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MAYARA FRANCIELLE GONÇALVES
SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL E SUAS RELAÇÕES COM A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
Londrina 2016
MAYARA FRANCIELLE GONÇALVES
SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL E SUAS RELAÇÕES COM A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-graduação - Mestrado em Gestão e
Sustentabilidade - da Universidade Estadual
de Londrina, como requisito para obtenção do
título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Silvio Roberto Stefano
Coorientadora: Profa. Dra. Thaís Accioly
Baccaro
Londrina 2016
Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor, através do Programa de
Geração Automática do Sistema de Bibliotecas da UEL
Gonçalves, Mayara Francielle.
Sustentabilidade organizacional e suas relações com a gestão estratégica de
pessoas: um estudo de caso em uma cooperativa agroindustrial / Mayara Francielle
Gonçalves. - Londrina, 2016.
163 f. : il.
Orientador: Silvio Roberto Stefano.
Coorientador: Thaís Accioly Baccaro.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Estadual de Londrina,
Centro de Estudos Sociais Aplicados, Programa de Pós-Graduação em Administração,
2016.
Inclui bibliografia.
1. Gestão de Pessoas - Tese. 2. Sustentabilidade - Tese. 3. Cooperativas - Tese. I.
Stefano, Silvio Roberto. II. Baccaro, Thaís Accioly. III. Universidade Estadual de Londrina.
Centro de Estudos Sociais Aplicados. Programa de Pós-Graduação em Administração. IV.
Título.
MAYARA FRANCIELLE GONÇALVES
SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL E SUAS RELAÇÕES COM A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-graduação - Mestrado em Gestão e
Sustentabilidade - da Universidade Estadual
de Londrina, como requisito para obtenção do
título de Mestre em Administração.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________
Prof. Dr. Silvio Roberto Stefano
UNICENTRO - Guarapuava - PR
____________________________________
Prof.ª Dr.ª Thaís Accioly Baccaro UEL – Londrina - PR
____________________________________
Prof.º Dr. Márcio Pascoal Cassandre UEM - Maringá - PR
Londrina, 31 de Outubro de 2016.
AGRADECIMENTOS
Tenho que dizer que sou muito grata a Deus por ter me proporcionado momentos tão
ricos durante esses últimos três anos. Momentos estes, que muitas vezes foram
estressantes ou difíceis, mas também necessários para aprender mais sobre a vida,
as pessoas, o mundo e sobre mim. A experiência do mestrado certamente contribuiu
para o meu desenvolvimento, me guiando por um caminho de reflexão e
conhecimento, muitas vezes cheios de discussões acadêmicas enriquecedoras,
calorosas e polêmicas.
No final, posso afirmar que saio disso tudo mais resiliente, crítica e pronta para o
próximo desafio. E isso, graças a tantas pessoas que contribuíram para esse caminho.
Portanto, agradeço ao meu orientador, Prof. Silvio, e coorientadora, Prof. ª Thaís, por
confiarem em mim e me proporcionarem escrever essa pesquisa em um curto tempo,
mas sem pressão e cobranças. Contexto que me deixou confortável para total
dedicação ao trabalho e para buscar desenvolver o melhor de mim nele. Agradeço à
Cooperativa e aos profissionais entrevistados, que me ajudaram no encaminhamento
da pesquisa de campo sempre com muita simpatia. Obrigada pela parceria na
construção dos resultados deste estudo.
Agradeço aos meus pais, Sônia e Eli, por todo o suporte, seja ele financeiro, emocional
ou um simples “apoio silencioso” nos momentos necessários. Desculpem pelas
ausências constantes e obrigada por todos os seus sábios conselhos. Ao meu
namorado Rafael, amigo de longa data, obrigada pelo incentivo, compreensão e
companheirismo durante esse período e por me mostrar que uma fase ruim pode ser
mais leve e agradável quando se passa a dois. Ao meu grande amigo Nathan, à minha
prima/irmã Aninha e à minha querida tia Neuzeli, que compartilharam comigo
conversas com muitas risadas, filosofias e desabafos. Enfim, Professores, pais, Rafael
e amigos, vocês tornaram todo esse processo mais suportável e com certeza me
ajudaram muito mais do que imaginam. Obrigada por tudo, é por vocês que hoje tenho
essa conquista!
GONÇALVES, Mayara Francielle. Sustentabilidade organizacional e suas relações com a gestão estratégica de pessoas: um estudo de caso em uma cooperativa agroindustrial. 2016. 163 folhas. Dissertação (Mestrado em Administração) – Programa de Pós-graduação em Administração, Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2016.
RESUMO
Num contexto de demanda por sustentabilidade como o atual, as organizações são constantemente pressionadas por soluções e estratégias que englobem os pilares econômicos, sociais e ambientais. Como demonstrado nos estudos de Jabbour e Santos (2008) e Albuquerque (2002) essas soluções devem apresentar uma mudança significativa nas percepções, prioridades, pensamentos e valores dos indivíduos. Sendo as pessoas e as organizações, agentes centrais na busca pela sustentabilidade, esta pesquisa tem por objetivo compreender como os níveis de sustentabilidade organizacional se relacionam com as práticas de gestão estratégica de pessoas. O modelo teórico escolhido para dar suporte ao instrumento de pesquisa e análise dos resultados foi fundamentado nos trabalhos de Albuquerque (2002) e Van Marrewijk e Werre (2003) que abordam, respectivamente, as práticas de gestão estratégica de pessoas e os níveis de sustentabilidade organizacional. Já os procedimentos metodológicos envolveram um estudo de caso em profundidade em uma cooperativa agroindustrial. Para isso, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com profissionais das áreas de sustentabilidade e gestão de pessoas, juntamente com a análise documental dos relatórios de atividades dos últimos dois anos, procedimentos e manuais da cooperativa. A pesquisa em questão mostra-se relevante, pois além de haver poucos estudos que buscam compreender as relações entre os níveis de sustentabilidade organizacional com as práticas de gestão de pessoas, identificou-se a necessidade de verificar se as práticas de gestão de pessoas interferem no nível de sustentabilidade propagado pela organização e se ela pode ser uma facilitadora para que o objetivo estratégico seja alcançado. Diante disso, obteve-se como resultado que o alinhamento estratégico de gestão de pessoas com os objetivos sustentáveis da cooperativa são proporcionais aos níveis de sustentabilidade apresentados. Com isso, pode-se concluir que caso a organização apresente baixos níveis de sustentabilidade, é provável que haja um baixo alinhamento da gestão estratégica de pessoas, revelando que a área interfere nos níveis de sustentabilidade e detém de certa influência para que os objetivos estratégicos da organização sejam atingidos. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Sustentabilidade. Cooperativas.
GONÇALVES, Mayara Francielle. Organizational sustainability and strategic people management: a case study in an agroindustrial cooperative. 2016. 163 pages. Dissertação (Mestrado em Administração) – Programa de Pós-graduação em Administração, Universidade Estadual de Londrina, Londrina, 2016.
ABSTRACT
In a demand for sustainability context like the present, organizations are constantly
pressed for solutions and strategies covering the economic, social and environmental
pillars. As demonstrated in studies like Jabbour and Santos (2008) and Albuquerque
(2002) these solutions must provide a significant change in perceptions, priorities,
thoughts and values of individuals. As people and organizations are central actors in
the quest for sustainability, this research aims to understand how organizational
sustainability levels relate to the strategic management practices of people. The
theoretical model chosen to support the research instrument and analysis of the results
was based on the work of Albuquerque (2002) and Van Marrewijk and Werre (2003)
which deal, respectively, the strategic people management practices and
organizational sustainability levels. The methodological procedures involve a case
study in depth in an agro-industrial cooperative. For this, it will be carried out semi-
structured interviews with sustainability and peoples management professionals, along
with documentary analysis of the last two years activity reports, procedures and
cooperative manuals. The research in question is shown to be relevant, as well as
there are few studies that seek to understand the relationships between organizational
sustainability levels with people management practices, we identified the need to
check if people management practices interfere in the level of sustainability propagated
by the organization and if it can be a facilitator for the strategic objective is achieved.
Thus, we obtained the result that the strategic alignment of people management with
the cooperative sustainable objectives are presented in proportion to sustainable
levels. So, it can be concluded that if the organization presents low levels of
sustainability, is likely to be a low alignment of strategic people management too,
revealing that this area interferes with the levels of sustainability and has a certain
influence if the strategic objectives of organization are going to be achieved.
Keywords: People Management. Sustainability. Cooperative.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Representação da estrutura da pesquisa ..............................................20
Figura 2 – Correntes do Desenvolvimento Sustentável e da Sustentabilidade ......27
Figura 3 – As abordagens dos sistemas e modelos de Gestão de Pessoas ..........48
Figura 4 – Arquitetura estratégica de Gestão de Pessoas .....................................50
Figura 5 – Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas ...........................................58
Figura 6 – Emblema do movimento cooperativista .................................................82
Figura 7 – Evolução da quantidade de leite cru adquirido pelos laticínios - Brasil -
trimestres 2011- 2016 .............................................................................................94
Figura 8 – Ranking e variação anual da quantidade de leite cru adquirido pelos
laticínios - Unidades da Federação – 2º trimestres de 2015 e 2016 .......................96
Figura 9 – Pessoal Ocupado Assalariado – Brasil – Índice Trimestral – 2014-2015
................................................................................................................................98
Figura 10 – Taxas de Admissão, de Desligamento, de Realocação e de Rotatividade
nas atividades industriais – Brasil Dezembro/2015 .................................................99
Figura 11 – Organograma da Cooperativa .............................................................102
Figura 12 – Vendas realizadas por produtos ..........................................................103
Figura 13 – Faturamento da Cooperativa – em milhares de reais ..........................104
Figura 14 – Quantidade de material reciclado (em Kg) ..........................................111
Figura 15 – Receita obtida a partir da venda dos reciclados ..................................112
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Levantamento bibliográfico sobre Sustentabilidade e GP ...................21
Quadro 2 – Objetivos e resultados das principais conferências mundiais ..............24
Quadro 3 – Arquétipos da Sustentabilidade ...........................................................28
Quadro 4 – Motivações, desafios e oportunidades da SO .....................................34
Quadro 5 – Níveis da Sustentabilidade Organizacional .........................................39
Quadro 6 – Níveis da Sustentabilidade Social e Ambiental nas organizações .......42
Quadro 7 – Perfil dos entrevistados .......................................................................71
Quadro 8 – Documentos analisados na pesquisa ..................................................72
Quadro 9 – Definições Operacionais dos conceitos centrais da pesquisa .............76
Quadro 10 – Síntese da estratégia da pesquisa.....................................................77
Quadro 11 – Princípios do cooperativismo .............................................................80
Quadro 12 – Panorama geral do cooperativismo brasileiro (31.12.2015) ..............84
Quadro 13 – Estrutura comum às cooperativas .....................................................85
Quadro 14 – Direitos e deveres do cooperado .......................................................88
Quadro 15 – Diferenças entre as cooperativas e as empresas ..............................89
Quadro 16 – Principais práticas de Sustentabilidade Organizacional da Cooperativa
................................................................................................................................105
Quadro 17 – Custo do transporte e descarte dos resíduos sólidos ........................116
Quadro 18 – Principais práticas de Gestão de Pessoas da Cooperativa ...............120
Quadro 19 – Níveis da Sustentabilidade Organizacional presentes na Cooperativa
................................................................................................................................140
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACI – Aliança Cooperativa Internacional
BSR – Business for Social Responsability
DS – Desenvolvimento Sustentável
GEP – Gestão Estratégica de Pessoas
GP – Gestão de Pessoas
HPWS – High-Performance Work System
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
OCB – Organização das Cooperativas Brasileiras
ONG – Organização não governamental
RH – Recursos Humanos
SBM – Sustainable Business Model
SHRM – Society for Human Resource Management
SO – Sustentabilidade Organizacional
TBL – Triple Bottom Line
WCED – World Commission on Environment and Development
WWF – World Wide Fund for Nature
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
1.1 OBJETIVO GERAL E ESPECÍFICOS .......................................................................... 16
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 17
1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ............................................................................. 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 21
2.1 SUSTENTABILIDADE ............................................................................................. 22
2.1.1 Conferências internacionais e correntes teóricas da Sustentabilidade ...... 22
2.1.2 Sustentabilidade Organizacional: motivações, desafios e oportunidades .. 30
2.1.3 Níveis da Sustentabilidade Organizacional ................................................ 35
2.2 GESTÃO DE PESSOAS ......................................................................................... 43
2.2.1 Evolução histórica de Gestão de Pessoas ................................................. 43
2.2.2 Sistemas e Modelos de Gestão de Pessoas ............................................. 47
2.2.3 Gestão Estratégica de Pessoas ................................................................. 53
2.3 INTEGRAÇÃO ENTRE SUSTENTABILIDADE E GESTÃO DE PESSOAS ........................... 59
3 PERCURSO METODOLÓGICO ......................................................................... 66
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .............................................................................. 68
3.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ................................................................................... 69
3.3 UNIDADE DE ANÁLISE .......................................................................................... 70
3.4 INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS ................................................................ 71
3.5 ANÁLISE DOS DADOS ........................................................................................... 74
3.6 DEFINIÇÕES OPERACIONAIS ................................................................................ 76
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ....................................... 78
4.1 O MOVIMENTO COOPERATIVISTA ........................................................................... 78
4.2 CONTEXTO DO MERCADO AGROINDUSTRIAL NO BRASIL .......................................... 91
4.3 A COOPERATIVA ............................................................................................... 100
4.4 SUSTENTABILIDADE E A COOPERATIVA ................................................................ 105
4.5 GESTÃO DE PESSOAS E A COOPERATIVA ............................................................ 119
4.6 AS RELAÇÕES ENTRE A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL E A GESTÃO
ESTRATÉGICA DE PESSOAS ...................................................................................... 132
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 145
REFERÊNCIAS .......................................................................................................150
APÊNDICE “A” - TECLE ........................................................................................159
APÊNDICE “B” – ROTEIRO PARA ENTREVISTAS .............................................161
APÊNDICE “C” – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO DO DIÁRIO DE CAMPO ..........163
12
1 INTRODUÇÃO
O cenário no qual estamos inseridos apresenta uma série de fatores
que nos permitem diagnosticar a necessidade de rever algumas práticas quanto ao
nosso modo de viver, produzir e consumir. Há um constante dilema entre a
continuidade do pensamento capitalista dominante e os questionamentos sociais e
ambientais em relação ao futuro da sociedade, o papel das organizações e dos
indivíduos. Esses fatores vêm impulsionando as discussões e o movimento frente a
um conceito contemporâneo que durante os últimos 40 anos vem ganhando
notoriedade e grande relevância, a sustentabilidade.
Derivada do latim, sustentare, que significa a capacidade de apoiar,
sustentar e manter (O’CONNOR, 2012), a sustentabilidade vem sendo problematizada
de diferentes formas nas diversas áreas do conhecimento (VOS, 2007). Autores como
Baroni (1992); Mebratu (1998) e Redclift (2005) mostram em suas pesquisas o quanto
a definição de sustentabilidade varia de escala, contexto, restrições ideológicas e
aplicação. Um dos conceitos mais disseminados nas esferas políticas, organizacionais
e acadêmicas e muitas vezes tratado como sinônimo de sustentabilidade é o
desenvolvimento sustentável (DS).
O DS permitiu que as discussões sobre a sustentabilidade
ocorressem em âmbito internacional envolvendo diferentes stakeholders. Foi em 1987
que o Relatório Brundtland também conhecido como Our Common Future, oriundo da
Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (WCED), apresentou o
que é hoje o mainstream do termo, conhecido como o desenvolvimento que satisfaz
as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras
de satisfazerem as suas próprias necessidades (WCED, 1987).
Apesar de se apresentar como referência à sustentabilidade, o DS é
um conceito que sofreu várias críticas na academia. Autores como Seghezzo (2009);
Hopwood, Mellor e Geoff O’Brien (2005); Dovers (1996) e Baroni (1992) afirmam que
a ambiguidade, inconsistência e contradições presentes na definição permite que
empresas e governos estejam, aparentemente, em prol da sustentabilidade, mas
muitas vezes sem apresentar qualquer desafio fundamental para o seu curso atual.
Nesse sentido, podemos perceber que o conceito de DS mostra-se como um modelo
de desenvolvimento que muitas vezes prioriza a âmbito econômico em detrimento do
social e ambiental.
13
Outra conceituação de DS que demonstra grande influência sobre as
questões que envolvem a sustentabilidade é a de Meadows, Meadows e Randers
(1992), que definem o termo como uma estratégia de desenvolvimento que resulta na
melhoria da qualidade de vida humana e na minimização simultânea dos impactos
ambientais negativos. Com isso, os autores sugerem uma gestão integrada e holística
dos aspectos do desenvolvimento social, crescimento econômico e proteção
ambiental. Essa iniciativa demonstra o início da integração dos pilares ambientais,
sociais e econômicos às estratégias de gestão, que surgiram com mais força a partir
da proposta do Triple Bottom Line – TBL elaborada por John Elkington (1999).
Grande influenciador da sustentabilidade em contexto organizacional,
Elkington (1999; 2004) considera que a sustentabilidade é o fundamento que assegura
que as ações de hoje não limitarão as opções econômicas, sociais e ambientais para
as futuras gerações e entende que as organizações são os grandes gatilhos à
sustentabilidade, de forma que seus desempenhos devem ser embasados,
simultaneamente, nos três pilares. Berkemeyer et al (2011); Van Marrewijk (2003) e
Van Marrewijk e Werre (2003) corroboram com essa afirmação ao postular que as
organizações privadas serão as grandes responsáveis por desencadear o processo
de implementação e ressonância para todos os níveis da sociedade dos conceitos e
valores sustentáveis. Segundo os autores, isso aconteceria pois elas, na atualidade,
têm maior capacidade para influenciar seus stakeholders por meio de seus vastos
recursos monetários e políticos.
No entanto, da mesma forma como as organizações impactam a
sociedade, elas também são altamente vulneráveis às pressões externas. Tendências
incluindo o crescimento das organizações não-governamentais, cooperativas e
movimentos tais como o Occupy Wall Street sugerem que o público já não está mais
satisfeito com as empresas que se concentram unicamente na maximização de lucros
a curto prazo. As pessoas querem corporações que consideram as amplas
necessidades humanas (ELKINGTON, 1999; ECLES; SERAFEIM, 2012).
Devido a isso, há cada vez mais organizações que se revelam
minimamente conscientes dos impactos dos seus negócios nas esferas sociais e
ambientais e, com isso, avançam na definição de estratégias rumo à sustentabilidade,
pois pensam que isso será essencial para a sua sobrevivência em razão da alta
competitividade e para o reconhecimento sobre o caminho adotado gerando bons
efeitos globais (EWEJE, 2011). Essas organizações muitas vezes ocupam o espaço
14
de liderança no mercado e não subestimam o potencial de transformar a
sustentabilidade em uma vantagem competitiva.
Porém, uma análise mais profunda sobre a postura dessas
organizações nos permite concluir que a maior parte dessas empresas tem
desenvolvido seus sistemas de gestão sem integrar os três pilares e, assim, fazem
uso somente de iniciativas pontuais como contabilidade de custos e controle dos
níveis de poluição (ELKINGTON, 2004).
Todavia, isso não é suficiente para o desenvolvimento de uma
organização sustentável, pois conforme destaca Stubbs e Cocklin (2008) a busca pela
sustentabilidade em contexto organizacional precisa garantir a transformação do
modelo neoclássico dominante, e não apenas uma suplementação ou ajustes nas
esferas sociais e ambientais. Além disso, os autores concluiram em suas análises que
para uma organização adotar um modelo de gestão sustentável seria necessário
desenvolver suas capacidades estruturais internas, renovar sua cultura e valores e
repensar suas estratégias de negócios, para assim poder colaborar com o alcance da
sustentabilidade pelos seus stakeholders e por todo o sistema no qual ela opera.
Nessa perspectiva, a implementação de novas estratégias é
fundamental para o sucesso de qualquer organização que almeja ser sustentável. De
acordo com Albuquerque (2002) a estratégia organizacional é o conjunto formado pela
missão, visão e valores, juntamente com os objetivos de longo e curto prazo, políticas,
programas e planos de ação, estabelecidos pelos gestores de acordo com os recursos
disponíveis e com as análises interna e externa da organização.
Segundo Zampier, Stefano e Bernardim (2013) a base para a
formulação da estratégia é o processo de planejamento estratégico. Sendo que esse
envolve, normalmente, decisões de alto impacto e a alocação de grande volume de
recursos na busca do melhor caminho para atingir os objetivos globais da
organização. Além disso, trata-se de um processo e não de um plano, uma vez que
existe uma sequência interativa de etapas que permite à organização refletir, discutir
e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais.
Com isso, é compreendido que a proposta de incorporação da
sustentabilidade organizacional (SO) implica mudanças significativas na gestão, de
forma que essa deve considerar os aspectos econômicos, sociais e ambientais nas
decisões e ações organizacionais. Essas mudanças precisam ser balanceadas de
forma que integre os três pilares e os seus trade-offs. Além disso, a SO deve
15
possibilitar o alcance dos objetivos organizacionais em diferentes escalas de espaço
e tempo, mantendo a dinamicidade e harmonia sistêmica em uma perspectiva de
longo prazo (ELKINGTON, 2004; DYLLICK; HOCKERTS, 2002; VAN MARREWIJK;
WERRE, 2003).
Seguindo essa perspectiva, as políticas e práticas de gestão de
pessoas podem ter um importante papel no processo de transformação organizacional
direcionada à sustentabilidade, visto que as mudanças necessárias na estratégia, na
gestão, na cultura e nos valores só terão efetividade e legitimidade a partir do
envolvimento das pessoas. Daí a importância e a necessidade de se repensar a
gestão de pessoas, não apenas como campo de conhecimento específico, mas,
sobretudo, porque gente é o elemento vivo e vitalizador da organização (TEIXEIRA et
al, 2005).
Diante desse desafio, a gestão de pessoas necessita alinhar suas
políticas, práticas e estratégias de forma coerente aos objetivos organizacionais.
Ademais, por considerar a sustentabilidade como uma necessidade do contexto social
que, ultimamente, tem interferido diretamente na estratégia dos negócios, ela
precisaria de alguma maneira, manifestar-se no sistema de gestão de pessoas
também (PIRES, 2011).
Estudos como o de Jabbour e Santos (2008) já revelam que a gestão
de pessoas é parte integrante da sustentabilidade organizacional, pois ela apresenta
muito potencial para incluir os postulados da sustentabilidade no âmbito
organizacional, ela é capaz de exigir um enfoque de longo prazo, ela pode promover
a sustentabilidade organizacional em todos os níveis da organização e é eficaz para
atender as necessidades das várias partes interessadas de uma empresa.
Porém, ainda há poucos estudos que discorram sobre as relações
entre a sustentabilidade e a gestão de pessoas (PIRES, 2011), principalmente no
sentido de identificar se há uma relação entre as práticas de gestão de pessoas e os
níveis de sustentabilidade organizacional adotados na empresa. No intuito de
preencher essa lacuna, a presente dissertação inspira-se nos estudos sobre os níveis
de sustentabilidade organizacional e busca suas relações com as práticas de gestão
estratégica de pessoas. Para isso, coloca-se em pauta a seguinte questão: como são
as relações existentes entre os níveis de sustentabilidade organizacional e as
práticas de gestão estratégica de pessoas?
16
Essa pesquisa foi desenvolvida em uma cooperativa agroindustrial.
Escolheu-se uma cooperativa, pois os princípios e valores assumidos pelo movimento
cooperativista trazem um modelo socioeconômico muito próximo dos princípios
sustentáveis, buscando o desenvolvimento econômico ao mesmo tempo em que
almeja o bem-estar social e a proteção ambiental. Os números referentes ao
movimento também têm se mostrado muito relevantes, ao passo em que está
presente em mais de 100 países, gera mais de 100 milhões de empregos e possui
cerca de 1 bilhão de cooperados. No Brasil, a região sul é a terceira maior em número
de cooperativas, ficando atrás das regiões sudeste e nordeste. Somente o Paraná
conta com mais de 1000 cooperativas e apresentou no exercício de 2015 um
faturamento de mais de R$ 56 bilhões de reais. Os dados mostram que, mesmo com
a atual recessão da economia, as cooperativas vêm apresentando significativo
crescimento e desenvolvimento, sendo de 11,8% o aumento do faturamento em
relação ao ano anterior (OCB, 2016).
Além disso, autores como Stefano e Alberton (2015) destacam que as
estratégias das cooperativas agroindustriais que visam à sustentabilidade dos
negócios necessitam identificar e desenvolver a missão, visão, valores e
competências específicas para a sustentabilidade, além de buscar desenvolver as
demais áreas de forma alinhada com os seus objetivos estratégicos. Por isso, o
interesse em pesquisar em uma cooperativa do Paraná se faz coerente com o
problema de pesquisa, dado que será possível compreender se há uma relação entre
as práticas de gestão de pessoas e os níveis de sustentabilidade apresentados e quais
são as influências existentes nessa relação.
1.1 OBJETIVO GERAL E ESPECÍFICOS
O presente estudo tem por objetivo geral compreender como os
níveis de sustentabilidade organizacional se relacionam com as práticas de
gestão estratégica de pessoas em uma cooperativa agroindustrial.
Para alcançar o objetivo geral, coloca-se como objetivos específicos:
a) Descrever as práticas de sustentabilidade organizacional e de
gestão de pessoas da cooperativa agroindustrial;
b) Identificar os níveis de sustentabilidade organizacional existentes
17
na cooperativa;
c) Identificar se há alinhamento entre a estratégia da
sustentabilidade com as práticas de gestão de pessoas;
d) Discutir como as práticas de gestão de pessoas auxiliam a
cooperativa a atingir o seu objetivo estratégico em relação à
sustentabilidade.
1.2 JUSTIFICATIVA
Como já abordado na introdução, a integração da sustentabilidade
organizacional com a área de gestão de pessoas é recente na literatura. Segundo
estudos internacionais, o tema é relevante e ainda demanda empenho dos
pesquisadores para a sua consolidação (JABBOUR; SANTOS, 2008; HOLBECHE
2004; PIRES, 2011). Algumas revistas de negócios, como Exame e Você S/A, já
apontam ações realizadas em determinadas organizações brasileiras que
demonstram a integração da sustentabilidade à gestão de pessoas o que, segundo o
levantamento bibliográfico presente no segundo capítulo deste trabalho, ainda não
está validado na pesquisa acadêmica, constatação que incentivou a proposta deste
estudo.
Holbeche (2004) relata que há uma relação direta entre as ações e
práticas da área de gestão de pessoas com o alcance dos objetivos estratégicos
definidos pelas organizações. A autora argumenta que se os processos básicos de
gestão de pessoas não estão alinhados com os objetivos estratégicos, a credibilidade
e a relevância da área podem ser colocadas à prova. Diante disso, assume-se a
importância do estudo estratégico da área, uma vez que essa postura pode apresentar
economia de tempo e recursos, além de agregar valor para a organização, de forma
que ela se aproxime cada vez mais dos pressupostos sustentáveis.
Assim, a discussão integrada dos dois temas, sustentabilidade e
gestão de pessoas, pode contribuir para o enriquecimento de cada uma das linhas
teóricas. Com isso, esta pesquisa realiza uma investigação empírica em uma
cooperativa agroindustrial que apresenta em sua missão e valores princípios da
sustentabilidade. A entidade surgiu em 1982 como uma união das cooperativas
agropecuárias do norte do Paraná, que eram voltadas especialmente para a produção
18
de leite. Em 1986, a ideia de tornar-se uma indústria se concretizou, apresentando-
se, atualmente, como a maior indústria processadora de leite em pó e in natura do
Brasil. A cooperativa em questão detém um impacto regional muito relevante, tanto
como uma indústria que tem uma proximidade com as questões ambientais e sociais,
e apresenta estratégias para a minimização dos seus impactos negativos, quanto
como uma marca que tem seus produtos reconhecidos e preferidos na região desde
1996 (SITE DA COOPERATIVA, 2016).
Com essa importante participação no mercado, a cooperativa pode
possibilitar à pesquisa insights importantes sobre o contexto no qual ela se insere,
dado que ela é uma indústria que tem em seus produtos uma dependência direta das
questões ambientais, sendo possível compreender se esse cenário é o que propicia
essa relação mais próxima com a sustentabilidade e como as estratégias e práticas
de gestão de pessoas se posicionam diante desse contexto.
Pesquisas desta natureza não foram constatadas no levantamento
bibliográfico inicial, o que indica a relevância deste trabalho, que poderá possibilitar o
conhecimento e a divulgação de práticas e estratégias de gestão de pessoas do
movimento cooperativista em relação à sustentabilidade. Outra contribuição
pretendida por este estudo está relacionada à ordem prática desta discussão. Espera-
se, por meio desta pesquisa, que as organizações e profissionais da área de gestão
de pessoas e sustentabilidade reconheçam nas iniciativas investigadas exemplos de
atuação e formas de integrar os objetivos estratégicos aos objetivos da área.
1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Com o propósito de atender à problemática deste trabalho, a estrutura
da dissertação será dividida em cinco grandes capítulos. O primeiro, é a presente
introdução, que tem como intuito explanar sobre a contextualização do tema, o
problema de pesquisa, os objetivos deste estudo e as possíveis contribuições para a
ciência administrativa e para as organizações.
O segundo capítulo é o referencial teórico, que traz as pesquisas e as
contribuições da literatura envolvendo DS e Sustentabilidade, Gestão de Pessoas e,
por fim, a integração dos dois temas para atender ao objetivo nuclear da pesquisa. Ao
detalhar sobre Sustentabilidade, o capítulo descreve as principais conferências que
19
discutem o tema, seus autores, as correntes teóricas emergentes desses eventos,
juntamente com seus objetivos e visão. Em seguida, busca-se trazer os principais
desafios e oportunidades da sustentabilidade em contexto organizacional e a
explicação de dois modelos teóricos que relatam os níveis que a sustentabilidade
pode apresentar na organização, sendo os autores Van Marrewijk e Werre (2003) e
Benn, Dunphy e Griffiths (2006) os principais propositores.
Para compreender a temática de Gestão de Pessoas, o segundo
capítulo visa apresentar a evolução histórica da área e os pressupostos dos sistemas
e modelos de gestão de pessoas. Após, apresenta e discute o papel estratégico da
gestão de pessoas no ambiente dinâmico e competitivo das organizações
contemporâneas, além de refletir sobre as formas pelas quais a área pode contribuir
para implementar estratégias organizacionais que visam a sustentabilidade.
Como último tópico do referencial teórico, busca-se integrar os níveis
da SO com suas possíveis práticas de gestão estratégica de pessoas, debatendo
sobre o papel da área de gestão de pessoas como um vetor de mudança estratégica
e suas contribuições para a sustentabilidade nas organizações, como ocorre a
integração da sustentabilidade na estratégia, políticas e práticas de gestão de pessoas
e também sobre qual é o papel da gestão de pessoas na disseminação de valores
voltados à sustentabilidade. Esses pressupostos teóricos e os modelos presentes na
literatura serviram como base para elaborar o instrumento de coleta de dados e
também para posterior análise dos resultados encontrados na pesquisa empírica.
O terceiro capítulo pretende delimitar os procedimentos
metodológicos do estudo, abordando a posição epistemológica do trabalho, a
classificação da pesquisa como qualitativa, sua estratégia como sendo um estudo de
caso, a unidade de análise compreendendo um gestor e dois analistas de uma
cooperativa agroindustrial da região norte do Paraná, os instrumentos de coleta de
dados que englobam a observação direta com as especificações no diário de campo,
a análise documental e o roteiro semiestruturado das entrevistas e, também, como
será realizada a análise dos dados, sendo a partir da análise de conteúdo.
O quarto capítulo visa apresentar os dados e analisá-los conforme a
literatura descrita anteriormente. Para isso, apresenta-se informações sobre o
movimento cooperativista, o contexto do mercado agroindustrial no Brasil,
principalmente nos últimos dois anos, a cooperativa pesquisada, demonstrando os
seus negócios, produtos, estrutura e objetivos, as práticas de sustentabilidade e de
20
gestão de pessoas da cooperativa, explicando sobre a forma de organização das
áreas e suas principais ações, e, por fim, as relações entre a sustentabilidade e a
gestão estratégica de pessoas, complementando os dados com a análise dos níveis
de sustentabilidade encontrados e a influência de gestão de pessoas sobre eles.
Para concluir, o quinto capítulo resume os objetivos do trabalho, o que
foi realizado para alcancá-los e os seus principais resultados, trazendo também as
limitações do estudo e proposições para pesquisas futuras. A figura 1 apresenta, de
forma resumida, a estrutura deste estudo.
Figura 1 – Representação da estrutura da pesquisa.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
• CONTEXTO E RELEVÂNCIA DA PESQUISA
• OBJETIVO GERAL E ESPECÍFICOSINTRODUÇÃO
• SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
• GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
• INTEGRAÇÃO DOS TEMAS
REFERENCIAL
TEÓRICO
• ESTUDO DE CASO EM UMA COOPERATIVA
• PERFIL DOS ENTREVISTADOS E OS
DOCUMENTOS ANALISADOS
METODOLOGIA
• PRÁTICAS DE SUSTENTABILIDADE
• PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS
• RELAÇÕES ENTRE A SO E GEP
ANÁLISE DOS
RESULTADOS
• RETOMA OS OBJETIVOS DA PESQUISA
• SINTETIZA COMO FORAM ALCANÇADOS E QUAIS
OS SEUS PRINCIPAIS RESULTADOS
CONSIDERAÇÕES
FINAIS
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
As relações entre as diretrizes estratégicas de sustentabilidade e a
gestão de pessoas qualifica-se como a questão central desta pesquisa. Por ser este
um assunto recente, tanto nas organizações quando na academia, optou-se por iniciar
com um levantamento bibliográfico em bases de dados acadêmicas para uma melhor
compreensão das contribuições que a literatura traz ao tratar dessas temáticas. Para
a seleção dos periódicos e artigos, foram utilizadas referências consolidadas de
pesquisa sobre publicação acadêmica, sendo elas: Periódicos CAPES, Ebsco e
Scielo.
No quadro 1 apresenta-se o banco de dados, as palavras-chave
utilizadas para a pesquisa, a quantidade e o ano de publicação dos arquivos e os
principais autores que pesquisam sobre a integração da Sustentabilidade com a
Gestão de Pessoas - GP.
Quadro 1 – Levantamento bibliográfico sobre Sustentabilidade e GP
Base de dados Palavras utilizadas
Quantidade e ano
dos arquivos
encontrados
Principais autores
que integram os
temas
Periódicos CAPES
Sustentabilidade e
Gestão de Pessoas
69 arquivos
equivalentes aos anos
de 2004 até 2015
Boudreau e Ramstad
(2005)
Wirtenberg et al (2007)
Sroufe; Liebowitz e
Sivasubramaniam
(2010)
Twomey (2010)
Pires (2011)
Schroeder (2012)
Desenvolvimento
Sustentável e
Recursos Humanos
48 arquivos
equivalentes aos anos
de 1998 até 2015
Ebsco Sustainability and
Human Resources
22 arquivos
equivalentes aos anos
de 2005 até 2016
Colbert e Kurucz
(2007)
Wehling (2009)
Harmon; Fairfield e
Wirtenberg (2010)
Liebowitz (2010)
Rimanoczy e Pearson
(2010)
Scielo Sustainability and
People Management
35 arquivos
equivalentes aos anos
de 2003 até 2015
Jabbour e Santos
(2008)
Freitas, Jabbour e
Santos (2009)
Freitas et al (2012)
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
22
Os resultados desse levantamento bibligráfico fortalecem a
justificativa desse trabalho, mostrando que há uma lacuna no Brasil sobre a integração
dessas temáticas, visto que são incipientes os estudos que integrem a
sustentabilidade com a área de gestão de pessoas. Sendo assim, nas próximas
seções apresenta-se o referencial teórico que subsidia o estudo e, em particular, a
investigação empírica realizada. Por ser uma pesquisa que envolve duas diferentes
abordagens teóricas, e para buscar uma melhor compreensão do problema de
pesquisa, cada uma delas será tratada separadamente e, por fim, será realizada a
integração desses temas e a discussão da literatura descrita.
2.1 SUSTENTABILIDADE
Ao relatar sobre a sustentabilidade, busca-se descrever como surgiu
a preocupação sobre essa temática, de que forma essas discussões tornaram-se
mundiais e quais foram os avanços e contribuições tidos até o momento sobre a
definição do conceito, suas prioridades e suas práticas em contextos sociais,
governamentais e organizacionais. Além disso, descreve-se os desafios e as
oportunidades que as organizações podem enfrentar ao tratar do assunto e pesquisas
que relatam os níveis que a sustentabilidade pode apresentar em contexto
organizacional.
2.1.1 Conferências internacionais e correntes teóricas da Sustentabilidade
Ao refletirmos sobre os conceitos de DS e sustentabilidade, temos
que ter em mente que apesar dos debates serem relativamente recentes, surgindo
com mais veemência a partir de 1972, a preocupação com a sobrevivência e
sustentação do planeta relacionando os aspectos econômicos, ambientais e socias,
já apresentava seus primeiros sinais desde o final do século XVIII. O momento
histórico que percorria aquele período, caracterizado pela Revolução Industrial e
consolidação do capitalismo, permitiu que o economista Thomas Robert Malthus
(1766-1834) observasse que o demasiado aumento populacional, passando de 10
milhões para 800 milhões de pessoas por volta de 1750 (MEADOWS et al 1972), iria
ultrapassar a capacidade produtiva da terra gerando mais fome e miséria do que já se
apresentava na época. Devido a isso, Malthus pode ser considerado um dos
23
precursores do conceito de DS, pois foi um dos primeiros teóricos a relacionar os
limites ambientais existentes com a possibilidade de um agravamento dos problemas
sociais e econômicos (MEBRATU, 1998).
Passados mais de cem anos da teoria Malthusiana e tendo o
capitalismo desenvolvido técnicas e tecnologias de forma que minimizassem as
pressuposições de Malthus, surge novamente os debates sobre os limites e
problemas ambientais do planeta. Desta vez, foi com o livro de Rachel Carson, Silent
Spring, lançado em 1962, que explorou os problemas ambientais causados pelo uso
desregrado dos pesticidas sintéticos. Elementos estes que foram justamente os que
auxiliaram no acréscimo da produção alimentícia, abortando as hipóteses
Malthusianas, ao mesmo tempo em que prejudicavam o meio ambiente e a saúde dos
seres vivos. Juntamente com a obra de Carson (1962) outros dois livros lançados na
década de 1970 se converteram em mediadores para o debate ambiental, são eles:
The closing circle de Barry Commoner (1971) e o Population resources environment
de Erlich e Erlich (1972). Desde então, os problemas ambientais começaram a ganhar
notoriedade em vários lugares do mundo e, devido à influência dessas obras, inicia-
se um ciclo de eventos com o objetivo de discutir essa problemática
internacionalmente.
Esses eventos internacionais aconteceram em sua maioria em países
desenvolvidos e reuniram uma série de partes interessadas, como governos, líderes
de grandes corporações e cientistas. No início, almejava-se discutir os problemas
relacionados às questões ambientais, que eram constatemente denunciados na mídia
por meio de ONGs, pesquisadores e até líderes políticos. Como, por exemplo, as
ações do Greenpeace, WWF e do candidato à presidência dos EUA nas eleições de
2000, Al Gore, que atingiu um grande público em seu documentário intitulado “Uma
Verdade Incoveniente”, em que denunciava aspectos do aquecimento global e
solicitava medidas urgentes para reduzi-lo.
No entanto, não foram só as questões ambientais que chamaram a
atenção da agenda de discussões internacionais, dado que as consequências no
âmbito social também eram evidentes no cenário contemporâneo. Com isso, as
conferências detinham uma pauta cada vez mais complexa para discutir e decidir
quais seriam as ações necessárias e prioritárias. Além disso, enfrentavam questões
essenciais, como: O que deve ser sustentado? Para quem? E por quanto tempo?
(DOVERS, 1996; SEGHEZZO, 2009; REDCLIFT, 2005).
24
Ciente desse contexto, não é uma surpresa perceber que essas
conferências, apesar de terem sido importantes para o processo de legitimação do
debate sustentável na agenda da sociedade, muitas vezes não apresentavam grandes
avanços ao tema e ainda abriam espaços para críticas quanto à sua conceituação e
às suas abordagens pragmáticas.
Para expor de forma sintetizada essas principais conferências
mundiais, segue no quadro 2 a apresentação dos objetivos e dos resultados de cada
evento.
Quadro 2 – Objetivos e resultados das principais conferências mundiais
PRINCIPAIS
CONFERÊNCIAS OBJETIVOS RESULTADOS E CONTRIBUIÇÕES
Conferência de
Estocolmo (1972).
Analisar os limites do
crescimento mundial no que
tange ao consumo e
esgotamento de recursos
naturais.
Relatório intitulado Limits to growth ou
Relatório Meadows que alertou sobre a
insustentabilidade do crescimento
econômico, de forma que se ele não
fosse repensado, os problemas
ambientais se agravariam de tal
maneira que iriam ultrapassar as
fronteiras nacionais.
Comissão Mundial
sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento
(WCED, 1987).
Definir os objetivos críticos
que derivam do conceito de
DS.
Elaboração do conceito de DS mais
utilizado, explicitado no relatório Our
Common Future ou Relatório
Brundtland.
Conferência das
Nações Unidas sobre
Meio Ambiente e
Desenvolvimento, Rio-
92 ou ECO-92 (1992).
Discutir sobre as mudanças
climáticas e recomendar a
diminuição das emissões de
dióxido de carbono (CO2) até
o ano 2000 nos mesmos
níveis que se encontravam
em 1990.
Apresentou um documento intitulado
“Carta da Terra” e também aprovou um
plano de ação que definia objetivos e
metas a serem alcançados sobre meio
ambiente e desenvolvimento,
denominado de “Agenda 21”.
8 Objetivos de
Desenvolvimento do
Milênio (ODM, 2000)
Combater a extrema pobreza
e outros problemas da
sociedade.
Como resultado criaram os 8 ODM
também conhecido como “Nosso jeito
de mudar o mundo”, que compreendem:
erradicar a extrema pobreza e a fome,
atingir o ensino básico universal,
promover a igualdade de gênero e
autonomia das mulheres, reduzir a
mortalidade infantil, melhorar a saúde
materna, combater o HIV/AIDS, a
25
Malária e outras doenças, garantir a
sustentabilidade ambiental e
estabelecer uma parceria mundial para
o desenvolvimento.
Cúpula Mundial sobre
DS ou Rio +10,
Johannesburgo (2002).
Avaliar os acordos e as
práticas realizadas desde a
Rio-92, e discutir sobre os
avanços que foram propostos
na Agenda 21.
Foi apresentado o documento The
Johannesburg Declaration onde há
poucas novidades quanto aos
documentos anteriores, exceto pelo fato
de tratar dos problemas relacionados à
globalização e a má distribuição dos
benefícios e custos a ela associados.
Conferência das
Nações Unidas sobre
DS, ou Rio +20 (2012).
O objetivo principal da Rio
+20 foi a renovação do
compromisso político com o
DS e a sustentabilidade por
meio de dois temas: uma
economia verde no contexto
atual e um quadro
institucional para o DS.
As expectativas quanto à conferência
foram frustradas e, mais uma vez, os
participantes saem de lá com várias
intenções, porém, jogam para os
próximos anos as definições de
medidas pragmáticas que possam
garantir a sustentabilidade.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Com base nessas exposições, se nota que esses eventos
internacionais promoveram uma ampla discussão e disseminação da importância e
relevância dos conceitos de DS e sustentabilidade. É ainda por meio dessas
conferências que surgem novas ideias, debates e sobretudo, novos acordos
realizados pelos Estados e seus governos em busca de criar estratégias para
minimizar os danos ambientais e sociais causados pela dimensão econômica.
No entanto, questiona-se aqui a realização de tantas conferências
com avanços ínfimos para a prática, principalmente em nível internacional. Nesse
sentido, Vos (2007) argumenta que enquanto as definições de DS e sustentabilidade
são abundantes, a sua prática é muito limitada. Isso ocorre, possivelmente, porque
conforme estudos de Baroni (1992), Mebratu (1998) e Redclift (2005) não existe um
único conceito ou resposta para o que é a sustentabilidade ou DS, mas sim diversas
definições elaboradas para servir em diferentes épocas e contextos, sendo elas
muitas vezes contraditórias ou excludentes.
Estudos como o de Gladwin, Kennely e Krause (1995); Hopwood,
Mellor e Geoff O’Brien (2005); Vos (2007) e Ketola (2009) exemplificam essas
26
constatações, ao trazer em suas pesquisas modelos e exemplos das diferentes
correntes teóricas que se dedicam a conceituar a sustentabilidade e suas práticas.
Hopwood, Mellor e Geoff O’Brien (2005), por exemplo, demonstram em sua framework
conceitual as abordagens presentes nas correntes que discutem o DS combinando
questões socioeconômicas e ambientais de forma conjunta ou separadamente. Entre
as diversas abordagens, os autores as classificam de acordo com as naturezas da
mudança que podem ter. Com isso, eles elencam três categorias de correntes teóricas
sobre as discussões de DS e sustentabilidade.
A primeira serve para manter o status quo, que são ajustes que podem
ser feitos sem quaisquer alterações fundamentais para a sociedade, meios de tomada
de decisão ou relações de poder. Hopwood, Mellor e Geoff O’Brien (2005) afirmam
que esta é a visão dominante de governos e empresas. Os autores ainda comentam
que desenvolvimento, para essas correntes, é identificado como expansão e o
crescimento econômico é visto como parte da solução. Um exemplo demonstrado na
framework é a visão adotada pelos Neoliberais, Banco Mundial e União Europeia.
Já a segunda categoria, conhecida por uma visão reformista,
geralmente aceita que as grandes mudanças na política e no estilo de vida da
sociedade, algumas muito profundas, serão necessárias em determinado
momento. No entanto, se presume que estas podem ser alcançadas ao longo do
tempo dentro das atuais estruturas sociais e econômicas. A chave, segundo essas
correntes, é convencer os governos e as organizações internacionais para introduzir
as reformas necessárias. Como exemplo, podemos verificar as correntes defendidas
pelo Limits to growth (1972) e IUCN (1980).
E, por fim, a última categoria elencada por Hopwood, Mellor e Geoff
O’Brien (2005), tem uma visão transformacional, na qual argumenta que a
transformação da sociedade e/ou as relações humanas com o meio ambiente é
necessária para evitar uma crise e até mesmo um possível colapso. A reforma não é
suficiente para essas correntes, já que muitos dos problemas são vistos como sendo
localizados dentro das estruturas econômicas e de poder da sociedade, visto que
essas estruturas não se preocupam com o bem-estar humano ou com a
sustentabilidade ambiental. Como exemplo de correntes que defendem essa visão,
temos os Eco-fascistas e a Ecologia Profunda.
Hopwood, Mellor e Geoff O’Brien (2005) concluem que na maior parte
do mundo as questões sobre DS e sustentabilidade, apesar de terem grande
27
relevância e serem debatidas, não estão no topo da agenda política ainda. Segundo
os autores, até mesmo questões como as alterações climáticas ou a fome em massa
não dominam o noticiário ou o debate político como deveriam. No entanto, os desafios
são tantos e cada vez mais visíveis, que chegará o tempo em que será cada vez mais
difícil excluí-las do debate político, econômico e social global.
Abaixo, segue a figura 2 demonstrando a framework conceitual
proposta pelos autores e os exemplos dos eventos, conferências e movimentos que
se encaixam em cada uma das três categorias.
Figura 2 – Correntes do desenvolvimento sustentável e da sustentabilidade
Fonte: Hopwood, Mellor e Geoff O’Brien (2005, p.41)
Outro estudioso que demonstra em suas pesquisas as diferentes
visões das correntes que discutem o DS e a sustentabilidade é Vos (2007). Com isso,
o autor elabora um quadro semelhante às pressuposições de Hopwood, Mellor e Geoff
O’Brien (2005), porém onde é possível visualizar como essas correntes podem
pertencer a diferentes paradigmas, exemplificados por ele como dominante e nas
versões forte e fraca, e como esses paradigmas se posicionam quanto à alguns
aspectos essenciais para o debate sustentável, como, por exemplo, quanto à
ontologia da natureza, substituição do capital natural, crescimento econômico e
populacional, o papel da tecnologia, equidade social e a participação dos
28
stakeholders. No quadro 3 essas ideias são sintetizadas como os arquétipos da
sustentabilidade propostos por Vos (2007).
Quadro 3 - Arquétipos da Sustentabilidade
Categoria/Paradigma PARADIGMA
DOMINANTE VERSÕES SOFT VERSÕES HARD
ONTOLOGIA DA
NATUREZA
Natureza como
matéria-prima para a
economia humana.
Alguns valores
intrínsecos são
reconhecidos na
natureza.
Muitos valores
intrínsecos são
reconhecidos na
natureza.
SUBSTITUIÇÃO DO
CAPITAL NATURAL
A substituição para o
capital natural não
possui limites.
Substituição é possível,
mas não completa.
Não pode haver
diminuições no capital
natural.
CRESCIMENTO
ECONÔMICO Não há limites.
O relacionamento
ganha-ganha é
enfatizado.
É necessário reduzir e
inverter o crescimento.
CRESCIMENTO
POPULACIONAL Não há limites.
O crescimento
populacional deve ser
acompanhado via
compensações per
capita.
Deve retardar o
crescimento e alcançar
meios para seu declínio.
PAPEL DA
TECNOLOGIA
Racionalidade
tecnológica. Ceticismo cauteloso. Ceticismo profundo.
EQUIDADE SOCIAL Guiada pelo
mercado.
Considera conexões
que permitem análises
comparativas.
Deve ser observada a
redistribuição.
PARTICIPAÇÃO
DOS
STAKEHOLDERS
Decisão passada
aos experts.
Processo decisório
participativo.
Democracia como base
da decisão.
Fonte: Traduzido de Vos (2007, p. 336).
Conforme visto no quadro 3, a divisão sobre as visões e os
paradigmas das correntes que se propõem a discutir sobre DS e sustentabilidade
elaboradas por Vos (2007) podem ser facilmente comparadas com a divisão feita por
Hopwood, Mellor e Geoff O’Brien (2005), onde as correntes para manter o status quo
pertenceriam ao paradigma dominante, e as correntes reformistas e transformacional
às versões fraca e forte, respectivamente. Os autores também corroboram em seus
trabalhos sobre a limitação prática dos conceitos sustentáveis. E defendem que ao se
preocupar com a definição de um conceito de sustentabilidade que possa generalizar
29
algumas premissas para todos os locais, essas definições devem ser criadas para
servir bem a diferentes épocas e contextos e, o mais importante, elas devem ser
operacionalizáveis através de métricas e indicadores que indiquem o progresso do
caminhar rumo à sustentabilidade (HOPWOOD; MELLOR; GEOFF O’BRIEN, 2005;
VOS, 2007).
Diante de todos esses aspectos, destaca-se a complexidade que
envolve os debates sobre desenvolvimento sustentável e sustentabilidade.
Primeiramente, a falta de um consenso sobre uma definição, e também as dificuldades
de organizar os interessados de forma que o conceito seja coletivamente construído.
Essas questões são complexas, principalmente, porque estão relacionadas com
causas e efeitos que ultrapassam a perspectiva espaço-temporal no qual a sociedade
atual está organizada.
Além disso, essa diversidade de conceituação, presente em todas as
conferências e correntes de pensamento, pode ser entendida tanto como negativa,
pois deixa confuso as práticas necessárias para o acontecimento da sustentabilidade
nas organizações e na percepção de Vos (2007) é na prática que as definições podem
ser aperfeiçoadas, como positiva, dado que a discussão ampla do DS e da
sustentabilidade, de acordo com Baroni (1992), seria o caminho mais fácil e produtivo
para defini-los de forma que ajude a encontrar um melhor modo de organização
quando decisões difíceis são confrontadas. Nesse contexto, alguns autores (BARONI,
1992; VOS, 2007) também advertem para o fato de que, muitas vezes, o DS e a
sustentabilidade são usados como tendo o mesmo sentido, entretanto eles possuem
significados distintos.
Sendo assim, DS refere-se a um modelo de desenvolvimento
envolvendo processos integrativos responsáveis pelas ações necessárias para se
alcançar a sustentabilidade. Já a sustentabilidade é o estágio a ser alcançado, um tipo
ideal, em que a sociedade, ou o fenômeno em questão, se encontram (OSÓRIO,
LOBATO, CASTILLO, 2005). Desta forma, pode-se entender que DS e
sustentabilidade buscam os mesmos objetivos, mas o primeiro deve ser considerado
um processo ou modelo de desenvolvimento capaz de promover o segundo.
Assim, a sustentabilidade pode ser entendida como uma jornada
contínua, e não um destino final. Isso implica que ela se move para o desconhecido,
para uma aventura, e necessita de esforços de todos os segmentos da sociedade para
ocorrer. Nessa perspectiva, destaca-se a importância de grandes organizações
30
privadas para a promoção da sustentabilidade, visto que essas organizações
fornecem um papel integralizador no DS, viabilizando recursos financeiros, humanos,
inovação, infraestrutura, tecnologia e também, sendo extremamente influentes nos
âmbitos políticos e sociais. Com isso, e juntamente com a teorização da administração
da sustentabilidade, as grandes organizações privadas seriam capazes de disseminar
os pressupostos do DS e assim, contribuir para sistemas mais sustentáveis de
produção e consumo (ORSATO, 2012), além de garantir a sustenção de sua própria
sobrevivência. Diante dessas considerações, segue no próximo capítulo, as
motivações da sustentabilidade organizacional e seus principais desafios e
oportunidades para as organizações.
2.1.2 Sustentabilidade Organizacional: motivações, desafios e oportunidades
Frequentemente as inovações das organizações são responsáveis
por impactar a qualidade de vida humana. Esses impactos podem ser positivos,
quando se refletem nas mudanças tecnológicas e no constante aumento da
expectativa de vida. Entretanto, também podem ser negativos, quando coexistem e
são desafiados por aspectos externos gerados pelas próprias ações organizacionais,
em particular, o impacto ambiental e a marginalização de países e pessoas que não
se encaixam nos padrões elencados pelo paradigma dominante (FREITAS et al,
2012). Por esse motivo e pressionada por novas demandas, as discussões sobre
sustentabilidade tornaram-se cada vez mais necessária na comunidade empresarial
e, portanto, entender como ela opera, quais são seus principais desafios e quais são
as vantagens para as organizações é cada vez mais um assunto estratégico no
contexto organizacional.
A sustentabilidade, quando considerada de forma incondicional,
questiona a própria existência das organizações, a distribuição da riqueza gerada, a
lógica do incentivo ao consumo, suas relações com o entorno, sua forma de lidar com
os colaboradores e até o futuro da humanidade. Em abordagens mais questionadoras,
a discussão de sustentabilidade aparece até como uma ameaça, em que mais assusta
do que mobiliza as organizações para uma transformação (ESTEVES, 2009).
Diferentemente dessa perspectiva, e no intuito de demonstrar a importância da
organização na busca pelo cenário sustentável e os desafios que podem se tornar
oportunidades durante esse processo, encontra-se pesquisas como de Bazerman e
31
Hoffman (1999); Stubbs e Cocklin (2008); SHRM, BSR e Aurosoorya (2011) e Freitas
et al (2012).
Bazerman e Hoffman (1999) elencam os quatro motivos que justificam
o papel central das organizações privadas nos esforços para conquistar a
sustentabilidade. Segundo os autores, as motivações seriam porque elas podem ser
pioneiras em projetos de inovação, desenvolvendo tecnologias que melhorem os
recursos para compreender o desenvolvimento econômico e seus respectivos trade-
offs, e com isso podem se envolver em decisões políticas e regulamentares do
governo, e consequentemente acumular poder, recursos, e conhecimentos sistêmicos
para influenciar não só aspectos econômicos, mas também os ambientais e sociais, e
porque elas podem ser pioneiras em projetos e abrir espaço para novos nichos de
mercado, com produtos e serviços que resolvam problemas sociais e ambientais.
Complementar a essa visão, no estudo de Stubbs e Cocklin (2008) é
desenvolvido um modelo de negócio sustentável, conhecido como Sustainable
Business Model – SBM, onde os conceitos de sustentabilidade moldam as decisões
que as organizações necessitam tomar. O SBM foi elaborado a partir de dois estudos
de caso em organizações que são consideradas líderes em sustentabilidade no
mundo, Interface Inc. e Banco Bendigo. Na análise dos autores, é revelado que as
organizações que pretendem adotar um SBM devem desenvolver suas capacidades
estruturais e culturais para que se alcance a sustentabilidade organizacional, e
também, a sustentabilidade na cadeia de negócios. De acordo com isso, é possível
elencar algumas dificuldades e também oportunidades que podem surgir durante a
busca pela sustentabilidade.
Primeiramente, os desafios abordados no estudo são: a necessidade
de definir os propósitos das organizações em termos mais amplos do que somente os
financeiros, considerando os trade-offs dessa decisão; adotar a sustentabilidade como
uma estratégia de negócios em si e não como um add-on; alinhar as estratégias dos
stakeholders com as estratégias da organização; construir relacionamentos
duradouros e baseados na confiança, relevância, fidelidade, honestidade, integridade,
justiça e equidade; agir de forma cooperativa sendo muitas vezes necessário
compartilhar recursos entre a cadeia de negócios.
Stubbs e Cocklin (2008) demonstram que esses desafios só podem
ser vencidos a partir de mudanças profundas na estrutura e cultura da organização, e
que, se tratados com a devida coerência e comprometimento, podem apresentar
32
oportunidades interessantes e vantagens competitivas. Essas oportunidades se
caracterizam por um valor agregado subjetivo ou também como uma economia nos
custos e rendimento para o negócio. Os autores explicam que a mudança cultural
necessária já se inicia desde o recrutamento e seleção, sendo os novos membros
alinhados desde cedo à estratégia da empresa e aos pressupostos da
sustentabilidade, com isso os colaboradores podem servir como fontes essenciais
para a ressonância da cultura sustentável, além de agirem pró-ativamente em suas
atividades e integrarem nessa postura os demais stakeholders. Dessa maneira,
Stubbs e Cocklin (2008) argumentam que é mais fluido o alcance das mudanças
estruturais internas da organização e, consequentemente, dos resultados
sustentáveis. Os autores também revelam que por atrair investidores mais
conscientes, que não investem só pelo aspecto econômico, essas organizações
conseguem oferecer um retorno financeiro menor aos acionistas em troca de
investirem mais em ações e processos para a sustentabilidade, criando-se assim um
ciclo para a propagação e fortalecimento do SBM internamente e na sua cadeia de
negócios.
A pesquisa de SHRM, BSR e Aurosoorya (2011), divulgada na forma
de um relatório realizado a partir de um survey com profissionais de gestão de pessoas
em organizações dos EUA, tem como objetivo obter informações sobre o que as
empresas estão fazendo para balancear os resultados financeiros com o aumento da
qualidade de vida dos seus membros e da sociedade juntamente com as iniciativas
para minimizar os impactos ambientais negativos. Com isso, a pesquisa exibe
considerações importantes sobre as motivações que levam as organizações a
buscarem a sustentabilidade, além das dificuldades e oportunidades encontradas por
elas.
Como as principais motivações, a pesquisa demonstra que a
contribuição para a sociedade, a vantagem competitiva no pilar econômico, as
considerações sobre o meio-ambiente, a economia nos custos de operação e as
questões sobre a saúde e segurança são as principais referências que fazem com que
as organizações considerem e busquem a sustentabilidade. De acordo com o
relatório, quase 75% das empresas pesquisadas buscam a sustentabilidade no
ambiente de trabalho ou nos negócios, sendo que as médias, grandes empresas e as
multinacionais são as mais propensas a se engajarem em práticas sustentáveis.
Embora a maioria se diga preocupada e consciente da importância do
33
tema, o relatório revela que 28% das empresas ainda não estão engajadas com
nenhum tipo de prática que busca a sustentabilidade, sendo que elas encontram como
seus principais obstáculos os custos para implementar e manter algum programa ou
projeto de sustentabilidade, a dificuldade em medir o retorno sobre esse investimento,
a falta de suporte dos líderes, a falta de conhecimento e a falta de capacidade
estrutural interna. O relatório revela que apesar dos desafios, 5% dessas
organizações se mostraram interessadas ou já tinham planos para iniciar algumas
práticas sustentáveis durante o próximo ano.
SHRM, BSR e Aurosoorya (2011) demonstram que para as
organizações atuais, há cada vez mais a necessidade de tomar decisões de negócios
difíceis e de justificar os gastos com essas decisões. Por isso, as oportunidades de se
investir em sustentabilidade devem estar claras e, principalmente, devem fazer
sentido para a estratégia da organização. Nessa perspectiva, o relatório elenca como
as principais oportunidades e recompensas de se buscar a sustentabilidade: o
aumento da ética e moral dos colaboradores, os processos de negócios mais
eficientes, uma boa e forte imagem pública, o aumento da lealdade e
comprometimento dos colaboradores e o aumento do reconhecimento de marca.
Outras motivações, desafios e oportunidades para se investir em
sustentabilidade são demonstrados no estudo de caso de Freitas et al (2012). Para os
autores, há dois discursos que justificam a implementação de práticas sustentáveis
nas organizações, um primeiro diz respeito às pressões externas, como a comercial,
governamental, as regulamentações e os próprios consumidores. E o segundo,
consiste em pressões internas relacionadas à estrutura da organização, ao ambiente
de trabalho e aos colaboradores. Com isso, o estudo mostra que os desafios para as
empresas se relacionam na tentativa de melhorar a qualidade de vida no trabalho,
melhorar a eficiência dos processos, mensurar os resultados, promover um espaço
para uma comunicação dinâmica e transparente, estabelecer relacionamentos a longo
prazo com os stakeholders, garantir a inclusão e a diversidade social, e manter os
membros e a sociedade envolvidos com os programas que visam à sustentabilidade.
Para os autores, esses desafios também podem ser motivações e oportunidades para
a organização alcançar outros patamares de desenvolvimento, como por exemplo,
elaborar um sistema de comunicação inovativo com os stakeholders ou ainda criar
métricas, ferramentas e indicadores que consigam abranger todas as demandas da
sustentabilidade.
34
O quadro 4 sintetiza essas motivações, desafios e oportunidades para
a sustentabilidade organizacional.
Quadro 4 – Motivações, desafios e oportunidades da SO
MOTIVAÇÕES DESAFIOS OPORTUNIDADES
Pressões internas –
estrutura da organização;
ramo de negócio,
ambiente de trabalho e os
colaboradores.
Colocar a sustentabilidade
como estratégia de negócio em
si, saindo do foco somente
financeiro e analizando os
trade-offs dos três pilares.
Vantagem competitiva, liderança
no mercado e boa imagem pública
ao adotar paradigmas integrativos
da sustentabilidade, que incluam a
análise da perspectiva temporal e
os trade-offs.
Recrutar e reter talentos
engajados com a cultura da
sustentabilidade, investindo em
conhecimento especializado e
treinando bons líderes.
Melhorar o clima organizacional,
comprometimento e pró-atividade
dos colaboradores ao alinhar as
expectativas e os objetivos com os
da organização.
Criar instrumentos de avaliação
que possam demonstrar os
custos e o retorno dos
investimentos em SO, incluindo
elementos objetivos e
subjetivos.
Elaboração de indicadores e
ferramentas de avaliação
personalizados para a
organização, de forma que consiga
abranger todas as demandas da
sustentabilidade.
Pressões externas –
mercado, governo, leis,
regulamentações,
sociedade e
consumidores.
Construir relacionamentos a
longo prazo com todos os
stakeholders, alinhando as suas
estratégias com as da
organização.
Fidelização dos consumidores e
fortalecimento e valorização da
marca.
Cooperar, contribuir e engajar
pessoas e organizações para
desenvolverem melhores
práticas nos pilares econômico,
social e ambiental.
Cobrar práticas sustentáveis de
fornecedores e concorrentes,
propagando dessa forma os
conceitos sustentáveis por toda a
cadeia de negócios.
Comunicar de forma inovativa,
dinâmica e transparente as
ações e práticas voltadas à
sustentabilidade.
Desenvolvimento de relatórios de
SO interativos e on-line,
garantindo maior transparência e
agregando mais valor à imagem
da organização.
Fonte: Elaborado pela autora a partir das contribuições de Stubbs e Cocklin (2008); SHRM,
BSR e Aurosoorya (2011) e Freitas et al (2012).
35
Como visualizado no quadro 4, a sustentabilidade nas organizações
apresenta-se como um território compartilhado pelos interesses das empresas e de
seus diferentes públicos – interno e externo. O encontro nesse território estimula as
companhias a buscarem por novos produtos, serviços, processos, mercados, modelos
de negócios, de gestão de comunicação e de informações. Isso significa o processo
de repensar e discutir as estruturas de negócio, suas práticas e cultura, o que não
implica em mudanças superficiais, mas em uma tranformação organizacional
(SAVITZ; WEBER, 2007) apresentando, muitas vezes, mais desafios do que os que
foram apresentados e discutidos até aqui, assim como oportunidades.
Orsato (2012), por exemplo, diz que como qualquer outro aspecto nos
negócios, o gerenciamento da SO é contingente às competências internas e ao
contexto no qual a empresa opera. Nesse cenário, a estrutura da organização, o grau
de rivalidade no mercado, assim como o contexto político e econômico no qual o
negócio está inserido podem influenciar significativamente as probabilidades de um
investimento em SO obter sucesso ou não dentro de uma organização. O autor
argumenta que embora as oportunidades para gerar algum retorno estejam
disponíveis para a maioria das empresas, somente algumas são capazes de elevar
sua competitividade baseada na administração da sustentabilidade que vai além da
conformidade legal. Isso não significa que outras organizações não sejam capazes de
apresentar traços sustentáveis em suas atividades, mas que talvez elas se encontram
em níveis mais baixos de adoção da SO. Com isso, e para aprofundar nos estudos
sobre a sustentabilidade em contexto organizacional, segue no próximo subcapítulo a
discussão sobre os níveis que a sustentabilidade pode apresentar nas organizações.
2.1.3 Níveis da Sustentabilidade Organizacional
A sustentabilidade organizacional é uma prática contínua que
demonstra ser mais eficiente quando é integrada à estratégia da organização. No
entanto, como já mencionado aqui, a transformação necessária para a implementação
da SO na estratégia da empresa não ocorre do dia para a noite, mas caracteriza-se
como um processo desafiador e constante que busca reorganizar as estruturas,
processos e práticas da companhia, assim como sua cultura, visão e valores. Além
disso, o contexto no qual a organização está inserida, sua posição no mercado e seu
ramo de negócio também interferem diretamente nessa mudança para a
36
sustentabilidade (ORSATO, 2012). Por esse motivo, é improvável que haja modelos
prontos ou uma forma universal de pensar e incorporar a sustentabilidade, cada
organização pode buscar a maneira e o nível mais adequado à sua realidade,
considerando sua estrutura e contexto (PIRES, 2011).
Nessa perspectiva, há estudos que se dedicam a oferecer “tipos
ideais” do que seriam esses níveis para a SO e mostram que o desenvolvimento em
busca da sustentabilidade passa por diferentes etapas e se relaciona com práticas
distintas. Por exemplo, no relatório de SHRM, BSR e Aurosoorya (2011) é
apresentado a curva de maturidade da sustentabilidade nas organizações. De acordo
com a pesquisa, há três fases em que a SO pode estar presente, que são:
conformidade, integração e transformação. Na fase 1, há uma relação de obediência
aos regulamentos e códigos de conduta ambiental e social. Esses documentos, que
frequentemente surgem devido ao ativismo das partes interessadas e a pressão para
a formação de leis, agem como ação obrigatória e regulatória para as organizações,
não representando uma mudança na visão e cultura, mas sim como um custo
necessário para se fazer negócios. SHRM, BSR e Aurosoorya (2011) argumentam
que a fase de conformidade é uma primeira etapa muito importante para a jornada de
qualquer corporação que busca a sustentabilidade, precisamente porque introduz,
mesmo que superficialmente, os aspectos ambientais e sociais na tomada de decisão
organizacional.
Já a fase 2, integração, é a prática de integrar a sustentabilidade para
regular o funcionamento do negócio. Assim, fatores como problemas ambientais,
sociais e governança corporativa são considerados relevantes para as operações de
negócios, pois já são reconhecidos como capazes de gerar mais lucro para as
organizações. Isso ocorre porque cada vez mais clientes e partes interessadas
esperam esse comportamento das empresas e, portanto, consomem e se fidelizam a
elas. O relatório também relata que a consideração dessas fatores tende a minimizar
uma variedade de custos de produção e de funcionamento, ao mesmo tempo em que
proporciona estímulo para a redefinição e criação de novos produtos. Por isso, a fase
de integração é a etapa que começa a dirigir a viabilidade das práticas de
sustentabilidade. Ao fundir-se com os modelos de negócios existentes, a integração é
a etapa vital para chegar à maturidade da sustentabilidade, fase esta, em que muitas
vezes requer que tais iniciativas estejam em pé de igualdade com qualquer outro fator
dominante e de alta prioridade nos negócios.
37
Mais impactante, a terceira fase, chamada de transformação, refere-
se ao processo de alterar a principal razão de existência da corporação, para que a
sustentabilidade se torne uma parte fundamental deste motivo. Isto representa a fase
final da curva de maturidade da sustentabilidade e exige que a liderança esteja
ativamente engajada para as possibilidades de mudança inerentes às considerações
ambientais e sociais. SHRM, BSR e Aurosoorya (2011) relatam que a transformação
é uma fase difícil de ser encontrada na prática, precisamente pela razão de que esse
despertar entre a liderança não é um evento comum. Porém, o relatório diz que como
consequência da transformação, as corporações podem criar novos produtos e novos
mercados e colher receitas com uma magnitude muito maior daquela que já é possível
com a fase de integração. E mesmo que esse não seja o objetivo final, a
transformação rumo à sustentabilidade, muitas vezes, garante a liderança de mercado
e outras vantagens competitivas.
Outras pesquisas também se dedicaram a elencar as etapas ou níveis
que a sustentabilidade pode apresentar em contexto organizacional. Esses estudos,
referências para a compreensão da SO, foram desenvolvidos por Van Marrewijk e
Werre (2003) e Benn, Dunphy e Griffiths (2006), e conseguem mostrar de forma mais
detalhada esses níveis e as práticas que os compõem.
Baseando-se nos trabalhos sobre sistemas de valor do professor
Clare W. Graves, desenvolvidos durante a década de 1950 e 1960, Van Marrewijk e
Werre (2003) elaboraram uma matriz da sustentabilidade com o objetivo de apresentar
uma framework da SO em organizações europeias. Inicialmente, os autores
descrevem que um sistema de valor desenvolve uma reação específica aos desafios
e ameaças do ambiente. Esses sistemas são influenciados por tempos históricos,
lugares e circunstâncias sociais, e convidam as organizações a responder às
constantes mudanças de valor de maneira que ela mantenha sua relevância para a
sociedade.
Quando o sistema de valor já não é suficiente para fornecer uma
resposta adequada às circunstâncias do ambiente, há um incentivo de evolução para
outro sistema de valor. A consciência de que o atual padrão de comportamento ou
uma determinada instituição não são mais adequados para resolver um problema,
pode impulsionar uma mudança na percepção da realidade, aumentando a
complexidade para lidar com a situação. Nesse sentido, Van Marrewijk e Werre (2003)
relatam que quanto mais complexo é o sistema de valor, mais liberdade ele tem para
38
agir e influenciar o ambiente.
A mudança gradual para um novo sistema de valores facilita novos
padrões de comportamento e a criação de novas instituições em conformidade com o
sistema de valor emergente. Van Marrewijk e Werre (2003) dizem que desafiados por
novas circunstâncias e provocados por novas oportunidades, indivíduos,
organizações e sociedades buscam desenvolver soluções adequadas, criando
sinergia e agregando valor a um nível mais elevado de complexidade. No entanto,
caso a instabilidade gerada pela adoção desse novo sistema de valor não seja
amenizada, ou o ambiente demonstre-se desfavorável e as competências da
organização não cumpram com as especificações exigidas pelo sistema, elas podem
mudar novamente para níveis mais baixos de sistemas de valores.
Van Marrewijk e Werre (2003) argumentam que quando esses valores
são discutidos ou modificados, como acontece no caso da sustentabilidade, as
organizações devem reorganizar seus sistemas, tais como missão, visão, políticas,
tomada de decisão e relatórios, de forma que atenda às novas circunstâncias. Nesse
sentido, os autores entendem que o conceito de SO é amplo e por muitas vezes vago,
sendo entendido como atividades voluntárias da empresa que demonstram a inclusão
de preocupações sociais e ambientais nas operações de negócios e nas interações
com os stakeholders. Com isso, os autores argumentam que a visão de SO como uma
única solução e conceituação para todos deve ser abandonada, para adotar-se
definições mais específicas que correspondam aos níveis de desenvolvimento,
sensibilização e ambição das organizações.
Para os autores, cada organização deve escolher sua própria
ambição e abordagem em relação à sustentabilidade, de forma que esteja alinhada
com a estratégia organizacional, valores e estruturas, oferecendo uma resposta
adequada ao contexto em que atua. Sendo assim, Van Marrewijk e Werre (2003)
relatam que o conjunto de características da SO não será adotado da mesma forma
em todas as organizações, mas ele deve ser adaptado aos diferentes contextos,
sendo que quanto mais complexa a estrutura institucional, mais ambiocioso será o
conjunto de características rumo à SO.
Dos oito sistemas de valores Gravesianos, Van Marrewijk e Werre
(2003) utilizaram seis que demonstraram ser mais relevantes para o contexto da
sustentabilidade organizacional. Com isso, eles criaram uma framework com seis tipos
de organizações em diferentes estágios de desenvolvimento e implementação da SO.
39
Segundo os autores, cada dimensão apoia um arranjo institucional específico e pode
ocorrer simultaneamente em contextos organizacionais, ou seja, as organizações
podem apresentar traços e características de duas ou mais dimensões ao mesmo
tempo. Nesse contexto, os autores explicam que nas organizações, muitos desses
valores estão presentes em diferentes graus no comportamento dos indivíduos. No
entanto, um ou dois sistemas de valores tendem a ser refletidos como dominantes na
cultura da empresa.
Uma vez que as organizações enfrentam diferentes circunstâncias e
operam a partir de diferentes sistemas de valores, elas também desenvolverão
diferentes manifestações e dimensões de SO. Essas dimensões podem se manifestar
nesses seis níveis e são diferenciadas como: Pré-SO, Conformidade com a legislação,
Busca pelo lucro, Cuidado com o ambiente, Sinergia e Holística, que seguem mais
detalhados e definidos no quadro 5.
Quadro 5 – Níveis da Sustentabilidade Organizacional
1
Pré-sustentabilidade organizacional
Neste nível, não se observa qualquer ambição para se alcançar a SO. No entanto, algumas
ações rotuladas como sustentáveis podem ser iniciadas quando exigidas por pressões externas
(legislações e exigência dos consumidores). Um monitoramento rígido e constantes
aprimoramentos são necessários a fim de que a empresa possa desenvolver a SO.
2
Sustentabilidade Organizacional em conformidade com a legislação
Neste nível de qualificação, a SO consiste na provisão de bem-estar para a sociedade dentro
dos limites previstos por normatizações legais. Além disso, as organizações precisam responder
a algumas demandas de caridade e reivindicações oriundas de atores sociais diversos. A
sustentabilidade é estimulada por imposições, obrigatoriedades e por ser admitida como um
comportamento correto.
3
Sustentabilidade Organizacional orientada pelo lucro
Este nível de SO é caracterizado por uma integração dos aspectos sociais, éticos e ambientais
junto às operações realizadas pelas empresas, ou seja, junto aos seus processos de tomada de
decisões, desde que tal opção contribua com algum retorno financeiro para a organização. A
SO é estimulada por uma relação direta com o desenvolvimento econômico do negócio. A SO,
portanto, apenas será promovida se for rentável.
4
Sustentabilidade Organizacional consciente
Neste nível, existe um interesse por equilibrar questões econômicas, sociais e ambientais, todas
colocadas em um mesmo patamar de importância. As iniciativas relacionadas a esta SO vão
além das conformidades legais e não se limitam às preocupações sobre os lucros. A SO é
estimulada pelo potencial humano, pela responsabilidade social das empresas e pelo cuidado
40
com o planeta.
5
Sustentabilidade Organizacional sinérgica
Este nível de SO busca por soluções funcionais e bem elaboradas que criem valor nos escopos
econômicos, sociais e ambientais. Esta performance é evidenciada por diferentes índices de
desempenhos organizacionais, os quais são conquistados por uma abordagem de ganho mútuo
participada por todos os stakeholders mais relevantes da cadeia de relacionamento da
organização. A SO é estimulada pelo reconhecimento da sustentabilidade como um fenômeno
importante por si só, especialmente por ser compreendida como uma ação inevitável para o
progresso da empresa.
6
Sustentabilidade Organizacional holística
Este nível identifica que a SO está extremamente integrada e embutida em cada um dos
aspectos envolvidos aos processos de gestão e, por isso, visa contribuir para a qualidade,
manutenção e continuação da vida de todos os seres e instituições, tanto no presente quanto
no futuro. A SO é estimulada pelo ato de observar a sustentabilidade como a única alternativa
de resposta à crise do meio ambiente. Assim, cada pessoa e organização possui uma
responsabilidade universal para com todos os outros seres vivos do planeta.
Fonte: Traduzido de Van Marrewijk e Werre (2003, p. 112).
Segundo Van Marrewijk e Werre (2003), os níveis detalhados no
quadro 5, podem ser medidos e identificados a partir de três quesitos: os valores
pessoais dos indivíduos integrantes da organização; os valores fundamentais dentro
da organização e os valores fundamentais da organização ideal (percebida pelos
membros). Feito isso, os autores acreditam que essa matriz dos níveis da
sustentabilidade pode ajudar as organizações a encontrarem uma forma organizada
de se engajar em uma gestão mais sustentável, sendo possível reconhecer o nível
mais adequado ao seu contexto e estrutura.
Outros pesquisadores que se propõem a estudar os níveis da SO são
Benn, Dunphy e Griffiths (2006), que explora os processos de mudança que permitem
que organizações avancem para práticas sustentáveis e englobem estratégias de
negócios que suportem e desenvolvam as capacidades sociais e ambientais. Os
autores argumentam que esta abordagem unificada é necessária para trazer uma
transformação na interpretação da SO e para apoiar os agentes de mudança internos
e externos. Com isso, Benn, Dunphy e Griffiths (2006) elaboram um esquema na
forma de um modelo integrado de fases, para uma melhor compreensão de como as
organizações se movem de estágios conformistas para a realização da
sustentabilidade estratégica.
41
Benn, Dunphy e Griffiths (2006) relatam que um número crescente de
empresas estão procurando desenvolver ativamente práticas de negócios mais
sustentáveis. Com isso, os autores examinaram as mudanças organizacionais que
podem permitir um progresso das organizações rumo à sustentabilidade, promovendo
justiça no ambiente de trabalho, equidade social e colaboração para a manutenção de
uma bioesfera equilibrada.
O modelo de Benn, Dunphy e Griffiths (2006) indica que a
sustentabilidade social e ambiental são parâmetros inter-relacionados ao longo do
caminho para que se alcance a SO. As seis fases representadas da SO e exibidas na
framework dos autores, apresentam um conjunto de tipos ideais que ajudam as
organizações a definirem seu nível atual de sustentabilidade social e ambiental para,
posteriormente, traçar o seu progresso em direção a uma posição mais sustentável.
Em cada passo desse caminho, novos recursos humanos ou características da
organização permitem uma maior progressão no sentido da SO, ao mesmo tempo em
que aumenta a complexidade das atividades organizacionais.
Os autores relatam que reconhecem as limitações do uso de tipos
ideais, entretanto, adotam essa estratégia, pois ela apresenta duas vantagens. Em
primeiro lugar, permite a comparação entre organizações e diferentes unidades de
negócios. E em segundo lugar, destaca a relação de dependência da sustentabilidade
ambiental para com os recursos humanos e o capital social desenvolvidos pela
organização.
Benn, Dunphy e Griffiths (2006) também argumentam que ao utilizar
o modelo, eles entendem que a organização não progride necessariamente através
de todas as fases em uma trajetória linear. Mas, ao contrário, uma organização pode
pular fases ou até mesmo, conforme já relatado na matriz da sustentabilidade de Van
Marrewijk e Werre (2003), pode apresentar duas ou mais fases simultaneamente.
Com o intuito de demonstrar os níveis da sustentabilidade social e
ambiental elencados pelos autores, segue o quadro 6.
Quadro 6 – Níveis da sustentabilidade social e ambiental nas organizações
Fases Sustentabilidade Social Sustentabilidade
Ambiental
1 REJEIÇÃO
Funcionários e subcontratados
são explorados. As
preocupações da comunidade
O ambiente é considerado
como um bem livre para ser
explorado.
42
são rejeitadas de imediato.
2 NÃO RESPONSÁVEIS
Fatores financeiros e
tecnológicos excluem
preocupações sociais mais
amplas.
Fatores ecológicos são
excluídos da tomada de
decisão.
3 CONFORMIDADE
A relações laborais e de
segurança estão em
conformidade com os
requisitos legais.
Questões ecológicas que
atraem forte litígio ou ação
da comunidade são
ignoradas.
4 EFICIÊNCIA
Formação técnica e
treinamento de habilidades
interpessoais. Projetos
comunitários e estratégias de
agregação de valor de RH são
buscados somente quando a
relação custo-benefício para a
empresa é garantida.
As questões ambientais são
ignoradas se elas não são
vistas como geradoras de
custos evitáveis ou causas
para o aumento de
ineficiências.
5 ESTRATÉGIA PRÓ-ATIVA
O capital intelectual e social
são usados para desenvolver
vantagens estratégicas
através da inovação em
produtos e serviços.
Estratégias ambientais pró-
ativas, tais como o desenho
de produtos e processos são
vistos como uma fonte de
vantagem competitiva.
6 ORGANIZAÇÃO
SUSTENTÁVEL
As principais metas, tanto
dentro como fora da empresa,
são a busca da equidade e
bem-estar humano.
A empresa trabalha com a
sociedade para a renovação
ecológica e políticas
positivas de
sustentabilidade.
Fonte: Traduzido de Benn, Dunphy e Griffiths (2006, p. 157).
O modelo de Benn, Dunphy e Griffiths (2006), descrito no quadro 6,
demonstra algumas práticas referentes a cada nível de desenvolvimento da SO. Além
disso, os autores destacam que as mudanças significativas que possibilitam às
organizações avançarem para fases mais complexas rumo à sustentabilidade, podem
ser desencadeadas por alterações como: nomeação de nova liderança na
organização, pressão por parte dos stakeholders, nova legislação e crises e flutuações
econômicas.
Destacados até aqui a literatura vigente da sustentabilidade, seus
conceitos e correntes teóricas, conferências mundiais, motivações, desafios,
vantagens e modelos de mensuração da SO, seguimos para o próximo capítulo, que
tem como objetivo tratar de outra área de conhecimento que é central para a proposta
deste estudo, a gestão de pessoas.
43
2.2 GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas e gestão estratégica de pessoas são dois
conceitos relevantes deste estudo, para os quais, nesta seção, busca-se uma
definição trazendo sua evolução histórica e também uma discussão a respeito dos
sistemas e modelos que as compõem. Além disso, procura-se ressaltar o papel da
gestão de pessoas na disseminação da estratégia organizacional, demonstrando sua
importância em uma organização que prioriza a sustentabilidade.
2.2.1 Evolução histórica de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas – GP, é uma área que tem muito para contribuir
com os resultados finais das organizações. No entanto, diferentemente de outros
setores da empresa, nem sempre é possível mensurar a sua contribuição e influência
na gestão dos negócios. Por esse motivo, muitas vezes a gestão de pessoas foi
reconhecida ao longo do tempo como irrelevante, dispendiosa, incompetente, externa
à realidade do negócio, consumidora de tempo com políticas retóricas e reativa.
Porém, Ulrich (2000) e Fisher (2002) defendem uma perspectiva diferente para a
gestão de pessoas. Segundo os autores, em um contexto de globalização, tecnologia
avançada e de contínua mudança do ambiente organizacional, a área de GP ganha
um novo papel, configurando-se como central para o atingimento das estratégias de
negócios, ao ser a única capaz de capacitar a organização a lidar com as mudanças
e tornar o colaborador um protagonista dessa transformação.
Freitas, Jabbour e Santos (2009) revelam que a gestão de pessoas
mostra-se como uma área em constante evolução, em que, se analisarmos os
diferentes momentos e contextos históricos, serão encontradas diferentes abordagens
e perspectivas para ela, inclusive com nomenclatura diferenciada. Leite e Albuquerque
(2009) argumentam que o início dos pressupostos e da preocupação com a gestão de
pessoas deu-se com o industrial Robert Owen em 1789. Sendo considerado idealista
a partir de 1825, Owen acreditava que era possível um ambiente de trabalho capaz
de amenizar o sofrimento da classe trabalhadora. Assim, ele contribuiu com a
regulamentação das horas de trabalho, a criação de leis específicas para os menores
de idade, a promoção da educação pública, os refeitórios nas fábricas e com o
envolvimento das empresas em projetos que visam o bem da comunidade.
44
Obviamente, nem todos os industriais pensavam como Owen, sendo
o lucro a todo custo o paradigma predominante na época. Com isso, a diferenciação
entre os objetivos dos trabalhadores e os objetivos dos propritários era gritante. Fato
que deu força para a busca de direitos pelos proletários e estrutura para o início da
gestão de pessoas, ou como reconhecida inicialmente, a administração de pessoal
(FREITAS; JABBOUR; SANTOS, 2009).
Outra influência histórica para a gestão organizacional e de pessoas
remonta, principalmente, à administração científica (1903) de Frederic W. Taylor, que
de acordo com Jamrog e Overholt (2004), apresentou três conceitos que forneceu a
base para a moderna gestão de pessoas: 1) as pessoas selecionadas para o trabalho
devem corresponder, física e mentalmente, com os requisitos da função, assim como,
aquelas que não se enquadram no sistema devem ser excluídas; 2) as pessoas devem
receber treinamento para que o trabalho executado saia de acordo com o
especificado; 3) os trabalhadores deveriam receber incentivos por obedecer aos
procedimentos especificados.
Com isso, é possível visualizar que já no início do século passado, de
modo rudimentar se comparado com o mundo contemporâneo, Taylor aplicou alguns
processos básicos utilizados atualmente na gestão de pessoas, como seleção,
treinamento e remuneração. Apesar das críticas que recebeu, como a separação entre
a concepção e a execução do trabalho, gestão autoritária e pouca comunicação no
ambiente organizacional, o que contribuía para a degradação do fator humano,
apresentando uma visão reducionista do homem como uma extensão da máquina,
Taylor conseguiu destacar-se com suas ideias revolucionárias, sendo reconhecido
pelo seu pioneirismo e espírito empreendedor (FREITAS; JABBOUR; SANTOS,
2009).
Freitas, Jabbour e Santos (2009) argumentam que a partir da
abordagem taylorista, surge no âmbito organizacional e, principalmente, na gestão de
pessoas a estrutura mecanicista. Essa abordagem tem como enfoque o
monitoramento e o controle, por meio de procedimentos padronizados, formalização
do trabalho, grande ênfase na hierarquia, papéis altamente especializados, e
funcionários obrigados a ser eficientes e agir de forma ordenada. Os autores relatam
que por muito tempo, o setor industrial configurou-se a partir da abordagem
mecanicista, na qual consideravam as pessoas como “peças intercambiáveis” dentro
do sistema produtivo (HARRIS, 1999, p.55), sendo que as práticas de gestão de
45
pessoas, ou recursos humanos como mais conhecido, eram estruturadas para serem
reativas, consistindo assim, “na minimização do papel de RH na organização”
(KHATRI, 1999, p. 520). Já as organizações que apresentam orientação com menos
ênfase mecanicista, tendem, por consequência, a apresentarem menor padronização
das atividades e dos procedimentos formais e uma maior descentralização das
decisões.
Em seguida, por volta de 1900 e 1920, Jamrog e Overholt (2004)
destacam o nascimento do departamento pessoal. Segundo os autores, o surgimento
dos sindicatos, da Civil Service Commission e a gestão científica nos EUA levou à
criação dos primeiros departamentos de pessoal, em que as organizações
contratavam especialistas para supervisionar áreas relacionadas ao gerenciamento
das pessoas dentro da empresa.
No entanto, foi em 1930 que a gestão de pessoas, com o apoio da
Teoria das Relações Humanas, tem sua base fortalecida, por meio de disciplinas
acadêmicas aplicadas às ciências comportamentais e novas abordagens no ambiente
organizacional. Nesse contexto, a Teoria das Relações Humanas surge para
combater os abusos que eram praticados contra os trabalhadores e foi a partir dela
que se passou a considerar o fator humano na organização do trabalho (FREITAS;
JABBOUR; SANTOS, 2009).
Wood Jr. (1995) destaca que no Brasil, entre 1930 e 1950, surgiu a
fase burocrática de recursos humanos, que é a fase em que o departamento pessoal
visa atender somente às exigências legais. Também nessa época, o principal objetivo
da área de recursos humanos na França e na Itália era garantir o cumprimento das
regras contratuais, em que os trabalhadores eram considerados sujeitos passivos e
geridos de uma forma paternalista, por soldados aposentados e advogados que
exerciam a função de administrador de pessoal.
Sammartino (2002) aponta que entre as décadas de 1940 e 1950 no
Brasil, predominou a intervenção do Estado nas relações trabalhistas, o que exigiu da
área de recursos humanos uma nova forma de atuação, que passou a ser mediadora
na relação funcionário e organização. Foi ainda entre 1950 e 1960, que ocorreu a
implantação da indústria automobilística no país, o que promoveu a preocupação com
a eficiência, o desempenho e a implementação dos subsistemas de RH, fase esta
denominada como Tecnicista por Wood Jr. (1995).
Nesse período, apesar do conhecimento e compreensão de como as
46
pessoas se comportam nas organizações, a função de administração de pessoal
ainda era considerada como uma unidade de registros com caráter operacional
(JAMROG; OVERHOLT, 2004). Nesse momento da evolução histórica, a gestão de
pessoas executava somente os processos de recrutamento, seleção, treinamento e
remuneração, apresentando um caráter estritamente técnico (DUTRA, 2008).
Freitas, Jabbour e Santos (2009) relatam que durante a II Guerra
Mundial, iniciada em 1939, houve um aumento considerável da regulamentação
governamental nos negócios, o que disparou igual crescimento na formação do
departamento pessoal em grandes organizações. Os autores afirmam ainda que uma
segunda onda de regulamentação governamental teve seu auge nas décadas de 1960
e 1970, o que resultou no aumento dos trabalhos e das rotinas burocráticas, relativas
ao preenchimento de formulários, arquivamento e gerenciamento de dados e uma
substancial expansão do número de funcionários administrativos.
Wood Jr. (1995) destaca que no período de 1970 e 1980 surgiu a
gerência de RH, que era responsável pela integração dos enfoques administrativo,
estruturalista e comportamental, abordando a área pela primeira vez de forma
sistêmica com os negócios. A partir desse período começou a transição da
administração de pessoal para a administração de recursos humanos
(SAMMARTINO, 2002).
Dutra (2008) denomina que a fase gerencial é o período em que a
gestão de pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização, sendo
requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional. Até o
final da década de 1960, apesar do grande e crescente conhecimento, o profissional
de RH muitas vezes era visto como um escriturário, no entanto, isso mudou a partir
das tendências sociais, demográficas, tecnológicas e econômicas dos anos 1970 e
1980 (JAMROG; OVERHOLT, 2004). As questões sociais e demográficas (como
minorias, mulheres, idosos, imigrantes e trabalhadores sem qualificação) aceleraram
a área de RH a promover a qualidade de vida, gestão da diversidade étnica e cultural,
e a formação e capacitação a fim de responder às críticas do ambiente externo. Esse
processo marcou o início da profissionalização da função de recursos humanos, em
que as pessoas realmente agregavam valor à organização, conferindo-a uma
vantagem competitiva (JAMROG; OVERHOLT, 2004).
Sammartino (2002) e Dutra (2008) destacam que a década de 1980
também marcou o surgimento da gestão estratégica de recursos humanos, o que tem
47
sido um dos principais desenvolvimentos na forma de repensar essa área
organizacional. Visto que, nessa fase, as políticas de GP orientam-se explicitamente
em direção à realização dos objetivos estratégicos da organização por meio de uma
concepção que valoriza a pessoa humana como fonte de potencialidades e recursos
estratégicos.
A década de 1990 foi marcada pela grande competitividade entre as
organizações, pelo movimento da globalização, pela evolução da tecnologia da
informação, aumento da consciência socioambiental e pela pressão dos stakeholders
sobre o papel social das organizações (SAMMARTINO, 2002). Esta fase, ainda em
curso, promoveu e vem promovendo grandes mudanças no contexto de gestão de
pessoas, que diante das imposições externas e internas, é obrigada a revisar
constantemente seus sistemas e modelos para adequar-se às questões da atualidade
e às necessidades de seus públicos. Diante disso, segue no próximo subcapítulo uma
apresentação sobre os sistemas e modelos de gestão de pessoas.
2.2.2 Sistemas e Modelos de Gestão de Pessoas
Como visto anteriormente, as últimas décadas testemunharam
mudanças profundas no papel da gestão de pessoas. Tradicionalmente, os gerentes
viam a função de GP como basicamente operacional e técnica. Com isso, o pessoal
de RH se concentrava no gerenciamento de benefícios e de atividades rotineiras,
como folha de pagamento e outras funções operacionais, e não consideravam a
gestão de pessoas participante da estratégia geral da organização. Com o tempo, o
contexto histórico foi se alterando e levou consigo a evolução do papel da área,
refletindo em mudanças nas abordagens e nas nomenclaturas. Pires (2011, p. 29)
argumenta que, se não for tomado o devido cuidado, as alterações de departamento
pessoal, administração de recursos humanos e gestão de pessoas, “podem não
apresentar transformações efetivas no dia a dia das organizações, estando as
diferenças mais no significado e ênfase do que em sua substância”.
Nesse sentido, Fleury e Fisher (1998, p. 91) consideram importante o
entendimento da gestão de pessoas além das fronteiras da própria área. Para as
autoras, vista de forma sistêmica e estratégica, a gestão de pessoas pode ser
"compreendida como um conjunto de políticas e práticas definidas por uma
organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no
48
ambiente de trabalho".
Foi a partir da década de 1990, que essa nova ênfase sobre a visão
sistêmica e estratégia de negócios e sobre a importância dos sistemas de GP se
desenvolveu. Assim, os pesquisadores e profissionais passaram a reconhecer o
impacto do alinhamento desses sistemas com o esforço de implementação da
estratégia mais ampla da organização – e da avaliação da qualidade dessa
compatibilização a partir de modelos de gestão de pessoas. Embora, haja muitos
modelos de GP atualmente, Becker, Huselid e Ulrich (2001) representam a seguinte
evolução de gestão de pessoas como um ativo estratégico:
Figura 3 – As abordagens dos sistemas e modelos de Gestão de Pessoas
Fonte: Elaborado pela autora a partir de Becker, Huselid e Ulrich (2001).
Becker, Huselid e Ulrich (2001) e Albuquerque (2002) acreditam que
a iniciativa mais poderosa dos gerentes de GP para garantir sua contribuição
estratégica é o desenvolvimento de um sistema de mensuração que demonstre, de
maneira convincente, o impacto de GP sobre o desempenho da empresa. Segundo
os autores, para projetar tal sistema de mensuração, os gerentes de GP devem adotar
uma perspectiva radicalmente diferente, que se concentre no modo como a área pode
desempenhar um papel central na implementação da estratégia da organização. Com
uma arquitetura estratégica adequada, os gerentes de todas as áreas da empresa
serão capazes de compreender exatamente como as pessoas criam valor e como
•A empresa contrata e remunera pessoas, mas não se empenha em atrair os melhores ou em desenvolver colaboradores excepcionais.
Perspectiva do Pessoal
•Trata-se de um primeiro passo no sentido de confiar nas pessoas como fonte de vantagem competitiva, mas ainda não explora integralmente os benefícios de GP como ativo estratégico.
Perspectiva da Remuneração
• Os gerentes seniores veem os empregados como ativo estratégico, mas não investem na reformulação geral dos recursos de GP. Portanto, o sistema de GP é incapaz de alavancar a perspectiva da gerência.
Perspectiva do Alinhamento
•Os executivos veem a área como um sistema embutido dentro do sistema mais amplo da estratégia de negócios. A organização gerencia e mede as relações entre esses dois sistemas e o desempenho da empresa.
Perspectiva de Alto Desempenho
49
medir esse processo de criação de valor. Com isso, os primeiros autores relatam que:
... aprender a atuar como parceiros estratégicos não é apenas um meio para
que os profissionais de GP justifiquem sua existência ou defendam suas
funções. Também tem implicações para sua própria sobrevivência e para a
sobrevivência da empresa como um todo (BECKER; HUSELID; ULRICH,
2001, p.19).
Assim, segundo Fisher (2002) e Albuquerque (2002) pode-se alegar
que o fundamento da estratégia de GP criadora de valor, é uma infraestrutura
gerencial que compreenda e seja capaz de implementar a estratégia da empresa.
Normalmente, os profissionais na função de gestão de pessoas deveriam liderar esse
esforço. Isso implica afastar-se da tradicional orientação funcional de muitos gerentes
de RH e compreender, de maneira mais ampla, o papel estratégico que a área deve
desempenhar na organização. De acordo com Becker, Huselid e Ulrich (2001) a
eficácia da área de GP tem duas dimensões essenciais. A primeira, GP técnica, inclui
a prestação dos serviços básicos de RH, como recrutamento, remuneração e
benefícios. A segunda, GP estratégica, envolve a prestação desses serviços de
maneira que respalde diretamente a implementação da estratégia.
Com isso, Ulrich (2000) e Holbeche (2004) revelam que a maioria dos
gerentes de GP é muito eficiente na execução das atividades tradicionais ou técnicas
de RH, mas não muito capaz no fornecimento dos recursos estratégicos de GP. Os
gerentes de RH mostram-se especialmente limitados quanto à sua capacidade de
traduzir a estratégia e os objetivos operacionais da organização em metas factíveis
para a área de gestão de pessoas e de, em seguida, implementar essas metas.
Embora seja exatamente a capacidade de inserir GP dentro do sistema mais amplo
de implementação da estratégia que se revela como a influência mais importante
sobre o desempenho da organização (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001; FISHER
2002; SHRM; BSR; AUROSOORYA, 2011).
Nessa perspectiva, o modelo defendido por Becker, Huselid e Ulrich
(2001), para o sistema de GP, é chamado de High-Performance Work System –
HPWS (Sistema de Trabalho de Alto Desempenho). No HPWS, cada elemento do
sistema de GP destina-se a maximizar a qualidade geral do capital humano em toda
a organização. Para construir e manter um estoque de capital humano talentoso, o
HPWS faz o seguinte:
50
... vincula suas decisões de seleção e promoção a modelos de competência
validados; desenvolve estratégias que ofereçam apoio oportuno e eficaz às
habilidades necessárias à implementação da estratégia da organização, e
promulga políticas gerenciais referentes a desempenho e remuneração que
atraiam, retenham e motivem os colaboradores de alto desempenho
(BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p. 28).
Os itens desta lista talvez pareçam óbvios. Contudo, eles são passos
vitais para a melhoria da qualidade do processo decisório em toda a organização –
algo que faz bastante sentido em termos de negócios, à medida que os modelos
gerenciais tradicionais de comando e controle cada vez mais caem em desuso. Em
síntese, para que GP crie valor, a organização precisa estruturar cada elemento de
seu sistema de gestão de pessoas de maneira que, implacavelmente, enfatize,
respalde e reforce uma força de trabalho de alto desempenho. No sentido de visualizar
isso, Becker, Huselid e Ulrich (2001) elaboram a arquitetura estratégica de GP,
representada na figura 4.
Figura 4 – Arquitetura estratégica de Gestão de Pessoas
Fonte: Adaptado de Becker, Huselid e Ulrich (2001).
Tendo desenvolvido o sistema de gestão de pessoas de maneira
alinhada à estratégia organizacional, é o momento de se definir o modelo adotado
pela área. A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito
dos negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez
maior na teoria organizacional. É nesse contexto que surge o conceito de modelo de
gestão de pessoas.
Quando esse conceito é estrategicamente orientado, sua missão
A FUNÇÃO DE GP
Profissionais da área de GP com
competências estratégicas
O SISTEMA DE GP
Políticas e práticas de alto desempenho, estrategicamente
alinhadas
O COMPORTAMENTO DOS COLABORADORES
Competências e motivações estrategicamente enfocadas
51
prioritária consiste em identificar padrões de comportamento coerentes com o negócio
da organização. A partir de então, deve obtê-los, mantê-los, modificá-los e associá-
los aos demais fatores organizacionais. Analisado no contexto organizacional, o
modelo caracteriza-se assim como uma variável dependente das condições em que
ocorrem os negócios (FISHER, 2002). Somente com o entendimento adequado dos
fatores que determinam essas condições é que se torna possível delinear um modelo
coerente com as necessidades da organização.
De acorco com Fisher (2002), Albuquerque (2002) e Fleury (2002), o
que distingue um modelo de outro são as características dos elementos que os
compõem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade
própria. O modelo deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu mercado,
contribuindo para a fixação de sua imagem e de sua competitividade. Portanto,
entende-se por modelo de gestão de pessoas “a maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho” (FISHER,
2002, p. 12). Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias,
políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos, implementa
diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles
que nela trabalham.
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo
de gestão correspondente são determinados por fatores internos e externos ao
contexto organizacional. Fisher (2002) relata que dentre os fatores internos,
destacam-se o produto ou serviço oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia de
organização do trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Quanto aos fatores
externos, a cultura de trabalho de dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel
conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho vão
estabelecer os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar.
Ulrich (2000), Fisher (2002) e Albuquerque (2002) defendem que, a
rigor, tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações organizacionais pode
ser considerado um componente do modelo de gestão de pessoas. Segundo os
autores, o comportamento organizacional não é produto direto de um processo de
gestão, mas o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem
na empresa. Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento desse
agregado de interações humanas. Nesse sentido, a definição de uma estratégia, a
implementação de uma diretriz com impactos no comportamento dos empregados, a
52
fusão ou transferência de uma unidade organizacional ou a busca de nova postura de
atendimento ao cliente são intervenções de gestão de pessoas (FISHER, 2002;
ALBUQUERQUE 2002).
Os componentes formais de um modelo de gestão de pessoas se
definem por princípios, políticas e processos que interferem nas relações humanas no
interior das organizações. Fisher (2002) e Fleury (2002) descrevem que por princípios
entende-se as orientações de valor e as crenças básicas que determinam o modelo e
são adotadas pela empresa. Para os autores, o modelo de gestão deverá não só
segui-los e respeitá-los como também reforçar esses valores na cultura da
organização.
As políticas, por sua vez, estabelecem diretrizes de atuação que
buscam objetivos de médio e de longo prazo para as relações organizacionais. Em
geral, são orientadoras e integradoras dos processos especificamente voltados para
a gestão de pessoas (FISHER, 2002; FLEURY 2002). Os processos são os elementos
mais visíveis do modelo, e boa parte da literatura sobre gestão de pessoas tem-se
dedicado exclusivamente a eles. Para Fisher (2002), os processos são cursos de ação
previamente determinados, não podem ultrapassar os limites dos princípios de gestão
e visam alcançar os objetivos traçados, orientados por políticas específicas. Os
processos são instrumentalizados por uma ou mais ferramentas de gestão que
pressupõem procedimentos específicos. De acordo com o autor, caracterizam-se
como processos de gestão os planos de cargos e salários, de capacitação e de
sucessão, a administração de carreiras e as avaliações de desempenho, de
performance e de pessoal. Pesquisas salariais, de clima organizacional e diagnósticos
de cultura também são exemplos de processos e ferramentas componentes do
modelo.
O importante, quando se fala em processos, é que somente ganham sentido
efetivo num contexto dado, ou seja, o processo depende de um princípio ou
crença que lhe dê conteúdo e direção e de sua capacidade de interferir nas
relações organizacionais. Somente assim um processo poderá cumprir seu
papel de orientar ou estimular o comportamento humano na empresa
(FISHER, 2002, p. 18).
Integra ainda ao modelo de gestão de uma organização o estilo de
gestão dos gerentes diretos das equipes de trabalho, ou seja, a maneira pela qual o
gestor atua ao estabelecer limites ou estimular determinados padrões de
53
comportamento (FISHER, 2002). Pela orientação dos processos de capacitação
gerencial ou mesmo da simples divulgação dos perfis de comportamento desejados a
organização procura intervir no estilo gerencial praticado por suas chefias dando
coerência ao modelo.
O que diferencia um modelo de outro são as características de seus
elementos, que se articulam em torno de alguns conceitos-chave, que por sua vez
determinam a forma de operação. Buscando explicitar e entender esses conceitos
articuladores, classificam-se as grandes correntes sobre gestão de pessoas em três
categorias principais, que correspondem a períodos históricos distintos, são elas:
modelo de gestão de pessoas articulado como departamento pessoal, como
administração de recursos humanos e como gestão estratégica de pessoas. Como o
objetivo deste trabalho é relacionar a sustentabilidade organizacional com a gestão
estratégica se pessoas, segue no próximo subcapítulo uma descrição desse modelo
de gestão.
2.2.3 Gestão Estratégica de Pessoas
Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do
desempenho humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma
forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo
de gestão de pessoas (FISHER, 2002). O modelo que compreende o objetivo deste
trabalho é o de Gestão Estratégica de Pessoas.
Como relatado no subcapítulo sobre a evolução histórica da área de
GP, a abordagem estratégica para a gestão de pessoas surgiu no início da década de
80, ressaltando o papel da GP no planejamento estratégico da organização e
colocando ênfase, primordialmente, no alinhamento entre a estratégia organizacional
e as estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas. Essas condições,
essenciais para alcançar a excelência organizacional, exigem que a gestão de
pessoas se desloque da posição operacional/técnica tradicional que vinha sendo
praticada até então, para um posicionamento estratégico, que apresenta mais
possibilidades de contribuição para as demandas da contemporaneidade, ao mesmo
tempo em que traz grandes desafios para os gestores da área (TEIXEIRA et al, (2005).
Lepak e Shaw (2008) demonstram que grande parte da literatura de
gestão estratégica de pessoas pode ser classificada em três perspectivas teóricas: a
54
universalista, a contingencial e a configuracional. Todas com o mesmo objetivo de
orientar a GP para um bom desempenho organizacional, mas cada qual com ênfase
em uma visão específica sobre sua dimensão estratégica. A perspectiva universalista
vê valor estratégico em cada uma das práticas de GP. Segundo Martín-Alcázar,
Romero-Fernández e Sánchez-Gardey (2005), essa perspectiva apresenta uma
relação linear entre variáveis, identifica a melhor prática, demonstra a capacidade de
desempenho e é generalizável.
Já a abordagem contingencial, argumenta os autores, estabelece uma
relação entre a prática e o desempenho, mas depende de outra variável que é a
contingência e, nesse caso, a melhor prática não ocorre em qualquer circunstância.
Três contingências genéricas são normalmente consideradas pela literatura: a variável
estratégica, variáveis organizacionais (tamanho, tecnologia e estrutura) e fatores
externos à organização (competitividade, macroeconomia e relações de trabalho).
Segundo Lepak e Shaw (2008), a perspectiva contingencial parte do pressuposto de
que um sistema de gestão de pessoas busca certos comportamentos dependendo
das contingências expostas a ele. Na abordagem configuracional, a gestão de
pessoas mantém uma visão sistêmica e coesa, considerando a influência das
variáveis sobre todo o sistema e buscando padrões de relações entre todas as práticas
(LACOMBE, 2005). Essas três perspectivas demonstram as formas pelas quais a
organização administrará seu sistema de GP visando o alcance de objetivos
estratégicos e um melhor desempenho organizacional.
Ao relacionar sustentabilidade com gestão de pessoas, este trabalho
busca enfatizar a perspectiva contingencial. Dado que a diretriz da sustentabilidade
pode ser compreendida como uma variável de contexto que age na estratégia
organizacional e busca influenciar o comportamento dos colaboradores de forma
coerente ao pretendido pela organização. Com isso, entende-se a gestão estratégica
de pessoas como:
... um conjunto integrado de práticas, políticas e estratégias através das quais
as organizações gerenciam seu capital humano, que influencia e é
influenciado pela estratégia do negócio, o contexto organizacional e o
contexto socioeconômico (MARTÍN-ALCÁZAR; ROMERO-FERNÁNDEZ;
SÁNCHEZ-GARDEY, 2005, p. 651).
55
Tal definição aponta a integração como importante aspecto da GEP e
reconhece sua importante relação recursiva dentro do contexto organizacional,
econômico, social e ambiental. Nesta concepção, para a GEP estar coerente com as
questões estratégicas da organização, ela deve orientar-se pelas seguintes
premissas:
Valorização dos talentos humanos na empresa, ou seja, trata-se de gerir o
trabalho e as pessoas e não simplesmente recursos ou números; Atração e
manutenção de pessoas de alto potencial e qualificação para o trabalho;
Criação de condições favoráveis à motivação individual e à mobilização dos
grupos em torno das metas organizacionais; Possibilidade de crescimento
funcional e desenvolvimento profissional na própria empresa; Oferecimento
de incentivos vinculados a resultados da atividade empresarial, de
preferência como base grupal ou coletiva; Adaptação das políticas integradas
de recursos humanos à realidade da empresa e ao contexto externo
econômico, social e político na qual atua (ALBUQUERQUE, 1992, p. 26-27).
Segundo Teixeira et al (2005) essas premissas devem seguir e
respeitar uma hierarquia estratégica, na qual se distingue em três grandes níveis
hierárquicos, a gestão estratégica corporativa, a gestão estratégica de unidades de
negócios e a gestão estratégica de área ou processos funcionais. Na gestão
estratégica corporativa, ou no nível institucional, estão as decisões que não podem
ser descentralizadas sob pena de se correr graves riscos de subotimizações. Isso
pode ocorrer, pois segundo os autores, aqueles que atuam em áreas intermediárias
da organização não possuem informações apropriadas para, isoladamente, efetuar as
composições necessárias à maximização dos benefícios do todo, que geralmente
impõem alguns trade-offs ou restrições a unidades de negócios ou funcionais.
No nível das estratégias de negócios, Teixeira et al (2005), relatam
que é onde formula-se a concepção e realiza-se a escolha de alternativas voltadas
para assegurar um desempenho competitivo e autossustentado nas atividades-fim da
organização. O desafio, que os autores destacam, é conceber missões, opções,
objetos e ações para suas unidades, congruentes com a estratégia corporativa e a
disponibilidade de recursos indicada para o conjunto das funções.
E, no nível funcional, trata-se não apenas de consolidar as
necessidades de meios exigidos pela organização e para cada negócio, em particular,
como também de conceber estratégias específicas voltadas para os diferentes
suportes funcionais da organização. Teixeira et al (2005) ainda afirmam que essa
56
hierarquia entre os tipos de gestão estratégica deve ser respeitada, para que haja
coerência entre os diversos níveis e, dessa forma, coesão de todo o processo de
gestão.
Wright e Snell (1991) relatam outro papel relevante da gestão
estratégica de pessoas, que é a importância de a área assegurar à organização
competências e comportamentos necessários para realizar suas estratégias. Com
esse intuito, Miles e Snow (1984) consideram que a área de GP deveria ter a
compreensão da linguagem do planejamento estratégico, como missão, visão,
objetivo estratégico e implementação estratégica. Para os autores, somente dessa
forma, a GP estaria capacitada a perseguir os objetivos organizacionais e seus
colaboradores estariam especializados em estrutura, processos, mudanças e
desenvolvimento contínuo.
Nesse sentido, Albuquerque (2002) apresenta duas diferentes
perspectivas para a gestão de pessoas, sendo a de controle e a de comprometimento.
Na estratégia de controle, os colaboradores são vistos como custos e fator de
produção, sendo assim eles devem ser controlados e mandados. Sob essa
perspectiva, pode-se destacar a hierarquia rígida e separação clara entre quem pensa
e quem executa o trabalho, tarefas especializadas e monótonas, baixa autonomia ao
colaborador e uso de incentivos individuais. Por outro lado, a estratégia de
comprometimento considera as pessoas como parceiras do negócio, relacionando
diretamente o comprometimento ao aumento de desempenho. Nessa estratégia, há
uma união entre o fazer e o pensar, com foco no empowerment do colaborador,
atividades desafiantes, decisões compartilhadas e uso de incentivos coletivos
vinculados aos resultados organizacionais. Tais estratégias apresentadas por
Albuquerque (2002) demonstram a forma pela qual as organizações buscam orientar
o comportamento de seus colaboradores, mostrando-se a estratégia de
comprometimento como a mais coerente em uma diretriz voltada à sustentabilidade
(PIRES, 2011).
Ulrich (2000) definiu em seus estudos, quatro papéis para os
profissionais de GP, no qual a atividade é: 1. integrar as estratégias de GP à estratégia
organizacional e, como resultado, a execução da estratégia; 2. o de administração de
infraestrutura da empresa, em que a atividade é de reengenharia dos processos da
organização, tendo como resultado a construção de uma infraestrutura eficiente; 3.
administração da contribuição dos funcionários, que consiste nas atividades de ouvir
57
e responder aos funcionários e, como resultado, aumento do envolvimento e das
capacidades dos colaboradores; 4. administração da transformação e da mudança,
em que a atividade é de gerir a transformação e a mudança, obtendo como resultado
a criação de uma organização renovada e competitiva.
O autor lembrou ainda que as chaves para a criação de organizações
competitivas residem no modo como as pessoas são tratadas, os profissionais são
comandados e o trabalho de uma organização é coordenado. As ferramentas para
criar tais organizações provém da redefinição e aprimoramento da gestão de pessoas.
Com isso, fica evidente a capacidade da comunidade de GP criar valor e produzir
resultados para as organizações. Para Ulrich (2000), assumir o papel profissional de
GP significa ir mais além de passar do trabalho operacional para o estratégico.
Sobretudo, significa aprender a dominar tanto os processos operacionais e
estratégicos como o pessoal, aceitando a responsabilidade pela consecução de
resultados e contribuindo, ao mesmo tempo, com o compromisso comum necessário
para obter esses resultados.
Contudo, para transformar as práticas de GP em algo mais que atos
isolados, os gerentes de linha e os profissionais de GP precisam ser capazes de
explicar, conceitualmente, como e por que as práticas de GP produzem seus
resultados e como ela pode interferir nas estratégias de negócio. No sentido de
alcançar isso, apresenta-se um modelo de gestão de pessoas elaborado por
Albuquerque (2002). Esse modelo compreende uma análise dos desafios impostos
pela ambiência de gestão de pessoas, os princípios que fundamentam a gestão
estratégica de pessoas e a sua estrutura.
Segue na figura 5, a estrutura do modelo de gestão estratégica de
pessoas.
58
Figura 5 – Modelo de Gestão Estratégica de Pessoas
Fonte: Albuquerque (2002, p. 41)
Albuquerque (2002) explica que a análise dos desafios impostos pelo
contexto no qual a gestão de pessoas está inserida consiste no primeiro passo para a
elaboração e a implementação de um modelo capaz de superar essas dificuldades,
como: aplicar planos estratégicos; dar suporte à competitividade organizacional num
mundo de negócios hipercompetitivo; enfrentar o novo mundo do trabalho com
estratégias adequadas; preparar-se para a gestão do conhecimento do colaborador;
capacitar-se para atuar no âmbito virtual; criar clima propício à negociação; assegurar
maior visibilidade e transparências das suas atividades e, por fim, desenvolver a
capacidade de pesquisa na área de gestão de pessoas.
Diante desses desafios, o modelo de GEP deve assumir alguns
princípios, como: ênfase na interação com o contexto externo e interno da
organização; alinhamento da gestão de pessoas à estratégia corporativa e às
estratégias competitivas das unidades de negócios e às estratégias funcionais;
compatibilidade com a realidade da organização; atuação orientada para o suporte à
59
competitividade organizacional; ênfase na gestão de mudanças; ênfase em uma
cultura estratégica; integração de suas estratégias e planos de ação à satisfação dos
stakeholders e avaliação permanente de gestão de pessoas (TEIXEIRA et al, 2005).
Em princípio, com o conteúdo apresentado até aqui, estaria esgotado
a caracterização da gestão estratégica de pessoas, uma vez que se examinou o
alinhamento das estratégias da gestão de pessoas à gestão estratégica da
organização. Entretanto, se considerando que a gestão de pessoas deve ser
concebida e praticada por uma perspectiva de sistema aberto e pretendendo com este
trabalho, relacionar as suas práticas com a sustentabilidade organizacional, segue,
como o último capítulo do referencial teórico, a integração entre esses dois temas,
discutindo nos modelos de SO e de GEP os seus componentes políticos, de estrutura,
as funções estratégicas e as competências essenciais.
2.3 INTEGRAÇÃO ENTRE SUSTENTABILIDADE E GESTÃO DE PESSOAS
O levantamento bibliográfico realizado no início do referencial teórico
demonstrou que, desde 2005, alguns estudos que discutem a relação entre
sustentabilidade organizacional e gestão de pessoas têm sido produzidos. Com isso,
é visível que a sustentabilidade é uma abordagem recente para a teoria da Gestão de
Pessoas, principalmente no contexto brasileiro, visto que grande parte das pesquisas
encontra-se em publicações internacionais.
A literatura aponta a integração entre gestão de pessoas e
sustentabilidade como desafiadora para as organizações. Contudo as pesquisas
revelam iniciativas de alinhamento e reestruturação dos sistemas de gestão de
pessoas. Demonstram ainda uma preocupação com os valores em uso e o
envolvimento dos líderes na integração e atuação da área de maneira estratégica em
uma organização que visa incorporar a sustentabilidade.
Os primeiros autores que buscaram relacionar a sustentabilidade com
a gestão de pessoas foram Boudreau e Ramstad (2005), em um artigo intitulado
"Talentship, talent segmentation and sustainability". Esse trabalho, segue como
referência para a discussão nas próximas pesquisas que buscam relacionar os temas,
principalmente, por entender a sustentabilidade a partir da visão do triple bottom line,
e por enfatizar a contribuição da área de gestão de pessoas para o alcançe dos
objetivos organizacionais.
60
Para Boudreau e Ramstad (2005) a integração da gestão de talentos
e sustentabilidade é o que, atualmente, colabora para o sucesso da organização.
Nesse sentido, os autores afirmam que as ações organizacionais devem concentrar-
se nos colaboradores considerados como talentos estratégicos das empresas,
atingindo assim os profissionais que podem exercer maior impacto diante das
decisões e diretrizes da organização.
Os próximos autores a relacionarem os dois temas são Colbert e
Kurucz (2007) que buscam com o seu trabalho compreender o conceito de
sustentabilidade nas organizações e suas implicações para os processos de gestão
de pessoas. Como método, os autores realizaram sessenta e seis entrevistas com
líderes de diferentes posições em organizações reconhecidas como sustentáveis. A
análise apresenta três concepções para a sustentabilidade: equilíbrio operacional,
integração operacional e integração estratégica. Com isso, os autores afirmam que a
área de gestão de pessoas é crítica para a construção de intenção e alinhamento da
sustentabilidade na empresa.
Já Wirtenberg, Harmon e Fairfield (2007) realizaram sua pesquisa em
nove organizações sustentáveis e buscaram identificar os desafios organizacionais
em relação à sustentabilidade e ao papel da gestão de pessoas. Como resultado, os
autores identificaram uma pirâmide com sete qualidades principais para as
organizações sustentáveis, que são divididas em três momentos: inicial ou de
fundação, medição e integração. Sendo assim, as sete qualidades compreendem uma
estratégia central para a sustentabilidade, total apoio dos líderes da organização e
valores sustentáveis profundamente incorporados, no momento inicial; após, a
elaboração de um sistema de métricas e alinhamento de indicadores da
sustentabilidade para o momento de medição; e, por último, a busca do engajamento
dos stakeholders e uma integração holística. Para cada fase, os autores relacionam
com as contribuições da área de gestão de pessoas. Assim, participar da formulação
da estratégia, promover o desenvolvimento de líderes alinhados aos valores
sustentáveis, desenvolver competências, gerenciar talentos, oferecer suporte para
engajar todos os colaboradores e facilitar a colaboração e a integração holísticas são
algumas das responsabilidade de GP, que demonstram o quanto a área pode
colaborar para atingir a sustentabilidade organizacional.
Seguindo essa perspectiva, Jabbour e Santos (2008) apresentam,
pela primeira vez no Brasil, um trabalho teórico que busca as contribuições da gestão
61
de pessoas para a sustentabilidade nas organizações. Assim, os autores concluem
que a relação entre GP e sustentabilidade envolve aspectos importantes como a
inovação, a diversidade cultural e o meio-ambiente. Além disso, relatam que a
integração de elementos do triple bottom line leva ao desenvolvimento de um modelo
baseado em uma postura estratégica e central da gestão de pessoas.
No ano seguinte, Freitas, Jabbour e Santos (2009) buscam
sistematizar o processo evolutivo de GP e apresentar um modelo, com cinco
orientações, em que demonstra a evolução da área de gestão de pessoas ao longo
do tempo e as diferenças estratégicas que ela adquiriu a partir dessas mudanças
históricas. Por fim, o modelo chega ao momento atual, no qual a gestão de pessoas
se coloca como central para o alcance da sustentabilidade, por meio de estratégias
inovadoras que reconhecem e valorizam as dimensões econômicas, sociais e
ambientais em suas políticas e práticas.
Wehling et al (2009) busca entender o papel atual e o ideal da gestão
de pessoas e como seus líderes podem contribuir para a transferência de valores
sustentáveis entre organizações, ao fazer um estudo comparativo entre dez
multinacionais alemães e suas subsidiárias brasileiras. A pesquisa demonstra que há
vários níveis de envolvimento e transferências de valores da área de gestão de
pessoas com os programas de sustentabilidade, descritos em cinco categorias, como:
análise racional, framework conceitual, direção, transferência e avaliação. Cada uma
contém suas ações, por exemplo, motivações e benefícios; modelo e terminologia;
responsabilidade na prestação de contas; implementação de mecanismos e
transferência de conhecimentos; e métricas, reconhecimento e relatórios,
respectivamente. Como conclusão, os autores relatam que a transferência de ações
voltadas para a sustentabilidade de um país para outro ainda depende de uma
mudança de larga escala, estratégia, política e transferência das melhores práticas.
Semelhante aos objetivos de Wirtenberg, Harmon e Fairfield (2007),
os autores Sroufe, Liebowitz e Sivasubramaniam (2010) buscam identificar como as
empresas se organizam para integrar e promover a sustentabilidade e qual o papel
das práticas de gestão de pessoas nessa ação. Na pesquisa, os autores realizam um
survey nas organizações de uma região dos EUA e destacam o papel das práticas da
área de gestão de pessoas para a implementação e desenvolvimento da estratégia
de sustentabilidade, discutem os desafios desse processo e revelam que os líderes
são grandes gatilhos para promover a sustentabilidade.
62
Assim como Wehling et al (2009), Twomey et al (2010) discutem sobre
os valores em uso e desejados pela organização e a relação deles com a
sustentabilidade. Dentre as recomendações dos autores, a área de gestão de pessoas
deve reconsiderar algumas práticas e alinhá-las aos valores sustentáveis desejados.
Assim, eles desenvolvem uma framework em que elencam seis categorias para a GP,
como: força de trabalho, mudança, plano de carreira, direcionadores, tomada de
decisão, recompensas, impacto e responsabilidade. Essa framework descreve para
cada categoria as práticas sustentáveis de gestão de pessoas em comparação com
as não-sustentáveis. Nesse sentido, tem-se como práticas sustentáveis de GP:
desenvolver talentos para criar oportunidades, realizar uma mudança radical das
práticas e políticas da área, manter um plano de carreira autogerado e amplo, ser
direcionada por valores, pela sociedade e pelas pessoas, tomar decisões com visão
colaborativa, recompensar seus colaboradores beseando-se tanto nos resultados
financeiros quanto nos intangíveis, reconhecer seus impactos internos, externos,
manter o foco no estratégico e ser responsável com todos os seus stakeholders.
A partir de um survey online com gestores de gestão de pessoas e
áreas relacionadas, Harmon, Fairfield e Wirtenberg (2010) verificam como os líderes
auxiliam as organizações a planejar e implementar uma gestão de sustentabilidade.
Dentre os respondentes, 65% eram líderes dos EUA, 15% do Canadá e 20% somando
Ásia e Europa ocidental. Com isso, os autores confirmam que a ação dos líderes
voltados para a estratégia auxilia o avanço das organizações na temática da
sustentabilidade, mesmo que a maioria dos líderes não se sinta confiante em sua
capacidade de mudança e influência. Os autores também destacam que as atividades
comuns de GP, como recrutamento, seleção e recompensa, são mais difíceis de
serem adaptadas à sustentabilidade em relação à eficiência de energia, saúde e
segurança, mas também são capazes de agir estrategicamente e caminhar a práticas
mais sustentáveis.
Rimanoczy e Pearson (2010) realizam um estudo teórico para avaliar
o papel estratégico que a área de gestão de pessoas pode desempenhar no
desenvolvimento e na implementação de um programa de sustentabilidade. Os
autores propõem uma metodologia de aprendizado em ação para os líderes. Assim, é
possível desenvolver competências e incluir aspectos como pensamento sistêmico e
trabalho em equipe no desenvolvimento para a sustentabilidade.
No intuito de desenvolver uma cultura para a sustentabilidade,
63
Liebowitz (2010) argumenta sobre a necessidade de mudança em dois aspectos:
primeiro, no pensamento e visão dos líderes, que devem apoiar completamente os
pressupostos sustentáveis e, segundo, uma mudança nos sistemas e processos de
gestão de pessoas. De acordo com o autor, a estratégia para a sustentabilidade só
pode ser confirmada a partir de um recrutamento e seleção de candidatos que apoiem
essa visão, de um processo de orientação e conscientização dos colaboradores já
atuantes, mudanças e continuidade de avaliações de desempenho, remuneração
compatível com os princípios da sustentabilidade e plano de carreira para manter a
sucessão de bons colaboradores.
Corroborando com esses itens, Schroeder (2012) realiza uma
abordagem sobre o estado da arte e da ciência da sustentabilidade estratégica e
discute o importante papel da gestão de pessoas em contribuir para o sucesso da
cultura sustentável. Assim, uma série de áreas-chave da gestão de pessoas em
relação à sustentabilidade estratégica são discutidos, sendo que a importância de uma
abordagem mais pró-ativa por parte dos profissionais de GP é notado.
Segundo o autor, as práticas de gestão de pessoas devem promover
o diálogo, consciência e compreensão da sustentabilidade; a GP deve assumir a
liderança na condução de uma revisão em toda a organização de competências a fim
de identificar pontos fortes bem como aberturas que devem ser tratadas; garantir que
as pessoas certas sejam alocadas para as áreas-chave do desenvolvimento e
implementação da iniciativa sustentável; assegurar que políticas e processos serão
projetados para fornecer à organização a combinação necessária para a sua
estratégia; garantir que os fatores relacionados à sustentabilidade sejam incorporados
em competências organizacionais, individuais e em planos e metas das diversas
áreas; agir como fonte de informação, orientação, exemplo e apoio, colaborando e
comunicando com as partes interessadas internas e externas e garantindo que a
sustentabilidade permaneça firmemente na agenda core business; e, finalmente,
monitorar e medir seus progressos, a fim de destacar e capitalizar em termos de
negócios as suas realizações, revelar áreas onde são necessárias melhorias e
demonstrar o retorno sobre o investimento.
A partir das sínteses sobre as contribuições dos estudos que abordam
os dois temas, é perceptível que a maior parte da escassa literatura sobre gestão de
pessoas e sustentabilidade se divide entre quatro perspectivas de discussão sobre as
temáticas. A primeira como o papel da área de GP quanto à sustentabilidade, a
64
segunda sobre quais são suas estratégia, políticas e práticas, a terceira sobre a
característica de GP como disseminadora de valores organizacionais e, a quarta como
o papel dos líderes no processo de legitimação da cultura sustentável.
Na primeira perspectiva, não há uma definição única a respeito do
papel da área. No entanto, os autores convergem ao considerar a gestão de pessoas
como um importante agente diante das transformações organizacionais que a
sustentabilidade demanda, o que vai ao encontro do papel da área como agente de
mudanças proposta por Ulrich (2000). Para Wehling et al (2009), por ter um papel
tradicional em implementar mudanças estratégicas, a gestão de pessoas já está
habituada a concentrar esforços em transformações organizacionais e pode contribuir
da mesma maneira com os programas da sustentabilidade. E ainda, segundo Sroufe,
Liebowitz e Sivasubraminiam (2010), além de manter um papel de agente de
mudança, a gestão de pessoas atua como um parceiro estratégico, que contribui a
partir de duas dimensões, de intenção, ao incentivar a discussão sobre as motivações
da mudança, e outra de alinhamento, ao unir todos na busca pelos mesmos objetivos
(COLBERT; KURUCZ, 2007).
Mesmo no que se refere às políticas e práticas de GP, há divergências
nas constatações dos pesquisadores. Colbert e Kurucz (2007), Wehling et al (2009),
Sroufe, Liebowitz e Sivasubramaniam (2010) e Twomey et al (2010) são convergentes
na defesa de uma mudança que se inicie pelos novos colaboradores. Dentre as
diferentes propostas apresentadas pelos autores, essa seria uma maneira de ganhar
maior efetividade e menor resistência dos membros. Já Boudreau e Ramstad (2005)
discutem a integração da gestão de talentos e sustentabilidade e, nesse sentido,
afirmam que as ações devem concentrar-se nos colaboradores considerados como
talentos estratégicos das empresas, atingindo assim os profissionais que podem
exercer maior impacto diante das decisões e diretrizes da organização.
Ao tratar-se da temática de valores, vale lembrar os aspectos da
cultura organizacional. Quando a sustentabilidade é vista pela organização como um
valor, coloca-se intrinsecamente relacionada à sua cultura, podendo tornar-se um
tema compartilhado no ambiente de trabalho pelos membros da organização.
Segundo Twomey et al (2010), essa mudança de foco e objetivos não torna a
mudança de comportamento um processo simples. Os valores em uso pela sociedade
e organizações atuais, como o individualismo e o consumismo, não são coerentes
com objetivos sustentáveis, que requerem valores relacionados à criatividade,
65
inovação e mudança profunda no estilo de vida. Para os autores, a observação das
práticas existentes dentro da organização é uma maneira de avaliar os valores e a
cultura em uso.
Além de novos colaboradores e dos talentos, os líderes também são
citados pela literatura (WEHLING et al, 2009). Assim como a área de gestão de
pessoas, os pesquisadores também compreendem a função dos gestores como
estratégica. Os líderes da organização tornam-se responsáveis pela tradução da
diretriz estratégica de sustentabilidade em seu dia a dia de trabalho e no de suas
equipes. Para Harmon, Fairfield e Wirtenberg (2010) e Sroufe, Liebowitz e
Sivasubramaniam (2010) a sustentabilidade é uma oportunidade para os líderes
desempenharem um papel estratégico e promoverem o desenvolvimento de uma
vantagem competitiva. Assim, eles devem participar ativamente durante a formulação
dos objetivos e planejamento estratégico, para que possam contribuir e legitimar os
pressupostos sustentáveis (JABBOUR e SANTOS, 2008).
Diante dos modelos propostos para os níveis da sustentabilidade
organizacional, para a gestão estratégica de pessoas e a análise da literatura que
aborda os dois temas, tem-se o referencial teórico para realizar a análise dos
resultados encontrados no campo. É importante destacar que esses modelos e as
quatro categorias encontradas na literatura específica servirão como basilares ao
estudo, e é reconhecido a improbabilidade de que todas as possibilidades existentes
no campo empírico se enquadre perfeitamente nas frameworks escolhidas. Porém,
devido aos objetivos do estudo, fazia-se necessário a adoção de referências teóricas.
Portanto, para descrever como se dará a pesquisa empírica, segue no próximo
capítulo as definições metodológicas.
66
3 PERCURSO METODOLÓGICO
A metodologia tem por objetivo orientar o trabalho de pesquisa. Com
a expectativa de obter resultados relevantes, é necessário que haja um planejamento
e reflexão sobre os conhecimentos preexistentes. Nesse sentido, ao escolher
determinada metodologia se estabelece um foco para os esforços de pesquisa.
Os cientistas sociais abordam seus temas de pesquisa por meio de
pressupostos implícitos ou explícitos acerca da natureza do mundo social e da
maneira como ele pode ser investigado. De acordo com Godoi e Balsini (2006, p.90)
esses pressupostos ontológicos, epistemológicos e teóricos “determinam a coerência
entre a noção de sujeito e as relações de objeto, e acabam por definir a ‘escolha’
metodológica da pesquisa”.
Os pressupostos de natureza ontológica dizem respeito à verdadeira
essência do fenômeno sob investigação. Burrel e Morgan (1979) explicam que a visão
ontológica pode se dividir em duas perspectivas: realista e nominalista. O realismo
postula que o mundo social externo à cognição do indivíduo, é um mundo real
composto de estruturas concretas, tangíveis e relativamente imutáveis. Para o
realista, o mundo social existe independentemente de uma apreciação dele pelo
indivíduo e tem uma existência que é sólida e concreta como o mundo natural. Em
contraposição, o nominalismo gira em torno do pressuposto de que o mundo social
externo à cognição do indivíduo é construído de nada mais que nomes, conceitos e
títulos que são usados para estruturar a realidade. O nominalista não admite a
existência de qualquer estrutura 'real' para o mundo e acredita que os 'nomes' usados
são criações artificiais cuja utilidade é baseada em suas conveniências como
ferramentas para descrever, dar sentido e negociar com o mundo externo.
Associados com esta questão ontológica, há um segundo conjunto de
pressupostos de natureza epistemológica. Estes são pressupostos sobre as bases do
conhecimento e de como alguém poderia começar a entender o mundo e transmitir
este conhecimento para seus semelhantes em forma de comunicação. Com o objetivo
de criar uma base conceitual sobre os paradigmas epistemológicos, Burrel e Morgan
(1979) elencam 4 paradigmas relacionados com dois conjuntos de variáveis, que são
as perspectivas objetivas e subjetivas, e as perspectivas de regulação e mudança
radical. Com essas categorias os autores construíram os quatro paradigmas
nomeados: funcionalismo (objetivo, regulação); interpretativismo (subjetivo,
67
regulação); estruturalismo radical (objetivo, mudança radical) e humanista radical
(subjetivo, mudança radical).
Apresentada essas questões ontológicas e epistemológicas, temos
um terceiro conjunto de pressupostos relacionados com a natureza humana e, em
particular, a relação entre os seres humanos e seu ambiente. Diante disso, os estudos
de Burrel e Morgan (1979) descrevem duas possibilidades de interpretação, que são
o determinismo e voluntarismo. O primeiro vê o homem e suas atividades como sendo
completamente determinadas pela situação ou pelo ambiente em que ele se situa. E
no outro extremo identifica-se a visão voluntarista do homem completamente
autônomo e possuidor de livre arbítrio.
Os três conjuntos de pressupostos apresentados acima têm
implicação direta na natureza metodológica da pesquisa. Cada um têm importantes
consequências na maneira como se tenta investigar e obter conhecimento do mundo
social. Diante desses pressupostos e tendo em vista o objetivo da pesquisa, adota-se
para este trabalho uma visão ontológica nominalista e construtivista, pois segundo
Merriam (1998) a realidade é construída pela interação de indivíduos com o seu
mundo social. Por isso, se entende que as estruturas apresentam-se como
construções sociais que tem por objetivo oferecer sentido para os indivíduos que nela
atuam, e esse sentido é construído coletivamente conforme as narrativas dos sujeitos,
de forma que existem indivíduos com um ‘poder’ de narrar maior do que outros. Com
isso, fica claro que para esta pesquisa a relação da natureza humana com o ambiente
se apresenta como um equilíbrio entre as visões voluntaristas e deterministas. Visto
que o sujeito é capaz de influenciar e ser influenciado pelas estruturas e por outros
sujeitos. Nessa perspectiva, a visão epistemológica da pesquisa segue como sendo
interpretativista, não só devido ao seu objetivo proposto, mas também com o
entendimento de que os fenômenos sociais dependem fortemente da vida social da
organização e da maneira como seus agentes internos interpretam a realidade que
vivem. O pesquisador, de acordo com essa filosofia, é considerado como um sujeito
dessa realidade e não está apartado das propostas de estudo e dos significados
apreendidos e interpretados. Além disso, o interpretativismo também acredita que a
realidade social não tem existência fora da consciência de qualquer indivíduo em
particular, mas sim como uma rede de pressupostos e de significados compartilhados
intersubjetivamente.
68
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Ao longo do tempo, as pesquisas nas ciências sociais foram
marcadas por estudos que valorizavam o método quantitativo, no entanto, a partir da
décado de 1960, a abordagem qualitativa fortaleceu-se como uma possibilidade de
investigação na área (GODOY, 2006). Em geral, a pesquisa quantitativa busca testar
hipóteses estabelecidas a priori e apresentar resultados numéricos, aproximando-se,
segundo Godoi e Balsini (2006), mais da posição funcionalista. Já os métodos
qualitativos emergem de paradigmas interpretativos, com ênfase de pesquisa na
compreensão dos significados e intenções dos atores envolvidos.
Diante disso, e após adotados os pressupostos essenciais para o
desenvolvimento do estudo, fica claro que o método qualitativo apresenta-se como o
mais coerente para as análises da pesquisa, pois, segundo Denzin e Lincoln (1994),
a pesquisa qualitativa estuda o fenômeno em seu ambiente natural, tentando dar
sentido ou interpretá-lo de acordo com seu significado para os sujeitos envolvidos.
Corroborando com essa visão, Goldenberg (2007) destaca que a metodologia
qualitativa é aquela que busca ver o mundo através dos olhos dos atores sociais e
dos sentidos que eles atribuem aos objetos e às ações que desenvolvem.
Segundo Godoy (1995) e Godoi e Balsini (2006) a abordagem
qualitativa apresenta características básicas, como: 1) o ambiente natural é fonte
direta dos dados; 2) há contato direto e prolongado do pesquisador com o ambiente e
a situação investigada; 3) o pesquisador é um instrumento de coleta de dados; 4) a
preocupação-chave é a compreensão do fenômeno a partir da perspectiva dos
participantes; 5) é descritiva; 6) a análise dos dados mantém um enfoque indutivo.
Entre as diferentes estratégias da pesquisa qualitativa, Godoy (1995)
destaca a pesquisa documental, etnográfica e o estudo de caso. Na pesquisa
documental, deve-se compreender os documentos como uma base ampla de
materiais escritos que podem oferecer novas interpretações. Segundo a autora, a
pesquisa documental é apropriada para estudos de longos períodos de tempo e de
identificação de tendências de comportamento de determinados grupos ou fenômeno.
A pesquisa etnográfica é comumente associada à antropologia, mas também tem sido
utilizada tanto nas pesquisas em administração, como em estudos de cultura
organizacional. Essa estratégia abrange a descrição de estruturas sociais,
comportamentos dos indivíduos e grupos. O foco desta pesquisa está no trabalho de
69
campo, sendo por meio do contato prolongado a descoberta de significados pelo
pesquisador (GODOY, 1995). Já o estudo de caso caracteriza-se pelo exame
detalhado de um sujeito, uma organização ou uma situação em particular. O objetivo
dessa estratégica, de acordo com Godoy (1995), é aprofundar a descrição dos
fenômenos estudados, sendo que ela tem se tornado típica de pesquisas que
pretendem responder o 'como' e 'por que'. Por isso, para o presente trabalho, o estudo
de caso mostrou-se a estratégia mais adequada, o que será mais detalhado no
próximo subcapítulo.
3.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
O estudo de caso não refere-se somente a uma escolha
metodológica, mas também a escolha do objeto a ser estudado, que segundo Stake
(1994) pode ser uma pessoa, um programa, uma instituição, uma empresa ou um
determinado grupo de indivíduos que compartilham o mesmo ambiente e a mesma
experiência. Para o autor, a principal diferença entre o estudo de caso de outras
estratégias de pesquisa, é o foco de atenção do pesquisador, que busca a
compreensão de um caso particular em sua complexidade.
Segundo Merriam (1998) o estudo de caso qualitativo compreende a
descrição holística e intensiva de um fenômeno bem delimitado. Nesse sentido, se
nota que essa estratégia de pesquisa está mais voltada à compreensão dos processos
sociais que ocorrem num determinado contexto do que às relações estabelecidas
entre variáveis. De acordo com a autora, os pesquisadores utilizam o estudo de caso
quando desejam compreender uma situação em profundidade, enfatizando seu
significado para os vários envolvidos e buscando insights e interpretações.
Diante disso, a adoção do estudo de caso como estratégia de
pesquisa justifica-se pela sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de
evidências, permitindo análises mais profundas sobre determinado fenômeno.
(BRYMAN, 1996; YIN, 2001). Para Hartley (1995) o estudo de caso deve ser utilizado
quando o pesquisador deseja compreender os processos e interações sociais que se
desenvolvem nas organizações, situando-os no contexto histórico – atual e/ou
passado – no qual estão imersos. Também possibilitam uma análise processual,
contextual e, em algumas situações, longitudinal, das várias ações que ocorrem no
interior das organizações e dos significados a elas atribuídos. Além disso, como já foi
70
mencionado, as questões de pesquisa que utilizam as perguntas 'como' e 'por que'
para investigar fenômenos são mais apropriadas para o método de estudo de caso
(YIN, 2001) e ratificam a intenção deste estudo de compreender como a
sustentabilidade organizacional e a gestão de pessoas se relacionam.
3.3 UNIDADE DE ANÁLISE
A unidade de análise em métodos qualitativos tem por objetivo
delimitar quais e quantos serão os atores sociais que participarão da pesquisa.
Conforme aponta Godoy, "a escolha da unidade a ser investigada é feita tendo em
vista o problema ou questão que preocupa o investigador" (GODOY, 1995, p. 26).
Diante disso, se delimita que o estudo de caso será realizado em uma cooperativa
agroindustrial brasileira que produz, processa e comercializa produtos derivados do
leite. Essa organização possui em seu direcionamento estratégico objetivos que se
aproximam muito dos pressupostos sustentáveis, além de integrar o movimento
cooperativista que também apresenta pressupostos da sustentabilidade como seus
objetivos. Além disso, a organização caracteriza-se como dependente direta de
questões ambientais para a sustentação dos seus negócios, o que pode propiciar à
pesquisa novas descobertas sobre suas motivações e processos, e por isso, ela
mostra-se relevante para o presente estudo.
Os sujeitos da pesquisa foram o gestor administrativo financeiro e dois
analistas da área de gestão de pessoas e meio ambiente. Os indivíduos foram
escolhidos com base no seu conhecimento e atuação dentro da cooperativa, sendo
setores específicos para atingir aos objetivos do estudo e também corroborando com
a estrutura hierárquica gerencial enxuta da cooperativa. As entrevistas foram
realizadas entre os meses de Agosto e Setembro de 2016, com duração média de 60
minutos cada. Após a última entrevista, também foi realizada uma visita técnica à
Estação de Tratamento de Resíduos Líquidos Industriais, às instalações da fábrica,
ao refeitório dos colaboradores e aos respectivos setores administrativos financeiro,
de gestão de pessoas e gestão ambiental. O quadro 7 descreve o perfil dos
entrevistados, envolvendo o sexo, a idade, a formação, o cargo e o tempo de trabalho
na cooperativa.
Quadro 7 – Perfil dos entrevistados
71
Nome fictício Sexo/
Idade Formação Cargo
Tempo na
Cooperativa
Data da
entrevista
Entrevistado 1 Masculino/
45 anos
Graduação em Ciências
Contábeis e Direito. Pós-
graduação em Gestão de
Empresas e de Pessoas.
Gerente
Administrativo
Financeiro
15 anos 17/08/2016
Entrevistado 2 Masculino/
31 anos
Graduação em
Psicologia.
Analista de
Gestão de
Pessoas
7 anos 17/08/2016
Entrevistada 3 Feminino/
25 anos
Graduação em
Engenharia Ambiental
com especialização na
área.
Analista de
Gestão
Ambiental
1 ano e 9
meses 13/09/2016
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Por meio das entrevistas, foi possível identificar um panorama entre a
formulação da estratégia, o entendimento de sustentabilidade transmitido pela
organização, as práticas sustentáveis que eles apresentam na cooperativa e como
isso afeta as práticas e processos de gestão de pessoas, viabilizando assim o objetivo
deste estudo, que visa compreender as relações entre os níveis de sustentabilidade
organizacional encontrados com as práticas de gestão de pessoas.
3.4 INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS
A coleta de dados e seus instrumentos devem permitir ao investigador
captar o maior número de informações no contato com o objeto de pesquisa.
Inicialmente, a investigação do fenômeno realizou-se por meio de pesquisa
bibliográfica com o auxílio de teses, dissertações, livros, publicações periódicas,
revistas e anais de congressos. O levantamento bibliográfico permite ao investigador
alcançar um número de fenômenos e estudos muito maior que sua capacidade de
conhecê-los diretamente e torna-se necessária para a condução de qualquer pesquisa
científica (MARTINS; THEÓPHILO, 2007).
Segundo Yin (2001), um estudo de caso possui diversas evidências,
dentre elas o autor destaca: documentação, registros em arquivos, entrevistas,
observação direta, observação participante e artefatos físicos. Com isso, os
instrumentos que foram utilizados nesta pesquisa como fonte de evidências, serão:
documentos, entrevistas e observação direta sendo descrita no diário de campo.
A análise documental caracteriza-se pela busca de documentação
72
presentes em arquivos privados ou públicos. Assim, este estudo realizou a análise de
documentos como relatórios de atividades, website oficial da cooperativa e
informações de arquivos privados disponibilizados pela organização, além de
relatórios de domínio público sobre o setor agroindustrial no Brasil. Segue no quadro
8, a compilação de documentos analisados nesse estudo.
Quadro 8 – Documentos analisados na pesquisa
Documentos Tipo de documento Acesso ao documento
Relatórios das atividades de
2014 e 2015.
Relatório de 2014 – físico
(cartilha)
Relatório de 2015 – Digital (PDF)
Privado – disponibilizado
pela cooperativa
Manual de Integração. Físico (cartilha) Privado – disponibilizado
pela cooperativa
Manual de Coleta Seletiva. Físico (cartilha) Privado – disponibilizado
pela cooperativa
Procedimentos internos –
Competência, conscientização
e treinamento; Avaliação de
Desempenho.
Físico (impresso) Privado – disponibilizado
pela cooperativa
Website Oficial Digital (site) Público - internet
Relatórios IBGE – Indicadores
e Estatísticas da Pecuária
(Jun/2016); Pesquisa Industrial
Mensal de Emprego e Salário
(Dez/2015).
Digital (PDF) Público - internet
Núcleo de Banco de Dados da
OCB. Digital (site) Público internet
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Conforme visto no quadro 8, foram analisados 10 documentos ao
todo, incluindo informações privadas e públicas. Entretanto, as evidências
apresentadas por meio de documentos apresentam ao investigador riscos de fontes
distorcidas ou inexatas, e devido a isso, tem-se a importância de buscar outras
técnicas e testar a validade das informações (LAKATOS; MARCONI, 2005).
Nessa perspectiva, as entrevistas serão outra forma de coleta de
dados. As vantagens do uso de entrevistas como instrumentos de coleta de dados
são o maior número de informações que ela possibilita colher, a oferta e a flexibilidade
na busca dos dados, que possiblita a captura da expressão corporal, a tonalidade da
voz e ênfase nas respostas (GIL, 1999). Por outro lado, as desvantagens relacionam-
se à incompreensão das questões, fornecimentos de respostas inadequadas e, entre
73
outras, a inabilidade ou incapacidade do entrevistado para responder as perguntas.
Godoi e Mattos (2006) explicam que há três modalidades principais
de entrevista qualitativa: a conversacional, a baseada em roteiro e a padronizada
aberta. Na entrevista conversacional, o dialógo é livre em torno de um tema,
caracterizando-se pelo surgimento de questões ao longo da interação. A baseado em
roteiro mantém um prévio plano de perguntas, mas dá flexibilidade ao pesquisador
para ordenar os questionamentos ao longo da entrevista. Já a entrevista padronizada
e aberta assemelha-se a um questionário com perguntas ordenadas e redigidas, mas
com respostas abertas.
Sendo assim, a presente pesquisa irá utilizar a entrevista baseada em
roteiro ou semiestruturada, apresentada no apêndice “B”. Conforme afirmam os
autores Godoi e Mattos (2006) essa entrevista caracteriza-se pela preparação do
roteiro e possibilita ao entrevistador flexibilidade para ordenar e formular as perguntas
durante o processo. A entrevista também tende a ser focalizada sobre as práticas e
entendimentos da sustentabilidade e suas relações com as práticas e políticas de
gestão de pessoas. Para Sierra (1998) na entrevista focalizada existe um foco ou um
tema de interesse pré-determinado que orienta a conversação e atua como parâmetro
na seleção dos entrevistados.
O roteiro elaborado para a entrevista contém no total 13 questões.
Essas questões visam atender aos objetivos específicos do estudo e às quatro
categorias encontradas na literatura, de forma que buscam levantar as estratégias,
políticas e práticas de sustentabilidade e gestão de pessoas, e como elas se
relacionam. Com isso, será possível compreender o nível da sustentabilidade adotado
na cooperativa e as ações estratégicas de gestão de pessoas, atendendo, ao final, o
objetivo central deste estudo.
Segundo Yin (2001), a entrevista é uma importante fonte para o
estudo de caso, mas também é uma técnica sujeita a vieses, por isso é importante
que o investigador aprenda a usar sua própria pessoa como instrumento de coleta de
dados, por meio da observação, análise e interpretação. Portanto, o presente estudo
também busca realizar uma observação direta, descrita por meio de um diário de
campo. De acordo com Yin (2001), ao visitar o local escolhido para o estudo de caso,
o pesquisador já cria oportunidade para desenvolvimento da observação direta. De
maneira formal, a coleta acontece amparada por protocolos de observação. Por isso,
neste trabalho, busca-se nas entrevistas, visitas à cooperativa e visualização dos
74
espaços de trabalho, evidências complementares à análise que serão destacadas no
diário de campo, conforme segue detalhado no apêndice “C”.
Os diários de campo assumem diversas formas: levantamentos de
dados pré-estabelecidos, experimentos, pesquisas qualitativas e etnográficas,
espontâneos ou feitos por solicitação. Entre as suas vantagens está a possibilidade
de investigação de processos afetivos, cognitivos e sociais em detalhe e no decorrer
do tempo. De forma ampla, diários foram definidos por Patterson (2005, p. 142) como
um "registro pessoal de eventos diários, observações e pensamentos". Ainda segundo
Symon (2004, p. 98) podem ser usados para o registro de "reações, sentimentos,
comportamentos específicos, interações sociais, atividades e/ou eventos", em um
determinado período de tempo. Assim, o diário de campo mostra-se relevante para
este estudo, pois, de acordo com Zaccarelli e Godoy (2010), os aspectos humanos da
gestão de organizações têm muito a ganhar com estudos que utilizam diários, uma
vez que eles fornecem um olhar em profundidade sobre estas questões.
3.5 ANÁLISE DOS DADOS
Na análise de dados foi priorizada a análise de conteúdo, pois se
acredita que ela favoreça o aproveitamento dos resultados brutos da coleta de dados.
De acordo com Laville e Dionne (1999), tal análise consiste em desmontar a estrutura
do resultado obtido e reconstruí-lo da forma mais adequada à extração de significados
relacionados ao objetivo da pesquisa. Para Bardin (1977, p. 42), a análise de conteúdo
representa:
[...] um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis
inferidas) destas mensagens.
Se reconhece que a perspectiva da análise de conteúdo definida por
Bardin (1977) está fundamentada em uma filosofia mais próxima ao funcionalismo e
não, interpretatisva, como a presente pesquisa se posiciona. Em grande parte, a
análise de conteúdo mostra-se com características objetivas, sistemáticas e
quantitativas e é receosa quanto aos aspectos contextuais e interpretativos apontados
75
pelo pesquisador. Entretanto, Hardy, Harley e Phillips (2004) afirmam que, com um
olhar mais sensível às palavras e ao contexto, a análise de conteúdo pode, sim, ser
utilizada dentro de uma metodologia de análise da realidade social.
De acordo com Bardin (1977), a técnica de análise de conteúdo pode
ser reinventada a cada momento, a depender do objetivo pretendido. Corroborando
com essa visão, Laville e Dionne (1999) afirmam não existirem etapas circunscritas
do método, mas, na verdade, um conjunto de vias possíveis para revelação ou
reconstrução do sentido de um conteúdo. Nesta pesquisa, segue-se a sugestão dos
três momentos retratados por Bardin (1977): 1) pré-análise; 2) exploração do material;
3) tratamento dos resultados, inferências e interpretação.
A primeira etapa, de pré-análise, representa a fase em que os dados
são organizados. Realiza-se uma leitura flutuante do material e escolhe-se quais
serão os documentos pesquisados. Aqui o pesquisador conhece os textos e deve
deixar-se "invadir por impressões e orientações" (BARDIN, 1977, p. 97).
Na segunda etapa, nomeada por Bardin (1977) como "exploração do
material", segue-se as recomendações de Laville e Dionne (1999). Nesse momento,
o pesquisador deve preocupar-se com os recortes e a forma de agrupamento das
mensagens, que serão determinantes para a análise e conclusões da pesquisa. Com
isso, optou-se pelo recortes em temas, que representam fragmentos correspondentes
a uma ideia particular. Que são categorizados neste estudo a partir dos "níveis da
sustentabilidade organizacional", "as práticas de gestão de pessoas" e a "relação
entre os níveis e a estratégia de GP".
Como última etapa, tem-se o tratamento e interpretação dos dados. A
abordagem quantitativa da análise de conteúdo fundamenta-se, principalmente, na
frequência de aparição nas mensagens. Já a qualitativa recorre a indicadores não
numéricos para as inferências, por exemplo, a ausência ou mesmo presença de
determinados elementos. Para Bardin (1977) e Laville e Dionne (1999), uma
abordagem não se opõe às outras, ao contrário, podem ser complementares e auxiliar
o pesquisador a extrair significações essenciais à pesquisa.
Diante da combinação das escolhas metodológicas expostas nesta
seção, o próximo subcapítulo aborda as definições operacionais e a síntese da
estratégia da pesquisa.
76
3.6 DEFINIÇÕES OPERACIONAIS
O quadro 9 traz as definições operacionais dos conceitos centrais
utilizados nesta pesquisa, sendo a sustentabilidade organizacional e a gestão
estratégica de pessoas. Essas definições compreendem uma inter-relação e
reinterpretação dos conceitos elaborados pelos autores apresentados.
Quadro 9 – Definições Operacionais dos conceitos centrais da pesquisa
TERMOS CONCEITO AUTORES
Sustentabilidade
Organizacional
A SO é um conjunto de valores que
considera os aspectos econômicos,
sociais e ambientais nas decisões e
ações da organização. Esses valores
devem estar balanceados de forma
que integre os três pilares e considere
os trade-offs. Além disso, a SO deve
possibilitar o alcance dos objetivos
organizacionais em diferentes escalas
de espaço e tempo, mantendo a
dinamicidade e harmonia sistêmica em
uma perspectiva de longo prazo.
Elkington (2001); Dyllick e
Hockerts (2002); Van
Marrewijk e Werre (2003).
Gestão Estratégica de
Pessoas
A GEP é compreendida como um
conjunto integrado de práticas,
políticas e estratégias por meio das
quais a organização gerencia seu
capital humano, de modo a orientar o
seu comportamento e as relações
interpessoais no ambiente de trabalho.
A partir de uma visão sistêmica, a
GEP influencia e é influenciada pela
estratégia da organização e o contexto
econômico, social e ambiental na qual
está inserida.
Fleury e Fisher (1998);
Albuquerque (2002); Martín-
Alcázar, Romero-Fernández e
Sánchez-Gardey (2005).
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Por fim, com o objetivo de explicar a estratégia da pesquisa de campo,
o quadro 10 apresenta a relação entre os objetivos geral e específicos deste estudo e
as técnicas de coleta de dados.
Quadro 10 – Síntese da estratégia da pesquisa
OBJETIVO GERAL OBJETIVOS
ESPECÍFICOS O QUE INVESTIGAR? COMO?
77
Compreender como os
níveis de
sustentabilidade
organizacional se
relacionam com as
práticas de gestão
estratégica de
pessoas em uma
cooperativa
agroindustrial.
Descrever as práticas
de sustentabilidade
organizacional e de
gestão de pessoas da
cooperativa;
Correntes teóricas de
sustentabilidade e
gestão de pessoas,
juntamente com seus
modelos de gestão
encontrados na
literatura e na
cooperativa.
Revisão de literatura,
entrevistas e análise
de documentos.
Identificar os níveis de
sustentabilidade
organizacional
existentes na
cooperativa;
A partir das
contribuições de Van
Marrewijk e Werre
(2003) elencar os
níveis de
sustentabilidade
organizacional
encontrados no
campo.
Análise documental
dos relatórios de
atividades. Análise de
conteúdo das
entrevistas e
observações do diário
de campo.
Identificar se há
alinhamento entre a
estratégia da
sustentabilidade com
as práticas de gestão
de pessoas;
Comparar as práticas,
políticas e estratégias
de gestão de pessoas
com os níveis de
sustentabilidade
organizacional e
verificar se elas são
coerentes com a
estratégia adotada
pela cooperativa.
Tendo como base o
referencial teórico do
trabalho e os dados
coletados nos
documentos,
entrevistas e diário de
campo.
Discutir como as
práticas de gestão de
pessoas auxiliam a
cooperativa a atingir o
seu objetivo
estratégico em relação
à sustentabilidade.
Relacionar as análises
dos dados com as
contribuições da
literatura, buscando
reflexões sobre as
maneiras pelas quais
a cooperativa atinge
determinado nível de
sustentabilidade
organizacional com a
ajuda da gestão de
pessoas.
Tendo como base o
referencial teórico do
trabalho e os dados
analisados.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
Neste quadro 10 é possível identificar a forma pela qual investigou-se
na pesquisa de campo, que será apresentada no capítulo a seguir.
78
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
A partir dos dados obtidos por meio da pesquisa de campo, tanto por
entrevistas, quanto por documentos públicos e privados - websites, documentos com
os procedimentos da cooperativa e relatórios das atividades anuais dos últimos dois
anos, assim como observação direta por meio do diário de campo, apresenta-se a
seguir os princípios norteadores do movimento cooperativista, o contexto do mercado
agroindustrial no Brasil, a cooperativa pesquisada com sua estrutura, negócios,
produtos e objetivos, as práticas relacionadas à sustentabilidade e gestão de pessoas
e, por fim, as relações entre os níveis da sustentabilidade organizacional encontrados
com a gestão estratégica de pessoas.
4.1 O MOVIMENTO COOPERATIVISTA
Desde tempos remotos, já era de conhecimento dos egípcios, gregos,
romanos, maias, astecas e outros povos, que a cooperação aumentava as chances
de sobrevivência e evolução humana, tanto que, eles viviam em comunidades e se
uniam para caçar, pescar, construir e cultivar. A partir desses exemplos e de teorias
que defendiam a associação de pessoas como solução para problemas sociais – de
pensadores como Roberto Owen (1771-1858) e Charles Fourier (1772-1837) – que os
pioneiros do cooperativismo buscaram inspiração para garantir o bem-estar de suas
famílias em meio a um contexto de crise e dificuldades.
Foi em meados do século XIX, época em que a sociedade passou
pelas mudanças oriundas da chamada “Revolução Industrial”, que a necessidade da
garantia de subsistência impulsionou os primeiros passos para o movimento
cooperativista. Devido à inovação da máquina a vapor, que conseguia produzir mais
e em menos tempo, o trabalho manual humano passou a ser desvalorizado e com
isso aumentou o desemprego. Foi então, que em busca de uma solução para o seu
sustento, 28 trabalhadores ingleses, a maioria tecelões, reuniram suas economias e
criaram um armazém do qual todos eram donos e onde podiam comprar alimentos de
qualidade com baixo custo. Assim, em 21 de dezembro de 1844, nascia na então
cidade de Rochdale (hoje um bairro de Manchester), na Inglaterra, a Sociedade
Rochdale dos Pioneiros Equitativos, a primeira cooperativa formal do mundo (BRASIL
- MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA e ABASTECIMENTO, 2006).
79
Com o objetivo de sobreviver, mas sob a orientação de valores éticos
como igualdade, justiça, liberdade, honestidade, transparência, responsabilidade
social e interesse pelos outros, os cooperados de Rochdale abriram caminho para um
movimento que logo se espalhou pela Europa e pelo mundo. Essa considerável
expansão internacional, foi o que deu origem no ano de 1895 a uma entidade com
representação mundial, a Aliança Cooperativa Internacional (ACI), fundada também
na Inglaterra e hoje com sede na Suíça, com a missão de representar, congregar e
defender o movimento cooperativista, divulgar a doutrina e preservar seus valores e
princípios (ACI, 2016).
Apoiados na cooperação solidária como solução para os problemas
socioeconômicos causados pela concentração do capital, os pioneiros do
cooperativismo se basearam também nos valores de autoajuda, que significa que
cada indivíduo pode e deve tentar controlar sua própria vida e, através de ação
conjunta com outras pessoas alcançar seus objetivos; autorresponsabilidade, no
sentido de todos os cooperados assumirem a responsabilidade pela cooperativa;
igualdade, que se manifesta no processo decisório da cooperativa, no qual cada
cooperado tem o mesmo direito a voto; equidade, isto é, os cooperados que participam
da cooperativa de modo idêntico devem ter retorno econômico equivalente e
solidariedade, que é a ação coletiva para satisfazer as necessidades individuais de
cada cooperado desde que coincidente com as necessidades de todos eles. Esses
princípios nortearam a forma de atuação dos pioneiros de Rochdale e, mesmo tendo
sido revistos pela ACI em três ocasiões: 1937, 1966 e em 1995 são, ainda hoje, os
alicerces de todas as cooperativas (OCB, 2016).
Com 172 anos, o cooperativismo já faz parte das instituições
nacionais ao redor do mundo. Trata-se de um movimento universal dos cidadãos em
busca de um modelo mais justo, que permita a convivência equilibrada entre o
econômico, o social e o ambiental. Atualmente, mais de 1 bilhão de pessoas estão
vinculadas a uma cooperativa. Segundo o relatório anual da OCB (2015) esse número
equivale a cinco vezes a população do Brasil ou 14,3% dos habitantes do planeta.
Sendo que, de acordo com a ACI (2016), 95 países também seguem os valores e
princípios do cooperativismo, estes destacados no quadro 11.
Quadro 11 – Princípios do cooperativismo
80
1º Adesão
voluntária e livre
As cooperativas são organizações voluntárias, abertas a todas as
pessoas aptas a utilizar os seus serviços e assumir as responsabilidades
como cooperados, sem discriminações sociais, raciais, políticas,
religiosas ou de gênero.
2º
Gestão
democrática e
livre
As cooperativas são organizações democráticas, controladas por seus
cooperados, que participam ativamente na formulação das suas políticas
e na tomada de decisões. Os conselheiros e diretores - eleitos nas
assembleias gerais como representantes dos demais cooperados - são
responsáveis perante estes.
3º
Participação
econômica dos
cooperados
Os cooperados contribuem equitativamente e controlam
democraticamente o capital de suas cooperativas. Os cooperados
destinam os excedentes a finalidades como o desenvolvimento da
cooperativa, eventualmente através da criação de reservas, parte das
quais, pelos menos uma, será indivisível; benefício aos cooperados na
proporção das suas transações com a cooperativa; apoio a outras
atividades desde que aprovadas pela assembleia geral dos cooperados.
4º Autonomia e
independência
As cooperativas são organizações autônomas, de ajuda mútua,
controladas pelos cooperados. Em caso de firmarem acordos com outras
organizações – incluindo instituições públicas – ou recorrerem a capital
externo, devem fazê-lo em condições que assegurem o controle
democrático pelos cooperados e mantenham a autonomia da sociedade.
5º
Educação,
formação e
informação
As cooperativas promovem a educação e a formação de seus
cooperados, dos representantes eleitos, dos gerentes e de seus
funcionários, de forma que estes possam contribuir eficazmente para o
desenvolvimento da cooperativa. Divulgam os princípios de
cooperativismo, e informam a natureza e os benefícios da cooperação
para o público em geral, particularmente para os jovens e os líderes de
opinião.
6º Intercooperação
Para as cooperativas prestarem melhores serviços a seus cooperados e
agregarem força ao movimento cooperativo, devem trabalhar em conjunto
com as estruturas locais, regionais, nacionais e internacionais.
7º Interesse pela
comunidade
As cooperativas trabalham para o desenvolvimento sustentado das suas
comunidades através de políticas aprovadas pelos cooperados. Este
sétimo princípio foi especialmente instituído pelo Congresso da Aliança
Cooperativa Internacional em setembro de 1995.
Fonte: Núcleo de Banco de Dados OCB, 2016.
81
Considerado tanto uma filosofia como um modelo socioeconômico, o
cooperativismo nasceu com valores universais e, assim, busca com os seus
princípios, se expandir em diferentes territórios, não importando a cultura, a língua ou
o credo. Segundo a OCB (2016), os conceitos que dão identidade ao cooperativismo
são:
Cooperar – unir-se a outras pessoas para conjuntamente enfrentar
situações adversas, no sentido de transformá-las em oportunidade e bem-estar
econômico e social.
Cooperação – método de ação pelo qual indivíduos ou familiares
com interesses comuns constituem um empreendimento. Os direitos são todos iguais
e o resultado alcançado é repartido somente entre os integrantes, na proporção da
participação de cada um.
Sócios – indivíduo, profissional, produtor de qualquer categoria ou
atividade econômica que se associa a uma cooperativa para exercer atividade
econômica ou adquirir bens de consumo e/ou duráveis.
O cooperativismo é um modelo socioeconômico fundamentado na
participação democrática, na solidariedade, na independência e na
autonomia dos que se unem de forma voluntária em prol de um objetivo
econômico e social comum. Sendo assim, no mundo cooperativo, a meta é
atender às necessidades do grupo e garantir o bem-estar de cada integrante.
As pessoas que se reúnem em cooperativas acreditam em um modelo
econômico diferenciado, no qual as decisões são coletivas e os resultados
distribuídos com equidade, conforme a participação de cada um.
Honestidade, transparência, responsabilidade social e preocupação com o
meio ambiente são valores essenciais das cooperativas. A regra de ouro é
buscar resultados economicamente viáveis, ecologicamente corretos e
socialmente justos (BRASIL – MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA
E ABASTECIMENTO, 2006).
Em qualquer parte do mundo, independente dos regimes econômicos
e políticos, as cooperativas seguem esses valores e princípios na busca solidária de
soluções para problemas comuns das pessoas que as integram (OCEPAR, 2016).
Com isso, foi desenvolvida uma imagem que pudesse destacar de maneira simbólica
esses princípios, sendo apresentada na figura 6.
82
Figura 6 – Emblema do movimento cooperativista
Fonte: OCB, 2016.
O emblema do cooperativismo apresenta um pinheiro que,
antigamente, era tido como um símbolo da imortalidade e da fecundidade, pela sua
sobrevivência em terras menos férteis e pela facilidade na sua multiplicação. O círculo
representa a vida eterna, pois não tem horizonte final, nem começo, nem fim. O verde-
escuro das árvores lembra o princípio vital da natureza. O amarelo-ouro simboliza o
sol, fonte perene de energia e calor. Portanto, a representação do movimento
cooperativista se faz com um círculo abraçando dois pinheiros, que indica a união do
movimento, a imortalidade de seus princípios, a fecundidade de seus ideais, a
vitalidade de seus adeptos. Tudo isto marcado pela trajetória ascendente dos
pinheiros que se projetam para o alto, procurando subir cada vez mais (OCB, 2016).
No Brasil, a cultura da cooperação é observada desde a época da
colonização portuguesa, a qual permaneceu incipiente e foi quase interrompida
durante o escravismo. Entretanto, a necessidade de cooperar emergiu novamente no
Movimento Cooperativista Brasileiro no final do século XIX, estimulado por
funcionários públicos, militares, profissionais liberais e operários, para atender às suas
necessidades. O movimento iniciou-se na área urbana, com a criação da primeira
cooperativa de consumo de que se tem registro no Brasil, em Ouro Preto (MG), no
ano de 1889, denominada Sociedade Cooperativa Econômica dos Funcionários
Públicos de Ouro Preto. Depois, se expandiu para Pernambuco, Rio de Janeiro, São
Paulo, Rio Grande do Sul, além de se espalhar por Minas Gerais (OCB, 2016).
Em 1902, por iniciativa do padre suíço Theodor Amstadt, surgiram as
cooperativas de crédito no Rio Grande do Sul. Já em 1906, nasceram e se
desenvolveram as cooperativas no meio rural, idealizadas por produtores
83
agropecuários que eram imigrantes de origens alemã e italiana. Esses imigrantes
trouxeram de seus países a bagagem cultural, o trabalho associativo e a experiência
de atividades familiares comunitárias, e ao chegar ao Brasil encontram dificuldades
de comunicação, adaptação à nova cultura, carência de estradas e de escolas e
discriminação racial. Com isso, o contexto propiciou a criação de laços de coesão e
os motivou a organizar-se em cooperativas, resultando no nascimento de sociedades
culturais e agrícolas. Assim, fundaram suas próprias escolas e igrejas e iniciaram
atividades de caráter cooperativo, como mutirão para o preparo do solo, construção
de galpões, casas, colheitas, entre outros (OCB, 2016).
As cooperativas tiveram sua expansão num modelo autônomo,
voltado para suprir as necessidades dos próprios membros e assim se livrarem da
dependência dos especuladores. Devido ao fortalecimento desse movimento no
Brasil, em 2 de dezembro de 1969, foi criada a Organização das Cooperativas
Brasileiras (OCB). Instituição que é a única representante e defensora dos interesses
do cooperativismo nacional, uma sociedade civil e sem fins lucrativos, com
neutralidade política e religiosa (OCB, 2016).
No início da década de 1970 a Lei 5.5764/71 disciplinou a criação de
cooperativas, determinando para a sua constituição e funcionamento, a existência dos
seguintes órgãos sociais: Assembleia Geral dos Associados; Conselho Fiscal;
Diretoria ou Conselho de Administração. Entretanto, essa lei restringiu a autonomia
dos associados, interferindo na criação, funcionamento e fiscalização do
empreendimento cooperativo. Limitação essa, que foi superada pela Constituição de
1988, que proibiu a interferência do Estado nas associações, dando início à
autogestão do cooperativismo. A partir de então, as sociedades cooperativas,
juntamente com os órgãos próprios de representação, confederações, federações e
centrais, passam a constituir efetivamente o Sistema Cooperativo Brasileiro, já sem a
tutela governamental, assumindo a própria autodeterminação (BRASIL - MINISTÉRIO
DA AGRICULTURA, PECUÁRIA e ABASTECIMENTO, 2006).
Com um grande número de cooperativas, o Brasil começou a ser
reconhecido internacionalmente. Filiou-se à ACI em 1989 e já em 1992, o país
começou a participar da direção da entidade, quando o então presidente da OCB,
Roberto Rodrigues, foi eleito presidente da ACI Américas, o que lhe conferia
automaticamente o cargo de vice-presidente. Após isso, em 1997, Rodrigues foi o
primeiro não europeu a assumir o cargo de presidente mundial da ACI, ocupando a
84
função até 2001. Rodrigues é também autor do sétimo princípio do cooperativismo,
que prega o “interesse pela comunidade”, demonstrando grande influência e
comprometimento com os princípios do movimento, fato que também contribuiu para
o desenvolvimento das cooperativas brasileiras (OCB, 2016). O quadro 12 revela o
panorama do cooperativismo no Brasil.
Quadro 12 - Panorama geral do cooperativismo brasileiro (31.12.2015)
RAMO COOPERATIVAS COOPERADOS EMPREGADOS
Agropecuário 1.543 993.564 180.891
Consumo 124 2.958.814 13.919
Crédito 1.060 8.411.574 60.073
Educacional 282 52.069 3953
Especial 8 350 7
Habitacional 283 123.568 945
Infraestrutura 133 973.974 6.363
Mineral 80 74.172 239
Produção 268 12.534 1.932
Saúde 818 245.960 92.181
Trabalho 877 204.340 1.586
Turismo e Lazer 22 1.798 23
TOTAL 5.498 14.052.717 362.112
Fonte: Núcleo de Banco de Dados OCB, 2016.
No quadro 12, destaca-se o ramo agropecuário como o maior em
número de cooperativas e empregados. Esse ramo é composto pelas cooperativas de
produtores rurais ou agropastoris e de pesca, cujos meios de produção pertençam ao
cooperado. O leque de atividades econômicas abrangidas pela agropecuária é
enorme e sua participação no PIB em quase todos os países é significativa. Essas
cooperativas geralmente cuidam de toda a cadeia produtiva, desde o preparo da terra
até a industrialização e comercialização dos produtos. Setor este, que a cooperativa
pesquisada se encontra, sendo filiada às cooperativas de produtores rurais de leite e
responsável pela industrialização e comercialização do produto.
Caracterizado pela informalidade e ao mesmo tempo de grande
relevância para a produção nacional, o ramo agropecuário necessitava de uma
85
formação e organização dos trabalhadores de forma que pudesse melhorar e
desenvolver as práticas no campo. Assim como em outros ramos do movimento
cooperativista, o ensino mostrava-se como uma porta para o crescimento e inovação.
Por isso, no ano de 1998 surgia o Serviço Nacional de Aprendizagem do
Cooperativismo (Sescoop), a mais nova instituição do Sistema “S” que veio somar à
OCB com o viés da educação cooperativista. O Sescoop é responsável pelo ensino,
formação profissional, organização e promoção social dos trabalhadores, associados
e funcionários das cooperativas brasileiras, que atualmente possui mais de 500 cursos
e treinamentos em diversas áreas (SESCOOP, 2016).
Como toda forma organizada de gestão, uma cooperativa tem por trás
uma estrutura sólida e bem dividida. Cada pessoa interessada em participar de um
empreendimento como este deve conhecer as formas adequadas de funcionamento,
as determinações legais e todas as características que garantam a condução de
ações, da maneira mais harmoniosa possível. É importante ainda conhecer e entender
a estrutura comum das cooperativas, que abrange:
Quadro 13 – Estrutura comum às cooperativas
Assembleia Geral
Órgão supremo da cooperativa que, conforme o prescrito da legislação
e no Estatuto Social, tomará toda e qualquer decisão de interesse da
sociedade. Além da responsabilidade coletiva que se expressa pela
reunião de todos, ou da maioria, nas discussões e nas deliberações.
A reunião da Assembleia Geral dos cooperados ocorre, nas seguintes
ocasiões:
Assembleia Geral Ordinária
Realizada obrigatoriamente uma vez por ano, no decorrer dos três
primeiros meses, após o encerramento do exercício social, para
deliberar sobre prestações de contas, relatórios, planos de atividades,
destinações de sobras, fixação de honorários, cédula de presença,
eleição do Conselho de Administração e Fiscal, e quaisquer assuntos
de interesse dos cooperados; e
Assembleia Geral Extraordinária
Realizada sempre que necessário e poderá deliberar sobre qualquer
assunto de interesse da cooperativa. É de competência exclusiva da
AGE a deliberação sobre reforma do estatuto, fusão, incorporação,
desmembramento, mudança de objetivos e dissolução voluntária.
Conselho de
Administração
Órgão superior da administração da cooperativa. É de sua
competência a decisão sobre qualquer interesse da cooperativa e de
seus cooperados nos termos da legislação, do Estatuto Social e das
86
determinações da Assembleia Geral. O Conselho de Administração
será formado por cooperado no gozo de seus direitos sociais, com
mandatos de duração (no máximo 4 anos) e de renovação
estabelecidos pelo Estatuto Social.
Conselho Fiscal
Formado por três membros efetivos e três suplentes, eleitos para a
função de fiscalização da administração, das atividades e das
operações da cooperativa, examinando livros e documentos entre
outras atribuições. É um órgão independente da administração. Tem
por objetivo representar a Assembleia Geral no desempenho de
funções durante um período de doze meses.
Comitê Educativo, Núcleo
Cooperativo ou Conselhos
Consultivos
Temporário ou permanente, constitui-se em um órgão auxiliar da
administração. Pode ser criado por meio da Assembleia Geral com a
finalidade de realizar estudos e apresentar soluções sobre situações
específicas. Pode adotar, modificar ou fazer cumprir questões,
inclusive no caso da coordenação e programas de educação
cooperativista junto aos cooperados, familiares e membros da
comunidade da área de ação da cooperativa.
Estatuto social
Conjunto de normas que regem funções, atos e objetivos de
determinada cooperativa. É elaborado com a participação dos
associados para atender às necessidades da cooperativa e de seus
associados. Deve obedecer a um determinado padrão. Mesmo assim
não é conveniente copiar o documento de outra cooperativa já que a
área de ação, objetivos e metas diferem uma da outra.
Capital social
É o valor, em moeda corrente, que cada pessoa investe ao associar-
se e que serve para o desenvolvimento da cooperativa.
Demonstração de
Resultado do Exercício
No final de cada exercício social é apresentado, na Assembleia Geral,
o Balanço Geral e a Demonstração do Resultado que devem conter:
Sobras
Os resultados dos ingressos menos os dispêndios. São retornadas ao
associado após as deduções dos fundos, de acordo com a lei e o
estatuto da cooperativa;
Fundo indivisível
Valor em moeda corrente que pertence aos associados e não pode ser
distribuído e sim destinado ao: fundo de reserva para ser utilizado no
desenvolvimento da cooperativa e cobertura de perdas futuras; Fundo
de Assistência Técnica Educacional e Social (Fates); e outros fundos
que poderão ser criados com a Aprovação da assembleia geral.
Fonte: Núcleo de Banco de Dados OCB, 2016.
87
Essa estrutura de gestão, comum à maioria das cooperativas, permite
ao movimento cooperativista uma identidade padronizada e diferenciada de outras
organizações. No entanto, mesmo dentro do cooperativismo, as características,
dimensões e objetivos de uma sociedade podem se enquadrar de três diferentes
formas, descritas a seguir:
Singular ou de 1º grau: tem objetivo de prestar serviços diretos ao
associado. É constituída por um mínimo de 20 pessoas físicas. Não é permitida a
admissão de pessoas jurídicas com as mesmas ou correlatas atividades econômicas
das pessoas físicas que a integram;
Central e federação ou de 2º grau: seu objetivo é organizar em
comum e em maior escala os serviços das filiadas, facilitando a utilização recíproca
dos serviços. É constituída por, no mínimo, três cooperativas singulares.
Excepcionalmente, pode admitir pessoas físicas;
Confederação ou de 3º grau: organiza em comum e em maior
escala, os serviços das filiadas. Três cooperativas centrais e ou federações de
qualquer ramo são a quantidade mínima para constituir uma federação.
Nas cooperativas de primeiro grau os cooperados têm igual direito de
voto (cada cooperado, um voto); nas cooperativas de grau superior pode ser instituída
a proporcionalidade de votos, desde que se mantenha a forma democrática da
organização. A cooperativa pesquisada caracteriza-se como uma central ou de 2º
grau, pois apresenta cinco cooperativas singulares que são associadas aos
produtores rurais, não admitindo pessoa física e cada uma com direito a um voto nas
decisões estratégicas.
Devido a essas diferenciações, é importante que cada pessoa que for
se filiar a uma cooperativa esteja consciente do que pretende e quais são as suas
funções e direitos. Para formar uma cooperativa é necessário que os interessados
estejam cientes que eles devem contribuir, por meios dos comitês, conselhos, núcleos
ou comissões, da melhor maneira possível em favor daqueles que recebem a
incumbência da administração da empresa, para que todas as decisões sejam
corretas e representativas da vontade da maioria. Para exemplificar essa relação, o
quadro 14 identifica alguns direitos e deveres do cooperado.
88
Quadro 14 – Direitos e deveres do cooperado
DIREITOS DO COOPERADO DEVERES DO COOPERADO
Votar e ser votado; Operar com a cooperativa;
Participar de todas as operações da
cooperativa; Participar das Assembleias Gerais;
Receber retorno de sobras apuradas no
fim do ano; Pagar suas quotas-parte em dia;
Examinar livros e documentos; Acatar as decisões da Assembleia
Geral;
Convocar assembleia, caso seja
necessário; Votar nas eleições da cooperativa;
Pedir esclarecimento aos Conselhos de
Administração e Fiscal;
Cumprir seus compromissos com a
cooperativa;
Opinar e defender suas ideias; Zelar pela imagem da cooperativa;
Propor ao Conselho de Administração,
ou à Assembleia Geral, medidas de
interesse da cooperativa.
Participar do rateio das perdas, se
ocorrerem e das despesas da
cooperativa.
Fonte: Núcleo de Banco de Dados OCB, 2016.
Caso ocorra algum problema, como por exemplo, uma
incompatibilidade entre os objetivos do cooperado com a cooperativa, uma não
representatividade do cooperado nas decisões da cooperativa, ou não cumprimento
de alguns dos deveres do usuário, tanto a cooperativa como o cooperado podem
recorrer a três tipos de ação:
Demissão: o associado de livre e espontânea vontade requer, por
escrito, seu pedido de afastamento da cooperativa, sendo que este não poderá ser
negado pela administração, desde que o associado esteja em dia com as suas
obrigações;
Eliminação: será sempre realizada por decisão e aprovação do
Conselho de Administração, por desrespeito à lei, ao estatuto ou às normas internas
da cooperativa. Os motivos de eliminação devem constar no livro de matrícula;
Exclusão: ocorre por dissolução da pessoa jurídica, por morte da
pessoa física, por incapacidade civil não suprida ou por deixar de atender aos
requisitos estatutários de ingresso ou permanência na cooperativa.
89
No intuito de evitar que casos extremos como de demissão e
eliminação aconteçam, os associados necessitam compreender as principais
diferenças entre um empreendimento cooperativo e um empreendimento capitalista.
O cooperativismo é um sistema fundamentado na reunião de pessoas e não no capital,
visa às necessidades do grupo e não do lucro, busca prosperidade conjunta e não
individual. Estas diferenças fazem do cooperativismo a alternativa socioeconômica
que leva ao equilíbrio e justiça entre os participantes. Para demonstrar essas
diferenças, segue o quadro 15.
Quadro 15 – Diferenças entre as cooperativas e as empresas
EMPREENDIMENTO COOPERATIVO EMPRESA MERCANTIL
Sociedade simples, regida por
legislação específica; Sociedade de capital - ações;
Número de associados limitado à
capacidade de prestação de serviços; Número limitado de sócios;
Controle democrático: cada pessoa
corresponde a um voto; Cada ação – um voto;
Objetiva a prestação de serviços; Objetiva o lucro;
Quorum de uma assembleia é baseado
no número de associados;
Quorum de uma assembleia é baseado
no capital;
Não é permitida a transferência de
quotas-parte a terceiros;
É permitida a transferência e a venda
de ações a terceiros;
Retorno dos resultados é proporcional
ao valor das operações.
Dividendo é proporcional ao valor de
total das ações.
Fonte: Núcleo de Banco de Dados OCB, 2016.
Mesmo com essas diferenças, as cooperativas conseguem
movimentar um considerável volume de recursos, por vezes até maior do que
empresas comuns. Como informado no relatório do Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior (2015), somente em exportações, 222 cooperativas
brasileiras movimentaram US$ 5,3 bilhões, enviando para 143 países. Além disso,
segundo o IBGE (2015) no ramo agropecuário 50% da produção brasileira passa de
alguma maneira por uma cooperativa. Atualmente, o Brasil é o quarto maior produtor
mundial de leite, com 33 bilhões de litros por ano, segundo a Organização para
Agricultura e Alimentação das Nações Unidas (2015). Se estima que desse total, 40%
sejam produzidos ou beneficiados em uma cooperativa.
Com essa expressiva participação no mercado, a OCB (2015) define
o cooperativismo como um movimento solidário, que é capaz de implantar um modelo
90
com fortes bases calcadas no conceito de sustentabilidade, ou seja, promover o
desenvolvimento econômico, respeitando o meio ambiente e inserindo o ser humano
na repartição das riquezas geradas no processo.
... descobrimos que nossos valores estão alinhados e interligados ao que as
pessoas apontam como essencial à construção de uma instituição moderna,
inovadora e consciente das suas responsabilidades no mundo
contemporâneo. Somos um movimento que empodera e valoriza o talento de
cada um e soma tudo isso para chegar a um resultado maior e melhor para
todos. Nós valorizamos a construção conjunta, a colaboração, a liderança
coletiva, e fazemos isso prezando pelas três vertentes da sustentabilidade:
social, econômica e ambiental. Em resumo, queremos transformar o mundo
em um lugar mais justo, feliz e equilibrado e com melhores oportunidades
para todos. E como fazer isso? Fortalecendo o cooperativismo (RELATÓRIO
DE GESTÃO OCB, 2015).
No campo político e midiático, o cooperativismo também apresenta
uma imagem positiva. Em 2015, 5 mil notícias sobre o cooperativismo foram
divulgadas na imprensa brasileira. Destas, 92% tiveram caráter positivo, ressaltando
as vantagens e a expansão do modelo de negócios cooperativo. Já na política, 244
deputados e 36 senadores estão compromissados com a causa cooperativista, eles
integram a Frente Parlamentar do Cooperativismo (Frencoop). Uma pesquisa
realizada em 2015, pela OCB, demonstra também que 90,7% dos parlamentares têm
uma visão positiva do cooperativismo, sendo que 22,6% deles são associados a pelo
menos uma cooperativa. Esse índice mostra-se superior ao das maiores bancadas no
parlamento brasileiro: PMDB (14,6%) e PT (12,1%).
Não bastando a boa reputação, o movimento cooperativista precisa
estar atento às regulamentações. Por isso, no ano de 2015 a OBC acompanhou 518
projetos de lei e medidas provisórias no Congresso Nacional. Todos eles impactavam,
de alguma maneira, o desenvolvimento do cooperativismo brasileiro. Somente no
setor agropecuário, mais especificamente para as cooperativas de leite, uma das
principais vitórias foi a aprovação da Lei nº 13.137/2015, que modificou as regras do
PIS e da Cofins. A mudança na legislação trouxe a possibilidade dessas cooperativas
acumularem e compensarem até 50% do total de créditos presumidos do PIS e da
Cofins com outros tributos, como já ocorre com as sociedades empresariais. Até a
edição da lei, as cooperativas se viam em desvantagem competitiva. Por isso, desde
2013, o Sistema OCB atuou pela aprovação da matéria. A lei prevê, ainda, o
ressarcimento desse valor, em dinheiro, no mesmo ano-calendário, entretanto, para
91
terem acesso a essa conquista, as cooperativas deverão realizar investimentos em
projeto de assistência técnica, focados em seus produtores, com vista ao
desenvolvimento da qualidade e da produtividade da atividade leiteira, contando com
o apoio do Sescoop. Para aprofundar mais sobre o setor agropecuário, segue no
próximo capítulo o contexto do ramo no país.
4.2 CONTEXTO DO MERCADO AGROINDUSTRIAL NO BRASIL
A agroindústria é o conjunto de atividades relacionadas à
transformação de matérias-primas provenientes da agricultura, pecuária, aquicultura
ou silvicultura. Para cada uma dessas matérias-primas, a agroindústria é um
segmento da cadeia que vai desde o fornecimento de insumos agrícolas até o
consumidor. No entanto, o grau de transformação varia amplamente em função dos
objetivos das organizações agroindustriais. Podendo ter organizações que engloba o
complexo agroindustrial como um todo, ou seja, todos os agentes que fazem parte do
segmento de insumos e fatores de produção (antes da porteira), da produção
propriamente dita (dentro da porteira), do processamento e da transformação até a
distribuição e o consumo (depois da porteira), até organizações que só se dedicam à
transformação e ao processamento de matérias-primas agropecuárias de origem
animal e/ou vegetal (LOURENÇO, 2010).
Em comparação a outros segmentos industriais da economia, a
agroindústria apresenta certa originalidade decorrente de três características
fundamentais das matérias-primas: sazonabilidade, perecibilidade e heterogeneidade.
A sazonabilidade diz respeito aos períodos de entressafra que atingem a produção, a
perecebilidade compreende a necessidade de consumo rápido de alguns produtos e
a heterogeneidade refere-se às características distintas de um produto para outro,
mesmo que tenha sido produzido sob as mesmas condições. Diante disso, Araújo
(2005, p. 93) diz que a agroindústria pode se dividir em dois grupos distintos: a)
agroindústrias não alimentares - como fibras, couros, calçados, óleos vegetais não
comestíveis e outros; b) agroindústrias alimentares - voltadas para a produção de
alimentos (líquidos e sólidos), como sucos, polpas, extratos, lácteos, carnes e outros.
As agroindústrias alimentares, como é o caso da cooperativa
pesquisada, apresentam cuidados muito específicos nos procedimentos industriais
gerais. Isso porque elas têm uma grande responsabilidade sobre a segurança
92
alimentar dos consumidores, tendo que garantir que os seus processos ofereçam um
alimento seguro para a população, e por isso devem atender a regulamentações e
padrões de produção mais numerosos, rigorosos e específicos. Já as agroindústrias
não alimentares têm os procedimentos industriais bastante similares aos de indústrias
de outros setores (LOURENÇO, 2010).
O ramo agroindustrial ocupa lugar de destaque no Brasil, constituindo-
se de um segmento que superou grandes desafios nos últimos anos, gerando divisas
e empregos. Com o crescimento das fronteiras agrícolas e a expansão da produção
agroindustrial e, especificamente, com o aumento da importância estratégica da
produção de alimentos para o mercado internacional, o Brasil vem se mostrando
competitivo no que se refere ao agronegócio, em que o país consegue obter mais
produção com menos tecnologias que os países ricos. Na atividade agroindustrial
encontra-se o beneficiamento dos produtos agrícolas, a transformação dos produtos
zootécnicos e dos produtos agrícolas como a cana-de-açúcar em álcool, soja em óleo,
a moagem do trigo etc. Nesse contexto, Lourenço (2010) explica que vários são os
benefícios promovidos pela agroindustrialização, como por exemplo: a) Maior
integração do meio rural com a economia de mercado; b) Especialização da
agricultura com a consequente redução de custos na produção; c) Padronização da
produção; d) Processamento industrial; e) Redução dos índices de perdas pós-
colheita; f) Regularização do abastecimento, por meio da sazonalidade da oferta,
inerente à maioria dos produtos agropecuários.
Sendo assim, a agroindustrialização pode proporcionar a integração
do setor rural com a economia de mercado, além de garantir uma regularização no
abastecimento em períodos de sazonalidade da oferta. Os produtos agropecuários
em sua maioria são produzidos em um único período do ano. Logo, a
agroindustrialização destes produtos pode impulsionar a padronização da produção e
garantir sua oferta durante todo ano, beneficiando o mercado e os consumidores.
Outra vantagem da agroindústria é a possibilidade de promover a especialização da
agricultura, reduzir os índices de perdas pós-colheita e reduzir de custos na produção.
A especialização consiste basicamente em concentrar as atividades da empresa em
determinado segmento de mercado ou na utilização de dada tecnologia, o que agrega
mais conhecimento e diferenciação tanto no mercado interno quanto no externo. Esta
estratégia é muito utilizada por pequenas empresas que buscam, desta forma, ocupar
93
os espaços de mercado não ocupados pelos grandes grupos empresariais, como é o
caso dos sucos naturais, água de coco e leite (LOURENÇO, 2010).
Como a cooperativa pesquisada é uma agroindústria que produz leite
e alguns de seus derivados, a Pesquisa Trimestral do Leite realizada pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE, traz informações importantes para
compreender o desenvolvimento do setor no Brasil. A pesquisa obteve até 1996
informações sobre a quantidade de leite entregue às indústrias segundo a origem, o
destino segundo a forma de produção e estoques do último dia do mês anterior e do
mês de referência, tendo como unidade de coleta os estabelecimentos que se
dedicavam à atividade de industrialização do leite. Já a partir de 1997 a pesquisa
passou a ser trimestral, levantando informações sobre a quantidade de leite fluido
como matéria-prima entregue às indústrias e a quantidade destinada à
industrialização, inclusive pasteurização, tendo como unidade de coleta todos os
estabelecimentos que se dedicam à atividade e estão sob inspeção federal, estadual
ou municipal.
Segundo o IBGE, no 2º trimestre de 2016 participaram da Pesquisa
Trimestral do Leite 1.191 estabelecimentos, sendo 809 que possuíam o Serviço de
Inspeção Federal (SIF), 906 o Serviço de Inspeção Estadual (SIE) e 276 o Serviço de
Inspeção Municipal (SIM), respondendo, respectivamente, por 92,1%; 7,2% e 0,7%
do total de leite captado. O Amapá foi a única Unidade da Federação que não
participou da apuração por não ter estabelecimento elegível ao universo da pesquisa.
Com isso, para visualizar o contexto do mercado agroindustrial do leite no Brasil nos
últimos anos, segue a figura 7 que mostra a evolução da aquisição trimestral de leite
desde o 1º trimestre de 2011 até o 2º trimestre de 2016.
94
Figura 7 - Evolução da quantidade de leite cru adquirido pelos laticínios - Brasil - trimestres
2011- 2016
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Agropecuária, Pesquisa Trimestral do
Leite, 2011.I – 2016.II.
No 2º trimestre de 2016 a aquisição de leite cru feita pelos
estabelecimentos que atuam sob algum tipo de inspeção sanitária - seja ela Federal,
Estadual ou Municipal - foi de 5,17 bilhões de litros. Este número indica quedas de
8,4% sobre a quantidade captada no trimestre imediatamente anterior e de 11,8% em
relação ao 2º trimestre de 2015. Sendo que o recorde de captação na série histórica
ocorreu no 4º trimestre de 2013 (6,54 bilhões de litros).
Historicamente, os 2º trimestres são caracterizados por apresentarem
os menores valores de aquisição trimestral de leite em cada ano. Resultados que
podem ser atribuídos à diminuição das temperaturas e das chuvas, de abril a agosto,
nas principais regiões produtoras de leite, gerando redução da taxa de crescimento
da biomassa vegetal utilizada para alimentação dos rebanhos (predominantemente
pastos), aumento dos custos de produção e, consequentemente, diminuição da
produção de leite (IBGE, 2016).
Pela figura 7, pode-se observar que desde o 2º trimestre de 2011 não
ocorreu captação de leite inferior a registrada no 2º trimestre de 2016. De acordo com
o Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada - Cepea (2016), a baixa do
95
preço do leite pago ao produtor em 2015 e o aumento dos custos de produção de
janeiro a junho de 2016, desestimularam os produtores a investir na produção,
levando vários deles a optarem por secar as vacas. Como resultado, houve queda na
produção e aumento do preço do leite em todos os elos da cadeia produtiva.
A pesquisa ainda aponta que o preço médio bruto ponderado do leite
pago ao produtor (que inclui frete e impostos) para as sete praças investigadas (GO,
MG, RS, SP, PR, BA e SC) foi de R$ 1,2679/litro no 2º trimestre de 2016. Segundo o
Cepea, esse preço foi 15,1% mais alto do que o preço médio do trimestre
imediatamente anterior e 25,3% acima da média alcançada no 2º trimestre de 2015.
Esses reflexos também se estenderam para o consumidor final. De
acordo com o Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo - IPCA, de janeiro a
junho de 2016, Leite e derivados apresentaram aumento acumulado de 16,83%. Com
isso, todos os subitens avaliados apresentaram alta no período, como por exemplo:
manteiga (43,82%), leite longa vida (26,70%), leite condensado (15,62%), iogurte e
bebidas lácteas (9,20%), creme de leite (8,55%), leite em pó (6,72%) e queijo (6,10%).
Todos acima do Índice geral de inflação, que para o referido período foi de 4,42%.
Houve também uma considerável queda na captação de leite em nível
nacional, no comparativo dos 2º trimestres 2016/2015, que ocorreu de forma
generalizada nas principais Unidades da Federação produtoras, com exceção a
Rondônia, que apresentou um sutil aumento de 0,1%, conforme é demonstrado na
figura 8.
96
Figura 8 - Ranking e variação anual da quantidade de leite cru adquirido pelos laticínios -
Unidades da Federação – 2º trimestres de 2015 e 2016
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Agropecuária, Pesquisa Trimestral do
Abate de Animais, 2015.II e 2016.II.
O IBGE (2016) apresenta que a aquisição de 474,00 milhões de litros
de leite a menos em nível nacional, no comparativo do 2º trimestre de 2016 com igual
período do ano anterior, foi impulsionada por reduções em 22 dos 26 estados
participantes da Pesquisa Trimestral do Leite, com destaque às reduções ocorridas
em Minas Gerais (-124,81 milhões de litros), Rio Grande do Sul (-106,11 milhões de
litros), Goiás (-93,97 milhões de litros), São Paulo (-36,47 milhões de litros) e Paraná
(-29,34 milhões de litros).
Em nível nacional, a maior parte do leite industrializado é processada
por estabelecimentos de grande porte, que representam uma pequena parcela do total
das indústrias lácteas. No 2º trimestre de 2016, 233 estabelecimentos (11,7% do total)
adquiriram mais de 50 mil litros de leite/dia, sendo responsáveis por 80,7% do total de
leite captado. Isso implica que no Brasil, há menor quantidade de indústrias de grande
porte e muitas cooperativas que vendem o seu leite para as maiores consumidoras,
como Nestlé, Vigor, Frimesa, Polengui e entre outras (IBGE, 2016).
No intuito de compreender o contexto da agroindústria no Brasil, não
se pode olhar somente para o volume de matéria-prima processada, preços praticados
97
e custos, é necessário também entender e analisar informações sobre o emprego e
salário do setor, principalmente devido ao atual cenário de crise econômica dos
últimos dois anos. Por isso, a Pesquisa Industrial Mensal de Emprego e Salário
realizada mensalmente e publicada anualmente pelo IBGE, mostra-se relevante.
A Pesquisa Industrial Mensal de Emprego e Salário produz
indicadores de curto prazo relativos ao comportamento do emprego e dos salários nas
atividades industriais, sobre pessoal ocupado assalariado, admissões, desligamentos,
número de horas pagas e valor da folha de pagamento em termos nominais (valores
correntes) e reais (deflacionados pelo IPCA), tendo como unidade de coleta as
empresas que possuem unidades locais registradas no Cadastro Nacional de Pessoa
Jurídica - CNPJ, e reconhecidas como industriais pelo Cadastro Central de Empresas
do IBGE.
O relatório da pesquisa demonstra que em dezembro de 2015, o total
do pessoal ocupado assalariado na indústria mostrou queda de 0,6% frente ao
patamar do mês imediatamente anterior, décima segunda taxa negativa consecutiva
no histórico da pesquisa que iniciou em 2002, acumulando nesse período perda de
7,8%. Com isso, o total do pessoal ocupado assalariado recuou tanto no fechamento
do quarto trimestre de 2015 (-7,5%), como no índice acumulado do segundo semestre
do ano (-7,1%), ambas as comparações contra iguais períodos do ano anterior,
conforme mostra a figura 9.
No confronto com igual mês do ano anterior, o emprego industrial
recuou 7,9% em dezembro de 2015, com o contingente de trabalhadores apontando
redução nos dezoito ramos pesquisados, com destaque para as pressões vindas de
meios de transporte (-14,3%), máquinas e aparelhos eletroeletrônicos e de
comunicações (-16,2%), máquinas e equipamentos (-11,3%), borracha e plástico (-
12,7%), vestuário (-9,8%), produtos de metal (-10,5%), minerais não-metálicos (-
9,8%), outros produtos da indústria de transformação (-11,2%), alimentos e bebidas (-
2,2%), produtos têxteis (-9,2%), metalurgia básica (-9,4%), calçados e couro (-5,3%),
papel e gráfica (-3,6%), madeira (-7,9%), indústrias extrativas (-4,4%) e produtos
químicos (-1,9%).
98
Figura 9 - Pessoal Ocupado Assalariado – Brasil – Índice Trimestral – 2014-2015
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisa, Coordenação de Indústria.
A figura 9 revela que em bases trimestrais, o pessoal ocupado
assalariado na indústria apontou queda de 7,5% no período outubro-dezembro de
2015, décima sétima taxa negativa consecutiva neste tipo de confronto e a mais
elevada desde o início da série histórica, e intensificou o ritmo de queda frente aos
resultados do primeiro (-4,6%), segundo (-5,9%) e terceiro (-6,8%) trimestres do ano,
todas as comparações contra iguais períodos do ano anterior. A perda de dinamismo
no total do emprego industrial entre o terceiro e quarto trimestres do ano foi
acompanhada por treze dos dezoito setores investigados, exceto na atividade de
alimentos e bebidas (de -2,9% para -1,6%) que registrou o principal ganho de ritmo
entre os dois períodos, porém ainda com perdas como demonstra a figura 10.
99
Figura 10 - Taxas de Admissão, de Desligamento, de Realocação e de Rotatividade nas
atividades industriais – Brasil Dezembro/2015
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisa, Coordenação de Indústria.
A taxa de admissão relaciona o número de admissões no mês de
referência da pesquisa com o número total de pessoas ocupadas assalariadas no mês
imediatamente anterior, multiplicado por 100. Representa a percentagem do número
de trabalhadores admitidos no total de trabalhadores. Assim, conforme revela a figura
10, a taxa de admissão do setor de alimentos e bebidas, do qual a cooperativa
pesquisada faz parte, apresenta queda de 1,03% entre os meses de outubro e
dezembro de 2015.
Já a taxa de desligamento relaciona o número de desligamentos no
mês de referência da pesquisa com o número total de pessoas ocupadas assalariadas
no mês imediatamente anterior, multiplicado por 100. Representa a percentagem do
número de trabalhadores desligados no total de trabalhadores. Essa taxa revela que
houve um aumento percentual de 2,33% no número de demissões na indústria de
alimentos e bebidas no último trimestre de 2015. Fato que permanece ininterrupto
desde os três trimestres anteriores.
Comparando as duas primeiras taxas, a realocação é a razão da soma
do número de admissões e desligamentos no mês de referência da pesquisa com o
número total de pessoas ocupadas assalariadas no mês imediatamente anterior,
multiplicado por 100. Diz respeito aos fluxos de entrada e saída de trabalhadores no
mercado de trabalho, ou seja, ao número de pessoas que trocaram de local de
trabalho ou cuja situação empregatícia mudou entre os períodos da pesquisa. Com
isso, é visível que no setor de alimentos e bebidas houve um aumento na taxa de
realocação no último trimestre do ano. Isso ocorreu devido ao aumento da taxa de
desligamento, quando os colaboradores necessitavam de novos postos de trabalho,
100
revelando que parte desses desempregados conseguiu ser realocada, porém ainda
apresentado 1,03% de diferença no período, ou ainda, 1,03% de colaboradores que
não conseguiram ser realocados no mesmo setor.
Confirmando esse dado, tem-se a taxa de rotatividade do período, que
representa a razão do mínimo entre as admissões e desligamentos no mês de
referência da pesquisa e o número total de pessoas ocupadas assalariadas no mês
imediatamente anterior, multiplicado por 100. Indica, portanto, a percentagem do
número de trabalhadores substituídos por outros no total de trabalhadores.
Observando o setor de alimentos e bebidas, pode-se perceber que a taxa de
rotatividade diminuiu 0,75%, ou seja, corrobora com os dados de que muitos dos
colaboradores desligados não foram recontratados no setor, reflexo também do
aumento da taxa de desemprego no país, que foi de 8,5% para o ano de 2015 segundo
o IBGE (2016).
Com todos esses dados, pode-se concluir que o mercado
agroindustrial no Brasil passa por dificuldades, que podem ter as mais diferentes
origens, como instabilidade pontual no clima, aumento dos custos de produção e
consequente aumento no preço final, greve dos caminhoneiros ou também reflexos
da crise econômica e mercado externo. Entretanto, a força da agroindústria e do
movimento cooperativista demonstra grande potencial ao país. O reconhecimento
internacional, o grande volume de exportações, a garantia de empregos e geração de
renda por meio das cooperativas e a boa imagem do movimento no campo político e
midiático, fez com que, mesmo em um cenário desfavorável, o volume de recursos
movimentados não apresentasse prejuízos maiores aos negócios. Essa
sustentabilidade econômica não poderia ser real se as cooperativas não integrassem
nela as preocupações ambientais e sociais, viabilizando a continuidade e qualidade
da produção pecuária, desenvolvendo novas práticas, tecnologias e conhecimento
para os seus colaboradores.
Para apresentar mais dados sobre as práticas de sustentabilidade na
cooperativa agroindustrial, segue no próximo capítulo informações sobre a
cooperativa pesquisada, apresentando sua missão, valores, negócios, estrutura e
produtos.
4.3 A COOPERATIVA
101
A cooperativa teve o seu início com a intenção de um produtor de leite
de integrar o sistema cooperativista, unindo cooperativas de diversas atividades,
principalmente aquelas com a atividade leiteira, para então formar uma confederação
na produção de leite em pó. Dessa forma, em 1982, a cooperativa iniciou suas
atividades, sendo incumbida de abastecer o mercado, industrializar os excedentes e
dar segurança ao produtor nos períodos de safra e entressafra (SITE DA
COOPERATIVA, 2016).
De 1982 a 1995, a cooperativa atuou como industrializadora e
comercializadora de leite em pó, trabalhando com o excedente de matéria-prima das
filiadas. A partir de 1995, ela passou a ser somente uma prestadora de serviços para
as filiadas, recebendo e industrializando a matéria-prima, repassando assim, os
gastos e os produtos acabados para cada uma delas. Com essa modalidade a
cooperativa trabalhou até agosto de 1998.
A partir de então, iniciou-se o processo de industrialização e
comercialização novamente, sendo que em maio de 2000, houve a centralização de
todo o processo industrial, onde todos os produtos passaram a ser processados na
sede industrial da cooperativa. Em 2007 ocorreu uma mudança na razão social, que
antes era Confederação passou a ser Central, de acordo com a divisão relatada no
item 4.1, em que declara a cooperativa como central ou de 2º grau.
Assim, a cooperativa é formada pela união de cinco cooperativas
agropecuárias singulares, tendo como cooperados somente pessoa jurídica. As
cooperativas singulares são filiadas aos produtores rurais, admitindo assim pessoa
física, e a área de captação da cooperativa central é responsável pela aquisição da
matéria-prima desses produtores filiados. Após isso, a cooperativa central industrializa
e comercializa o leite e alguns de seus derivados, tendo como missão “Contribuir para
viabilizar a pecuária leiteira com soluções inteligentes que respeitem o meio ambiente
e os colaboradores”, e como valores: ter qualidade em todas as atividades; atender
aos clientes e fornecedores alcançando sua satisfação; valorizar o crescimento do ser
humano, bem como respeitá-lo; buscar sempre a transparência em todas as atitudes;
ser humildes para aprendizagem, correção e ensinamentos; respeitar o meio
Ambiente (SITE DA COOPERATIVA, 2016).
Atuante, principalmente, no sul, sudeste e centro-oeste do país, a
cooperativa reúne ao todo cinco instalações, sendo a matriz localizada em Londrina -
PR e as filiais ou entrepostos distribuídos por Maringá - PR, São Lourenço do Oeste
102
– SC, Pato Branco – PR e Cascavel – PR. Em relação ao porte da cooperativa,
segundo a classificação do Sebrae, ela caracteriza-se como médio porte, obtendo ao
todo cerca de 400 funcionários. De acordo com o entrevistado 1, esse número já
chegou a mais de 700 colaboradores, porém devido a atual crise econômica e também
às características de um dos principais produtos da cooperativa, que utiliza grande
mão de obra para seu fabricação, não estar favorável no momento.
...hoje não compensa produzir leite em pó, compensa você importar, então o
pessoal está importando e aí você não consegue ser competitivo com um
importado, e o que acontece, a fábrica fica parada e você tem que cortar mão
de obra, porque é melhor você ficar parado, é mais barato, do que você
produzir e ter prejuízo (ENTREVISTADO 1, 2016).
Essa conjuntura econômica também apresentou reflexos na
estruturação do organograma da cooperativa. Anteriormente, ela se organizava com
quatro gerências, mas em 2015 a Assembleia Geral determinou, após a análise
financeira e comercial, a necessidade da saída de duas gerências. Na figura 11 consta
essa alteração, apresentando o organograma da cooperativa.
Figura 11 - Organograma da Cooperativa
Assembleia Geral
Gerência Comercial
Supervisor Comercial
Analistas Comerciais
Vendedores
Assisentes Comerciais
Auxiliares
Promotores
Gerência Administrativa
Supervisor Administrativo
Analistas Administrativos
Assistentes Administrativos
Auxiliares Administrativos
n/a
Líder Industrial
Técnicos Industriais
Operadores II
Operadores I
Auxiliares Industriais
n/a
Líder de Captação
Agentes de Captação II
Agentes de Captação I
Auxiliares de Campo
Conselho de Administração Conselho Fiscal
Presidência e Vice Presidência
103
Fonte: Elaborado pela autora a partir das informações do Entrevistado 2, 2016.
Com essa estrutura de gestão a cooperativa ocupa espaço entre as
maiores indústrias processadoras de leite em pó e in natura do Brasil. Assim como,
produz Leite UHT – Longa Vida, Leite Pasteurizado, Creme de Leite, Manteiga, Bebida
Láctea e Iogurte. Todos esses produtos são divididos em três categorias, duas marcas
para o consumidor final e uma de produtos corporativos que compreendem: leite em
pó 0% lactose; composto lácteo com maltodextrina; soro de leite em pó parcialmente
desminaralizado; leite em pó integral; soro de leite em pó; leitelho em pó; leite em pó
desnatado e ingrediente para ração animal.
Uma grande parte da produção de Leite em pó integral, Soro de leite
em pó e o Soro de Leite em pó parcialmente desminaralizado vai para a exportação,
principalmente, para América Latina. Os outros produtos são comercializados no
mercado interno, tanto para consumidores finais como grandes clientes nacionais, por
exemplo, Nestlé, Vigor, Italac, Polengui, Tirolez, Kerry, Coamo e Frimesa. Para
demonstrar o volume de vendas por produto dos últimos anos, segue a Figura 12.
Figura 12 - Vendas realizadas por produtos
Fonte: Relatório de Atividades da Cooperativa 2014 - 2015.
De acordo com a figura 12, pode-se perceber que o maior volume de
vendas é oriundo do Leite UHT, seguido do concentrado e do leite em pó,
0
10
20
30
40
50
60
2012
2013
2014
2015
104
respectivamente. Visualiza-se também que o Leite em pó, conforme relatado acima
na fala do Entrevistado 1, teve uma queda acentuada em volume de vendas,
consequente da forte variação nos preços internacionais do produto, saindo de um
patamar de US$ 5.000,00 (a ton) no início de 2014 para US$ 2.200,00 (a ton) no
segundo semestre, o que culminou um alto custo de fabricação em relação ao custo
da importação que outros concorrentes estavam fazendo, e como o seu processo de
fabricação exigia mais mão de obra do que outros produtos, a cooperativa decidiu por
parar a produção e desligar esses colaboradores, evitando um prejuízo pela falta de
demanda do Leite em pó a um preço mais alto do que dos concorrentes, e
possibilitando o investimento em outras plantas de produção.
Mesmo com essa decisão, no exercício de 2015, a meta de
faturamento da cooperativa foi bem abaixo do esperado. Em 2014 foi previsto que
para o próximo ano o faturamento bruto anual seria de R$ 549.623,00 reais,
entretanto, o valor foi de R$ 390.301,00 reais, quase 30% abaixo da expectativa. A
cooperativa relata que essa baixa se deu por 2015 ter sido um ano atípico,
apresentando uma fraca demanda de consumo no mercado interno dos produtos do
varejo, redução ainda maior do preço do leite em pó no mercado internacional, greve
dos caminhoneiros por quase 30 dias, contaminação de uma das máquinas de
produção de UHT obrigando a cooperativa a descartar 1 milhão de litros de leite, além
do impacto da inflação, dos juros, da escassez de crédito, aumento das tarifas de
energia, reajuste dos combustíveis e produtos químicos.
Figura 13 - Faturamento da Cooperativa – em milhares de reais
Fonte: Relatório de Atividades de 2015.
Diante desse cenário tão adverso, a saída foi reestruturar-se à nova
realidade do mercado, reduzindo custos, dispensando pessoal e buscando outros
105
meios de lucratividade. Conforme visto na figura 13, para 2016 a expectativa é de
melhora do cenário econômico, principalmente devido à melhora nos preços de UHT
e das mudanças na legislação tributária que foram descritas no item 4.1. Além disso,
os investimentos em algumas práticas de sustentabilidade e nas pessoas também
colaboraram para a redução de custos e para melhorar os processos. Com isso,
seguem no próximo capítulo as práticas de sustentabilidade existentes na cooperativa.
4.4 SUSTENTABILIDADE E A COOPERATIVA
Por meio de entrevistas com os gestores e análise de documentos, foi
possível identificar algumas práticas de sustentabilidade organizacional presentes na
cooperativa, assim como a percepção dos entrevistados sobre o tema. Conforme
relatado pelos entrevistados 1 e 3, e de acordo com o conteúdo presente no website
oficial da cooperativa, o entendimento do conceito de sustentabilidade corrobora com
a definição adotada neste trabalho e defendida por Elkington (1999;2004), em que
entende o tema a partir dos três pilares, econômico, social e ambiental, considerando-
os para suas decisões e ações em diferentes escalas de espaço e tempo, mantendo
a dinamicidade e harmonia sistêmica em uma perspectiva de longo prazo. Nessa
perspectiva, e no intuito de identificar as práticas de sustentabilidade organizacional
de acordo com os seus pilares, segue o quadro 16.
Quadro 16 - Principais práticas de Sustentabilidade Organizacional da Cooperativa
Sustentabilidade
Organizacional Práticas O que compreende?
Econômica
Investimento em novas
tecnologias e equipamentos
industriais
Todo ano a cooperativa destaca as
metas realizadas e as metas a serem
realizadas no próximo período. Ao
analisar esses documentos, percebe-se
uma valorização das metas que
compreendem a automação de
processos industriais, a construção e
adaptações da planta industrial para a
produção de outros derivados do leite e
também investimentos para o aumento
da capacidade da produção atual.
Investimento na certificação
FSSC 22000
Para assegurar a credibilidade e a
qualidade dos produtos e da produção,
a cooperativa passava por diversas
auditorias dos clientes. Com o
investimento na Certificação de
106
Sistemas de Gestão de Segurança de
Alimentos, essas auditorias diminuíram,
oferecendo mais segurança e
aumentando as chances de exportação.
A aprovação da FSSC 22000 é recente
na cooperativa e o investimento total
ficou em cerca de R$20.000,00 reais,
mais a consultoria para a certificação.
Venda dos materiais reciclados
Com a implementação da coleta
seletiva em 2012, a cooperativa viu a
oportunidade de recuperar parte da
receita utilizada na compra de matérias-
primas. Com isso, eles separam os
materiais recicláveis e revendem para
cooperativas de catadores de lixo.
Ambiental
Estação de Tratamento de
Efluentes Líquidos Industriais
A cooperativa dispõe, desde a sua
fundação, de uma estação de
tratamento de líquidos vindos do
processo industrial. Essa estação
garante que toda a água descartada no
Ribeirão Cambezinho esteja dentro das
especificações ambientais, não
oferecendo riscos à população.
Coleta Seletiva de Resíduos
Sólidos
Com projeto de implementação desde
2010, somente em 2012 que a
cooperativa conseguiu executar a
coleta seletiva. A ação busca separar o
lixo em seis categorias: papéis;
plásticos; vidros; metais; resíduos
orgânicos; e o que não pode ser
reciclado. Assim, a cooperativa
diminuiu o lixo destinado ao aterro de
resíduos e reaproveita os materiais
recicláveis, economizando no seu
transporte e descarte.
Social
Parceria com o COPATI para
oferecer cursos em escolas
O COPATI é o Consórcio para Proteção
Ambiental da Bacia do Rio Tibagi que
tem como objetivo salvar e preservar a
biodiversidade da região por meio de
projetos de educação ambiental e com
a ajuda de parceiros em pesquisas,
reflorestamentos, projetos em escolas e
outros. A cooperativa auxilia o COPATI
nos projetos de educação infantil, que
visam à conscientização das crianças
por meio de cursos, palestras e visitas
aos rios da região.
Conscientização e
investimentos nos
colaboradores
A cooperativa realizou, nos últimos dois
anos, investimentos para a melhoria
dos espaços de descanso dos
colaboradores. Os espaços contam
com refeitório, bancos, computadores e
107
televisão. Há, também, na primeira
semana de trabalho, um curso de
integração para os colaboradores, onde
são apresentadas todas as áreas, as
normas e também realizado uma
conscientização ambiental e da
segurança de alimentos.
Outros investimentos são feitos por
meio de treinamentos e incentivos à
formação continuada para alguns
cargos de gestão e técnicos.
Participação e interação com a
comunidade local e produtores
A comunidade local realiza
periodicamente reuniões com
representantes e moradores dos bairros
entorno da cooperativa. Essas
reuniões, algumas vezes contam com a
participação de representantes da
cooperativa, que também publicam
mensalmente matérias sobre a
cooperativa e sobre a conscientização
ambiental no jornal do bairro. Assim
como a cooperativa oferece dicas aos
produtores.
Fonte: Elaborado pela autora a partir das entrevistas e documentos da cooperativa, 2016.
No pilar econômico, uma das primeiras práticas de sustentabilidade
identificadas é o investimento em novas tecnologias e equipamentos industriais. De
acordo com o entrevistado 1, para cada assembleia ordinária realizada com o objetivo
de prestar contas sobre as ações do período, é realizado um levantamento das áreas
da cooperativa para propor novos investimentos e melhorias necessárias. Essas
propostas são elencadas pelo líder de cada setor e, posteriormente, elas são
aprovadas pelo próprio entrevistado 1, que é responsável por toda análise da
viabilidade de custo e rateio. Dessa forma, se aprovada a viabilidade financeira e a
necessidade do investimento, essa meta é encaminhada para a análise da
assembleia, que é composta pelos representantes da cooperativa e das cinco
cooperativas singulares.
A gente vê automação, na medida do possível a gente vai instalando
equipamentos mais modernos para ir diminuindo essa mão de obra mais
pesada, por exemplo, a gente tinha a nossa caldeira, ela era movida a lenha,
uma das caldeiras, a gente tinha que ter serviço braçal, vinha as toras de
madeira aí tinha que ter uma equipe para pegar essas toras e jogar na
fornalha da caldeira, aí a gente eliminou essa caldeira e colocamos uma
caldeira que ela usa pó de serra, o cavaco, então a própria empilhadeira que
pega lá e coloca em uma esteira e a esteira movimenta a caldeira, então só
108
aí já diminui bastante o serviço mais pesado, o que melhora no processo
produtivo (ENTREVISTADO 1, 2016).
No relatório de atividades de 2014, pode-se destacar que de 17 metas
propostas, 16 estão relacionadas a algum tipo de melhoria no processo produtivo, por
exemplo: Ampliação da linha UHT em 6.000 litros/hora; Aquisição de um Sistema de
Estocagem – tetra Alsafe LA 30.000; Aquisição de tanques de coleta de leite;
Aquisição de centrífuga para Concentração II; Aquisição de Caldeira Biomassa entre
outros. A única meta que foge a esses padrões é a construção de área de descanso
para os colaboradores, que conforme relatado no quadro 14 se encaixa nas ações de
sustentabilidade social da cooperativa. Das 17 metas aprovadas pela assembleia para
o ano de 2014, somente 8 foram atendidas, incluindo a construção do espaço para os
colaboradores. Com isso, as outras 9 são postergadas para ser realizada no próximo
ano, respeitando o cronograma e a disponibilidade financeira de recursos da
cooperativa.
Dessa forma, no relatório de atividades de 2015, foram destacadas 14
metas, todas elas voltadas à prática de sustentabilidade econômica, buscando a
melhoria e continuidade dos processos industriais e lucratividade da cooperativa. No
entanto, por ter sido um ano atípico e com muitas dificuldades, somente 2 metas foram
cumpridas: aquisição de equipamentos de informática e de um sistema de aeração
com ar difusor – ETE. Já para o ano de 2016, muitas metas foram acumuladas,
incluindo investimentos na planta de Pato Branco, que segundo o entrevistado 1, será
alvo dos próximos investimentos da cooperativa.
...é uma planta que futura a gente vai investir devido à saturação daqui,
logística, todo o nosso foco está indo para essa região, próximo à bacia
leiteira (ENTREVISTADO 1, 2016).
Outra prática de sustentabilidade identificada para o pilar econômico,
é o investimento recente na certificação FSSC 22000. A FSSC 22000 foi desenvolvida
para a certificação de sistemas de gestão de segurança, para organizações da cadeia
de alimentos que processam ou fabricam produtos de origem animal, produtos
vegetais perecíveis, produtos conservados em temperatura ambiente e ingredientes
alimentícios, como aditivos, vitaminas e culturas biológicas, bem como fabricantes de
embalagens. A FSSC 22000 incorpora os elementos de segurança de alimentos já
conhecidos de normas anteriores, tais como ISO 22000:2005, APPCC, BRC e IFS,
109
assim como das especificações da PAS 220:2008. Com isso, ela apresenta uma das
abordagens mais abrangentes para sistemas de gestão de segurança de alimentos,
sendo plenamente reconhecida e aceita pela GFSI – Global Food Safety Iniciative e
pela European co-operation or Accreditation (EA).
Ao implementar a FSSC 22000, a cooperativa está adotando uma
padronização para a gestão de risco e comprovações técnicas para a garantia da
qualidade da produção e dos produtos. A certificação tem credibilidade, é
independente, respeitada e foi projetada para prover:
• Maior confiança nos alimentos;
• Menores riscos à saúde;
• Maior proteção às marcas;
• Menores custos com auditorias;
• Melhor gestão da cadeia de fornecedores;
• Maior transparência entre as normas de alimentos;
• Padrões globais que todos reconhecem;
• Auditorias de terceira parte mais eficazes que aliviam a carga de
entidades reguladoras e podem usar a nova norma como um primeiro ponto de
auditoria;
• Redução de custos através da orientação para processos mais
eficientes e auditorias racionalizadas.
Segundo o entrevistado 1 (2016), muitos clientes auditam seus
fornecedores constantemente, com o objetivo de verificar sua qualidade, origem,
respeito à legislação e normas ambientais. Com isso, a partir da certificação essas
auditorias tornam-se desnecessárias, garantindo ao cliente uma segurança maior
sobre as práticas industriais e da segurança de alimentos da cooperativa. Além disso,
a padronização da norma torna mais fácil vender em novos mercados e para novos
clientes, alcançando uma possibilidade de lucratividade maior e, consequentemente,
uma sustentabilidade econômica.
...para você chegar na certificação acho que é 22 mil (reais). Então, é tudo
normas internacionais que você vai adaptando, mais os procedimentos
internos e de cliente, de cada cliente, por exemplo você pega um Walmart,
você pega uma Nestlé, cada um tem suas formas de auditar, mas de uma
forma geral converge sempre para uma coisa só, então se você tem uma
110
política de gestão de qualidade, você consegue atender todos
(ENTREVISTADO 1, 2016).
A terceira prática relatada no quadro 16, para a sustentabilidade
econômica, diz respeito à venda dos materiais reciclados. Em 2010, a cooperativa
elaborou uma ação educativa visando investir em uma mudança de mentalidade,
como um elo para trabalhar a transformação da consciência ambiental, e também
como forma de refletir sobre as ações individuais e coletivas que afetam o equilíbrio
da vida no planeta. Com isso, eles elaboraram palestras, cursos e cartilhas sobre a
importância e sobre os ensinamentos da coleta seletiva de resíduos sólidos. No
entanto, somente em 2012 que esse projeto começou a ser implementado com mais
força, e a partir desse ano que a cooperativa percebeu uma oportunidade de ganho
com os materiais reciclados.
A entrevistada 3 explica que todo setor realiza a separação do lixo e
após isso o responsável prepara dois tipos de descarte, a montagem em fardos que
compreende os plásticos coloridos, transparentes, tetra pak, papelão e stretch, e a
montagem em bags que contém as embalagens de plástico duro, como garrafinhas
de iogurte, baldes e bobinas em que o plástico vem enrolado. Esse material é
destinado à venda para cooperativas de reciclagem, que são revendidas para outras
indústrias. A figura 14 mostra a quantidade de material coletado nos anos de 2014 e
2015.
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
Papelão Tetra Pak Plástico
2014
2015
111
Figura 14 - Quantidade de material reciclado (em Kg)
Fonte: Relatório de Atividades 2014 – 2015.
No ano de 2014 a quantidade de papelão foi a maior arrecadada,
seguida do tetra pak e do plástico. Já em 2015 a quantidade de tetra pak superou a
de papelão. Segundo a entrevistada 3, isso se deu, pois em 2015 houve uma
contaminação em uma das máquinas da indústria, em que culminou no estouro de
mais de 1 milhão de litros de leite UHT, o que, consequentemente, aumentou
consideravelmente a quantidade de descarte das embalagens.
...começou a coleta seletiva aqui em 2012, mas o finalzinho de 2012, aí 2013
teve os treinamentos e 2014 e 2015 foi o que funcionou de verdade. Só que
daí, por exemplo, quando você pega aqui tetra, é teve uma diferença muito
grande de 2014 para 2015, porque em 2015 a gente teve estouro de leite de
1 milhão de litros porque teve contaminação da máquina. Então, daí isso
causa um aumento muito grande na quantidade tetra. Essa contaminação foi
identificada aqui dentro ainda, e daí a gente não mandou esse produto para
o mercado nada, só que daí precisou fazer o descarte dele (ENTREVISTADA
3, 2016).
Na figura 15, segue o demonstrativo da receita dos materiais
reciclados.
Figura 15 - Receita obtida a partir da venda dos reciclados
Fonte: Relatório de Atividades 2014 – 2015.
R$ 0,00
R$ 5.000,00
R$ 10.000,00
R$ 15.000,00
R$ 20.000,00
R$ 25.000,00
Papelão Tetra Pak Plástico
2014
2015
112
Em comparação com a figura 14, se percebe que o plástico é o
material mais lucrativo, acumulando menor quantidade em Kg e obtendo o maior valor
de venda, seguido do papelão e tetra pak, respectivamente. A receita da venda desses
materiais é reinvestida no setor de gestão ambiental da cooperativa, que administra
as práticas de sustentabilidade ambiental descritas a seguir. Assim, pode-se dizer que
essa prática de sustentabilidade econômica garante uma parte da autossuficiência
das práticas de sustentabilidade ambiental, demonstrando, dessa forma, a interelação
e dependência dos pilares da sustentabilidade, conforme aponta a literatura de
Elkington (2001); Dyllick e Hockerts (2002); Van Marrewijk e Werre (2003).
Sobre as práticas de sustentabilidade organizacional relacionadas ao
pilar ambiental, a cooperativa apresenta duas: a estação de tratamento de efluentes
líquidos industriais e a coleta seletiva de resíduos sólidos. A estação tem como
objetivo reduzir ou eliminar a carga de poluição do efluente líquido, possibilitando seu
descarte em corpos de água sem causar danos ao meio ambiente nem oferecer riscos
à saúde pública. De acordo com a entrevistada 3, a estação existe desde a fundação
da cooperativa, em 1982, para atender às legislações da Política de Efluentes
Líquidos; CONAMA 357/430-11 e CEMA 040, além da licença de operação do IAP-
PR.
Ter uma estação é uma obrigação, toda indústria que gera um efluente
diferente do doméstico precisa ter uma estação de tratamento, ou se ela não
quiser ter interna, tudo que é efluente líquido ela precisa mandar para uma
estação de tratamento terceirizada. Aí você pagaria por essa destinação
(ENTREVISTADA 3, 2016).
Segundo a entrevistada 3, essa terceirização não compensaria para
a cooperativa, pois é um volume alto movimentado por dia, cerca de 60 m³ por hora,
dificultando e encarecendo a logística, e também pela grande responsabilidade
assumida, caso ocorra algum problema no transporte a cooperativa não teria o
controle sobre o impacto, por isso a construção e manutenção da estação de
tratamento é relevante.
...a água está aqui dentro, você sabe o que está acontecendo, você sabe
como chegou essa água, da onde ela é, qual processo de limpeza é, então
fica, é seu, é sua responsabilidade, você que está cuidando e sabe o que está
acontecendo aqui (ENTREVISTADA 3, 2016).
113
No total, a estação é composta por cinco etapas: equalização,
flotador, reator de lodos ativados, decantador e lagoas de estabilização. Na primeira
etapa, a função principal é equilibrar o ph do efluente. Se devido a algum processo de
limpeza na indústria ele está alcalino ou base, será acrescentado pelo operador no
campo de equalização o ácido sulfúrico, agora se ele já vem ácido, o processo deve
ser ao contrário, o operador deve acrescentar a base que é a soda cáustica.
O operador fica 24 horas por dia ali cuidando. Porque é assim, os processos
de limpeza na fábrica hora são com ácido e hora são com base, e isso muda
muito o ph, então se a gente não trabalhar em uma faixa de ph ideal, a gente
não consegue tratar esse efluente, ele vai acabar indo ruim e a estação não
vai dar conta de tratar, a gente precisa corrigir esse ph...(ENTREVISTADA 3,
2016).
Nesse tratamento de nível preliminar, também são utilizadas grades
para reter os resíduos maiores, como plásticos, papéis e impedir que haja danos às
próximas unidades de tratamento, ou até mesmo, para facilitar o transporte do
efluente. Já a segunda etapa é o flotador, responsável pela remoção do maior
constituinte do percentual de gordura do efluente. A entrevistada 3 explica que o
flotador é gravitacional, ou seja, o efluente entra por baixo juntamente com ar, após
isso são adicionados os produtos químicos para a retirada da gordura, que são o
policloreto de alumínio e o polímero. O PAC que é o policloreto de alumínio faz o floco
e o polímero ajuda a crescer esse floco, como o flotador fica em constante movimento
e o floco tende a ser mais denso do que a água, ele vai flutuar. É nesse momento que
o raspador retira esses flocos e permite que a saída do líquido seja embaixo da
gordura, passando para a próxima etapa.
O terceiro processo da estação de tratamento é o reator de lodos
ativados que tem como objetivo remover os nutrientes do efluente que estão acima do
permitido pela legislação para descartar no meio ambiente. Esse sistema, também
conhecido como ACAS, é um reator biológico, aerado, que fica em constante
movimento e que contém várias bactérias que vão remover nutrientes como fósforo,
potássio e nitrogênio, além de óleos e graxas. De acordo com a entrevistada 3, as
bactérias presentes no tanque se aglomeram uma nas outras, formando assim uma
coloração marrom chamada de lodo. Esse lodo fica na parte superior devido à
movimentação do tanque, e realiza o trabalho de retirada dos nutrientes, convertendo-
os em gás carbônico e água antes do efluente caminhar para o decantador.
114
A quarta etapa, ou decantador, tem como função decantar os lodos
ativados, ou seja, ele permite que as bactérias que se formaram fiquem depositadas
no fundo do decantador para depois voltar ao sistema dos lodos ativados enquanto o
efluente segue, já nos padrões exigidos pela legislação, para a última etapa que são
as duas lagoas de estabilização. A entrevistada 3 argumenta que as lagoas de
estabilização não seria uma exigência, no entanto essa etapa é considerada pois:
...o decantador é um equipamento mecânico, ele pode apresentar falhas, se
caso a gente precise fazer uma manutenção né, ou então dê algum problema
o lodo não decantou direito, a gente tem duas lagoas de estabilização, onde
essa água vai passar por uma e depois pela outra, que, aliás, a gente não
adiciona nenhum produto químico, nada, para a correção, só fica mais um
tempo aqui na estação por precaução, se a temperatura ficou um pouco fora
no montante de água ai acaba corrigindo essa temperatura (ENTREVISTADA
3, 2016).
O efluente, para passar por todas essas etapas, demora cerca de
treze dias. Tempo utilizado também para a cooperativa coletar amostras para o seu
laboratório ambiental próprio, onde são realizadas análises da qualidade do efluente,
bem como no corpo receptor. Dessa forma, eles garantem a eficiência do tratamento
e a manutenção da qualidade do Ribeirão Cambezinho, cumprindo com parte da sua
missão e valores que correspondem à sustentabilidade ambiental.
A outra prática de sustentabilidade ambiental é a coleta seletiva de
resíduos sólidos. Conforme relatado anteriormente, foi um projeto iniciado em 2010,
porém com implementação somente em 2012. A coleta seletiva busca separar a
destinação do lixo de acordo com seis categorias: papéis, plásticos, vidros, metais,
resíduos orgânicos e o que não pode ser reciclado. Os papéis, plásticos, vidros e
metais reciclados são revendidos para as recicladoras, como já foi dito, e os resíduos
orgânicos e o que não pode ser reciclado é encaminhado para o aterro de resíduos
em Sarandi, interior do Paraná.
De acordo com a entrevistada 3, as principais origens dos materiais
reciclados são: as embalagens das matérias primas dos fornecedores, as embalagens
descartadas durante a industrialização e as embalagens retornadas do supermercado,
por diferentes motivos.
...a caixinha de UHT, cada parada da máquina ela libera uma quantidade de
caixinhas, então daí tem esse descarte, por exemplo, leite que ficou fora da
115
especificação que ele é, que a gente fala que a gente estoura né, daí a
caixinha também vem para cá, revisão do leite, leite que veio do mercado e
não dá mais para ser utilizado, só vai ser seco para fazer ração animal,
também estoura e a caixinha vem para cá, alguma bobina que veio fora de
especificação, a gente também descarta, aí o leite pasteurizado e a bebida é
a mesma coisa, voltou do mercado, ficou fora de especificação, aí a gente
estoura o leite e a embalagem vem para cá (ENTREVISTADA 3, 2016).
Outra ação importante da coleta seletiva é a logística reversa. A
entrevistada 3 relata que os pallets comprados para o armazenamento da produção é
reaproveitado pelo fornecedor quando já não está mais em boas condições, assim
como as bombonas de produtos químicos são devolvidas ao fornecedor, que garante
o descarte ou reaproveitamento do material. No caso das bombonas de produtos
químicos, se elas fossem descartadas pela cooperativa elas deveriam se enquadrar
como resíduos de classe I, ou seja, resíduos perigosos, que são mais caros para o
transporte e descarte, cerca de 420 reais o m³. Com isso, a cooperativa economiza
tanto na compra como na destinação do material. Os valores para transporte e
descarte dos materiais que mais saem da cooperativa seguem no quadro 17.
Quadro 17 - Custo do transporte e descarte dos resíduos sólidos
RESÍDUOS CLASSE II – Não perigosos
Tipo de resíduo Quantidade Periodicidade do descarte Valor
Rejeitos 10 m³ 5 a 6 caçambas por mês R$ 1.200,00
Orgânicos 5 m³ 1 caçamba por mês
Cinzas 10 m³ 3 a 4 caçambas por mês R$ 1.000,00
Total R$ 2.200,00
Fonte: Elaborado pela autora a partir de informações da entrevistada 3, 2016.
Segundo informações da entrevistada 3, a cooperativa mantém um
acordo com o fornecedor Estre, que é o transportador e responsável pelo descarte
correto dos materiais coletados. Conforme relatado, o Estre atua no centro de
gerenciamento de resíduos na cidade de Sarandi e, como é possível visualizar no
quadro 15, cobra R$ 1.200,00 reais a cada 10 m³ recolhidos de rejeitos e orgânicos e
R$ 1.000,00 reais a cada 10 m³ recolhidos de cinzas da caldeira da cooperativa. Ao
calcular com a periodicidade do descarte, obtém-se o valor aproximado de R$
7.200,00 reais para o transporte de descarte dos rejeitos e orgânicos e R$ 4.000,00
116
reais para as cinzas, totalizando um gasto de R$ 11.200,00 reais por mês para a
cooperativa completar a coleta seletiva.
Ao questionar sobre a principal motivação para essa prática a
entrevistada 3 argumenta que:
A questão da sustentabilidade mesmo, preocupação com o meio ambiente e
fora que tem um retorno também né, porque, por exemplo, antes tudo ia para
aterro, hoje não mais, e que nem a política nacional fala uma destinação
correta e a gente faz, separando a gente consegue fazer essa destinação, o
que é reciclagem a gente manda para a reciclagem, antes lâmpada não ia
para a destinação correta, eletrônico não ia para a destinação correta, hoje a
gente já separa tudo...(ENTREVISTADA 3, 2016).
Com esse relato, consegue-se perceber que apesar do custo de
R$11.200,00 reais com o transporte e descarte dos resíduos, a cooperativa está
economizando muito com a separação do lixo. Todo o material que é revendido para
a reciclagem e que gera uma receita, como demonstrado na figura 15, antes era
descartado no aterro de resíduos, o que gerava um custo de transporte muito maior.
Assim, é visível o quanto ações de sustentabilidade ambiental podem oferecer um
retorno financeiro, ao mesmo tempo em que cumprem com as legislações da ABNT
como a Classificação de Resíduos, Política Nacional de Resíduos Sólidos, Transporte
de Resíduos, além das práticas exigidas para a certificação FSSC 22000.
O pilar social também destaca ações de sustentabilidade
organizacional que, em concordância com o quadro 16, serão descritas como:
Parceria com o COPATI para oferecer cursos em escolas; Conscientização e
investimentos nos colaboradores; e Participação e interação com a comunidade local
e produtores. O COPATI é o Consórcio para Proteção Ambiental da Bacia do Rio
Tibagi, que através da educação ambiental tem como objetivo salvar e preservar a
imensa riqueza natural expressa pela exuberante biodiversidade da região, que
contempla 110 espécies de peixes, 477 espécies de aves, 40 espécies de mamíferos
e 600 espécies de árvores e constitui um dos mais importantes centros de
convergência de espécies animais e vegetais para toda a América Latina. O COPATI
realiza as suas atividades por meio de: pesquisas em parceria com a Universidade
Estadual de Londrina (UEL) para mapear fauna e flora existente na bacia;
Monitoramento da qualidade da água; Projeto de Educação Ambiental Pingo D' Água
em 38 municípios da Bacia; Projeto Jardineira Ecológica; Projeto Momento Ecológico;
117
Projeto Dê um Click no Rio Tibagi; Palestras; Capacitação de professores e
funcionários de empresas; Repovoamento do Rio com espécies nativas;
Reflorestamento com 1,5 milhões de mudas; Implantação e formulação da Lei
Estadual de Recursos Hídricos.
Em parceria com a cooperativa, o COPATI realiza palestras e cursos
nas escolas da região sobre conscientização ambiental, visando ensinar e educar as
crianças sobre o uso consciente da água, a importância da coleta seletiva, a proteção
dos rios e da biodiversidade. De acordo com a entrevistada 3, essa parceria já ocorre
há anos, porém, atualmente, não existe nenhum projeto acontecendo na região.
Sobre a conscientização e investimentos nos colaboradores a
cooperativa se revela empenhada, com ações como a construção de um local de
descanso para os trabalhadores, dado que a fábrica funciona 24 horas por dia; curso
de integração na primeira semana de trabalho de cada colaborador; e treinamentos
técnicos e comportamentais para diferentes cargos, além de parcerias e incentivos
para a formação continuada para cargos de gestão e técnicos.
A construção e melhoria do espaço para os trabalhadores foram
realizadas em 2014, contando hoje com refeitório que oferece café da manhã, almoço,
café da tarde e jantar para todos os colaboradores, com refeições balanceadas e
controladas por nutricionista. A área também dispõe de bancos para descanso e
socialização, computadores com acesso à internet e televisão.
Nosso refeitório, por exemplo, toda a comida é igual para todo mundo, não
tem a o fulano vai comer, o diretor vai comer, tem comida separada, o próprio
conselho, quando tem reunião do conselho eles almoçam aqui e comem a
mesma comida, não tem sala reservada, nada separado (ENTREVISTADO
1, 2016).
Segundo o entrevistado 1, a área de convivência com os
colaboradores auxilia na socialização e facilita o processo de conscientização, visto
que eles convivem com diferentes hierarquias e podem assumir posturas pelo
exemplo ou também pela troca de informação e relacionamento mais próximo com
outros colaboradores. Contudo, essa conscientização é mais trabalha durante a
primeira semana de trabalho de cada funcionário, em que a área de gestão de
pessoas, juntamente com os setores de qualidade e segurança do alimento e de
gestão ambiental, faz uma introdução sobre a cooperativa, seu histórico, seus
118
produtos, os procedimentos, os processos, os benefícios e os direitos e deveres de
cada colaborador. Essas informações são passadas através de palestras, visitas aos
setores e também por meio de uma cartilha que apresenta o manual de integração.
Eles conseguem passar bem essa questão, se for pensar no tripé da
sustentabilidade eles conseguem passar, é claro que quando você entra
assim na integração você não consegue associar isso em um dia, é muita
informação, você fica morrendo de medo por ser tudo novo, mas aí no dia a
dia você percebe que tudo aquilo que eles falaram que envolve questões de
sustentabilidade estão sendo trabalhadas aqui (ENTREVISTADA 3, 2016).
A atenção ao colaborador não é só durante a sua iniciação na
cooperativa. De acordo com o entrevistado 2, o investimento nos colaboradores
acontece continuamente, seja através de treinamentos técnicos e comportamentais
que são identificados no perfil de cada cargo, seja no incentivo à especializações e
MBAs para os gestores e técnicos, ações essas que serão descritas no próximo
capítulo.
Por fim, outra prática de sustentabilidade social por parte da
cooperativa é a participação e interação com a comunidade local e com os produtores.
Segundo a entrevistada 3, há uma interação grande com a comunidade ao entorno,
tanto por participações em reuniões das assembleia de bairro, quanto por publicações
de novidades, propaganda e matérias de conscientização ambiental no jornal local.
A gente tem uma parceria grande com a vizinhança também, na época atrás
tinha toda a questão do mau cheiro na região, a gente ia às reuniões da
comunidade, a gente tem muito contato ainda com o xxx que é o presidente
da associação dos moradores, que eles fazem um jornalzinho, então durante
um bom tempo a gente publicou, todo mês a gente publicava reportagens,
sobre a cooperativa, o que a gente estava fazendo de melhoria, e agora é só
propaganda, porque mudou o nome do jornal, daí para você publicar ficou
muito caro, aí ficou inviável você publicar principalmente nessa época de
crise. Mas a ideia é a gente voltar a publicar também, então a gente publica
normalmente de como economizar água, a gente fez uma melhoria na fábrica
a gente publicava... (ENTREVISTADA 3, 2016).
Em relação aos produtores, a cooperativa é contatada para oferecer
dicas e orientações sobre o processo de plantio, possibilidades de reutilização da
água na produção e na fazenda, sobre descarte de resíduos e entre outros.
119
...eles sempre estão perguntando o que pode fazer para melhorar, por
exemplo, a produção lá do leite, na questão ambiental sabe, o que eles
podem fazer para melhorar quando eles plantam para a vaca comer lá no
pasto, eles sempre têm procurado o nosso setor para isso também, não fica
só na indústria, lá no campo eles também procuram a gente, para melhorar
lá. Porque querendo ou não acaba melhorando a qualidade do leite que a
vaca produz também, e querendo ou não tem um custo menor para o produtor
(ENTREVISTADA 3, 2016).
Essas práticas de sustentabilidade organizacional demonstram as
tentativas da cooperativa de atender às legislações, garantir um bom produto, sua
continuidade no mercado e também manter um bom relacionamento com os seus
colaboradores e com a comunidade local. Visto isso, o próximo capítulo descreve as
práticas de gestão de pessoas, para, posteriormente, relacionar com a
sustentabilidade e atender ao objetivo do trabalho.
4.5 GESTÃO DE PESSOAS E A COOPERATIVA
Assim como o item anterior, as entrevistas e os documentos
analisados foram as principais fontes de informações para a construção deste
capítulo. Principalmente o entrevistado 2 que, conforme relatado na metodologia, atua
diretamente na área de gestão de pessoas da cooperativa.
Ao analisar o contexto do mercado agroindustrial nos últimos dois
anos, assim como o posicionamento de mercado da cooperativa e suas características
organizacionais por pertencer ao movimento cooperativista, percebem-se diversas
práticas de gestão de pessoas condizentes com o momento econômico vivido, como
por exemplo, o ano de 2015 com diversas demissões, seguindo a tendência de outras
indústrias e mercados, assim como diversas práticas compatíveis com os valores do
movimento cooperativista, sendo os protagonistas a busca pelo desenvolvimento das
pessoas, igualdade e espírito colaborativo. Para descrever melhor essas práticas, no
intuito de detalhá-las posteriormente, segue o quadro 18.
Quadro 18 - Principais práticas de Gestão de Pessoas da Cooperativa
Área de Gestão de
Pessoas Práticas O que compreende?
Gestão de Pessoas
Operacional Contrato de trabalho
Realiza a documentação de rescisão e
contratação dos colaboradores; a definição
da jornada de trabalho; horas extras;
120
intervalos; e controle do relógio e registro
ponto.
Folha de pagamento
Atividade operacional que controla e
registra os salários, benefícios, taxas e
impostos dos contratos de trabalho de
todos os colaboradores.
Férias Responsável pelo planejamento do
período de férias dos colaboradores.
Escala de revezamento,
faltas, atrasos e repouso
semanal
Controla a falta, atrasos, saídas
antecipadas e repouso semanal dos
trabalhadores.
Gestão de Pessoas
Estratégica
Recrutamento e seleção
Tem por objetivo atender satisfatoriamente
as necessidades das diferentes áreas e
estabelecer os critérios e procedimentos
para realização de recrutamento e
seleções internas e externas na
cooperativa.
Plano de cargos e salários
Instrumento utilizado pela cooperativa com
o objetivo de recompensar os
colaboradores dentro da política salarial de
mercado, com uma cultura de
remuneração justa e equitativa. Constitui
ainda um instrumento que permite à
cooperativa planejar, medir e avaliar o
grau de desempenho e desenvolvimento
do colaborador.
Desenvolvimento de
pessoas
A cooperativa utiliza de diversas
metodologias para o desenvolvimento de
seus colaboradores, contando com
recursos próprios e advindos do Sescoop,
como por exemplo: treinamento interno no
próprio local de trabalho; treinamento
interno na sala de treinamento;
treinamentos externos; palestras; fóruns;
treinamentos comportamentais e culturais;
treinamentos online ou virtual. Além de
avaliação de desempenho e feedbacks.
Benefícios
Benefícios como: uniformes; lavanderia;
restaurante no local de trabalho com todas
as refeições; adiantamento salarial ao
colaborador; setor médico ambulatorial;
ônibus fretado; seguro de vida em grupo
com auxílio funeral; plano de assistência
médica; associação dos colaboradores;
plano odontológico; kit bebê; cartão
alimentação e cartão refeição; e
empréstimo bancário consignado.
Fonte: Elaborado pela autora a partir das entrevistas e documentos da cooperativa, 2016.
121
Em entrevista com o gerente administrativo financeiro, é possível
identificar duas vertentes na área de gestão de pessoas, uma voltada para as
atividades operacionais e outra para as ações mais estratégicas de recursos
humanos. Por isso, no quadro 18 há uma divisão entre gestão de pessoas operacional
e estratégica, descrevendo assim as práticas relacionadas ao dia a dia de qualquer
área de gestão de pessoas e aquelas que caracterizam a organização em questão,
pois são voltadas à cultura e valores que a cooperativa detém e acredita, sendo assim
essenciais para o objetivo deste trabalho, que visa compreender como essas práticas
se relacionam ou influenciam na sustentabilidade organizacional da cooperativa.
Na gestão de pessoas operacional, uma das primeiras atividades é a
definição do contrato de trabalho. Essa definição constitui-se como um acordo escrito
entre empregador e empregado, em que são registradas as condições de trabalho que
ambos acordam. Na cooperativa, primeiramente é firmado o contrato de experiência
com dois períodos, sendo o primeiro por 30 dias e o segundo por mais 60 dias. Se o
colaborador tiver bom desempenho nesses três meses e permanecer na cooperativa,
automaticamente o prazo do contrato de trabalho passa a ser indeterminado. Há
também a possibilidade de contratação temporária, que é executado via agência de
emprego. Nesse caso, se houver vaga e o colaborador temporário vier a ser
contratado pela cooperativa, ele ficará isento do contrato de experiência.
A jornada diária de trabalho na cooperativa segue as definições da
CLT Art. 58 e CF/1988 Art. 7º, inciso XIII, em que o máximo de horas trabalhadas é 8
horas, desde que não seja fixado expressamente outro limite e não exceda a 44 horas
semanais. A legislação também relata que a duração normal de trabalho poderá ser
acrescida de horas suplementares ou horas extras em número não excedente a duas
horas. Segundo o Art. 59 da CLT, isso pode ocorrer mediante acordo por escrito entre
empregador e empregado ou mediante contrato coletivo de trabalho. Em relação ao
intervalo entre jornadas, o Art. 66 da CLT reclama que entre duas jornadas de trabalho
deve haver um período mínimo de 11 horas consecutivas para repouso, não podendo
a cooperativa alterar isso. Há também os intervalos para refeições e repouso, em que
todos os trabalhadores cujo horário exceda seis horas diárias é obrigatória a
concessão. Esse intervalo não conta como horas de trabalho e pode durar de 60
minutos a no máximo 2 horas, mediante acordo escrito em convenção coletiva.
Para comprovar esses horários de entrada, saída e intervalos dos
colaboradores, a cooperativa conta com o controle do relógio e registro ponto, que é
122
feito por um sensor biométrico. Seu correto apontamento é obrigatório e de
responsabilidade dos trabalhadores, devendo ser feito diariamente quatro vezes ao
dia (entrada expediente – saída refeição – retorno refeição e saída expediente,
conforme horário de trabalho). As horas extras também devem ser registradas no
cartão ponto e o canhoto gerado pelo sistema de registro é considerado legalmente
como um documento, que comprova a entrada e saída do colaborador no seu posto
de trabalho. Esse canhoto fica em poder do trabalhador, sendo de sua total
responsabilidade.
Outra prática muito comum à área de gestão de pessoas, que tem
função operacional, contábil e fiscal, é a folha de pagamento ou holerite. Esse
documento controla a remuneração paga aos colaboradores, assim como todas as
taxas, descontos e impostos decorrentes da federação, do estado e do município, se
for o caso, como por exemplo, PIS/PASEP, FGTS, 13º, INSS, férias, faltas e atrasos,
desconto do vale transporte, contribuição sindical e outros dependendo da
organização e do contrato de trabalho.
Da mesma forma, o controle e gestão do período de férias de cada
colaborador constituem-se como uma atividade operacional da área de gestão de
pessoas. A cada 12 meses de trabalho, o colaborador terá direito a um período de
férias de 30 dias, sendo que todas as vezes que o trabalhador for comunicado para
sair de férias ele deverá apresentar a carteira de trabalho ao setor de gestão de
pessoas para as devidas anotações e documentação. A programação do período é
organizada pela cooperativa, sendo possível algumas vezes conciliá-la aos interesses
do colaborador.
Sobre as folgas, escalas de revezamento, repouso semanal, faltas ou
atrasos e saídas antecipadas a cooperativa discorre o seguinte: é assegurado,
conforme o Art. 67 da CLT, a todo colaborador um descanso semanal de 24 horas
consecutivas, o qual, salvo por motivo de conveniência pública ou necessidade
imperiosa do serviço, deverá coincidir com o domingo, em todo ou em parte. No
entanto, como a cooperativa funciona 24 horas e opera em escala de revezamento, é
determinado, pela portaria nº 417 de junho de 1966, a seguinte normativa:
Art. 2º - Os agentes da fiscalização do trabalho, no tocante ao repouso
semanal, limitar-se-ão a exigir das empresas legalmente autorizadas a
funcionar, nesses dias (domingos e feriados), a organização de escala de
revezamento ou folga, como instituído no parágrafo único do mesmo artigo,
123
a fim de que, pelo menos em um período máximo de 7 (sete) semanas de
trabalho, cada empregado usufrua um domingo de folga.
Com isso, é possível concluir que o colaborador tem direito ao
repouso remunerado preferencialmente aos domingos e nos feriados civis e religiosos.
Entretanto, em razão das condições peculiares de certos tipos de atividades, como é
o caso da cooperativa, torna-se indispensável a continuidade dos serviços. Assim, a
escala de folga deve ser elaborada pela gestão de pessoas de maneira que, de sete
em sete semanas, o colaborador tenha pelo menos um domingo de folga. Nos outros
dias trabalhados, os funcionários terão direito à remuneração em dobro, salvo se a
cooperativa estabelecer outro dia de folga.
Em relação aos atrasos e saídas antecipadas, o colaborador
registrará normalmente o seu horário nos relógios pontos. Em caso de consultas
médicas, o funcionário deverá apresentar o atestado ao Setor Médico da cooperativa
em, no máximo, 48 horas após a consulta. Segundo informações do entrevistado 2, a
seção de rotinas trabalhistas da cooperativa só providenciará a remuneração destas
horas mediante a apresentação do atestado do Médico do Trabalho da cooperativa.
Para outras situações, como atrasos e saídas antecipadas sem justificativa, serão
descontadas na folha de pagamento, sendo que a partir da sexta falta sem justificativa
começa a descontar do período de férias.
O manual de integração relata que as faltas justificadas estão
relacionadas ao falecimento de cônjuge, irmão, ascendente e descendente,
autorizados dois dias consecutivos; casamento do colaborador, sendo permitido até
quatro dias; licença paternidade e maternidade, 20 dias e 4 a 6 meses,
respectivamente; para fins de alistamento eleitoral, até dois dias consecutivos ou não;
nos dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame vestibular
para ingresso em estabelecimento de ensino superior; para servir como jurado do
Tribunal do Júri ou quando for convocado para depor em processos.
Essas práticas operacionais são comuns à maioria das áreas de
gestão de pessoas e, na cooperativa, demandam a atenção de um a dois funcionários
do setor, ficando o restante, cerca de três colaboradores, responsáveis pelas práticas
estratégicas de gestão de pessoas, que compreendem o recrutamento e seleção;
plano de cargos e salários; desenvolvimento de pessoas e os benefícios.
124
O processo de recrutamento e seleção tem por objetivo atrair
profissionais qualificados para as diferentes necessidades da cooperativa. De acordo
com o entrevistado 2, a requisição de preenchimento de uma vaga, substituição ou
abertura de uma nova posição de trabalho é feita pela diretoria, com o consentimento
da assembleia. A partir desse momento é de responsabilidade da área de gestão de
pessoas, consultar o procedimento de recrutamento e seleção e seguir com as etapas
de análise do perfil de cargo, contendo as competências, habilidades e atitudes
necessárias para cada posição.
...você tem que trazer as pessoas adequadas com o quadro que você tem,
que você possui aqui na empresa, e manter essa pessoa motivada no dia a
dia do trabalho através de políticas. Então, recrutamento é basicamente o
gestor, o líder ele abre uma vaga, sendo substituição ou sendo aumento, esse
controle já sai da diretoria, e aí nós temos, com base nos procedimentos, nós
temos a descrição das atividades, que é o chamado perfil de cargo de todos
os colaboradores entendeu. Então, por exemplo, vou pegar um auxiliar de
produção, lá no perfil de cargo dele tem o CDO que vai entrar o ministério do
trabalho, atividade que ele executa, a descrição do ministério sobre essa
atividade, a descrição das atividades em si, uma descrição detalhada do que
ele faz no dia a dia, então com base nisso que a gente vai tomar a parte para
iniciar o processo de seleção. Na parte de baixo, nós temos as habilidades
que são necessárias... a escolaridade que é exigida para cada cargo, se ele
precisa ter algum curso ou algum treinamento, se ele tem que ter algum
conhecimento específico, e as competências, ou seja, são as habilidades que
ele precisa ter né, ou o CHA, que precisa ter para desempenhar cada
atividade. Então, com base nisso é que nós iniciamos o processo de seleção
(ENTREVISTADO 2, 2016).
O entrevistado 2 afirma que a cooperativa recebe muitos currículos
pessoalmente, pelo website e indicações internas. Segundo ele, dependendo da
quantidade de atividades que precisa ser desenvolvida na área de gestão de pessoas,
no momento em que é solicitada a abertura do recrutamento, há a opção de dois
caminhos: utilizar esses currículos já recebidos ou contratar uma agência que faça a
primeira triagem para depois a cooperativa seguir com as avaliações de perfis e
comportamentos.
Depende da vaga, nós recebemos bastantes currículos internamente aqui, na
portaria, pelo site, então não tem uma regra, e depende também do meu
tempo para estar executando esse processo seletivo. Então, se as atividades
estão mais tranquilas eu consigo fazer por aqui, senão eu peço auxilio da
agência eles me mandam o candidato triado e dentre eles eu vou selecionar,
125
utilizo de avaliação e testes psicológicos para ver o perfil realmente, para ver
personalidade e competências específicas (ENTREVISTADO 2, 2016).
A cooperativa também detém de um programa de recrutamento
interno, conhecido como Valor Humano, que tem como objetivo principal oportunizar
o crescimento profissional dos colaboradores dentro da própria cooperativa. Segundo
o entrevistado 2, o recrutamento interno será priorizado sempre com o consenso da
liderança de cada setor e pela disponibilidade da vaga. Assim, caso o colaborador
atenda aos requisitos mínimos exigidos para a função, ele poderá se candidatar para
a vaga em edital e participar de um processo seletivo interno para a nova função. No
entanto, a sua participação não garante a aprovação ou a promoção para a respectiva
vaga.
A segunda prática de gestão de pessoas estratégica, descrita no
quadro 16, é a política de cargos e salários. De acordo com o entrevistado 2, a
remuneração e o plano de carreira da cooperativa é um instrumento utilizado com o
objetivo de planejar, medir, avaliar o desempenho e desenvolvimento dos
colaboradores, assim como, motivá-los e conscientizá-los das possibilidades de
crescimento dentro da cooperativa.
No manual de integração, entregue para todo novo colaborador, há a
descrição dos principais objetivos da política de cargos e salários, que são:
Definir a política salarial da cooperativa, normas e procedimentos;
Respeitar a equidade salarial interna e externa, buscando atrair e
reter profissionais qualificados;
Criar a base para decisões salariais e mecanismos de promoções
internas;
Gerenciar os custos da folha de pagamento;
Favorecer os demais subsistemas de gerenciamento de pessoas
(Avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, treinamento,
rotinas trabalhistas etc.);
Contribuir com a melhora do clima organizacional.
O entrevistado 2 relata também a política de promoção de nível, em
que as faixas salariais estabelecidas progridem em três níveis, ou seja, nível I, nível II
126
e nível III e, respectivamente, correspondem aos percentuais de 80%, 90% e 100%
do salário médio da classe pesquisada. O nível I está reservado para o salário de
admissão. O nível II para o salário efetivo do cargo após completar 12 meses de
trabalho. Já o nível III está reservado para recompor o salário efetivo do cargo após
completar dois anos de trabalho. Isto, em ambos os casos, somente se o seu ocupante
apresentar total domínio das responsabilidades do cargo assim demonstrado por meio
do processo de avaliação de desempenho.
A avaliação de desempenho em si, faz parte da prática de
desenvolvimento de pessoas, assim como os treinamentos e cursos. No manual de
integração, a cooperativa reconhece que o seu sucesso depende essencialmente da
qualidade e competência de seus colaboradores. Por isso, ela conta com diversas
metodologias e programas de treinamento e desenvolvimento, que visam preparar os
funcionários para o crescimento profissional, promovendo o desenvolvimento
contínuo e alinhando os colaboradores aos desafios e necessidades da cooperativa.
No procedimento interno PGP.SRH.001, que aborda os quesitos
competência, conscientização e treinamento, há a seguinte descrição: as
competências dos colaboradores que executam atividades que afetam o sistema de
gestão são descritas no perfil de cargo, onde são avaliadas as necessidades de
educação, treinamento, habilidade e experiência. Segundo o procedimento, para
comprovar as competências é necessário ter os registros de escolaridade,
treinamentos realizados, habilidade (comprovada pela avaliação de desempenho) e
experiências (comprovada pelos registros na carteira de trabalho) dos colaboradores.
Já a conscientização é repassada a todo colaborador de maneira que
ele consiga enxergar a importância de suas atribuições e de como elas contribuem
para que a organização alcance os seus objetivos estratégicos. De acordo com o
procedimento, a conscientização é repassada de duas formas, através do processo
de integração para os colaboradores novos ou através da avaliação de desempenho
para os colaboradores efetivos. Por último, os treinamentos são realizados sempre
que se verifica a necessidade diante dos requisitos de competências exigidos no perfil
de cargo. Estas exigências são inseridas no Levantamento das Necessidades de
Treinamento (LNT), que é construído juntamente com as gerências e os líderes. A
aprovação para a realização dos treinamentos é feita pela gerência administrativa
financeira a cada 6 meses e a LNT pode ser gerada a partir das seguintes formas:
127
Insuficiência na comparação com o perfil de cargo;
Solicitação de gerentes e/ou supervisores das áreas;
Criação de novos métodos e processos de trabalho conforme
necessidades dos sistemas de gestão;
Treinamentos previstos no ano anterior e que não foram realizados;
Informações contidas na Avaliação de Desempenho.
O procedimento PGP.SRH.001 discorre que a avaliação da eficácia
dos treinamentos é feita pelo líder imediato na execução das atividades diárias, além
de item específico da Avaliação de Desempenho. Agora para avaliar os treinamentos
efetuados, há duas formas: se for treinamento efetuado na organização, é aplicado ao
final do curso uma ficha de avaliação, para que os participantes possam avaliar itens
como instrutor, material, organização, pontos fortes e fracos, dentre outros; já para
treinamentos realizados fora da instituição, será aplicada uma prova com valor de 10
pontos, onde a pontuação mínima exigida é de 7 pontos. Caso o colaborador não
atinja essa pontuação, ele será treinado novamente pela mesma instituição. Se ainda
assim, ele não alcançar a pontuação mínima, ele será treinado “in loco” pelo setor da
Garantia da Qualidade e registrado no Atestado de Qualificação. O procedimento
PGP.SRH.001 destaca que esses treinamentos, assim como a conscientização e as
definições de competências para cada cargo, são constantemente verificados e
analisados através de auditorias internas e externas.
Outro procedimento analisado foi o PGP.SRH.008, que descreve
sobre a avaliação de desempenho. No intuito de compreender como ocorre essa
prática na cooperativa, o procedimento traz as seguintes considerações: a avaliação
é realizada por todos os colaboradores com admissão superior a 6 meses e que
interferem no sistema de gestão da segurança de alimentos. Os colaboradores com
admissão inferior a um semestre são avaliados através da Avaliação do Período de
Experiência, no final dos 90 dias do contrato. O procedimento também relata que
existem duas formas de avaliação de desempenho realizadas na cooperativa, uma
por função e outra por metas. A avaliação por função destina-se aos colaboradores
operacionais, auxiliares, operadores, assistentes, analistas e mecânicos, e a
avaliação por metas aos colaboradores analistas, técnicos que desempenham em
suas atividades indicadores de performance, líderes, supervisores e gerentes. Os dois
128
tipos de avaliações acontecem em duas etapas: a primeira com o objetivo de preparar
a descrição das principais responsabilidades, habilidades e metas, e a segunda é a
avaliação de desempenho do colaborador através de entrevista.
Segundo o entrevistado 2, a etapa de preparação inicia-se na
conclusão da etapa de avaliação do ano anterior com o preenchimento do Plano de
Desenvolvimento Profissional, contido no Instrumento de Avaliação por função e por
meta, e por meio de treinamentos com base no perfil de cargo. Na preparação da
avaliação por função existem duas possibilidades: a utilização do Plano de
Desenvolvimento Profissional, contido no Instrumento de Avaliação por função, como
referência para a análise, isso para os colaboradores que já participaram da avaliação
no ano anterior; ou para aqueles que entraram depois, será realizada uma orientação
com a apresentação dos instrumentos de avaliação bem como um esclarecimento das
responsabilidades, habilidades (competências comportamentais) e normas contidas
no perfil de cargo, e demais procedimentos da empresa.
O setor de gestão de pessoas informa aos colaboradores que na
realização final da etapa de avaliação por função, eles serão avaliados em 4 critérios:
conhecimento e normas, qualidade do trabalho (forma que o trabalho é entregue),
escolaridade e habilidades (competências comportamentais). Diferentemente, na
preparação da avaliação por metas a área de gestão de pessoas garante que o
colaborador preencha o Boletim de Desempenho registrando as metas estabelecidas
conforme as atividades do cargo, com no mínimo 3 objetivos e no máximo 7. Para
cada meta é relacionado um indicador que mede os resultados sobre a meta indicada,
esses indicadores são ajustados juntamente com o superior imediato do colaborador
avaliado. Segundo o procedimento PGP.SRH.008, o Boletim de Desempenho também
contém as 5 habilidades com base no perfil de cargo e na realização final da etapa de
avaliação, o liderado é avaliado em 2 critérios: painel de metas e objetivos (metas sob
sua responsabilidade); e painel de habilidade da função.
No geral, as avaliações, independente do tipo, ocorrem no primeiro
semestre do ano subsequente às atividades desenvolvidas, e o processo operacional
segue etapas semelhantes. Começa com a área de gestão de pessoas apresentando
às lideranças os instrumentos de avaliações, tanto por função como por metas, a
seguir o líder agenda um horário junto ao setor de recursos humanos para que em
conjunto com o colaborador seja preenchido o Instrumento de Avaliação. Na entrevista
com a área, o colaborador irá elaborar a sua auto avaliação, e o líder fará também a
129
avaliação do colaborador nos mesmos quesitos, apresentando o feedback formal e
traçando o Plano de Desenvolvimento Profissional, contido no Instrumento de
Avaliação. De acordo com o entrevistado 2, as avaliações são 180º e todas são
acompanhadas pela área de gestão de pessoas, que documenta os instrumentos de
avaliação e os planos de desenvolvimento, assim como repassa uma via de cada aos
colaboradores.
...a avaliação de 2015 nós estamos quase finalizando, faltam algumas áreas
administrativas somente para a gente avaliar, o resultado foi muito bom. A
avaliação deve ser feita até 6 meses subsequentes ao ano que passou, é
muito funcionário, cada um tem sua rotina então acaba demorando um pouco,
e não é um processo simples a gente não senta o colaborador aqui e fica 5
minutos com ele, a gente vai ver as atividades que ele faz, as normas e regras
que ele precisa cumprir, se a escolaridade dele está condizente com o cargo
que ele está exercendo, se ele está devendo algum tipo de documentação,
se ele teve alguma advertência ou não, e a gente vai avaliar também as
competências dele, como que foi o comprometimento dele naquele ano, como
foi o trabalho em equipe, tem uma série de fatores aí que são avaliados
(ENTREVISTADO 2, 2016).
A última prática, definida no quadro 18, da área de gestão de pessoas
estratégica é os benefícios. Conforme o manual de integração, uma das prioridades
da cooperativa é manter o bem-estar do colaborador, de forma que este desempenhe
seu trabalho com satisfação e alegria. Com esse propósito, a área de gestão de
pessoas busca adequar os benefícios que melhor se enquadram no contexto e perfil
dos colaboradores. Esses benefícios são: uniformes, lavanderia, restaurante no local,
adiantamento salarial, setor médico ambulatorial, ônibus fretado, seguro de vida em
grupo, plano de assistência médica, associação dos colaboradores, plano
odontológico, kit bebê, cartão alimentação e refeição e empréstimo bancário
consignado.
De acordo com o manual de integração, cada colaborador lotado ao
setor de produção recebe três trocas completas de uniformes, que serão lavados na
lavanderia industrial da cooperativa. As normas internas exigem que os uniformes
sejam trocados todos os dias, deixando as roupas utilizadas dentro da caixa de
uniformes sujos no vestiário da empresa. No processo de admissão, o colaborador
adquirirá uma chave para seu armário de uso individual, que no caso de demissão
deverá ser devolvido juntamente com os uniformes no setor de SESMT, segurança e
medicina do trabalho.
130
Como relatado anteriormente, outro benefício é o restaurante da
cooperativa, que oferece café da manhã, almoço, café da tarde e janta aos
colaboradores. Segundo o entrevistado 2, o refeitório é administrado por empresa
terceirizada, com variado cardápio elaborado e acompanhado por nutricionista,
oferecendo inclusivo a opção de prato light aos funcionários. Os colaboradores que
quiserem também podem tomar café antes da sua entrada na jornada de trabalho,
sendo liberada a entrada nas dependências da cooperativa, 20 minutos antes.
A cooperativa também oferece no dia 15 de cada mês ou no primeiro
dia útil após esta data, o adiantamento salarial no percentual de 40% sobre o salário
base do colaborador. De acordo com o manual de integração, caso o funcionário não
tenha interesse no adiantamento, ele deverá informar por escrito ao setor de gestão
de pessoas na sua admissão. Outro benefício opcional é o seguro de vida em grupo,
em que sua mensalidade é custeada 50% pela cooperativa e 50% pelo colaborador,
descontado na folha de pagamento. O valor mensal varia de acordo com a tabela
progressiva fornecida pela seguradora e o seguro inclui a família do funcionário. Caso
não haja interesse, ele também deve declarar por escrito ao setor de gestão de
pessoas.
Além desses, também é opcional o plano de assistência médica, que
é um plano ambulatorial com liberação de guias para consultas, exames e pequenas
cirurgias, conforme autorização do setor médico ambulatorial da cooperativa. No caso
de consultas, o setor médico marcará antecipadamente a consulta. Para exames, o
colaborador apresentará o pedido por escrito do médico solicitando ao setor médico.
Em ambos os casos, será retirada a guia junto ao Plano de Assistência Médica e
levada ao médico. Tanto a consulta quanto os exames são cobrados pelo preço da
tabela do plano, acrescido da taxa administrativa de 20%, com isso, os colaboradores
pagam 20% do valor utilizado e em caso de dependentes 40% do valor, debitados em
recibo de pagamento.
Em relação ao setor médico ambulatorial, a cooperativa presta
atendimento na área de medicina ocupacional, preventiva e curativa, compreendendo
serviços como consultas, primeiros socorros e medicação. O serviço de atendimento
médico da cooperativa funciona diariamente das 14h15 às 15h15, contando também
com um grupo salva vidas que está disponível para emergências 24 horas por dia,
além de uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). Nessa comissão
são eleitos anualmente representantes da cooperativa e dos colaboradores para
131
serem treinados a prevenir e evitar a ocorrência de acidentes, eles também ficam
responsáveis por investigar e discutir acidentes ocorridos, sugerir medidas de
prevenção, promover anualmente a SIPAT – Semana Interna de Prevenção de
Acidentes do Trabalho, e elaborar o mapa de riscos em conjunto com o setor de
segurança do trabalho.
Outros benefícios opcionais ficam por conta do: vale transporte,
conforme legislação; a associação recreativa, em que o colaborador contribui com
uma mensalidade de 1,5% do salário mínimo, cujo valor é descontado na folha de
pagamento, garantindo a ele utilizar o ambiente de festas da cooperativa, para
churrascos e outros eventos, sendo obrigação do colaborador devolver o local nas
condições anteriores; juntamente com a associação o colaborador tem a opção do
cartão Good Card, que lhe permite comprar em redes conveniadas com desconto em
folha de pagamento e poderá também adquirir produtos da cooperativa na última
semana de cada mês, sendo o limite do cartão de 30% do salário base do colaborador;
a assistência odontológica também se caracteriza como optativa, a partir da
contribuição mensal descontada na folha de pagamento do valor firmado em contrato,
esse valor é reajustado anualmente e uma vez conveniado, o colaborador deve se
manter por um período mínimo de 1 ano; e o empréstimo consignado que é
disponibilizado em parceira com a Caixa Econômica e o Banco do Brasil para
colaboradores que tenham no mínimo 1 ano de cooperativa.
Já os benefícios comuns a todos são: o ônibus fretado, que se desloca
da cooperativa até o centro em diversos horários para levar e buscar os colaboradores
para o trabalho sem custo algum; o kit bebê para o funcionário com filho recém-
nascido; o cartão alimentação, constante na convenção coletiva de trabalho, cujo valor
é pago mensalmente; e cartão refeição para colaboradores da área comercial que
exercem suas atividades foram da cooperativa.
Todas as práticas relatadas até aqui, sobre a área de gestão de
pessoas e as práticas de sustentabilidade, auxiliam a compreender quais as relações
existentes entre elas, as influências dos princípios do cooperativismo, do contexto
socioeconômico, dos valores e cultura da região, dos colaboradores e dos líderes.
Esse repertório será descrito e analisado no próximo capítulo, no qual busca retomar
a literatura vigente relacionando com os dados encontrados no campo, para definir os
níveis de sustentabilidade organizacional, as motivações para a sustentabilidade e as
influências da gestão de pessoas na sustentabilidade e vice-versa, atendendo assim
132
ao objetivo geral deste trabalho que é compreender como os níveis de
sustentabilidade se relacionam com as práticas de gestão estratégica de pessoas.
4.6 AS RELAÇÕES ENTRE A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL E A GESTÃO ESTRATÉGICA
DE PESSOAS
Um dos primeiros pontos relevantes para elencar os níveis de
sustentabilidade organizacional é compreender as percepções sobre o tema na
narrativa dos membros da organização. Conforme apontam Van Marrewijk e Werre
(2003), esse quesito pode transparecer os valores pessoais do indivíduo, assim como
os valores fundamentais dentro da organização. Por se tratar de uma indústria que faz
parte do movimento cooperativista, e que, portanto apresenta diferenças estruturais e
conceituais em relação às organizações capitalistas comuns, esperava-se encontrar
em suas práticas e políticas diárias processos autênticos que pudessem destacá-la
de outras empresas. Porém, tanto nas anotações e percepções descritas no diário de
campo, quanto nos documentos analisados e nas respostas dos entrevistados, não
foi encontrada nenhuma ação específica que diferenciasse a cooperativa.
Isso pode ser oriundo de dois motivos: primeiramente, o próprio perfil
dos entrevistados, que apresenta diversidades quanto ao sexo, idade, formação e
tempo de experiência na organização, mas são similares na trajetória profissional,
sendo a cooperativa praticamente o seu primeiro emprego e não obtendo referências
para conseguir comparar com empresas comuns; ou também em razão da
cooperativa se caracterizar como de 2º grau ou central, em que não atua diretamente
com cooperados, mas sim com outras cooperativas. Portanto, a sensação de dono e
a possibilidade de ser cooperado se mantém distante da realidade dos colaboradores,
o que não permite à cultura da organização abraçar totalmente o espírito inicial do
movimento cooperativista, tornando-a mais parecida, tanto em seus objetivos como
em suas atividades, com organizações comuns.
A seguir apresenta-se trechos das respostas dos entrevistados
quando questionados sobre as percepções e diferenças que eles veem sobre a
atuação na cooperativa em comparação com outras organizações.
...não (CONSEGUE COMPARAR), eu trabalhei em uma empresa, mas foi
meu primeiro emprego, eu tinha 15 anos, trabalhei dos 15 aos 18 nessa
empresa como auxiliar de custo, era uma empresa de construção civil, mas
133
eu me fiz como profissional mesmo aqui na cooperativa (ENTREVISTADO 1,
2016).
Fiz estágio só, trabalhava com serviços operacionais...não consigo perceber
muita diferença (ENTREVISTADO 2, 2016).
Eu não sei comparar muito, porque eu não trabalhei sem ser no setor
ambiental, sem ser na cooperativa, mas eu vejo assim que aqui pelo menos
tem uma preocupação ambiental muito grande por parte dos cooperados, e
não só o que a gente faz aqui, mas lá no campo também...(ENTREVISTADA
3, 2016).
Devido ao perfil e conhecimento dos entrevistados, pode-se dizer que
cada um representa um pilar da sustentabilidade organizacional. O entrevistado 1 do
pilar econômico, por ser gerente administrativo financeiro, o entrevistado 2 no pilar
social por ser analista de gestão de pessoas e lidar diretamente com os colaboradores,
e a entrevistada 3 representante do pilar ambiental, pois é especialista em gestão
ambiental. Com isso, é visível que a fala da entrevistada 3 é a única que consegue
apresentar algum potencial de diferenciação perante outras empresas e, também, de
sustentabilidade nas práticas da cooperativa, constituindo o pilar ambiental como
destaque em relação às outras organizações.
No entanto, ao analisar as práticas de sustentabilidade ambiental
apresentadas anteriormente, consegue-se concluir que tanto a Estação de
Tratamento de Efluentes Líquidos Industriais, quanto a Coleta Seletiva de Resíduos
Sólidos, são práticas obrigatórias pela legislação às indústrias de médio porte como a
cooperativa. Além disso, como visto no subcapítulo 4.4, há uma receita que é gerada
a partir da venda dos materiais reciclados, gerando uma redução nos custos de
produção e uma vantagem para se manter essa atividade. Já as outras preocupações
ambientais, como o relacionamento com a comunidade e os produtores, para repassar
dicas de como economizar água, energia, reciclar e utilizar os recursos de forma
sustentável, podem ser consideradas uma ação de conscientização, mas também
uma busca por melhorias nos processos de produção, pois se o produtor adotar
práticas sustentáveis a matéria-prima para a indústria virá com mais qualidade e ele
poderá minimizar problemas nos períodos de entressafra, como o ocorrido em 2015,
garantindo assim a sustentabilidade do leite e do negócio da cooperativa.
De acordo com isso, pode-se refletir sobre as motivações da
cooperativa para adotar práticas de sustentabilidade, o que corrobora com dois pontos
134
levantados anteriormente: um, de que por depender de matéria-prima que é retirada
do ambiente, a preocupação com a sustentabilidade ambiental seria óbvia para a
manutenção dos negócios; dois, por pressões externas e internas, conforme o quadro
4 descrito no subcapítulo 2.1.2, concordando com os seguintes trechos das
entrevistas:
Olha, hoje é muito difícil à cooperativa continuar como empresa se ela não
fizer a parte de sustentabilidade, com relacionamento com o meio ambiente,
produzir dentro das normas, é praticamente impossível você fazer isso
(MANTER A INDÚSTRIA ATIVA)...(ENTREVISTADO 1, 2016).
...devido à necessidade mesmo (MOTIVAÇÃO PARA IMPLEMENTAR A
SUSTENTABILIDADE). Era uma coisa que tinha que ser uma atividade
específica e não complementar. Ela se tornou uma necessidade dentro da
empresa e para isso a gente tinha que ter um profissional cuidando
especificamente disso, porque se você bobear você vai ter problemas, e
depois para você contornar vai custar caro. Pode culminar até com o
fechamento da empresa se isso não for levado a sério (ENTREVISTADO 1,
2016).
...essa questão ambiental e de sustentabilidade ela pode fechar uma
empresa, e não importa o que uma empresa gera, se gera 400, 500, o que
importa é que está tendo problema e que, o promotor aí ou o juiz fecha
mesmo (ENTREVISTADO 1, 2016).
Sim, os próprios clientes exigem né, o cara que procura uma empresa, ele
não compra produto de uma empresa que polui o meio ambiente, por isso
que a gente é auditado, nas auditorias tudo isso eles vão olhar, vão checar
(ENTREVISTADO 1, 2016).
Como visto nas falas anteriores, as preocupações e as motivações
para se implementar práticas de sustentabilidade foram demandadas primeiramente
pela legislação, após pelos grandes clientes, como Nestlé, Vigor, Italac entre outros.
Isso aumentou o interesse da cooperativa para buscar a certificação internacional,
como a FSSC 22000, o que consequentemente minimizou o número de auditorias e
também reforçou a sua imagem de indústria segura, confiável e com produtos de
qualidade.
Isso aí é exigência de clientes né, então hoje o mercado ele vai cobrando, se
você não tem o certificado você vai perdendo no campo de vendas e
captação. Com a certificação internacional, em empresa de alimentos, por
exemplo, a gente tem bastante auditoria de clientes, então os clientes veem
135
aqui, eles querem ver como que está sendo o nosso processo, se o nosso
processo é seguro e tudo mais. Então com essa certificação você acaba
minimizando a quantidade dessas auditorias também, porque uma vez que
você tem um certificado internacional, você tem a comprovação que os seus
procedimentos são bem feitos, são bem executados e possuem controle...
(ENTREVISTADO 2, 2016).
Diante disso, pode-se perceber que diferentemente da pesquisa de
SHRM, BSR e Aurosoorya (2011), os líderes da cooperativa não buscaram a
sustentabilidade genuinamente, por motivações como contribuições para a sociedade,
preocupação ambiental e vantagem competitiva, mas buscaram mudanças a partir do
momento em que a continuidade do negócio foi ameaçada pela legislação e pelo
interesse dos seus clientes.
Contudo, para atender a essa nova demanda e alcançar medidas
mais sustentáveis, a cooperativa necessitou enfrentar alguns desafios, como aqueles
destacados por Stubbs e Cocklin (2008), em que a definição dos propósitos da
organização precisam ser mais amplos do que somente os financeiros, e, no qual, a
organização necessita repensar a sua estrutura e cultura, assim como missão, visão
e valores. Como visto anteriormente, os autores relatam que essas mudanças devem
ser internalizadas pelos colaboradores desde o processo de recrutamento e seleção.
Nesta perspectiva, a cooperativa elaborou o curso de integração, em que documenta
todas as normas, expectativas e valores para os seus novos membros,
conscientizando-os desde cedo sobre a sustentabilidade, enquanto os mais antigos
passam por treinamentos com o mesmo objetivo, para que no final todos estejam
alinhados com a cultura sustentável.
Como resultado, essa situação gerou algumas oportunidades para a
cooperativa, como a criação de uma série de indicadores para medir o desempenho
segundo os novos direcionamentos, a resolução de alguns problemas antigos como a
questão das reclamações dos moradores do mau cheiro gerado pela indústria, e
criatividade e inovação para que novos projetos sejam colocados em prática como,
por exemplo, o novo projeto de reutilização da água. Além disso, a constante
preocupação com os processos industriais permitiu que a cooperativa realizasse
investimentos em maquinários que flexibilizam a produção, aumentando o seu
portfólio de fabricação com outros produtos, como requeijão e creme de leite.
136
É um processo bem complexo na verdade, então assim, a gente tem reuniões
quinzenais ou mensais e nós criamos um sistema interno de indicadores, de
conformidades, então a gente trabalha em cima disso...(ENTREVISTADO 2,
2016).
Tivemos (PROBLEMAS COM A COMUNIDADE), até achar o nosso “time”, a
gente teve com a população, em relação ao mau cheiro, a poluição, barulho...
Primeiro a reclamação dos moradores, depois eles procuram os órgãos
competentes, que é a AMA, COMURB, depois vem a procuradoria ambiental
né, então vem essa pressão, todo mundo pressiona. Então a gente viu,
tentamos identificar os problemas e fomos investindo, ou seja, é investimento
constante (ENTREVISTADO 1, 2016).
...a gente tem, a gente está tentando um projeto de reutilização de água, para
tratar e reutilizar no processo (ENTREVISTADO 1, 2016).
Segundo o entrevistado 2, a partir das especificações da norma FSSC
22000, a cooperativa implementou uma série de indicadores para atender às
exigências da certificação em relação à segurança dos alimentos, e ao aproveitar a
implementação de novos processos, criou indicadores que pudessem medir o
desempenho das áreas, principalmente aqueles capazes de avaliar a aderência à
cultura sustentável. Os entrevistados 1 e 3 também relatam sobre a mudança quanto
às reclamações da comunidade local. Segundo eles, anteriormente a comunidade
contestava sobre o mau cheiro da região. Ao verificar a origem desse odor, a
cooperativa identificou que o processo para equilibrar o ph do efluente base, que no
caso era o ácido sulfúrico, ao entrar em contato com o líquido liberava um gás
chamado sulfídrico que é conhecido por ter cheiro de ovo podre, e como o tanque para
equalização era todo aberto esse cheiro se espalhava pela região conforme o vento o
levasse. Então, para resolver essa questão, a cooperativa cobriu o tanque com uma
lona e acrescentou um biofiltro conectado a um tanque de cavaque de madeira
certificada, por onde o gás passa e é absorvido o mau cheiro, liberando um gás inodor
ao ambiente e resolvendo o problema da população. Outra questão que oportunizou
melhorias para a cooperativa, é a reutilização da água, que segundo os entrevistados
1 e 3 está sendo elaborado um projeto para que possa ser testado e implementado já
para o próximo ano.
Apesar desses avanços, ao analisar os relatórios das atividades dos
últimos dois anos, foi possível destacar que das 22 metas estabelecidas para esse
período, somente uma era voltada ao pilar social, enquanto o restante prioriza o
137
investimento na produção e novos equipamentos. Isso revela que apesar de haver
práticas e alguns resultados em todos os pilares da sustentabilidade organizacional,
o pilar econômico, com investimentos na fábrica para melhorar a qualidade dos
produtos, a quantidade da produção e a diversificação dos negócios, é prioritário
atualmente para a cooperativa.
Outra parte dos relatórios que revelam essa postura é a mensagem
da diretoria que relata aos cooperados as dificuldades enfrentadas nos anos de 2014
e 2015, como a escassez de matéria-prima, a flutuação do preço de mercado do leite,
a diminuição da demanda e ainda os problemas logísticos e específico como a
contaminação da máquina. Na visão dos diretores, esses problemas serão
minimizados futuramente com investimentos na indústria e redução de custos.
Buscaremos muito fortemente a redução de custos na cooperativa, através
do aumento de parcerias na prestação de serviços e no processamento do
soro de leite em pó. Ambas as estratégias possibilitarão um aumento do
volume industrializado, diluindo os custos de todos os nossos produtos,
contribuindo ainda, com resultados positivos (RELATÓRIO DE ATIVIDADES,
2014).
Isso vai ao encontro dos dados apresentados anteriormente, como a
redução do quadro de funcionários, inclusive alterando a presidência e retirando duas
gerências do organograma. Conforme argumentado por Orsato (2012), o
gerenciamento da sustentabilidade organizacional é contingente às competências
internas e ao contexto no qual a empresa opera, e graças a isso e a todas as
informações apresentadas até aqui, é possível identificar os níveis que a
sustentabilidade apresenta dentro da cooperativa, comparando entre o que ocorre na
prática do dia a dia e o discurso dos entrevistados.
Conforme descrito no referencial teórico, um dos primeiros modelos
teóricos que busca identificar o nível de sustentabilidade organizacional é o
apresentado no relatório de SHRM, BSR e Aurosoorya (2011), em que traz a curva de
maturidade da sustentabilidade nas organizações. Devido aos dados e análises
realizados até aqui, é viável afirmar que a fase de maturação da cooperativa se
constitui na fase 2 ou de integração, pois ela reconhece alguns problemas sociais e
ambientais como relevantes para a operação dos negócios, ao mesmo tempo em que
é cobrada por clientes e pelo estado para tomar essas medidas sustentáveis. Ainda,
de acordo com o relatório, a consideração de fatores que buscam a sustentabilidade
138
tende a minimizar os custos de produção e de funcionamento e proporcionar um
estímulo para a criação de novos produtos. Confirmando esse argumento, tem-se o
resultado da cooperativa, que consegue diminuir custos a partir da venda dos
reciclados e, a partir dos investimentos em equipamentos, flexibilizar sua planta de
produção para fabricar novos produtos.
Segundo o relatório de SHRM, BSR e Aurosoorya (2011), o que
impede a cooperativa de avançar para a fase 3 ou de transformação, é que ela não
trata com igualdade os três pilares da sustentabilidade, dando prioridade para
investimentos no pilar econômico e impossibilitando que resultados maiores da
sustentabilidade apareçam no social e ambiental. Nessa perspectiva, ao questionar o
entrevistado 1 se há resistência quanto à adoção de práticas sustentáveis por parte
dos colaboradores ou da diretoria, foi respondido o seguinte:
...não, a resistência não, o problema...você implantar é fácil aqui na
cooperativa, a gente vê que é fácil implantar, o difícil é monitorar e ter
continuidade né, as pessoas, aquele negócio da inércia né, vai depois volta,
se você não tiver controle constante você não tem êxito, porque tudo
acontece em um curto espaço de tempo, não se perpetua, então a maior
dificuldade é a continuidade do negócio (ENTREVISTADO 1, 2016).
A fala do entrevistado 1 reflete diretamente o que foi dito no estudo de
Van Marrewijk e Werre (2003), em que as organizações ao ser desafiadas por novas
circunstâncias buscam desenvolver soluções e promover mudanças. Essas
alterações geram certa instabilidade, pois buscam graus mais altos de complexidade
e um novo sistema de valor. Se essa instabilidade não for amenizada, ou o ambiente
demonstre-se desfavorável e as competências da organização não cumpram com as
especificações exigidas pelo sistema, a organização pode voltar para os níveis de
sistema de valores anteriores. Por isso, segundo Orsato (2012), cada organização
deve escolher o seu nível de ambição, de acordo com as suas condições estruturais
e culturais, e, portanto, se a cooperativa busca níveis mais altos de sustentabilidade,
ela necessita controlar a instabilidade gerada pelas mudanças e manter a
continuidade desse novo sistema de valor.
No intuito de identificar qual sistema de valor prevalece dentro da
cooperativa, o quando 5, descrito no referencial teórico, aborda o estudo de Van
Marrewijk e Werre (2003) que define os níveis de sustentabilidade organizacional. De
acordo com os autores, esses níveis podem ocorrer simultaneamente em contextos
139
organizacionais, mas um ou dois sistemas de valores tendem a ser refletidos como
dominantes na cultura da empresa. Para demonstrar os níveis de sustentabilidade
organizacional encontrados na cooperativa, segue o quadro 19.
Quadro 19 – Níveis da Sustentabilidade Organizacional presentes na Cooperativa
ÁREA NO DISCURSO NA PRÁTICA
Gestão
Ambiental
Nível 4 Níveis 2 e 3
Esse nível representa a SO
consciente, em que existe um
interesse por equilibrar questões
econômicas, sociais e ambientais
além das conformidades legais e
das preocupações com o lucro. A
sustentabilidade é estimulada pelo
potencial humano, pela
responsabilidade social e pelo
cuidado com o planeta. Nesse
sentido, a fala da entrevistada 3
relata que há uma preocupação em
sempre melhorar os processos da
cooperativa, tanto internos e
externos, independente das
demandas da legislação e da busca
pelo lucro. Segundo ela, essa
preocupação já vem desde a
diretoria até os colaboradores, e
como exemplo eles têm a atividade
com o COPATI e a comunidade
local.
Os níveis 2 e 3 descrevem a SO em
conformidade com a legislação e orientada
pelo lucro. Para esses níveis a
sustentabilidade é estimulada por
imposições e por ser admitida como um
comportamento correto. Nesse caso, até
existe uma integração das questões sociais
e ambientais nas operações da
organização, mas desde que tal atividade
contribua com algum retorno financeiro ou
pelo menos economia nos custos. Por isso,
ao analisar as práticas de Gestão
Ambiental, chega-se ao níveis 2 e 3, pois a
Estação de Tratamento reflete uma
obrigatoriedade da legislação e a Coleta
Seletiva só foi implementada porque gera
uma economia nos custos. Enquanto
projetos como “Cursos de conscientização
ambiental” para crianças e a comunidade
são realizados esporadicamente.
Gestão de
Pessoas
Nível 3 Níveis 1 e 2
O nível 3 revela a sustentabilidade
organizacional voltada para o lucro.
Como dito anteriormente, este nível
apresenta uma integração dos
aspectos ambientais, sociais e
econômicos nos processos de
tomada de decisão da empresa,
desde que essa opção contribua
com algum retorno financeiro.
Segundo o entrevistado 2, a busca
pela certificação foi um reflexo
desse nível. Com a FSSC 22000 há
uma integração dos pilares
sustentáveis, porém de forma
generalizada e passível de
interpretação por cada
organização. Com isso, a
cooperativa adota “o que” e “da
Os níveis 1 e 2 relatam sobre a pré-SO e a
sustentabilidade em conformidade com a
legislação. Para o nível 1, a organização
não apresenta qualquer ambição para
alcançar a SO, mas ainda pode realizar
algumas ações rotuladas como
sustentáveis se for exigência da legislação
ou dos clientes. Porém, para que essas
ações tenham continuidade, a organização
precisa passar por constantes auditorias de
controle. Já o nível 2 consiste na provisão
do bem-estar social em conformidade com
a lei, assim como algumas demandas de
caridade para melhorar a imagem
organizacional. Visto isso, pode-se dizer
que a área de gestão de pessoas apresenta
um equilíbrio entre esses dois níveis, em
que a parte operacional visa atender à
140
maneira” como convém,
priorizando atividades que gerem
retornos financeiros e na produção.
legislação, e a parte estratégica pretende
cumprir com aquilo que foi demandado pela
diretoria a partir do desejo dos clientes
externos e internos, por exemplo, a
certificação internacional e a construção da
área de lazer para os colaboradores.
Geral
(Cooperativa)
Nível 3 Níveis 2 e 3
No discurso geral, o entrevistado 1
revela que a postura da cooperativa
é de sempre buscar renovar e se
adaptar ao novo contexto do
mercado. Ele destaca que a
cooperativa é aberta a mudanças e
flexível em sua hierarquia, dado
que tem consciência de que sem
inovar a indústria não irá crescer e
nem é provável que se mantenha
por muito tempo. Com isso, o nível
3 de SO se sobressai, pois a
tomada de decisão em busca da
sustentabilidade pela diretoria, só é
aprovada se o conselho conseguir
comprovar vantagens para essa
medida. Vantagens competitivas e
financeiras que possam sustentar
os negócios e se possível ampliá-
los.
Não muito diferente do discurso, a prática
revela os níveis 2 e 3 como dominantes na
cultura da cooperativa. O nível 2 que age
com conformidade com a legislação, está
muito presente nas práticas de gestão
ambiental e de gestão de pessoas, assim
como na indústria e nos processos de
segurança e qualidade do alimento. Já o
nível 3, que busca o lucro nas decisões
para a sustentabilidade, se sobressai na
fala dos entrevistados, em que
questionados sobre as motivações e as
preocupações para implementar uma
prática sustentável, descrevem o receio de
perder clientes e a consciência de que essa
prática será “boa” para a cooperativa.
Portanto, aquilo que é bom para a
população e indiferente para a cooperativa
fica em segundo plano.
Fonte: Elaborado pela autora, 2016.
O quadro 19 dispõe de uma divisão por áreas para identificar os níveis
de SO encontrados. Ele revela que cada área específica detém de um discurso,
relatado pela visão dos entrevistados, e uma prática, descrita pelos relatórios de
atividades, os procedimentos, manual de integração e de coleta seletiva e também
pela fala dos entrevistados. Na área de gestão ambiental, se percebe que o discurso
mostra-se diferente da prática. Enquanto o nível 4 se destaca nas respostas da
entrevistada 3, os relatórios revelam que as práticas ambientais somente atendem à
legislação e outras são implementadas pois resultam em uma redução nos custos de
produção. Apesar de o setor ter outras atividades com o intuito de atender à
comunidade e aos produtores, elas não acontecem de forma continuada, não sendo
prioritárias e nem obtendo investimentos. A discrepância entre o discurso e a prática
da área ambiental, pode ser devido à proximidade que a área tem das questões
sustentáveis e pelo conhecimento e formação prévia da entrevistada. Nas falas da
entrevistada 3, é visível o aprofundamento técnico e o grau de conscientização sobre
141
a sustentabilidade, não só na sua área de especialização, mas também com o
reconhecimento da relevância de projetos voltados à comunidade e aos produtores.
Aqui, não sei se é porque a gente está dentro da cidade, mas tem uma
preocupação grande da direção de olhar e falar ‘olha, vamos melhorar’, o que
a gente melhorar, melhora, e o que a gente puder fazer, tanto na parte de
preocupação mesmo, mas preocupação com questão da vizinhança e com a
população em si, nós temos que fazer (ENTREVISTADA 3, 2016).
A gestão de pessoas também apresenta divergências quanto aos
níveis de SO presentes no discurso e descritos na prática. De acordo com o
entrevistado 2, a partir da busca pela certificação internacional a área de gestão de
pessoas, juntamente com outras áreas, foi responsável pela leitura e interpretação da
norma, que não define especificamente tudo o que precisa ser realizado em uma
indústria de leite, mas sim para indústrias de alimentos em geral. Com isso, as áreas
responsáveis, após o apoio e aprovação da diretoria, adotam medidas de
sustentabilidade que possam atingir os objetivos estratégicos da cooperativa, que, no
caso dos últimos dois anos, foram a busca pela redução de custos e investimentos na
produção. Na prática, a área de gestão de pessoas é definida como níveis 1 e 2, pois
em relação aos objetivos estratégicos ela não apresenta certa autonomia e influência
relevante. A área em si não detém de muita ambição para a sustentabilidade, a não
ser que isso seja ordenado pela diretoria, e as suas atividades voltam-se somente a
atender à legislação e realizar algumas práticas estratégicas, com o acompanhamento
das vontades externas.
Em geral, os níveis de sustentabilidade organizacional encontrados
na cooperativa correspondem aos níveis 2 e 3, pois conforme destacado no quadro
19, as ações das áreas ambientais, de pessoas e da indústria refletem as obrigações
impostas pela legislação, juntamente com práticas que visam algum tipo de benefício
para a cooperativa, seja ele financeiro ou de competitividade no mercado. Assim, de
acordo com as falas dos entrevistados, pode-se concluir que a percepção dos
colaboradores ao implementar práticas sustentáveis é de que esse comportamento é
o correto e será “bom” para a cooperativa, enquanto que aquelas atividades que não
apresentam a sua contribuição de forma clara, são tratadas como irrelevantes,
implementadas de forma esporádica ou como eventual vitrine para ser utilizada pelo
marketing.
142
Essa constatação é visível até pela observação do ambiente de
trabalho. As anotações presentes no diário de campo revelam que tanto a iluminação,
como equipamentos (computadores, ar condicionado), móveis, acabamento do prédio
(pisos, pintura, gesso) são diferentes dependendo do setor de atuação. Na área de
administração financeira, o prédio é novo, próximo da portaria, com decoração no
lounge de entrada contando com água, café e cookies, ar condicionado, gesso
rebaixado com boa iluminação, móveis planejados, piso porcelanato e pintura clara
nas paredes. Já no setor de gestão de pessoas o prédio é mais afastado, estando
próximo dos equipamentos industriais, onde é possível ouvir o barulho da fábrica e
dos caminhões passando. Além disso, não tem ar condicionado, a sala é escura e
conta com piso e móveis antigos. Na área de gestão ambiental é mais afastada ainda,
próxima da Estação de Tratamento, a sala é extremamente pequena, com móveis
simples, mas iluminação clara e uma cozinha para a equipe.
Portanto, pode-se dizer que a disposição do ambiente de trabalho
segue as prioridades de investimentos da cooperativa, demonstrando as áreas que
tem mais influência sobre as decisões e são consideradas essenciais ao negócio. Isso
reflete também a visão que a organização tem dos seus colaboradores, que conforme
relatado pelos autores Becker, Huselid e Ulrich (2001) na figura 3, apresenta-se com
uma perspectiva do pessoal, em que a cooperativa contrata e remunera pessoas, mas
não se empenha em atrair os melhores ou em desenvolver colaboradores
excepcionais. Isso pode ser comprovado através de dois momentos na pesquisa:
primeiro, a incapacidade da área de gestão de pessoas alavancar a posição de
gerência, ainda mais depois de cortar duas gerências que seriam de extrema
importância para a cooperativa, que é a comercial e industrial; e segundo, a partir de
falas dos entrevistados 1 e 2 que argumentam a falta de comprometimento dos
colaboradores mais técnicos, principalmente da indústria e suas posturas
desrespeitáveis com as normas internas, como horários por exemplo, o que dificulta
a confiança e o interesse da cooperativa em investir mais nos colaboradores.
...você pega pessoas mais jovens, elas não gostam de trabalhar no pesado,
tem dificuldade, às vezes você procura pegar uma pessoa mais madura que
é mais responsável, principalmente gente que trabalha aqui no Natal e Ano
Novo...a gente já teve problemas de parar o turno pelo o pessoal não vir
trabalhar (ENTREVISTADO 1, 2016).
...quando o emprego estava no auge a gente tinha muita dificuldade de
contratar, e além da dificuldade de contratar, uma vez que você trazia um
143
funcionário para cá, se esse funcionário achasse um emprego aqui do lado
para ganhar 50, 60 reais a mais ele ia, então ele não tinha comprometimento
nenhum. Genericamente tá, não são todos, mas a gente via uma falta de
comprometimento um pouco generalizado nesse sentido. Então, ele faltava
no trabalho, chegava atrasado, porque ele sabia que se ele perdesse esse
emprego, aqui do lado tinha outro para ele, para ele começar amanhã
(ENTREVISTADO 2, 2016).
Essas falas revelam outro ponto da área de gestão de pessoas que o
autor Albuquerque (2002) cita como as perspectivas de controle e comprometimento.
Como visto, a estratégia de controle é a que mais se encaixa na realidade da gestão
de pessoas da cooperativa, onde não há confiança nos colaboradores e nem uma
visão de parceria. Para a gestão de pessoas, os colaboradores devem atuar dentro
de um certo padrão, que não é excepcional, mas somente o suficiente para que o
trabalho seja feito dentro das normas. Com isso, o papel da área é de controlar e
treinar para as expectativas da cooperativa. Além disso, a área não realiza uma leitura
do ambiente, definindo missão e visão conforme o modelo de gestão estratégica de
pessoas de Albuquerque (2002), presente na figura 5, descreve. Inclusive, nem
cooperativa apresenta uma visão, ou seja, os objetivos ou metas para um futuro mais
distante, e sim uma missão que visa somente contribuir para a pecuária leiteira, não
exibindo nenhuma ambição fora disso. O que corrobora com as baixas expectativas
sobre o desempenho dos colaboradores e também com a sua postura de caráter
resolutivo dos problemas, e não preventivo.
Nessa perspectiva, o manual de integração apresenta um tópico
sobre o que a cooperativa espera do colaborador. Segundo o documento, ações como
manter seu ambiente de trabalho limpo e organizado; cuidar da aparência pessoal
com uniformes limpos, passados e dentes e hálito saudáveis; respeitar e colaborar
com os companheiros de trabalho; ser disposto a resolver problemas; ser simpático;
ser responsável com os objetos utilizados; apagar as luzes e desligar equipamentos
caso não estejam sendo utilizados; ser pontual; evitar brincadeiras e posturas
incompatíveis com o ambiente; ser atencioso ao seu trabalho; ter autoestima elevada
e investir em seu autodesenvolvimento, são esperados de cada colaborador.
Diante de toda a análise e a partir das quatro categorias elencadas
através dos estudos que integram a sustentabilidade e a gestão de pessoas, que são:
o papel da área de GP quanto à sustentabilidade; as estratégias, políticas e práticas
de GP em relação à sustentabilidade; a GP como disseminadora de valores
144
organizacionais; e o papel dos líderes no processo de legitimação da cultura
sustentável, é possível compreender sobre como a sustentabilidade organizacional se
relaciona com a gestão de pessoas na organização estudada.
Portanto, pode-se dizer que o papel da área de gestão de pessoas
dentro da cooperativa é um reflexo das decisões da diretoria, sendo as suas
estratégias, políticas e práticas somente para atender à legislação e cumprir com
algum processo de forma mais estratégica, porém sem muita autonomia e
investimentos. Já sobre a sua característica como disseminadora de valores
organizacionais, a área de gestão de pessoas da cooperativa se apresenta como
participante desse processo, principalmente por meio do curso de integração e dos
treinamentos técnicos e comportamentais. E, por fim, sobre o papel dos líderes para
a legitimação da cultura sustentável, a área de gestão de pessoas revela-se deficiente,
visto que não apresenta liderança forte e é administrada por meio da gerência do setor
administrativo financeiro, o que posiciona mais distante da possibilidade de
compreender e atender às necessidades específicas da área da forma como aborda
a literatura.
Com isso, os baixos níveis de sustentabilidade organizacional
encontrados corroboram com a dificuldade de abordagens estratégicas na área de
gestão de pessoas, revelando relações consistentes entre ambas as áreas. Isso
significa que, seria improvável à cooperativa apresentar altos níveis de
sustentabilidade com o atual posicionamento estratégico da área de gestão de
pessoas. Da mesma forma que, se a cooperativa investisse na área de gestão de
pessoas com um direcionamento estratégico alinhado aos seus objetivos
sustentáveis, possivelmente ela alcançaria níveis mais altos de SO. Essa constatação
fortalece às argumentações presentes nos estudos científicos, como de Holbeche
(2004), que afirma a importância a área de gestão de pessoas para atender aos
objetivos estratégicos da organização, e de Jabbour e Santos (2008) e Pires (2011),
os quais demonstram a importância da gestão de pessoas no alcance de práticas mais
complexas de sustentabilidade.
145
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste estudo foi compreender como os níveis de
sustentabilidade organizacional se relacionam com as práticas de gestão estratégicas
de pessoas em uma cooperativa agroindustrial. Para atender a esse objetivo foi
realizado um estudo de caso em uma cooperativa do norte do Paraná que adota em
sua missão e valores princípios da sustentabilidade. Autores como Jabbour e Santos
(2008), Holbeche (2004) e Pires (2011), revelam que a relevância do tema se dá, pois
o alcance e sucesso dos objetivos estratégicos de uma organização dependem
diretamente das estratégias de gestão de pessoas, e estudos como esses não vêm
sendo realizados no Brasil, visto que entre 15 pesquisas encontrados sobre o tema
somente 2 eram nacionais. Por isso, a discussão integrada dos temas, realizada neste
trabalho, buscou contribuir para o enriquecimento do tema de pesquisa e para o
conhecimento e divulgação de práticas de sustentabilidade e gestão de pessoas
realizadas em organizações cooperativas.
No intuito de atender ao objetivo geral, foi elencado quatro objetivos
específicos sendo: a) descrever as práticas de sustentabilidade organizacional e de
gestão de pessoas da cooperativa; b) identificar os níveis de sustentabilidade
organizacional existentes na cooperativa; c) identificar se há alinhamento entre a
estratégia da sustentabilidade com as práticas de gestão de pessoas; e, d) discutir
como as práticas de gestão de pessoas auxiliam a cooperativa a atingir o seu objetivo
estratégico em relação à sustentabilidade.
O primeiro objetivo específico definido para este trabalho buscou
identificar e descrever as práticas de sustentabilidade encontradas na literatura
vigente e na cooperativa, assim como as práticas de gestão de pessoas descritas nos
estudos científicos e as presentes na organização estudada. Para isso foi realizado
um levantamento bibliográfico em fontes de pesquisa como Periódicos CAPES, Ebsco
e Scielo em busca de artigos que pesquisavam sobre a sustentabilidade, a gestão de
pessoas e artigos que abordavam ambos os temas. Após, esses estudos foram
resumidos no referencial teórico, apresentando desde o início das discussões sobre
sustentabilidade, suas conferências, debates sobre o conceito, práticas adotadas
pelas organizações, correntes teóricas que visavam a legitimação do tema, assim
como as motivações, os desafios e as oportunidades enfrentadas pelas organizações
ao tentarem implementar práticas de sustentabilidade, e também os estudos que
146
buscam diferenciar os níveis que a sustentabilidade pode apresentar em contexto
organizacional. Da mesma forma foi realizado sobre o tema de gestão de pessoas,
sendo destacado na fundamentação teórica sua evolução histórica, diferenças de
nomenclaturas e objetivos de cada período histórico, seus sistemas e modelos de
gestão, características e diferenciações, e um aprofundamento no modelo de gestão
estratégica de pessoas. Em seguida, buscou-se identificar as pesquisas que
abordavam os temas simultaneamente, no intuito de definir categorias ou
semelhanças que esses estudos traziam. Com isso, quatro categorias surgiram por
meio da literatura, sendo: o papel da área de GP quanto à sustentabilidade; as
estratégias, políticas e práticas de GP em relação à sustentabilidade; a GP como
disseminadora de valores organizacionais; e o papel dos líderes no processo de
legitimação da cultura sustentável.
Finalizado o levantamento teórico, parte-se para a identificação e
descrição das práticas de sustentabilidade e de gestão de pessoas da cooperativa
analisada. Com isso, foi realizado uma contextualização sobre o movimento
cooperativista, com os seus princípios, forma de organização e direitos e deveres dos
cooperados, assim como uma breve apresentação do contexto agroindustrial no Brasil
nos últimos anos, revelando a quantidade de leite produzido, o número de empregos
que o setor movimenta, o número de cooperativas e cooperados no país. Esse
panorama permitiu comparar a posição da cooperativa de acordo com a realidade do
mercado e da economia no setor. Com isso, foi apresentada a cooperativa com sua
estrutura, negócios, porte, cidades que atua, produtos que fabrica e posicionamento
de mercado. Em seguida, foi possível atender à outra parte do primeiro objetivo
específico, descrevendo as práticas, políticas e estratégias presentes na cooperativa
sobre as àreas de sustentabilidade e gestão de pessoas.
Como resultado, apresenta-se os quadros 16 e 18 que revelam as
práticas de SO de acordo com cada pilar da sustentabilidade e as práticas de GP,
dividas entre operacional e estratégica. Essas informações, juntamente as entrevistas
desenvolvidas e os documentos analisados, possibilitaram uma gama de discussões
e análises que atenderam aos outros objetivos específicos do estudo. Como, por
exemplo, o segundo objetivo de identificar os níveis de sustentabilidade
organizacional existentes na cooperativa. Para esse objetivo, o estudo fundamentou-
se nas proposições de Van Marrewijk e Werre (2003) presentes no quadro 5, que
revela os níveis de SO possíveis em uma organização. Portanto, ao analisar as
147
práticas de sustentabilidade e de gestão de pessoas e o discurso dos entrevistados,
elencou-se os níveis por áreas, assim como um generalista representando a
cooperativa. Essas conclusões, presentes no quadro 19, revelam que há uma
discrepância entre o discurso dos entrevistados e a prática da cooperativa. Na área
de gestão ambiental, o nível 4 apresentou-se como similar às falas da entrevistada 3,
porém ao conferir com as práticas do setor, se percebe que um nível 2 e 3 se encaixam
mais à realidade da cooperativa. Da mesma forma, a área de gestão de pessoas
também obteve divergências, ao transparecer um nível 3 no discurso e um equilíbrio
entre os níveis 1 e 2 na prática. No geral, a cooperativa apresenta baixos níveis de
sustentabilidade organizacional, tanto no discurso que revela-se como um nível 3,
quanto realmente na prática que demonstra uma semelhança com os níveis 2 e 3.
A partir dessas conclusões, segue-se para os dois últimos objetivos
específicos, que são identificar o alinhamento entre as áreas e discutir sobre a
influência que as práticas de gestão de pessoas têm para que a cooperativa alcance
os seus objetivos sustentáveis. Nessa perspectiva, chegou-se à conclusão de que há
um baixo alinhamento estratégico entre a GP e as estratégias de sustentabilidade da
cooperativa. Isso devido ao fato de que a área de gestão de pessoas não apresenta
autonomia para elaborar estratégias próprias e condizentes com os objetivos da
organização, mas apresenta-se como subordinada das decisões de nível hierárquico
superior. A gestão de pessoas estratégica da cooperativa situa-se somente na
maneira como ela lida com os processos operacionais da área, emergindo um certo
movimento para as práticas de sustentabilidade, porém de forma imposta pela
diretoria. Isso demonstra que, caso os conselhos deixem de considerar as práticas de
sustentabilidade relevantes, há uma possibilidade de que a área de gestão de pessoas
não mantenha o que foi desenvolvido até o momento, e muito menos terá a
oportunidade de se opor a essa decisão. Isso porque, primeiramente, ela não
apresenta uma liderança que conheça profundamente o campo de pessoas e também,
porque a motivação para as ações não partiram da área, não foram internalizadas,
mas somente atendidas.
Essas questões levam à reflexão sobre as relações presentes entre
os níveis de sustentabilidade e a gestão de pessoas. Os dados revelam que os baixos
níveis de SO são influenciados pelo baixo alinhamento estratégico entre as pessoas
da organização. Constatação essa que corrobora com as pressuposições presentes
no referencial teórico, no qual argumentam que seria improvável a cooperativa
148
apresentar altos níveis de sustentabilidade organizacional, com o atual alinhamento
estratégico de gestão de pessoas (VAN MARREWIJK; WEERE, 2003). Isso não quer
dizer que a cooperativa precise elevar os seus níveis de SO, pois conforme argumenta
Orsato (2012), as organizações devem escolher investimentos e ambições que façam
sentido aos seus objetivos, estrutura e negócios. Porém, por se tratar de uma indústria
que depende de matéria-prima sensível às condições ambientais, seria uma
precaução investir em níveis mais altos de SO, não só nas suas operações, mas,
principalmente, por toda a sua cadeia de stakeholders, garantindo assim um ciclo de
sustentação da pecuária leiteira.
Para finalizar, coloca-se como limitações deste estudo o próprio
método de estudo de caso, que relaciona as descobertas do estudo somente à
cooperativa estudada. Além disso, a pesquisa interpretativa e fenomenológica
reconhece o envolvimento do investigador na interpretação dos dados. Com isso, a
condução da pesquisa de campo e análise por um único pesquisador nesta
dissertação também se torna uma de suas limitações. Já como sugestões para outras
pesquisas, se sugere que investiguem os níveis de sustentabilidade organizacional
em organizações reconhecidas e premiadas como sustentáveis, e não somente
aquelas que documentam o seu interesse em ser sustentável, para que possa haver
mais referências de sucesso sobre práticas de gestão de pessoas e formas de seu
alinhamento estratégico com os objetivos da organização. Sugere-se também que
pesquisem em outras cooperativas que não possuem em suas atividades relações tão
próximas com questões ambientais, como por exemplo, cooperativas de crédito e de
compras, para que seja possível comparar as suas motivações e práticas de
sustentabilidade.
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APÊNDICE “A”
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE ESCLARECIDO – TECLE
Prezado(a) Colaborador(a),
Você está sendo convidado(a) a participar da pesquisa
“Sustentabilidade Organizacional e suas relações com a Gestão Estratégica de
158
Pessoas: um estudo de caso em uma cooperativa Agroindustrial”, sob a
responsabilidade de Mayara Francielle Gonçalves, que irá investigar como os níveis
de Sustentabilidade Organizacional se relacionam com as práticas de Gestão
Estratégica de Pessoas.
1. PARTICIPAÇÃO NA PESQUISA: Ao participar desta pesquisa você deverá
participar da entrevista que contêm perguntas abertas e relacionadas ao tema
pesquisado e diretas referentes a alguns dados pessoais. Lembramos que a sua
participação é voluntária, você tem a liberdade de não querer participar e pode desistir,
a qualquer momento, mesmo após ter iniciado a(s) entrevista(s), sem nenhum prejuízo
para você.
2. RISCOS E DESCONFORTOS: No roteiro estruturado utilizado para realização da
pesquisa, o servidor poderá sentir-se constrangido perante as questões. Assim, se
precisar de tratamento por se sentir prejudicado por causa da pesquisa ou sofrer
algum dano decorrente do estudo, o pesquisador se responsabilizará pela assistência
integral, imediata e gratuita, encaminhando o servidor para um serviço de saúde para
atendimento especializado.
3. BENEFÍCIOS: Os benefícios esperados com o estudo é o de beneficiar a
organização, a partir das informações resultantes da pesquisa, possibilitando à
cooperativa compreender como as práticas de gestão de pessoas podem atuar de
forma estratégica, para que os objetivos e metas relacionados à sustentabilidade
sejam alcançados e, consequentemente, possa elevar os níveis de sustentabilidade
organizacional.
4. CONFIDENCIALIDADE: Todas as informações que o(a) Sr.(a) fornecer ou que
sejam conseguidas pelos instrumentos de pesquisa serão utilizadas somente para
este estudo. Suas respostas e dados pessoais ficarão em sigilo e o seu nome não
aparecerá em lugar algum das entrevistas, nem quando os resultados forem
apresentados.
5. ESCLARECIMENTOS: Se tiver alguma dúvida a respeito da pesquisa e/ou dos
métodos utilizados, pode procurar a qualquer momento o pesquisador responsável.
159
Nome do pesquisador responsável: Mayara Francielle Gonçalves
Telefone para contato: (43) 8812-3500
Email: [email protected]
6. RESSARCIMENTO DAS DESPESAS: Caso o(a) Sr.(a) aceite participar da
pesquisa, não receberá nenhuma compensação financeira.
7. CONCORDÂNCIA NA PARTICIPAÇÃO: Se o(a) Sr.(a) estiver de acordo em
participar deverá preencher e assinar o Termo de Consentimento Pós-esclarecido que
segue, em duas vias, sendo que uma via ficará com o entrevistado.
===========================================================
CONSENTIMENTO PÓS INFORMADO
Pelo presente instrumento, que atende às exigências legais, o(a) Sr.(a)
______________________________________________________________,
portador(a) da cédula de identidade __________________, declara que, após leitura
minuciosa do TECLE, teve oportunidade de fazer perguntas, esclarecer dúvidas que
foram devidamente explicadas pela pesquisadora, ciente dos serviços e
procedimentos aos quais será submetido e, não restando quaisquer dúvidas a respeito
do lido e explicado, firma seu CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO em
participar voluntariamente desta pesquisa. E, por estar de acordo, assino o presente
termo.
Londrina, ______ de ____________________ de 2016.
____________________________________________
Assinatura do Participante
____________________________________________
Assinatura do Pesquisador
APÊNDICE “B”
ROTEIRO PARA ENTREVISTAS
1) Apresentação e contextualização da pesquisa ao colaborador;
2) Dados categóricos:
Nome:
160
Idade:
Formação:
Cargo:
Tempo de trabalho na organização e no cargo:
Trajetória profissional:
3) Conhecendo a cooperativa e o seu mercado:
Como está o contexto do mercado da agroindústria nos últimos três anos?
Qual a atual posição de mercado da cooperativa?
Como se divide as áreas da cooperativa?
Qual o objetivo estratégico da cooperativa?
Como esse objetivo estratégico é definido? Quem participa? Periodicidade?
*solicitar Organograma.
**solicitar os relatórios de atividades/resultados dos últimos 2 anos.
4) Entrevista Semiestruturada:
(PRIMEIRA CATEGORIA – objetivo específico: Descrever as práticas de
sustentabilidade organizacional e de gestão de pessoas; literatura: estratégias,
políticas e práticas de gestão de pessoas)
1. Como surgiu a ideia de implementar ações de sustentabilidade na cooperativa?
2. Como a sustentabilidade está estruturada dentro da cooperativa? Tem uma área
responsável? Quais são suas responsabilidades?
3. Há alguma regulamentação específica quanto à sustentabilidade que a cooperativa
teve/tem que se adequar?
4. Como a área de gestão de pessoas está estruturada na cooperativa?
(SEGUNDA CATEGORIA – objetivo específico: Identificar os níveis de
sustentabilidade organizacional existentes na cooperativa; literatura: níveis da
sustentabilidade organizacional)
5. A sustentabilidade está inserida apenas em setores específicos ou por toda a
cooperativa? Como isso acontece?
6. Quando a cooperativa decidiu inserir a sustentabilidade em suas práticas, ela
buscou verificar como as demais organizações estavam se adequando a esta nova
temática?
7. Houve resistência na inserção da sustentabilidade nas práticas da cooperativa? Se
sim, quais e de onde vieram?
8. Os resultados das ações de sustentabilidade foram percebidos pelos membros da
cooperativa? Explique.
(TERCEIRA CATEGORIA – objetivo específico: Identificar se há alinhamento entre a
161
estratégia da sustentabilidade com as práticas de gestão de pessoas; literatura:
modelo de gestão estratégica de pessoas)
9. Você acredita que a responsabilidade social, ambiental e econômica é uma
preocupação constante da cooperativa? Explique.
10. Quais são as responsabilidades da área de gestão de pessoas em relação à
sustentabilidade?
11. As atividades da área de gestão de pessoas tratam com a mesma igualdade de
importância os aspectos sociais, ambientais e econômicos? Se não, algum deles é
trabalhado de maneira diferenciada?
(QUARTA CATEGORIA – objetivo específico: Como as práticas de gestão de
pessoas auxiliam a organização a atingir o seu objetivo estratégico em relação à
sustentabilidade; literatura: papel da área de gestão de pessoas; característica de GP
como disseminadora de valores e o papel dos líderes no processo de legitimação da
cultura sustentável)
12. Em geral, quais são os desafios do envolvimento da gestão de pessoas na
estratégia rumo à sustentabilidade?
13. É possível destacar contribuições específicas da área de Pessoas?
APÊNDICE “C”
ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO DO DIÁRIO DE CAMPO
Observar os seguintes itens:
RECEPTIVIDADE: Agilidade na resposta para autorizar a pesquisa; simpatia
162
dos colaboradores; se há ou não pressa ou certa ansiedade para responder as
perguntas; tom de voz amigável ou desinteressado.
NÚMERO DE COLABORADORES: Quais áreas têm mais colaboradores
disponíveis; há terceirizações; há uniforme ou algum tipo de identificação.
AMBIENTE DE TRABALHO: Iluminação com lâmpadas econômicas; há
torneiras com temporizador para economia de água; há cartazes para
conscientizar algumas medidas simples de economia de energia, papel e água;
qual o espaço de trabalho; como são os móveis e os equipamentos; limpeza.
SEGURANÇA E CONFORTO: Tem área destinada ao descanso dos
colaboradores; quais são os horários de trabalho e almoço; os colaboradores
utilizam equipamento de segurança; a cooperativa está localizada em um
ambiente seguro de assaltos; qual o principal meio de transporte dos
colaboradores; tem estacionamento no local; ponto de ônibus.
RELAÇÕES COM A COMUNIDADE AO ENTORNO: Devido a atividade
principal da empresa, há mau cheiro na região; qual o estado das instalações
e arquitetura do prédio da cooperativa; por estar próximo a um bairro
residencial, o local oferece algum risco para as crianças ou comunidade.
Anotar demais dúvidas, observações e sensações durante a visita à cooperativa:
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