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RESENHA

Aluna: Jenifer Wolff Profa. Dra: Lydia Ma Pinto Brito SVEIBY, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizações: gerenciando e avaliando o patrimônio de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

PARTE I - A ERA DA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO Capítulo 1 - A NOVA RIQUEZA: ATIVOS INTANGÍVEIS “As ações da Microsoft, a maior empresa de software do mundo, trocaram de mãos por um preço médio de US$ 70 no ano de 1995, em uma época em que o seu chamado valor contábil era de apenas US$ 7. (...) O que a Microsoft tem que a faz valer mais que o valor de seus ativos registrados? Qual é a natureza desse valor adicional percebido pelo mercado mas não registrados pela empresa? Ou melhor, para generalizar a pergunta, porque algumas empresas possuem relações entre valor de mercado e valor contábil mais altas que outras?” (p.3) “O problema com relação a esses mistérios do mercado acionário é que os investidores são obrigados a encontrar suas próprias explicações para os mesmos. Eles podem ver o fluxo de caixa do ano anterior porque está registrado nos documentos financeiros, mas quando se trata de avaliar mudanças no valor dos ativos intangíveis que irão gerar fluxos de caixa futuros, eles não têm por onde se orientar.” (p.4) “Quando o preço de mercado é maior que o valor contábil, a teoria convencional do mercado acionário considera o ágio uma avaliação de mercado do potencial de ganhos futuros, potencial este convertido em fundo de comércio se a empresa for comprada.” (p.9) “Esses ativos são invisíveis porque não são contabilizados. São intangíveis por não se tratar de tijolo, cimento, nem dinheiro; ou seja, não são concretos, palpáveis.” (p.9)

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“As pessoas são os únicos verdadeiros agentes na empresa. Todos os ativos e estruturas – quer tangíveis ou intangíveis – são resultado das ações humanas. Todos dependem das pessoas, em última instância, para continuar a existir. As pessoas estão constantemente se expandindo em seu mundo por meios tangíveis, como quando cultivam jardins ou compram casas e carros, e por meios intangíveis, como quando geram idéias e desenvolvem relações com empresas e outras pessoas” (p.9) “Na realidade, a produção quase sempre está igualmente (ou mais) relacionada à criação de estruturas de conhecimento quanto à criação de produção material. (...) Alguns ativos – como marcas, relacionamento com o cliente e a competência dos funcionários – são melhor vistos como estruturas de conhecimento, ou seja, ativos intangíveis.” (p.10) “O dever de um gerente é desenvolver as ativos da organização.(...) As pessoas em uma organização direcionam seus esforços basicamente em dois sentidos: para fora da empresa trabalhando com os clientes e para dentro, mantendo e construindo a organização.” (p.10) “(...) os ativos invisíveis constantes no balanço patrimonial de uma organização podem ser classificadas como um grupo de três elementos: competência do funcionário, estrutura interna e estrutura externa” (p.11) “A competência do funcionário envolve a capacidade de agir em diversas situações para criar tantos ativos tangíveis como intangíveis.(...) A competência do funcionário deveria ser incluída no balanço patrimonial da empresa. Além disso, as pessoas tendem a ser fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de responsabilidade compartilhada.(...) Como somente as pessoas podem agir, os funcionários passam a ser tanto os mentores desse equipamento quanto o próprio equipamento” (p.11) “A estrutura interna inclui patentes, conceitos, modelos e sistemas administrativos e de computadores; estes criados pelos funcionários, em geral pertencem à organização; às vezes, podem ser adquiridos em outro lugar. (...) A cultura ou espírito organizacional também é uma estrutura interna.” (p.12) “A estrutura externa inclui relações com clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas registradas e a reputação ou a imagem da empresa. O valor desses ativos é determinado basicamente pelo grau de satisfatoriedade com que a empresa soluciona os problemas de seus clientes, de modo que, nesse caso, existe sempre um elemento de incerteza.” (p.12) “Se as empresas de consumo – a Coca-Cola, por exemplo – forem classificadas dessa maneira, é razoável pressupor que os ativos intangíveis residem principalmente nas marcas de sua propriedade (uma estrutura externa), na organização criada (uma estrutura interna) e talvez nas receitas originais (uma estrutura interna). Os ativos intangíveis, assim como as marcas famosas ou o know-how técnico, possuem valor comercial porque constituem propriedade da empresa e, por conseqüência, sobrevivem aos indivíduos.” (p.14)

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“Na realidade, os ativos intangíveis são tão valiosos que se os gerentes não souberem gerenciá-los, eles levarão a empresa à ruína.” (p.15)

Capítulo 2 - EXPLORANDO OS ILIMITADOS RECURSOS DA ERA DO CONHECIMENTO “A maioria dos funcionários da empresa do conhecimento são profissionais altamente qualificados e com alto nível de escolaridade – isto é, são trabalhadores do conhecimento. Seu trabalho consiste, em grande parte, em converter informação em conhecimento, na maioria das vezes utilizando suas próprias competências, às vezes, com o auxílio de fornecedores de informações ou de conhecimento especializado. Essas empresas possuem poucos ativos tangíveis. Seus ativos intangíveis são muito mais valiosos do que seus ativos tangíveis.” (p.23) “Além disso, as organizações do conhecimento não são ilhas.Elas não existiriam se não fossem os grupos locais de clientes e fornecedores que lhes servem de apoio e aumentam suas bases de conhecimento. O economista Brian Arthur, da Stanford University, chama essas redes de miniecologias.” (p.24) “Ao contrário também dos bens e serviços, o conhecimento não desaparece quando é vendido.(...) o capital se deprecia com o uso, mas o conhecimento se valoriza.” (p.27) “Essa distinção entre organizações que vendem conhecimento como um pacote e aquelas que vendem conhecimento como um processo é de vital importância. Mesmo que ambas dependam fortemente dos ativos intangíveis para seu sucesso, a arte de alcançar lucros cada vez maiores é diferente. Uma é regida pela informação, a outra pelo conhecimento.” (p.29) “Portanto, a produção nas organizações do futuro provavelmente será muito diferente da produção imaginada pela teoria clássica, que ocorre dentro das quatro paredes de uma fábrica e assume a forma do movimento material tangível através das fases de um processo de produção concreto. Grande parte dos negócios das organizações do futuro será realizada nos escritórios dos clientes ou durante reuniões privadas para quais os líderes das empresas jamais serão chamados. Eles não terão como interagir com todas as redes ou ter acesso a todas as fontes de conhecimento.” (p.31) “Uma mudança de paradigma (Kuhn, 1962) se instala quando uma proporção suficiente de pessoas muda sua maneira de ver o mundo e começa a enxergar os fenômenos com uma nova perspectiva compartilhada.” (p.33)

Capítulo 3 - O QUE É CONHECIMENTO? O QUE É COMPETÊNCIA?

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“(...) a palavra conhecimento parece ter vários significados. Pode significar informação, conscientização, saber, cognição, sapiência, percepção, ciência, experiência, qualificação, discernimento, competência, habilidade prática, capacidade, aprendizado, sabedoria, certeza e assim por diante. A definição depende do contexto em que o termo é empregado.” (p.35) “Polanyi vê o conhecimento como algo pessoal, isto é, formado dentro de um contexto social e individual, ou seja, não é propriedade de uma organização ou de uma coletividade. Seu conceito de conhecimento está baseado em três teses principais: 1. A verdadeira descoberta não resulta de um conjunto de regras articuladas ou algoritmos. 2. O conhecimento é, ao mesmo tempo, público e, em grande parte, pessoal (isto é, pode ser

construído por seres humanos, contém emoções ou paixão). 3. O conhecimento subjacente ao conhecimento explícito é mais fundamental; todo

conhecimento é tácito ou tem raízes no conhecimento tácito, ou seja, tem raízes na prática.” (p.36)

“Estamos constantemente gerando novos conhecimentos por meio da análise das impressões sensoriais que recebemos (e quanto mais sentidos empregamos no processo, melhor) e perdendo os antigos. Essa qualidade dinâmica do conhecimento é refletida em verbos como aprender, esquecer, lembrar e compreender.” (p.37) “Existem regras também para processar o conhecimento de forma consciente e inconsciente.(...) Essas regras de procedimento desempenham um papel vital na aquisição e aperfeiçoamento de habilidades. Quando praticamos uma atividade, testamos essas regras e procuramos aprimorá-las.(...) As regras estão atreladas ao resultado das ações.” (p.39) “Como sempre sabemos mais do que expressamos, o resultado é que o que foi articulado e formalizado é menos que aquilo que sabemos de modo tácito. O conhecimento explícito na forma de fatos é, portanto – metaforicamente falando – apenas a ponta do iceberg. A linguagem por si só não é suficiente para tornar o conhecimento explícito.” (p.41) “Portanto, o conhecimento humano é tácito, orientado para a ação, baseado em regras, individual e está em constante mutação” (p.42) “Podemos considerar que a competência de um indivíduo consiste em cinco elementos mutuamente dependentes: - Conhecimento explícito: o conhecimento explícito envolve conhecimento dos fatos e é adquirido principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal; - Habilidade: esta arte de “saber fazer” envolve uma proficiência prática – física e mental – e é adquirida sobretudo por treinamento e prática. Inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicação. - Experiência: a experiência é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos passados. - Julgamentos de valor: os julgamentos de valor são percepções do que o indivíduo acredita estar certo. Eles agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivíduo.

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- Rede social: a rede social é formada pelas relações do indivíduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitidos pela tradição.” (p.42)

“O conhecimento humano pode ser visto como uma espécie de hierarquia em que na base está a capacidade (a mais comum), no centro a competência e, finalmente, no ápice, a perícia (a mais rara). A perícia é intransferível. O poder da perícia está na forma como ela influencia o modo de pensar e o comportamento das pessoas.” (p.46) Capítulo 4 - A PRINCIPAL ATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES DO CONHECIMENTO: A TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO “A competência, o mais importante dos ativos intangíveis, pode ser transferida de uma pessoa para outra de duas maneiras diferentes: por meio da informação ou da tradição (isto é, pela prática).” (p.47) “Em muitos aspectos, a informação é ideal para transmitir o conhecimento explícito; é rápida, segura e independente de sua origem. Essas três características são de vital importância na era da tecnologia da informação porque o computador foi criado para lidar com informações.” (p.47) “Toda interpretação de informações está baseada na experiência, no contexto e nas situações e contém nuances das emoções. (...) Portanto, a informação é um método não confiável e ineficiente de transferência de conhecimentos de pessoa para pessoa porque os receptores – não os transmissores – imprimem à informação o seu significado. O significado que uma pessoa expressa nunca é o mesmo que aquele gerado na mente da pessoa que o recebe.” (p.49) “Se o objetivo for aumentar a competência, a transferência de conhecimento pela informação não é um método confiável; a pessoa necessita de métodos mais osmóticos semelhantes à tradicional transmissão de conhecimento do mestre para o aprendiz.” (p.51) “As pessoas preferem “descobrir” o conhecimento por meio de experimentos.” (p.52) “Portanto, a competência é transferida com mais eficácia quando o receptor participa do processo.” (p.52) “Da mesma forma, as habilidades de liderança só podem ser aprendidas pela prática. Ninguém pode se tornar um mestre sem antes ter sido um aprendiz. (...) Esse tipo de aprendizado pela prática ocorre em todas as profissões, e as regras são mais ou menos universais. A tradição transcende as organizações e as nações; permite que os profissionais conversem uns com os outros e, com isso, transfiram conhecimentos de forma eficaz.” (p.53)

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“A tradição continua a ser a melhor maneira de transferir competência. Sabendo que o aprendizado prático é a melhor forma de aprender no ambiente de trabalho.” (p.53) “Embora seja mais lenta do que a informação para transferir fatos, a tradição é uma forma muito eficaz de transferir competência porque lança mão de todos os sentidos, inclusive do sexto sentido. (...) A transferência acontece de forma automática e inconsciente.” (p.53) “A transferência de conhecimento pela prática dentro de uma organização do conhecimento envolve duas tradições distintas: a tradição profissional (...) onde o profissional é o veículo da tradição, e a tradição organizacional, onde o gerente transmite o conhecimento.” (p.57) “A principal diferença é provavelmente que a competência organizacional está relacionada à maneira como influenciar o modo pelo qual as pessoas utilizam sua competência.” (p.57) “Assim sendo, profissionais e gerentes não apenas representam as duas formas de transferência de conhecimento pela tradição, como são também dois dos participantes do poder em uma organização do conhecimento.” (p.58) PARTE II - GERENCIAMENTO DE ATIVOS INTANGÍVEIS Capítulo 5 - OS QUATRO PARTICIPANTES DO PODER NA ORGANIZAÇÃO DO CONHECIMENTO “(...) a luta pelo poder dentro de uma organização do conhecimento geralmente ocorre entre representantes das duas tradições do conhecimento: a profissional e a organizacional. Dentro dessas estruturas, a organização emprega quatro grandes participantes: o profissional, o gerente, o pessoal de suporte e o líder.” (p.63) “Os profissionais são os especialistas, as autoridades – ou qualquer que seja a denominação que possam receber dentro de uma organização específica.” (p.64) “Da mesma forma, os especialistas focalizam suas funções e profissões. Tudo o mais depende da tarefa em questão: resolver o problema. (...) Em suma, os especialistas são as luzes de orientação em suas profissões, pessoas altamente inteligentes e criativas. Porém, quase sempre não conseguem planejar seu tempo, não têm a menor capacidade administrativa nem sentido de tempo e espaço e são vistos como grosseiros por aqueles que os consideram ignorantes.” (p.65) “Sintetizando minha descrição dos especialistas: - Os especialistas gostam de problemas complexos, novos avanços em suas profissões, liberdade para buscar soluções, laboratórios bem equipados e com lastro financeiro e reconhecimento público de suas realizações.

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- Os especialistas não gostam de regras que limitem sua liberdade individual, trabalhos rotineiros e burocracia (que eles tendem a ver em toda parte). - Os especialistas não se preocupam muito com salário, folga, a organização que os emprega e as pessoas que ignoram o que eles fazem. - Os especialistas raramente trabalham por intermédio de terceiros ou lideram uma organização. - Os especialistas admiram pessoas mais especializadas que eles. - Os especialistas desprezam as pessoas orientadas para o poder (isto é, os chefes tradicionais)” (p.67) “Assim, defino os gerentes como pessoas nomeadas por superiores hierárquicos para liderar uma organização com a finalidade de alcançar uma meta definida dentro de um determinado referencial e de recursos preestabelecidos.(...) esses indivíduos têm pouca competência profissional – isto é, a competência da organização do conhecimento -, mas muita competência organizacional.” (p.68) “Enquanto os profissionais trabalham exclusivamente com os clientes e outros profissionais que utilizam suas competências profissionais, os gerentes lançam mão de sua competência organizacional para supervisionar o trabalho dos outros. Eles são capazes de gerenciar e organizar; aprenderam a trabalhar por intermédio das pessoas e gostam de trabalhar com diferentes tipos de pessoas. Sua principal tarefa é liderar atividades com o auxílio dos outros. O papel do gerente de equipe ou gerente de projetos é muito importante nas organizações do conhecimento, mas normalmente os gerentes de equipe são especialistas e tendem a ver seu papel de liderança como uma tarefa auxiliar para sua função profissional.” (p.68-69) “O pessoal de suporte é formado por escriturários, assessores pessoais, secretárias, recepcionistas e telefonistas. Em comparação com os profissionais, o pessoal do suporte tem poucos conhecimentos de propaganda, leis, arquitetura ou de qualquer que seja o conceito empresarial da organização. Sua função é auxiliar os profissionais e gerentes. Eles não possuem qualificações próprias especiais que lhes proporcionem posição privilegiada na organização do conhecimento. Um pessoal de suporte motivado e qualificado é essencial para a eficiência de um organização e seus profissionais. Essas pessoas são essenciais para oferecer aos clientes um nível de serviço adequado, além de serem um elemento importante do “elo” que contribui com uma dose de lei e ordem para a organização do conhecimento.” (p.70) “O líder nas organizações do conhecimento bem-sucedidas são pessoas competentes tanto do ponto de vista profissional quanto organizacional e não apenas em um ou outro aspecto, como os profissionais e os gerentes.” (p.71) “Os próprios líderes são ex-especialistas. Eles exercem as mesmas funções que os especialistas, mas não precisam ser profissionais de destaque. (...) A competência profissional é essencial para que o líder desperte nos “atores” o que eles têm de melhor. Em

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uma organização do conhecimento como um escritório de advocacia ou de arquitetura, um contador pode ser o gerente da empresa e ser considerado um gerente.” (p.71) “A liderança envolve duas tarefas: saber onde se quer chegar e persuadir as pessoas a seguirem. A primeira tarefa exige análise de opções e capacidade para formar um quadro concreto da meta, quase sempre chamado de visão. A segunda exige rara capacidade de comunicação, empatia e energia.” (p.72) “Acredito que o altruísmo seja outra parte integrante da personalidade da liderança. A liderança também subentende movimento (orientação de grupos de pessoas em determinadas direções), e, consequentemente, mudança. Isto reflete a questão de forma simples: - Um líder muda, um gerente preserva. - Muitos gerentes são líderes, mas a maioria provavelmente não. - Os líderes são pessoas importantes em uma organização do conhecimento, onde quase sempre existe mais de um deles.” (p.72) “Um líder deve ser motivado por um verdadeiro desejo de liderar, inspirado por uma visão da direção seguida pela organização, capaz de unir pessoas no esforço de realizar a visão, ter total compromisso com a tarefa e estar orientado para a ação.” (p.72) “A liderança em uma organização do conhecimento é, em grande parte, uma questão de conceder aos especialistas liberdade de criação dentro de uma estrutura criada pelo líder. Para tanto, o líder precisa, é claro, conhecer suficientemente o campo ou os campos de especialização, de modo a estar abalizado a julgar o desempenho em relação à estrutura. A arte de liderar organizações do conhecimento, portanto, é a arte de lidar com profissionais, em particular com os especialistas, e a tarefa da liderança nessas organizações é oferecer aos profissionais condições para que eles possam exercitar sua criatividade em benefício dos clientes, não permitindo, ao mesmo tempo, que a organização passe a depender inteiramente deles.” (p.73) Capítulo 6 - CHAVES PARA O DESENVOLVIMENTO E A UTILIZAÇÃO DA COMPETÊNCIA PROFISSIONAL “Para gerenciar a competência, precisamos saber como os funcionários e, particularmente, os profissionais devem ser recrutados, desenvolvidos, motivados e recompensados.” (p.77) “A maioria dos chefes de empresas do conhecimento é capaz de identificar algumas pessoas-chave que eles considerem cruciais para a sobrevivência da empresa – pessoas qualificadas e experientes que solucionam os problemas mais complicados, geram as maiores receitas para a empresa e possuem a mais ampla rede de contatos fora da organização. A maior parte dessas pessoas é constituída por profissionais altamente qualificados. Todos os negócios da empresa quase sempre podem ser passados às mãos dos especialistas. É a competência profissional dessas pessoas-chave e sua capacidade de gerar receita que determinam o grau de prosperidade de uma empresa do conhecimento.” (p.77)

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“O recrutamento de novos funcionários é a decisão de investimento mais importante da gerência e talvez a sua ferramenta estratégica mais importante. O recrutamento de novos funcionários em uma empresa do conhecimento pode estar relacionado ao investimento de uma empresa do setor industrial em novas máquinas.” (p.78) “Quando temos uma perspectiva do conhecimento, os principais critérios de seleção ao entrevistarmos recrutas potenciais são os conhecimentos ou as qualificações dos candidatos e sua capacidade de ampliar seus próprios conhecimentos e os de outros funcionários da empresa.” (p.79) “Tornar-se especialista é o caminho natural e preferido na carreira de um profissional. Poucos querem ser executivos responsáveis por gerenciar outras pessoas, como é o caso do consultor-chefe.” (p.82) “A carreira da maioria dos profissionais, porém, não se desenvolve dessa forma tranqüila e ordenada. Muitas pessoas e grande parte dos conhecimentos são desperdiçados em conseqüência do estress e do mau gerenciamento a que o profissional está sujeito. As pessoas criativas que estão constantemente exigindo de si ao limite de sua capacidade, podem ser encontradas na maioria dos ramos de atividade.” (p.82) “A capacidade dos profissionais para criar valor aumenta rapidamente se ele adquirirem experiência, mas o mesmo ocorre com os custos que eles geram , em forma de salários, benefícios adicionais e assim por diante.Um rápido ganho de experiência é por si só um fator de motivação, mas um trabalho criativo exige muito. Mesmo os melhores profissionais acabam chegando ao ápice da criação. A gerência tem três opções para ajudar seus profissionais a liderarem com esse ápice: 1. Não fazer nada. Essa ação gera um profissional super-remunerado com baixo

desempenho. 2. Demitir a pessoa. Essa é a opção de corte de custos. É rápida e simples. Custa o

pagamento de indenização e destrói a relação, mas evita futuras perdas. 3. Encontrar um emprego alternativo para a pessoa que tenha atingido o ápice. Para tomar

essa ação, a gerência precisa ver a pessoa pela ótica do conhecimento.” (p.84)

“Manter a estrutura etária correta é uma questão importante para a gerência de qualquer empresa, mas principalmente para as empresas do conhecimento.(...) a gerência deve planejar o recrutamento com bastante antecedência e ver cada nova contratação como um investimento no futuro, não como um custo que reduz a lucratividade.” (p.88) “Os líderes com uma perspectiva do conhecimento podem enxergar padrões alternativos de carreira para os profissionais, padrões que quase sempre envolvem novas experiências, viagens e mudança de atividades – inclusive mudanças de caminhos profissionais. As organizações do conhecimento bem-sucedidas conhecem tão bem seus profissionais que podem planejar essa carreira para eles.” (p.88)

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Capítulo 7 - CONSTRUINDO A ESTRUTURA INTERNA PARA SUSTENTAR A TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTO “A estrutura interna é o fluxo de conhecimento dentro de uma organização – as patentes, os conceitos, os modelos e os sistemas de computação e administrativos que servem de suporte para os profissionais envolvidos no processo de criação de conhecimento com os clientes. Como os funcionários se combinam com a estrutura interna para constituir a organização, gerenciar a estrutura interna significa gerenciar a organização.” (p.93) “Dentro de uma organização do conhecimento, a tensão entre profissionais e seus clientes e entre profissionais e gerentes constitui uma estrutura interna crítica que deve ser gerenciada.” (p.93) “O momento de tensão desempenha um papel vital na solução criativa de problemas. Os resultados da criatividade são esporádicos e imprevisíveis, por isso os líderes que quiserem que suas organizações sejam criativas devem estar preparadas para suportar as oscilações de humor e emoções. E por serem inevitáveis, os insucessos e fracassos devem ser vistos pelos líderes de pessoas criativas como experiências educativas.” (p.94) “Utilizar essas tensões como combustível para impulsionar a organização é uma das chaves para a liderança bem-sucedida das organizações do conhecimento. Para utilizar essa tensão, a gerência precisa saber que seu poder emana basicamente do controle de seus representantes – os gerentes e os líderes – sobre os comandos da empresa. A luta entre as forças criativas e administrativas ocorre em todas as organizações que dependem dos profissionais.” (p.94) “A liderança sincronizada, que conta com um líder para dirigir os profissionais e outro para dirigir a empresa, não teria se desenvolvido em tantas empresas de outros setores se não funcionasse. Tanto os profissionais quanto os administradores são necessários para uma organização. Se, como muitos observadores acreditam, todas as organizações estão se tornando mais semelhantes as organizações do conhecimento, aqueles que desejarem melhorar a criatividade de seus funcionários devem observar bem os sistemas de liderança sincronizada que se desenvolveram nos setores editorial e de artes cênicas, que têm muito mais experiência no gerenciamento da estrelas criativas.” (p.95) “Quando os líderes da empresa não são capazes de compreender ou controlar sua dinâmica, a organização se torna, de fato, sem liderança, alinhando-se automaticamente às forças que agem sobre ela e dentro dela.” (p.96) “A produção nas organizações do conhecimento inclui três estruturas: conversão de conhecimento, a química entre profissionais e clientes e a compreensão de que as organizações do conhecimento possuem alavancagem operacional.” (p.97)

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“Nas organizações do conhecimento, o conhecimento tácito é convertido em uma forma explicita (informação) de duas maneiras: pela combinação de conceitos e modelos em novas formas, ou pela exteriorização do conhecimento.” (p.97) “Em nossa sociedade da informação é cada vez maior o número de pessoas engajadas na conversão de informação em conhecimento e vice-versa. Esse produto do conhecimento explícito normalmente assume a forma de informação. Nesse processo de coleta, sintetização e apresentação, a simplificação excessiva e o interesse próprio influenciam o resultado e passam a fazer parte da estrutura.” (p.99) “O cliente desempenha um papel vital, não apenas como fonte de informações e conhecimento especializado, mas também como catalisador de criatividade. O encontro com o cliente produz o estímulo necessário ou energia necessários para desencadear a criatividade. A criação de conhecimento ocorre em um processo de energia entre funcionários e clientes. Assim, os responsáveis pela designação de pessoas para os projetos devem levar em consideração a maneira como os funcionários se comunicam e até que ponto eles poderão se entrosar com os demais membros do projeto, inclusive com colegas e representantes do cliente.” (p.100) “A busca pelo segredo da compatibilidade pessoal é tão antiga quanto a humanidade.” (p.101) “Uma boa química pessoal não é uma questão de semelhança – pessoas com personalidades muito diferentes já mostraram ser capazes de encontrar soluções altamente criativas -, mas de compatibilidade. Criando momentos que criam sinergia, as diferenças de personalidade podem ser importantes fatores de liberação de criatividade. A química pessoal de um grupo não é uma medida do seu grau de harmonia, mas do grau de comunicação entre os seus membros.” (p.101) “O problema de a empresa combinar seu pessoal com seus clientes é mais fundamental nas organizações do conhecimento, que envolvem uma série de dilemas. Dependendo do grau de satisfatoriedade com que a gerência os resolve, a empresa pode entrar em um círculo virtuoso ou em um círculo vicioso.” (p.102) “A utilização de capacidade em geral determina a lucratividade a curto prazo de toda empresa porque uma pequena mudança no grau de utilização de capacidade provoca um impacto desproporcional nos resultados financeiros. A utilização de capacidade é fundamental também para a lucratividade de empresas possuidoras de ativos intangíveis.” (p.102) “As técnicas para expressar e transferir conhecimento em forma de informações são muitas. Os sistemas da tecnologia que armazenam documentos ou textos são úteis como espécie de sistema sofisticado de arquivamento e instrumento de apoio na combinação de modos de conversão de conhecimento. Mas quero me concentrar no gerenciamento das três estruturas

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não-computadorizadas de transferência de conhecimento tácito: a exteriorização, a socialização e a interiorização.” (p.103) “As pessoas normalmente exteriorizam o conhecimento sob forma de informação, porque a produção de informação é facilitada pela tecnologia da informação.” (p.103) “O espaço sem divisórias é, talvez, o método mais eficaz de comunicação face a face até hoje inventado. Os especialistas em computação provavelmente o descreveriam como um canal de informação em banda larga e tempo real em constante reconfiguração.” (p.105) “A carona é outra estrutura para a criação de uma área onde os profissionais seniores possam demonstrar suas habilidades e, os juniores, imitá-las.” (p.105) “Outra área em que o método da carona é utilizado é a equipe de projetos; se um projeto necessitar de três pessoas qualificadas para realizar a tarefa, um quarto profissional júnior é acrescentado.” (p.106) “A melhor forma de transferência do conhecimento tácito é por todo o nosso corpo. É por isso que jogos, as simulações e a representação de papéis são tão eficazes para transferir conhecimento. Elas o transmitem de formas que imitam a tradição.” (p.106) Capítulo 8 - MELHORIA DA EFICIÊNCIA E DA EFICÁCIA POR MEIO DA ESTRUTURA INTERNA “Em geral, a eficácia é definida como um indicador que relaciona produção e insumos. A eficiência e a produtividade normalmente são consideradas sinônimos e se referem apenas à avaliação das variáveis de insumos. Essas definições provêm de uma perspectiva industrial. Mas, a organização do conhecimento possuem características diferentes das organizações industriais, e essas características invalidam esses conceitos quando aplicados à organizações do conhecimento.” (p.113) “Em outras palavras, ao contrário das organizações industriais, as organizações do conhecimento não se tornam mais eficazes a medida que seu tamanho aumenta.” (p.114) “Parece uma conclusão lógica que uma organização é mais eficiente se seus funcionários forem mais competentes. No entanto, é muito difícil provar isso.” (p.115) “Existem algumas vantagens de escala na empresa do conhecimento, especialmente no que diz respeito a pesquisa e desenvolvimento, sistemas de computação e habilidades especializadas. Existem também vantagens de escala em determinadas empresas do conhecimento com alta intensidade de capital, onde o capital financeiro é um recurso importante, como as empresas de gestão de fundos e os bancos de investimento. Mas as vantagens de escala nas organizações do conhecimento estão menos relacionadas à eficiência de produção ou à utilização de capital (financeiro) do que à forma de utilização dos ativos

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intangíveis e devem ser vistas mais como economias de escopo do que como economias de escala.” (p.118) “Crescimento de volume não é necessariamente sinal de sucesso. O crescimento orgânico, como o nome subentende, é o tipo natural de crescimento que ocorre quando o conceito empresarial é tão forte e o nível de conhecimento tão alto que o conhecimento da empresa é buscado por um número de clientes cada vez maior. Uma empresa que cresce de forma orgânica, portanto, demonstra que seu conceito empresarial é apreciado pelo mercado. Nesses casos, não devemos hesitar em equiparar crescimento a sucesso. Mas uma empresa que cresce simplesmente mediante a aquisição de outras empresas está confundindo causa com efeito.” (p.118) “As empresas do conhecimento que crescem de forma orgânica geralmente são governadas por valores profissionais (isto é, os profissionais detêm o poder) e não por valores organizacionais (onde o poder está com os gerentes). Para os líderes dessas empresas, o crescimento de volume não é um fim em si, mas um simples meio de garantir o aumento de conhecimentos, bem como o desenvolvimento e a satisfação pessoal de seus colegas profissionais.” (p.119) “Aqueles que trabalham nesse tipo de departamento profissional tendem a se ver como uma nova classe à parte: mais séria, mais qualificada, superior ao restante das pessoas. Tendem a formar seus próprios clubes e procuram criar suas próprias culturas, o que às vezes é expresso na exuberância típica daqueles que têm curso superior. Esses grupos, ou pró-equipes – isto é, quadros, ou equipes ou profissionais dentro de uma organização – controlam grande parte dos ativos intangíveis mais valiosos. Como os gerentes nas grandes empresas tendem a ignorar os detalhes que envolvem o gerenciamento de profissionais, eles podem sufoca-los ou, inadvertidamente, conceder-lhes liberdade demais. Entretanto, podemos lidar de forma eficaz com as pró-equipes de três maneiras: por meio da integração, da terceirização e da terceirização interna.” (p.121) “O conflito entre o pessoal de linha e o pessoal administrativo era e ainda é um dos clássicos problemas na teoria organizacional. Os funcionários administrativos eram, na verdade, pró-equipes, como em qualquer departamento que reúne vários profissionais.” (p.122) “A vantagem da terceirização é poder transformar o que antes era uma função de serviço secundário e de pouca importância dentro de uma organização em uma atividade independente orientada para a missão e baseada em competências essenciais (Hamel e Prahalad, 1990). Como que por obra da varinha mágica da segregação parcial, as Cinderelas do setor - os porteiros, os vigias, os faxineiros e os zeladores – se transformam em executivos de segurança, especialistas em higiene ou síndicos empregados por pequenas empresas para as quais a experiência e as habilidades desses indivíduos são ativos vitais.” (p.122) “Essa mudança de perspectiva afeta profundamente a estratégia. Quando a atividade de limpar é a atividade essencial, a habilidade dos faxineiros passa a ser uma competência estratégica essencial.” (p.123)

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“O que fazer com as complicadas unidades que exigem e podem fazer valer essas exigências por constituírem em especialistas insubstituíveis? Se começarem a causar muitos transtornos, você pode simplesmente deixar que elas formem uma empresa própria, terceirizando os serviços. A terceirização é usada com freqüência no setor público como um método destinado a melhorar a eficiência e as condições de trabalho de especialistas de valor, que, caso contrário, são atraídos pelo setor privado. Com a terceirização, os profissionais podem gerenciar seus próprias negócios, estabelecer suas próprias regras e ser tão complicados quanto quiserem ou tão bem-sucedidos quanto foram capazes. A relação entre a empresa e eles passa a ser apenas do cliente e fornecedor.” (p.124) “Para manter um relacionamento saudável, a pró-equipe pode ser mantida como uma empresa dentro da empresa, isto é, como uma empresa subsidiária ou uma entidade distinta (Pinchot e Pinchot, 1995). A nova entidade adquire identidade própria e é, pelo menos parcialmente, isolada do restante da organização, passando a ter sua própria gerência, sua própria conta de perdas e lucros, talvez até seu próprio balanço patrimonial e, normalmente, sua própria diretoria e um diretor gerente.” (p.124) “Entretanto, a terceirização interna não é uma solução definitiva porque logo a gerência da nova empresa começa a receber negócios de terceiros, e quando esses negócios passam a representar uma fatia significativa do total, os gerentes da subsidiária começam a querer saber se eles necessitam da segurança do patrocínio da controladora.” (p.125)

Capítulo 9 - GERENCIAMENTO DAS ESTRUTURAS EXTERNAS PARA MAXIMIZAR OS ATIVOS DE CONHECIMENTO “Gerenciar a estrutura externa é gerenciar os fluxos externos do conhecimento nas relações entre cliente e fornecedor. Existem duas estratégias de gerenciamento d estrutura externa: uma orientada para a informação e a outra orientada para o mercado.” (p.151) “A informação, em geral, é aceita como um valioso recurso e é possível melhorar as decisões e reduzir os riscos mediante a coleta de informações. Mas o comportamento dos mercados da informação financeira sugere o oposto.” (p.129) “Os mercados de informação possuem vária características distintas. A oferta excessiva reduz o valor da informação a um nível baixo ou negativo. Há uma aceleração no ritmo de transação e os preços se tornam voláteis. Quem paga são os fornecedores, não os consumidores. A rapidez na entrega é mais importante do que o conteúdo. Ganham dinheiro aqueles que criam o padrão para os fornecedores da informação, são proprietários do grande canal de distribuição ou vendem ferramentas para os fornecedores de informação.” (p.152) “Todo mercado moderno de informação é caracterizado por um excesso de oferta sobre a demanda, e nada indica que essa situação venha a mudar. Por outro lado, a produção de

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informações está se tornando cada vez mais barata e fácil, embora nossa capacidade de absorvê-las aumente à medida que a qualidade de nossa educação melhora.” (p.132) “Duas máximas são amplamente aceitas pelos mercados de produtos de alta tecnologia: pagar para ser o primeiro e pagar para desfrutar da tecnologia de ponta.” (p.139) “Uma estratégia orientada para a informação gera uma receita intangível a partir dos consumidores, como feedback a respeito de um produto, no caso da Netscape. Mas uma estratégia orientada para o conhecimento gera uma variedade maior de receitas intangíveis, e essa é a principal diferença entre as duas.” (p.140) “A maioria dos clientes é fonte de valor em outras formas que não o dinheiro. Os clientes oferecem treinamento aos funcionários, eles podem ser utilizados como referências; conversam uns com os outros e, com isso, fazem a propaganda e a imagem de uma organização, além de incentivar o desenvolvimento da competência com suas exigências. A escolha da empresa do conhecimento no que diz respeito a clientes, portanto, tem um significado vital porque o tipo de clientes com os quais uma empresa do conhecimento trabalha determina tanto a qualidade quanto a quantidade de suas receitas intangíveis do conhecimento. Além disso, acaba se transformando em uma fonte saudável de receita visível.” (p.141) “Uma estratégia orientada para o conhecimento, portanto, envolve a oportunidade de conhecermos bem nossos clientes. Conhecendo intimamente seus clientes, uma empresa do conhecimento pode ser mais seletiva em sua abordagem de marketing e concentrar suas habilidades mais valiosas (ou seja, mais escassas) em projetos mais adequados a esses clientes, o que será extremamente benéfico tanto para o cliente quanto para a própria empresa do conhecimento.” (p.142) “Uma estratégia voltada para o conhecimento pode ser muito competitiva, particularmente quando contraria o bom senso. Alavancando seus ativos intangíveis, uma empresa da segunda posição pode ser mais lucrativa do que a líder de mercado, mesmo em um mercado da informação; esse fenômeno, de outra forma, seria uma anomalia.” (p.151)

Capítulo 10 - COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIAS ORIENTADAS PARA O CONHECIMENTO E ESTRATÉGIAS ORIENTADAS PARA A INFORMAÇÃO “As histórias da Netscape, Microsoft e da Affärsvärlden demonstram como vencer em mercados de derivativos do conhecimento. As histórias da McKinsey e da Saatchi & Saatchi, respectivamente mostram como vender e perder no mercado do conhecimento como ferramenta para a solução de problemas. Essas cinco empresas disputam jovens talentosos capazes de aprender com rapidez e que estejam dispostos a trabalhar longas horas. A demanda por essas pessoas é sempre alta e, por isso, a oferta é escassa, razão pela qual elas precisam receber um tratamento adequado – como se fossem clientes. Todas essas empresas

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desenvolveram culturas distintivas com fortes estruturas internas. A criação de conhecimento é o processo essencial da produção. Mas existe uma diferença-chave entre elas. As atividades da Saatchi & Saatchi e da McKinsey envolvem solução de problemas, enquanto a Netscape, a Microsoft e a Affärsvärlden embalam os conhecimentos de seu pessoal em forma de derivativos de conhecimento, que depois são vendidos como produtos de informação. As cinco empresas podem, estendendo-se um pouco a terminologia, ser chamadas de organizações do conhecimento, mas somente a McKinsey e a Affärsvärlden praticam algo que pode ser adequadamente denominado estratégia orientada para o conhecimento. A Microsoft e a Netscape praticam estratégias orientadas para a informação.” (p.155) “Figura 7 – O dois focos estratégicos: a informação e o conhecimento” (p.156)

Estratégia orientada para a Informação Estratégia orientada para o Conhecimento Baixo grau de customização Alto grau de customização Conhecimento vendido como derivativo Conhecimento vendido como processo Lucros presentes em função da experiência

Lucros presentes em função da eficácia

Vantagem da economia de escala na produção

Desvantagem da economia de escala na produção

Grande volume e mercado de massa Pequeno volume e clientes individuais Investimento em tecnologia da informação

Investimento em pessoal

As pessoas são vistas como custos As pessoas são vistas como receita “Uma estratégia orientada para o conhecimento contabiliza lucros cada vez mais maiores geradores basicamente a partir de ativos intangíveis. Uma estratégia orientada para a informação contabiliza lucros cada vez maiores gerados basicamente pela adaptação aos desenvolvimentos da tecnologia da informação. (...) as empresas do conhecimento competem em dois mercados – de clientes e de pessoal – e, por essa razão, precisam de duas estratégias: uma para atrair e manter pessoal.” (p.156) “O dilema da escolha entre uma estratégia orientada para o conhecimento e uma estratégia orientada para a informação provavelmente será um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações do conhecimento no futuro.” (p.158) “Uma empresa precisa de ambas as tradições do conhecimento para ser bem-sucedida. É bem possível que os profissionais desconsiderem os problemas gerenciais gerados, a longo prazo, pelo seu caminho de expansão preferido, e que os gerentes venham a ter problemas para gerenciar os profissionais. Seja qual for a opção estratégica, um dos dois principais grupos que disputam o poder – os gerentes e os profissionais – provavelmente será colocado em escanteio. Esse é um dos dilemas críticos da organização do conhecimento.” (p.165)

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“Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser quantificável? Certamente, se puderem ser encontradas formas de medir não apenas os fluxos de dinheiro, mas também os fluxos que afetam os ativos intangíveis. As oscilações nos ativos intangíveis de uma empresa são a causa subjacente de grande parte das oscilações inesperadas de receita e custos.” (p.166) “A estratégia orientada para o conhecimento é controlável? Sim. (...) uma grande empresa pode dirigir uma operação rigorosamente controlada criando um sistema de gerenciamento de informações que monitore os ativos intangíveis.” (p.166) “Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser previsível? Sim, mas hoje isso é considerado uma deficiência. Os gerentes que seguem uma perspectiva da era industrial provavelmente acham que os investimentos em ativos do conhecimento são menos previsíveis do que os investimentos nos sistemas da computação. Uma estratégia orientada para o conhecimento pode ser muito competitiva, não porque utilize os ilimitados recursos do conhecimento, mas também por contrariar o bom senso em muitos setores. Na realidade, uma estratégia orientada pelo conhecimento provavelmente é menos arriscada do que uma estratégia orientada para a informação. Uma estratégia orientada para o conhecimento pode oferecer novas oportunidades de negócios porque os ativos intangíveis antes não identificados hoje podem se revelar uma valiosa fonte de receitas tangíveis. Além disso, uma estratégia orientada para o conhecimento não exclui a tecnologia da informação.” (p.167) “Então, o que há de errado com uma estratégia orientada para o conhecimento? Muito pouco. O principal problema para aqueles que desejam adotá-la é que o fantasma da era industrial ainda assombra o ambiente empresarial. Talvez seja difícil vender uma estratégia que desafia o bom senso. Aqueles que têm preferência pelo caminho do conhecimento não podem buscar orientação na pesquisa acadêmica porque há muito poucos dados disponíveis, tampouco podem recorrer aos consultores porque a maioria deles focaliza a informação.” (p.169) “As grandes empresas podem utilizar uma estratégia orientada para o conhecimento? Não acredito que a criatividade possa florescer em grandes organizações por causa do inevitável alastramento da burocracia. Mas uma das maneiras que as grandes empresas têm para lidar com problema é montando pequenas equipes criativas – pró-equipes – dentro de grandes unidades e utilizando de forma construtiva a energia gerada entre elas e a organização principal.” (p.169) “Enfim, não é uma questão de qual das duas estratégias escolher, mas de como conviver com ambas. As organizações precisam de um pouco de cada uma. Precisam de eficiência e eficácia, rotina e renovação. A melhor alternativa talvez seja fornecer tanto soluções customizadas quanto pacotes padronizados.” (p.169)

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PARTE 3 - AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS Capítulo 11 - O ESTADO DA ARTE EM AVALIAÇÃO DE ATIVOS INTANGÍVEIS “Grande parte das pesquisas internacionais sobre a avaliação de ativos intangíveis utiliza variáveis financeiras; isto é, os funcionários são tratados como itens do balanço patrimonial passivos de avaliação em dólares. Embora teoricamente interessante, poucas das tentativas no sentido de converter pessoas ou competências em dólares provaram sua utilidade para os gerentes. As pesquisas sobre custos e questões contábeis na área de recursos humanos suscitou alguns projetos interessantes na Suécia (...), esses projetos, por exemplo, calcularam os custos das licenças por motivo de doença e a taxa de rotatividade de pessoal e criaram indicadores que devem ser utilizados como regras práticas pelos gerentes.” (p.181) “Até agora as propostas mais ambiciosas têm em comum outra falha fundamental: tendem a se basear em uma perspectiva de produção ou industrial implícita, não levando em consideração que as empresas de serviços geram de 65 a 75 por cento dos empregos no mundo industrializado e que, em muitos países, o crescente e ainda pouco pesquisado sub-setor que chamo de organizações do conhecimento já está ultrapassando o setor de produção.” (p.182) “A dificuldade em avaliar apenas variáveis financeiras para avaliar o valor das empresas do conhecimento pode ser visto em um exame da produção. As avaliações de lucro são interessantes porque mostram quanto “sobra” para os acionistas depois que tudo e todos foram pagos.” (p.183) “Os lucros simplesmente não são uma boa medida de comparação entre empresas possuidoras de grandes ativos intangíveis. O indicador de lucro menos útil é a rentabilidade sobre o patrimônio ou retorno sobre os ativos. Os indicadores mais úteis são as medidas de margem de lucro, como o lucro como um percentual das vendas ou – o melhor de todos – o lucro como percentual do valor agregado.” (p.184) “A solução está na avaliação do valor agregado, um termo utilizado com ferqüência pelos economistas, mas infelizmente negligenciado no campo da análise empresarial financeira. Resumindo, o valor agregado é o aumento de valor que os funcionários (ou profissionais) geram depois de deduzidas todas as aquisições de fontes externas.” (p.186) “Kaplan e Norton (1996) sugerem um balanced scorecard que complemente a perspectiva financeira com três focos não-financeiros: clientes, processos internos e inovação/melhorias.” (p.187) “A dificuldade está em criar medidas intangíveis, mas, aparentemente, em interpretar os resultados. Quando utilizadas de forma sistemática, as pesquisas de opinião com clientes

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fornecem muitos dados que os gerentes têm dificuldade para correlacionar às mudanças ocorridas no desempenho profissional.” (p.188) “A interpretação das medidas não-financeiras em grande obstáculo à sua utilização. Esse tipo de estrutura hoje existe em forma de perspectiva do conhecimento, com a utilização de medidas de avaliação da competência dos funcionários, da estrutura interna e da estrutura externa.” (p.193)

Capítulo 12 - AVALIAÇÃO DA COMPETÊNCIA, DA ESTRUTURA INTERNA E DA ESTRUTURA EXTERNA “Antes de proceder à avaliação, são necessárias duas providências preliminares: estabelecer a finalidade das avaliações (isto é, determinar quem estará interessado nos resultados) e classificar os diversos grupos de funcionários dentro de uma das três categorias de ativos intangíveis. Existem duas finalidades principais para avaliarmos ativos intangíveis e duas partes principais interessadas nos resultados. Na apresentação externa, a empresa se descreve da forma mais precisa possível para os envolvidos, clientes, credores e acionistas para que eles possam avaliar a qualidade de sua gerência e se é provável que se trate de um fornecedor ou credor confiáveis. A avaliação interna é feita para a gerência, que precisa conhecer o máximo possível a empresa para poder monitorar seu progresso e tomar medidas corretivas quando necessário. Ou seja, esse instrumento fornece um sistema de gerenciamento de informações.” (p.195) “A finalidade da avaliação levanta outra questão. Seu foco deve ser dirigido para os níveis ou para as tendências? Em outras palavras, o valor dos ativos intangíveis deve, em um determinado momento, ser medido ou será que deve haver uma tentativa no sentido de sentir as mudanças e os fluxos? Assim, a ênfase da avaliação deve ser adaptada para o usuário final. O gerenciamento de informações deve enfatizar o fluxo, a mudança e os dados de controle, enquanto as apresentações externas devem incluir indicadores-chave e um texto explicativo, porque não é possível compilar um balanço patrimonial inteiro que expresse todos os ativos intangíveis em termos monetários.” (p.196)

“Ao coletar dados com o auxílio de partes externas, as empresas devem estar preparadas para pagar por esse auxílio, caso contrário, esses envolvidos – clientes e fornecedores – se sentirão incomodados por todos os formulários de pesquisa de opinião que são obrigados a preencher.” (p.196) “As medidas para cada um dos três ativos intangíveis (competência, estrutura interna e externa) podem ser agrupadas segundo as medidas indicadoras de crescimento/renovação, eficiência ou estabilidade.” (p.220)

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“O próximo passo é classificar todos os grupos de funcionários de acordo com uma das seguintes categorias: profissional ou pessoal de suporte. A competência se refere à competência dos profissionais (...) o termo profissional designa as pessoas que planejam, produzem, processam ou apresentam os produtos ou soluções.” (p.197) “O grupo profissional não inclui controllers (...) também não inclui membros do pessoal de suporte. Os especialistas e fornecedores externos também são envolvidos nos projetos. Entretanto, como não estão na folha de pagamento, não devem ser contados entre os funcionários.” (p.198) “O valor da categorização de pessoas está nos números que, posteriormente, podem ser utilizados como denominadores para criar indicadores com base nas pessoas, e não no capital financeiro.” (p.200) “A competência dos funcionários não é apenas um dos três ativos intangíveis, mas também uma fonte das estruturas interna e externa.” (p.201) “Uma simples e útil medida de avaliação da competência é o número total de anos que os profissionais de uma empresa exercem suas profissões.” (p.201) “O nível de escolaridade dos profissionais empregados afeta a avaliação de sua competência e, conseqüentemente, a capacidade da empresa do conhecimento para alcançar o processo sucesso futuro.” (p.201) “Os indicadores de avaliação de treinamento e educação incluem os custos com treinamento como um percentual da rotatividade ou do número de dias dedicados à educação por profissional. Os custos com treinamento, obviamente, devem incluir também o tempo gasto, porque, em geral, o tempo é o item mais dispendioso.” (p.202) “Se a competência dos profissionais que entraram na empresa for dividida pela competência daqueles que saíram, o quociente mostra como a rotatividade de pessoal afeta a competência da empresa.” (p.202) “Um indicador-chave da eficiência é a proporção de profissionais na empresa, isto é, o número de profissionais dividido pelo número total de funcionários. Essa medida indica a importância dos profissionais para a empresa.” (p.204) “A medida de avaliação da eficiência também permite o cálculo do efeito alavancagem dos profissionais. Ou seja, até que ponto os profissionais internos de uma empresa são importantes para sua capacidade de gerar receita?” (p.204) “O valor agregado do profissional expressa o nível de valor gerado pelos profissionais de uma empresa. Nas empresas do conhecimento, o valor agregado por profissional pode ser

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considerado a mais pura medida de avaliação da capacidade para produzir valor econômico.” (p.204) “Assim como para a avaliação da competência, existem três indicadores de avaliação para a estrutura interna e externa: crescimento/renovação, eficiência e estabilidade.” (p.205) “No caso do agrupamento de acordo com a estrutura interna, somente o pessoal de suporte á avaliado. No agrupamento de acordo com a estrutura externa, é avaliado o tempo que os funcionários dedicam à manutenção, estabelecimento e desenvolvimento de relações com os clientes.” (p.220) “Se todos os clientes fossem lucrativos e também ajudassem a desenvolver a competência, melhorar a imagem e gerar novos negócios, uma empresa seria, de fato, muito bem-sucedida.” (p.212) “A empresa divide seus clientes da seguinte maneira:

• Aqueles que contribuem para a imagem, as referências e/ou os negócios(...)

• Aqueles com projetos desafiadores e amplamente educativos que contribuem para a estrutura interna da empresa (...)

• Aqueles que melhoram a competência individual” (p.213) Capítulo 13 - IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE ATIVOS INTANGÍVEIS “O debate sobre como efetuar o registro contábil de ativos intangíveis vem ganhando impulso em todo o mundo nos últimos anos, concentrando-se na questão de como criar um relatório escrito dos bens intangíveis resultantes das aquisições das empresas.” (p.221) “Poucas empresas ousam publicar informações sobre quem são seus clientes e o que eles pensam da empresa, quem são seus concorrentes ou qual é a imagem interna ou externa da empresa.” (p.234) “O monitor de Ativos Intangíveis é um formato de apresentação que exibe de forma simples uma série de indicadores relevantes.” (p.235) Figura 11 – Um plano de ação para implementar e avaliar uma estratégia orientada para o conhecimento” (pgs. 235 – 237)

AÇÃO RELAÇÃO COM O ATIVO INTANGÍVEL

FORMA DE MONITORAMENTO

Gerenciamento da

Competência

Benefício Indicador

Recrutar de forma criteriosa Oferece a entrada de Taxa de novatos, dividida em

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jovens brilhantes cujo treinamento seja fácil

competência e energia novas; fortalece a cultura

novatos com nível superior e outros

Melhorar o nível educacional entre todos os funcionários

Aumenta a flexibilidade e a taxa de aprendizado

Níveis de escolaridade

Oferecer carreiras do tipo “crescer ou sair”; não permitir que o ápice seja alcançado

Os indivíduos são incentivados a manter uma curva acentuada de aprendizado ou deixar a empresa: gera rotatividade

Graduação individual

Elaborar mapas de competência

Identifica competências Número de pessoas em cada categoria e de anos na profissão

Utilizar todos funcionários juniores como assistentes

Possibilita a tradição do conhecimento tácito; reduz a administração

Proporção de tempo que os profissionais juniores dedicam aos clientes que aumentam a competência

Criar fidelidade para evitar que as pessoas deixem a empresa

A empresa não perde competência para os concorrentes

Pesquisas de opinião sobre atitude; rotatividade de pessoal

Estabelecer estreitas relações pessoais com alguns clientes selecionados

Gera entrada de conhecimento

Proporção de clientes que aumentam a competência

Permitir que os jovens aprendam com os mais velhos em relações do tipo mestre-aprendiz

Possibilita a tradição do conhecimento tácito

Pesquisas de opinião sobre atitude

Assumir grandes serviços que permitam a utilização de equipes

As equipes permitem a tradição do conhecimento tácito entre seus membros

Proporção de clientes que melhoram a organização

Desenvolver conceitos e métodos próprios

Gera novos conhecimentos e P&D

Tempo dedicado a P&D

Criar um sistema para troca de informações

Sustenta a combinação de conhecimentos

Nível de investimento em tecnologia da informação

Cobrar por equipe, não por indivíduo

Camufla os elevados honorários dos profissionais seniores; reduz a concorrência interna; melhora a tradição

Proporção de faturamentos relativos as equipes

Gerenciar a estrutura etária de forma positiva

Reduz o risco dos ápices, mantém o equilíbrio entre as forças dinâmicas e estáticas

Média de idade; rotatividade de pessoal.

Estabelecer estreitas Melhora a estrutura interna Proporção de clientes que

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relações pessoais com clientes que contratem projetos de P&D ou grandes projetos

e possibilita o parendizado melhoram a organização

Incentivar a carona em todos os departamentos

Possibilita a tradição do conhecimento tácito

Proporção de tempo que profissionais juniores dedicam aos clientes que aumentam a competência

Organizar os departamentos como escritórios sem divisórias

Possibilita a tradição do conhecimento tácito

Pesquisas de opinião sobre a atitude; proporção de escritórios sem divisórias

Comunicar a missão para a empresa

Dá sentido e finalidade à criação de conhecimento

Pesquisas de opinião sobre a atitude

Dirigir o gerenciamento de informações aos clientes, não aos mercados ou produtos

O conhecimento flui pelas relações, não pelos mercados

Proporção de clientes que melhoram a imagem

Construir a imagem de “A mais competente em seu segmento”promovendo seminários, etc...

Reduz os custos de marketing

Número de seminários realizados; pesquisas de opinião com clientes

Selecionar clientes que contribuam para os ativos intangíveis ou para os lucros; cortar os demais

Concentra esforços nos clientes mais valiosos; melhora a entrada de conhecimento

Dividir os clientes em categorias, computar a lucratividade e as vendas por cliente

Formar equipes tendo em mente a química do cliente

Melhora a taxa de sucesso e a entrada de conhecimento

Índice de ganho e perda; índice de clientes satisfeitos

Preservar a imagem como um ativo importante

Reduz os custos de marketing

Dinheiro gasto, tempo utilizado; índice de clientes satisfeitos

Tratar os ex-funcionários com prestígio

Retém os relacionamentos que melhoram a imagem, em vez de prejudicá-la; pode também levar a relacionamentos com novos clientes

Pesquisas de opinião com os bacharéis

“A finalidade de um sistema de avaliação é cobrir todos os ativos intangíveis, de modo que uma empresa individual possa selecionar apenas alguns dos indicadores de avaliação sugeridos para cada ativo intangível. As áreas mais importantes a serem cobertas são crescimento e renovação, eficiência e estabilidade.” (p.237) “Figura 12 – Exemplo de um monitor de Ativos Intangíveis” (p.238)

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ATIVOS INTANGÍVEIS

Estrutura Externa Crescimento/ Renovação

Estrutura Interna Crescimento/ Renovação

Competência das Pessoas Crescimento/ Renovação

Crescimento orgânico do aumento de vendas. Aumento da participação de mercado. Índice de clientes satisfeitos ou índice da qualidade.

Investimento em tecnologia da informação. Parcela de tempo dedicado às atividades internas de P&D. Índice da atitude do pessoal em relação aos gerentes, à cultura e aos clientes.

Parcela de vendas geradas por clientes que aumentem a competência. Aumento da experiência média profissional (número de anos). Rotatividade de competência.

Eficiência Eficiência Eficiência Lucro por cliente. Vendas por profissional.

Proporção de pessoal de suporte. Vendas por funcionários de suporte.

Mudança no valor agregado por profissional. Mudança na proporção de profissionais.

Estabilidade Estabilidade Estabilidade Freqüência da repetição de pedidos. Estrutura etária.

Idade da organização. Taxa de novatos.

Taxa de rotatividade dos profissionais

“As virtudes de um foco no conhecimento, naturalmente, não se limitam ao mundo empresarial; são uma questão que diz respeito à sociedade como um todo.” (p.239)