T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

L I C E N C I A D O E N C I E N C I A S D E L A I N F O R M Á T I C A

P R E S E N T A N :

L A U R A C A R D O S O D E L A L U Z

M I G U E L A L E J A N D R O M E N D O Z A C O R T É S

R A F A E L V E R G A R A A G U I L A R

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

L I C EN C I AD O E N AD M I N I ST R AC I Ó N I N D U ST R I A L

P R E S E N T A :

N O R M A A N G E L I C A L Ó P E Z S A L I N A S

Q U E P A R A O B T E N E R E L T I T U L O D E :

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A :

J O A B R A M I R E Z S A N T I A G O

MÉXICO DF 2010

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS.

“PROPUESTA DE UN SISTEMA INFORMÁTICO PARA LA GESTION DE ALMACEN DE LA ABARROTERA

MILENIO S.A. DE C.V.”

ÍNDICE

RESUMEN. ........................................................................................................................................... i

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................. ii

CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO. ..................................................................................... - 1 -

1.1 Problema. .................................................................................................................................. - 1 -

1.2 Objetivo General. ...................................................................................................................... - 1 -

1.3 Objetivos Específicos. ............................................................................................................... - 1 -

1.4 Hipótesis. ................................................................................................................................... - 1 -

CAPÍTULO II. ANTECEDENTES DEL COMERCIO ABARROTERO. ............................................ - 3 -

2.1 La industria del comercio abarrotero. ........................................................................................ - 3 -

2.1.1 Particularidades de los grupos minoristas. .................................................................... - 3 -

2.1.2 El impacto de la modernización y el comercio tradicional. ............................................ - 5 -

2.1.3 Crecimiento por grupo y clase de actividad en la década de los años 80. ................... - 6 -

2.1.4 Crecimiento por grupo y clase de actividad en la década de los años 90. ................... - 8 -

2.2 Antecedentes de la empresa Milenio S.A. de C.V. ................................................................ - 11 -

2.2.1 Organigrama. ............................................................................................................... - 12 -

2.2.2 Misión de la Empresa. ................................................................................................. - 12 -

2.2.3 Visión de la Empresa. .................................................................................................. - 12 -

2.2.4 Filosofía de la Empresa. .............................................................................................. - 13 -

2.2.5 Servicios de la Empresa. ............................................................................................. - 13 -

CAPÍTULO III. GESTIÓN DE ALMACÉN E INVENTARIOS. ........................................................ - 17 -

3.1 Sistema de Gestión de Almacenes (SGA). ............................................................................. - 17 -

3.2 Características y beneficios de un Sistema de Gestión de Almacén. .................................... - 18 -

3.3 Funciones de un SGA. ............................................................................................................ - 19 -

3.3.1 ¿Qué debe hacer? ....................................................................................................... - 19 -

3.3.2 Más allá del SGA. ........................................................................................................ - 19 -

3.4 Ventajas del uso de un SGA. ................................................................................................. - 20 -

3.5 Almacén. .................................................................................................................................. - 21 -

3.5.1 Finalidad del almacenaje. ............................................................................................ - 21 -

3.5.2 Principios Básicos en el Área de Almacenamiento. .................................................... - 22 -

3.5.3 Motivos de la existencia de almacenes. ...................................................................... - 23 -

3.6 Tipos de almacén. ................................................................................................................... - 24 -

3.7 Inventario. ................................................................................................................................ - 25 -

3.7.1 Concepto de Inventario. .............................................................................................. - 25 -

3.7.2 Objetivos. ..................................................................................................................... - 27 -

3.8 Administración de inventarios. ................................................................................................ - 27 -

3.8.1Técnicas de administración de inventarios. ................................................................. - 28 -

3.8.2 Costos del inventario. ........................................................................................................... - 28 -

3.8.3 Finalidad de la administración de Inventarios. ............................................................ - 31 -

3.8.4 Minimización de la inversión en inventarios. ............................................................... - 31 -

3.8.5 Afrontando la demanda. .............................................................................................. - 32 -

3.8.6 Importancia. ................................................................................................................. - 32 -

3.9 Tipos de Inventarios. ............................................................................................................... - 33 -

3.10 Características y Análisis del Inventario. .............................................................................. - 37 -

3.10.1 Tipos de Conteo para existencias Físicas. ................................................................ - 38 -

3.10.2 Método PEPS. ........................................................................................................... - 39 -

3.10.3 Ubicación de las existencias. .................................................................................... - 41 -

3.10.4 Código de ubicación. ................................................................................................. - 41 -

CAPÍTULO IV. SISTEMAS INFORMÁTICOS. .............................................................................. - 43 -

4.1 Sistema Informático. ............................................................................................................... - 43 -

4.2 Sistemas Informáticos de Almacenes. .................................................................................... - 44 -

4.3 Planificación de Recursos Empresariales (ERP). ................................................................. - 46 -

4.3.1 Componentes de un ERP. ........................................................................................... - 51 -

4.3.2. Características. ........................................................................................................... - 53 -

4.3.3 Ejemplos de ERP......................................................................................................... - 54 -

4.3.4 Módulos ERP. .............................................................................................................. - 60 -

4.3.4.1. Clasificación de Sub Módulos: ................................................................................ - 65 -

4.4 Funcionalidades Especiales del ERP. .................................................................................... - 66 -

CAPÍTULO V. PROPUESTA DEL SISTEMA INFORMÁTICO (SIGA). ........................................ - 68 -

5.1 Justificación. ............................................................................................................................ - 68 -

5.2 Variables de estudio ................................................................................................................ - 68 -

5.3 Beneficios. ............................................................................................................................... - 74 -

5.4 Situación Actual. ...................................................................................................................... - 74 -

5.5 Sistema Informático SIGA. ...................................................................................................... - 75 -

5.5.1 Especificaciones técnicas ............................................................................................ - 75 -

5.5.2 Instalación de la aplicación SIGA ................................................................................ - 79 -

5.5.3 Funcionamiento del sistema SIGA. ............................................................................. - 80 -

5.6 Requisitos y costo. .................................................................................................................. - 89 -

CONCLUSIONES. ......................................................................................................................... - 90 -

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................. - 93 -

GLOSARIO .................................................................................................................................... - 95 -

ANEXOS. ....................................................................................................................................... - 97 -

i

RESUMEN.

El presente trabajo de investigación, se llevo a cabo dentro del comercio abarrotero abordando

dos temas principales; Sistemas de Gestión de Almacenes (SGA) y sistemas informáticos. Dentro

de la investigación se contemplaron los antecedentes históricos de la industria abarrotera, así

como su crecimiento y evolución en todos sus ámbitos, tales como el tecnológico y el

administrativo, que son precisamente la base de la propuesta del Sistema Informático de Gestión

de Almacén (SIGA) para la empresa abarrotera Milenio S.A de C.V. El objetivo propone un sistema

informático, mediante el análisis de la operación actual para eficientizar la gestión del almacén ya

que la ausencia de un sistema informático en el área de almacén de la abarrotera Milenio S.A. de

C.V; le ha ocasionado deficiencia en sus tiempos de respuesta, la correcta salida de productos e

ineficiencia en la solicitud de productos a proveedores.

Los pasos que se desarrollaron fueron los siguientes: Análisis de los antecedentes de la industria

del comercio abarrotero, La descripción de la operación de las funciones del área de almacén de la

Abarrotera Milenio S.A. de C.V., Estudio general del área de almacén e inventarios, El uso del

método PEPS como base para la operación del almacén, Investigación a detalle de los sistemas

ERP´s, Desarrollo del sistema informático de gestión del almacén y las conclusiones de la

propuesta desarrollada.

Mediante la observación no participante se realizó el registro sistemático válido y confiable del

comportamiento del área de almacén en un periodo de tiempo de una semana; obteniendo por

resultado la propuesta de un sistema informático que pretende mejorar la gestión de la operación

del almacén específicamente en el inventario de la Abarrotera Milenio S.A. de C.V.

ii

INTRODUCCIÓN.

Durante las últimas dos décadas la industria del comercio abarrotero ha crecido

considerablemente, como una alternativa para la adquisición de productos que se centran en la

canasta básica, y los de consumo secundario.

Existe una evolución del concepto de enormes establecimientos que hoy mismo se conocen como

supermercados entre éstos hay muchos, pero el desarrollo que se ha dado tanto tecnológico como

su manejo ha permitido a las tiendas fundadoras, que se ven beneficiadas con la implementación

de la administración a pequeña escala. Esto se verá a detalle en el capitulo uno.

La situación actual de la abarrotera Milenio S.A. de C.V. Se obtiene como respuesta que los

procesos en sus operaciones del almacén no son los adecuados, además de que no cuenta con un

sistema informático que le apoye a mejorar su operación en el almacenaje, debido a esto se hace

la propuesta del sistema informático SIGA para eficientizar la gestión del almacén. Esto se verá a

detalle en el capitulo uno.

Dentro de la Industria del comercio abarrotero la parte medular es la gestión de almacén, el cual es

una especialidad dentro del conjunto de funciones relativas al aprovisionamiento y distribución de

productos; encuadradas en el área de logística. Dentro de este universo de actividades, con sus

diferencias sectoriales, la gestión ha desarrollado sistemas de trabajo que permite generalizar

modelos de gestión, construidos con la aplicación de métodos matemáticos, con el objeto de

optimizar los costos de logística y el nivel de servicio de ésta. Un estudio de los modelos de gestión

en sistemas informáticos adecuados para lograr una información estructurada, suficiente y

oportuna. El responsable debe conocer el funcionamiento de estos sistemas, pues son la

herramienta de trabajo. Lo que implica el manejo de productos stock ubicados dentro del almacén

en espera de su posterior empleo, lo que permite surtir regularmente a quienes lo consumen, sin

importarles las discontinuidades que llevan consigo la fabricación o los posibles retrasos en las

entregas por parte de los proveedores.

La gestión de inventarios; que varían en razón de su consumo o la venta de cada artículo que los

componen, da lugar al movimiento de las existencias por ingresos de nuevas cantidades y salida

de estas a solicitud de los usuarios, produciendo la rotación de los materiales y la generación de

utilidades en función de dicha rotación.

iii

Es difícil que el mercado pueda ofrecer los productos que la empresa solicita en el momento

preciso en la cantidad y calidad adecuadas y al menor costo. La necesidad de almacenar surge de

equilibrar la producción y la demanda. Esto se verá a detalle en el capitulo tres.

Es indudable que el entorno competitivo empresarial, requiere de promover los procesos y

actividades de negocio que generan las ventajas competitivas de las compañías ante sus más

fuertes competidores. Por esto, desde hace ya varios años, se ha dado mayor importancia a las

tecnologías de Información y su alineación con las estrategias del negocio para mejorar sus

procesos clave de negocio. Prueba de ello, es el incremento tan sustancial de adquisiciones de

paquetes de software empresariales tales como el ERP con el cual los directivos de las compañías

esperan tener integradas todas las áreas o departamentos de la compañía que apoyan para la

generación de sus productos y servicios.

Hoy más que nunca las empresas requieren de herramientas que les proporcionen control y

centralización de su información; esto con el fin tomar las mejores decisiones para sus procesos y

estrategias de negocios. Los ERP son una solución robusta para aquellas empresas que buscan

una solución universal a la centralización de su información.

La implementación de un sistema de ERP por lo general es larga y compleja, ya que implica

rediseñar los esquemas de trabajo. Su implementación es de alto riesgo, ya que envuelve

complejidad, tamaño, altos costos, un equipo considerable de desarrollo; además de inversión de

tiempo.

En la mayoría de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura existente, lo que implica

inversión de capital adicional, especialización y hasta la posibilidad de parar el negocio

temporalmente para la implementación: por otra parte es importante señalar que el grado de

experiencia de los proveedores es un factor importante para el buen funcionamiento del sistema.

Esto se verá en el capitulo cuatro

Los siguientes temas están basados en la propuesta del proyecto estos son: antecedentes de la

empresa, la gestión de almacén e inventarios y los sistemas informáticos los cuales comprenden la

organización de la empresa, el concepto de gestión de almacén, sistema de gestión de almacén

(SGA), almacén, inventarios, sistema, sistema informático y ERP. Para de aquí partir con la

descripción de cada uno ejemplificando sus funciones, ventajas, tipos etc. Y al final se puede ver el

diseño del sistema SIGA que se realizó con base a los resultados de la guía de observación así

como el estudio de todos los temas descritos en este trabajo. Esto se verá en el capitulo cinco.

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Software/http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml#_Toc480978441http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plan-negocio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/ripa/ripa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/capintel/capintel.shtml

- 1 -

CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO.

La empresa Abarrotera Milenio S.A de C.V inicio operaciones en el mes de Mayo del año 2000, en

un principio contaba con 200 productos y a la fecha cuenta con más de 1000 productos.

En la operación diaria se observó un problema en la ubicación y control de mercancías en el

almacén, debido a que no se realiza una bitácora de entradas y salidas.

En la solicitud de productos y mercancía, no se tiene un stock actualizado, lo que representa

solicitar productos que no se requieren y esto genera costos innecesarios para la empresa.

1.1 Problema.

Actualmente la ausencia de un Sistema Informático en el área de Almacén de la abarrotera Milenio

S.A. de C.V.; ocasiona deficiencia en la gestión del almacén.

1.2 Objetivo General.

Proponer un Sistema Informático mediante el análisis de la operación actual para eficientizar la

Gestión del Almacén.

1.3 Objetivos Específicos.

Describir la industria del comercio abarrotero.

Describir la operación de la Abarrotera Milenio S.A. de C.V.

Describir las funciones del área de almacén de la abarrotera Milenio SA de CV

Estudios de los diferentes Modelos de Gestión de Almacenes.

Estudios de los Sistemas Informáticos de Gestión de Almacenes

1.4 Hipótesis.

Mediante un Sistema Informático se mejoraría la Gestión de la operación del Almacén de la

Abarrotera Milenio S.A. de C.V.

1.5 Justificación.

- 2 -

En la abarrotera Milenio S.A de C.V. se detectó una brecha de oportunidad en su alineación con

las estrategias del negocio para mejorar sus procesos clave en el área de almacén generando

herramientas que proporcionen información precisa en el inventario, con el fin de tomar las mejores

decisiones en sus procesos y estrategias de negocios, para la planificación asignación y control de

los recursos del almacén.

La administración del almacén e inventario requiere de la reingeniería para obtener información

estructurada en la recepción del almacenamiento y movimiento en el almacén hasta el punto de

consumo de cualquier producto por lo que se hace necesario una redistribución de localidades del

inventario, hasta desarrollar un método eficiente destinado a gestionar la operación del almacén

así como un método de distribución para asegurar que los productos estén disponibles en tiempo y

forma.

Con base en los resultados obtenidos del análisis de administrativos e ingeniería se diseñará la

propuesta de un sistema informático que modelará y automatizará la gestión del almacene

inventarios que optimizarían sus procesos como una solución universal a la centralización de su

información estructurada eficiente y oportuna.

- 3 -

CAPÍTULO II. ANTECEDENTES DEL COMERCIO ABARROTERO.

Durante las últimas dos décadas la industria del Comercio abarrotero ha crecido

considerablemente como una alternativa de adquisición de producto que se centran en la canasta

básica y los de consumo secundario.

Se ha presenciado una evolución del concepto a enormes establecimientos que hoy mismo se

conocen como supermercados entre éstos hay muchos, pero el desarrollo que se ha dado tanto

tecnológico como de manejo de éstos ha permitido a las tiendas fundadoras de éste gran concepto

ahora se vean beneficiadas con la implementación de la administración a pequeña escala.

Beneficiándose de sus enormes predecesoras ahora las pequeñas Tiendas de Abarrotes

permitirán establecerse con un mayor conocimiento de administración de recursos tanto como en

Personal como tecnológico, permitiendo así el incremento de utilidades resultado del decremento

de mermas/desperdicios, retrasos de entrega o salida del producto, por mencionar algunas.

La importancia del presente capítulo se centra en el impacto de la transformación del comercio

tradicional minorista al comercio minorista moderno de grandes cadenas de franquicias,

provocando una desventaja competitiva y tecnológica en su actividad empresarial.

2.1 La industria del comercio abarrotero.

La reciente etapa de cambios estructurales en la economía mexicana propiciados por el nuevo

patrón de acumulación orientado hacia la liberalización de los mercados ha manifestado

transformaciones en la actividad comercial al detalle, fundamentalmente en los grandes

establecimientos comerciales, en las tiendas departamentales y las especializadas, los cuales

integran al grupo moderno. Lo contrario se registra en un grupo tradicional que como su nombre

lo indica permanece con las características que lo ha definido desde décadas anteriores.

2.1.1 Particularidades de los grupos minoristas.

La actividad comercial minorista a nivel nacional manifestó en las décadas de los años 80´s y 90´s

una estructura por dos grandes grupos: el moderno y el tradicional. Además de lo ya mencionado

la particularidad que define al primero es el uso de la tecnología aplicada en la organización y

administración de la empresa, la infraestructura, la mercadotecnia, el control en el acopio y la

- 4 -

distribución de bienes directamente por la empresa detallista, además de su grado de autoservicio.

En función de ello, su eficacia radica en sus bajos costos de operación debido precisamente al

eficiente uso de los recursos tecnológicos y humanos.

Las características esenciales de los comercios minoristas tradicionales son el casi o casi nulo uso

de tecnología en todos los ámbitos y la ausencia total de autoservicio, es decir en este tipo de

establecimientos el servicio al cliente es proporcionar en la mayoría de los casos por su propietario

ó por algún trabajador.

Sin embargo es importante destacar que las unidades comerciales tradicionales han permanecido

en el universo del comercio detallista como las de mayor aportación en el número de

establecimientos y en la captación de personal ocupado en las dos décadas en estudio. Incluso se

puede afirmar que este grupo concentro más del 80 % de los trabajadores comerciales en lo que

ha representado el 95 y 99 % de las tiendas del país de 1980 a 1999. El crecimiento constante en

el número de unidades tradicionales de tipo minorista obedece, en gran medida, al poco capital

que se requiere para su inversión ya que la mayoría de las veces, se ubican en la casa-habitación

de sus propietarios, además de la alta generación de autoempleos que ello implica. Esta

característica lo conduce también a una posición muy endeble del mercado, lo cual se refleja en

constante entrada y salida de recursos del mismo. Una ventaja más para la instalación del micro

negociante es el escaso conocimiento de la actividad empresarial; no es necesario conocer el

comportamiento del mercado en gran escala ni contabilidad u otros servicios; solo se necesita

tener los grados mínimos de escolaridad pues ofrece exclusivamente bienes de consumo básico,

que el mismo propietario demanda y consume de forma directa.

Las clases de actividad comercial más representativas de este grupo son los abarrotes (que

operan en un área de ventas de 20 a 50m2) y las misceláneas (que funcionan en una superficie

todavía menor, de 10 a 20m2).

Las micros y pequeñas tiendas especializadas son comercios que se ven afectados por el

desarrollo de las grandes cadenas, al establecer departamentos dedicados a las ventas de

productos similares a los que ofrecen las primeras.

El consumidor ante la garantía de encontrar en un mismo lugar todos o casi todos los bienes y

servicios necesarios como ropa, alimentos, electrodomésticos, zapatos, farmacia, regalos,

fotografía, bancos, tortillería, panadería, juguetería, etc., acude, por lo general, a un gran

establecimiento para adquirirlos ya que, además de encontrar gran variedad de bienes y servicios

- 5 -

en una sola unidad, le ofrece facilidades de pago para la adquisición de los artículos, por ejemplo,

ofertas diarias, ventas a crédito o a plazos prolongados, apartados con pequeños montos e

inclusive la entrega de los productos al domicilio particular del cliente, sin costo alguno.

2.1.2 El impacto de la modernización y el comercio tradicional.

La década de los años 90 fue de singular importancia para el comercio detallista. En México, dos

fenómenos vinieron a cambiar la forma de realizar las ventas en el comercio detallista: la

proliferación de las cadenas de tiendas en los formatos de mega mercados, hipermercados,

supermercados, bodegas, tiendas de conveniencia, clubes de membrecía y centros comerciales

por gran parte del territorio mexicano y la expansión de las tiendas de autoservicio y

departamentales a través de las alianzas comerciales. Las uniones se registraron, principalmente,

entre las grandes empresas mexicanas y sus similares extranjeras. De los estados que participaron

en esta dinámica comercial destacan Chihuahua, Jalisco, México, Nuevo León y Sonora. Algunos

ejemplos de estas asociaciones son Comercial Mexicana y Price Club (hoy Costco) en 1991, Cifra

y Wal Mart, (1991-1997) Gigante y Fleming (1992), Carrefour y Gigante (1994-1997), Kmart y

Liverpool (1994-1998), Auchan y Comercial Mexicana (1995-1996) (latina, 2009)

El reacomodo que se ha registrado al interior del grupo moderno derivado de las alianzas obedece

a gran parte de la competencia impuesta del exterior al permitir la entrada masiva de productos y

capitales extranjeros a partir de la apertura comercial. A su vez los inversionistas comerciales

foráneos han utilizado la asociación con sus homólogos mexicanos como una estrategia para

introducirse al mercado interno, que mantiene cautivo el comercio nacional, el cual a través de la

unión, forma parte de la nueva empresa que es resultado del enlace entre los integrantes del pacto

comercial.

Los bienes extranjeros provienen en mayor medida de Asia y son ofrecidos al consumidor

mexicano con muy poca calidad y a precios muy bajos en comparación con sus similares del país;

la calidad no es un factor relevante, por lo que su penetración se debe, esencialmente, a su costo.

El empresario del país, ante esta situación, trata de adaptarse a las normas competitivas impuestas

por el comerciante extranjero mediante la modernización de sus instalaciones, mejores

promociones de venta, técnicas de mercadeo, etc. O bien, de hacer frente a su nueva coyuntura

comercial por conducto de las asociaciones con el capital comercial foráneo.

Entre algunas de las ventajas que obtienen los inversionistas comerciales externos de las

asociaciones están que México les ofrece un potencial de demanda compuesto por más de 100

- 6 -

millones de habitantes; ante ello visualizan un mercado nuevo y con grandes posibilidades de

crecimiento continuo en palabras de los propios empresarios, esos mercados están creciendo

mucho más rápido que los del resto del mundo, el rendimiento de América Latina es enormemente

superior al que se puede lograr con EE.UU. o Europa, asimismo la carencia de restricciones como

las que se aplican en Europa y Estados Unidos de América al crecimiento de las grandes tiendas

departamentales y de autoservicio por frenar el desarrollo del micro y pequeño negocio comercial.

Las alianzas comerciales han acentuado las diferencias entre los grupos moderno y tradicional. El

proceso de innovación que ha implicado este fenómeno solo ha sido posible para grandes

compañías, las cuales conservan y adoptan todas las ventajas que ofrecen la modernización. El

micro y pequeño comerciante, ubicado en las actividades de abarrotes y misceláneas, continúa

subsistiendo con productos que pertenecen prácticamente al consumo básico y con destino a la

población de escasos recursos. Es importante destacar que en EE.UU. y Francia son las naciones

de donde proceden las innovaciones comerciales que se han extendido por todo el globo

terráqueo. En México ha sido muy importante la influencia gala en el área departamental (pues

tienen el mérito de ser el país donde surgieron los almacenes y las tiendas departamentales, así

como el formato de hipermercados) y estadounidense en las tiendas de autoservicio (se le atribuye

en la década de los años 30 del siglo pasado, la creación de los supermercados, que

revolucionaron toda la actividad comercial hasta entonces practicada).

2.1.3 Crecimiento por grupo y clase de actividad en la década de los años 80.

Las condiciones de operatividad del comercio al por menor en 1980 por grupo fueron las

siguientes: el tradicional represento el 99.6% de los establecimientos, el personal empleado fue de

aproximadamente 82% y el capital invertido en relación con el total del minorista fue de 63% lo

cual permite apreciar que el número de comercios tradicionales, en conjunto, son muy

representativos para la actividad comercial en general al contribuir, en proporciones mayores al

grupo moderno, en algunas variable macroeconómicas como ingresos por ventas y valor agregado.

A las unidades modernas correspondió 44% de ingresos generados por el comercio al por menor.

A cada uno de los establecimientos de este grupo, en promedio, le pertenecieron 115 939 pesos

anuales; en las compras de mercancías, participaron con 44.4% en cuanto al valor agregado

registraron solo 29% del comercio al por menor, la reproducción al valor agregado promedio por

establecimiento del grupo moderno fue de 22 185 pesos anuales. El crecimiento sostenido del

comercio al por menor, el número de establecimientos y personal ocupado. Estuvo esencialmente

en función del micro y pequeño empresario.

- 7 -

Dentro del grupo de comercios tradicionales, en 1980 se localizaron los de abarrotes, misceláneas

y ultramarinos con el mayor número de establecimientos y personal ocupado. Estas clases de

actividades también fueron representativas dentro del total de comercio al por menor (ver Tabla 1).

Este subgrupo de micros y pequeños negocios contribuyo con 39% de los establecimientos

comerciales y 28% del empleo generado por el comercio minorista; los ingresos obtenidos por las

ventas de mercancías fueron de 7% y sus compras de 8% del total del comercio al menudeo. Los

montos en inversión fija cuantificaron 4% que significo 765 174 pesos anuales. El valor agregado

representó 13%. Su margen de comercialización fue de 0.37 centavos y la productividad por

trabajador, 154 por año.

Con estos datos se observa como el sector tradicional exteriorizó, en su giro comercial más

numeroso, la tendencia de crecimiento constante en establecimientos, personal ocupado y una

significativa participación en los ingresos por ventas, valor agregado y mercancías compradas. Con

ello se percibe a este como parte fundamental de la unidad comercial que conforman los dos

grupos.

Nota: Las tres actividades comerciales no comprenden 100% del comercio minorista, son sólo las más representativas para

el grupo moderno y el tradicional, según sea el caso.

Fuente: INEGI. VIII Censo Comercial, 1981. México, INEGI, 2002

Características del comercio al por menor en México, 1980

(porcentajes)

Establecimientos

comerciales

Personal

Ocupado

Venta de

mercancías

Capital

Invertido

Valor

agregado

Mercancías

compradas

Total de actividad

comercial 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Comercio al por mayor 5.0 20.0 45.0 54.0 57.0 54.0

Comercio al por menor 95.0 80.0 55.0 46.0 43.0 46.0

Abarrotes, ultramarinos y

misceláneas 39.0 28.0 7.0 4.0 13.0 8.0

Autoservicio 0.6 6.0 16.0 17.0 19.0 20.0

Grandes almacenes y

tiendas de departamentos 0.3 4.7 8.0 13.0 14.0 9.0

Tabla 1. Características del comercio al por menor en México, 1980

- 8 -

En contraste del grupo moderno sobresalen las tiendas de autoservicio, supermercados, grandes

almacenes y tiendas de departamentos que representan alrededor del 1% de los establecimientos

del comercio al por menor. Los empleado creados fueron de 11%, menos de la mitad de lo que

generaron los abarrotes y misceláneas, los cuales constituyen solo una parte del comercio

tradicional.

Debemos tener presente que la modernidad implica adquirir, de manera constante, la tecnología de

vanguardia que incluye herramientas para la creación de necesidades de producto ante el

consumidor, como la publicidad y los servicios profesionales especializados que imperan en cada

momento especifico, es decir se manifiesta la actualización continua en la operatividad de la gran

empresa comercial y el rezago en los mercados tradicionales, sobre todo las actividades

mencionadas.

En el ámbito nacional la ubicación de los comercios de ambos grupos en 1980 se centro en el

Distrito Federal que ocupó el primer lugar con 21.2% de establecimientos al por menor y 24% de la

generación de empleos, fue seguido del estado de México (9.5%) y en tercera posición se colocó

Jalisco (34 500 negocios que representaron 6.5%).Además, con los estados de Veracruz de

Ignacio de la Llave, Puebla, Guanajuato, Michoacán de Ocampo, Nuevo León, Oaxaca,

Tamaulipas formaron el grupo con mayor crecimiento en el número de unidades comerciales

reuniendo casi 70% de comercios al por menor en el país. Las mismas localidades concentraron la

mayor densidad demográfica del territorio mexicano anual de 2.4% de 1970 a 1980 y en el estado

de México fue de 6.5%; por lo tanto se puede decir que el factor demográfico en ascenso eleva la

demanda de bienes de consumo para los dos grupos comerciales, lo que resulta uno de los

factores determinantes para la instalación, ubicación y funcionalidad de las empresas comerciales.

2.1.4 Crecimiento por grupo y clase de actividad en la década de los años 90.

En esta etapa el impulso a la economía neoliberal exhibió sus efectos. El comercio al por menor

también se vio inmerso en las secuelas del nuevo modelo de acumulación en México; el grupo

moderno cuantificó cambios sustanciales, favorecidos por la competencia impuesta por las

cadenas internacionales que operaron directamente en el país. La competencia consistió en

vender una mayor variedad de productos, con calidad y a un precio menor que los comercios,

además de propiciar las facilidades de adquisición del producto a crédito y con amplio margen de

tiempo para solventar la deuda. (Gastelum, 2005). La estructura comercial que se había mantenido

en mayor medida con capitales mexicanos se encontró dividida entre los empresarios comerciales

nacionales y extranjeros con el propósito de obtener los mercados cautivos de los primeros. Este

proyecto se hizo viable con las alianzas realizadas entre ambos.

- 9 -

En este contexto comercial, la estructura de los grupos moderno y tradicional se conforma igual

que en la década anterior, de acuerdo con los tamaños micro, pequeño, mediano y grande. En este

último se expresan los cambios originarios en el periodo, como fue la asociación entre empresarios

comerciales nacionales y extranjeros. La directriz expresada por los dos grupos en esa década

presentó la misma pauta en la de los 90, es decir el grupo tradicional registro 99.4% del número

de establecimientos que conformaron el comercio al por menor desde 1993 hasta 1998, y

emplearon 84% de la población ocupada; los medianos y grandes ocuparon el resto.

La inversión en capital fijo y valor agregado correspondió a 51% del comercio al por menor en los

medianos y grandes. La aportación superior en valor agregado fue para los grandes con 47%. La

contribución más pequeña fue de los micros con 23%; entre estos y los pequeños tuvieron 49% de

la inversión de la actividad al detalle. Lo anterior permite deducir la importancia que ha

representado para el comercio al por menor durante las décadas de los años 80 y 90, la existencia

del comercio tradicional. Los establecimientos más representativos de este grupo por su número de

unidades y personal ocupado fueron los abarrotes ultramarinos y misceláneas igual que en la

década anterior (ver Tabla 2)

- 10 -

Nota: Las tres actividades comerciales no comprenden 100% del comercio minorista, son sólo las más representativas para

el grupo moderno y el tradicional, según sea el caso.

Fuente: INEGI. VIII Censo Comercial, 1981. México, INEGI, 2002

Su contribución en el comercio al por menor fue de 33% en el número de unidades y de 23% en el

persona la ocupado. En promedio, cada comercio tradicional empleó a 1.7 trabajadores en 1998.

En cambio el grupo moderno actuó con 30 591 grandes negocios en los cuales se emplearon

alrededor de 509 090 personas; esto es 2.2% en unidades comerciales y 17% en ocupaciones. En

promedio, se emplearon 17 personas por cada gran establecimiento. Respecto al monto en

compras de bienes fijos, los supermercados invirtieron 25% del total del comercio al por menor,

las tiendas departamentales y los almacenes, 13% igual que los establecimientos especializados,

en conjunto representaron poco más de la mitad de la inversión comercial al por menor. En la

actividad de comercios no alimenticios especializados, la mayor cantidad pertenece al comercio

tradicional, donde se ubica 91.5% de las unidades. En 1998, los ingresos por las ventas de las

mercancías favorecieron más a los supermercados y tiendas de autoservicio con 20% del total.

Dentro del grupo moderno, esta actividad es la que obtuvo mayores ingresos por la realización de

sus productos: las tiendas de departamentos y los almacenes contribuyeron con 3%; los abarrotes

Participación del comercio al por menor en México ,1998

(porcentajes)

Establecimientos

comerciales

Personal

Ocupado

Venta de

mercancías

Capital

Invertido

Valor

agregado

Mercancías

compradas

Total de actividad comercial 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0

Comercio al por mayor 8.0 23.0 50.0 50.0 49.0 50.0

Comercio al por menor 92.0 77.0 50.0 50.0 51.0 50.0

Abarrotes, ultramarinos y

misceláneas 33.0 23.0 7.0 6.0 3.4 10.0

Comercio no alimenticio en

establecimientos especializados 38.2 34.2 20.0 33.0

Supermercados, tiendas de

autoservicio y almacenes 1.8 9.5 20.0 20.0 25.0 17.0

Tiendas de departamentos y

almacenes 0.2 2.3 3.0 3.0 13.0 4.0

Comercio no alimenticio en

establecimientos especializados 0.2 5.3 13.0 8.0

Tabla 2. Participación del comercio al por menor en México ,1998

- 11 -

y ultramarinos colaboraron con 7%; así como los supermercados y autoservicios generaron el 23

por ciento.

Esta situación se aprecia más al observar las visitas que realizan las personas a los distintos

mercados por semana; en 1993 los consumidores acudieron 13 veces en una semana a la tienda

de abarrotes mientras que al supermercado fueron 6.6.veces; cinco años después se comprimieron

ambas 5.6 al supermercado y 11.4 a la tienda de abarrotes.

En general, se puede decir que en la década de los 90 el grupo moderno proyecto una tendencia

de crecimiento en casi todos sus formatos; los supermercados registraron, en promedio una tasa

de crecimiento anual de 8.8%; los años de mayor dinamismo fueron 1990 (con una tasa de 9%),

1991, (21%)y 1992 (14%).

En las dos décadas analizadas el comercio minorista y sus dos grupos estructurales se observó la

misma tendencia de crecimiento. El tradicional elevo sus números de unidades y el personal

ocupado; mientras que en el gran comercio se observaron directrices de crecimiento constante en

las mismas clases de actividades. (Gastelum, 2005)

2.2 Antecedentes de la empresa Milenio S.A. de C.V.

Abarrotera Milenio S.A de C.V. está ubicada en el municipio de Tlalnepantla Estado de México en

la Av. Rio de los Remedios y la Calle Estrella. Es una empresa Mexiquense fundada en 1970

dedicada a la comercialización de abarrotes a nivel mayoreo y menudeo en la región.

Surge legalmente en el año 2000 como su nombre lo indica, pero en la realidad es que este

negocio tiene ya más de 30 años en actividad, en su inicio era una pequeña tienda y esta a su vez

ha pasado de generación en generación, hasta que llego la administración actual quien se ha

puesto como objetivo modernizar en todos los aspectos la Abarrotera.

La actual administración se ha preocupado siempre de ofrecer los más altos estándares de calidad

en productos y servicios. Día a día se esfuerzan por trabajar junto con los empleados, clientes y

proveedores, creando relaciones de valor agregado para lograr el mayor beneficio común.

Comprometidos con el desarrollo económico de la región, día a día brindan el servicio a sus más

de 3000 clientes. Abarrotera Milenio ha expandido sus relaciones comerciales hacia diferentes

sectores y actualmente trabajan para empresas privadas, y algunos colegios, en la entrega de

despensas y paquetes que denominan “econopacs”.

- 12 -

2.2.1 Organigrama.

El siguiente organigrama constituye la expresión de la estructura de la organización, la división de

funciones, niveles jerárquicos, y responsabilidad de los canales formales de la comunicación entre

las diversas partes de la compañía. (Ver Fig. 2)

2.2.2 Misión de la Empresa.

Brindar un excelente servicio, con responsabilidad y calidad, en la distribución de abarrotes, dentro

de un marco legal, social y de desarrollo sostenible que permita la superación organizacional en

beneficio de los clientes, proveedores y asociados de la empresa.

2.2.3 Visión de la Empresa.

Consolidar la excelencia en el servicio a nuestros clientes, en la oferta de más y mejores

soluciones de abastecimiento, satisfaciendo todas sus necesidades de crecimiento y desarrollo

comercial. Afianzar y desarrollar alianzas estratégicas con empresas líderes, para incrementar la

penetración de mercado, y generar modelos comerciales con fines de expansión.

Gerencia General

Compras

Almacén

Ventas Contabilidad

Fuente: Elaboración propia.

Figura2: Organigrama de la Abarrotera Milenio S.A. de C.V.

- 13 -

2.2.4 Filosofía de la Empresa.

En Abarrotera Milenio estamos comprometidos a brindar a nuestros clientes atención profesional y

de calidad, basando nuestra forma de trabajo en principios básicos:

Honestidad:

Transparencia en todas nuestras actividades, en la forma de ser y en la forma de actuar.

Calidad:

Utilizar nuestras mejores cualidades y buscar el mejor resultado. Superar las expectativas

nuestros clientes.

Servicio:

Dar a nuestros clientes, la confianza de nuestro trabajo y de la empresa a la que

representamos.

Trabajo:

Cada integrante de nuestra empresa cumple con lo suyo en el tiempo y el momento

oportuno.

Compromisos:

Identificarnos con el cliente y sus necesidades procurando ofrecerle productos y servicios

que le aporten beneficios y utilidades.

Confianza:

Brindarle a nuestro cliente el mayor respaldo en cuanto a la atención y servicio,

comprometiéndonos a día con día a ofrecer lo mejor de nosotros.

Responsabilidad:

Respaldamos nuestras acciones siempre con la finalidad de ofrecer lo mejor a nuestros

clientes.

2.2.5 Servicios de la Empresa.

En Abarrotera Milenio brinda un trato cordial a todos los clientes, y les ofrece los siguientes

servicios:

- 14 -

Atención personalizada en ventas.

Entrega de la mercancía en la puerta de domicilio o negocio dentro de la zona, de Lunes a

Domingo de 8am-8pm.

Armado de despensas para empresas y hogares donde usted elije los productos que

desea incluir.

Productos que ofrecen:

El catálogo se conforma por más de mil productos en cerca de 100 líneas de mercancías

diferentes, que abarcan las categorías de abarrote seco, belleza e higiene personal, limpieza y

mantenimiento para el hogar, medicamentos OTC (farmacéuticos que no requieren receta médica)

y otros productos complementarios. (Ver tabla 3)

- 15 -

Fuente: elaboración propia

Uno de los puntos en el que más ha puesto énfasis es en la automatización de su almacén a través

de un sistema informático. Dadas las necesidades actuales, resulta casi imposible de competir con

las franquicias como: Oxxo, Seven Eleven, Extra, etc. Y como sabemos todas estas franquicias

cuentan con su sistema informático (Ver Fig. 1).

Articulo Articulo Articulo Articulo Articulo

Accesorios Blanqueadores Desodorantes Hojas para rasurar OTC

Aceites comestibles Bolsas desechables Detergentes Huevo en caja Sales

Aceitunas Botanas Dulces y golosinas Jabones de tocador Salsas

Aderezos

Bronceadores y

bloqueadores Embutidos en lata Jabones de lavandería Sardinas

Aguas embotelladas Cafés Encendedores Jarabes Semillas

Alimentos infantiles Cajetas Enjuagues bucales Jugos enlatados Servilletas

Alimentos para

mascotas Carbón para el hogar Especias Lácteos Shampoo

Almidón para planchar Cepillos dentales Extractos Leches Sopas

Antisépticos Cereales Fijadores para cabello Licores

Suavizantes

de ropa

Aromatizantes Cerillos Flanes Limpiadores Tés

Artículos para el

cuidado personal Cervezas Focos Linternas

Tintes para el

cabello

Artículos escolares y

de oficina Chiles en conserva Frijol para preparar Lubricantes

Toallas

higiénicas

Artículos fotográficos Chocolates Frutas en conserva Mariscos en conserva Velas

Artículos para fiesta

desechables Chocolates de mesa Galletas Mayonesas Veladoras

Artículos de higiene

para bebé Cigarros Gelatinas Media y pantimedias

Verduras en

conserva

Atoles Consomés Gomas de mascar Mermeladas Vinagres

Atunes Control de plagas Grenetina Miel

Azúcar Cosméticos Guisados en lata Modificadores de leche

Baterías Cremas dentales Harinas Moles en frasco

Bebidas isotónicas Cremas para rasurar Hielo Mostaza

Tabla 3. Catálogo de productos

- 16 -

Figura. 1. Ejemplos de franquicias abarroteras.

- 17 -

CAPÍTULO III. GESTIÓN DE ALMACÉN E INVENTARIOS.

La Gestión de Almacén es una especialidad dentro del conjunto de funciones relativas al

aprovisionamiento y distribución de productos, encuadradas en el área de logística. Dentro de este

universo de actividades, con sus diferencias sectoriales, la Gestión ha desarrollado sistemas de

trabajo que nos permite generalizar modelos de gestión, construidos con la aplicación de métodos

matemáticos, con el objeto de optimizar los costes de logística y el nivel de servicio de ésta. Un

estudio de los modelos de gestión en sistemas informatizados adecuado para lograr una

información estructurada, suficiente y oportuna. El responsable debe conocer el funcionamiento de

estos sistemas, pues son la herramienta de trabajo, ue implica el manejo de productos Stock

ubicados dentro del almacén en espera de su posterior empleo, más o menos próximo que permite

surtir regularmente a quienes lo consumen, sin importarles las discontinuidades que lleva consigo

la fabricación o los posibles retrasos en las entregas por parte de los proveedores.

Sin dejar fuera la importancia que se tiene en los inventarios; que varían en razón de su consumo o

la venta de cada artículo que los componen, da lugar al movimiento de las existencias por ingresos

de nuevas cantidades y salida de estas a solicitud de los usuarios, produciendo la rotación de los

materiales y la generación de utilidades en función de dicha rotación.

Es difícil que el mercado pueda ofrecer los productos que la empresa solicita en el momento

preciso en la cantidad y calidad adecuadas y al menor costo. La necesidad de almacenar surge de

la necesidad de equilibrar la producción y la demanda. (Gutierrez, 2007)

3.1 Sistema de Gestión de Almacenes (SGA).

Concepto Sistemas de Gestión de Almacenes: Este proceso puede ser mediante un SGA, Sistema

de gestión de Almacenes o (por sus siglas en Ingles WMS)

Un SGA es un programa informático destinado a gestionar la operativa de un almacén.

Para ser considerado como tal, y no una simple gestión de stocks, el programa no sólo ha de

gestionar las ubicaciones de los productos, sino también los movimientos de los operarios y de las

máquinas encargadas de la manutención de los artículos (Ver Figura 3).

- 18 -

WMS es la solución de tener una visión de las existencias actuales y futuras, organizar el trabajo,

alinear los recursos y satisfacer los requisitos de los clientes optimizando los procesos de

distribución para asegurar que los productos sean repartidos en tiempo y forma. El resultado es

una mejora en la gestión de su cadena de suministro con la máxima satisfacción desde la

recepción de materiales hasta la entrega efectiva al cliente.

Es una solución de software avanzada para empresas de fabricación, distribución, minoristas,

proveedores de logística de terceros.

El WMS permite priorizar las tareas, implementar estándares de productividad e incrementar la

eficiencia de logística. Con la capacidad de ser integrado con cualquier Sistema de planeamiento

de la empresa. o por sus siglas en ingles ERP, el sistema Enterprise Resource Planning;

Compartiendo su solución ERP inventarios, movimientos de entrada y salida y entregas a clientes,

etc. compartiendo información sobre locaciones de inventario, lotes de productos, caducidades de

inventario y fechas de vencimiento desde y hacia el ERP. (Coopers, 2007).

3.2 Características y beneficios de un Sistema de Gestión de Almacén.

El Sistema de Gestión de Almacenes WMS ayuda a:

Reducir las existencias en el inventario de 5 a 20%

Aumentar la productividad de trabajo en el almacén de 15 a 40%

Mejorar la exactitud de envío a los clientes de 2 a 5%

.Incrementar la exactitud de existencias a un 99 % a nivel de ubicación

Reducir costos de explotación directos e incrementar el ingreso neto.

Figura. 3 Flujo de movimientos en almacén

Fuente. mypyme.com.mx

- 19 -

Integrarse con los ERP.

3.3 Funciones de un SGA.

Control de nivel de stock del almacén a nivel de existencia-ubicación. Es la función por excelencia

del SGA, tener perfectamente controlados los inventarios. Gestión a tiempo real. Es una función

imprescindible

Trazabilidad. El uso del SGA brinda la trazabilidad dentro del almacén. La trazabilidad que puede

considerarse como un factor competitivo para el cliente.

Planificación, asignación y control de la carga de trabajo de los recursos del almacén.

Reportar información necesaria para la toma de decisiones. (Morato, 2008)

3.3.1 ¿Qué debe hacer?

1. Versatilidad frente a los diferentes almacenes. Tipologías de unidad de carga. Tipo de

pedidos de cliente.

2. Gestión de las ubicaciones del almacén.

3. Perfecta integración con el ERP-SGA-ERP.

4. Perfecta integración con otros elementos hardware (impresoras, etc.)

5. Soporte de tecnologías de identificación (Código de barras)

6. Implementación de técnicas logísticas, como el cross docking, picking, etc)

7. Intercambio de información (stock-status, EDI)

8. Integración tracking.

9. Organización del transporte. Colas /carga de trabajo.

3.3.2 Más allá del SGA.

(Ver Figura 4)

Integración Mensajería y workflow.

Integración con sistema Business Inteligence.

Publicación en portal.

Albaranes: gestión documental.

- 20 -

3.4 Ventajas del uso de un SGA.

Reduce el efecto de la rotación de personal.

Aumenta la versatilidad de los operarios

La fiabilidad y productividad de los operarios es alta desde el primer día.

Ratios de productividad precisos.

Fiabilidad en el stock de materias primas e intermedias.

Información clara y detallada de stocks y tendencias.

Planificación fiable.

Imputación y control de costes más fiable.

Facilita la toma de decisiones.

Reducción de las tareas administrativas.

Reducción de costes. Reducción del espacio necesario.

Mejor determinación del retorno de la inversión.

Incremento del servicio, reducción de las rupturas de stock.

Reducción de los plazos de entrega.

Plazos fiables.

Mejora en la relación con clientes y proveedores.

Fiabilidad del stock a tiempo real.

Fácil planificación de necesidades.

Figura 4. Ciclo de trabajo de un SGA

Fuente. mypyme.com.mx

- 21 -

Reducción de obsolescencias.

Disminución de devoluciones. (Morato, 2008)

3.5 Almacén.

El común denominador es que todos están experimentando cambios.

El Almacenaje es un área crítico para el servicio al cliente. Desafortunadamente muchos no

entienden esto ni el rol del almacenaje, por lo que se requiere un enfoque más activo, donde el

servicio al cliente sea medido, evaluado y manejado dentro del almacén.

El cliente siempre espera el producto correcto por lo tanto el almacén constituye una herramienta

importante para satisfacción del cliente.

Concepto de almacén: El almacén es un lugar o espacio físico en que se depositan las materias

primas, el producto semiterminado, el producto terminado a la espera de ser transferido al siguiente

eslabón de la cadena de suministro. Sirve como regulador del flujo de mercancías entre la

disponibilidad y la necesidad de fabricantes, comerciantes y consumidores (Schwarz, 2005)

3.5.1 Finalidad del almacenaje.

Consiste en acercar los productos, lo mas posible al punto donde se realiza el consumo,

teniéndolos dispuestos para que, en el momento que tenga lugar la demanda, esta se pueda

satisfacer rápidamente.

El desabastecimiento de un mercado puede ocasionar importantes pérdidas tanto como la

disminución de ventas como por el deterioro de la imagen del producto.

Esto supone la realización de ciertas tareas en el área de almacén:

1) Recepción: El flujo rápido del material que entra, para que esté libre de toda congestión o

demora, requiere de la correcta planeación del área de recepción y de su óptima utilización.

Las condiciones que impiden el flujo rápido son:

a) Espacio de Maniobra Restringido o Inadecuado.

b) Medios de Manejo de Materiales Deficiente.

c) Demoras en la Inspección y Documentación de Entrada.

- 22 -

El tiempo de permanencia de las mercancías en el área de recepción debe ser lo más corta

posible, pues el espacio y el costo de operación depende de la fluidez con que estas se pasan del

vehículo del proveedor al almacén ya que todo estancamiento innecesario eleva el costo del

producto.

2) Almacenamiento: Es la custodia de los productos, en condiciones apropiadas, para el suministro

al proceso de fabricación- distribución- venta, evitando el deterioro del material y permitiendo la

realización de inventarios de control.

3.5.2 Principios Básicos en el Área de Almacenamiento.

El almacén es un lugar especialmente estructurado y planificado para custodiar, proteger y

controlar los bienes de activo fijo o variable de la empresa, antes de ser requeridos para la

administración, la producción o al venta de artículos o mercancías, es importante hacer hincapié en

que lo almacenado debe tener un movimiento rápido de entrad y salida, o sea una rápida rotación.

Primera entrada, primera salida para evitar que los artículos permanezcan mucho tiempo

en almacén sin ser entregados, por cuanto la llegada de nuevas remezas condenan a las

existencias antiguas a continuar en almacén mientras las nuevas son despachadas.

Colocar los artículos de mayor demanda más al alcance de las puertas de recepción y

entrega para reducir recorrido y tiempo de trabajo.

Reducir las distancias que recorren los artículos así como el personal. Esta es una manera

de reducir los costos de la mano de obra.

Reducir movimientos y maniobras. Cada vez que se mueve una mercancía hay una

ocasión más para estropearla.

El área ocupada por los pasillos respecto a la totalidad del área de almacenamiento, debe

representar un porcentaje tan bajo como lo permitan las condiciones de operación.

El pasillo principal debe recorrer a lo largo del almacén. Los transversales perpendiculares

al principal, deben permitir el fácil acceso a los casilleros, bastidores o pilas independientes

de artículos.

El punto de recepción debe estar ubicado en el extremo del pasillo principal y el punto de

distribución en el opuesto.

Si el espacio es muy limitado o crítico por el crecimiento de sus operaciones, puede pensarse en lo

siguiente:

Una mejor ubicación de los medios de almacenamiento: estantes, tarimas, etc.

http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtml

- 23 -

Una distribución y colocación de la mercancía que permita ahorrar espacio por el sistema

de almacenamiento diversificado.

Reducción de pasillos con la utilización de sistemas de estanterías movibles o en bloques.

Eliminación del almacenamiento de cosas obsoletas o extrañas al almacén.

Reducción de existencias por medio de los sistemas y fórmulas en el estudio de control de

inventarios. (Gutiérrez, 2007)

3.5.3 Motivos de la existencia de almacenes.

Los almacenes se consideran redituable para un negocio según el apoyo que preste a las

funciones productoras de utilidades: producción y ventas, de ahí derivada la importancia de su

existencia:

1) Cuando existe un desequilibrio en los ritmos de aprovisionamiento y de la producción

2) En la distribución.

En cuanto se refiere a éste último punto:

a) Cuando hay un desequilibrio en los ritmos de la producción y del consumo.

b) Cuando existe un desequilibrio en el tiempo del período de consumo y el de la producción.

c) Cuando las zonas de consumo se encuentran alejadas de las de producción.

El almacenaje es una labor unida a una mano de obra intensiva en la industria, existiendo una gran

oportunidad para mejorar la productividad de los almacenes y la calidad correspondiente por medio

de un activo seguimiento y con programas de entrenamiento y educación para los trabajadores de

estas dependencias.

La presión para computarizar el almacén es grande y es también una clave importante para

mejorar el tiempo de respuestas de los pedidos, pero el nivel de entendimiento de la necesidad, los

beneficios y los requerimientos es bajo. La administración debe tener cuidado en adoptar la

computarización y hacerlo después de que los objetivos y expectativas de las computadoras estén

claramente definidas y sobre todo entendidas.

Los almacenes están continuamente presionados por la competencia, las presiones para

perfeccionar el Justo a Tiempo en los inventarios están aumentando pero al mismo tiempo la

- 24 -

variedad de los productos se incrementa, algunos almacenes aumentan sus inventarios pero otros

los reducen, el común denominador es que todos están experimentando cambios.

3.6 Tipos de almacén.

El almacenaje es una labor unida a una mano de obra intensiva en la industria, existiendo una gran

oportunidad para mejorar la productividad de los almacenes y la calidad correspondiente por medio

de un activo seguimiento y con programas de entrenamiento y educación para los trabajadores de

estas dependencias, es por eso que el almacén puede ser una empresa manufacturera,

distribuidora, o una tienda de productos de consumo, los almacenes se pueden diferenciar según:

Almacenes Industriales:

Comprende el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las materias primas y los

productos terminados. Dentro de estos almacenes industriales tenemos:

Almacén de Materia Prima:

Almacena las materias primas que intervienen directamente en la composición de los productos

terminados.

Almacén de Productos Semi-elaborados:

Dedicado al almacenamiento de los materiales que han sufrido algunas transformaciones en el

proceso productivo.

Almacén de Productos Terminados:

Destinados al almacenamiento de productos para ser suministrados o entregados a los clientes.

Almacén de Aprovisionamiento en General:

Para almacenamiento de insumos que intervienen indirectamente en la fabricación, tal es el caso

de combustibles, aceites, lubricantes, material de embalaje.

Almacén de Distribución:

Destinados a almacenar y vender artículos, productos, colocados a disposición del consumidor.

Depósitos:

- 25 -

Lugar concebido y equipado para las mercaderías colocadas en depósitos por trato entre el

depositante y el depositario, esto normalmente corresponde al concepto de Almacenera. No hay

que confundir con aquel que normalmente se utiliza para guardar los bienes que ya no se utilizan,

es decir, los obsoletos, se guarda sin criterio sin orden; esto es el concepto de depósito. (Gutierrez,

2007)

3.7 Inventario.

La base de toda empresa comercial es la compra y ventas de bienes y servicios; de aquí viene la

importancia del manejo de inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la

empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del periodo

contable un estado confiable de la situación económica de la empresa.

El inventario tiene como propósito fundamental proveer a la empresa de materiales necesarios,

para su continuo y regular desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene un papel vital para

funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de producción y de esta forma afrontar la

demanda.

Algunas personas que tengan relación principal con los costos y las finanzas responderán que el

inventario es dinero, un activo o efectivo en forma de material. Los inventarios tienen un valor,

particularmente en compañías dedicadas a las compras o a las ventas y su valor siempre se

muestra por el lado de los activos en el balance general.

3.7.1 Concepto de Inventario.

Se conforman con el material o los suministros que se guardan para uso o ventas futuras. Por lo

general se trata de bienes terminados que esperan el pedido de un cliente. Sin embargo, también

pueden ser bienes o materiales que esperan ser producidos o convertidos en artículos terminados

para un cliente.

El inventario es el conjunto de mercancías o artículos que tiene la empresa para comerciar con

aquellos, permitiendo la compra y venta o la fabricación primero antes de venderlos, en un periodo

económico determinados. Deben aparecer en el grupo de activos circulantes. Es uno de los activos

más grandes existentes en una empresa. El inventario aparece tanto en el balance general como

en el estado de resultados. En el balance General, el inventario a menudo es el activo corriente

mas grande. En el estado de resultado, el inventario final se resta del costo de mercancías

- 26 -

disponibles para la venta y así poder determinar el costo de las mercancías vendidas durante un

periodo determinado.

Los Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o

para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior comercialización. Los

inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en proceso y productos

terminados o mercancías para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser

consumidos en la producción de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios;

empaques y envases y los inventarios en tránsito.

El inventario se refiere por definición a las existencias de todo artículo o recurso usado por una

organización de cualquiera de las siguientes formas:

• Materias primas

• Artículos en proceso

• Artículos terminados

• Partes componente

• Suministros

Los inventarios existen para permitirle a las empresas cumplir con los requerimientos de los

clientes. También existen usualmente para suavizar el flujo de bienes en el proceso de producción,

especialmente hacia los centros de trabajo dependientes. La razón principal de su existencia es la

protección contra la incertidumbre de los proveedores. El inventario también permite la utilización

realista y máxima de equipos y personal.

La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aquí la

importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitirá a la

empresa mantener el control oportunamente, así como también conocer al final del período

contable un estado confiable de la situación económica de la empresa. (Morante, 2008)

La contabilidad para los inventarios forma parte muy importante para los sistemas de contabilidad

de mercancías, porque la venta del inventario es el corazón del negocio. El inventario es, por lo

general, el activo mayor en sus balances generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de

mercancías vendidas, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados.

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser esta su principal función y la

que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitaran de una constante información

- 27 -

resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas

principales y auxiliares relacionadas con esos controles Para una empresa mercantil el inventario

consta de todos los bienes propios y disponibles para la venta en el curso regular del comercio; es

decir la mercancía vendida se convertirá en efectivo dentro de un determinado periodo de tiempo.

El termino inventario encierra los bienes en espera de su venta (las mercancías de una empresa

comercial, y los productos terminados de un fabricante), los artículos en proceso de producción y

los artículos que serán consumidos directa o indirectamente en la producción. Esta definición de

los inventarios excluye los activos a largo plazo sujetos a depreciación, o los artículos que al

usarse serán así clasificados.

3.7.2 Objetivos.

Proveer o distribuir adecuadamente los materiales necesarios a la empresa. Colocándolos a

disposición en el momento indicado, para así evitar aumentos de costos perdidas de los mismos.

Permitiendo satisfacer correctamente las necesidades reales de la empresa, a las cuales debe

permanecer constantemente adaptado. Por lo tanto la gestión de inventarios debe ser atentamente

controlada y vigilada.

3.8 Administración de inventarios.

Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación del inventario de

acuerdo a como se clasifique y que tipo reinventario tenga la empresa, ya que a través de todo

esto determinaremos los resultados (utilidades o pérdidas) de una manera razonable, pudiendo

establecer la situación financiera de la empresa y las medidas necesarias para mejorar o mantener

dicha situación.

Los inventarios más comunes son los de: materias primas, productos en proceso y productos

terminados. La administración de los inventarios depende del tipo o naturaleza de la empresa, no

es lo mismo el manejo en una empresa de servicios que en una empresa manufacturera.

También depende del tipo de proceso que se use: producción continua, órdenes específicas y

montajes o ensambles. En procesos de producción continua las materias primas se adquieren con

anticipación y el producto terminado permanece poco tiempo en el inventario.

En procesos de órdenes específicas la materia prima se adquiere después de recibir el pedido o la

orden y el producto terminada prácticamente se entrega inmediatamente después de terminado.

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En método de producción por proceso de montaje requiere, en general, más inventarios de

productos en proceso que los sistemas continuos pero menos que los procesos por órdenes.

Sin embargo la administración del inventario, en general, se centra en 4 aspectos básicos:

1) ¿Cuantas unidades deberían ordenarse (o producirse) en un momento dado?

2) ¿En qué momento debería ordenarse (o producirse) el inventario?,

3) ¿Que artículos del inventario merecen una atención especial?,

4) ¿Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos de los inventarios?

3.8.1Técnicas de administración de inventarios.

Los métodos comúnmente empleados en el manejo de inventarios son:

El sistema ABC.

El modelo básico de cantidad económico de pedido CEP.

EL SISTEMA ABC

Una empresa que emplea esté sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B, C. en los

productos "A" se ha concentrado la máxima inversión. El grupo "B" está formado por los artículos

que siguen a los "A" en cuanto a la magnitud de la inversión. Al grupo "C" lo componen en su

mayoría, una gran cantidad de productos que solo requieren de una pequeña inversión. La división

de su inventario en productos A, B y C permite a una empresa determinar el nivel y tipos de

procedimientos de control de inventario necesarios. El control de los productos "A" debe ser el más

cuidadoso dada la magnitud de la inversión comprendida, en tanto los productos "B" y "C" estarían

sujetos a procedimientos de control menos estrictos. (Ramirez, 2007).

3.8.2 Costos del inventario.

La meta de la administración de inventarios consiste en proporcionar los inventarios que se

requieren para mantener las operaciones al más bajo costo posible.

Hay dos categorías de costos asociados con el inventario - (1) el costo para mantener el inventario,

y (2) el costo de no tener inventarios.

El costo de mantener inventario incluye el costo de materiales por unidad; el costo de pedidos o de

reaprovisionamiento; y los costos de mantener y llevar el inventario.

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Cuando la empresa también produce los materiales que necesita para la producción, el costo de

reaprovisionamiento es substituido por el costo para configurar máquinas o realizar el cambio de

actividades.

Los costos de mantenimiento y sostenimiento generalmente incluyen los costos de almacenaje,

seguros contra incendio y robo, y administración de bodegas.

El costo intangible relacionado con el mantenimiento de inventarios es la pérdida de oportunidad

asociada con inversión en inventarios que se podría aprovechar en otras actividades redituables.

Los costos de no mantener inventario están relacionados principalmente con la pérdida de buena

voluntad de los clientes y de réditos perdidos en caso de escasez o falta de suministros, sin

mencionar la posibilidad de dichos incidentes se hagan públicos a clientes potenciales

Costos totales del inventario:

Costos de mantenimiento: Comprende los costos de almacenamiento, de capital y de depreciación

(mermas y desusos).

Para determinarlo se debe calcular primero el costo porcentual por año por el mantenimiento. Para

su cálculo debemos tomar en cuenta lo siguiente:

Inventario promedio = A = unidades por orden / 2 = (S/N)/2

S = unidades que se van a comprar todo el año

N = el número de compras que se hacen

P = precio de compra

C = costo porcentual por año por el mantenimiento del inventario.

Para calcular C se toman todos los costos como son: costos de financiamiento (costo de capital

inversión promedio en el inventario), almacenamientos, seguros, mermas. Estos se suman y se

dividen entre la inversión promedio del inventario.

(A*P)

Ya calculando C, para determinar el costo total de mantenimiento sería:

CTM = costo total de mantenimiento = C*P*A

Costos de ordenamiento: Estos son los costos de colocar una orden y de recibirla (normalmente

son costos fijos independientemente del tamaño de la orden).

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Costo total de ordenar = CTO = F*N

F = costo fijo por orden

N = número de órdenes colocadas en el año.

N Puede ser calculada. N = S / 2ª

Entonces, también se puede expresar el costo total de ordenar de la siguiente manera:

Costo total de ordenar = CTO = F * ( S / 2A )

Costos totales del inventario:

CTI = CTM + CTO = (C * P * A) + F (S / 2A) y si A = Q / 2 entonces

CTI = C * P * (Q / 2) + F * (S / Q)

El modelo de la cantidad económica de la orden: La cantidad económica de la orden es la cantidad

de inventario óptimo, o de costo mínimo, que debería ordenarse de la siguiente manera:

EOQ = 2FS / CP

EOQ = cantidad económica de la orden, o cantidad óptima que deberá ordenarse

F = costo fijo de colocar y recibir una orden

S = ventas anuales en unidades

C = costos anuales de mantenimiento expresados como un porcentaje del valor promedio del

inventario

P = precio de compra de los productos, es el precio al que compra la Empresa

Punto de reorden: El punto de reorden es el nivel de inventario que determina el momento en que

se debe colocar una orden: Punto de reorden = plazo de tiempo en semanas X consumo semanal

Mercancías en tránsito: Son los productos que se han pedido pero que aun no llegan y entran al

inventario Punto de reorden = plazo de tiempo X consumo semanal - mercancía en tránsito

Inventarios de seguridad: Es el inventario adicional que se mantiene para protegerse contra los

cambios en las ventas esperadas o demoras en la producción o en el abasto de los productos.

El mantener este inventario incrementa el inventario promedio que se tiene durante el año

y como consecuencia de esto también se aumenta el costo anual de mantenimiento del inventario

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Descuentos por cantidad: Cuando se ofrece un descuento por incrementar el número de piezas

compradas se deben tomar en cuenta dos aspectos:

1.- El costo de mantenimiento del inventario aumentará porque la inversión en el inventario se

aumenta

2.- se tiene un ahorro en los productos comprados al disminuir su precio: entonces se deben

comparar los resultados de estos dos aspectos para determinar si es conveniente aceptar el

descuento y comprar más cantidad

3.8.3 Finalidad de la administración de Inventarios.

La administración de inventario implica la determinación de la cantidad que deberá mantenerse, la

fecha en que deberán colocarse los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar. Existen dos

factores importantes que se toman en cuenta para conocer lo que implica la administración de

inventario (Soto, 2006)

Existen varias nociones de inventario. Una corriente de opinión afirma que tener inventario es

inevitable dado que los costos de no tenerlo cuando los clientes lo demandan sobrepasa el costo

de afrontar dichos costos. La otra corriente de opinión dice con firmeza que el inventario es la raíz

de todos los problemas de producción. Dicho de otra forma, la presencia de inventario quiere decir

que la empresa esconde detrás de los niveles de inventario ciertas ineficiencias de la firma.

Este módulo se enfoca en la primera escuela de pensamiento. Si los inventarios no se pueden

eliminar totalmente y la producción sin existencias es una situación ideal, los inventarios deben

entonces por lo menos ser gestionados.

3.8.4 Minimización de la inversión en inventarios.

El inventario mínimo es cero, la empresa podrá no tener ninguno y producir sobre pedido, esto no

resulta posible para la gran mayoría de las empresa, puesto que debe satisfacer de inmediato las

demandas de los clientes o en caso contrario el pedido pasara a los competidores que puedan

hacerlo, y deben contar con inventarios para asegurar los programas de producción. La empresa

procura minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso.

Ejemplo:

Al tener un millón invertido en inventario implica que se ha tenido que obtener ese capital a su

costo actual así como pagar los sueldos de los empleados y las cuentas de los proveedores. Si el

costo fue del 10% al costo de financiamiento del inventario será de 100.000 al año y la empresa

tendrá que soportar los costos inherentes al almacenamiento del inventario.

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3.8.5 Afrontando la demanda.

Si la finalidad de la administración de inventario fuera solo minimizar las ventas satisfaciendo

instantáneamente la demanda, la empresa almacenaría cantidades excesivamente grandes del

producto y así no incluiría en los costos asociados con una alta satisfacción ni la pérdida de un

cliente etc. Sin embargo resulta extremadamente costoso tener inventarios estáticos paralizando

un capital que se podría emplear con provecho. La empresa debe determinar el nivel apropiado de

inventarios en términos de la opción entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes

y el costo de mantenimiento del inventario que se requiere. (Gutiérrez, 2007)

3.8.6 Importancia.

La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:

Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado.

En qué momento deberían ordenarse o producirse el inventario.

Que artículos del inventario merecen una atención especial.

Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del inventario.

El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega pueden ser instantánea, se

debe contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir rápidamente para que la

venta real no tenga que esperar hasta que termine el cargo proceso de producción.

Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la demanda del cliente sé ira

con la competencia, esto hace que la empresa no solo almacene inventario suficiente para

satisfacer la demanda que se espera, si no una cantidad adicional para satisfacer la demanda

inesperada.

El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la falta de continuidad en le proceso de

producción. Además de ser una protección contra los aumentos de precios y contra la escasez de

materia prima.

Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas básicas, tendrá que

pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio más bajo que predomine en le mercado,

esto tiene como consecuencia una continuación normal de las operaciones y una buena destreza

de inventario.

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La administración de inventario es primordial dentro de un proceso de producción ya que existen

diversos procedimientos que va a garantizar lograr la satisfacción para llegar a obtener un nivel

óptimo de producción. Dicha política consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que

aseguran la continuidad de la producción de una empresa, permitiendo una seguridad razonable

en cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de

mejorar la tasa de rendimiento. Su éxito va estar enmarcado dentro de la política de la

administración de inventario:

Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos

de los diferentes productos.

Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la categoría

adecuada.

Mantener los costos de abastecimiento al más bajo nivel posible.

Mantener un nivel adecuado de inventario.

Satisfacer rápidamente la demanda.

Recurrir a la informática.

Algunas empresas consideran que no deberían mantener ningún tipo de inventario porque

mientras los productos se encuentran en almacenamiento no generan rendimiento y deben ser

financiados.

Sin embargo es necesario mantener algún tipo de inventario porque:

a. La demanda no se puede pronosticar con certeza.

b. Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera que se pueda

vender.

Además de que los inventarios excesivos son costosos también son los inventarios insuficientes,

por que los clientes podrían dirigirse a los competidores si los productos no están disponibles

cuando los demandan y de esta manera se pierde el negocio. La administración de inventario

requiere de una coordinación entre los departamentos de ventas, compras, producción y finanzas;

una falta de coordinación nos podría llevar al fracaso financiero.

En tal sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel optimo de inventario son,

los costos que intervienen en su compra y su mantenimiento, y que posteriormente, en que punto

se podrían minimizar estos costos. (Besley, 2006)

3.9 Tipos de Inventarios.

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Inve