sustentabilidade - os 3 estágios de uma mudança verde

5/8/2018 Sustentabilidade - Os 3 estágios de uma mudança verde - slidepdf.com

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SUSTENTABILIDADE

de uma mudança Os 3 estágiOs

verdeSINOPSE

Há pouco tempo a sustentabilidade•

não estava nem no radar da maioriadas organizações. Hoje, muitas jáa enxergam como oportunidadeestratégica e a perseguem comocompetência operacional. As maisavançadas consideram agora a

sustentabilidade um valor central, aforma essencial de fazer negócios.

O movimento em direção à•

sustentabilidade tem três fasesdistintas, cada uma delas requerendodiferentes capacidades de um líderdedicado exclusivamente a isso:defender a mudança, transformar avisão em ação e expandir as fronteiras.

Ao implementar uma estratégia•

de negócio que incorpora asustentabilidade comercialmente, osgestores devem primeiro reconhecer

como esse esforço é específico e,então, compreender qual a melhormaneira de fazer avançar a iniciativa desustentabilidade em cada estágio.

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arejistas como oWalmart já estãodesenvolvendo ín-dices de sustenta-bilidade e, em umdia que não está

longe, classicações comparativasde produtos nesse aspecto estarãoem cartazes ao lado das etiquetas

de preço. O site GoodGuide oereceum aplicativo gratuito para iPhoneque classica e compara dezenasde milhares de produtos com baseem seu impacto ambiental, social ena saúde.

Por conta de novos paradigmascontábeis e tecnologias que estãosurgindo, o princípio norteadorpara muitas empresas é, cada vezmais, o seguinte: que o vendedoresteja atento. À medida que diver-sos mercados carem mais trans-

parentes para consumidores cons-cientes do ponto de vista ambiental,a busca da sustentabilidade deixará

de ser uma escolha para as organi-zações e se tornará uma condiçãode sobrevivência. Isso aetará a li-cença “de ato” para que elas ope-rem, licença que os consumidoresnão hesitarão em revogar.

Alguns executivos já compreen-dem como essa dinâmica mexeráundamentalmente com seus ne-

gócios e sabem que a sustentabili-dade é, no inal das contas, a exis-tência e continuidade de suas em-

presas. No entanto, eles requente-mente hesitam na hora de azer atransição por causa de concepçõeserradas sobre o que é preciso paratransormá-las.

Muitos desses gestores cometemo erro de tratar a sustentabilidadecomo qualquer outra grande inicia-tiva corporativa. Na verdade, é die-rente em vários aspectos cruciais.Os executivos também costumampartir da premissa de que essa mu-

dança requer esorço constante du-rante muitos anos.

O movimento em direção à sus-tentabilidade inclui três ases dis-tintas, cada uma delas requerendodierentes capacidades de lideran-ça. Ao implementar uma estratégiade negócio que incorpora a susten-tabilidade comercialmente, os ges-

tores devem primeiro reconhecercomo esse esorço é especíco e,então, compreender qual a melhor

maneira de azer avançar a inicia-tiva de sustentabilidade em cadagrande estágio.

Há pouco tempo a sustentabili-dade não estava nem no radar damaioria das organizações. Hoje,muitas já a enxergam como opor-tunidade estratégica e a perseguemcomo competência operacional. Asmais avançadas consideram a sus-tentabilidade um valor central, aorma essencial de azer negócios.

Daniel Goleman, psicólogo douto-ado pela Havad Univesity, ondetambm foi pofesso, muito co-nhecido po seu best-selle Inteli-

gência emocional. Chistoph Lue-nebuge lidea a áea de susten-tabilidade da fima de consultoiaEgon Zehnde Intenational.

V

as iniciativas de sustentabilidade não podem serimplementadas na empresa da mesma forma queoutras mudanças, escrevem daniel Goleman, cÉlebrepsicóloGo e autor de inteliGência emocional, echristoph lueneburGer, consultor da eGon Zehnder.elas exiGem três fases e cada qual requer capacidadesorGaniZacionais e competências de liderança específicas

MUITOS GESTOrES COMETEM O ErrO DE TrATArA SUSTENTABILIDADE COMO qUALqUEr OUTrAGrANDE INICIATIVA COrPOrATIVA. É diferente emvários aspectos cruciais, atÉ porque requermuitos anos de esforço de mudança

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Para alcançar esse tipo de trans-

ormação, os executivos devem ini-cialmente entender os três aspectosbásicos que distinguem signicativa-mente a sustentabilidade de outrostipos de iniciativas corporativas:

1. A sustentabilidade diz res-peito, antes de tudo, à realidadeoperacional, depois vêm as per-cepções do público. Empresasque desenvolvem uma imagemexterior sem conexão com suasconquistas reais correm o riscode sério prejuízo a sua reputaçãocorporativa, com impactos quevão além das marcas especícas.

2. Outras iniciativas tendem aser indubitavelmente decisões decunho comercial: custos são cor-tados, segmentos de mercado ex-pandidos, preços comoditizados.No caso da sustentabilidade, aorganização requentemente co-meça não apenas com um cená-rio pouco claro de seu potencialimpacto comercial, mas também

com uma denição nebulosa daprópria sustentabilidade.

3. Muitas das demais iniciativascorporativas, como a implemen-tação de conceitos just-in-time e areorganização por áreas geográ-cas, e não mais por produtos, po-dem ser parte da estratégia de sus-tentabilidade, que terá, ela própria,um escopo maior. Enquanto outrasiniciativas tendem a se centrar emuma unção particular, como com-

pras, tecnologia da inormação ouoperações, a sustentabilidade seaplica a cada papel e ação do em-preendimento. Isso requer, por-tanto, mudanças operacionais eculturais abrangentes.

PrOCESSO TrIFÁSICOFase 1: Defendendo a mudanaQuando uma organização está ob-viamente despreparada para lidarcom a sustentabilidade, o desao--chave consiste em desenvolver uma

deesa clara e entusiasmada da

mudança. Uma vez que a empresaé, na melhor das hipóteses, reati-va aos desaos da sustentabilida-de (e geralmente não tem cons-ciência das oportunidades que elaenvolve), a liderança deve contarcom a colaboração dos demais,infuenciando-os ao longo da tran-sição da reatividade inconscientepara a consciente. Ao nal da ase1, a sustentabilidade emerge comouma obrigação que perpassa toda acompanhia.

Uma tarea importante dessa aseé a identicação inicial de impor-tantes mas ainda mal denidos ris-cos e oportunidades. Tal processo

pode ser diícil se os executivos se-niores não valorizarem plenamen-te seu signicado.

Assim, as competências primor-diais do líder de sustentabilidadena ase 1 são:

1. Colaboração e infuência.2. Liderança para a mudança.

O líder deve transmitir uma visãoconvincente e ganhar a adesão de

ormadores de opinião na empre-sa. Para isso, tem de ser capaz deentender as motivações das die-rentes partes interessadas e esta-belecer parcerias com os gestorespara introduzir a sustentabilidadeno tecido organizacional.

Além disso, o líder precisa pos-suir a capacidade de entender esuperar as barreiras para a adoçãoda sustentabilidade. Deve ajudara identicar, denir e desenvolverum conjunto especíco de pro-

cessos para gerir riscos antes não

quanticados e aproveitar novasoportunidades. O mandato inicialdo líder de sustentabilidade podeser surpreendentemente vago, ex-pressando apenas uma sensaçãogeral de necessidade de agir. Dessemodo, ele tem de ser capaz de lidarcom a ambiguidade e, ainda assim,ser ecaz ao guiar a organização aolongo da ase 1.

Vejamos o caso da Owens Cor-ning, empresa inovadora de brade vidro. De certa maneira, ela é“amiga” do meio ambiente desde1938, quando lançou seu primei-ro produto de isolamento térmico.Entretanto, a primeira ase de seu

real envolvimento com a susten-tabilidade começou em 2002, comDave Brown, presidente, e FrankO’Brien-Bernini, chee da área depesquisa e desenvolvimento.

Com o apoio explícito de Brown,O’Brien-Bernini criou um conse-lho de sustentabilidade compostodos mais infuentes executivos egestores da Owens Corning, comrepresentantes de todos os negó-cios e áreas. “Eu procurava evan-

gelizadores”, lembra, “e os escolhiprimordialmente pela capacidadede infuenciar a organização.”

Ele selecionou os membros doconselho com base em três crité-rios. Primeiro, como queria ma-ximizar o impacto do conselho,percebeu que precisava de pessoasque decidissem. Segundo, estavaconsciente de que, se ele apenasreunisse um grupo de “ecochatos”,a credibilidade do esorço seriaimediatamente questionada. Ter-

O MANDATO INICIAL DO LíDEr DE SUSTENTABILIDADEPODE SEr SUrPrEENDENTEMENTE VAGO, AOexpressar apenas uma sensação Geral denecessidade de aGir. ele tem de ser capaZ delidar com a ambiGuidade e ainda ser eficaZ

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ceiro, acreditava que contar comlideranças de dierentes produtos

e regiões aumentaria a capacidadeda empresa de implementar inicia-tivas de sucesso ao longo da orga-nização inteira.

Com esse conselho instalado, aOwens Corning passou a se concen-trar em sete questões undamentais:

• uso de energia,• gases do eeito estua,• emissões de material particulado,

• emissões de compostos orgâni-cos voláteis (COVs),

• emissões de óxido nitroso,• uso da água,

• desperdício.

Essas prioridades oram trans-mitidas para as dierentes ábricas,e os melhores projetos receberamrecursos nanceiros. A competiçãoestimulou a participação genera-lizada para reduzir o consumo deenergia, minimizar a emissão degases de eeito estua e assim pordiante.

Vitórias rápidas, entre elas o atode que muitos dos projetos ambien-

tais se pagaram em menos de um

ano, ajudaram a converter várioscéticos. “Trata-se de colecionar su-cessos sobre os quais você possadizer: ‘Isso está azendo dieren-ça’”, arma O’Brien-Bernini.

Duas regras gerais se aplicam aesses tipos de projetos iniciais:

1. Devem privilegiar o aspectoquantitativo (ou seja, o resultadonal) para convencer os céticos.2. Precisam incluir projetos quemaximizem a exposição organi-zacional.

Uma abordagem ecaz é ajudar aaumentar a entrada de recursos naempresa, encontrando, por exem-plo, compradores para materiaisantes considerados lixo.

Executivos adeptos da colabo-ração e dispostos a infuenciar osoutros são de certa maneira maisraros do que os que têm habilida-des para liderar a mudança. Issoé verdade em parte, porque geral-mente é menos necessário que o

líder sênior colabore do que lideremudanças. Também pode refetirsua preerência pelo controle.

O líder adequado para a ase 1 éimpulsionador da necessidade demudança, apoiando-a, deendendo--a e motivando os outros a iniciá-la.Mais do que isso, sabe como con-seguir o apoio dos demais, desen-volvendo parcerias duradouras aolongo de toda a organização. Paraalcançá-lo, estabelece o diálogocom base em questões que azem

dierença para os gestores, deli-neando os elementos de sustenta-bilidade com riscos e recompensascomercialmente signicativos.

Fase 2: Tansfomando viso em aoQuando a empresa emerge da ase1, a orientação comercial se tornaa competência-chave para alinhariniciativas de sustentabilidade ecriação de valor, aspecto que nun-ca é demais enatizar. Agora a tare-a é traduzir compromissos de alto

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SUSTENTABILIDADE

nível e um abrangente programa

de mudança com iniciativas cla-ramente denidas e metas comer-ciais agressivas.

Para azer isso acontecer, o lí-der de sustentabilidade na ase 2deve, como dissemos, ser excelentena entrega de resultados e ter or-te consciência comercial. Ao naldessa ase, a organização está cons-cientemente proativa em susten-

tabilidade, capaz de acompanharmétricas econômicas, ambientais esociais ao longo de todo o ciclo deplanejamento.

A organização deve agora desen-volver e implementar programasque transormem a visão em umasérie de iniciativas especícas e

projetos tangíveis que signiquemmudança real, não apenas melho-ria incremental. Assim, o líder tem

de apresentar as seguintes compe-

tências: capacidade de entrega deresultados e orientação comercialde modo geral. Precisa ser capaz detraduzir a visão de sustentabilida-de em um programa abrangente deiniciativas direcionadas que pos-sam ser acompanhadas utilizandométricas claras, assim como adotarmedidas corretivas quando o de-sempenho não atende às expecta-

tivas. Além disso, o líder deve seconcentrar e priorizar esorços quegerem o maior valor possível paraa organização em todo o ciclo deplanejamento do negócio.

À medida que os gestores dasunidades de negócios aprendem aazer esse tipo de análise, o líder de

sustentabilidade pode começar adelegar responsabilidade operacio-nal. Na Owens Corning, o conselho

de sustentabilidade oi desmontado

e a responsabilidade, dividida entreos gestores das plantas industriais,que compreenderam os objetivoscorporativos e oram estimula-dos a desenvolver métricas locaisecazes para monitorar e guiar oimpacto ambiental e a eciênciade energia de suas operações. Issopode ser tão simples quanto redu-zir o número diário de caçambastransportadas, mudança eita emuma ábrica de Amarillo, no Texas,Estados Unidos.

Em outros casos, alguns termosoram revistos em toda a organi-zação. A palavra “quebrado”, porexemplo, oi redenida para in-cluir a noção de “desperdício”. Emvez de considerarem uma máquinaquebrada apenas quando ela pa-rava de uncionar, os uncionáriosda Owens Corning passaram a per-cebê-la quebrada quando sua ope-ração começava a ser ineciente.“Uma máquina uncionando comapenas 70% de eciência está, naverdade, quebrada, e, se or conser-

tada, haverá grande queda no con-sumo de energia, o que melhora oresultado nal da empresa”, expli-ca O’Brien-Bernini.

A ase 2 não consiste simplesmen-te em se tornar uma empresa me-lhor do ponto de vista da cidadania,por meio de maior sustentabilidade.Os resultados comerciais são cru-ciais. Líderes bem-sucedidos nessaase compreendem como alavancara sustentabilidade e torná-la umavantagem no mercado. Uma gran-

de editora de revistas, por exemplo,reconheceu que seus anunciantesestavam cada vez mais interessadosnas práticas de reforestamento deseus ornecedores. A empresa ago-ra se orgulha de ter aumentado aquantidade de celulose certicadausada em suas publicações de 20%para 80%. Mais do que isso, deu-seconta de que esse era apenas o pri-meiro passo. Era preciso azer umaanálise rigorosa de todas as suaspegadas ecológicas, inclusive do

o que pode ser medidoPODE SER FEITOA máxima do management segundo a qual “o que pode ser medido pode serfeito” se aplica perfeitamente à fase 2 do processo proposto neste artigo. Em-bora as métricas e os dados praticamente não existam a priori, deve haver ago-ra um esforço para medir e acumular dados financeiros, ambientais e sociais

de modo que a organização possa tomar decisões mais inteligentes sobre ostrade-offs que terá de fazer.

Vejamos o caso de uma empresa de alimentos da Europa. Os gestores intro-duziram métricas para acompanhar o empacotamento, e esses dados levaraminicialmente a uma discussão sobre se era preciso aumentar o tamanho dasembalagens de determinado produto, o que resultaria em menos empacota-mento proporcionalmente. Outra métrica, no entanto, mostrava a quantidadede ingredientes não naturais naquele produto.

O que se fez? Uma análise mais abrangente, que levou os gestores a reco-nhecer que diminuir o tamanho da embalagem permitiria dispensar uma clas-se de conservantes químicos, porque o consumo do produto seria mais rápido,o que, por sua vez, possibilitaria reduzir o prazo de validade. (D.G. e C.L.)

ATé A rEVISãO DAS PALAVrAS USADAS NA

OrGANIZAçãO IMPOrTA. NA OwENS COrNING, POrExEMPLO, o termo “quebrado” foi redefinidopara incluir a noção de desperdício




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pós-consumo de seus produtos. O

resultado oi um programa que au-mentou em 30% a quantidade de re-vistas recicladas no primeiro ano deuncionamento.

Fase 3: Epandindo fonteiasNessa ase, a necessidade de orienta-ção comercial segue inabalável, masé agora combinada com orte orien-tação estratégica. À medida que a or-ganização sobe continuamente a li-nha a ser superada e alavanca a sus-tentabilidade para criar vantagemcompetitiva, enxerga, cada vez mais,a sustentabilidade como oportunida-de estratégica e avalia seu progressocom métricas que vão além do curtoe médio prazos.

Nesse contexto, o líder de sus-tentabilidade deve ser capaz deantecipar e avaliar tendências delongo prazo, visualizar novas opor-tunidades de ganhos e desenvolverestratégias para reposicionar a or-ganização de maneira que ela sebenecie dessas oportunidades. Oobjetivo é incorporar a sustentabi-

lidade no DNA da empresa, assimcomo a qualidade ou o controlenanceiro, de modo que seja umvalor central e a organização sejaproativa em relação a ele, mesmode orma inconsciente.

O líder precisa agora estender aorientação comercial da ase an-terior e incluir a visão estratégica.Essa combinação requer a síntesede tendências múltiplas e requen-temente confitantes, para desenvol-ver uma estratégia coerente de lon-

go prazo que gerencie os trade-ose garanta que a organização estejaalinhada com princípios-chave desustentabilidade por muitos anos.

É o caso, por exemplo, de uma em-presa industrial do setor de aeronáuticaque enxergou como seu mercado evo-luiria duas décadas à rente. Projeçõesdo setor sugeriam que nesse período onúmero de aviões no ar aumentaria de18 mil para 36 mil, mas a empresa de-cidiu desaar essas projeções no con-texto da sustentabilidade.

• O que acontecerá se não forem

construídos mais aeroportos?• E se as empresas tiverem de pa-gar pelo consumo de carbono?

“O impacto comercial é diícil deestimar, mas isso é undamental”,diz o chee da área de sustentabili-dade da companhia.

Na ase 3, o líder de sustentabili-dade deve evoluir para ser um u-turista, buscando investimentos delongo prazo e parcerias que ortale-çam e transormem os ativos orga-nizacionais. Tem de ser inquisitivoe refexivo, azendo perguntas dií-

ceis que coloquem à prova o propó-sito central da empresa:

• “Quais são as formas pelas

quais podemos tocar nosso negócio

de maneira lucrativa sem temer adegradação ambiental ou a desi-gualdade social?

• Como podemos antecipar, in-fuenciar e nos beneciar das mu-danças de regulação para criar di-erenciação e vantagem competiti-va em nossos mercados?”.

As respostas a essas perguntas mui-tas vezes exigirão que ele estabeleçaum nível de envolvimento mais sosti-cado (e requentemente pouco conven-cional) com partes interessadas exter-

nas, como concorrentes, organizaçõesnão governamentais e outras empresasque talvez ossem vistas como adversá-rias no passado.

Nessa ase, o líder precisa, com re-quência, deender novas abordagensque vão contra a maneira como a orga-nização sempre conduziu seus negó-cios. Por exemplo: pode ter de desaara orma como os investimentos são tra-dicionalmente vistos, argumentando aavor de ajustes nos retornos mínimosesperados ao levar em conta iniciativas

que podem gerar ganho signicativo,

mas em maior período de tempo.À medida que a sustentabilida-de se torna um valor corporativoincorporado ao DNA da empresa,o executivo que lidera a área podese concentrar mais em oportunida-des capazes de mudar as regras do

jogo. Na Owens Corning, a transi-ção para outro presidente em 2007não mudou o compromisso da or-ganização com a sustentabilidade.Em vez disso, o novo presidenteaumentou o oco da companhia emeciência energética e nos modos

de produção renováveis e ambien-talmente responsáveis como chavepara o crescimento. Essa liderançacoerente a partir do topo permitiu

que a sustentabilidade continuassea evoluir na Owens Corning.

O uturo já está aqui. Consumi-dores jovens estão comprando pro-dutos usando, intuitivamente, umconjunto de novas erramentas.Aqueles que conhecem mais sobreresponsabilidade social estão seden-tos por trabalhar para empresas queabraçam esses valores e dispostos aganhar menos se or assim. Se elesestão comprando produtos hoje, co-mandarão os negócios amanhã.

As organizações que quiseremainda estar em atividade quandoisso acontecer devem encontrar lí-deres com as competências adequa-das para construir uma ponte paratal uturo.

© MIT Sloan Management Review

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por Tribune Media Services International.

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NA FASE 3, O LíDEr DE SUSTENTABILIDADEDEVE EVOLUIr PArA SE TOrNAr UM FUTUrISTA,buscando investimentos de lonGo praZo eparcerias que mudem os ativos da empresa

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