sumário · 2018-09-29 · é coordenar os projetos, e isso se faz de duas ma-neiras: sincronizando...

Sumário

APRESENTAÇÃO iii

GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1

1. Nova Arquitetura Organizacional em Projetos ...................................3

2. Projetos Pessoais ..............................................................................6

3. Mapa Mental de Projetos ............................................................... 12

4. Evolução da Gestão de Projetos ..................................................... 15

5. Maturidade Organizacional em Projetos .........................................23

6. Avaliação de Maturidade Organizacional em Projetos .....................28

7. Caso Trophy Project .......................................................................38

8. Classificação de Projetos ................................................................44

9. Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO) .................48

10. Casos de Escritório de Projetos .......................................................53

11. Conceitos e Ciclo de Vida de Projetos .............................................58

12. Abordagem Ágil de Gerenciamento de Projetos .............................64

13. Abordagem SCRUM ......................................................................70

14. Caso Comparação PMBOK e SCRUM ............................................. 74

15. Processos de Gestão — Guia PMBOK ............................................78

16. Mapa Mental — Guia PMBOK .......................................................89

17. Escopo em Projetos ........................................................................92

18. Coleta de Requisitos ......................................................................96

19. EAP — Estrutura Analítica do Projeto .............................................99

LF_Projetos_Programas_Portfolios.indb 7 16/07/2018 11:46:29

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Projetos, Programas e Portfóliosviii

20. Estratégias de Execução de Projetos .............................................104

21. Mudanças de Escopo de Projetos .................................................109

22. Gestão de Cronograma do Projeto ............................................... 112

23. Roadmap para Rede e Cronograma ............................................. 117

24. Estimativa de Custo e Orçamento................................................. 123

25. Caso Estimativas de Custo de Projeto Pessoal ............................... 129

26. Gestão pelo Valor Agregado (Earned Value) ................................. 133

27. Avaliação de Investimentos .......................................................... 138

28. Avaliação econômica — Mapa mental ......................................... 143

29. Avaliação Econômica — Roteiro para Planilha ............................... 147

30. Financiamento de Projetos ........................................................... 151

31. Qualidade — Evolução ................................................................. 156

32. Gestão da Qualidade de Projetos .................................................164

33. Gestão de Recursos do Projeto .................................................... 169

34. Matriz de Responsabilidades ........................................................ 174

35. Planejamento de Esforço no Projeto .............................................180

36. Gestão de Interessados do Projeto ...............................................184

37. Engajamento de Interessados .......................................................189

38. Governança em Projetos ..............................................................198

39. Patrocínio (Sponsorship) em Projetos ............................................202

40. Gestão da Comunicação em Projetos ...........................................206

41. Gestão de Aquisições do Projeto .................................................. 213

42. Estratégia de Aquisições ............................................................... 218

43. Mapa Mental — Gestão de Contratos ..........................................223

44. Gestão de Contratos — Contexto e Princípios ..............................227

45. Formalização de Contratos ...........................................................232

46. Tipos de Contratos .......................................................................239

47. Gestão de Execução de Contratos ................................................244

48. Gestão de Projetos de Consultoria ...............................................249

49. Mediação, Arbitragem, Litígio ......................................................256

50. Comitê de Resolução de Disputas ................................................260


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Sumário ix

51. Arte da Mediação ........................................................................265

52. Gestão de Riscos: Ameaças e Oportunidades ...............................269

53. Avaliação Quantitativa de Riscos .................................................. 278

54. Mentalidade de Prevenção e Contingência em Riscos ...................283

55. Caso Risco e Catástrofe ...............................................................288

56. Gestão da Integração do Projeto ..................................................294

57. Gestão do Conhecimento em Projetos .........................................298

58. Metodologia CANVAS .................................................................303

59. Mapa Mental — CANVAS para Iniciar Projetos .............................307

60. Caso Termo de Abertura do Projeto ............................................. 311

61. Mapa Mental – Plano do Projeto .................................................. 315

62. Caso Planejamento do Projeto ..................................................... 319

63. Mapa Mental — Controle e Aceite do Projeto ..............................334

64. Caso Monitoramento e Controle do Projeto .................................339

65. Caso Aceite do Projeto .................................................................344

66. Caso Lições Aprendidas do Projeto ...............................................348

67. Gestão de Projetos — Terceiro Setor ............................................353

68. Gestão de Projetos Internacionais.................................................358

69. Código de Ética e Conduta Profissional ........................................365

70. Competências em Gestão de Projetos ..........................................369

71. Associações e Certificações em Projetos ....................................... 376

GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 381

72. Caso Embraer — Programa Phenom ............................................383

73. Gestão de Programa — Conceito .................................................387

74. Caso Programa Branding .............................................................393

75. Gestão de Programa — Atividades ...............................................398

76. Mapa Mental — Gestão de Programas ........................................402

77. Governança em Gestão de Programa ...........................................405

78. Gestão de Programa — Competências .........................................409


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Projetos, Programas e Portfóliosx

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 415

79. Caso Agro Portfólio de Projetos ................................................... 417

80. Gestão de Portfólio ......................................................................423

81. Gestão de Portfólio — Domínios ..................................................429

82. Mapa Mental — Gestão de Portfólio ...........................................434

83. Gestão de Portfólio — Gráfico Bolha ...........................................437

84. Governança — Gestão de Portfólio ..............................................441

85. Competências — Gestão de Portfólio ..........................................445

ÍNDICE 449


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PARTE IGERENCIAMENTO DE PROJETOS


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1Nova Arquitetura

Organizacional em Projetos

Projetos demaisComo os projetos se encaixam na estrutura de sua organização? Toda organiza-ção tem projetos: seja para desenvolver novos produtos, novos sistemas, novas unidades, novos negócios; seja para executar estratégias, promover mudança in-terna; sejam projetos especiais de fusão, cisão, alteração societária. Há tantos projetos em andamento que foi preciso criar uma “arquitetura” para projetos.

Nova arquitetura organizacionalAs organizações mais maduras no gerenciamento de projetos criaram três cama-das de gestão. Era frequente uma outra solução: a criação de EGP — Escritório de Gerenciamento de Projetos, que nos EUA é chamado de PMO — Project Manage-ment Office. Geralmente, os escritórios de projetos visam controlar a execução de múltiplos projetos. A solução de criar três camadas de gestão segue outra premissa: a de que precisamos de mais gestão e de menos controles.


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Projetos, Programas e Portfólios4

Três camadas de gestãoProjeto é um desafio temporário empreendido para criar produtos, serviços ou resultados únicos. É assim que o PMI — Project Management Institute, entidade norte-americana de presença internacional o define. Cada projeto é temporário, portanto, requer a designação de uma equipe temporária para gerenciá-lo. O vínculo entre o projeto e a organização se dá pela definição de patrocinador ou sponsor, com os papéis de apoiar a equipe e legitimar o esforço de execução do projeto. Quanto maior a importância do projeto, mais elevada é a posição do pa-trocinador: um Projeto Especial tem o presidente ou CEO como patrocinador; um projeto de melhoria de sistemas tem um gerente como patrocinador.

O problema é que há demasiados projetos disputando recursos, tempo e energia gerencial — causando perda de eficiência e eficácia de sua execução. Na nova arquitetura organizacional, ela soma programas, que para o PMI são conjuntos de projetos gerenciados de forma coordenada para obter benefícios que não seriam obtidos pela execução isolada desses projetos. Os programas podem ser temporários, como os projetos, ou podem ser permanentes. Para cada programa é designada uma equipe (temporária ou não) que gerencia as equipes dos projetos a ele vinculados.

Gerenciar um programa é coordenar os projetos, e isso se faz de duas ma-neiras: sincronizando as entregas; e buscando sinergias de escopo e escala. Se um projeto atrasa, o gestor do programa sincroniza as novas datas-marco com os demais projetos que dependem dele. Sinergia significa “fazer mais por menos”: o gestor de programa concentra atividades de finanças, de compras, de recursos humanos e de comunicação, aliviando as equipes de projetos que passam a cuidar somente da execução técnica dos projetos. Também centra-liza o patrocinador, que passa a ser um diretor, fortalecendo a governança. A existência de programas como uma camada superior à dos projetos amplia a eficiência e eficácia dos projetos. Mais gestão e menos controles.

Com tantos projetos, não se pode desprezar a necessidade que a organiza-ção tem de controlar projetos em execução: afinal o investimento de capital em projetos não é pequeno. A existência de um escritório de projetos com essa finalidade é útil. Mas a nova arquitetura criou uma opção, a terceira camada de gestão. Além dos projetos e dos programas há portfólios, que são coleções de programas, projetos e operações gerenciadas como um grupo para atingir objetivos estratégicos. Por exemplo, se a organização tem a estratégia de ex-pansão, o portfólio associado contém programas e projetos dedicados a criar novas unidades, arregimentar pessoal e desenvolver novos processos e siste-mas. Esses componentes do portfólio não dependem uns dos outros, eles têm


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Nova Arquitetura Organizacional em Projetos 5

em comum os objetivos estratégicos. Daí se deduz o propósito da gestão de portfólio: estabelecer prioridades dinamicamente, visando ampliar a efetivi-dade do conjunto deles. Sobretudo no que tange à efetividade do retorno do investimento em projetos e programas. Mais gestão e menos controles.

AdhocraciaA abordagem por projetos difundiu-se nos anos 1960, mas na atualidade está se tornando o padrão que possivelmente será hegemônico nas próximas décadas. As organizações por projetos foram chamadas de adhocracias, derivado do Latim ad hoc, que significa caso a caso. São alternativas à hierarquia: cada novo “pacote” de atividades é executado como projeto. É assim que funciona o terceiro setor (ONG), as empresas de consultoria e de tecnologia de informação, além das empresas de engenharia e construção. Note que o setor público brasileiro é organizado desde 1998 por programas, isto é, a adhocracia se soma à burocracia estatal.

FONTES

» CRAWFORD, J. K. The Strategic Project Office: A guide to improving organizational performance. New York: Marcel Dekker, 2002.

» MINTZBERG, H. Criando Organizações Eficazes: Estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.

» PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: Um guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos – 6a. edição. Newtown Square: PMI, 2017.

» ________. Portfolio Management Standard – 4th ed. Newtown Square: PMI, 2017.

» ________. Program Management Standard – 4th ed. Newtown Square: PMI, 2017.

» WATERMAN Jr., R. H. Adhocracia: O poder para mudar. São Paulo: Pioneira, 1992.


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2Projetos Pessoais

Ambições e transformaçõesComo você realiza suas ambições pessoais? Você teve ou tem “projetos pessoais”? O tratamento que dispensa a seus projetos pessoais é diferente do que dá a obri-gações corriqueiras? Por que o tratamento dado a projetos é tão diferenciado?

Muitos não percebem o que fazem intuitivamente: filtram sonhos, elegem quais deles se tornarão projetos, assumem o compromisso de realizá-los e ainda adotam atitudes e métodos muito diferentes de sua vida rotineira.

Hoje, você tem muitos projetos pessoais? Se os tem, significa que tem mui-tas ambições viáveis; significa que tem um perfil similar ao de empreendedores. Nesse caso, sua vida se transformará bastante no médio prazo. Reflita sobre o que e como faz em seus projetos pessoais. E pense em sua atuação profissio-nal: você está envolvido em projetos? Lidera projetos na organização onde atua? Como os gerencia, do mesmo modo que seus projetos pessoais?

Gerenciar projetos é essencialMuitos desejam desenvolver a atitude empreendedora, e muitas organizações incluem isso na lista de competências organizacionais. Contudo, não basta ter a atitude de um empreendedor sem ter as habilidades exigidas para levar os proje-tos ao sucesso. É leviano incentivar as pessoas a empreender sem lhes dar condi-


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Projetos Pessoais 7

ções de método e ferramentas que lhes permitam ter sucesso como empreen-dedores. É como instilar pessoas a “assumir” riscos — o que julgo leviandade.

Por isso prefiro estimular que as pessoas tenham projetos, em sua vida pessoal e profissional. Aprendendo a enquadrar como projetos as nossas am-bições e aprendendo a gerenciar esses projetos, o resultado efetivo é o de ampliar a capacidade de transformação da vida da pessoa e da organização. É a melhor maneira de incentivar o empreendedorismo.

Projetos transformam nossas vidasQuanto mais ambições e gosto por desafios temos, mais projetos pessoais ten-dem a ser realizados. Quem não tem ambição, não sabe o que quer, está dei-xando a “vida passar” tende a realizar poucos projetos; apenas reage ao que a vida lhes impõe.

No Brasil e nos países europeus há um dito popular que afirma que “o ser humano, para se completar, necessita realizar três coisas na vida: ter um filho, plantar uma árvore e escrever um livro”. São exemplos de projetos pessoais.

• Criar o seu próprio negócio ou uma organização não governamental;

• Formar patrimônio imobiliário;

• Casar e ter filhos;

• Fazer uma viagem inusitada ou desafiadora;

• Obter um título acadêmico, de mestre ou doutor;

• Escalar posições na carreira profissional;

• Projetos para o pós-emprego: atuação social, filantrópica, artística ou recreativa.

Note que criar negócio é o exemplo mais estrito de empreendedorismo, e é também um projeto pessoal. Portanto, empreendimento é sinônimo de projeto. Curiosamente, nem empreendedores nem gestores de projetos pertencentes a organizações percebem assim, dado que são campos que floresceram indepen-dentemente um do outro.

Patrimônio imobiliário resulta de projetos, a menos no caso de herdeiros de famílias ricas. Para eles, adquirir um imóvel pode ser uma atividade corriqueira. Mas aqueles que fazem esforço e sacrifício tendem a transformar essa atividade em projetos.


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Para alguns casar ou ter filhos não são projetos: são coisas que ocorrem inci-dentalmente, ou então são algo que presumem que vai de fato ocorrer, sem es-forço. O norte-americano chama a isso de “take for granted”. Mas, para a maioria, casar requer cuidadosa preparação e esforço; o mesmo ocorre na educação dos filhos. Isso revela a característica primordial dos projetos pessoais: se “deixar rolar”, eles tendem a não ocorrer.

Outra curiosidade: uma viagem só é considerada projeto se for desafiadora ou a lugares exóticos. Passar férias em algum lugar quase nunca é tido como proje-to. Cada pessoa escolhe deliberadamente aquilo que considera projeto pessoal, isolando-o dos demais aspectos de sua vida cotidiana.

Por que precisamos de projetos? Porque há coisas que requerem empenho pessoal: envolvem recursos escassos, desafio e risco — e não queremos que se-jam confundidos com assuntos corriqueiros. Viajantes de negócios não relacio-nam viagens a projetos. Para um milionário, viajar ao exterior ou adquirir um imóvel é parte de seu cotidiano, e não um projeto. Para quem casou três vezes, o casamento seguinte será corriqueiro. Para nós, os “normais”, preferimos realizar essas atividades na forma de projetos.

Outra questão curiosa pode ser explicada retomando o exemplo de projeto relacionado a ter filhos. Quando não vem por acidente, eles são exemplos de pro-jetos da família. O primeiro filho tem tratamento especial: planejamos a melhor época para ter o bebê, fazemos poupança, preparamos o enxoval e decoramos o seu futuro dormitório. O projeto continua depois do nascimento: há o “diário do bebê”, onde todas as efemérides são anotadas; há uma profusão de vídeos e fotos, e festas sofisticadas. Nada disso ocorre com o terceiro filho, que herda o enxoval dos mais velhos, é cuidado com maior praticidade e nem há tantos regis-tros de seu nascimento e infância. Independentemente do amor que os pais têm por todos os seus filhos, a diferença de tratamento é notável: o primeiro filho foi tratado como projeto, o segundo filho em algumas famílias ainda o é, mas do ter-ceiro filho em diante são tratados como atividade corriqueira. Há pais que dizem: “Meu terceiro filho foi criado pelos mais velhos.”

Esse exemplo explica que todo projeto é único, é como se fosse um filho úni-co. E gerir projetos é cuidar como cuidamos do projeto do primeiro filho. Por que agimos dessa maneira? É porque o projeto do primeiro filho envolve o inusitado, o desconhecido e, portanto, envolve riscos elevados.

Todos os projetos pessoais têm horizonte de médio prazo, é raro encontrar algum desafio de curto prazo tratado como projeto. Mais importante é notar que todo projeto pessoal é delimitado no tempo, é temporário. Projetos têm ciclo de vida: são concebidos, são iniciados, são realizados e terminam com a avaliação de resultados e celebração. Além do objetivo de prazo, há objetivos qualitativos,


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Projetos Pessoais 9

de resultados e benefícios que se espera alcançar. Como os recursos são escas-sos, ainda somam objetivos de custo ou investimento.

Não foi citado como exemplo de projeto ganhar na loteria. Para mim isso não é projeto: embora eu sonhe com ele, não costumo apostar em loterias. Mas para alguns é exemplo de projeto: escolhem o momento de jogar, definem investimentos máximos diante da perspectiva de apostar por muito tempo, fazem estudos para ampliar sua chance de sucesso etc. Projetos não se confundem com devaneios e fantasias.

Projetos pessoais são posicionados no meio-termo entre o mundo concreto das coisas corriqueiras e o mundo etéreo dos sonhos. Posicionam-se entre o possível e provado da vida corriqueira e o quase improvável e impossível dos sonhos. Daí que somente os ambiciosos, empreendedores e resilientes não vivem sem eles.

Não quer dizer que sonhos não precedam a concepção de projetos. Geralmente, o projeto deriva de um sonho, mas não de um sonho qualquer, e sim de um “sonho viável”. Nosso filtro mental que separa atividades corriqueiras e sonhos de proje-tos faz uma cuidadosa, embora pouco consciente, avaliação de viabilidade. Seria muito danoso para o psiquismo do indivíduo “apostar” em um desafio inviável.

Enquanto na vida corriqueira a surpresa é agradável porque rompe a monoto-nia, nos projetos a surpresa costuma ser desastrosa e precisa ser evitada. Por isso planejamos a execução de projetos, que não pode ser deixada ao improviso. Em projetos sempre há riscos e incerteza que precisam ser enfrentados. Essa carac-terística de envolver elevados riscos e incerteza é o que faz com que tanta gente acalente seus projetos pessoais solitária e sigilosamente. Não os compartilham com ninguém, pelo temor de insucesso. Ou então executam um ritual de iniciação, para demonstrar seu comprometimento com o projeto e para obter apoio à sua realização. Todo projeto pessoal apresenta rituais de iniciação e comemoração.

Você já deve estar comparando os projetos pessoais com projetos no mundo profissional. Eles compartilham atributos em comum:

• Ambos são oportunidades que se “deixar rolar” tendem a não terminar: projetos requerem compromisso, engajamento e esforço deliberado;

• Envolvem interesses elevados: vontade, ambição e preocupação em transformar o futuro;

• Não são devaneios, são sonhos viáveis em que há o compromisso de realizar;

• São temporários, com ciclo de vida e horizonte de médio prazo;

• Envolvem recursos escassos, o que estabelece um grau de desafio;

• São únicos, incomuns ou extraordinários;

• Resultado: sempre envolvem muito risco e incerteza;


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• Outro resultado: qualquer que seja o resultado representa conquista memorável.

Projetos são realizações ou façanhas pessoas que protagonizamos em nossas vidas. Daí resulta que quanto maior a quantidade de projetos pessoais que rea-lizamos com sucesso, maior é a transformação de nossas vidas em médio prazo.

Como todo mundo tem projetos pessoais, prefiro dizer que todos somos em-preendedores, o que varia é a nossa capacidade de realizar projetos pessoais. Um grau elevado de empreendedorismo envolve mais de cinco projetos pessoais sendo executados ao mesmo tempo; empreendedorismo mediano envolve de dois a quatro projetos pessoais simultâneos; empreendedorismo reduzido en-volve projetos pessoais esporádicos.

São projetos que transformam nossa vida. E não se trata de melhorias in-crementais, eles ditam nossa capacidade de se renovar, e de inovar. Se todos os projetos apresentam riscos e incertezas, podemos fracassar, portanto, os de maior resiliência e capacidade de superação tendem a ser mais empreendedores.

Como nas organizações, lidar com projetos simultâneos significa repartir os re-cursos escassos disponíveis. Isso implica em estabelecer prioridades: nem todos os projetos pessoais têm o mesmo peso. É notável que ocorra uma compensação psicológica toda vez que um projeto prioritário perde viabilidade durante sua exe-cução. A compensação provoca a troca de prioridades: não abandonamos o projeto inviável porque isso teria um ônus psicológico muitas vezes insuportável — apenas reduzimos a prioridade, colocando outros na lista dos mais prioritários. Os de menor prioridade serão menos aquinhoados com atenção e recursos para a sua execução.

O mesmo ocorre nas organizações, isto é, nos projetos profissionais. Eles têm características equivalentes às dos projetos pessoais. A metodologia que adota-mos profissionalmente para lidar com os projetos é similar à que intuitivamente adotamos em nossos projetos pessoais. E administrar prioridades é a essência da gestão de portfólio.

E quem não tem projetos pessoais? Nada ambiciona? Não, porém nesse caso suas ambições dependem mais da sorte do que de esforço pessoal. Às vezes os ganhos “caem do céu”, outras vezes os riscos os levam ao inferno. O tempo pas-sa, não sobra tempo para construir o futuro, sobrecarregados com seu dia a dia. Quando se dão conta, pouco realizaram.

Quando atingimos o ápice da maturidade e sabedoria nos alegramos em fazer um balanço ou uma retrospectiva de vida. Nesses momentos só nos recorda-mos de nossos projetos pessoais, dos sucessos e dos insucessos — nada mais da vida corriqueira é lembrado. Só nos importa a trajetória de transformação e conquistas.


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