetos, e é o ponto central da prestação de
contas para a entrega bem-sucedida de projetos específicos. Gerentes de Projetos podem se
reportar ao EP (permanentemente ou apenas durante o projeto), mas o escritório raramente
tem autoridade de aplicação, exceto em projetos que ele gerencia. A diferença fundamental
entre um Gestor de Informação e um Gestor de Conhecimento é que o primeiro está
principalmente preocupado com a captação e gestão de informações sobre os projetos,
enquanto o segundo é responsável pela captação e gestão das melhores práticas e avaliações
de melhoria.
O Treinador é o arquétipo de conhecimento mais intensivo. É uma “casa” de
melhores práticas e de conhecimentos sobre o estado de gerenciamento de projetos na
organização, além de ser também um propulsor para assegurar que as melhores práticas são
usadas para formar os futuros esforços de gerenciamento de projetos. O Treinador controla a
melhoria nos projetos e é um centro de excelência com a responsabilidade de fazer cumprir a
excelência de projeto na organização. Como tal, é um forte agente de mudança, cuja
finalidade é superar a resistência e pavimentar o caminho para um novo modelo de
gerenciamento de projetos. Este arquétipo de EP normalmente apoia as áreas de compras,
contratos, de gerenciamento de valor/risco e tende a evoluir para uma competência mais
central na organização, contribuindo para o alinhamento estratégico do negócio.
Motivados pelo elevado número de projetos que se encerram com falhas, Dai e
Wells (2004) realizaram um estudo empírico de 2 anos sobre modelos e processos
organizacionais que poderiam melhorar este resultado.
Em uma revisão da literatura, os autores identificaram 6 categorias de ações que
identificam a presença do EP em uma organização: 1) desenvolver e manter padrões e
métodos de gerenciamento de projetos; 2) desenvolver e manter arquivos históricos dos
projetos; 3) fornecer apoio administrativo aos projetos; 4) prover assistência e assessoria em
31
recursos humanos; 5) fornecer consultoria e mentoring sobre gerenciamento de projetos e; 6)
fornecer formação em gerenciamento de projetos. Com base nestes 6 pontos, os autores
desenvolveram sua pesquisa em busca de sua influência no desempenho dos projetos.
A Tabela 2 resume o resultado da revisão sistemática da literatura referente ao
escritório de projetos e suas funções e papéis.
Autor Funções e Papéis do Escritório de Projetos Aubry, Müller e Glükler (2011) Cooperação entre escritórios de projetos que fazem
parte de uma rede de EPs Desouza e Evaristo (2006) Quatro arquétipos de EP: apoiador, gestor de
informação, gestor de conhecimento e treinador Hobbs e Aubry (2007) Grupos de funções do EP: Monitoramento e controle
do desempenho de projetos; desenvolvimento de competências e metodologias em gerenciamento de projetos; gerenciamento de múltiplos projetos; gerenciamento estratégico; e aprendizado organizacional
Julian (2008) Líderes do EP como agentes de conhecimento que facilitam o aprendizado organizacional e a melhoria contínua nos ambientes dos projetos
Karayaz e Gungor (2013) Necessário um equilíbrio entre as visões operacionais e estratégicas
Müller, Glükler e Aubry (2013) Modelo ternário de papéis com três funções básicas do EP identificadas: serviço, controle e parceria
PMI (2013) Unidade organizacional que possui várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio
Unger, Gemünden e Aubry (2012) Escritório de portfólios e projetos (EPP) atuando nos papéis de apoio, controle e parceria
Artto et al (2011) O escritório de projetos em uma hierarquia, ou em uma rede de EPs, deve agir como facilitador do compartilhamento de conhecimento intra e inter grupos
Dutton, Turner e Lee-Kelley (2014) Müller et al (2013) Pemsel and Wiewiora (2013)
Tabela 2 - Quadro resumo sobre escritório de projetos na literatura
A partir da análise da literatura, identifica-se que não há um único papel para o
escritório de projetos, e nem mesmo um número limitado de funções. Seus papéis e funções
são definidos de acordo com os objetivos estratégicos da organização, e, de forma geral,
atendem às expectativas ou da alta gestão, ou às necessidades dos gerentes de projetos. A
literatura mostra também a busca e os desafios pelo posicionamento estratégico do EP dentro
das organizações.
32
Neste trabalho, será considerado esta característica heterogênea dos papéis e
funções do escritório de projetos, buscando um mecanismo de avaliação de desempenho que
possa equilibrar os interesses envolvidos da melhor forma possível.
2.3 DESEMPENHO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETO
O estudo de Dai e Wells (2004) mostra que a atuação do escritório de projetos
possui forte influência na melhoria do desempenho de projetos. Eles identificaram uma série
de funções e serviços que influenciam o resultado de forma geral. Evidenciaram também que
as normas e métodos de gerenciamento de projetos, bem como a manutenção de uma base de
lições aprendidas estão relacionadas ao desempenho dos projetos, sendo, portanto, atividades
a serem priorizadas por um EP. Então, a melhoria do desempenho dos projetos pode estar
diretamente ligada à atuação e desempenho do escritório de projetos.
Ward e Daniel (2013) exploraram como a presença do EP e seu envolvimento em
projetos de sistemas de informação relacionam-se com o sucesso do projeto e contribuem para
a satisfação da alta administração. O estudo utilizou um método de pesquisa exploratória para
considerar a relação da presença de um EP e seu envolvimento em áreas fundamentais do
ciclo de vida dos projetos com o sucesso do projeto e a satisfação da alta gestão.
Ao comparar as organizações com e sem EPs, não houve diferenças significativas
nos níveis de sucesso dos projetos, mas houve uma correlação significativa entre a presença
de um EP e a insatisfação da alta Gestão. Esta falta de satisfação da gestão pode ser entendida
a partir de uma reflexão sobre a teoria da “desescalada” de projetos. A “desescalada” está
associada à tolerância reduzida para o fracasso por meio de uma maior consciência dos
problemas dos projetos, decorrentes de uma maior clareza nos critérios de sucesso, avaliações
mais regulares e mais orientada para avaliações de resultados, ou seja, a visibilidade dos
projetos obtida através do EP, acaba por associá-lo aos problemas dos projetos. Em
contrapartida, a análise do envolvimento do EP em práticas específicas do ciclo de vida dos
projetos, revelou que o escritório pode contribuir tanto para o sucesso, quanto para a
satisfação. Essas práticas, onde o envolvimento do escritório está associado positivamente
tanto com o sucesso global do projeto quanto com a satisfação da alta gestão estão nos dois
extremos do ciclo de vida do projeto, ou seja, identificar e quantificar os benefícios no início
do projeto e, revisar as alterações e benefícios que foram implementados ao final do projeto.
33
Finalmente, os resultados sugerem que todo EP é susceptível de ser questionado
pela alta gerência. Os autores afirmam que, para melhorar o sucesso dos projetos e a
satisfação da alta gerência, o
Martin, Pearson e Furumo (2005) realizaram um estudo para explorar a relação
entre o tamanho dos projetos, as práticas em gerenciamento de projetos, o escritório de
projetos, e as medidas de desempenho dos projetos. Concluíram que o EP só influenciou o
desempenho dos projetos no que diz respeito à conclusão de um projeto dentro do orçamento,
sem influenciar no entanto, a qualidade ou os prazos dos projetos. Também não encontraram
suporte empírico para o suporte do EP para utilização de boas práticas em gerenciamento de
projetos.
Finalmente, os autores concluíram que os benefícios pretendidos de um EP devem
ser empiricamente suportados, ou o escritório de projetos corre o risco de se tornar apenas
uma moda em organizações, que seguem sem reconhecer qualquer vantagem real relacionada
a ele.
Considerando a incerteza inerente ao contexto de alguns projetos, Liu e Yetton
(2007) realizaram uma pesquisa para modelar a influência das revisões de projeto e do
escritório de projetos sobre o desempenho dos projetos. As revisões de projeto são utilizadas
para prover um feedback às equipes de projeto sobre seu desempenho, permitindo fazer
ajustes na condução e nas estratégias de gerenciamento do projeto. O escritório de projetos
ajuda na melhoria do desempenho facilitando a troca de informações entre os projetos da
empresa.
O estudo levou em consideração as expectativas de stakeholders em relação a
prazo, custo e qualidade, na construção de sistemas de informação na indústria. Os autores
concluíram que, em ambientes de baixa incerteza, o papel dos EPs resume-se à reforçar o uso
dos processos padrões, apoiando o desempenho dos projetos através de avaliações intra-
projeto. Em ambientes de alta incerteza, no entanto, os EPs aumentam o desempenho dos
projetos, contribuindo na capacidade da organização no gerenciamento de diferentes projetos
por meio de um modelo padrão de atividades que deram certo em contextos semelhantes.
Qin-glan e Chang-wei (2008) realizaram um estudo que apresentou três
mecanismos de gerenciamento de projetos: o escritório de projetos, o gerenciamento de
programas, e o gate review (técnica de gerenciamento de projetos onde os projetos são
divididos em fases, separados por portões, ou gates), como ferramentas utilizadas para
34
implementar estratégias, e testaram suas significâncias como mediadores entre a estratégia de
negócios e o desempenho das organizações.
Os autores propuseram duas contribuições principais no estudo. A primeira foi a
integração da estratégia de negócios, o mecanismo de gerenciamento de projetos e o
desempenho corporativo em um modelo integrado, que fornece um quadro teórico e oferece
uma visão sobre como o gerenciamento de projetos ajuda a implementar a estratégia. A
segunda contribuição, segundo os autores, é que este é um dos poucos estudos que examina
empiricamente o que os mecanismos de gerenciamento de projetos podem fazer para ajudar a
implementar a estratégia.
Os resultados mostram que os efeitos de mediação dos três mecanismos de gestão
de projetos entre a estratégia de baixo custo e desempenho das empresas são significativos,
sendo a mediação do escritório de projetos o diferencial na estratégia de desempenho
corporativo. Verificou-se que os mecanismos de gestão de projetos, em diferentes graus, pode
desempenhar um importante papel na melhoria do desempenho corporativo.
Aubry e Hobbs (2010) realizaram um estudo com o objetivo de melhor
compreender o desempenho organizacional e a contribuição que o gerenciamento de projetos
pode trazer a este desempenho. O estudo adotou o Competing Values Framework (CVF)
(Quinn e Rohrbaugh, 1983) que está bem estabelecido tanto teoricamente quanto
empiricamente, mas não é muito conhecido no área de gerenciamento de projetos. O
framework foi sumarizado e aplicado em uma investigação empírica sobre a contribuição do
gerenciamento de projetos (de uma forma geral) e do escritório de projetos (de uma forma
mais específica) sobre o desempenho organizacional. O conceito de desempenho
organizacional é de difícil definição na literatura, possuindo várias vertentes. Cameron (1981)
sugere que o desempenho organizacional seja definido como uma construção subjetiva
ancorada em valores e preferências das partes interessadas. No contexto do gerenciamento de
projetos, as partes interessadas são indivíduos e grupos que têm um interesse substancial na
gestão dos projetos da organização. As partes interessadas podem incluir o conselho de
governança de projetos, os gerentes das unidades de negócios, os clientes dos projetos, os
usuários, o gerente do escritório de projetos, os gestores de programas e portfolios de
projetos, os gerentes funcionais, gerentes de projeto, controladores do projeto, e assim por
diante.
Os autores realizaram diversos estudos de caso, que revelaram uma lista de 79
indicadores únicos, classificados nos 17 critérios do CVF, revelando múltiplas perspectivas
35
simultâneas e às vezes paradoxais. Os critérios propostos pelo framework foram
desenvolvidos através da identificação de um conjunto de indicadores de desempenho
empiricamente fundamentados. Os indicadores proveem elementos explícitos para avaliação
da contribuição dos EPs para o desempenho organizacional. Esta lista de 79 indicadores,
dividida nos 17 critérios do CVF, serviram de insumo inicial para a avaliação de desempenho
de EPs proposto no corrente trabalho.
Segundo os autores, os resultados empíricos contribuem para uma melhor
compreensão do papel do gerenciamento de projetos em geral, e especificamente os EPs. Eles
também demonstram a utilidade do competing values framework para o estudo da
contribuição do gerenciamento de projetos para o desempenho organizacional.
Aubry et al (2011a) aplicaram a abordagem definida por Aubry e Hobbs (2010)
em um estudo de caso de um hospital universitário. No estudo, dois grupos (EP e Diretoria
Executiva) apresentaram pontos de vistas fortes e distintos sobre o desempenho do escritório
de projetos. Cada um dos grupos respondeu questionamentos acerca dos critérios definidos no
estudo de 2010, e após a consolidação das respostas, ficou claro que o EP focou mais nas
relações humanas, enquanto a Diretoria Executiva valorizava mais as metas racionais. Estes
resultados contribuem para a consideração dos autores sobre uma organização pluralista na
avaliação do desempenho do EP. O estudo mostra que o CVF não é um instrumento estático
para avaliação de desempenho, mas sim um processo dinâmico para a construção do
entendimento comum do que é esperado como uma contribuição do escritório de projetos para
o desempenho global da organização.
Aubry, Richer, e Lavoie-Tremblay (2013) utilizaram a mesma abordagem do
estudo anterior na mesma organização, um ano depois. Os resultados indicaram um
relacionamento dinâmico entre o escritório de projetos e suas contribuições para o
desempenho organizacional como um todo é um processo de aprendizado, onde o tempo deve
ser levado em consideração. Isto indica que não há um equilíbrio estático entre os critérios do
competing values framework através do tempo, mas um equilíbrio dinâmico.
A Tabela 3 resume o resultado da revisão sistemática da literatura referente ao
escritório de projetos e suas funções e papéis.
Autor Desempenho do Escritório de Projetos Dai e Wells (2004) Normas e métodos de gerenciamento de projetos, bem
como a manutenção de uma base de lições aprendidas estão relacionadas ao desempenho dos projetos
Liu e Yetton (2007) Em ambientes de baixa incerteza, EPs reforçam o uso
36
dos processos padrões. Em ambientes de alta incerteza, EPs aumentam o desempenho dos projetos, contribuindo na capacidade da organização no gerenciamento de diferentes projetos por meio de um modelo padrão de atividades que deram certo em contextos semelhantes
Martin, Pearson e Furumo (2005) EP só influenciou o desempenho dos projetos no que diz respeito à conclusão de um projeto dentro do orçamento, sem influenciar no entanto, a qualidade ou os prazos dos projetos
Qin-glan e Chang-wei (2008) Mecanismos de gestão de projetos, em diferentes graus, pode desempenhar um importante papel na melhoria do desempenho corporativo, principalmente em estratégias de baixo custo
Ward e Daniel (2013) EP deve monitorar o progresso não só durante a execução do projeto, mas apoiar os gerentes de projeto na aplicação das boas práticas do início ao fim do ciclo de vida do projeto
Aubry e Hobbs (2010) Definição e utilização de indicadores de desempenho baseados do Competing Value Framework. A definição dos indicadores no artigo de 2010 foi utilizada como ponto de partida para a avaliação de desempenho proposta neste trabalho
Aubry et al (2011a) Aubry, Richer, e Lavoie-Tremblay (2013)
Tabela 3 - Quadro resumo sobre desempenho de escritório de projetos na literatura
A literatura diverge em diversos aspectos sobre o desempenho de escritórios de
projetos. Alguns autores sugerem que o escritório de projetos possui forte influência na
melhoria do desempenho dos projetos. Outros afirmam que não há diferença significativa no
sucesso dos projetos em organizações com, e sem EP, e ainda fazem uma correlação negativa
entre a presença de um escritório e a satisfação da alta gerência.
Um conjunto de estudos, entretanto, que abrange o Competing Values
Framework, afirma que o desempenho de um escritório de projetos deve ser avaliado pela sua
contribuição ao desempenho organizacional como um todo. Este trabalho, seguirá esta linha
de pensamento, utilizando como ponto de partida a lista de 79 indicadores de Aubry e Hobbs
(2010), classificados nos 17 critérios do CVF.
2.4 APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO
As organizações lidam diariamente com problemas complexos de decisão, uma
vez que a maioria das situações reais é caracterizada pela existência de vários objetivos ou
“desejos” a serem atingidos. Quando a resolução do problema depende da análise de
37
diferentes pontos de vista ou “desejos”, ele é considerado um problema multicritério (Cunha,
2008). ���
A tarefa de tomar decisões é difícil tanto para grupos como para indivíduos
isolados, uma vez que a decisão deverá atender a objetivos e a critérios conflitantes, que as
consequências normalmente não são facilmente identificáveis, e que algumas alternativas
estão interligadas. A não aceitação dessa subjetividade torna-se uma dificuldade para a
solução do problema. ���
Assim, buscando priorizar o fator humano na análise de problemas complexos,
surgiu a Abordagem Multicritério de Apoio à Decisão (Multiple Criteria Decision Aiding -
MCDA).
Segundo Gomes et al.(2006), a MCDA não busca uma solução ótima para uma
situação, mas uma solução de compromisso, onde deve prevalecer o consenso entre as partes
envolvidas. Os critérios estabelecidos, bem como importância atribuída a eles, são
fundamentais nos resultados obtidos. A análise desta forma permite tratar o processo
decisório de maneira mais transparente, aumentando sua credibilidade.
Para Bana e Costa (1997), o processo de apoio à tomada de decisão adota uma
abordagem cíclica e dinâmica, sendo dividido em três grandes etapas, conforme ilustrado na
Figura 2.
Figura 2 - Etapas propostas por Bana e Costa (1997) do processo de apoio à decisão
Para Cunha (2008), três linhas de pesquisa destacam-se na MCDA:
1) Abordagens de subordinação (outranking);
2) Métodos interativos; e
3) Abordagens de agregação a um critério único de síntese.
38
Na abordagem de subordinação, a relação outranking é definida como sendo
binária (Gartner, 2001). Ela compara os argumentos prós e contras à hipótese de que a ação
“a” é no mínimo tão boa quanto a ação “b”. Isso equivale dizer que a é "não pior que" b,
através da notação: a S b (a outranks b) (Gartner, 2001). Uma relação outranking (S) permite
o tratamento da incompatibilidade entre as ações. As situações de incompatibilidade podem
ocorrer na prática, devido à incerteza e imprecisão dos dados utilizados e pelas características
próprias dos decisores. É importante destacar que uma relação outranking não precisa atender
ao principio da transitividade (se A é preferível a B, e B é preferível a C, então, A é preferível
a C). Esta abordagem define condicionantes num sistema de preferências, no qual devem ser
enquadrados os desempenhos fornecidos pelos decisores para cada uma das ações.
Os métodos interativos têm como base as técnicas de programação matemática
envolvendo conjuntos contínuos de alternativas com espaços contínuos de soluções (Gartner,
2001). Eles alternam passos computacionais e diálogo com os tomadores de decisão: o
primeiro passo computacional provê uma primeira solução que é apresentada aos tomadores
de decisão, que reagem dando informações extras sobre suas preferências, permitindo a
construção de uma nova solução.
Os métodos de agregação a um critério único de síntese assumem que as
preferências dos decisores podem ser representadas por uma função de valor. Estas devem ser
avaliadas através do uso de modelos aditivos (Gartner, 2001). Esses métodos adotam o
principio da transitividade e não admitem a incompatibilidade das ações potenciais.
Consideram, em geral, somente as situações de preferência e indiferença, o que resulta em
ordenamentos totais das alternativas.
Os métodos de agregação a um critério único de síntese são abordagens
multicritério onde a avaliação das alternativas é feita segundo uma função global de valor,
que agrega todos os pontos de vista considerados fundamentais.
A técnica MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based
Evaluation Technique), desenvolvida por Bana e Costa e Vansnick (1994), é uma técnica
interativa de apoio à construção, sobre um conjunto S de estímulos ou ações potenciais, de
escalas numéricas de intervalos que quantifiquem a atratividade dos elementos de S na
opinião dos atores, baseada em juízos semânticos de diferença de atratividade entre duas
ações. É útil tanto para a construção de uma função de valor cardinal, quanto como técnica de
ponderação, para a determinação dos pesos em um modelo de agregação aditiva.
39
Quando se inicia a construção de uma escala cardinal sobre o conjunto das ações
A, o que se procura é a quantificação do julgamento de valor das ações. A abordagem
MACBETH faz uso do conceito de atratividade para medir o valor das ações potenciais.
Desta forma, quando o decisor for questionado a emitir julgamentos de valor sobre as ações
potenciais em uma determinada situação, deverá fazê-lo em termos da atratividade que
“sente” por esta ação.
Diante das várias formas de agregação, será utilizado neste trabalho o
procedimento de agregação aditiva, utilizando-se a técnica MACBETH, para possibilitar aos
decisores, a possibilidade de emitir juízos de valores de acordo com sua experiência e visão
da situação avaliada, sem a necessidade da utilização direta de fórmulas e conceitos
matemáticos, o que ficará por conta da técnica utilizada.
2.5 CONSIDERAÇÕES GERAIS
A literatura indica que não há consenso sobre os papéis e funções de um escritório
de projetos, deixando a cargo de cada organização definir de acordo com suas posições
estratégicas. Assim, um grande desafio para os EPs é atender às necessidades dos gerentes de
projetos, atender às expectativas da alta gestão da organização, e ainda funcionar como uma
estrutura empresarial estratégica.
Considerando que o desempenho de um EP deve ser avaliado pela sua
contribuição ao desempenho da organização, e que grande parte da literatura diverge sobre a
forma de avaliar o escritório de projetos, este trabalho irá propor um modelo de avaliação de
escritórios de projetos, que envolva os pontos de vista da alta gestão, dos gerentes de projetos,
e de todas as áreas envolvidas diretamente com o EP.
A partir dos critérios e indicadores propostos por Aubry e Hobbs (2010), todas as
partes interessadas proporão em conjunto os posicionamento desejado para o EP, a fim de que
ele possa contribuir positivamente para o desempenho organizacional.
Este trabalho utilizará uma abordagem multicritério de apoio à decisão,
adaptando-a a um modelo de avaliação. A abordagem de agregação aditiva, através da técnica
MACBETH, será aplicada aos critérios e indicadores definidos por Aubry e Hobbs (2010), a
fim de avaliar o desempenho do escritório de projetos, segundo os critérios de diversos atores
da organização, inclusive com opiniões divergentes sobre eles.
40
3 Metodologia Multicritério de Avaliação de Desempenho do Escritório
de Projetos
3.1 CARACTERIZAÇÃO
A metodologia apresentada neste capítulo é baseada neste processo de apoio à
decisão para ser utilizada na forma de uma avaliação de desempenho de escritórios de
projetos.
Uma abordagem baseada no Competing Values Framework (CVF) (Quinn e
Rohrbaugh, 1983) foi proposta por Aubry e Hobbs (2010) para avaliar o desempenho de
escritórios de projetos. O CVF tem o potencial de compreender a dinâmica das organizações,
criando um diálogo entre áreas com diferentes, às vezes opostos, valores quanto à avaliação
do desempenho organizacional. Tal abordagem é baseada em um conjunto de 17 critérios
(Figura 4) únicos agrupados em duas dimensões significativas: a dimensão estrutura (eixo
entre flexibilidade e controle) e a dimensão do foco (eixo entre foco interno e externo),
representada na Figura 3.
O framework trabalha sobre paradoxos, indicando que quanto mais flexibilidade n
processo, menos controle (e vice-versa), e quanto maior foco interno, menor o foco externo
(com a recíproca verdadeira). Este paradoxo está apoiado entre as visões de colaboração,
criação, controle e competição.
Figura 3 - Competing Values Framework
41
No estudo de caso realizado por Aubry et al (2011a), dois grupos (EP e alta
gestão) apresentaram diferentes pontos de vista sobre o desempenho dos EPs. Os membros do
EP valorizaram suas atuações nos critérios relacionados à colaboração, enquanto a alta
gerência valorizou os critérios relacionados à competição. A mesma abordagem foi aplicada
depois de um ano e os resultados indicaram que a relação dinâmica entre o EP e sua
contribuição para o desempenho organizacional é um processo de aprendizagem onde o
tempo é levado em consideração (Aubry, Richer, e Lavoie-Tremblay, 2013). Tal conclusão
indica que não há equilíbrio estável entre os valores das partes interessadas ao longo do
tempo, mas sim um equilíbrio dinâmico.
Figura 4 - Adaptação dos critérios definidos pelo Competing Values Framework, e utilizados
por Aubry e Hobbs (2010) para divisão dos indicadores.
No contexto do presente trabalho, os critérios indicados no CVF e os indicadores
sugeridos por Aubry et al (2011) para cada critério foram utilizados como ponto de partida
para estruturação do modelo. A partir deles, os atores selecionados para participar da
avaliação, farão uma classificação dos critérios que se enquadram nas características da
organização, através de um formulário que utilizará a escala Likert (Vogt, 1999).
42
Com os indicadores relevantes para o contexto selecionados, será construída a
árvore de pontos de vista, que, será validada pelos atores, que posteriormente definirão os
descritores (níveis de avaliação) de cada ponto de vista. Definirão ainda, para cada descritor,
os pontos “Bom” e “Neutro”, a serem utilizados na ponderação dos pontos de vista.
Em seguida, os pontos de vista serão avaliados utilizando-se o método
MACBETH, através da definição da função de valor e dos pesos para facilitar na tomada de
decisão e obtenção dos valores globais para cada ponto de vista.
Ainda utilizando MACBETH, será feita a revisão das decisões através da análise
de sensibilidade e da análise de robustez dos resultados.
Como o resultado do modelo, serão elaboradas as recomendações baseadas nos
julgamentos dos atores participantes do processo, e será possível avaliar a situação “Atual” do
EP em relação aos pontos “Bom” e “Neutro” (ou aceitável) definidos nas escalas, e os
insumos para a definição das ações necessárias para eventuais correções na atuação do
escritório de projetos.
Ao longo deste capítulo serão apresentadas as etapas da metodologia da avaliação
de desempenho e suas respectivas atividades.
3.2 ETAPAS
A metodologia proposta neste trabalho, segue o conceito do modelo do processo
de apoio à decisão de Bana e Costa (1997), adaptando-o à uma avaliação de desempenho de
escritórios de projeto de software.
Assim, a metodologia é composta por 5 etapas:
1) Planejamento
2) Estruturação
3) Avaliação
4) Revisão
5) Recomendações
Cada etapa é subdividida em diversas atividades. As etapas e atividades da
metodologia de avaliação de desempenho do EP são mostradas na Figura 5, e detalhadas nas
seções seguintes.
43
Figura 5 - Etapas e Atividades da Metodologia de Avaliação de Desempenho do EP
3.2.1 ETAPA DE PLANEJAMENTO
A primeira etapa, consiste nas atividades de preparação dos trabalho, sendo
fundamental para o correto andamento da avaliação. Suas atividades estão indicadas na Figura
6.
Figura 6 - Atividades da Etapa de Planejamento
44
3.2.1.1 Atividade de Definição do Facilitador
O facilitador tem o papel de mediar um consenso entre os participantes da
avaliação, nivelando o conhecimento sobre o problema, tornando claro o modelo e permitindo
que se possa obter os elementos de resposta, de forma a esclarecer o decisor sobre as
consequências dos diferentes comportamentos que possam ser assumidos por ele (Bana e
Costa, 1992).
As principais tarefas do facilitador são observar e compreender o comportamento
do grupo e intervir, quando apropriado, para ajudar o grupo a permanecer na linha do trabalho
a ser realizado. O facilitador trata os processos que ocorrem e providencia a estrutura para as
tarefas do grupo, mantendo-se relativamente imparcial ao contexto do problema. Estrutura as
discussões, ajudando os participantes a identificar as questões e a pensar criativamente e com
imaginação (Phillips e Phillips, 1993).
A intervenção do facilitador ocorre de forma contínua, iniciando com a
identificação dos pontos de vista e prosseguindo até a definição das ações potenciais e
avaliação das mesmas (Cunha, 2008).
Assim, o facilitador escolhido deve possuir conhecimento e experiência na
condução de processos de grupo, para que possa guiar os participantes no apoio à decisão de
forma a interferir o mínimo possível no sistema de valores dos decisores, evitando emitir
opiniões que possam comprometer o resultado final da avaliação.
Nada impede que mais de um facilitador seja utilizado no processo.
3.2.1.2 Atividade de Seleção e Convocação dos Participantes
Cada participante incorpora ao problema avaliado o seu próprio sistema de
valores, de tal forma que os valores de um ator condicionam a formação de seus objetivos,
interesses e aspirações, que muitas vezes são imprecisos, instáveis e expostos a conflitos
internos (Thomaz, 2005).
Um sistema de valores tem por base os julgamentos de valor de um indivíduo ou
grupo, e condicionam o surgimento de preocupações e a formação de objetivos e normas que
são frequentemente colocados em jogo para justificar, ou hierarquizar os julgamentos de valor
(Thomaz, 2005).
45
Assim, os participantes convocados para a avaliação, devem representar o maior
número possível de visões sobre o problema avaliado. Devem ter experiência em suas áreas
de atuação para que possam influenciar na decisão final, de maneira significativa e positiva.
Os atores deverão ser capazes de decompor o problema avaliado em todas as
dimensões importantes para seu entendimento, de modo a incluir no modelo de avaliação os
fatores mais importantes.
Para uma melhor abrangência do conhecimento, devem ser convocados pelo
menos dois participantes que atuam em cada uma das áreas afetadas pelo alvo da avaliação.
No caso da avaliação de desempenho do EP, recomenda-se a convocação de, no mínimo,
integrantes do próprio escritório, gerentes de projetos, e gerentes funcionais que recebam
informações do EP para controle e apoio a decisões.
A quantidade total de participantes afeta diretamente o andamento dos trabalhos, e
deve ser considerado o trade-off, pois as definições devem ser tomadas em consenso. Assim,
quanto mais participantes, mais consistente o modelo final, e em contrapartida, mais difícil a
obtenção de consensos.
3.2.1.3 Atividade de Definição dos Encontros
Os encontros devem ser definidos e agendados com todos os atores envolvidos no
processo, de modo que todos possam estar presentes nas sessões. Em caso de contingência,
pelo menos um participante de cada tipo deve estar presente.
A quantidade de encontros depende da quantidade de indicadores selecionados
para avaliação. Assim, deve ser avaliada a quantidade necessária de reuniões, podendo ser
aumentada de acordo com a disponibilidade dos participantes.
Devido ao esforço cognitivo desprendido nas reuniões, cada encontro não deve
exceder duas horas de duração, sob o risco de comprometimento na confiabilidade do modelo
final.
Para que os participantes tenham tempo de se aprofundar nas questões propostas
pelo facilitador, as sessões não devem ser realizadas em dias imediatamente consecutivos,
sendo recomendado de um a dois dias de intervalo entre os encontros.
É importante que seja marcada uma reunião inicial, onde o facilitador expõe aos
participantes todas as etapas e metodologias envolvidas na avaliação. Nesta reunião, ele
explica também como é a primeira atividade da etapa de Estruturação, que é a seleção dos
indicadores de desempenho, conforme explicado adiante.
46
Finalmente, o cronograma inicial deve ser comunicado a todos os participantes,
para que eventuais impossibilidades de comparecimento possam ser comunicadas ao
facilitador, que avaliará a realização ou não do encontro.
3.2.1.4 Atividade de Identificação das Restrições
As circunstâncias em que a avaliação foi realizada devem ser registradas, para que
se possa avaliar posteriormente se houve comprometimento do resultado ou não.
Devem ser documentados se os insumos, o tempo utilizado e a capacidade técnica
dos participantes foram satisfatórios para o correto andamento dos trabalhos. É importante
avaliar também a influência do meio ambiente.
Com todas estas variáveis estando em condições esperadas, a avaliação final não
será comprometida e será melhor embasada.
3.2.2 ETAPA DE ESTRUTURAÇÃO
Nesta etapa, os atores expressam seus sistemas de valores, sendo a base para
elaboração, modificação e/ou validação de julgamentos de valor, absolutos ou relativos, sobre
ações potenciais ou oportunidades de decisão (Bana e Costa, 1992). No caso deste trabalho, as
ações potenciais são os indicadores de desempenho do EP que estão sendo avaliados.
Na estruturação procura-se construir um modelo que permita a avaliação dos
indicadores, com base nos valores dos decisores, procurando tornar a avaliação clara e
susceptível à análise. Para tanto, procura-se estabelecer uma linguagem comum aos
intervenientes de forma a minimizar as inconsistências e distorções na fase seguinte,
resultando ao final desta fase no estabelecimento de uma família de pontos de vista
fundamentais, assim como dos descritores destes pontos de vista (Cunha, 2008).
A partir do rol de elementos primários procura-se identificar elementos inter-
relacionados e identificar clusters, ou áreas de domínio. A determinação de relações
estruturais entre estes elementos permite a identificação dos pontos de vistas elementares e
pontos de vista fundamentais.
As atividades desta etapa estão indicadas na Figura 7.
47
Figura 7 - Atividades da Etapa de Estruturação
3.2.2.1 Atividade de Seleção dos Indicadores de Desempenho
A primeira atividade dos participantes da avaliação, é selecionar os indicadores
que se aplicam à organização e ao EP em avaliação. Esta seleção é realizada a partir da lista
de critérios e indicadores definidos por Aubry e Hobbs (2010).
Esta seleção se dá a partir de um questionário, denominado “Formulário para
seleção dos indicadores de desempenho do EP”, onde, para cada indicador, o ator emite sua
opinião através da escala Likert (Vogt, 1999). Esta escala normalmente é utilizada para medir
atitudes, conhecimento, percepções, valores e mudanças comportamentais. A escolha desta
escala foi baseada no próprio estudo de Aubry e Hobbs (2010) que a também a utilizou.
Os níveis da escala para cada indicador serão:
I1 - Não importante I2 - Pouco importante I3 - Indiferente I4 - Importante I5 - Muito importante
Cada indicador no formulário possui ainda um campo de observação, onde o ator
informa opcionalmente suas opiniões, dúvidas e análises sobre o item, conforme a Figura 8. A
figura ilustra apenas a seleção de um indicador (Descentralização dos Poderes), mas o
formulário deve possuir todos os 79 indicadores, divididos nos 17 critérios explicados no
início desta seção.
Os autores das respostas e observações não são divulgados no decorrer do
processo. Dependendo da forma como o formulário seja aplicado, somente o facilitador, que
deverá consolidar as informações do questionário, sabe quem são os autores, e se compromete
a não divulgá-los.
O formulário pode ser confeccionado utilizando-se qualquer ferramenta própria
para tal fim, seja ela automatizada ou não. Dependendo da quantidade de participantes
envolvidos, recomenda-se fortemente a utilização de uma ferramenta de apoio automatizada.
48
Figura 8 - Recorte do Formulário para Seleção dos Indicadores
3.2.2.2 Atividade de Elaboração da Árvore de Pontos de Vista
Um ponto de vista (PV) é a representação de um valor julgado suficientemente
importante pelos atores para ser considerado de uma forma explícita no processo de avaliação
das ações ou alternativas (Thomaz, 2000). Para que seja possível realizar a avaliação das
ações potenciais, é preciso que estes pontos de vista sejam clarificados, operacionalizados e
encontradas as suas interligações e incompatibilidades, processo este denominado de
estruturação por pontos de vista (Bana e Costa, 1993).
Os pontos de vista podem ser classificados em Pontos de Vista Fundamentais
(PVF) e Pontos de Vista Elementares (PVE) (Bana e Costa, 1992). Um PVF reflete um valor
relevante no contexto do problema. Para que um ponto de vista possa ser considerado
fundamental, é necessário que este obedeça a um conjunto de propriedades (Cunha, 2008):
• Inteligibilidade: um PVF deve ser adequado tanto como ferramenta que permita a
modelagem de preferência dos atores, quanto como base para comunicação,
argumentação e confrontação de valores e convicções entre eles (os atores);
49
• Consensualidade: um PVF deve ser aceito por todos os atores como
suficientemente importante para influenciar a decisão e, portanto, ser levado em
conta no modelo;
• Operacionalidade: para que um PVF seja capaz de tornar-se operacional, deve
permitir a existência de uma escala de preferência local associada aos níveis de
impacto de tal PVF e possibilitar a construção de um indicador de impacto
(indicador este que projeta o impacto de uma dada ação sobre o PVF). A primeira
condição é necessária, mas não suficiente, uma vez que é indissociável da segunda;
• Isolabilidade: um PVF é isolável se é possível avaliar as ações segundo este PVF,
independentemente dos impactos destas ações segundo todos os outros pontos de
vista.
Os PVEs são meios para se alcançar os pontos de vista fundamentais.
Normalmente, diversos PVEs formam um PVF, ou seja, um PVF representa um fim comum
para o qual podem contribuir diversos valores mais elementares.
Nesta pesquisa, como o problema inicial a ser estudado já está mapeado por Aubry e
Hobbs (2010), os critérios por eles definidos são considerados os Pontos de Vista
Fundamentais, e a definição dos indicadores, corresponde aos Pontos de Vista Elementares,
conforme a Figura 9.
Figura 9 - Conversão entre critérios, indicadores e pontos de vista
O facilitador realiza a consolidação das respostas dos formulários de seleção de
indicadores de desempenho (descrito na atividade anterior), e apresenta aos atores os itens
selecionados, juntamente com todas as observações que tenham sido feitas sobre cada item.
Os indicadores selecionados são aqueles considerados importantes pela maioria
dos participantes. Assim, os itens cuja maioria simples das respostas somadas sejam “Não
50
Importante”, “Pouco Importante” ou “Indiferente”, serão desconsiderados no estudo, e não
farão parte da árvore de pontos de vista.
Os itens restantes, são debatidos pelos participantes, considerando inclusive, as
observações relatadas no formulário, para confirmar sua inclusão ou exclusão da árvore.
Na primeira reunião após a finalização dos questionários, deve ser aberta uma
discussão sobre eventuais ajustes nos indicadores, de acordo com o contexto da organização.
É possível que exista um empate na seleção de determinado indicador, onde a mesma
quantidade de atores o consideram importante e não importante. Esta primeira reunião é
utilizada também para dirimir estas situações, através da discussão dos participantes para
definição de sua manutenção ou exclusão da lista de indicadores selecionados.
Caso todos os indicadores de um critério sejam desconsiderados pelos
participantes, o critério deve ser excluído, não resultando assim em um PVF.
Uma vez submetida à verificação de suas propriedades, a árvore construída é
considerada a árvore inicial de pontos de vista fundamentais da metodologia, conforme a
Figura 10.
Figura 10 - Exemplo de uma Árvore de Pontos de Vista
A árvore de pontos de vista não é o objetivo final do trabalho, mas um
instrumento que vai ser utilizado em todo o processo para que seja possível alcançar uma boa
avaliação.
51
3.2.2.3 Atividade de Definição dos Descritores
Um ponto de vista deve refletir os valores e certas características dos indicadores
de avaliação consideradas importantes pelos decisores. Desta forma, torna-se necessário a
construção de uma função operacional sobre cada um dos PVFs, de forma a auxiliar a
compreensão de um ambiente decisional complexo e com limites mal definidos. Esta função é
calculada a partir dos descritores.
De acordo com Bana e Costa (1992), um descritor é definido como um conjunto
ordenado de níveis de impacto plausíveis associado a um ponto de vista fundamental j, denotado por Nj, onde cada nível de impacto deste descritor é denotado por Nk,j, e
corresponde à representação do impacto de uma ação ideal, de tal forma que da comparação
de quaisquer dois níveis do descritor resulte sempre uma diferenciação clara, aos olhos dos
atores, no que se refere aos elementos primários de avaliação que formam este ponto de vista
fundamental.
Os descritores podem ser classificados quanto à forma como é descrito o PVF
(quantitativa, qualitativa ou uma imagem, quando esta represente melhor um ponto de vista
do que palavras), quanto ao tipo de intervalo da medida (discreto ou contínuo) e quanto à
forma de obtenção (direta, indireta ou construída) (Keeney, 1992; Bana e Costa, 1992). A
Figura 11 apresenta uma descrição dos tipos de descritores.
Figura 11 - Tipos de Descritores (Thomaz, 2005)
52
A exigência básica a ser feita a um descritor para que ele operacionalize
adequadamente um PVF, é a verificação da sua não-ambiguidade. Assim, é considerado não
ambíguo aquele descritor que, em cada um dos seus níveis de impacto, tem um significado
claro e seja suficientemente distinto dos descritores dos outros PVFs, de tal forma que não
permita o estabelecimento de confusão na fase de estruturação e/ou avaliação das ações (Bana
e Costa, 1992).
Considerando o exposto, os participantes da avaliação, para cada ponto de vista,
definem seus descritores. Devem ser definidos quantos descritores sejam necessários para
operacionalizar o ponto de vista, sendo que o mínimo de 2 descritores deve ser observado.
De modo a eliminar a influência das extremidades da escala, deve-se trabalhar
com os níveis intermediários (Cunha, 2008). Assim, os decisores devem ordenar os
descritores conforme seu nível de impacto, e mais adiante, definir os níveis “Bom” e “Neutro”
de cada um, para cada ponto de vista. Eles serão utilizados durante a ponderação dos pontos
de vista fundamentais.
Durante o processo de definição dos descritores, a árvore de pontos de vista ainda
pode ser alterada pela inclusão e exclusão de indicadores que os participantes julguem
necessários, e ainda pela alteração dos indicadores já existentes. É possível também fazer a
junção de dois ou mais indicadores em um único, e ainda, dividir um indicador em vários.
3.2.3 ETAPA DE AVALIAÇÃO
Após a estruturação do modelo, são definidas as situações de avaliação potenciais,
através da definição de escalas de valor cardinal sobre cada um dos descritores definidos na
etapa anterior, para harmonizar com os valores parciais de cada ação, afim de obter a
avaliação global das ações potenciais (Thomaz, 2005).
Assim, o conceito da etapa avaliação pode ser entendido como uma atividade em
dois passos, que são a tentativa de alcançar a objetividade de uma situação e a apreciação de
tal situação (Cunha, 2008).
Esta etapa é a de elaboração de preferências locais para a avaliação parcial do
Escritório de Projetos em cada critério, além da determinação de pesos para a importância
relativa de cada critério, possibilitando a agregação das avaliações locais. Para isto, foi
utilizada a abordagem MACBETH.
Para apoiar a utilização da metodologia multicritério, foi utilizado neste trabalho o
software M-MACBETH, construído pelos mesmos autores da abordagem MACBETH. À
53
medida que os julgamentos são expressos pelos avaliadores e introduzidos no software, ele
verifica automaticamente a sua consistência e oferece sugestões para resolver eventuais
inconsistências. A partir dos julgamentos dos avaliadores e utilizando as funcionalidades do
software, uma escala de pontuações em cada critério e pesos relativos para os critérios são
gradualmente sugeridos e discutidos. Uma pontuação global é calculada para cada opção,
fazendo a soma ponderada das suas pontuações nos múltiplos critérios. Essa pontuação global
reflete a atratividade da opção respectiva no conjunto de todos os critérios. Diversas análises
de sensibilidade e de robustez dos resultados do modelo estão disponíveis, e permitem
compreender o problema em profundidade. Através dele ainda é possível ajustar o modelo e
formar convicções sobre as prioridades a estabelecer ou as opções a selecionar, em contextos
de tomada de decisão individual ou em grupo.
As atividades desta etapa estão indicadas na Figura 12.
Figura 12 - Atividades da Etapa de Avaliação
3.2.3.1 Atividade de Definição das Funções de Valor
As funções de valor são representadas numericamente por escalas, mostrando o
quanto uma ação é preferível em relação à outra. Ela procura transformar o desempenho das
ações em valores numéricos que representem o grau com que um objetivo é alcançado.
A ideia básica da abordagem MACBETH para a obtenção de escalas de valor
cardinal é fazer um conjunto de questões sobre a diferença de atratividade entre dois
estímulos e através de respostas semânticas permitir obter informação sobre cada PVF (intra-
critério), testando a consistência das respostas do decisor para obter uma escala cardinal
compatível com os julgamentos semânticos (respostas) dados. Assim, o procedimento de
questionamento consiste em solicitar ao decisor um julgamento verbal (qualitativo) sobre a
diferença de atratividade entre cada duas ações “x” e “y” do conjunto S de estímulos ou ações
(com “x” mais atrativo que “y”), escolhendo uma das seguintes categorias semânticas de
diferença de atratividade (Ck):
54
Assim, para que um PVF seja considerado operacional para a avaliação das ações
potenciais, ele deve satisfazer duas condições indissociáveis. A primeira, é que exista uma
escala de preferência local, associada aos níveis de impacto de cada ponto de vista. A
segunda, é a construção de um indicador de impacto, que permitirá comparar as ações ideais
considerando o impacto provocado sobre cada uma das outras ações. O indicador de impacto
projetará a ação sobre a escala definida nos descritores de cada PVF, permitindo selecionar
um ou mais níveis representativos do impacto de cada ação, caso ela seja colocada em
execução (Bana e Costa, 1992).
O decisor atuará na tarefa de quantificar as diferenças de atratividade entre os
níveis, dois a dois, traduzindo conforme suas convicções e preferências. O resultado desta
tarefa será uma escala de impacto cardinal, que será obtida na utilização do software M-
MACBETH.
Partindo dos níveis de impacto para cada ponto de vista fundamental, que já
estarão ordenados, conforme a atividade de definição dos descritores da etapa de estruturação,
o decisor fará os julgamentos sobre a diferença de atratividade entre eles, e classificará de
acordo com uma das seis categorias definidas pelo MACBETH.
3.2.3.2 Atividade de Definição dos Pesos
Com a abordagem MACBETH para a determinação dos pesos, o processo de
tomada de decisão é facilitado, pois, com o mesmo tipo de procedimento utilizado na
determinação das escalas de valor cardinal locais, é possível obter as constantes de escala
necessárias à agregação das avaliações locais das ações potenciais.
O MACBETH determina a partir de uma informação qualitativa de preferência
entre cada dois pontos de vista fundamentais fornecida pelos decisores, um valor numérico
para as constantes de escala.
O procedimento para obtenção desta informação qualitativa será através do
seguinte questionamento aos atores:
55
Estando os pontos de vista fundamentais, PVFi e PVFj, no nível pior (ou neutro),
em que grau seria mais atrativo passar para o nível melhor (ou bom) no PVFi ou
no PVFj, mantendo os restantes em pior (ou neutro)?
Os julgamentos holísticos expressos pelos decisores definirão a prioridade de cada
ponto de vista sobre o outro, através dos graus de atratividade:
G1 - Muito fraca G2 - Fraca G3 - Moderada G4 - Forte G5 - Muito forte G6 - Extrema
A partir dos julgamentos é feita inicialmente a verificação de eventuais
inconsistências semânticas e cardinais e, depois, a determinação de uma escala de valor
cardinal que represente os julgamentos de valor do decisor. A escala obtida é então
normalizada, fornecendo os valores dos pesos entre os PVFs, tornando assim possível o uso
de um modelo de agregação aditiva. A normalização é o resultado da divisão do valor obtido
para cada PVF pelo somatório dos valores que formam a escala MACBETH (Bana e Costa et
al, 1995).
A partir da determinação dos pesos dos PVFs, considera-se que a construção do
modelo de avaliação está completa. O tratamento dado às eventuais inconsistências é o
mesmo das matrizes de diferença de atratividade entre os níveis de impacto dos PVFs. A
possibilidade do decisor conhecer o grau de importância dos principais fatores intervenientes
no problema ou na transformação da realidade que o mesmo representa é fundamental para a
agregação de conhecimento no processo de análise. As importâncias relativas representadas
pelos pesos são resultado das preferências dos decisores. Há a possibilidade, porém, de as
taxas obtidas parecerem incompatíveis com os julgamentos e assim tanto a matriz de
ordenação como a de diferenças de atratividade podem ser revistas e alteradas, até que
estejam de acordo com a percepção da situação. Para validar as taxas resultantes, será
necessário submetê-las a uma avaliação par a par por parte dos decisores. Eles deverão
confirmar se as relações entre os pontos de vista fundamentais representam o seu juízo de
valor. Caso seja percebida alguma distorção, os julgamentos devem ser revistos.
56
3.2.3.3 Atividade de Obtenção dos Valores Globais
Uma vez definidas as funções de valor de cada PVF, bem como seus pesos
relativos, os decisores devem informar o impacto de cada ação potencial sobre cada um dos
pontos de vista, de acordo com os níveis de impacto definidos nos descritores.
Assim, uma abordagem multicritério de apoio à decisão, baseada na precisa
identificação das situações de decisão e dos atores e seus problemas, procura, em primeiro
lugar, construir uma estrutura partilhada, na qual são consideradas as dimensões desejadas
pelos atores, em vez de partir de uma situação pré-existente, sendo elaborado em seguida um
modelo de avaliação onde, através de um procedimento técnico, as preferências dos decisores
sejam agregadas a cada ação potencial que se queira avaliar.
Figura 13 - Valor Global de uma Alternativa “a” Segundo o Modelo de
Agregação Aditiva (Cunha, 2008)
Dessa forma, tornar-se-á possível obter os valores globais das ações potenciais, de
acordo com a Figura 13, através dos quais o decisor poderá tirar suas conclusões, podendo
rever alguns conceitos, caso os mesmos não correspondam com seus juízos de valor. O
software M-MACBETH também é utilizado para a realização destes cálculos.
3.2.4 ETAPA DE REVISÃO
Normalmente a tomada de decisão envolve informação escassa, imprecisa ou
incerta. Assim, faz-se necessário analisar que conclusões robustas se podem extrair do modelo
para níveis variados de escassez, imprecisão ou incerteza na informação.
57
Dessa forma, é essencial que o modelo seja revisado para validar os resultados e
verificar a sua estabilidade. Para isso, deve ser realizada uma análise de sensibilidade e de
robustez, através do software M-MACBETH.
Como em uma avaliação de desempenho, normalmente a incerteza não estará
presente, a análise de robustez torna-se desnecessária, sendo aplicada somente em algum caso
eventual onde seja incorporada uma incerteza ao modelo.
As atividades desta etapa estão indicadas na Figura 14.
Figura 14 - Atividades da Etapa de Revisão
3.2.4.1 Atividade de Análise de Sensibilidade
Na análise de sensibilidade é definida uma técnica que permite, de forma
controlada, conduzir experimentos e investigações com o uso de um modelo de simulação,
permitindo avaliar impactos associados às alterações dos valores das variáveis de entrada e
dos parâmetros do sistema, e às mudanças estruturais em um modelo. Tais impactos são
determinados por meio de análises das variáveis de saída.
Na etapa anterior, os pesos foram definidos a partir de uma matriz de juízos de
valor construída com os atores, através da abordagem MACBETH. Este procedimento é
baseado em julgamentos subjetivos, e não retrata a realidade afirmar que os pesos obtidos
estão absolutamente corretos e que não houve nenhuma hesitação por parte dos decisores
(Thomaz, 2000). Assim, para que os resultados sejam considerados válidos, é necessário
construir gráficos de modo a mostrar o comportamento das ações diante da variação do peso
em um PVF, mantendo os restantes inalterados. O software M-MACBETH permite analisar
interativamente as consequências nos resultados do modelo de alterar julgamentos,
desempenho, pontuações ou pesos.
A análise de sensibilidade constitui uma atividade importante no processo de
apoio à decisão, pois permite ao decisor analisar os efeitos da variação dos seus julgamentos
sobre o resultado da avaliação e identificar ações mais adequadas a estes novos julgamentos.
É papel do facilitador assegurar que os decisores tenham conhecimento da influência da
58
variação destes julgamentos no resultado da avaliação, fazendo com que a decisão tomada
seja resultado de um conhecimento mais profundo do problema e das alternativas de ação. A
característica da interatividade deste processo se mostra na necessidade de reavaliar os
julgamentos dos decisores, no que se refere à determinação das preferências globais (que
definem pesos do PVFs) ou ainda, das preferências locais (função critério definida para os
níveis de impacto de cada um dos PVFs).
A Figura 12 mostra a análise de sensibilidade realizada em um peso do PVF 1
fictício. Cada linha do gráfico mostra a variação da pontuação global da opção correspondente
quando o peso do critério varia entre 0% a 100%. A linha vertical representa o peso atual
(40%) do critério em análise, no caso, do ponto de vista fictício PVF 1, conforme indicado no
canto superior esquerdo. As linhas horizontais correspondem à pontuação de cada opção,
incluindo o “bom” e o “nulo”.
A interseção das linhas de duas opções corresponde ao peso de indiferença global
entre essas duas opções. Na Figura 15, verifica-se que as opções “A” e “E” se interceptam no
ponto correspondente ao peso 78.6, o que significa que caso o peso do PVF 1 esteja abaixo de
78.6, a opção “E” deixará de ser mais atrativa do que a opção “A”. Considerando que o
processo seja realizado para obter a melhor alternativa, a mudança no peso do PVF 1 poderá
ser crucial para a escolha da opção “A” ou “E” como sendo a melhor. Caso as linhas de duas
opções não se interceptem, isso significa que uma das opções é sempre mais atrativa que a
outra independentemente do peso do critério, como as opções “B” e “D”.
Figura 15 - Análise de Sensibilidade no Peso
59
As escalas dos níveis de impacto dos descritores também podem ser revistas, uma
vez que nem sempre as diferenças entre as escalas geradas correspondem aos juízos de valor
do decisor. Na Figura 16(A), a escala correspondente ao nível “suficiente” do PVF fictício
(50) provê como consequência que as Opções “D” e “E”, as quais foram julgadas nesse PVF
como “suficiente”, apresentem como valor global 58 e 78, respectivamente. O decisor,
percebendo que a diferença de atratividade entre os níveis “suficiente” e “boa” não condiz
com o esperado, pode rever seus conceitos e diminuir a diferença, fazendo com que o nível
“suficiente” apresente 80 como escala, conforme a Figura 16(B). A linha vertical, na Figura
16(B), corresponde ao intervalo no qual a escala correspondente ao nível em questão pode
variar. Ao mesmo tempo, tal julgamento é refletido nas avaliações globais das opções “D” e
“E”.
Figura 16 - Análise de Sensibilidade nos Níveis de Impacto dos Descritores
3.2.4.2 Atividade de Análise de Robustez
A robustez é um conceito que refere-se à sensibilidade de uma decisão em relação
ao que foge ao controle dos decisores. Assim, uma decisão robusta não é facilmente afetada
por mudanças em fatores externos (Thomaz, 2000). A análise de robustez caracteriza-se por
60
analisar todos coeficientes de ponderação dos pontos de vista ao mesmo tempo, diferente da
análise de sensibilidade que faz variar o coeficiente de ponderação de um PV mantendo os
restantes constantes.
Para este tipo de análise são utilizados mapas de dominância para verificar a
consistência dos resultados da avaliação das alternativas. O conceito de dominância é definido
por Kirkwood (1997) como uma alternativa a domina uma segunda alternativa b, se a é, no
mínimo, tão preferível quanto b em todos os atributos e, mais preferível que b em pelo menos
um atributo. Se a domina b, então claramente a é preferível a b.
A Figura 17 ilustra a verificação da robustez a partir do software M-MACBETH,
considerando uma situação fictícia.
Figura 17 - Análise de Robustez
Onde,
Representa uma situação de “dominância”: uma opção domina outra
opção se for pelo menos tão atrativa quanto a outra em todos os
critérios e se for mais atrativa do que outra em pelo menos um dos
critérios.
Representa uma situação de “dominância aditiva”: uma opção
domina aditivamente outra opção se, para um determinado conjunto
de restrições na informação, resultar sempre globalmente mais
atrativa do que a outra opção da aplicação do modelo aditivo.
Uma vez realizada a análise de robustez, os atores poderão ter a garantia da
estabilidade do modelo diante de variações nos pesos, e poderão considerar o modelo como
robusto.
61
3.2.5 ETAPA DE RECOMENDAÇÕES
Para a elaboração das recomendações, os decisores deverão definir em consenso,
qual é a situação atual de desempenho do escritório de projetos, para compará-la com os
níveis “Bom” e “Neutro” dos PVFs definidos anteriormente, e a partir daí, elaborar as
recomendações.
As atividades desta etapa estão indicadas na Figura 18.
Figura 18 - Atividades da Etapa de Recomendações
3.2.5.1 Atividade de Definição do Nível Atual de Desempenho
Para tanto, em cada PVF, eles indicarão em qual dos níveis de impacto dos
descritores definidos anteriormente se enquadra o desempenho do EP atualmente.
Durante a definição dos níveis atuais de desempenho, poderão ocorrer situações,
onde o EP sequer realiza a atividade que se quer avaliar, pois, na definição dos indicadores,
esta é uma nova situação que os avaliadores consideraram que deveria ser uma
reponsabilidade do escritório, mas ainda não é. Nestes casos, deverá ser considerado o nível
mínimo como sendo o nível atual, uma vez que, caso o EP tente implantar esta nova
atividade, ele partirá do nível mínimo.
3.2.5.2 Atividade de Elaboração de Recomendações
Com os pontos para avaliação de desempenho estruturados, avaliados e revisados,
é possível juntar todas as informações resultantes em um gráfico no estilo “Radar”, para que
se tenha uma visão geral do desempenho atual do EP, e o ponto de desempenho onde se quer
chegar, que é o nível “Bom”. É importante ressaltar que o nível “Neutro” pode ser entendido
como o nível “Aceitável” de desempenho do EP.
Não faz parte do escopo deste modelo sugerir as ações necessárias para que se
melhore o desempenho do escritório de projetos, mas sim, indicar os pontos de melhoria,
62
indicar os pontos fortes, e definir as prioridades, para que se possa definir um plano de ação
para melhoria do desempenho do EP.
A Figura 19 ilustra uma situação fictícia onde 10 pontos de vista fundamentais
foram estruturados, avaliados e revisados. A tabela está ordenada conforme os pesos
encontrados, e os níveis “Bom”, “Neutro” e “Atual” estão definidos pelos decisores.
Figura 19 - Comparação dos Níveis de Impacto
A Figura 19 ilustra que os PVFs 3, 9 e 4 são os mais prioritários na visão dos
avaliadores, e os PVFs 5, 6 e 7, os menos prioritários. A prioridade maior encontra-se no topo
do gráfico, e a prioridade diminui no sentido horário. O PVF 8, encontra-se em um nível de
desempenho atualmente acima do nível “Bom”, o que indica que, ele não precisa de
recomendações de ações. Os PVFs 4 e 5 já encontram-se no nível “Bom”, o que indica que
precisam apenas de recomendações para manutenção da sua situação. Os PVFs 9, 1, 6 e 7,
encontram-se no nível “Aceitável”, o que, dependendo de sua prioridade, podem ser
recomendadas ações para atingir o nível “Bom”, ou simplesmente mantê-lo como está. Neste
exemplo, poderia ser recomendado que somente os PVFs 9 e 1 que são mais prioritários,
contassem com algum tipo de ação de melhoria, já que os PVFs 6 e 7 já estão em um nível
aceitável, e foram definidos como sendo de baixa prioridade. Finalmente, os PFVs 3, 10 e 2,
precisam fortes recomendações de melhorias, uma vez que encontram-se abaixo do nível
“Aceitável” e possuem alta prioridade (no caso do PVF3).
A etapa de avaliação da situação atual do EP de acordo com cada critério com
base no modelo, resulta em um índice final de desempenho por ponto de vista. Dependendo
63
da periocidade em que o escritório será avaliado, esta etapa será recorrente tendo em vista
novas avaliações, e comparando seus resultados com os anteriores.
3.3 CONSIDERAÇÕES GERAIS
Em avaliações recorrentes, as etapas de estruturação, avaliação e revisão precisam
passar apenas por uma revisão, desde que o contexto da organização não tenha sofrido
mudanças significativas. Somente a etapa de recomendações deve ser feita sem considerar as
avaliações anteriores durante sua confecção, utilizando somente as recomendações anteriores
para comparar com as recomendações atuais. Em caso de uma mudança mais profunda no
contexto organizacional, é recomendável realizar a avaliação passando-se por todas as etapas
da metodologia novamente, sem considerar as avaliações anteriores.
A Abordagem Multicritério de Apoio à Decisão, fazendo-se uso do método
MACBETH, para avaliação, permite construir um modelo capaz de representar tanto as várias
visões conflitantes dos participantes sobre o desempenho do escritório de projetos,
constituindo assim uma “ferramenta para pensar”, permitindo aos participantes a visualização
das consequências lógicas, sob diversos pontos de vista, na formação do modelo de avaliação.
64
4 Aplicação da Avaliação de Desempenho de Escritórios de Projeto
de Software Baseada em uma Abordagem Multicritério
A metodologia de avaliação de desempenho definida e explicada no Capítulo 3 foi
aplicada em empresa pública brasileira de grande porte de tecnologia da informação,
resultando no modelo de avaliação de desempenho de escritórios de projeto baseado na
abordagem multicritério. Neste capítulo será contextualizada a empresa, e detalhada a
aplicação da metodologia, bem como os resultados obtidos.
4.1 A EMPRESA
A empresa possui mais de 40 anos de existência, e mais de 2900 funcionários,
distribuídos nacionalmente, com presença em todos os estados brasileiros. Ela está estruturada
a partir da presidência (com suas coordenações e assessorias), que posiciona-se
hierarquicamente acima das diretorias, que suportam todo o restante da organização,
conforme ilustrado parcialmente na Figura 20. Na figura encontram-se apenas as unidades
diretamente envolvidas neste estudo, sendo omitidas todas as outras diretorias, e também
outros órgãos subordinados.
O foco deste estudo foi a Diretoria de Desenvolvimento e Relacionamento, mais
especificamente a Superintendência de Desenvolvimento, que suporta as 5 Unidades de
Desenvolvimento (UD), distribuídas por estados do Sul, Sudeste e Nordeste do Brasil, cada
uma delas com serviços locais de qualidade, arquitetura e suporte à infraestrutura. O
Escritório de Projetos Corporativo também fica subordinado à esta diretoria, e possui um
braço local responsável por cada UD.
A empresa possui um Processo Corporativo de Desenvolvimento de Software, que
engloba os Processos de Gerenciamento de Projetos. A implantação dos projetos é realizada
em um dos 3 Centros de Processamento (CP), de acordo com o portfólio, localizados nas
regiões Sudeste e Centro-Oeste do Brasil, que estão vinculados à Diretoria de Infraestrutura.
65
Figura 20 - Visão Parcial da Arquitetura Organizacional da Empresa Avaliada
O modelo de negócio da empresa prevê em linhas gerais o fornecimento do
serviços de desenvolvimento de sistemas, comunicação de dados e hosting.
4.2 PLANEJAMENTO
O facilitador do processo foi definido como sendo o próprio autor desta pesquisa.
Os participantes foram selecionados para representar as várias dimensões do
problema em questão. A pesquisa contou com 8 participantes experientes em suas áreas,
sendo 2 membros do EP, 4 gerentes de projetos e 2 gerentes funcionais.
• Participante 1 (Perfil Gerência Funcional)
o MBA em Gestão Empresarial
o MBA em Recursos Humanos
o 14 anos de experiência profissional como Analista de TI, Gerente de Projetos,
Assessor da Gerência da Unidade de Desenvolvimento e Gerente da Unidade
de Desenvolvimento
o Certificado PMP
o Certificado ScrumMaster
66
• Participante 2 (Perfil Gerência Funcional)
o Mestre em Ciência da Computação
o MBA em Gerenciamento de Projetos
o 10 anos de experiência como Analista de TI, e Assessor da Gerência da
Unidade de Desenvolvimento
o Certificado ITIL Foundation
• Participante 3 (Perfil Escritório de Projetos)
o Especialização em Gerenciamento de Projetos
o 12 anos de experiência como Analista de TI, Membro e Gerente do EP
• Participante 4 (Perfil Escritório de Projetos)
o MBA em gerenciamento de projetos
o Especialista em Gestão da Segurança da Informação
o 10 anos de experiência como Analista de TI, Gerente de Projetos, Membro do
EP
• Participante 5 (Perfil Gerente de Projetos)
o MBA em gerenciamento de projetos
o 9 anos de experiência como Analista de TI e Gerente de Projetos
o Certificação PMP
o Certificação ScrumMaster
• Participante 6 (Perfil Gerente de Projetos)
o Mestre em Ciência da Computação
o 17 anos de experiência como Analista de TI e Gerente de Projetos
• Participante 7 (Perfil Gerente de Projetos)
o MBA em Gerenciamento de Projetos
o Especialização em Desenvolvimento Web
o 10 anos de experiência como Analista de TI e Gerente de Projetos
• Participante 8 (Perfil Gerente de Projetos)
o MBA em Gerenciamento de Projetos
o Especialização em Metodologia em Engenharia de Software
o 11 anos de experiência como Analista de TI e Gerente de Projetos
o Certificação PMP
o Certificação ScrumMaster
o Certificação OMG Expert in BPM Fundamental
67
o Certificação Kaban Pratictitioner Training
o Certificação CFTL Tester Foundation Level
Após a definição do facilitador e dos participantes da avaliação, foi definido o
cronograma dos encontros. Os participantes foram informados do cronograma das reuniões
por uma mensagem de correio eletrônico, que informou também sobre a possibilidade de
agendamento de novas reuniões caso fosse necessário.
Finalizando a etapa de planejamento, foi realizada a atividade de identificação das
restrições, para que se pudesse avaliar ao final do processo se o resultado foi comprometido
ou não. A lista das restrições identificadas é apresentada a seguir:
1) Deve haver pelo menos um participante de cada perfil em todas as reuniões.
2) Por uma limitação de tempo dos participantes, as reuniões não poderão exceder o
tempo de 2 horas, e devem ser realizadas somente às segundas, quartas e sextas-
feiras. Excepcionalmente, poderá haver um pequeno excesso nestes prazos.
3) Como cada Unidade de Desenvolvimento da empresa funciona de forma
semelhante e padronizada, o estudo foi realizado em somente uma UD, situada no
Nordeste brasileiro, utilizando como alvo da avaliação o braço local do escritório
de projetos.
4.3 ESTRUTURAÇÃO DO MODELO
Após o planejamento, iniciou-se a fase de estruturação do modelo, onde
inicialmente, os participantes realizaram a atividade de seleção dos indicadores que se
enquadram nas características da organização, através de um formulário (conforme a seção
3.2.2.1) online, onde foi utilizada a ferramenta Google Forms1.
Da lista inicial de 17 critérios e 79 indicadores, 7 indicadores foram eliminados e
4 indicadores terminaram com um resultado de empate nas resposta. Nenhum critério foi
eliminado, uma vez que todos eles permaneceram ainda com pelo menus 1 indicador.
Na reunião 1, realizada após a consolidação das respostas do formulário, foram
expostos os resultados, bem como os indicadores eliminados e empatados, para a decisão
consensual dos participantes sobre eles. Assim, ao final da reunião, em consenso os
participantes reverteram a exclusão de 1 critério (alterando sua descrição), e decidiram que os
1 https://docs.google.com/forms/
68
4 critérios empatados seriam selecionados para a avaliação. O resultado da reunião foi que,
inicialmente, 73 dos 79 indicadores seriam avaliados no processo. Assim, com os critérios
considerados Pontos de Vista Fundamentais (PVF) , e os indicadores considerados Pontos de
Vista Elementares (PVE), foi construída a árvore inicial de pontos de vista.
Da segunda à oitava reunião, foi discutida a operacionalização dos PVEs através
dos descritores de cada ponto de vista, a fim de associar os níveis de impacto plausíveis a
cada ponto de vista, onde cada um deles se diferencia claramente dos outros, na visão dos
participantes. Durante o processo de definição dos descritores, a árvore de pontos de vista
ainda foi alterada, excluindo-se mais 16 indicadores (PVEs), alterando-se 9 e incluindo-se 1
novo indicador, configurando assim a situação final da lista de indicadores, conforme a
decisão dos participantes.
Figura 21 - Árvore Final de Pontos de Vista
69
A Figura 21 apresenta a árvore de pontos de vista final construída para avaliação
do desempenho de EP, considerando os critérios como pontos de vista fundamentais e os
indicadores como pontos de vista elementares.
Para viabilizar o consenso entre os atores e evitar dúvidas quanto ao que buscam
representar os diversos elementos de avaliação, tornando os PVFs inteligíveis, os conceitos
dos vários PVEs apresentados na Figura 21, que compõem a definição de cada PVF, foram
definidos conforme a seguir:
• PVF 1 - Valorização dos recursos humanos que trabalham em projetos Corresponde às ações do EP em valorizar as pessoas que atuam em projetos,
delegando poderes de decisão, dando visibilidade do seu trabalho, avaliando individualmente
os gerentes de projeto, valorizando o trabalho em equipe, e conquistando a confiança dos
envolvidos em projetos.
o PVE 1.1 - Descentralização dos poderes: O EP descentraliza o poder de decisão
dos projetos com os gerentes e a equipe.
o PVE 1.2 - Projetos importantes: O EP propõe a participação em projetos
importantes.
o PVE 1.3 - Visibilidade para um bom trabalho em projetos: O EP promove a
visibilidade das pessoas que se destacam nos projetos.
o PVE 1.4 - Avaliação individual dos gerentes de projetos: O EP avalia os
gerentes de projetos de forma individual.
o PVE 1.5 - Valorização do trabalho em equipe: O EP valoriza o trabalho em
equipe.
o PVE 1.6 - Confiança no EP: O EP inspira a confiança dos componentes dos
projetos.
• PVF 2 - Ênfase na formação (treinamento) e no desenvolvimento
Corresponde ao incentivo do Escritório de Projetos à formação e desenvolvimento dos
integrantes de projetos, bem como à valorização da experiência profissional de seus
componentes.
o PVE 2.1 - Formação em gerenciamento de projetos: O EP promove
treinamentos para formação em gerenciamento de projetos.
70
o PVE 2.2 - Nível de experiência dos componentes do EP: Os componentes do
EP são experientes em gerenciamento de projetos.
o PVE 2.3 - Incentivo à certificação PMP: O EP incentiva a obtenção da
certificação PMP.
o PVE 2.4 - Plano de desenvolvimento individual para competências em gerenciamento de projetos: O EP possui um plano de desenvolvimento
individual para competências em gerenciamento para projetos para os gerentes.
o PVE 2.5 - Incentivo à pós-graduação em gerenciamento de projetos: O EP
incentiva os gerentes à obtenção de títulos acadêmicos na área de gerenciamento
de projetos.
o PVE 2.6 - Gestão de mudanças no gerenciamento de projetos: O EP gerencia
as mudanças nos projetos.
• PVF 3 - Moral do pessoal do projeto
Corresponde à preocupação do EP com o equilíbrio entre trabalho e descanso dos
participantes de projetos, bem como com sua satisfação no trabalho.
o PVE 3.1 - Bem estar no trabalho: O EP promove o bem estar profissional dos
envolvidos em projetos.
o PVE 3.2 - Quantidade de horas extras: O EP preocupa-se com o volume de
horas extras executadas pelos projetos.
• PVF 4 - Resolução de conflitos e busca de coesão
Corresponde à capacidade de prevenção e resolução de conflitos que o EP possui, bem
como à negociação na seleção de projetos e nos ajustes de informações sobre o
andamento dos projetos.
o PVE 4.1 - Prevenção de conflitos externos ao projeto: O EP trabalha na
prevenção de conflitos entre projetos e clientes.
o PVE 4.2 - Resolução de conflitos no gerenciamento de recursos humanos: O
EP atua na resolução de conflitos entre as pessoas envolvidas nos projetos.
o PVE 4.3 - Negociação no relatório de progresso e nas ações tomadas a partir dele: O EP negocia os ajustes necessários no relatório de progresso dos projeto.
71
o PVE 4.4 - Negociação sobre a seleção dos projetos no portfólio: O EP atua na
seleção dos projetos que serão executados.
• PVF 5 - Qualidade das entregas
Corresponde à responsabilidade do EP quanto à qualidade das entregas dos projetos e à
satisfação dos clientes e patrocinadores.
o PVE 5.1 - Qualidade do produto: O EP contribui para a qualidade do produto.
o PVE 5.2 - Satisfação do patrocinador: O EP contribui para a satisfação do
patrocinador do projeto.
o PVE 5.3 - Satisfação dos clientes internos: O EP contribui para a satisfação do
cliente interno.
• PVF 6 - Gerenciamento da comunicação e informação
Corresponde ao zelo do Escritório de Projetos pela precisão e corretude das informações
sobre os projetos, além da divulgação das informações entre os projetos e para a alta
direção. Também à promoção de discussões abertas de assuntos relacionados aos
projetos.
o PVE 6.1 - Precisão e transparência nas informações sobre o andamento do projeto: O EP cobra a precisão e a transparência das informações do projeto no
relatório de progresso.
o PVE 6.2 - Circulação da informação sobre os projetos: O EP promove a
difusão das informações entre os projetos.
o PVE 6.3 - Manter a memória dos Projetos para planejamentos: O EP mantém
bases e estatísticas históricas para planejamentos futuros.
o PVE 6.4 - Criação de lugares abertos à discussão das pessoas: O EP promove
eventos para discussão de assuntos relacionados aos projetos.
o PVE 6.5 - Visibilidade à alta direção: O EP promove a visibilidade do projeto
junto à alta direção da organização.
• PVF 7 - Estabilidade no processo
O EP define quais são, e como serão executadas as tarefas referentes ao gerenciamento de
projetos, além de zelar pela indicação dos participantes dos projetos.
72
o PVE 7.1 - Padronização na forma de fazer as coisas: O EP padroniza a forma
como as tarefas de gerenciamento de projetos devem ser realizadas.
o PVE 7.2 - Importância do processo de indicação dos recursos: O EP executa o
processo de indicações de pessoas para os projetos com critérios claros e bem
definidos.
• PVF 8 – Controle
Corresponde à capacidade do Escritório de monitorar e controlar com rigor o andamento
dos projetos, cobrando e agindo em casos de desalinhamento, bem como ao cuidado com
os prazos das entregas e equilíbrio financeiro dos projetos.
o PVE 8.1 - Rigor no processo de gerenciamento de projetos: O EP atua com
rigor no processo de gerenciamento de projetos.
o PVE 8.2 - Capacidade de agir: O EP possui a capacidade de tomar ações
necessárias para correção do andamento do projeto, e não apenas monitorá-lo.
o PVE 8.3 - Controle da data de entrega do projeto: O EP monitora e controla a
data de entrega dos projetos.
o PVE 8.4 - Controle de custos: O EP monitora e controla os custos do projeto.
o PVE 8.5 - Controle do escopo: O EP monitora e controla o escopo do projeto.
o PVE 8.6 - Controle do valor agregado: O EP monitora e controla o valor
agregado do projeto.
o PVE 8.7 - Taxa de “mudanças / custo-benefício”: O EP avalia a relação entre
as mudanças no projeto em relação ao seu custo/benefício
o PVE 8.8 - Equilíbrio entre prazo e orçamento: O EP preza pelo equilíbrio
entre o prazo e o orçamento do projeto.
o PVE 8.9 - Controle de riscos: O EP monitora e controla os riscos do projeto.
• PVF 9 – Lucro
Corresponde às ações do EP quanto ao controle dos lucros e aos resultados dos projetos
trazerem benefícios ao desempenho organizacional.
o PVE 9.1 - Lucro dos projetos: O EP preocupa-se em fazer com que os projetos
gerem lucro.
73
o PVE 9.2 - Planejamento dos benefícios do projeto para os negócios: O EP
avalia os resultados do projeto em benefício do desempenho empresarial como um
todo.
• PVF 10 – Produtividade
Corresponde à forma com que o Escritório de Projetos organiza a produção, define
processos de gerenciamento, utiliza recursos e entrega os produtos.
o PVE 10.1 - Organização da produtividade: O EP organiza a forma de como
atingir a produtividade dos projetos.
o PVE 10.2 - Melhor utilização dos recursos no gerenciamento de projetos: O
EP atua de forma a deixar o menos ociosos possível os recursos do projeto.
o PVE 10.3 - Burocracia: O EP atua de forma a reduzir a burocracia nos projetos,
como por exemplo, uma mesma informação ser apresentada várias vezes.
o PVE 10.4 - Processo Burocrático: O EP atua de forma a reduzir a burocracia
no processo de gerenciamento de projetos.
o PVE 10.5 - Existência de uma estrutura organizacional para entregar os
projetos: O EP trabalha com uma unidade especializada na entrega dos projetos.
• PVF 11 - Planejamento de metas
Corresponde à capacidade do EP em prever sua capacidade de entrega, de equilibrar os
projetos quanto as benefícios do curto ao longo prazo, e na preocupação de alinhar os
objetivos individuais dos trabalhadores aos da organização.
o PVE 11.1 - Equilíbrio nos projetos dos portfólios: O EP analisa os riscos e
benefícios no curto, médio e longo prazo dos projetos da organização.
o PVE 11.2 - Previsão das capacidades de entrega dos projetos: O EP conhece
sua capacidade de entrega e atua na adequada alocação dos recursos.
o PVE 11.3 - Alinhamento dos objetivos da empresa com os objetivos
profissionais dos trabalhadores: O EP preocupa-se em alinhar os objetivos do
participantes dos projetos com os objetivos da organização.
74
• PVF 12 – Eficiência
Corresponde à influência do Escritório de Projetos no sucesso dos projetos, e à
capacidade de boa relação entre as unidades relacionadas.
o PVE 12.1 - Eficiência nas relações entre o EP e as unidades funcionais e
comerciais: O EP é eficiente nas relações com outras áreas da organização nos
assuntos referentes a projetos.
o PVE 12.2 - O sucesso do projeto: O EP tem impacto sobre o sucesso dos
projetos.
• PVF 13 – Crescimento
Corresponde ao papel exercido pelo Escritório para contribuir com o alcance das metas
definidas.
o PVE 13.1 - Eficácia: O EP exerce papel fundamental no alcance das metas.
• PVF 14 - Flexibilidade / adaptação / inovação em gestão de projetos
Corresponde às características de criatividade, adaptação e inovação do EP, bem como ao
nível de adaptação e melhoria do processo de gerenciamento de projetos, e ao nível de
informação gerado pelo EP.
o PVE 14.1 - Inovador, criativo e bom em resolução de conflitos ou problemas:
O EP tem características de inovação e criatividade, além de boa atuação na
resolução de conflitos.
o PVE 14.2 - Existência de iniciativas na metodologia de gestão de projetos: O
EP permite, mesmo contra sua convicção, a discussão e implementação de
evoluções na metodologia de gerenciamento de projetos.
o PVE 14.3 - EP produz uma variedade de relatórios: O EP produz relatórios
com informações relevantes para todos as áreas de relacionamento.
o PVE 14.4 - Contratação de consultores externos para conhecer as melhores
práticas no gerenciamento de projetos: O EP atua com consultorias externas
para avaliação dos seus processos.
o PVE 14.5 - Participação dos stakeholders no desenvolvimento e na evolução
do processo de gerenciamento de projetos: O EP promove a participação das
áreas relacionadas na melhoria do processo de gerenciamento de projetos.
75
• PVF 15 - Avaliação por entidades externas
Corresponde às avaliações sofridas pelo Escritório de Projetos por entidades externas.
o PVE 15.1 - Avaliação por entidades externas: O EP é avaliado por entidades
externas.
• PVF 16 - Ligações com o ambiente externo
Corresponde ao nível de relação que o EP possui com o mercado, seja com entidades
especializadas em gerenciamento de projetos, seja com comparações com outras
empresas.
o PVE 16.1 - Relação com a PMI local: O EP possui relacionamento com o PMI
local.
o PVE 16.2 - Benchmarking: O EP busca referências e comparações de seus
processos no mercado.
• PVF 17 – Prontidão
Corresponde à forma como o Escritório de Projetos responde às demandas urgentes e
inesperadas.
o PVE 17.1 - Receptividade e resposta ágil em necessidades urgentes: O EP é
ágil, receptivo e parceiro na resolução problemas urgentes nos projetos.
Como resultado das reuniões, foram definidos os PVFs, que foram
operacionalizados através de descritores construídos através de combinações entre os níveis
dos descritores dos seus respectivos PVEs. Para cada PVF, foram definidos 4 níveis, dentre os
quais os níveis “Bom” e “Neutro”. A indicação de tais níveis é importante de modo a eliminar
a influência de níveis de impacto considerados muito negativos, segundo o avaliador, de
modo a não prejudicar a determinação dos pesos. A definição dos descritores, mais uma vez,
foi realizada em consenso entre todos os participantes, chegando-se às definições expostas a
no Apêndice A deste trabalho.
4.4 AVALIAÇÃO DO MODELO
A atividade de construção de escalas foi realizada com o uso da metodologia
MACBETH, uma técnica interativa de apoio à decisão, sobre um conjunto S de estímulos ou
ações potenciais, de escalas numéricas de intervalos que quantifiquem a atratividade dos
76
elementos de S na opinião dos atores, baseada em juízos semânticos de diferença de
atratividade entre duas ações (Bana e Costa et al, 1994). É útil tanto para a construção de uma
função de valor cardinal, quanto como técnica de ponderação, para a determinação de pesos
em um modelo de agregação aditiva.
Dessa forma, partiu-se para a construção das matrizes triangulares superiores de
juízos de valor (ou de julgamentos absolutos de diferença de atratividade) sobre cada um dos
descritores, obtendo escalas de valor cardinal que possibilitaram a avaliação local (parcial) do
desempenho do EP em cada PVF. Durante o processo de construção das matrizes ocorreram
alguns casos de inconsistência cardinal que foram resolvidos através de discussões entre o
facilitador e os atores, com a consequente modificação de alguns julgamentos.
As matrizes apresentadas a seguir são as matrizes finais, sem problemas de
inconsistência semântica nem cardinal. A construção das matrizes foi realizada através do
julgamento dos atores sobre a diferença de atratividade entre os níveis de impacto dos
descritores definidos anteriormente.
As escalas obtidas representam os valores cardinais gerados pelo software M-
MACBETH para cada um dos quatro níveis de impacto de cada PVF, através dos quais o
desempenho do EP será avaliado.
Os níveis “Bom” e “Neutro” foram considerados com os valores de referência 100
e 0, respectivamente, em todos os descritores dos PVF.
A figura a seguir ilustra a escala e a matriz de juízos referentes ao PVF1. As
escalas dos demais PVFs encontram-se no Apêndice B deste trabalho.
Figura 22 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 1 - Valorização dos
recursos humanos que trabalham em projetos
Uma vez definidas as funções de valor cardinal de cada um dos PVFs, foi
necessário definir os pesos. Antes de proceder com os julgamentos de diferença de
atratividade, os participantes tiveram que ordenar os PVFs em ordem decrescente de
77
atratividade (condição para a utilização de uma matriz triangular superior). Concluída a
ordenação dos PVFs, a matriz de julgamentos foi preenchida, conforme ilustrado na Figura
23. A matriz foi ordenada de acordo com os pesos encontrados nos julgamentos, foi ordenada
do maior para o menor peso.
Figura 23 - Matriz de Juízos de Valor para Obtenção dos Pesos
A Figura 24 apresenta o histograma dos pesos atribuídos aos PVFs pelo software
M-MACBETH após o julgamento de valor dos participantes, onde o PVF 5 – Qualidade das
Entregas foi julgado como sendo o mais relevante e o PVF 17 – Prontidão como sendo o
menos relevante para avaliação do desempenho de EPs. No histograma percebe-se ainda que
o peso dos PVFs prioritários são muito próximos, indicando que sua importância é muito
parecida na análise geral.
Figura 24 - Ponderação dos PVFs (Histograma)
78
4.5 REVISÃO DO MODELO
Para cada função de valor gerada, foram realizadas análises de sensibilidade, de
modo a fazer com que os intervalos apresentados pelas escalas geradas representassem os
juízos de valor dos participantes. As escalas apresentadas nas Figuras de 20 a 36 já
incorporam as análises efetuadas.
A Figura 25 apresenta o resultado da análise de robustez, indicando a dominância
das ações contendo os melhores níveis em relação às ações contendo os piores níveis,
representando um caso ótimo, não havendo inconsistências.
Figura 25 - Análise da Robustez
Para auxiliar na análise da robustez, foram criados dois níveis de impacto, o
Máximo (Max) e o Mínimo (Min), correspondendo respectivamente aos níveis máximo e
mínimos em todos os PVFs. Também foi inserido o nível com a situação atual do EP.
4.6 RECOMENDAÇÕES
Uma vez construído o modelo, composto pelos PVFs e respectivos pesos, e pelos
descritores e respectivas funções de valor, foi realizada a avaliação do EP da organização em
que o modelo foi construído, de modo a indicar a posição atual do mesmo de acordo com o
julgamento de valor dos participantes, comparado com os níveis “Bom” e “Neutro”.
A definição de desempenho atual do EP, foi definido de forma consensual,
conforme a Tabela 4.
Tabela 4 - Níveis de Impacto Atuais do EP
Ponto de Vista Nível Atual Escala
PVF 1 - Valorização dos recursos humanos que trabalham em projetos N1 -80
PVF 2 - Ênfase na formação (treinamento) e no desenvolvimento Neutro 0
PVF 3 - Moral do pessoal do projeto Neutro 0
79
PVF 4 - Resolução de conflitos e busca de coesão N1 -80
PVF 5 - Qualidade das entregas N1 -80
PVF 6 - Gerenciamento da comunicação e informação N2 -75
PVF 7 - Estabilidade no processo Neutro 0
PVF 8 - Controle N1 -100
PVF 9 – Lucro N1 -100 PVF 10 - Produtividade N1 -200
PVF 11 - Planejamento de metas N1 -100
PVF 12 – Eficiência N1 -133,33
PVF 13 – Crescimento N1 -200
PVF 14 - Flexibilidade / adaptação / inovação em gestão de projetos N1 -75
PVF 15 - Avaliação por entidades externas N1 -50 PVF 16 - Ligações com o ambiente externo N1 -50
PVF 17 - Prontidão Neutro 0
A Figura 26 apresenta o resultado final do processo, com as avaliações globais
das ações diante dos 17 pontos de vista fundamentais, através da agregação dos mesmos
possibilitada pelos pesos, representando assim o índice de desempenho EP.
Figura 26 - Índice de Desempenho
O resultado final e completo da análise de desempenho é ilustrada na Figura 27 a
seguir. A ordenação dos PVFs quanto à importância é apresentada no sentido horário, sendo o
mais prioritário posicionado na parte superior da imagem. O nível “Neutro” de cada PVF
representa o nível aceitável de desempenho, e o nível “Bom”, o nível em que se deseja
alcançar. Através da avaliação do nível “Atual” do EP, indicado através da linha contínua, é
possível analisar em quais PVFs haverá maior esforço para conquista do nível “Bom”,
indicado pela linha tracejada.
80
Figura 27 - Resultado Final da Avaliação de Desempenho
As recomendações devem ser definidas considerando o contexto da organização,
bem como sua capacidade de definir e executar um plano de ação para melhoria do
desempenho do escritório de projetos. Assim, com os resultados demonstrados na Figura 27 e
considerando os níveis de impacto “Bom” e “Neutro” definidos na Seção 4.3 para cada ponto
de vista, podem ser feitas as recomendações a seguir para auxiliar na definição das ações de
melhoria do desempenho do escritório de projetos:
1) Os PVFs 5, 3 e 6 são os mais prioritários.
2) Os PVFs 16, 15 e 17 são os menos prioritários.
3) Os PVFs 5, 6, 11, 12, 8, 4, 1, 9, 10,14, 13, 16 e 15 encontram-se abaixo do nível
aceitável (neutro).
4) Os PVFs 3, 7, 2 e 17 encontram no nível aceitável.
5) Nenhum PVF encontra-se acima do aceitável, ou no nível bom.
6) Como a situação geral do desempenho deste EP está abaixo do aceitável, pode-se
sugerir que as ações realizadas sejam para se atingir o nível “Neutro” inicialmente,
para futuramente, planejar o nível “Bom”.
7) Neste cenário, os PVFs 3 e 7 que são mais prioritários e já estão no nível “Neutro”,
poderiam sofrer ações para se aproximar do nível “Bom”.
81
Os resultados obtidos serão utilizados balizar um plano de ação, de acordo com as
possibilidades de cada organização, para que se eleve o desempenho do escritório de projetos
até o ponto considerado ideal pela empresa, conforme as definições apresentadas no modelo.
Desde que o modelo não seja “recalibrado”, os índices resultantes de avaliações anteriores,
conforme a Figura 27, podem ser comparados, para que se avalie o andamento das ações de
melhoria de desempenho para o EP.
4.7 AVALIAÇÃO DA METODOLOGIA
Após a aplicação da avaliação de desempenho, os participantes do estudo
preencheram uma pesquisa para avaliação da metodologia utilizada no estudo, a fim de captar
suas percepções acerca de facilidade de uso, limitações e dificuldades no decorrer do
processo. O formulário aplicado encontra-se no Apêndice C, e os resultados são analisados a
seguir.
No geral, a avaliação da metodologia e do modelo foram positivas. Destacou-se
que a metodologia procura gerar maturidade da organização no que diz respeito ao PMO, e
abre espaço para discussão dos critérios de avaliação e permite feedback das áreas envolvidas.
Chamou à atenção também o caráter colaborativo do processo, que envolve os interessados
desde a fase de definição dos critérios até suas prioridades.
Quanto à usabilidade da metodologia, destacou-se a forma estruturada dos pontos
de melhoria do EP, promovendo um debate entre todas as partes envolvidas com o objetivo de
engajar as pessoas para o resultado comum. Identificou-se que a metodologia é facilmente
utilizada, desde que haja um compromisso dos participantes envolvidos. Também informou-
se que por envolver uma grande quantidade de pontos abordados, facilitaria o processo se
fosse repassando aos participantes previamente os itens a serem discutidos. A necessidade de
um conhecimento sólido sobre a estrutura organizacional da empresa foi citado como um
ponto que facilita o processo, mas que sua falta, pode dificultar as discussões.
Destacou-se entre os pontos de dificuldade que, a busca do consenso em alguns
PVF é demorada, e muitas vezes reflete o desalinhamento entre a compreensão dos objetivos
organizacionais pelos participantes. Nesse contexto, a metodologia não fornece ferramentas
para atingimento do consenso, e a condução sobre o trabalho depende fortemente da
maturidade do grupo avaliador e do mediador. Uma grande dificuldade citada foi o esforço
para comparecimento e a participação eficaz em todos os encontros, devido à grande
quantidade e frequência de reuniões. Em alguns momentos a descrição de cada questão não
82
estava clara e permitia diversas interpretações, fazendo-se necessário um alinhamento
recorrente dos conceitos até que fosse alinhado o entendimento sobre o item avaliado. O
conhecimento aprofundado sobre a estrutura organizacional da empresa e a relação extensa de
indicadores foram indicados como itens limitantes do processo.
Finalmente, uma conclusão importante no feedback dos participantes, é a
necessidade do patrocínio da alta direção para execução de um plano de ação que traga a
empresa para o nível de avaliação bom em todos os PVF.
4.8 CONSIDERAÇÕES GERAIS
Ao final do estudo, constatou-se que as restrições definidas na seção 4.2 não
influenciaram o resultado da avaliação de desempenho do escritório de projetos, uma vez que
em todas as reuniões, pelo menos um participante de cada perfil (gerente de projetos, membro
de EP e gerente funcional) esteve presente. O braço local do escritório de projetos corporativo
estudado, além de utilizar a mesma metodologia de gerenciamento de projetos dos outros
braços, também atua como um modelo para os demais, que balizam seu trabalho nas
recomendações emanadas deste EP.
Um ponto a ser considerado nas avaliações é a demora excessiva que pode ocorrer
em algumas situações nas reuniões para se chegar a um consenso em algum ponto discutido.
O facilitador deve tentar resolver o impasse da melhor maneira possível, mas não deve
interferir nas decisões. Assim, a discussão deve continuar até que um consenso seja atingido.
83
5 Conclusões
A utilização dos critérios e indicadores baseados no Competing Values
Framework combinado com a abordagem multicritério de apoio à decisão, mostrou-se eficaz
no objetivo de fornecer um modelo de avaliação de desempenho do escritório de projeto
capaz de avaliar o desempenho levando em consideração diferentes pontos de vista dos
participantes, tornando assim a avaliação abrangente e aprofundada em diversas áreas de
atuação do EP na organização, desde os envolvidos diretamente nos projetos, o próprio EP, as
gerências funcionais, e todas as outras áreas envolvidas com projetos.
A incorporação dos juízos de valores do decisor, a interação e aprendizagem dos
intervenientes, a abordagem de estruturação por pontos de vista e a utilização do software M-
MACBETH, como gerador de funções de valor cardinal e das importâncias relativas dos
pontos de vista fundamentais, se apresentaram como ferramentas bastante eficazes na
apreciação do problema multicritério em questão.
O esforço cognitivo necessário à construção das escalas é, normalmente, bastante
elevado. A proposta do método MACBETH é no sentido de que a explicitação da intensidade
de preferências que o decisor possui em relação às ações potenciais seja feita através da
expressão de julgamentos absolutos de diferença de valor (atratividade) entre duas ações.
Assim, este procedimento não propõe a obtenção da escala do decisor, mas sim, construí-la a
partir dos seus julgamentos de valor, fazendo isto de uma forma onde não lhe será imposta
nenhuma preferência, mas simplesmente retratar aquelas por ele fornecidas.
A construção do modelo resultou na seleção de indicadores de desempenho
relevantes para a organização, de modo a possibilitar a contínua avaliação e melhoria do EP.
Os resultados obtidos foram alcançados através de consenso entre os participantes, composto
por membros do EP, gerentes de projeto e gerentes funcionais, os quais representam a maior
parte das perspectivas a serem consideradas na avaliação de desempenho de um EP.
O modelo proposto vem a apresentar uma avaliação de desempenho que agrega
diferentes e conflitantes critérios em um indicador que termina por gerar uma visão
abrangente sobre o desempenho do escritório de projetos, auxiliando na definição e
priorização das ações para atingir o nível de desempenho desejado.
84
Através da análise dos indicadores e critérios, foram identificadas atividades que
não são realizadas pelo EP na organização, mas, em consenso, foram definidas como sendo
importantes no contexto da empresa.
A Análise Multicritério vem sendo cada vez mais utilizada para apoiar a análise
de decisões, incluindo avaliações, devido às necessidades crescentes de analisar de forma
sistemática e formalizada os contextos decisórios complexos que atualmente se apresentam.
Análises deste tipo são valiosas ao considerar a natureza multidisciplinar dos problemas e as
consequências das alternativas de ações segundo vários pontos de vista, permitindo aos atores
um melhor entendimento do contexto decisório e um consequente aprendizado, inclusive no
que se refere aos seus valores e preferências.
Assim, pode-se considerar que a avaliação proposta neste trabalho, preenche a
lacuna existente na literatura sobre a avaliação do desempenho de escritórios de projetos, de
forma que todos os pontos de vista interessados em atuação sejam considerados.
Um fator limitante no estudo foi a avaliação de um dos 5 braços locais do
escritório de projetos corporativo, o que reduziu a quantidade de participantes, e por
consequência, a quantidade de opiniões no processo. O resultado da avaliação, entretanto, não
foi significativamente afetado, pois, todos os braços locais dos escritório de projetos
corporativo funcionam de forma semelhante, bem como utilizam o mesmo processo de
gerenciamento de projetos.
5.1 TRABALHOS FUTUROS
Para uma maior precisão no modelo construído, sua aplicação abrangendo toda a
empresa seria de grande valia. Um estudo desta magnitude geraria um modelo mais
consistente, com opiniões de um maior número de pessoas envolvidas com o EP, gerando
julgamentos e pontos de vistas mais próximos à realidade.
A aplicação da metodologia e do modelo em empresas privadas, e também de
diferentes portes, gerariam dados para comparação e validação do modelo, para que se tente
chegar a um modelo único de avaliação, sem a necessidade de revisão a cada aplicação.
Uma complementação a este estudo, seria utilizar na identificação dos indicadores
a serem avaliados a Metodologia de Conferências de Decisão, ao invés da lista inicial
proposta por Aubry e Hobbs (2010) utilizada neste trabalho. A Metodologia de Conferências
de Decisão foi criada no final dos anos 70 por Cameron Peterson, Clint Kelley e Roy Gulick,
85
da Decisions and Designs, Inc., como uma resposta à dificuldade de se conduzir uma análise
de decisão em um problema envolvendo múltiplos stakeholders, cada qual com diferentes
perspectivas e pontos de vista. Em 1981, a abordagem foi retomada pelo Professor Larry D.
Phillips, do Departamento de Pesquisa Operacional, da London School of Economics and
Political Science (LSE), que integrou à metodologia, muitas das descobertas sobre grupos a
partir de trabalhos realizados na Tavistock Institute of Human Relations, em Londres. Phillips
desenvolveu a Teoria dos Modelos Aceitáveis (Requeridos) de Decisão (Theory of Requisite
Decision Models), combinando os processos sociais e técnicos dos grupos com os processos
tecnológicos na Metodologia de Conferências de Decisão (Phillips, 1982; 1984). Segundo o
autor, um modelo (como expressão da realidade social partilhada pelo grupo sobre o
problema) é “requerido” ou “aceitável” se for suficiente na sua forma e conteúdo para
resolver o problema ou se tudo o que é necessário para resolver o problema está representado
no modelo ou pode ser simulado por ele. Dessa forma, um modelo, gerado interativa e
iterativamente entre os atores (especialistas e “donos do problema”), é considerado
“requerido” ou “aceitável” quando não emergem novas intuições ou conhecimentos sobre o
problema.
O modelo aceitável agrega às conferências de decisão um conjunto de objetivos
sociais, desenvolvidos no grupo de atores-chave que se traduzem em: obtenção de um
entendimento ou compreensão partilhada sobre o problema (não necessariamente consenso);
construção e desenvolvimento de um senso de propósito comum (permitindo diferenças
individuais de opinião) e geração de um compromisso mútuo (acordo) no caminho a seguir
(para a ação) (Cunha, 2008).
Nas decisões e negociações, especialmente em grupos, o objetivo mais importante
é a convergência das partes para o acordo, a pesquisa das posições justas para todos e para
cada lado e para cada um sentir satisfação e empenho na contribuição global (Gomes et al.
2006). Visando buscar esta convergência nos consensos do processo, a utilização das técnicas
de decisão em grupo podem ser incorporadas à metodologia. Estas técnicas de decisão em
grupo podem utilizar modelos, como o modelo econômico de barganha, o modelo da teoria
dos jogos, modelo de agregação, modelos táticos, modelos comportamentais, entre outros.
86
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APÊNDICE A – Detalhamento de PVFs e PVEs
PVF 1 – VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS QUE TRABALHAM EM
PROJETOS
O PVF 1 – Valorização dos recursos humanos que trabalham em projetos foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, e formado pelo
PVE 1.1 - Descentralização dos poderes, PVE 1.2 - Projetos importantes, PVE 1.3 -
Visibilidade para um bom trabalho em projetos, PVE 1.4 - Avaliação individual dos gerentes
de projeto, PVE 1.5 - Valorização do trabalho em equipe e PVE 1.6 - Confiança no EP.
O PVE 1.1 – Descentralização dos poderes foi operacionalizado através de um
descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo às ações realizadas pelo EP para
descentralizar o poder de decisão com os projetos. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A1.
Tabela A 1 - Descritores do PVE 1.1 – Descentralização dos Poderes
Nível Descrição 4 O EP descentraliza decisões operacionais, táticas e estratégicas
3 O EP descentraliza decisões operacionais e táticas 2 O EP descentraliza decisões operacionais 1 O EP não descentraliza os poderes ou não tem poder de decisão
O PVE 1.2 – Projetos importantes foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de alinhamento dos projetos
autorizados pelo EP com o plano de ação da organização. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A2.
Tabela A 2 - Descritores do PVE 1.2 – Projetos Importantes
Nível Descrição 4 Garante até 100% dos projetos alinhados com o plano de ação 3 Garante até 90% dos projetos alinhados com o plano de ação 2 Garante até 60% dos projetos alinhados com o plano de ação 1 Não se preocupa em alinhar os projetos com o plano de ação
93
O PVE 1.3 – Visibilidade para um bom trabalho em projetos foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo às
ações realizadas pelo EP para destacar as pessoas que obtiveram bom desempenho nos
projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A3.
Tabela A 3 - Descritores do PVE 1.3 – Visibilidade para um Bom Trabalho em
Projetos
Nível Descrição 4 O próprio EP fornece meios e promove a visibilidade das pessoas que se
destacam nos projetos 3 Fornece meios para que o gerente do projeto dê visibilidade das pessoas que
se destacam nos projetos e auxilia na divulgação 2 Fornece meios para que o gerente do projeto dê visibilidade das pessoas que
se destacam nos projetos 1 Não promove a visibilidade das pessoas que se destacam nos projetos
O PVE 1.4 – Avaliação individual dos gerentes de projeto foi operacionalizado
através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo à profundidade da
avaliação que o EP realiza quanto aos gerentes de projeto. Os níveis de impacto deste PVE
são apresentados na Tabela A4.
Tabela A 4 - Descritores do PVE 1.4 – Avaliação Individual dos Gerentes de
Projeto
Nível Descrição 4 Avalia os aspectos técnicos, comportamentais e resultados dos gerentes de
projetos 3 Avalia os aspectos técnicos e de resultado dos gerentes de projeto 2 Avalia somente os aspectos técnicos dos gerentes de projeto 1 Não avalia individualmente os gerentes de projeto
O PVE 1.5 – Valorização do trabalho em equipe foi operacionalizado através
de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo às ações realizadas pelo EP
para valorizar o trabalho em equipe nos projetos. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A5.
Tabela A 5 - Descritores do PVE 1.5 – Valorização do Trabalho em Equipe
Nível Descrição 4 O próprio EP fornece meios e promove a valorização do trabalho em equipe 3 Fornece meios para que o gerente do projeto valorize o trabalho em equipe e
auxilia na valorização
94
2 Fornece meios para que o gerente do projeto valorize o trabalho em equipe 1 Não promove a valorização
O PVE 1.6 – Confiança no EP foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo às respostas de um formulário com
questões objetivas, aplicado a todos os componentes das equipes de projetos, questionando a
assertividade do EP. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A6.
Tabela A 6 - Descritores do PVE 1.6 – Confiança no EP
Nível Descrição 4 Acima de 80% dos componentes das equipes consideram o EP assertivo 3 Acima de 60% até 80% dos componentes das equipes consideram o EP
assertivo 2 Até 60% dos componentes das equipes consideram o EP assertivo 1 Não inspira confiança dos componentes dos projetos
Os descritores do PVF 1 – Valorização dos recursos humanos que trabalham
em projetos foram definidos através da combinação dos níveis de impacto dos descritores
dos PVEs que o formam, conforme apresentado na Tabela A7, na qual o nível N4 foi
considerado “Bom” e o nível N3 foi considerado “Neutro”.
Tabela A 7 - Descritores do PVF 1 – Valorização dos Recursos Humanos que
Trabalham em Projetos
Nível Descrição B N 4 O EP descentraliza decisões operacionais, táticas e estratégicas;
garante até 100% dos projetos alinhados com o plano de ação; o próprio EP fornece meios e promove a visibilidade das pessoas que se destacam nos projetos; avalia os aspectos técnicos, comportamentais e resultados dos gerentes de projetos; fornece meios e promove a valorização do trabalho em equipe; e acima de 80% dos componentes das equipes consideram o EP assertivo
3 O EP descentraliza decisões operacionais e táticas; garante até 90% dos projetos alinhados com o plano de ação; fornece meios para que o gerente do projeto dê visibilidade das pessoas que se destacam nos projetos e auxilia na divulgação; avalia os aspectos técnicos e de resultado dos gerentes de projeto; fornece meios para que o gerente do projeto valorize o trabalho em equipe e auxilia na valorização; e acima de 60% até 80% dos componentes das equipes consideram o EP assertivo
2 O EP descentraliza decisões operacionais; garante até 60% dos projetos alinhados com o plano de ação; fornece meios para que o gerente do projeto dê visibilidade das pessoas que se destacam nos projetos; avalia somente os aspectos técnicos dos gerentes de
95
projeto; fornece meios para que o gerente do projeto valorize o trabalho em equipe; e até 60% dos componentes das equipes consideram o EP assertivo
1 O EP não descentraliza os poderes; não se preocupa em alinhar os projetos com o plano de ação; não promove a visibilidade das pessoas que se destacam nos projetos; não avalia individualmente os gerentes de projeto; não promove a valorização; e não inspira confiança dos componentes dos projetos
PVF 2 – ÊNFASE NA FORMAÇÃO (TREINAMENTO) E NO DESENVOLVIMENTO
O PVF 2 - Ênfase na formação (treinamento) e no desenvolvimento foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, e formado pelo
PVE 2.1 - Formação em gerenciamento de projetos, PVE 2.2 - Nível de experiência dos
componentes do EP, PVE 2.3 - Incentivo à certificação PMP, PVE 2.4 - Plano de
desenvolvimento individual para competências em gerenciamento de projetos, PVE 2.5 -
Incentivo à pós-graduação em gerenciamento de projetos e PVE 2.6 - Gestão de mudanças no
gerenciamento de projetos.
O PVE 2.1 – Formação em gerenciamento de projetos foi operacionalizado
através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo à quantidade anual
de formações em gerenciamento de projetos promovidas pelo EP. Os níveis de impacto deste
PVE são apresentados na Tabela A8.
Tabela A 8 - Descritores do PVE 2.1 – Formação em Gerenciamento de Projetos
Nível Descrição 4 Promove 12 ou mais formações a cada ano 3 Promove entre 6 e 11 formações a cada ano 2 Promove entre 1 e 5 formações a cada ano 1 Não promove a formação
O PVE 2.2 – Nível de experiência dos componentes do EP foi operacionalizado
através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao grau de
experiência em gerenciamento de projetos das pessoas que compõe o EP. Os níveis de
impacto deste PVE são apresentados na Tabela A9.
Tabela A 9 - Descritores do PVE 2.2 – Nível de Experiência dos Componentes do
EP
Nível Descrição 4 100% dos componentes possui pelo menos 2 anos em gerenciamento de
96
projetos 3 100% dos componentes possui pelo menos 1 ano em gerenciamento de
projetos 2 50% dos componentes possui pelo menos 1 ano em gerenciamento de
projetos 1 Nenhum componente possui experiência em gerenciamento de projetos
O PVE 2.3 – Incentivo à certificação PMP foi operacionalizado através de um
descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao grau de exigência e incentivo
do EP para que os gerentes de projetos sejam certificados PMP. Os níveis de impacto deste
PVE são apresentados na Tabela A10.
Tabela A 10 - Descritores do PVE 2.3 – Incentivo à Certificação PMP
Nível Descrição 4 Acima de 80% dos gerentes de projetos possui cerificação PMP 3 Acima de 40% e até 80% dos gerentes de projetos possui cerificação PMP 2 Até 40% dos gerentes de projetos possui cerificação PMP 1 Nenhum gerente de projeto possui certificação PMP
O PVE 2.4 – Plano de desenvolvimento individual para competências em gerenciamento de projetos foi operacionalizado através de um descritor qualitativo,
construído e discreto, correspondendo à capacidade do EP de individualizar o plano de
desenvolvimento dos gerentes de projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados
na Tabela A11.
Tabela A 11 - Descritores do PVE 2.4 – Plano de Desenvolvimento Individual
para Competências em Gerenciamento de Projetos
Nível Descrição 4 Possui um plano personalizado para cada gerente de projetos para
competências em gerenciamento de projetos 3 Possui um plano de acordo com níveis de experiência dos gerentes de
projetos para competências em gerenciamento de projetos 2 Possui um plano padrão para todos os gerentes de projetos para
competências em gerenciamento de projetos 1 Não possui um plano individual para competências em gerenciamento de
projetos
O PVE 2.5 – Incentivo à pós-graduação em gerenciamento de projetos foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo
ao grau de exigência e incentivo do EP para que os gerentes de projetos sejam sejam pós-
97
graduados em gerenciamento de projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados
na Tabela A12.
Tabela A 12 - Descritores do PVE 2.5 – Incentivo à Pós-Graduação em
Gerenciamento de Projetos
Nível Descrição 4 Acima de 80% dos gerentes possuem pós-graduação em gerenciamento de
projetos 3 Acima de 40% e até 80% dos gerentes possuem pós-graduação em
gerenciamento de projetos 2 Até 40% dos gerentes possuem pós-graduação em gerenciamento de
projetos 1 Nenhum gerente de projeto possui pós-graduação em gerenciamento de
projetos
O PVE 2.6 – Gestão de mudanças no gerenciamento de projetos foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo à
participação do EP no gerenciamento das mudanças do projeto. Os níveis de impacto deste
PVE são apresentados na Tabela A13.
Tabela A 13 - Descritores do PVE 2.6 – Gestão de Mudanças no Gerenciamento
de Projetos
Nível Descrição 4 O EP constrói (em parceria com o gerente do projeto), valida e autoriza as
solicitações de mudanças nos projetos 3 O EP valida e autoriza as solicitações de mudanças nos projetos 2 O EP valida as solicitações de mudanças nos projetos 1 Não participa da gestão de mudanças nos projetos
Os descritores do PVF 2 – Ênfase na formação (treinamento) e no desenvolvimento foram definidos através da combinação dos níveis de impacto dos
descritores dos PVEs que o formam, conforme apresentado na Tabela A14, na qual o nível N3
foi considerado “Bom” e o nível N2 foi considerado “Neutro”.
Tabela A 14 - Descritores do PVF 2 – Ênfase na Formação (Treinamento) e no
Desenvolvimento
Nível Descrição B N 4 O EP promove 12 ou mais formações a cada ano; 100% dos
componentes possui pelo menos 2 anos em gerenciamento de projetos; acima de 80% dos gerentes de projetos possui cerificação PMP; possui um plano personalizado para cada gerente de projetos
98
para competências em gerenciamento de projetos; acima de 80% dos gerentes possui cerificação pós graduação em gerenciamento de projetos; e constrói (em parceria com o gerente do projeto), valida e autoriza as solicitações de mudanças nos projetos
3 O EP promove entre 6 e 11 formações a cada ano; 100% dos componentes possui pelo menos 1 ano em gerenciamento de projetos; acima de 40% e até 80% dos gerentes de projetos possui cerificação PMP; possui um plano de acordo com níveis de experiência dos gerentes de projetos para competências em gerenciamento de projetos; acima de 40% e até 80% dos gerentes possui cerificação pós graduação em gerenciamento de projetos; e valida e autoriza as solicitações de mudanças nos projetos
2 O EP promove entre 1 e 5 formações a cada ano; 50% dos componentes possui pelo menos 1 ano em gerenciamento de projetos; até 40% dos gerentes de projetos possui cerificação PMP; possui um plano padrão para todos os gerentes de projetos para competências em gerenciamento de projetos; até 40% dos gerentes possui cerificação pós graduação em gerenciamento de projetos; e valida as solicitações de mudanças nos projetos
1 O EP não promove a formação; nenhum componente possui experiência em gerenciamento de projetos; nenhum gerente de projeto possui certificação PMP; não possui um plano individual para competências em gerenciamento de projetos; nenhum gerente de projeto possui pós graduação em gerenciamento de projetos; e não participa da gestão de mudanças nos projetos
PVF 3 – MORAL DO PESSOAL DO PROJETO
O PVF 3 - Moral do pessoal do projeto foi operacionalizado através de um
descritor qualitativo, construído e discreto, e formado pelo PVE 3.1 – Bem estar no trabalho e
PVE 3.2 – Quantidade de horas extras.
O PVE 3.1 – Bem estar no trabalho foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo às respostas de um formulário com
questões objetivas, aplicado a todos os envolvidos em projetos, questionando a promoção do
bem estar no trabalho pelo EP. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela
A15.
Tabela A 15 - Descritores do PVE 3.1 – Bem Estar no Trabalho
Nível Descrição 4 Acima de 80% dos envolvidos em projetos concordam que o EP promove o
bem estar no trabalho 3 Acima de 60% e até 80% dos envolvidos em projetos concordam que o EP
promove o bem estar no trabalho 2 Até 60% dos envolvidos em projetos concordam que o EP promove o bem
99
estar no trabalho 1 Não promove o bem estar no trabalho dos participantes dos projetos
O PVE 3.2 – Quantidade de horas extras foi operacionalizado através de um
descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo às ações do EP referentes à
quantidade de horas extras realizadas pelos projetos. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A16.
Tabela A 16 - Descritores do PVE 3.2 – Quantidade de Horas Extras
Nível Descrição 4 O EP negocia e auxilia o gerente do projeto no replanejamento do projeto 3 O EP auxilia o gerente do projeto no replanejamento do projeto 2 O EP alerta o gerente do projeto sobre o excesso de horas extras dos projetos 1 O EP não se preocupa com a quantidade de horas extras dos projetos
Os descritores do PVF 3 - Moral do pessoal do projeto foram definidos através
da combinação dos níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o formam, conforme
apresentado na Tabela A17, na qual o nível N3 foi considerado “Bom” e o nível N1 foi
considerado “Neutro”.
Tabela A 17 - Descritores do PVF 3 – Moral do Pessoal do Projeto
Nível Descrição B N 4 Acima de 80% dos envolvidos em projetos concordam que o EP
promove o bem estar no trabalho; e negocia e auxilia o gerente do projeto no replanejamento do projeto
3 Acima de 60% e até 80% dos envolvidos em projetos concordam que o EP promove o bem estar no trabalho; e auxilia o gerente do projeto no replanejamento do projeto
2 Até 60% dos envolvidos em projetos concordam que o EP promove o bem estar no trabalho; e alerta o gerente do projeto sobre o excesso de horas extras dos projetos
1 Não promove o bem estar no trabalho dos participantes dos projetos; e não se preocupa com a quantidade de horas extras dos projetos
PVF 4 – RESOLUÇÃO DE CONFLITOS E BUSCA DE COESÃO
O PVF 4 – Resolução de conflitos e busca de coesão foi operacionalizado
através de um descritor qualitativo, construído e discreto, e formado pelo PVE 4.1 -
Prevenção de conflitos externos ao projeto, PVE 4.2 – Resolução de conflitos no
100
gerenciamento de recursos humanos, PVE 4.3 – Negociação no Relatório de Progresso e nas
ações tomadas a partir dele e PVE 4.4 – Negociação sobre a seleção dos projetos no portfólio.
O PVE 4.1 – Prevenção de conflitos externos ao projeto foi operacionalizado
através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo às respostas de um
formulário com questões objetivas, aplicado a todos os envolvidos em projetos, questionando
a atuação do EP na prevenção de conflitos relacionados a fatores externos ao projeto. Os
níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A18.
Tabela A 18 - Descritores do PVE 4.1 – Prevenção de Conflitos Externos ao
Projeto
Nível Descrição 4 Acima de 80% dos envolvidos em projetos concordam que o EP atua na
prevenção de conflitos nos projetos 3 Acima de 60% e até 80% dos envolvidos em projetos concordam que o EP
atua na prevenção de conflitos nos projetos 2 Até 60% dos envolvidos em projetos concordam que o EP atua na prevenção
de conflitos nos projetos 1 Não promove a prevenção de conflitos nos projetos
O PVE 4.2 – Resolução de conflitos no gerenciamento de recursos humanos foi operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto,
correspondendo às respostas de um formulário com questões objetivas, aplicado a todos os
gerentes de projetos, questionando a atuação do EP na resolução de conflitos relacionados a
recursos humanos no projeto. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela
A19.
Tabela A 19 - Descritores do PVE 4.2 – Resolução de Conflitos no
Gerenciamento de Recursos Humanos
Nível Descrição 4 Acima de 80% dos gerentes de projetos concordam que o EP atua na
prevenção de conflitos nos projetos 3 Acima de 60% e até 80% dos gerentes de projetos concordam que o EP atua
na prevenção de conflitos nos projetos 2 Até 60% dos gerentes de projetos concordam que o EP atua na prevenção de
conflitos nos projetos 1 Não promove a prevenção de conflitos nos projetos
O PVE 4.3 – Negociação no Relatório de Progresso e nas ações tomadas a partir dele foi operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto,
101
correspondendo à frequência de negociação do EP referente ao relatório de progresso do
projeto. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A20.
Tabela A 20 - Descritores do PVE 4.3 – Negociação no Relatório de Progresso e
nas Ações Tomadas a Partir Dele
Nível Descrição 4 O EP negocia o relatório de progresso mensalmente 3 O EP negocia o relatório de progresso quinzenalmente 2 O EP negocia o relatório de progresso semanalmente 1 O EP não negocia o relatório de progresso
O PVE 4.4 – Negociação sobre a seleção dos projetos no portfólio foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo
ao grau de negociação do EP na seleção dos projetos no portfólio. Os níveis de impacto deste
PVE são apresentados na Tabela A21.
Tabela A 21 - Descritores do PVE 4.4 – Negociação Sobre a Seleção dos Projetos
no Portfólio
Nível Descrição 4 O EP negocia sobre a seleção de mais de 80% dos projetos no portfólio 3 O EP negocia sobre a seleção a partir de 60% até 80% dos projetos no
portfólio 2 O EP negocia sobre a seleção de até 60% dos projetos no portfólio 1 O EP não negocia sobre a seleção dos projetos no portfólio
Os descritores do PVF 4 – Resolução de conflitos e busca de coesão foram
definidos através da combinação dos níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o
formam, conforme apresentado na Tabela A22, na qual o nível N4 foi considerado “Bom” e o
nível N3 foi considerado “Neutro”.
Tabela A 22 - Descritores do PVF 4 – Resolução de Conflitos e Busca de Coesão
Nível Descrição B N 4 Acima de 80% dos envolvidos em projetos concordam que o EP
atua na prevenção de conflitos nos projetos; acima de 80% dos gerentes de projetos concordam que o EP atua na prevenção de conflitos nos projetos; o EP negocia o relatório de progresso mensalmente; e negocia sobre a seleção de mais de 80% dos projetos no portfólio
3 Acima de 60% e até 80% dos envolvidos em projetos concordam que o EP atua na prevenção de conflitos nos projetos; acima de 60% e até 80% dos gerentes de projetos concordam que o EP atua
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na prevenção de conflitos nos projetos; o EP negocia o relatório de progresso quinzenalmente; e negocia sobre a seleção a partir de 60% até 80% dos projetos no portfólio
2 Até 60% dos envolvidos em projetos concordam que o EP atua na prevenção de conflitos nos projetos; até 60% dos gerentes de projetos concordam que o EP atua na prevenção de conflitos nos projetos; o EP negocia o relatório de progresso semanalmente; e negocia sobre a seleção de até 60% dos projetos no portfólio
1 O EP não promove a prevenção de conflitos nos projetos; não promove a prevenção de conflitos nos projetos; não negocia o relatório de progresso; e não negocia sobre a seleção dos projetos no portfólio;
PVF 5 – QUALIDADE DAS ENTREGAS
O PVF 5 - Qualidade das entregas foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, e formado pelo PVE 5.1 – Qualidade do Produto, PVE
5.2 – Satisfação do Patrocinador e PVE 5.3 – Satisfação dos Clientes Internos.
O PVE 5.1 - Qualidade do Produto foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo às ações realizadas pelo EP para contribuir
com a qualidade dos produtos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela
A23.
Tabela A 23 - Descritores do PVE 5.1 – Qualidade do Produto
Nível Descrição 4 O EP contribui com a qualidade do produto através da seleção de projetos no
portfólio, do controle do escopo dos projetos e da verificação do valor agregado do produto
3 O EP contribui com a qualidade do produto através da seleção de projetos no portfólio e do controle do escopo dos projetos
2 O EP contribui com a qualidade do produto através da seleção projetos no portfólio
1 O EP não contribui com a qualidade do produto
O PVE 5.2 – Satisfação do patrocinador foi operacionalizado através de um
descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de satisfação dos
patrocinadores com a atuação do EP. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na
Tabela A24.
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Tabela A 24 - Descritores do PVE 5.2 – Satisfação do Patrocinador
Nível Descrição 4 Acima de 80% dos patrocinadores estão satisfeitos com a atuação do EP 3 Acima de 60% e até 80% dos patrocinadores estão satisfeitos com a atuação
do EP 2 Até 60% dos patrocinadores estão satisfeitos com a atuação do EP 1 Não contribui com a satisfação do patrocinador
O PVE 5.3 - Satisfação dos clientes internos foi operacionalizado através de um
descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de satisfação dos clientes
internos com a atuação do EP. Os níveis deste PVE são apresentados na Tabela A25.
Tabela A 25 - Descritores do PVE 5.3 – Satisfação dos Clientes Internos
Nível Descrição 4 Acima de 80% dos clientes internos estão satisfeitos com a atuação do EP 3 Acima de 60% e até 80% dos clientes internos estão satisfeitos com a
atuação do EP 2 Até 60% dos clientes internos estão satisfeitos com a atuação do EP 1 Não contribui com a satisfação dos clientes internos
Os descritores do PVF 5 - Qualidade das entregas foram definidos através da
combinação dos níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o formam, conforme
apresentado na Tabela A26, na qual o nível N4 foi considerado “Bom” e o nível N3 foi
considerado “Neutro”.
Tabela A 26 - Descritores do PVF 5 – Qualidade das Entregas
Nível Descrição B N 4 O EP contribui através da seleção de projetos no portfólio, do
controle do escopo dos projetos e da verificação do valor agregado do produto; acima de 80% dos patrocinadores estão satisfeitos com a atuação do EP; e acima de 80% dos clientes internos estão satisfeitos com a atuação do EP
3 O EP contribui através da seleção de projetos no portfólio e do controle do escopo dos projetos; acima de 60% e até 80% dos patrocinadores estão satisfeitos com a atuação do EP; e acima de 60% e até 80% dos clientes internos estão satisfeitos com a atuação do EP
2 O EP contribui com a qualidade do produto através da seleção de projetos no portfólio; até 60% dos patrocinadores estão satisfeitos com a atuação do EP; e até 60% dos clientes internos estão satisfeitos com a atuação do EP
1 O EP não contribui para a qualidade do produto; não contribui com
104
a satisfação do patrocinador; e não contribui com a satisfação dos clientes internos
PVF 6 – GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO E INFORMAÇÃO
O PVF 6 - Gerenciamento da comunicação e informação foi operacionalizado
através de um descritor qualitativo, construído e discreto, e formado pelo PVE 6.1 – Precisão
e transparência nas informações sobre o andamento do projeto, PVE 6.2 – Circulação da
informação sobre os projetos, PVE 6.3 – Manter a memória dos Projetos para planejamentos,
PVE 6.4 – Criação de lugares abertos à discussão das pessoas e PVE 6.5 – Política -
visibilidade à alta direção.
O PVE 6.1 – Precisão e transparência nas informações sobre o andamento do
projeto foi operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto,
correspondendo ao nível de cobrança do EP sobre a atualização do andamento dos projetos.
Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A27.
Tabela A 27 - Descritores do PVE 6.1 – Precisão e Transparência nas
Informações Sobre o Andamento do Projeto
Nível Descrição 4 O EP cobra a atualização diária do andamento do projeto 3 O EP cobra a atualização semanal do andamento do projeto 2 O EP cobra a atualização mensal do andamento do projeto 1 O EP não cobra a precisão das informações sobre o andamento dos projetos
O PVE 6.2 – Circulação da informação sobre os projetos foi operacionalizado
através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao grau de difusão
das informações sobre os projetos pelo EP. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados
na Tabela A28.
Tabela A 28 - Descritores do PVE 6.2 - Circulação da Informação Sobre os
Projetos
Nível Descrição 4 O EP promove a circulação das informações sobre os projetos semanalmente 3 O EP promove a circulação das informações sobre os projetos
quinzenalmente 2 O EP promove a circulação das informações sobre os projetos mensalmente 1 O EP não promove a circulação das informações sobre os projetos
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O PVE 6.3 – Manter a memória dos Projetos para planejamentos foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo à
capacidade do EP de manter e recuperar informações históricas sobre os projetos, para
planejamentos futuros. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A29.
Tabela A 29 - Descritores do PVE 6.3 – Manter a Memória dos Projetos para
Planejamentos
Nível Descrição 4 O EP mantém bases históricas com ferramenta para recuperação eficiente e
sugestões automáticas 3 O EP mantém bases históricas com ferramenta para recuperação eficiente 2 O EP mantém bases históricas sem ferramenta para recuperação eficiente 1 O EP não mantém bases históricas sobre projetos
O PVE 6.4 – Criação de lugares abertos à discussão das pessoas foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo à
iniciativa do EP de promover discussões sobre assuntos relacionados aos projetos. Os níveis
de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A30.
Tabela A 30 - Descritores do PVE 6.4 - Criação de Lugares Abertos à Discussão
das Pessoas
Nível Descrição 4 O EP promove eventos para discussão de assuntos relacionados aos projetos
mensalmente ou sob demanda 3 O EP promove eventos para discussão de assuntos relacionados aos projetos
bimestralmente 2 O EP promove eventos para discussão de assuntos relacionados aos projetos
trimestralmente 1 O EP não promove eventos para discussão de assuntos relacionados aos
projetos
O PVE 6.5 – Política - visibilidade à alta direção foi operacionalizado através
de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo à visibilidade sobre os
projetos que o EP promove. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A31.
Tabela A 31 - Descritores do PVE 6.5 – Política - visibilidade à alta direção
Nível Descrição 4 O EP mantém um resumo executivo por portfólio com informações
relevantes à tomada de decisões 3 O EP envia apenas o relatório consolidado dos projetos mensalmente
destacando pontos críticos e positivos
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2 O EP envia apenas o relatório consolidado dos projetos mensalmente 1 O EP não promove a visibilidade do projeto junto à alta direção da empresa
Os descritores do PVF 6 – Gerenciamento da comunicação e informação foram
definidos através da combinação dos níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o
formam, conforme apresentado na Tabela A32, na qual o nível N4 foi considerado “Bom” e o
nível N3 foi considerado “Neutro”.
Tabela A 32 - Descritores do PVF 6 – Gerenciamento da Comunicação e
Informação
Nível Descrição B N 4 O EP cobra a atualização diária do andamento do projeto; promove
a circulação das informações sobre os projetos semanalmente; mantém bases históricas com ferramenta para recuperação eficiente e sugestões automáticas; promove eventos para discussão de assuntos relacionados aos projetos mensalmente ou sob demanda; e mantém um resumo executivo por portfólio com informações relevantes à tomada de decisões da alta direção da empresa
3 O EP cobra a atualização semanal do andamento do projeto; promove a circulação das informações sobre os projetos quinzenalmente; mantém bases históricas com ferramenta para recuperação eficiente; promove eventos para discussão de assuntos relacionados aos projetos bimestralmente; e envia apenas o relatório consolidado dos projetos mensalmente destacando pontos críticos e positivos à alta direção da empresa
2 O EP cobra a atualização mensal do andamento do projeto; promove a circulação das informações sobre os projetos mensalmente; mantém bases históricas sem ferramenta para recuperação eficiente; promove eventos para discussão de assuntos relacionados aos projetos trimestralmente; e envia apenas o relatório consolidado dos projetos mensalmente à alta direção da empresa
1 O EP não cobra a precisão das informações sobre o andamento dos projetos; não promove a circulação das informações sobre os projetos; não mantém bases históricas sobre projetos; não promove eventos para discussão de assuntos relacionados aos projetos; e não promove a visibilidade do projeto junto à alta direção da empresa
PVF 7 – ESTABILIDADE NO PROCESSO
O PVF 7 – Estabilidade no processo foi operacionalizado através de um
descritor qualitativo, construído e discreto, e formado pelo PVE 7.1 – Padronização na forma
de fazer as coisas e PVE 7.2 – Importância do processo de indicação dos recursos.
107
O PVE 7.1 – Padronização na forma de fazer as coisas foi operacionalizado
através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo a padronização do
processo de gerenciamento de projetos pelo EP. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A33.
Tabela A 33 - Descritores do PVE 7.1 – Padronização na Forma de Fazer as
Coisas
Nível Descrição 4 O EP padroniza, avalia e otimiza o processo de gerenciamento de projetos 3 O EP padroniza e avalia o processo de gerenciamento de projetos 2 O EP padroniza o processo de gerenciamento de projetos 1 O EP não padroniza o processo de gerenciamento de projetos
O PVE 7.2 – Importância do processo de indicação dos recursos foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo às
ações do EP para indicação de recursos para os projetos. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A34.
Tabela A 34 - Descritores do PVE 7.2 – Importância do Processo de Indicação
dos Recursos
Nível Descrição 4 O EP determina os gerentes dos projetos e os componentes da equipe 3 O EP determina os gerentes dos projetos 2 O EP sugere os gerentes dos projetos indicados 1 O EP não participa do processo de indicação
Os descritores do PVF 7 – Estabilidade no processo foram definidos através da
combinação dos níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o formam, conforme
apresentado na Tabela A35, na qual o nível N4 foi considerado “Bom” e o nível N2 foi
considerado “Neutro”.
Tabela A 35 - Descritores do PVF 7 – Estabilidade no Processo
Nível Descrição B N 4 O EP padroniza, avalia e otimiza o processo de gerenciamento de
projetos; e determina os gerentes dos projetos e os componentes da equipe
3 O EP padroniza e avalia o processo de gerenciamento de projetos; e determina os gerentes dos projetos
2 O EP padroniza o processo de gerenciamento de projetos; e sugere os gerentes dos projetos indicados
108
1 O EP não padroniza o processo de gerenciamento de projetos; e não participa do processo de indicação dos recursos
PVF 8 – CONTROLE
O PVF 8 – Controle foi operacionalizado através de um descritor qualitativo,
construído e discreto, e formado pelo PVE 8.1 – Rigor no processo de gerenciamento de
projetos, PVE 8.2 – Capacidade de agir, PVE 8.3 – Controle da data de entrega do projeto,
PVE 8.4 – Controle de custos, PVE 8.5 – Controle do escopo, PVE 8.6 – Controle do valor
agregado, PVE 8.7 – Taxa de “mudanças / custo-benefício”, PVE 8.8 – Equilíbrio entre prazo
e orçamento e PVE 8.9 – Controle de riscos.
O PVE 8.1 – Rigor no processo de gerenciamento de projetos foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo
ao rigor que o EP atua no cumprimento do processo de gerenciamento de projetos. Os níveis
de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A36.
Tabela A 36 - Descritores do PVE 8.1 – Rigor no Processo de Gerenciamento de
Projetos
Nível Descrição 4 O EP verifica o processo e não aceita não conformidades 3 O EP verifica o processo e aceita pequenas não conformidades 2 O EP verifica em auditorias posteriores falhas nos projetos 1 O EP não atua com rigor no gerenciamento de projetos
O PVE 8.2 – Capacidade de agir foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de ação do EP em relação a
desvios nos projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A37.
Tabela A 37 - Descritores do PVE 8.2 – Capacidade de Agir
Nível Descrição 4 O EP monitora e sugere ações referentes a qualquer desvio no projeto, e
intervém quando necessário 3 O EP monitora e sugere ações referentes a qualquer desvio no projeto 2 O EP monitora e sugere ações referentes ao cronograma 1 O EP apenas monitora o projeto
O PVE 8.3 – Controle da data de entrega do projeto foi operacionalizado
através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de ação do
109
EP em relação a desvios no cronograma dos projetos. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A38.
Tabela A 38 - Descritores do PVE 8.3 – Controle da Data de Entrega do Projeto
Nível Descrição 4 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle da data de entrega de
todos os projetos, e intervém quando necessário 3 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle da data de entrega de
todos os projetos 2 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle da data de entrega de
projetos críticos 1 O EP apenas monitora os projetos
O PVE 8.4 – Controle de custos foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de ação do EP em relação a
desvios nos custos dos projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela
A39.
Tabela A 39 - Descritores do PVE 8.4 – Controle de Custos
Nível Descrição 4 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle de custos de todos os
projetos, e intervém quando necessário 3 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle de custos de todos os
projetos 2 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle de custos de projetos
críticos 1 O EP apenas monitora os projetos
O PVE 8.5 – Controle do escopo foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de ação do EP em relação a
desvios no escopo dos projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela
A40.
Tabela A 40 - Descritores do PVE 8.5 – Controle do Escopo
Nível Descrição 4 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle de escopo de todos os
projetos, e intervém quando necessário 3 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle de escopo de todos os
projetos 2 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle de escopo de projetos
críticos 1 O EP apenas monitora os projetos
110
O PVE 8.6 – Controle do valor agregado foi operacionalizado através de um
descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de ação do EP em relação
a desvios no valor agregado dos projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados
na Tabela A41.
Tabela A 41 - Descritores do PVE 8.6 – Controle do Valor Agregado
Nível Descrição 4 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle do valor agregado de
todos os projetos, e intervém quando necessário 3 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle do valor agregado de
todos os projetos 2 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle do valor agregado de
projetos críticos 1 O EP apenas monitora o valor agregado dos projetos
O PVE 8.7 – Taxa de “mudanças / custo-benefício” foi operacionalizado
através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de ação do
EP em relação a desvios no custo/benefício dos projetos. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A42.
Tabela A 42 - Descritores do PVE 8.7 – Taxa de “Mudanças / Custo-Benefício”
Nível Descrição 4 O EP avalia a relação custo/benefício das mudanças em todos os projetos e
intervém quando necessário 3 O EP avalia a relação custo/benefício das mudanças em todos os projetos 2 O EP avalia a relação custo/benefício das mudanças nos projetos críticos 1 O EP não avalia a relação custo/benefício das mudanças nos projetos
O PVE 8.8 – Equilíbrio entre prazo e orçamento foi operacionalizado através
de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de ação do EP em
relação a desvios no equilíbrio entre o prazo e o orçamento dos projetos. Os níveis de impacto
deste PVE são apresentados na Tabela A43.
Tabela A 43 - Descritores do PVE 8.8 – Equilíbrio Entre Prazo e Orçamento
Nível Descrição 4 O EP monitora e sugere ações referentes ao equilíbrio entre prazo e
orçamento de todos os projetos, e intervém quando necessário 3 O EP monitora e sugere ações referentes ao equilíbrio entre prazo e
orçamento de todos os projetos 2 O EP monitora e sugere ações referentes ao equilíbrio entre prazo e
111
orçamento de projetos críticos 1 O EP apenas monitora os projetos
O PVE 8.9 – Controle de riscos foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de ação do EP em relação ao
gerenciamento dos riscos nos projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na
Tabela A44.
Tabela A 44 - Descritores do PVE 8.9 – Controle de Riscos
Nível Descrição 4 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle de riscos de todos os
projetos, e intervém quando necessário 3 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle de riscos de todos os
projetos 2 O EP monitora e sugere ações referentes ao controle de riscos de projetos
críticos 1 O EP apenas monitora os projetos
Os descritores do PVF 8 – Controle foram definidos através da combinação dos
níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o formam, conforme apresentado na Tabela
A45, na qual o nível N3 foi considerado “Bom” e o nível N2 foi considerado “Neutro”.
Tabela A 45 - Descritores do PVF 8 – Controle
Nível Descrição B N 4 O EP verifica o processo e não aceita não conformidades; monitora
e sugere ações referentes a qualquer desvio no projeto, e intervém quando necessário; monitora e sugere ações referentes ao controle da data de entrega de todos os projetos, e intervém quando necessário; monitora e sugere ações referentes ao controle de custos de todos os projetos, e intervém quando necessário; monitora e sugere ações referentes ao controle de escopo de todos os projetos, e intervém quando necessário; monitora e sugere ações referentes ao controle do valor agregado de todos os projetos, e intervém quando necessário; avalia a relação custo/benefício das mudanças em todos os projetos e intervém quando necessário; monitora e sugere ações referentes ao equilíbrio entre prazo e orçamento de todos os projetos, e intervém quando necessário; e monitora e sugere ações referentes ao controle de riscos de todos os projetos, e intervém quando necessário
3 O EP verifica o processo e aceita pequenas não conformidades; monitora e sugere ações referentes a qualquer desvio no projeto; monitora e sugere ações referentes ao controle da data de entrega de todos os projetos; monitora e sugere ações referentes ao controle de custos de todos os projetos; monitora e sugere ações
112
referentes ao controle de escopo de todos os projetos; monitora e sugere ações referentes ao controle do valor agregado de todos os projetos; avalia a relação custo/benefício das mudanças em todos os projetos; monitora e sugere ações referentes ao equilíbrio entre prazo e orçamento de todos os projetos; e monitora e sugere ações referentes ao controle de riscos de todos os projetos
2 O EP verifica em auditorias posteriores falhas nos projetos; monitora e sugere ações referentes ao cronograma; monitora e sugere ações referentes ao controle da data de entrega de projetos críticos; monitora e sugere ações referentes ao controle de custos de projetos críticos; monitora e sugere ações referentes ao controle de escopo de projetos críticos; monitora e sugere ações referentes ao controle do valor agregado de projetos críticos; avalia a relação custo/benefício das mudanças nos projetos críticos; monitora e sugere ações referentes ao equilíbrio entre prazo e orçamento de projetos críticos; e monitora e sugere ações referentes ao controle de riscos de projetos críticos
1 O EP não atua com rigor no gerenciamento de projetos; apenas monitora o projeto; apenas monitora a data de entrega dos projetos; apenas monitora os custos dos projetos; apenas monitora o escopo dos projetos; apenas monitora o valor agregado dos projetos; não avalia a relação custo/benefício das mudanças nos projetos; apenas monitora o equilíbrio entre prazo e orçamento dos projetos; e apenas monitora os riscos dos projetos
PVF 9 – LUCRO
O PVF 9 – Lucro foi operacionalizado através de um descritor qualitativo,
construído e discreto, e formado pelo PVE 9.1 – Lucro dos projetos e PVE 9.2 –
Planejamento dos benefícios do projeto para os negócios.
O PVE 9.1 – Lucro dos projetos foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de acompanhamento do lucro dos
projetos pelo EP. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A46.
Tabela A 46 - Descritores do PVE 9.1 – Lucro dos Projetos
Nível Descrição 4 Verifica o fluxo de caixa dos projetos, e toma ações necessárias para
eventuais correções 3 Verifica o lucro por entrega dos projetos 2 Verifica o lucro ao final dos projetos 1 Não acompanha o lucro dos projetos
O PVE 9.2 – Planejamento dos benefícios do projeto para os negócios foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo
113
ao nível de acompanhamento dos benefícios do projeto para os negócios pelo EP. Os níveis de
impacto deste PVE são apresentados na Tabela A47.
Tabela A 47 - Descritores do PVE 9.2 – Planejamento dos Benefícios do Projeto
para os Negócios
Nível Descrição 4 Acompanha os benefícios das ações estratégicas, táticas e operacionais do
plano de ação 3 Acompanha os benefícios das ações estratégicas e táticas do plano de ação 2 Acompanha os benefícios das ações estratégicas do plano de ação 1 Não acompanha os benefícios para os negócios
Os descritores do PVF 9 – Lucro foram definidos através da combinação dos
níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o formam, conforme apresentado na Tabela
A48, na qual o nível N3 foi considerado “Bom” e o nível N2 foi considerado “Neutro”.
Tabela A 48 - Descritores do PVF 9 – Lucro
Nível Descrição B N 4 O EP verifica o fluxo de caixa dos projetos, e toma ações
necessárias para eventuais correções; e acompanha os benefícios das ações estratégicas, táticas e operacionais do plano de ação
3 O EP verifica o lucro por entrega dos projetos; e acompanha os benefícios das ações estratégicas e táticas do plano de ação
2 O EP verifica o lucro ao final dos projetos; e acompanha os benefícios das ações estratégicas do plano de ação
1 O EP não acompanha o lucro dos projetos; e não acompanha os benefícios para os negócios
PVF 10 – PRODUTIVIDADE
O PVF 10 – Produtividade foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, e formado pelo PVE 10.1 – Organização da produtividade,
PVE 10.2 – Melhor utilização dos recursos no gerenciamento de projetos, PVE 10.3 –
Burocracia, PVE 10.4 – Processo Burocrático e PVE 10.5 – Existência de uma estrutura
organizacional para entregar os projetos.
O PVE 10.1 – Organização da produtividade foi operacionalizado através de
um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao grau de participação do EP
na definição e coleta de indicadores de produtividade. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A49.
114
Tabela A 49 - Descritores do PVE 10.1 – Organização da Produtividade
Nível Descrição 4 Participa da definição e da coleta dos critérios de produtividade da
organização 3 Participa da coleta dos critérios de produtividade, mas não participa da
definição de tais indicadores 2 Participa da definição dos critérios de produtividade, mas a coleta fica a
cargo do gerente de projeto 1 Não participa da definição nem da coleta dos critérios de produtividade da
organização
O PVE 10.2 – Melhor utilização dos recursos no gerenciamento de projetos foi operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto,
correspondendo ao nível de participação do EP no gerenciamento dos recursos do projeto. Os
níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A50.
Tabela A 50 - Descritores do PVE 10.2 – Melhor Utilização dos Recursos no
Gerenciamento de Projetos
Nível Descrição 4 Auxilia na definição, no uso e na otimização do uso dos recursos pelas
equipes 3 Auxilia na definição do uso dos recursos e acompanha o uso dos recursos
pelas equipes 2 Auxilia na definição do uso dos recursos, mas não acompanha se a utilização
está sendo feita de forma correta 1 Não se envolve com a utilização dos recursos no gerenciamento de projetos
O PVE 10.3 – Burocracia foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo às ações do EP para redução da burocracia
no gerenciamento das informações dos projetos. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A51.
Tabela A 51 - Descritores do PVE 10.3 – Burocracia
Nível Descrição 4 O EP atua de forma a diminuir a burocracia, através de um repositório
central e de fácil recuperação de informações 3 O EP centraliza a informação, possui uma ferramenta para recuperação, e
mesmo assim, quando necessário, solicita ao gerente de projeto a informação
2 O EP centraliza a informação, mas sua recuperação é difícil, sendo necessário aos gerentes reproduzir a informação quando necessário
1 O EP não atua de forma a diminuir a burocracia, sendo necessário aos
115
gerentes enviar diversas vezes a mesma informação
O PVE 10.4 – Processo Burocrático foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo às ações do EP na redução da burocracia no
processo de gerenciamento de projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na
Tabela A52.
Tabela A 52 - Descritores do PVE 10.4 – Processo Burocrático
Nível Descrição 4 O EP avalia constantemente os processos de gerenciamento de projetos,
tomando uma iniciativa para diminuir a carga de trabalho dos GPs 3 O EP avalia a carga burocrática e promove mudanças na metodologia de
gerenciamento de projetos com base em sugestões dos GPs, mas não avalia o impacto das mudanças
2 O EP avalia a carga burocrática e promove mudanças na metodologia de gerenciamento de projetos, mas não escuta os GPs nem avalia o impacto das mudanças no trabalho dos GPs
1 O EP não avalia a carga burocrática fruto da metodologia de gerenciamento de projetos
O PVE 10.5 – Existência de uma estrutura organizacional para entregar os
projetos foi operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto,
correspondendo a ao relacionamento do EP com uma estrutura organizacional para entrega de
projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A53.
Tabela A 53 - Descritores do PVE 10.5 – Existência de uma Estrutura
Organizacional para Entregar os Projetos
Nível Descrição 4 A organização prevê a existência de estrutura para acompanhamento de
entrega de itens estratégicos, operacionais e táticos 3 A organização prevê a existência de estrutura para acompanhamento de
entrega de itens estratégicos e táticos, mas não operacionais 2 A organização prevê a existência de estrutura para acompanhamento de
entrega de itens estratégicos, mas não operacionais ou táticos 1 A organização não prevê a existência de estrutura para acompanhamento de
entrega de itens estratégicos, operacionais ou táticos
Os descritores do PVF 10 – Produtividade foram definidos através da
combinação dos níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o formam, conforme
apresentado na Tabela A54, na qual o nível N4 foi considerado “Bom” e o nível N3 foi
considerado “Neutro”.
116
Tabela A 54 - Descritores do PVF 10 – Produtividade
Nível Descrição B N 4 O EP Participa da definição e da coleta dos critérios de
produtividade da organização; auxilia na definição, no uso e na otimização do uso dos recursos pelas equipes; atua de forma a diminuir a burocracia, através de um repositório central e de fácil recuperação de informações; avalia constantemente os processos de gerenciamento de projetos, tomando uma iniciativa para diminuir a carga de trabalho dos GPs; e a organização prevê a existência de estrutura para acompanhamento de entrega de itens estratégicos, operacionais e táticos
3 O EP Participa da coleta dos critérios de produtividade, mas não participa da definição de tais indicadores; auxilia na definição do uso dos recursos e acompanha o uso dos recursos pelas equipes; centraliza a informação, possui uma ferramenta para recuperação, e mesmo assim, quando necessário, solicita ao gerente de projeto a informação; avalia a carga burocrática e promove mudanças na metodologia de gerenciamento de projetos com base em sugestões dos GPs, mas não avalia o impacto das mudanças; e a organização prevê a existência de estrutura para acompanhamento de entrega de itens estratégicos e táticos, mas não operacionais
2 O EP Participa da definição dos critérios de produtividade, mas a coleta fica a cargo do gerente de projeto; auxilia na definição do uso dos recursos, mas não acompanha se a utilização está sendo feita de forma correta; centraliza a informação, mas sua recuperação é difícil, sendo necessário aos gerentes reproduzir a informação quando necessário; avalia a carga burocrática e promove mudanças na metodologia de gerenciamento de projetos, mas não escuta os GPs nem avalia o impacto das mudanças no trabalho dos GPs; e a organização prevê a existência de estrutura para acompanhamento de entrega de itens estratégicos, mas não operacionais ou táticos
1 O EP Não participa da definição nem da coleta dos critérios de produtividade da organização; não se envolve com a utilização dos recursos no gerenciamento de projetos; não atua de forma a diminuir a burocracia, sendo necessário aos gerentes enviar diversas vezes a mesma informação; não avalia a carga burocrática fruto da metodologia de gerenciamento de projetos; ; e a organização não prevê a existência de estrutura para acompanhamento de entrega de itens estratégicos, operacionais ou táticos
PVF 11 – PLANEJAMENTO DE METAS
O PVF 11 – Planejamento de metas foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, e formado pelo PVE 11.1 – Equilíbrio nos projetos dos
117
portfólios, PVE 11.2 – Previsão das capacidades de entrega dos projetos e PVE 11.3 –
Alinhamento dos objetivos da empresa com os objetivos profissionais dos trabalhadores.
O PVE 11.1 – Equilíbrio nos projetos dos portfólios foi operacionalizado
através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo às ações de
priorização dos projetos do portfólio pelo EP. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A55.
Tabela A 55 - Descritores do PVE 11.1 – Equilíbrio nos Projetos dos Portfólios
Nível Descrição 4 O EP avalia os benefícios e a prioridade dos projetos de um portfólio e entre
portfólio da organização 3 O EP avalia os benefícios e a prioridade dos projetos de um portfólio para a
organização 2 O EP avalia a prioridade, mas não os benefícios dos projetos de um portfólio
para a organização 1 O EP não avalia os benefícios ou prioridade dos projetos de um portfólio
para a organização
O PVE 11.2 – Previsão das capacidades de entrega dos projetos foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo à
habilidade do EP de prever a capacidade de entrega de projetos. Os níveis de impacto deste
PVE são apresentados na Tabela A56.
Tabela A 56 - Descritores do PVE 11.2 – Previsão das Capacidades de Entrega
dos Projetos
Nível Descrição 4 O EP possui previsão da capacidade de entrega de todos os projetos de todos
os portfólios da organização 3 O EP possui previsão da capacidade de entrega de todos os projetos de um
único portfólio da organização 2 O EP possui previsão da capacidade de entrega somente de alguns projetos
em determinado portfólio da organização 1 O EP não possui previsão da capacidade de entrega da organização
O PVE 11.3 – Alinhamento dos objetivos da empresa com os objetivos
profissionais dos trabalhadores foi operacionalizado através de um descritor qualitativo,
construído e discreto, correspondendo às ações do EP para alinhar os objetivos
organizacionais e pessoais dos participantes de projetos. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A57.
118
Tabela A 57 - Descritores do PVE 11.3 – Alinhamento dos Objetivos da Empresa
com os Objetivos Profissionais dos Trabalhadores
Nível Descrição 4 O EP indica participantes para os projetos de acordo com os objetivos
pessoais de cada um e monitora sua satisfação 3 O EP, dentro do possível, indica participantes para os projetos de acordo
com os objetivos pessoais de cada um 2 O EP deixa claro aos envolvidos em projetos os objetivos da organização 1 O EP não se preocupa em alinhar os objetivos do participantes dos projetos
com os objetivos da organização
Os descritores do PVF 11 – Planejamento de metas foram definidos através da
combinação dos níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o formam, conforme
apresentado na Tabela A58, na qual o nível N4 foi considerado “Bom” e o nível N3 foi
considerado “Neutro”.
Tabela A 58 - Descritores do PVF 11 – Planejamento de Metas
Nível Descrição B N 4 O EP avalia os benefícios e a prioridade dos projetos de um
portfolio e entre portfolios da organização; possui previsão da capacidade de entrega de todos os projetos de todos os portfólios da organização; e indica participantes para os projetos de acordo com os objetivos pessoais de cada um e monitora sua satisfação
3 O EP avalia os benefícios e a prioridade dos projetos de um portfolio para a organização; possui previsão da capacidade de entrega de todos os projetos de um único portfólio da organização; e dentro do possível, indica participantes para os projetos de acordo com os objetivos pessoais de cada um
2 O EP avalia a prioridade, mas não os benefícios dos projetos de um portfolio para a organização; possui previsão da capacidade de entrega somente de alguns projetos em determinado portfólio da organização; deixa claro aos envolvidos em projetos os objetivos da organização
1 O EP não avalia os benefícios ou prioridade dos projetos de um portfolio para a organização; não possui previsão da capacidade de entrega da organização; e não se preocupa em alinhar os objetivos do participantes dos projetos com os objetivos da organização
PVF 12 – EFICIÊNCIA
O PVF 12 – Eficiência foi operacionalizado através de um descritor qualitativo,
construído e discreto, e formado pelo PVE 12.1 – Eficiência nas relações entre o EP e as
unidades funcionais e comerciais e PVE 12.2 – O sucesso do projeto.
119
O PVE 12.1 – Eficiência nas relações entre o EP e as unidades funcionais e
comerciais foi operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto,
correspondendo às respostas de um formulário com questões objetivas, aplicado a todos os
envolvidos em projetos, e a todas as áreas funcionais e comerciais que se relacionam com o
EP, questionando sobre a eficiência de seus relacionamentos. Os níveis de impacto deste PVE
são apresentados na Tabela A59.
Tabela A 59 - Descritores do PVE 12.1 – Eficiência nas Relações entre o EP e as
Unidades Funcionais e Comerciais
Nível Descrição 4 Acima de 80% das unidades funcionais e comerciais acreditam que o EP é
eficiente 3 Acima de 60% e até 80% das unidades funcionais e comerciais acreditam
que o EP é eficiente 2 Até 60% das unidades funcionais e comerciais acreditam que o EP é
eficiente 1 Não é eficiente nas relações com as unidades funcionais e comerciais
O PVE 12.2 – O sucesso do projeto foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo às respostas de um formulário com
questões objetivas, aplicado a todos os envolvidos em projetos, questionando a influência do
EP no sucesso dos projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A60.
Tabela A 60 - Descritores do PVE 12.2 – O Sucesso do Projeto
Nível Descrição 4 Acima de 80% dos envolvidos em projetos acreditam que o EP participa do
sucesso dos projetos 3 Acima de 60% e até 80% dos envolvidos em projetos acreditam que o EP
participa do sucesso dos projetos 2 Acima de 30% e até 60% dos envolvidos em projetos acreditam que o EP
participa do sucesso dos projetos 1 Até 30% dos envolvidos em projetos acreditam que o EP participa do
sucesso dos projetos
Os descritores do PVF 12 – Eficiência foram definidos através da combinação
dos níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o formam, conforme apresentado na
Tabela A61, na qual o nível N4 foi considerado “Bom” e o nível N3 foi considerado
“Neutro”.
120
Tabela A 61 - Descritores do PVF 12 – Eficiência
Nível Descrição B N 4 Acima de 80% das unidades funcionais e comerciais acreditam que
o EP é eficiente; e acima de 80% dos envolvidos acreditam que o EP participa do sucesso dos projetos
3 Acima de 60% e até 80% das unidades funcionais e comerciais acreditam que o EP é eficiente; e acima de 60% e até 80% dos envolvidos acreditam que o EP participa do sucesso dos projetos
2 Até 60% das unidades funcionais e comerciais acreditam que o EP é eficiente; e acima de 30% e até 60% dos envolvidos acreditam que o EP participa do sucesso dos projetos
1 Não é eficiente nas relações com as unidades funcionais e comerciais; e até 30% dos envolvidos acreditam que o EP participa do sucesso dos projetos
PVF 13 – CRESCIMENTO
O PVF 13 – Crescimento foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, e formado por um único PVE, que é o PVE 13.1 – Eficácia.
O PVE 13.1 – Eficácia foi operacionalizado através de um descritor qualitativo,
construído e discreto, correspondendo às respostas de um formulário com questões objetivas,
aplicado a todos os envolvidos em projetos, questionando a influência do EP no alcance das
metas planejadas. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A62.
Tabela A 62 - Descritores do PVE 13.1 – Eficácia
Nível Descrição 4 Acima de 80% dos envolvidos em projetos consideram que o EP exerce
papel fundamental no alcance das metas planejadas 3 Acima de 60% e até 80% dos envolvidos em projetos consideram que o EP
exerce papel fundamental no alcance das metas planejadas 2 Acima de 30% e até 60% dos envolvidos em projetos consideram que o EP
exerce papel fundamental no alcance das metas planejadas 1 Até 30% dos envolvidos em projetos consideram que o EP exerce papel
fundamental no alcance das metas planejadas
Os descritores do PVF 13 – Crescimento foram definidos através da combinação
dos níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o formam, conforme apresentado na
Tabela 63, na qual o nível N4 foi considerado “Bom” e o nível N3 foi considerado “Neutro”.
121
Tabela A 63 - Descritores do PVF 13 – Crescimento
Nível Descrição B N 4 Acima de 80% dos envolvidos em projetos consideram que o EP
exerce papel fundamental no alcance das metas planejadas
3 Acima de 60% e até 80% dos envolvidos em projetos consideram que o EP exerce papel fundamental no alcance das metas planejadas
2 Acima de 30% e até 60% dos envolvidos em projetos consideram que o EP exerce papel fundamental no alcance das metas planejadas
1 Até 30% dos envolvidos em projetos consideram que o EP exerce papel fundamental no alcance das metas planejadas
PVF 14 – FLEXIBILIDADE / ADAPTAÇÃO / INOVAÇÃO EM GESTÃO DE
PROJETOS
O PVF 14 – Flexibilidade / Adaptação / Inovação em gestão de projetos foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, e formado pelo
PVE 14.1 – Inovador, criativo e bom em resolução de conflitos ou problemas, PVE 14.2 –
Existência de iniciativas na metodologia de gestão de projetos, PVE 14.3 – EP produz uma
variedade de relatórios, PVE 14.4 – Contratação de consultores externos para conhecer as
melhores práticas no gerenciamento de projetos e PVE 14.5 – Participação dos stakeholders
no desenvolvimento e na evolução do processo de gerenciamento de projetos.
O PVE 14.1 – Inovador, criativo e bom em resolução de conflitos ou problemas foi operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto,
correspondendo às respostas de um formulário com questões objetivas, aplicado a todos os
envolvidos em projetos, questionando sobre as características de inovação, criatividade e
resolução de conflitos do EP. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela
A64.
Tabela A 64 - Descritores do PVE 14.1 – Inovador, Criativo e Bom em Resolução
de Conflitos ou Problemas
Nível Descrição 4 Acima de 80% dos envolvidos em projetos consideram que o EP possui
características inovadoras, criativas e de boa resolução de conflitos ou problemas
3 Acima de 50% e até 80% dos envolvidos em projetos consideram que o EP possui características inovadoras, criativas e de boa resolução de conflitos ou problemas
122
2 Até 50% dos envolvidos em projetos consideram que o EP possui características inovadoras, criativas e de boa resolução de conflitos ou problemas
1 O EP não possui características inovadoras, criativas e de boa resolução de conflitos ou problemas
O PVE 14.2 – Existência de iniciativas na metodologia de gestão de projetos
foi operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto,
correspondendo às ações promovidas pelo EP para discussão sobre a metodologia de
gerenciamento de projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A65.
Tabela A 65 - Descritores do PVE 14.2 – Existência de Iniciativas na
Metodologia de Gestão de Projetos
Nível Descrição 4 O EP promove discussões abertas sobre a metodologia de gerenciamento de
processos, mesmo que contra suas convicções 3 O EP promove discussões dirigidas sobre pontos abrangentes da
metodologia de gerenciamento de processos 2 O EP promove discussões dirigidas sobre pontos específicos da metodologia
de gerenciamento de processos 1 O EP não promove discussões e evoluções na metodologia de gerenciamento
de processos
O PVE 14.3 – EP produz uma variedade de relatórios foi operacionalizado
através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo à variedade de
relatórios gerados pelo EP e ao nível de informação que eles abrangem. Os níveis de impacto
deste PVE são apresentados na Tabela A66.
Tabela A 66 - Descritores do PVE 14.3 – EP Produz uma Variedade de
Relatórios
Nível Descrição 4 O EP produz relatórios com informações operacionais, táticas e estratégicas
relevantes 3 O EP produz relatórios com informações operacionais e táticas relevantes 2 O EP produz relatórios com informações operacionais relevantes 1 O EP não produz relatórios com informações relevantes para todos as áreas
de relacionamento
O PVE 14.4 – Contratação de consultores externos para conhecer as
melhores práticas no gerenciamento de projetos foi operacionalizado através de um
descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo à atuação do EP junto a
123
consultorias externas para avaliação dos seus processos. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A67.
Tabela A 67 - Descritores do PVE 14.4 – Contratação de Consultores Externos para
Conhecer as Melhores Práticas no Gerenciamento de Projetos
Nível Descrição 4 O EP atua com consultorias externas para avaliação dos seus processos
sempre que necessário 3 O EP atua com consultorias externas para avaliação dos seus processos a
cada ano 2 O EP atua com consultorias externas para avaliação dos seus processos a
cada biênio 1 O EP não atua com consultorias externas para avaliação dos seus processos
O PVE 14.5 – Participação dos stakeholders no desenvolvimento e na evolução do processo de gerenciamento de projetos foi operacionalizado através de um
descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo às ações do EP quanto ao
envolvimento com áreas parceiras para o desenvolvimento do processo de gerenciamento de
projetos. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A68.
Tabela A 68 - Descritores do PVE 14.5 – Participação dos Stakeholders no
Desenvolvimento e na Evolução do Processo de Gerenciamento de Projetos
Nível Descrição 4 O EP treina as áreas parceiras no processo de gerenciamento de projetos,
recebe sugestões de melhorias e otimiza o processo em conjunto 3 O EP treina as áreas parceiras no processo de gerenciamento de projetos e
recebe sugestões de melhorias 2 O EP treina as áreas parceiras no processo de gerenciamento de projetos 1 O EP não envolve as áreas parceiras na evolução do processo de
gerenciamento de projetos
Os descritores do PVF 14 – Flexibilidade / Adaptação / Inovação em gestão de
projetos foram definidos através da combinação dos níveis de impacto dos descritores dos
PVEs que o formam, conforme apresentado na Tabela A69, na qual o nível N4 foi
considerado “Bom” e o nível N3 foi considerado “Neutro”.
124
Tabela A 69 - Descritores do PVF 14 – Flexibilidade / Adaptação / Inovação em
Gestão de Projetos
Nível Descrição B N 4 Acima de 80% dos envolvidos em projetos consideram que o EP
possui características inovadoras, criativas e de boa resolução de conflitos ou problemas; promove discussões abertas sobre a metodologia de gerenciamento de processos, mesmo que contra suas convicções; produz relatórios com informações operacionais, táticas e estratégicas relevantes; atua com consultorias externas para avaliação dos seus processos sempre que necessário; e treina as áreas parceiras no processo de gerenciamento de projetos, recebe sugestões de melhorias e otimiza o processo em conjunto
3 Acima de 50% e até 80% dos envolvidos em projetos consideram que o EP possui características inovadoras, criativas e de boa resolução de conflitos ou problemas; promove discussões dirigidas sobre pontos abrangentes da metodologia de gerenciamento de processos; produz relatórios com informações operacionais e táticas relevantes; atua com consultorias externas para avaliação dos seus processos a cada ano; e treina as áreas parceiras no processo de gerenciamento de projetos e recebe sugestões de melhorias
2 Até 50% dos envolvidos em projetos consideram que o EP possui características inovadoras, criativas e de boa resolução de conflitos ou problemas; promove discussões dirigidas sobre pontos específicos da metodologia de gerenciamento de processos; produz relatórios com informações operacionais relevantes; atua com consultorias externas para avaliação dos seus processos a cada biênio; e treina as áreas parceiras no processo de gerenciamento de projetos
1 O EP não possui características inovadoras, criativas e de boa resolução de conflitos ou problemas; não promove discussões e evoluções na metodologia de gerenciamento de processos; não produz relatórios com informações relevantes para todos as áreas de relacionamento; não atua com consultorias externas para avaliação dos seus processos; e não envolve as áreas parceiras na evolução do processo de gerenciamento de projetos
PVF 15 – AVALIAÇÃO POR ENTIDADES EXTERNAS
O PVF 15 – Avaliação por entidades externas foi operacionalizado através de
um descritor qualitativo, construído e discreto, e formado pelo único PVE 15.1 – Avaliação
por entidades externas.
O PVE 15.1 – Avaliação por entidades externas foi operacionalizado através de
um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo às avaliações externas sofridas
125
pelo EP, bem como por sua frequência. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na
Tabela A70.
Tabela A 70 - Descritores do PVE 15.1 – Avaliação por entidades externas
Nível Descrição 4 O EP é avaliado por entidades externas a cada semestre 3 O EP é avaliado por entidades externas a cada ano 2 O EP é avaliado por entidades externas a cada biênio 1 O EP não é avaliado por entidades externas
Os descritores do PVF 15 – Avaliação por entidades externas foram definidos
através da combinação dos níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o formam,
conforme apresentado na Tabela A71, na qual o nível N3 foi considerado “Bom” e o nível N2
foi considerado “Neutro”.
Tabela A 71 - Descritores do PVF 15 – Avaliação por Entidades Externas
Nível Descrição B N 4 O EP é avaliado por entidades externas a cada semestre 3 O EP é avaliado por entidades externas a cada ano 2 O EP é avaliado por entidades externas a cada biênio 1 O EP não é avaliado por entidades externas
PVF 16 – LIGAÇÕES COM O AMBIENTE EXTERNO
O PVF 16 – Ligações com o ambiente externo foi operacionalizado através de
um descritor qualitativo, construído e discreto, e formado pelo PVE x, PVE x.
O PVE 16.1 – Relação com a PMI local foi operacionalizado através de um
descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo ao nível de relacionamento que o
EP mantém com o capítulo mais próximo do PMI. Os níveis de impacto deste PVE são
apresentados na Tabela A72.
Tabela A 72 - Descritores do PVE 16.1 – Relação com a PMI Local
Nível Descrição 4 O EP possui um plano de grupo no PMI para associação dos gerentes de
projetos e membros do EP e incentiva a participação nos eventos promovidos pelo PMI
3 O EP possui um plano de grupo no PMI para associação dos gerentes de projetos e membros do EP
2 O EP incentiva que os gerentes de projeto e membros do EP se associem ao PMI
126
1 O EP não mantém relações com o PMI
O PVE 16.2 - Benchmarking foi operacionalizado através de um descritor
qualitativo, construído e discreto, correspondendo às comparações que o EP realiza de seus
processo com o mercado. Os níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A73.
Tabela A 73 - Descritores do PVE 16.2 – Benchmarking
Nível Descrição 4 O EP realiza comparações de seus processos de gerenciamento no mercado a
cada semestre 3 O EP realiza comparações de seus processos de gerenciamento no mercado a
cada ano 2 O EP realiza comparações de seus processos de gerenciamento no mercado a
cada biênio 1 O EP não realiza comparações de seus processos de gerenciamento no
mercado
Os descritores do PVF 16 – Ligações com o ambiente externo foram definidos
através da combinação dos níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o formam,
conforme apresentado na Tabela A74, na qual o nível N3 foi considerado “Bom” e o nível N2
foi considerado “Neutro”.
Tabela A 74 - Descritores do PVF 16 – Ligações com o Ambiente Externo
Nível Descrição B N 4 O EP possui um plano de grupo no PMI para associação dos
gerentes de projetos e membros do EP e incentiva a participação nos eventos promovidos pelo PMI e realiza comparações de seus processos de gerenciamento no mercado a cada semestre
3 O EP possui um plano de grupo no PMI para associação dos gerentes de projetos e membros do EP e realiza comparações de seus processos de gerenciamento no mercado a cada ano
2 O EP incentiva que os gerentes de projeto e membros do EP se associem ao PMI e realiza comparações de seus processos de gerenciamento no mercado a cada biênio
1 O EP não mantém relações com o PMI e não realiza comparações de seus processos de gerenciamento no mercado
PVF 17 – PRONTIDÃO
O PVF 17 – Prontidão foi operacionalizado através de um descritor qualitativo,
construído e discreto, e formado pelo PVE 17.1 – Receptividade e resposta ágil em
necessidades urgentes.
127
O PVE 17.1 – Receptividade e resposta ágil em necessidades urgentes foi
operacionalizado através de um descritor qualitativo, construído e discreto, correspondendo à
agilidade das respostas do EP, bem como sua receptividade em situações de urgência. Os
níveis de impacto deste PVE são apresentados na Tabela A75.
Tabela A 75 - Descritores do PVE 17.1 – Receptividade e Resposta Ágil em
Necessidades Urgentes
Nível Descrição 4 O EP responde a necessidades urgentes dos projetos imediatamente,
priorizando a solicitação recebida e interrompendo suas atividades internas 3 O EP responde a necessidades urgentes dos projetos em um prazo de até 24
horas após a solicitação 2 O EP responde a necessidades urgentes dos projetos de acordo com sua
disponibilidade de pessoal, priorizando suas atividades internas 1 O EP não atua na resolução de necessidades urgentes
Os descritores do PVF 17 – Prontidão foram definidos através da combinação
dos níveis de impacto dos descritores dos PVEs que o formam, conforme apresentado na
Tabela A76, na qual o nível N3 foi considerado “Bom” e o nível N2 foi considerado
“Neutro”.
Tabela A 76 - Descritores do PVF 17 – Prontidão
Nível Descrição B N 4 O EP responde a necessidades urgentes dos projetos
imediatamente, priorizando a solicitação recebida e interrompendo suas atividades internas
3 O EP responde a necessidades urgentes dos projetos em um prazo de até 24 horas após a solicitação
2 O EP responde a necessidades urgentes dos projetos de acordo com sua disponibilidade de pessoal, priorizando suas atividades internas
1 O EP não atua na resolução de necessidades urgentes
Encerrada a fase de estruturação com a construção de todos os descritores
necessários, o processo de avaliação prosseguiu com a solicitação aos atores para que
expressassem os seus juízos de valor em termos de diferenças de atratividade entre os níveis
de impacto considerados para cada descritor, de modo a obter uma escala de preferência local
sobre cada um dos PVFs, assim como para que expressassem os seus juízos de valor em
termos de diferenças de atratividade entre os pontos de vista fundamentais para obtenção dos
pesos.
128
APÊNDICE B – Escalas e Juízos de Valores dos PVFs
As figuras a seguir ilustram as escalas e as matrizes de juízos referentes a todos os
PVF utilizados no modelo, descrito no capítulo 4.
Figura B 1 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 1 - Valorização dos recursos
humanos que trabalham em projetos
Figura B 2 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 2 - Ênfase na formação
(treinamento) e no desenvolvimento
Figura B 3 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 3 - Moral do pessoal do projeto
129
Figura B 4 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 4 - Resolução de conflitos e busca de
coesão
Figura B 5 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 5 - Qualidade das entregas
Figura B 6 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 6 - Gerenciamento da comunicação
e informação
Figura B 7 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 7 - Estabilidade no processo
130
Figura B 8 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 8 - Controle
Figura B 9 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 9 - Lucro
Figura B 10 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 10 - Produtividade
Figura B 11 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 11 - Planejamento de metas
131
Figura B 12 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 12 - Eficiência
Figura B 13 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 13 - Crescimento
Figura B 14 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 14 - Flexibilidade / adaptação /
inovação em gestão de projetos
Figura B 15 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 15 - Avaliação por entidades
externas
132
Figura B 16 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 16 - Ligações com o ambiente
externo
Figura B 17 - Matriz de Juízos de Valor e Escala do PVF 17 - Prontidão
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APÊNDICE C – Formulário de Avaliação da Metodologia