t6. indicadores para un estudio de arquitectura. nota 9.5

Deyanira_Gonzalez_Gomez_T06_16S 1

ENUNCIADO TRABAJO MATERIA 6

Vd. es contratado por un estudio de arquitectura como técnico de calidad y le encargan diseñar el sistema de

seguimiento y medición de los procesos de la organización. Su primera tarea consiste en elaborar una batería

de indicadores para dichos procesos, los cuales se presentan a continuación:

Desde la Dirección del centro le piden que elabore una batería de al menos 35 indicadores tomando como

referencia el cuadro siguiente:

ENUNCIADO

Indicadores para los procesos de un estudio de arquitectura 2

1. Introducción………………………………………………………………3

2. Marco teórico. Indicadores………………………………………...4

2.1 . Generalidades de los indicadores………………………...4

2.2 . Mediciones…………………………………………………………..5

2.3 . Tipos de indicadores…………………………………………….6

2.4 . Implantación de los indicadores…………………………..7

3. Definición de indicadores………………………………………..…9

Cuadro resumen…………………………………………………...24

4. Bibliografía……………………………………………………………….28

TABLA DE CONTENIDO


Las organizaciones que usan referenciales de Gestión de Calidad y Calidad Total, basan- en general- su

modelo de gestión en la norma ISO 9001:2008 (actualizada ya a la versión 2015) y/o en el Modelo de

Excelencia y Calidad EFQM. En ambos, el enfoque a procesos es un requisito para el desarrollo eficaz del

Sistema de Gestión de Calidad (en adelante, SGC).

Cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un

sistema coordinado, se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente. Esta

manera de proceder implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus interacciones, con el

fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de

la organización, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización y la satisfacción de

todas las partes interesadas, al tiempo que se minimiza el consumo de recursos.

La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo PDCA,

aprovechando las oportunidades y previniendo resultados no deseados.

Los procesos determinan, pues, el rendimiento de la organización por lo que una buena definición, análisis

y gestión de los mismos es vital para la mejora de su rendimiento. Esta mejora ha de ser sistemática para

poder identificar las causas de los problemas y establecer medidas para evitarlos de raíz. Para ello, es vital

planificar e implantar un sistema de seguimiento y medición de los procesos. Una etapa clave en el

desarrollo de este sistema es el diseño de los indicadores de calidad. Estos instrumentos miden el

desempeño de los procesos y demuestran la capacidad de éstos para alcanzar los resultados planificados.

Los datos que aportan, se analizan para demostrar la idoneidad y la eficacia del SGC y para evaluar dónde

puede realizarse la mejora continua. Ayudan, por tanto, a la toma de decisiones.

En el caso que aquí nos ocupa, la empresa ya ha realizado el trabajo de definición de los procesos y lo que

nos pide es la elaboración de una serie de indicadores para ellos. Antes de proceder a su definición,

explicaremos de manera somera las generalidades de los indicadores y los pondremos en contexto con el

área de arquitectura.

1. INTRODUCCIÓN


2.1 GENERALIDADES DE LOS INDICADORES

Definición

Los indicadores son datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un

proceso o de una actividad. Permiten evaluar la calidad y el progreso en el tiempo, en diferentes áreas y en

el conjunto de la empresa.

Objetivo

Proporcionar información sobre los parámetros ligados a las actividades o a los procesos implantados.

Informan, por tanto, sobre la situación y evolución de la organización.

Permiten además:

Identificar oportunidades de mejora y establecer objetivos realistas

Sensibilizar hacia la calidad a todos los niveles de la organización

Para permitir analizar una situación y tomar las acciones correctivas o preventivas necesarias, la dirección

debe conocer la información en tiempo real. La evolución en el tiempo y las desviaciones con respecto a

los objetivos serán los aspectos que más particularmente interesen a la dirección y a los responsables de

las áreas afectadas. Debido a esto, los indicadores se sintetizan y reagrupan en cuadros de mando para

poder ser presentados de manera que puedan ser utilizados por la dirección de la organización y por los

responsables.

Características

Características generales

1. Simbolizan una actividad importante o crítica. 2. Tienen relación directa con el concepto valorado para ser fieles y representativos del criterio a medir. 3. Sus resultados son cuantificables y sus valores se expresan a través de un dato numérico o de un valor de clasificación.

2. MARCO TEÓRICO.

INDICADORES


4. Su uso genera un beneficio mayor que la inversión en capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo. 5. Son comparables en el tiempo por lo que pueden representar la evolución del concepto valorado. Pueden marcar tendencias

Características que deben cumplir

1. Fiabilidad para proporcionar la confianza sobre la validez de las sucesivas medidas.

2. Han de ser fáciles de establecer, mantener y utilizar.

3. Compatibilidad con otros indicadores del sistema implantado para la comparación y análisis.

Utilización

Sirven para dirigir una organización, un equipo o un proceso y alcanzar los objetivos previstos.

En concreto, se pueden utilizar para el seguimiento de la eficacia del SGC:

Miden el grado de consecución de los objetivos de calidad

Miden el desempeño de los procesos y productos

Miden la satisfacción del cliente

Sirven para la auditoría interna

2.2 MEDICIONES

Para cada proceso es posible diseñar un sistema de medición para el seguimiento de todas las

características críticas.

Con el fin de una correcta recolección de información, garante de confiabilidad, es importante definir para

cada característica que se mide los siguientes parámetros:

Unidad de medida

Especificación

Frecuencia de medida

Tamaño de la muestra

Medio para recolectar la muestra / Método de medida

Responsable de la medición

Lugar de medición o toma de muestra

Los datos recogidos, aunque pueden utilizarse individualmente, son los que convertiremos en indicadores.

En nuestro caso, ciñéndonos al enunciado, para el diseño de los indicadores de cada medida sólo nos

interesará la frecuencia, el método, y el responsable de la medición.

Como el proceso nos viene dado, seremos nosotros los que tendremos que elegir qué características

utilizar para construir los indicadores.


Para el SGC, las mediciones que se pueden realizar en función de su propósito, son:

1. Medición de la eficacia: comprueba que el trabajo está siendo desarrollado de acuerdo con las instrucciones definidas. 2. Medición de la eficiencia: comprueba si el trabajo se está desarrollando correctamente desde el primer momento 3. Medición de la percepción de la calidad: para conocer cómo percibe la calidad de los productos (bienes y servicios) los clientes internos y externos. 4. Medición de la productividad: lo bien que se han utilizado los recursos disponibles para lograr los resultados requeridos por el cliente 5. Medición de la rentabilidad: medida de la productividad de una organización reduciendo todos los elementos a un factor común: el dinero.

Estas mediciones representan las capacidades decisivas que debemos valorar en los procesos para que

éstos cumplan con su cometido lo mejor posible.

2.3 TIPOS DE INDICADORES

Los indicadores pueden agruparse de formas diferentes según las necesidades.

De manera general se podrían englobar en tres grupos:

1. Indicadores simples

Están formados por una medida directa de las características a evaluar. Evalúan funciones

departamentales, actividades y tareas específicas. Son los más fáciles de definir y los más utilizados.

2. Indicadores compuestos

Constan de varias mediciones directas de cada una de las características o requisitos que debe

cumplir un producto y/o servicio. Su objetivo es proporcionar una medida global de la calidad por lo

que son perfectos para evaluar actividades globales de las áreas o de las funciones de la empresa.

3. Indicadores operacionales

Derivan de la operación diaria de cualquier proceso, función o actividad y ayudan a contextualizar

los datos medidos de las características individuales para su análisis. Miden la eficacia y eficiencia

de los procesos y pueden calcular la disponibilidad de los equipos y del personal, además de la

adaptabilidad del proceso a situaciones especiales o de emergencia.

Su seguimiento a través del tiempo da lugar a patrones de desempeño, cuyo análisis facilita la toma

de decisiones.


En el caso concreto de un SGC, si queremos conocer el desempeño de la organización, los indicadores a

utilizar se clasifican según el tipo de mediciones citadas:

1. Indicadores de eficacia

Compara los resultados reales obtenidos con los resultados requeridos por el cliente para un

período dado. El sistema es eficaz cuando los resultados son correctos en cantidad, oportunidad,

coste y otros aspectos de calidad especificada por el cliente, usuario o mercado.

2. Indicadores de eficiencia

Compara los recursos presupuestados con los utilizados realmente. El sistema es eficiente cuando

se logran los resultados requeridos a través de la utilización óptima de los procesos y recursos,

proveedores inclusive.

3. Indicadores de productividad

Compara los recursos obtenidos con los recursos utilizados. Al ser una medida relativa tiene que

compararse con el indicador del período anterior para poder interpretarlo.

4. Indicadores de rentabilidad

Mide la productividad de la empresa reduciendo todos los elementos al factor común: el dinero. La

productividad depende de las políticas y de la gestión del sistema por parte de la dirección.

La habilidad en la elección de los distintos tipos de indicadores que constituirán nuestro cuadro de mando

será clave para ofrecer una visión global y lo más completa posible de la organización. Distinguir las

características más relevantes de cada proceso y escoger el indicador más representativo para cada una de

ellas, es fundamental para este cometido.

2.4 IMPLANTACIÓN DE LOS INDICADORES

Etapas para la implantación de indicadores

1. Identificar el objetivo de la medición

La empresa nos ha proporcionado los procesos que requieren de indicadores. Para cada proceso

habrá que identificar las actividades a medir más interesantes.

2. Definir los indicadores

Este es el planteamiento del trabajo. Resuelto en la sección: 3. DEFINICIÓN DE INDICADORES

3. Definir el procedimiento a seguir para realizar la medición

Se define la información que debe obtenerse para cada indicador respecto a departamentos,

función, actividad, responsabilidad…; los impresos a utilizar para la recogida de datos y su

representación gráfica, el flujo de información…


4. Formación de las personas involucradas

Es muy importante la comunicación, sensibilización y motivación sobre los indicadores al personal

involucrado.

5. Iniciar el proceso de medir

El nivel de precisión dependerá del objetivo pretendido. No obstante, los beneficios de la medición

deben superar el coste.

6. Validación de los indicadores

El objetivo es comprobar que los indicadores son útiles y rentables. Para ello se compara la utilidad

de los resultados alcanzados y su coste de obtención con los objetivos inicialmente previstos y para

los cuales se había desarrollado dichos indicadores. En esta etapa es muy importante la opinión de

los usuarios de los indicadores.

Tras la implantación del sistema es importante llevar a cabo su mantenimiento. La realización de un

examen periódico del mismo para confirmar que los indicadores siguen siendo pertinentes y que cumplen

los objetivos, permite mantener y mejorar el sistema y llevar a cabo acciones correctivas.


La principal característica de un estudio de arquitectura es que el proceso de producción se realiza “por

proyecto”. Cada proyecto se desarrolla de forma distinta y difiere significativamente de otros similares.

Tiene un tiempo de finalización definido y en muchos casos se realiza en el sitio concreto donde se precisa.

Esta temporalidad y unicidad, implica, además, que no se conozca hasta el final cómo será el producto ni

su precio exacto. Otras singularidades propias del sector de la construcción son: la dispersión geográfica, la

gran variedad de actividades y obras, el alto porcentaje de actividades subcontratadas, la alta rotación de

la mano de obra y la dispersión en la cualificación del personal que interviene en los procesos, por ejemplo.

Todo esto tendrá que ser tenido en cuenta para el diseño de los indicadores que se realizará siguiendo el esquema:

1. Selección del indicador

Una vez identificadas, someramente, las actividades de los procesos seleccionados por la empresa,

tendremos que escoger aquellos indicadores que son rentables basándonos en:

Grado de cumplimiento de los objetivos asignados y de las acciones derivadas.

Evolución de los factores críticos de éxito o área evaluada.

Evolución de áreas, procesos o parámetros conflictivos o con problemas reales o

potenciales.

También se podrá tener en cuenta:

La información sobre el coste y recursos necesarios para establecer indicadores.

La fiabilidad del proceso de captación de información y su explotación.

2. Denominación del indicador

El nombre elegido deberá ser representativo del concepto que valora.

3. Forma de cálculo. Especificación y fuentes de información

Habrá de recogerse definiciones de términos, observaciones y la periodicidad con que se calcula el

indicador

4. Forma de representación

Se recogerá su evolución en gráficos.

5. Definición de responsabilidades

La recogida de información deberá realizarse por personas implicadas en el proceso y deberá

comunicarse a los responsables o personas autorizadas.

6. Definición de umbrales y objetivos a conseguir

3. DEFINICIÓN DE

INDICADORES


PE1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Misión: proceso sistemático de desarrollo e implantación de planes de acción para alcanzar los propósitos u objetivos estratégicos en un período determinado, utilizando de la mejor manera los recursos necesarios. Decide lo que va a hacer la empresa, normalmente a largo plazo, para alcanzar una posición nueva, más ventajosa en el futuro, a partir de la situación actual. Objetivos: la estrategia de un estudio de arquitectura podría estar orientada a:

Incrementar la participación que tiene en el mercado mediante la diversificación, añadiendo servicios similares a los que ya ofrece.

Ampliar su cartera de clientes, logrando más contratos. Extender su actividad a todo el territorio nacional en un plazo de determinado. Mejorar el aprovechamiento de los recursos.

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

Cumplimiento objetivos anuales generales

Nº objetivos realizados / Nº objetivos planteados inicialmente

Anual Dirección

Volumen obra nueva Proyectos realizados/Proyectos realizados año anterior

Anual Responsable de la gestión de proyectos

% Cuota de mercado Proyectos totales realizados x100/ Proyectos totales del sector


%Penetración en el mercado

Venta clientes nuevos x 100/ Total ventas

Anual Dirección comercial

Eficiencia de los recursos operacionales

Recursos presupuestados para operaciones/ Recursos utilizados

Anual Responsable de operaciones

La formalización de los indicadores queda como sigue (al final aparece el cuadro resumen)

PROCESOS ESTRATÉGICOS


PE2. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD Misión: Busca la satisfacción del cliente, tanto interno como externo, cumpliendo las especificaciones técnicas y la integración ambiental del proyecto y la seguridad y salud de todos los implicados en el proceso. Pretende reducir al máximo las no conformidades. Objetivos:

Analizar el grado de implicación de cada unidad operativa de gestión Actividades de los grupos de mejora en número de horas, de grupos, de problemas

resueltos… Conocer los puntos débiles para mejorar la satisfacción de los clientes

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

Detección de no conformidades en unidades operativas

Nº no conformidades de cada unidad operativa x 100/Nº de unidades operativas

Semestral Dirección de Calidad

% Problemas resueltos

Problemas resueltos x 100/Problemas identificados

Trimestral Depto. de Calidad

Tasa de satisfacción del cliente

Análisis de las encuestas, sondeos : puntuación media de cada encuesta/ Nº de encuestas realizadas

Semestral Depto. de Calidad/ Dept. Comercial


PE3. PLANIFICACIÓN DE R.R.H.H Misión: Identificar las necesidades actuales y futuras de recursos humanos para que la organización alcance sus objetivos. Estima la demanda de trabajo y evalúa el tamaño, naturaleza y fuentes de suministro que serán necesarios para satisfacerla. La empresa se asegura el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno. Objetivos:

Reducir el absentismo laboral Formación del personal Seguimiento del rendimiento del personal

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

Disponibilidad de RRHH

Nº personal disponible/Nº personal estimado

Anual Depto. de RRHH

Tasa de absentismo Total horas de ausencia al trabajo x100/ Total horas trabajadas

Anual Depto. de R.R.H.H

Productividad del personal

Producción final/ Nº de horas trabajadas del personal en ese periodo

Mensual Depto. de R.R.HH

Cumplimiento del plan de formación

Nº de procedimientos de formación que se realizan x 100/ Nº total de procedimientos de formación planificados

Semestral Depto. de RRHH o Área de Formación


PROCESOS CLAVE

PC1. GESTIÓN DE PROYECTOS Misión: Realizar los presupuestos para las ofertas de obras a los promotores privados o a las administraciones públicas, aunque la decisión final sea del director general. Buscar medios de financiación. Prestar asistencia técnica a las obras efectuando: detalles constructivos, propuestas de reformas de los proyectos técnicos de construcción. Objetivos:

Conocer el porcentaje de los presupuestos finalmente adjudicados frente a los presupuestos ofertados por el departamento

No superar el 5% de modificaciones sobre las aceptadas en los datos de partida Medir el apoyo dado a las obras desde la oficina técnica

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

Tasa de ejecución de proyectos

Nº proyectos ejecutados/Año

Anual Depto. Comercial

Cartera adjudicada Presupuestos adjudicados x 100 / Presupuestos presentados

Trimestral Depto. Proyectos. Oficina Técnica

% Modificaciones por proyecto

Nº modificaciones aprobadas x 100/ Datos de partida

Anual Depto. Proyectos/Depto. Comercial

Apoyo técnico a las obras

Nº de obras a las que se ha prestado apoyo/ Nº de obras totales

Cuatrimestral Depto. Proyectos. Oficina Técnica/Depto. Calidad


PC2. PROYECTOS DE EDIFICACIÓN Misión: Obras (grandes y pequeñas) para particulares y promotores privados. Objetivos:

Respetar los plazos en un 100% Realizar el 100% de las tareas previstas Evitar desperfectos

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

Respeto de plazos

Tiempo de la finalización del proyecto /Tiempo establecido en la planificación

Tras finalizar el proyecto

Depto. de Proyectos

Realización de las tareas

Tareas finalmente realizadas /Tareas programadas

Anual Depto. de Proyectos

Desperfectos reparados

Nº de daños reparados/Nº de daños demandados

Mensual Depto. de Proyectos/Dirección de Obra


PC3. PROYECTOS DE PLANTEAMIENTO URBANÍSTICO Misión: Establecer un modelo de ordenación del espacio referido a municipios, áreas urbanas o a una zona de un barrio. Debe asegurar un desarrollo territorial y urbano sostenible. Se hace preciso conjugar una serie de factores diversos: medio ambiente, calidad de vida, eficiencia energética, prestación de servicios, infraestructuras urbanas, cohesión social… que quedarán reflejados en un proyecto muy bien detallado Objetivos:

Respetar los plazos en un 100% Realizar el 100% de las tareas planificadas Evitar modificaciones, replanteamientos durante la ejecución del proyecto. Medir relativamente las obras afectadas por incidencias en los equipos

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

% Horas perdidas en modificaciones

Nº de horas invertidas en modificaciones x 100/Nº total de horas

Mensual Depto. de Proyectos/Dirección de Obra

% Deficiencias en el proyecto

Nº errores o detalles que faltan en el proyecto/ Nº total de horas dedicadas al proyecto

Mensual Depto. de Proyectos /Oficina Técnica

Obras con no conformidades por mal funcionamiento equipos

Nº obras con no conformidades en equipos x 100/ Nº total de obras con no conformidades

Cuatrimestral Depto. Proyectos/ Depto. Calidad


PC4. DIRECCIÓN DE OBRA Misión: Dirige el desarrollo de la obra en los aspectos técnicos, estéticos, urbanísticos y medioambientales, de conformidad con el proyecto que la define. Se encarga de la licencia de edificación y demás autorizaciones preceptivas y las condiciones del contrato, con el objeto de asegurar su adecuación al fin propuesto. La ejecución de la obra se debe realizar cumpliendo el coste (límite presupuestado), plazo (límite temporal) y calidad (especificaciones técnicas, integración ambiental del proyecto y la seguridad y salud de todos los implicados en el proceso) Objetivos:

Conocer el porcentaje de averías, en función del tiempo de utilización de la maquinaria e instalaciones

Respetar los plazos establecidos en el proyecto, haciendo un seguimiento del tiempo de ejecución de las unidades de obra

Asegurarse de obtener las licencias y autorizaciones pertinentes

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

Averías de la maquinaria e instalaciones

Horas de indisponibilidad por avería x 100/Horas de utilización

Mensual Dirección de obra

Seguimiento de los plazos

Tiempo de la finalización de la Ud. de Obra/Tiempo establecido en la planificación

Bisemanal Dirección de obra

Autorizaciones obtenidas

Nº de autorizaciones, licencias obtenidas/Nº de autorizaciones, licencias obligatorias

Antes del inicio del proyecto

Dirección de obra


PC5.GESTIÓN COMERCIAL Misión: Es la conexión de la organización con el mundo exterior. Se encarga de dar a conocer los servicios que ofrece el estudio. Principalmente se ocupa del trato directo con el cliente y de la venta de los productos de la empresa. Objetivos:

Incrementar la materialización de los contratos Conocer el porcentaje de clientes que continúan adjudicando contratos, la rotación de

clientes… Reducir el tiempo de respuesta de las reclamaciones de los clientes

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

Tasa de ofertas convertidas en contratos

Nº clientes informados sobre los servicios/ Nº total de clientes para los que trabaja el estudio

Mensual Depto. Comercial

Grado de fidelidad del cliente

Nº clientes que repiten contrato x100/ Nº total de clientes

Bianual Depto. Comercial

Plazo de respuesta a las reclamaciones

Tiempo de respuesta en días/ Nº total de reclamaciones



PC6. DEPARTAMENTO LEGAL Misión: Asesoramiento jurídico relacionado con los requisitos legales y reglamentarios. Objetivos:

Recopilar toda la normativa que afecte al estudio y a los proyectos que se realicen Estar al día de la legislación Cubrir las necesidades legales del estudio

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

Identificación de la legislación pertinente

Nº normas relacionadas con Calidad, MA,PRL y demás que nos afectan/Nº de normativas totales a utilizar en el proyecto

Bimensual Depto. Legal

% Costes de litigios con el personal

% Coste eventual por indemnizaciones o compensación, despidos

Anual Depto. Legal

% Daños con cobertura legal

Nº daños con cobertura legal x 100/ Nº de daños demandados

Semestral Depto. Legal


PS1. GESTIÓN DE COMPRAS Y PROVEEDORES Misión: Buscar proveedores para el suministro de materiales, maquinaria, herramientas… Pide ofertas y precios, efectúa el trámite de las facturas y la tramitación de los pedidos, aunque la decisión de qué comprar, a quién y a qué precio la tiene el jefe de cada obra. Objetivos:

Aumentar la cartera de proveedores homologados Reducir las no conformidades de los proveedores Vigilar el tiempo de recepción del material

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

Proveedores y subcontratas homologados

Nº total de proveedores (incluidas subcontratas). Anual y acumulado

Cuatrimestral Depto. Compras

Material comprado no conforme

Volumen de material devuelto por no conformidades/Volumen del material suministrado por el proveedor


Tiempo de recepción del material

Tiempo en el que el proveedor suministra el material/Tiempo pactado previamente


PROCESOS DE SOPORTE


PS2. R.R.H.H Misión: Gestionar el capital humano

Objetivos:

Reducir la rotación del personal Medir la satisfacción del personal Conocer el porcentaje del personal contratado asignado a obra por la central

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

Rotación del personal

Nº de salidas/ efectivos totales

Semestral Depto. de RRHH

Satisfacción del personal

Puntuación media de las encuestas/Nº total de encuestas realizadas

Anual Depto. de RRHH

% Personal contratado asignado a obra

Nº personas contratadas asignadas a obra por la central x 100/ Nº de obras

Mensual Dirección de RRHH/Depto. Proyectos


PS3. MANTENIMIENTO Misión: Identificar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria, herramientas y maquinaria a un nivel de disponibilidad suficiente para cumplir con el programa del proyecto. Objetivos:

Revisar y reparar equipos Controlar herramientas Valorar el grado de utilización de los equipos Análisis y clasificación de horas de paro (tiempo de reparación, falta de recambio)

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

Material y equipos aptos

Nº de equipos y material apto/Nº de equipos y material en total

Mensual Jefe de mantenimiento

Equipos propios vs equipos alquilados o de los subcontratistas

Nº equipos propios x 100 /[ Nº equipos propios + Nº equipos alquilados o de los subcontratistas]

Cuatrimestral Jefe de mantenimiento

Análisis y clasificación de horas de paro

Horas de marcha-horas mantenimiento correctivo x 100 / Horas de marcha programadas

Trimestral Jefe de mantenimiento


PS4. SISTEMAS DE INFORMACIÓN Misión: Se responsabiliza del funcionamiento del sistema de información del estudio y de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) (informática). Objetivos:

Registro y actualización de la documentación del sistema Controlar diversas herramientas informáticas que faciliten el intercambio de información Controlar y reparar incidencias, fallos en el sistema de información con la mayor brevedad

posible Controlar las visitas de la web corporativa

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable

Actualización de la documentación del sistema

Nº documentos actualizados x 100 /Nº de documentos totales que la empresa utiliza para su funcionamiento

Semestral Depto. Sistemas de Información e Informática/ Dirección de Calidad

Costes del software utilizado

Coste de aplicaciones informáticas instaladas (mantenimiento y actualización) y de nueva adquisición x 100/ Costes totales

Anual Depto. Sistemas de Información e Informática

Fallos o incidencias en la intranet

Nº de incidencias, solicitudes atendidas al mes

Mensual Depto. Sistemas de Información e informática

Acceso a la web corporativa

Nº de visitas a la web corporativa al mes

Mensual Depto. Sistemas de Información e Informática


PS5. PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Misión: En el sector de la construcción se registra un elevado número de accidentes, muchos de ellos relacionados con problemas de salud derivados del uso inadecuado de equipos o el transporte de cargas; además de aquellos directamente relacionados por la peligrosidad de las actividades. Por ello, es muy importante la implantación de medidas de seguridad y la formación en prevención de los trabajadores. Objetivos:

Vigilancia de la salud de los trabajadores Control del número de accidentes y de su gravedad Formar a los trabajadores en prevención para evitar accidentes

Indicadores

Método de medida

Frecuencia

Responsable del proceso

Vigilancia de la salud

Nº reconocimientos médicos realizados/Nº total del personal

Anual Servicio de Prevención propio o ajeno/ Departamento de RRHH

Evolución de la accidentabilidad

Nº de accidentes por hora trabajada y trabajador/Nº de accidentes por hora trabajada y trabajador en la anterior evaluación

Trimestral Servicio de Prevención propio o ajeno

Índice de Gravedad de los accidentes

Nº total de horas perdidas por accidentes x 1000/ Nº total de horas laborales

Trimestral Departamento de RRHH

% Cumplimiento de la formación en PRL de los empleados

Nº cursos de PRL realizados x100/ Nº cursos en PRL planificados

Anual Servicio de Prevención propio o ajeno /Departamento de RRHH


PROCESO

INDICADOR DE CALIDAD

MÉTODO DE MEDIDA

FRECUENCIA

RESPONSABLE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PE.1 Cumplimiento objetivos anuales generales Nº objetivos realizados/ Nº objetivos planteados inicialmente

Anual Dirección

Volumen de obra nueva Proyectos realizados / Proyectos realizados año anterior


% Cuota de mercado Proyectos totales realizados x 100 / Proyectos totales del sector


% Penetración en el mercado Venta clientes nuevos x 100 / Total ventas Anual Dirección comercial

Eficiencia de los recursos operacionales Recursos presupuestados para operaciones / Recursos utilizados

Anual Responsable de operaciones

PE.2 Detección de no conformidades en unidades operativas

Nº no conformidades de cada unidad operativa x 100/ Nº de unidades operativas

Semestral Depto. de Calidad

% Problemas resueltos Problemas resueltos x 100/ Problemas identificados

Trimestral Depto. de Calidad

Tasa de satisfacción del cliente Análisis de las encuestas, sondeos: puntuación media de cada encuesta / Nº encuestas realizadas

Semestral Depto. de Calidad / Dept. Comercial

PE.3 Disponibilidad de RRHH Nº personal disponible/ Nº personal estimado Anual Depto. RRHH

Tasa de absentismo Total de horas de ausencia al trabajo x 100 / Total de horas trabajadas

Anual Depto. RRHH

Productividad del personal Producción final/ Nº de horas trabajadas del personal en ese período

Trimestral Depto. RRHH

Cumplimiento del plan de formación

Nº de procedimientos de formación que se realizan x 100/ Nº total de procedimientos de formación planificados

Semestral Depto. RRHH o Área de formación


PROCESOS CLAVE

PC.1 Tasa de ejecución de proyectos Nº proyectos ejecutados/Año

Anual Depto. Comercial

Cartera adjudicada Presupuestos adjudicados x 100/ Presupuestados presentados

Trimestral Depto. Proyectos. Oficina Técnica

% Modificaciones por proyecto Nº modificaciones aprobadas x 100 / Datos de partida

Anual Depto. Proyectos / Dept. Comercial

Apoyo técnico a las obra Nº de obras a las que se ha prestado apoyo / Nº de obras totales

Cuatrimestral Depto. Proyectos. Oficina Técnica / Depto. Calidad

PC.2 Respeto de plazos Tiempo de la finalización del proyecto / Tiempo establecido en la planificación

Tras finalizar el proyecto

Depto. Proyectos.

Realización de las tareas Tareas finalmente realizadas /Tareas programadas Anual Depto. Proyectos.

Desperfectos reparados Nº de daños reparados / Nº de daños demandados Mensual Depto. Proyectos.

PC.3 % Horas perdidas en modificaciones Nº horas invertidas en modificaciones x 100 / Nº total de horas

Mensual Depto. Proyectos / Dirección de obra

% Deficiencias en el proyecto Nº errores o detalles que faltan en el proyecto / Nº total de horas dedicadas al proyecto

Mensual Depto. Proyectos. Oficina Técnica

Obras con no conformidades (NC) por mal funcionamiento de equipos

Nº de obras con NC en equipos x 100 / Nº total de obras con NC

Cuatrimestral Depto. Proyectos/ Dept. Calidad

PC.4 Averías de la maquinaria e instalaciones Horas de indisponibilidad por avería x 100 / Horas de utilización

Mensual Dirección de obra

Seguimiento de plazos Tiempo de la finalización de la Ud. De Obra / Tiempo establecido en la planificación

Bisemanal Dirección de obra

Autorizaciones obtenidas Nº de autorizaciones, licencias obtenidas / Nº de autorizaciones, licencias obligatorias

Antes del inicio del proyecto

Dirección de obra

PC.5 Tasa de ofertas convertidas en contratos Nº clientes informados sobre los servicios / Nº total de clientes para los que trabaja el estudio


Grado de fidelidad del cliente Nº de clientes que repiten contrato x 100 / Nº total de clientes

Bianual Depto. Comercial

Plazo de respuesta a las reclamaciones Tiempo de respuesta en días /Nº total de reclamaciones


PC.6 Identificación de la legislación pertinente Nº normas relacionadas con Calidad, MA, PRL y demás que nos afectan / Nº de normativas totales a utilizar en el proyecto

Bimensual Depto. Legal


% Costes de litigios con el personal % Coste eventual por indemnizaciones o compensación, despidos…

Anual Depto. Legal

% Daños con cobertura legal Nº daños con cobertura lega x 100 / Nº de daños demandados

Semestral Depto. Legal

PROCESOS DE SOPORTE

PS.1 Proveedores y subcontratas homologados

Nº total de proveedores (incluidas subcontratas). Anual y acumulado


Material comprado no conforme Volumen de material devuelto por no conformidades /Volumen del material suministrado por el proveedor


Tiempo de recepción del material Tiempo en el que el proveedor suministra el material / Tiempo pactado previamente


PS.2 Rotación del personal Nº de salidas /efectivos totales Semestral Depto. RHHH

Satisfacción del personal Puntuación media de las encuestas / Nº total de encuestas realizadas

Anual Depto. RHHH

% Personal contratado asignado a obra Nº personas contratadas asignadas a obra por la central x 100 / Nº de obras

Mensual Dirección de RHH / Depto. Proyectos

PS.3 Material y equipos aptos Nº de equipos y material apto/Nº de equipos y material en total

Mensual Jefe de mantenimiento

Equipos propios vs equipos alquilados o de los subcontratistas

Nº equipos propios x 100 /[ Nº equipos propios + Nº equipos alquilados o de los subcontratistas]

Cuatrimestral Jefe de mantenimiento

Análisis y clasificación de horas de paro Horas de marcha-horas mantenimiento correctivo x 100 / Horas de marcha programadas

Trimestral Jefe de mantenimiento

PS.4 Actualización de la documentación del sistema

Nº documentos actualizados x 100 /Nº de documentos totales que la empresa utiliza para su funcionamiento

Semestral Depto. Sistemas de Información e Informática/ Dirección de Calidad

Costes del software utilizado Coste de aplicaciones informáticas instaladas (mantenimiento y actualización) y de nueva adquisición x 100/ Costes totales

Anual Depto. Sistemas de Información e Informática

Fallos o incidencias en la intranet Nº de incidencias, solicitudes atendidas al mes Mensual Depto. Sistemas de Información e informática

Acceso a la web corporativa

Nº de visitas a la web corporativa al mes Mensual Depto. Sistemas de Información e Informática


PS.5 Vigilancia de la salud Nº reconocimientos médicos realizados/Nº total del personal

Anual Servicio de Prevención propio o ajeno/ Departamento de RRHH

Evolución de la accidentabilidad Nº de accidentes por hora trabajada y trabajador/Nº de accidentes por hora trabajada y trabajador en la anterior evaluación

Trimestral Servicio de Prevención propio o ajeno

Índice de Gravedad de los accidentes Nº total de horas perdidas por accidentes x 1000/ Nº total de horas laborales

Trimestral Departamento de RRHH

% Cumplimiento de la formación en PRL de los empleados

Nº cursos de PRL realizados x100/ Nº cursos en PRL planificados

Anual Servicio de Prevención propio o ajeno /Departamento de RRHH


Aspectos fundamentales de la calidad. IMF-CEU

Aspectos técnicos básicos de la calidad. IMF-CEU

Sistemas de Gestión de la Calidad. Guía para la implantación de sistemas de indicadores. UNE

66175:2003

Planificación y control de empresas constructoras. Pascual Boquera Pérez. Editorial Universitat

Politècnica de València

http://www.gerenteweb.com/documentos/gestion/dge1510041.php

http://www.crea.es/prevencion/prevengo/gestion/2_3_3_accidentabilidad.htm

upcommons.upc.edu/.../PROYECTO%20FINAL%20DE%20CARRERA....

http://www.fomento.gob.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERALES/ARQ_VIVIEND

A/SUELO_Y_POLITICAS/SOTENIBILIDAD/

https://www.uclm.es/area/ing_rural/.../Tema%2010.pdf

Guía de indicadores de la calidad en el sector de la construcción.2012 Aenor Ediciones

Cuadro de mando e Indicadores para la gestión de personas. Fundipe. PriceWaterHouseCoopers

4. BIBLIOGRAFÍA

http://www.gerenteweb.com/documentos/gestion/dge1510041.php

http://www.crea.es/prevencion/prevengo/gestion/2_3_3_accidentabilidad.htm

http://www.fomento.gob.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERALES/ARQ_VIVIENDA/SUELO_Y_POLITICAS/SOTENIBILIDAD/

http://www.fomento.gob.es/MFOM/LANG_CASTELLANO/DIRECCIONES_GENERALES/ARQ_VIVIENDA/SUELO_Y_POLITICAS/SOTENIBILIDAD/

https://www.uclm.es/area/ing_rural/.../Tema%2010.pdf

t6. indicadores para un estudio de arquitectura. nota 9.5

Data & Analytics