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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO

LIBERTAS CONSULTORIA E TREINAMENTO

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE EQUIPES

TALENTOS: A ARTE DE GERENCIAR

Doradia Duran Correia Santos

RECIFE

2007

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TALENTO: A ARTE DE GERENCIAR

3

Monografia apresentada à Universidade

Católica de Pernambuco/ Libertas

Consultoria e Treinamento, como

requisito ao título de Especialista em

Gestão de Equipes, sob a supervisão do

Professor José Ricardo Paes Barreto e

orientação do Professor Jayme Panerai

Alves.

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“O que mais me motiva é a vontade de

superar meus limites em cada corrida,

sou um apaixonado por velocidade e

com certeza farei de tudo para quebrar

meus recordes e meus limites”.

Ayrton Senna da Silva

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Dedico esta monografia a minha filha

Maria Cecília, que vem mostrando nas

pequenas atitudes seu talento; e aos

meus familiares e amigos pela

compreensão da minha ausência, em

muitos momentos, pela busca do meu

sucesso.

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Agradeço em primeiro lugar a Deus e em

seguida aos meus Mestres que, de

alguma forma, contribuíram para a

descoberta do meu talento, Meus Pais,

Meus Avós, Meu Esposo e Meus

Gestores.

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RESUMO

As pessoas estão mais conscientes do que nunca do seu valor para a empresa que

trabalham. Gerir talentos é diferente de gerenciar recursos humanos. As pessoas

não são recursos colocados à disposição da empresa. As pessoas são os talentos

que diferenciam positivamente a empresa em seu mercado e os talentos de uma

organização são a sua vantagem competitiva. Quando tanto se apregoa e enfatiza a

importância de Recursos Humanos qualificados para a empresa competitiva, é

paradoxal verificar como não se aproveita devidamente o talento humano existente

nas empresas. O capital humano é um ativo real e potencial ainda não gerido nem

aproveitado total e adequadamente. As pessoas possuem inteligência,

conhecimentos, competências, experiências e emoções. Se a empresa só se

preocupa e ocupa com as qualificações profissionais cognitivas e sensório-motoras

adequadas às tarefas, no sentido de bem realizá-las no momento, estará

desperdiçando uma boa parte do seu capital humano, estará negligenciando a

importância dos componentes emocionais. A gerencia deve identificar os seus

principais talentos, atrair mais, desenvolver, gerenciar, motivar e reter talentos. Uma

empresa deve empregar e reter as melhores pessoas, as mais brilhantes e as mais

diversificadas, a fim de inovar.

Palavras chaves: Talentos. Retenção de talentos. Gerência.

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ABSTRACT

People are more concious than ever of their value for this company they work.

Managing talents differs from managing human resources. People are not resources

at the company’s disposal. People are the talents wich positively differentiate in its

market and the talents of an organization are its competitive advantage....in flesh

and bone. When so much is divulged and emphasized about the importance of

qualified human resources for a competitive company, its paradoxical to verify how

the existing human talent is not used duly, The human capital is a potencial and real

active still not managed nor totaly and properly used. People have their own

intelligence, knowledge, abilities, experiences and emotions. If the company worries

and occupies only with the cognitive professional qualifications and sensory – motor

adjusied to the tasks, focusing on realizing them at the moment, it will be wasting a

large part of there human capital, and will be neglecting the importance of the

emotional components. The management must identify their main talents, develop,

manage, motivate and keep talents. A company must use and keep their best

people, the most brilliant and the most diversified for the purpose of innovate.

Key-Word: Human Resources.Motivate.Talents.Qualified.Emotions.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

1. O QUE É TALENTO?

2. AGREGANDO TALENTOS

2.1 Atraindo o Talento

2.2 Identificando e Potencializando o Talento

3. RETENÇÃO DE TALENTOS

4. O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DOS TALENTOS

5. RISCOS NA GESTÃO DE TALENTOS

CONCLUSÃO

REFERÊNCIAS

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INTRODUÇÃO

O maior desafio das organizações

consiste em transformar as pessoas no

‘segredo do sucesso’, ou seja, é preciso

desenvolvê-las e estimulá-las a fim de que

sejam capazes de assegurar os resultados

organizacionais.

Flaviane Forti Chitero

Uma empresa não se compõe apenas de bens materiais. Ela possui outros

bens não materiais que integram seu patrimônio líquido: a marca, a imagem social, o

conceito no mercado, a qualidade de seus produtos ou serviços. E as pessoas, o

que representam neste acervo material e não material? Qual a sua verdadeira

contribuição para acrescentar valor à empresa?

Na época de 1967 já se afirmava que as pessoas eram a parte mais

importante e nobre da organização, porém a administração tradicional ainda as

considerava como “custos” que traziam problemas financeiros. Apesar de tantos

recursos, instrumentos, programas sofisticados que até produzem indicadores

numéricos importantes, todos se revelam incapazes de expressar a imensa

variedade de valor das pessoas na organização.

Em 1997 foi realizado um estudo onde apresentou-se a guerra pelo talento

como um desafio empresarial estratégico e uma alavanca indispensável para a

dinamização do desempenho corporativo. Segundo os autores, as empresas que

quiserem vencer a guerra pelo talento devem focar cinco pontos essenciais:

* Adotar uma mentalidade voltada para o talento;

* Elaborar uma proposta de valor atraente para o funcionário;

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* Reformular sua estratégia de recrutamento;

* Tornar o desenvolvimento parte integrante da organização;

* Diferenciar e promover a afirmação de seu pessoal.

Para os autores Ed Michaels, Helen Handfield-Jones e Beth Axelrod, a guerra

pelo talento deve continuar pelos próximos 20 anos, pelo menos. O objetivo da

pesquisa foi compreender como certas empresas atraem, desenvolvem e retêm as

pessoas em 200 principais cargos gerenciais. A partir disso, chegou-se a algumas

conclusões, entre elas que não são os processos de RH que fazem a diferença, e

sim a atitude dos líderes em toda a organização.

Depois de passar por diversas fases de evolução, as organizações percebem,

cada vez mais, que o que definirá sua vantagem competitiva é seu capital humano.

Migrar para uma abordagem de gestão de talentos, uma empresa precisa de

um processo confiável de avaliação de desempenho - o que não significa

complexidade e sofisticação. Todos devem confiar no método como forma de

identificação de talentos. Se um sistema de avaliação de desempenho não indica

talentos, o esforço para mantê-lo em funcionamento é altamente questionável.

A gestão de talentos deve ser um poderoso imã para os funcionários,

demonstrando que a empresa se importa com eles e com as suas necessidades de

satisfação no trabalho.

Assim sendo, a presente monografia apresenta primeiramente um capítulo

denominado o que é talento? Neste, situa-se que o talento corresponde ao potencial

inerente que cada um de nós temos e que necessita de liberdade para demonstrá-lo,

através de idéias, pensamentos e atitudes.

Em seguida será mostrada a importância de se agregar as várias formas de

talentos e aglutiná-las numa tentativa de aumentar a criatividade da empresa e a

valorização profissional.

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Outro fator de real significação é a forma de retenção desses talentos, numa

tentativa de engrandecimento pessoal e profissional, pois por serem talentosas as

pessoas, em geral, exigem condições especiais, o que a empresa normalmente não

está preparada.

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1. O QUE É TALENTO?

Talento, vocação, dom, tendência,

habilidade, faculdade, inclinação... Todos

têm aptidões diferenciadas para o

desenvolvimento das quais necessitam e

desejam de estímulos e instruções

adequados.

Mª Letícia Toscano

Segundo o Novo Dicionário Aurélio, “a palavra talento teve vários significados,

dos tempos antigos até a era moderna. Entre os hebreus, gregos e romanos foi

usada, primeiramente, como unidade de peso, depois como unidade monetária”.

Nos tempos modernos, até a Sociedade Industrial, o significado para talento -

atrelado a qualidades pessoais - evoluiu para “aptidão natural, ou habilidade

adquirida; inteligência excepcional” (Ibid). Na Sociedade Pós-Industrial – na

Economia do Conhecimento – talento passa a significar capacidade de aprender-a-

aprender e dominar novas habilidades, para que o profissional tenha condições de

se inserir como agente ativo no processo de descontinuidade, nas constantes

mudanças tecnológicas e nas pressões competitivas. O que, na prática, transforma o

antigo recurso humano em capital intelectual; o poderoso ativo intangível que move

as empresas de sucesso e distancia seu valor de mercado do seu valor contábil, que

traduz apenas os ativos tangíveis. Nesse contexto completa-se o círculo virtuoso da

palavra talento que, mais uma vez, adquire um significado associado a valor

monetário.

E quanto mais a economia se torna intensiva em capital intangível, movida a

conhecimento e tecnologia, mais valioso se torna o profissional talentoso. O talento,

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agora, se transforma em componente crítico para a performance corporativa, para o

desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo.

Um talento é um criador, alguém que quebra regras, inicia mudanças e gera

conhecimento. Os talentos são os espíritos de uma empresa. Eles abrem à porta do

conhecimento a todos. Em uma era competitiva, o crescimento de qualquer empresa

é proporcional ao crescimento do seu talento.

Os talentos são uma espécie imbatível, que, de um modo geral, estão sempre

pensando no próximo movimento, desejando superar-se. Nunca estão satisfeitos. As

idéias tornam-se realidade quando um grupo de talentos concentrados e motivados

trabalha juntos para fazer com que elas aconteçam.

Atualmente as pessoas passaram a ser encaradas de forma diferente nas

empresas mais modernas. O indivíduo passa a ter suas necessidades de estímulo e

motivação mais focadas pela organização. Trata-se da percepção de que a

competição se dá principalmente pelo talento dos recursos humanos empregados

nos projetos e atividades.

Estes são tempos de mudanças cruciais na organização do trabalho e as

pessoas com maior capacidade de adaptação sem dúvida serão destaques no

mundo corporativo. A atuação de cada um depende de motivação (uma mistura de

vontade com estímulo externo) que a empresa pode oferecer, buscando facilitadores

e gerenciando um clima favorável.

Mas os bons resultados não dependem apenas de pessoas motivadas. É

preciso que as elas estejam capacitadas para as tarefas e isso significa alavancar os

fatores de gerência, competências técnicas, abordagens inovadoras e ter

predisposição para a qualidade.

O talento é um elemento de alto valor estratégico e como tal deve ser

agregado, atualizado e protegido. Não há espaço para a convivência entre a

administração de RH tradicional e a gestão de talentos - numa empresa centrada em

talentos, só há espaço para eles.

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Os talentos são relativamente às poucas pessoas que contribuem ao máximo

com a empresa, e precisam ser reconhecidas, estimuladas e potencializadas para

que maximizem os resultados positivos que só elas podem alcançar. Essas pessoas

são diferentes. São os astros e as estrelas, e têm que ser tratadas como tal.

Contribuem mais e devem ser mais bem remuneradas do que os profissionais do

conhecimento.

Os verdadeiros talentos são pessoas que dão uma contribuição significativa.

Os verdadeiros talentos não fazem tanto estardalhaço – deixam que o seu

desempenho fale em seu lugar. O sucesso para eles é o sucesso dos produtos ou

processo que criam. Ficam profundamente incomodados quando não recebem

reconhecimento e recompensa pelas suas idéias, principalmente quando outros que

deram uma contribuição mínima são recompensados.

Liberdade para agir, para fracassar e para ter sucesso, e são capazes de se

superarem no que quer que façam.

Os talentos são pessoas diferentes e necessitam da liberdade de perseguir as

suas próprias metas. Eles aglutinam novas idéias, novas formas de pensamento e

novas formas de realização. Podem ou não adaptar-se bem a cultura corporativa.

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2. AGREGANDO TALENTOS

As idéias que defendo não são minhas. Eu

as tomei emprestadas de Sócrates,

roubei-as de chesterfield. Furtei-as de

Jesus. E se você não gostou das idéias

deles, quais seriam as idéias que você

usaria.

Dale Carnegie

2.1 Atraindo o talento:

Cada organização codifica as características humanas que são importantes

para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e escolhem

as pessoas que tem o elevado grau. O processo seletivo nada mais é do que a

busca de adequação entre aquilo que a organização pretende e aquilo que as

pessoas oferecem. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem

trabalhar. É uma escolha recíproca

Qual é o melhor modo de recrutar um Talento de destaque? Ambientes de

alta performance atraem o talento de destaque. Os grandes talentos fluem para as

empresas que oferecem melhores condições de trabalho. Desta forma, sente-se a

necessidade de manter seus colaboradores indicando os problemas e as

aspirações.

Muitos recrutamentos ocorrem boca a boca em todo setor. Os talentos

buscam liberdade criativa, expressão, opções de desempenho, crescimento e um

ambiente protetor, com proprietários, gerentes, técnicos, líderes de torcida e

membros capazes, além de sistema de remuneração por desempenho.

As práticas de recrutamento precisam mudar radicalmente para que se tratem

os talentos como se fossem clientes. Durante o processo de recrutamento de

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talentos, a empresa é um fornecedor, não um cliente. A empresa está tentando

vender o que tem a oferecer a um talento, que pode ser um cliente relutante, diante

de muitas escolhas atraentes. Geralmente as empresas fiam-se na avaliação do

potencial dos talentos em vez de convencê-los que as suas ofertas são as melhores

do planeta. Os talentos são atraídos a empresas que demonstrem uma necessidade

sincera e intensa pelos seus serviços. Os talentos têm muitas escolhas e as usam

com sabedoria. O verdadeiro talento recusa-se até a fazer um teste “bobo”, e as

empresas ainda não entenderam isso.

Contratar profissionais talentos é oneroso. Na verdade, o processo de

contratação em si é oneroso e consome tempo. Há um espaço de tempo entre

perder e contratar um talento. A perda de oportunidades é grande para uma

empresa. Não ter um plano de contingência implicará a perda de muito tempo e

dinheiro.

A busca incansável pelo talento deve ser a principal estratégia gerencial. A

maioria das empresas não conseguem recrutar pessoal de talento com a devida

rapidez. Essa carência de talentos é o maior obstáculo para o crescimento, e

superá-la pode significar uma enorme vantagem estratégica. As pessoas de talento

querem fazer parte de uma empresa na qual podem confiar, uma empresa que as

entusiasme, crie um ambiente flexível de trabalho para atrair mais talentos. Uma

empresa deve criar um ambiente propício à maioria dos profissionais talentosos

para, então, estabelecer a base de conhecimento necessária na empresa. Em vez

de ter cargos de escopo estrito, as pessoas deveriam sentir-se livres para circular.

2.2 Identificando e Potencializando o Talento

Sem investimento no talento, uma empresa torna-se estagnada. As empresas

investem em tecnologia, máquina e pessoas, mas, no século XXI, o mais valioso

investimento é aquele que se aplica em profissionais talentosos. A gerencia deve

investir nas pessoas certas, cujas capacitações atendam às necessidades da

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empresa. Os gerentes precisam de uma ferramenta confiável para medir o retorno

sobre o talento e, assim, recompensar as pessoas certas.

Mais empresas necessitam desenvolver o seu próprio talento em vez de

apenas contratá-los. Contratar o talento de um concorrente gera uma mentalidade

de guerra. Ainda encontramos gerentes que não sabem como identificar pessoas

talentosas. A gerencia falha em usá-los de modo ineficaz. São talentos frustrados e,

portanto, improdutivos.

Identificar os próprios talentos antes de contratar novos é benéfico porque os

talentos existentes já conhecem os pontos fortes e os pontos fracos da empresa: já

estão familiarizados com a cultura; já sabem quais medidas corretivas são

necessárias para melhorar; levam menos tempo na ação ou na implementação de

qualquer estratégia; e a sua identificação elimina os custos com recrutamento.

A gerencia deve estar preparada para mudanças de Talentos, possuindo um

plano alternativo para os talentos essenciais. Ao preparar um plano de contingência,

a gerencia deve primeiro identificar os seus talentos essenciais em cada área.

Depois, deve identificar os colegas desses talentos no próximo nível. Incentive os

talentos essenciais a compartilhar o seu conhecimento e estratégias com os

colegas, facilitando a aprendizagem. Envolva os talentos no próximo nível em alguns

projetos críticos, para que desenvolvam os seus pontos fortes.

Os desafios positivos intensificam o desempenho dos talentos. Desafiar

alguém com base no conhecimento representa um desafio positivo. O conhecimento

cresce mais rapidamente dentro da empresa. Os ativos intelectuais valorizam-se

mais rapidamente. Cria-se um ambiente de aprendizagem contínua, limita-se a

burocracia e desenvolve-se a confiança, permitindo aos talentos compartilhar mais

uns com os outros. As pessoas sem talento evitam o desafio porque temem que, se

alguém desafiá-las e não tiverem a resposta, poderão perder o emprego ou

desagradar ao chefe.

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Os funcionários podem mudar comportamentos, mas só poderão fazer isso se

tiverem liberdade para explorar e agir, incentivo para defender novas idéias, apoio

na defesa de idéias quando a oposição aumenta chefes que dediquem tempo e

energia para ouvir, compreender e até trabalhar e acrescentar novas idéias ás dos

talentos, e a experiência de serem recompensados por um obrigado em vez de

punidos por idéias prontas. Em outras palavras, eles precisam de um novo ambiente

que estimule a criatividade. O desafio é “encontrar os tigre escondidos nos

gatinhos.”.

Atrair talentos, transformar os talentos ocultos em talentos visíveis e manter o

ambiente de trabalho atraente aos talentos são tarefas contínuas.

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3. RETENÇÃO DE TALENTOS

A retenção de talento é o que gera a

retenção de clientes e esta sustenta a

lucratividade.

Leigh Branham

Não há dúvida de que a relação entre profissional e empresa se reconfigurou.

Depois que a ordem da era das mudanças passou a conjugar os verbos enxugar,

cortar, reestruturar, ajustar, a fidelidade foi para o espaço. Isso ficou bem claro no

discurso que partia da empresa para o empregado. Só que agora as companhias

sentem na pele que a quebra do vínculo acontece dos dois lados, sobretudo quando

se fala em talentos. Hoje, tempo de casa não é mais argumento para esquentar

cadeira numa organização. Qualquer sinal mais animador vindo da concorrência

para o talento pode significar que o gestor terá de cumprir um périplo para achar um

outro profissional à altura. O fato é que a dinâmica dos negócios e seus reflexos no

mercado de trabalho criaram um grande desafio para as empresas: Como reter

talentos?

A maior dor de cabeça dos departamentos de recursos humanos nos últimos

anos em todo o mundo têm sido identificar e reter talentos. Mesmo diante da intensa

pressão econômica, eles continuaram a desenhar e a conduzir programas de

recompensas para funcionários, que assegurassem a permanência dos melhores.

Reter talentos não é fácil. Justamente por serem pessoas talentosas, elas

exigem condições de trabalho especiais. Muitas delas não reclamam, não falam e

não se justificam. Como sabem ser talentosas e confiam na sua empregabilidade,

elas simplesmente saem do emprego alegando qualquer motivo banal como “estou

querendo dar um tempo para mim.” Elas não dizem a verdade porque sabem que a

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verdade poderá ofender e não querem sequer ter essa preocupação a mais.

Simplesmente partem para outro emprego, outro desafio.

A discussão de retenção de talentos é fundamental nos dias de hoje, porque

não há como sobreviver num mercado competitivo com pessoas sem talento em

nossa empresa. Todos temos muitos concorrentes, com qualidade semelhante e

preços similares. A nossa diferença só pode estar em gente talentosa que faça a

diferença todos os dias, diferenciando nossa empresa, nossa marca.

A forte demanda por talento nos últimos três anos resultou em grandes

aumentos salariais. A pressão sobre os salários dos Talentos está elevando a

remuneração de todos. É evidente que as empresas sentem a pressão dos Talentos

e reagem como muitos donos de times esportivos – pagando mais a todos.

Qual é a melhor forma de reter um talento destaque? É fácil citar fatores, tais

como: um programa vencedor, realização, estabilidade no emprego, relacionamento

de confiança com a direção, coleguismo, prêmios, reconhecimento, crescimento,

aprendizagem e dinheiro.

É claro que a maioria das pessoas não é remunerada de acordo com o que

contribui para uma empresa. As empresas têm outros custos além de salários,

benefícios e despesas de viagem. Custos indiretos, de rentabilidade, de produção e

muitos outros associados aos negócios são contabilizados.

O uso da remuneração variável, como fonte de motivação e engajamento dos

empregados às suas metas estratégicas, já é uma realidade em muitos países. No

Brasil, inclusive. O grande desafio agora é constatar se esses programas estão

chegando aos resultados almejados. Boa parte das companhias globais ainda não

está plenamente convencida de que isso esteja acontecendo.

A remuneração não pode ser considerada o principal fator na atração e

retenção de Talentos. O dinheiro é um fator importante para alguns, mas não para

outros. Os talentos têm visão, objetivos e valores. Colegas, chefes, ambiente de

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trabalho e oportunidades de fazer grandes diferenças para vencer no jogo dos

negócios atraem os talentos tanto quanto ou mais do que o dinheiro. O entusiasmo

no trabalho é um fator natural na produtividade e na satisfação dos talentos.

A remuneração para a carreira dos talentos deve ser muito flexível, com muito

poucas restrições em relação a pagamento e bônus. Remuneração por contribuição

pode ser uma maneira melhor do que Remunerar por desempenho. Deve-se

estabelecer meios para evitar uma escalada geral de salários. Ao contrário, muito

mais dinheiro deve ser alocado para remunerar os talentos de forma competitiva.

Muito embora a maioria das empresas tenha o processo de recompensa e

reconhecimento em vigor, poucas praticam de forma efetiva. Um processo oportuno

de recompensa e reconhecimento inspira os talentos.

Como uma empresa recompensa os talentos sem inflacionar os salários dos

seus profissionais do conhecimento, a ponto de o seu retorno sobre o investimento

não ser mais apropriado? A melhor resposta é ter duas escalas de pagamento para

cada nível na empresa. Uma alternativa para ampliar as escalas salariais para todos

os níveis de funcionários. Algumas empresas talvez queiram criar uma escada dupla

para que os talentos possam subir sem assumir responsabilidades gerenciais. Deve-

se considerar graduações e títulos de cargo, para os talentos de alto nível, na

escada do colaborador individual. Nem todos os talentos almejam ser gerentes.

As empresas tendem a pagar o mesmo valor de remuneração para os cargos

de mesmo nível hierárquico, dessa maneira, o resultado é que acabam pagando o

mesmo valor de remuneração para os não talentos e para os talentos.

Necessitam ser remunerados de acordo com as suas contribuições. A

remuneração é uma medida tangível de como a empresa valoriza a sua

contribuição. O dinheiro em si é, em grande parte, um fator de manutenção e, não,

de motivação para os talentos.

Os talentos são inquietos e móveis. Para mantê-los satisfeitos, trate-os como

clientes. Forneça serviços contínuos que continuem a tornar a sua empresa um

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lugar evidentemente melhor do que qualquer outra. As empresas bem sucedidas

não tomam como certa a fidelidade dos profissionais talentosos. Elas tentam,

constantemente, recrutar e mantê-los, para ter reservatórios de pensamento e todos

os níveis. O comprometimento mútuo entre empregador e empregados caracteriza

uma empresa de sucesso. Tratar seus funcionários como se fossem todos gerentes,

parceiros e acionistas.

A empresa deve estimular uma atmosfera que faça os talentos quererem ficar.

Podemos criar um relacionamento simbiótico entre os talentos e a empresa. Os

talentos não podem ser retidos para sempre nem mesmo comprados em caráter

temporário, a menos que estejam devidamente satisfeitos. O crescimento

corporativo depende do crescimento de talentos individuais e esses evoluem mais

rapidamente quando o crescimento da empresa é vigoroso. Quando se desenvolve

um relacionamento simbiótico adequado entre os talentos e a empresa, os talentos

dão o seu suporte físico, mental e até espiritual a essa empresa.

A principal fonte de frustração é a falta de reconhecimento e recompensa –

social emocional e financeira. Se os talentos sentirem-se subvalorizados ou

explorados, deixarão à empresa. As pessoas não gostam de ser tratadas apenas

como peça de uma grande engrenagem, cuja lógica desconhecem, como no

extraordinário "Tempos Modernos", de Chaplin. Não custa ressaltar, ainda, a

importância de um ambiente agradável e que favoreça o bom relacionamento e não

a competição desvairada. Empresas com ambiente muito competitivo conseguem

atrair talentos, mas dificilmente são capazes de retê-los por muito tempo. As boas

empresas para se trabalhar são alegres e festivas, ou seja, gostam de comemorar

seus feitos e realizações com todos os colaboradores.

Não temos a cultura do elogio. Parece que

quando o objetivo é conquistado, a pessoa

não fez mais do que a obrigação. Existem

empresas que ainda acirram a competição

interna como forma de aumentar o

desempenho das pessoas. Isso só faz piorar o

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clima, as pessoas ficam sempre com um pé

atrás em relação às outras", comenta. Muitas

vezes o gestor não sabe aonde quer chegar

ou, quando sabe, não compartilha essa

informação. É muito ruim o clima em

empresas que deixam os princípios éticos de

lado, nas quais superação dos resultados tem

de se dar a qualquer custo. (VELOSO:2002)

Uma das características do talento é seu gosto por desafios. Convém que a

empresa mantenha cheio seu estoque desse combustível. Como diz Roberto

Shinyashiki, "se as organizações não têm desafios para oferecer é sinal de que

estão morrendo". Esse é um dos pontos cruciais que determinam o período de

permanência de um talento numa empresa

Uma pesquisa recente realizada pela empresa americana de recursos

humanos The Supplee Group, envolvendo dois mil ex-funcionários de grandes

empresas com escritórios nos EUA, Europa e Ásia, mostrou que a principal causa de

pedidos espontâneos de demissão é o relacionamento com a gerência (26%). Os

motivos que aparecem em seguida são: pouco reconhecimento (10%) e fraca

avaliação de desempenho (7%). A remuneração sequer é mencionada na pesquisa,

revelando-se um fator pouco decisivo em momentos de autodemissão, pelo menos

nas sete companhias incluídas no levantamento.

Os talentos necessitam de treinamento e educação que lhes sirvam onde

estão no momento, um tipo diferente de treinamento adaptado ás suas

necessidades. Os melhores talentos possuem capacitações polivalentes. No âmbito

dos seus sistemas compreendem a função dos outros e trabalham bem com

pessoas diferentes.

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4. O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DOS TALENTOS

Chefes brilham, e se esforçam bastante

para manter suas equipes motivadas.

Líderes possuem um alto grau de

humildade e suas equipes estão sempre

motivadas, porque adoram deixar que os

outros brilhem.

J.B.Xavier

Segundo o dicionário Aurélio, Líder é o Indivíduo que chefia, comanda e/ou

orienta em qualquer tipo de ação empresa ou linha de idéias. É um chefe ou

condutor que representa um grupo, uma corrente de opinião, etc. Já o Gestor é

quem gere ou administra negócios, bens ou serviços.

Se anos atrás a imagem do líder era restrita apenas a delegar ordens e ficar

de olhos atentos para observar se os subordinados cumpriam suas determinações,

hoje a realidade corporativa mostra que ocorreram grandes mudanças na arte de

liderar. Assumir o papel de gestor passou a ser viso sob um prisma bem mais

complexo, pois é necessário identificar as competências e entender as necessidades

de cada profissional. Liderar é preocupar-se com o desenvolvimento dos

colaboradores.

Na empresa, o gerente/Líder tem esta missão indelegável: descobrir o tesouro

oculto de cada colaborador, o talento individual, a potencialidade real, sem se deixar

iludir com as habilidades presentes e o desempenho superior como se fossem

limites fixos da realização de cada um. Estimular e apoiar o desenvolvimento do

empregado como pessoa humana – e isso inclui sua espiritualidade – é igualmente

parte do papel do Gerente/Líder.

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As competências comportamentais são responsáveis por pelo menos 70%

dos fatores de sucesso de um individuo em uma dada função. Encontrar candidatos

com o perfil comportamental que tenha uma correlação ótima com o cargo é o

desafio dos gestores. Isso faz com que determinados talentos se tornem cada vez

mais difíceis de serem encontrados, não que estejam diminuindo, mas sim porque a

demanda está aumentando.

O assunto Gestão de Talento ganha novas fronteiras, pois o homem começa

a viver o encurtamento dos ciclos de vida, seja ela organizacional ou de produção

(Representado pela Curva S). Mister o desenvolvimento de uma consciência para os

princípios éticos e morais, eu diria ser a causa primária de todo desenvolvimento de

nossa mão-de-obra. Politicamente, o poder (power-empowerment) numa democracia

é distribuído em mão-dupla (Liderança e liderados) e integram harmoniosamente.

Desta forma, é necessário que a comunicação estabeleça um elo entre Institucional

e Corporativo, entre Estratégico e Operacional. Afinal, a alta administração passa a

ser responsável pelo engajamento e descentralização do poder.

Trata-se de um processo sistêmico de transferência do poder, com

responsabilidade. Todos os membros da organização são chamados para

representar um "imput" da comunicação na organização.

Os comportamentos gerenciais mudarão imediatamente, pelo menos para

aqueles que se quer manter. O conceito de tratar um talento como se fosse um

cliente muda completamente o paradigma sobre o papel de funcionários e gerentes.

Vislumbre escrever uma peça de teatro em que se diz a um gerente que ele agora é

o fornecedor de satisfação no emprego para clientes temperamentais chamados

talentos.

Criar um ambiente em que as pessoas se sintam livres e motivadas para

cultivar e implementar idéias construtivas é o desafio dos líderes de talento.

A imaginação e o conhecimento de pessoas talentosas criam à inovação.

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Os talentos buscam liberdade e suporte, não gerenciamento. Não se pode

gerenciar clientes. Só se pode oferecer-lhes os produtos e serviços que desejam e

necessitam.

Gerenciar talentos é uma lição a ser aprendida. Os gerentes devem saber

como extrair o melhor das pessoas e como coloca-las estrategicamente na posição

certa, onde não desanimem com o trabalho rotineiro. Devem propiciar o cenário em

que os seus talentos produzam o máximo impacto. Quando estrategicamente

gerenciados, os talentos produzirão o máximo retorno.

Pensam que gerenciar talentos é função do gerente de RH. Muitos gerentes

confundem os aduladores com talentos – e podem promover as pessoas erradas. O

gerente poderá ter dificuldade em tomar a decisão adequada. Geralmente, os

demais funcionários conhecem os talentos melhor do que o próprio gerente.

Tratar os talentos como fornecedores preferenciais, remunerando-os de forma

condizente faz com que eles procurem oferecer contribuições, melhorando o

comportamento dos gerentes a quem se deseja reter. A demanda por talentos gera

novas demandas gerenciais.

Em todos os níveis, a gerência deve manter, no mínimo, um talento em cada

equipe. O talento sempre quer aprender. Se um time de talentos é formado, os seus

membros compartilharão o seu conhecimento e aprenderão uns com os outros, o

que criará uma verdadeira empresa que aprende. As equipes de talentos são

melhores do que os talentos individuais porque a empresa fica menos dependente

de um talento em particular. Se por alguma razão esse talento deixar a empresa, ela

terá outros capazes de assumir as rédeas.

O futebol é uma boa analogia á alocação de

talentos. Num jogo de futebol é difícil ganhar

uma partida colocando os dez jogadores

(excluindo-se o goleiro) em uma posição –

como ataque, intermediária ou defesa. De

acordo com a estratégia do time, tem-se que

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manter alguns jogadores em cada setor para

ganhar o jogo. Um time pode deixar quatro

jogadores na posição de defesa, dois na

intermediária e quatro no ataque. Ou quatro

jogadores na defesa, três na intermediária e

três no ataque. Um bom técnico coloca em

campo um time equilibrado, que tenha uma

boa defesa, um bom meio de campo e um

bom ataque, para ganhar o jogo. Da mesma

maneira, os gerentes deveriam manter

talentos em cada divisão, conforme

necessário. (CHOWDHURY:2003)

Em suma, o papel do Gerente é dar suporte, suprir, disciplinar e potencializar

o talento. O líder geralmente faz quatro perguntas: como vai? O que está

aprendendo? Quais são as suas metas agora, à luz de como vai e do que está

aprendendo? Como posso ajudá-lo. A responsabilidade do líder é criar condições de

confiança, estabelecer acordos de desempenho, deixar as pessoas desenvolverem

os seus papéis e então torná-las responsáveis – tudo isso com o objetivo de serem

competitivas e darem uma contribuição maior à sociedade.

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5. RISCOS NA GESTÃO DE TALENTOS

Se a gestão de talentos pode funcionar como uma panacéia corporativa para

quem os contrata, por outro pode criar momentos em que lidar com eles é uma

grande caixa de surpresas.

Por estarem acima da média e terem uma performance diferenciada, a

maneira como a empresa deve cuidar do reconhecimento e da remuneração desses

profissionais também deve ser customizada. Mas todo cuidado é pouco para não

criar crises de ciúme entre os demais pelo fato de o contracheque deles ser menor

no fim do mês. De acordo com os especialistas, comunicar de forma transparente os

motivos que fazem de uma pessoa ser um talento e, por isso, ter uma remuneração

ou reconhecimento maior é o primeiro passo para não deixar florescer qualquer

ponta de inveja. Mas, se, por um lado, o gestor deve se preocupar em transformar

esse sentimento negativo em motivação para os demais, deve também estar atento

para não reter o melhor profissional apenas pelo aspecto monetário.

A gestão do talento deve ser compartilhada entre a empresa, o líder e o

subordinado.

Além das competências pessoais e do plano de carreira oferecido pela

empresa, temos que nos atentar que há pessoas naturalmente muito talentosas, que

possuem várias competências, mas que não se adaptam a cultura e ao ritmo da

empresa. Um profissional pode ser extramente talentoso em uma empresa e não se

dar bem em outra. O que falta para os profissionais ditos acima da média é maior

autonomia, pois as empresas ainda estão engessadas com as organizações

matriciais, ou seja, são muitos chefes e o poder de decisão dos subordinados é

mínimo.

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Além de manter o equilíbrio entre as habilidades individuais e os objetivos

corporativos, as vezes o gestor de pessoas precisa arriscar e enxergar além do

óbvio.

Ego, eis um dos maiores problemas ao se falar de talentos nas empresas.

Tem gente que tem talentos para administrar talento. E essa também é uma

habilidade admirável: compreender as idiossincrasias naturais dos outros talentos,

saber tirar o melhor das pessoas e diminuir os possíveis conflitos com seus pares.

Decorrente do ego, outro problema se avizinha. Como manter uma equipe

unida se um dos membros tem mais destaque na empresa? Esse pode ser um

grande desafio, mas que também pode se transformar em uma convivência muito

agradável se o líder souber equilibrar as pressões que vêm de todos os lados, as

habilidades e necessidades de cada pessoa e encontrar um meio de delegar as

tarefas sem subestimar nem sobrecarregar ninguém.

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CONCLUSÃO Quando a empresa cresce, o talento é necessário para potencializar esse bom momento. Quando a empresa vai mal o talento é fundamental porque é quem pode virar o jogo.

Celso Lenaga

Um dos primeiros erros é imaginar que basta pagar salários acima da média

do mercado ou segmento em que se atue, e oferecer benefícios generosos, que o

problema está resolvido. É condição necessária, mas não suficiente. Isso implica,

por exemplo, numa saída de profissionais bem remunerados e com carreiras bem

sucedidas das grandes corporações multinacionais para as empresas ponto.com em

1999 e 2000.

A maioria das empresas que sofreram perdas tem nomes conhecidos e estão

entre as que oferecem melhores condições financeiras a seus funcionários. É isso

que explica, também, a quase ausência desses nomes estrelados na lista das 10

melhores empresas para se trabalhar divulgada pela revista "Exame".

Gerenciam os talentos com eficácia na medida em que os tratam como

clientes; remuneram os talentos como fornecedores preferenciais; escolhem o

talento certo para o cargo certo; permitem que talentos se concentrem na criação e

na aplicação do conhecimento; criam um vínculo emocional ao tocar a mente e as

emoções; abraçam uma cultura de confiança; desenvolvem a confiança

conversando e ouvindo uns aos outros livremente; apresentam desafios positivos

aos seus talentos para aumentar o seu nível de desempenho.

“Desafios positivos” não significam crítica ou humilhação, mas

acompanhamento e incentivo; propiciam um ambiente de aprendizagem contínua;

enfocam a performance; recompensam os talentos sem demora; desenvolvem uma

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cultura em que os talentos possam transformar os seus sonhos em realidade; e

criam uma empresa sem fronteiras, onde a informação possa fluir sem obstáculos.

Como vimos no decorrer de todo trabalho, muitas são as causas e muitos são

os motivos que podem reter o afastar os talentos de uma empresa. Praticamente

todos os autores e estudiosos que se dedicam ao tema da retenção de talentos ou

simplesmente estudam os talentos, afirmam que é necessário um trabalho conjunto

e coordenado para que real expressividade pessoal e profissional possam ser

valorizada nas empresas.

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REFERÊNCIAS

ARAÚJO, Paulo Henrique de. Motivando o talento humano. Blumenal: Editora EKO, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7ª ed. Atlas S.A: São Paulo, 2002. ____________________. Gestão de pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Corpos, 1999 CHITERO, Flaviane Forti. Atração e retenção de talentos. www.gentifina.com.br CHOWDHURY, Subir. A Era do Talento. Obtendo Alto Retorno Sobre o Talento. Pearson Education do Brasil, São Paulo 2003.

FARACO, Maria Giovannina. Avaliação do Desempenho. Rio de Janeiro, 1983

GASALLA, José Maria. Fabrica de talentos: técnicas para dirigir e desenvolver. São Paulo: Editora Gente, 1996.

GIL, Carlos Antonio. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas,

1987.

HARVARD BUSINESS REVIEW – Edição Especial. Agosto 2005.

HARVARD BUSINESS REVIEW – Idéias de Impacto. Maio e Setembro de 2005.

HARVARD BUSINESS REVIEW – Edição Especial. Agosto 2005.

MELHOR – Gestão de Pessoas. Ano 13. Editora Segmento. São Paulo.