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Sumário
Introdução _______________________________________________________________________ 1
1º Passo – Conhecer os processos atuais________________________________________________ 2
Entendo a diferença entre Gestão Funcional x Gestão Orientada a Processos _________________ 2
Conhecendo os processos da Organização ____________________________________________ 3
Conhecendo os limites dos processos ________________________________________________ 5
Definindo a Cadeia de Valor ________________________________________________________ 5
Priorizando os processos para o mapeamento _________________________________________ 6
2º Passo – Modelando os processos atuais ______________________________________________ 7
Definindo as pessoas para modelagem do processo _____________________________________ 7
Definindo a notação ______________________________________________________________ 7
BPMN – Business Process Management Notation _____________________________________ 7
Fluxogramas __________________________________________________________________ 8
Raias ________________________________________________________________________ 9
EPC – Event Process Chain ______________________________________________________ 10
SIPOC - Suplliers / Inputs / Process / Outputs / Constumers ____________________________ 10
Modelando os processos _________________________________________________________ 11
3º Passo – Analisar e diagnosticar os processos _________________________________________ 13
Analisando os processos _________________________________________________________ 13
Análise in-process _____________________________________________________________ 13
Análise on-process ____________________________________________________________ 13
Análise out-process ___________________________________________________________ 14
Karoshis e Teians _____________________________________________________________ 15
Planos de Ação _______________________________________________________________ 16
Modelagem TO-BE ____________________________________________________________ 17
4º Passo – Medir os processos _______________________________________________________ 18
Entendendo o sistema de medição _________________________________________________ 18
Níveis de Indicadores no Sistema de Medição _______________________________________ 18
Objetivos dos processos x definição dos indicadores _________________________________ 19
Dimensões de desempenho _____________________________________________________ 19
Indicadores Driver e Outcome ___________________________________________________ 20
Construindo os indicadores _______________________________________________________ 20
Definindo as metas ____________________________________________________________ 22
Apresentando os resultados (Management Cockpit) _________________________________ 22
5º Passo – Gerenciar os processos ____________________________________________________ 24
Donos de Processos ___________________________________________________________ 25
Escritório de Processos_________________________________________________________ 25
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Introdução
O tema BPM (Business Process Management) vem se destacando nos últimos tempos, um
novo método de gestão com foco no cliente, uma quebra de paradigmas e contraditório aos
teóricos clássicos de administração.
O BPM é uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com
experiências e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM
engloba papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar,
gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos (Fonte: CBOK
3.0).
É muito comum encontrarmos publicações, materiais e artigos que explicam a importância do
BPM, sempre destacando seus benefícios e sua importância. Na teoria tudo é maravilhoso,
mas como fazemos para colocar tudo isto na prática?
Com este eBook, queremos que entenda de forma clara os primeiros passos que se deve
considerar ao começar com BPM em sua organização, permitindo o direcionamento de seus
esforços para trazer o primeiro resultado esperado. Destacamos cinco passos primordiais para
implementar um projeto de BPM em sua organização.
1º Passo – Conhecer os Processos Atuais
2º Passo – Mapear os Processos Atuais
3º Passo – Analisar e Diagnosticar os Processos
4º Passo – Medir os Processos
5º Passo – Gerenciar os Processos
É importante destacar que somente
Destacamos nossos principais referenciais
Para ter acesso a mais detalhes sobre a metodologia descrita neste eBook, destacamos os
seguintes referenciais:
Mapeamento e Gestão por
Processos – BPM
BPM CBOK
ABPMP Brasil
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1º Passo – Conhecer os processos atuais
Entendo a diferença entre Gestão Funcional x Gestão Orientada a Processos
É muito comum se deparar com diversas pessoas nas organizações que não conhecem mais
do que as atividades de sua própria função, independentemente do nível hierárquico em que
atua. Esta é uma verdade decorrente da estrutura departamental criada a partir da Revolução
Industrial, aonde a prestação de contas está segmentada por áreas funcionais, conforme
ilustrado abaixo:
Figura 01 - Organograma: visão tradicional (ABPMP, 2009)
Muitas vezes, uma pequena mudança em atividades de um departamento pode impactar
positivamente nos demais departamentos que darão sequência no processo, mas a estrutura
departamental acaba impossibilitando esta visão em cadeia. Abaixo, apenas uma
conceituação de forma simplista de que os processos passam por diversos departamentos da
organização:
Figura 02 - Organograma: visão por processos (ABPMP, 2009)
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Na mentalidade atual, com uma visão funcional, as pessoas entendem que os processos são
atividades desempenhadas por um determinado departamento. Isto está errado; processos
não se limitam às paredes que dividem as salas de uma empresa, mas permeiam diversos
departamentos. Chamamos isto de "ponta-a-ponta”. Ou seja, um processo ponta-a-ponta
considera a transversalidade de diversas áreas e cargos de chefias distintas de uma estrutura
organizacional. Quanto maior a transversalidade, maior a tendência de um processo ser
ponta-a-ponta.
Esta abrangência permite que o conceito de processo ponta-a-ponta seja caracterizado com todo e qualquer processo que tenha impacto direto ou indireto na organização, seja ele real ou potencial, frequente ou sazonal a qualquer parte interessada. Vejamos a demonstração de um processo na figura abaixo:
Figura 03 - A transversalidade de um processo (Maranhão & Macieira, 2004)
Agora que entendemos o que significa processo, devemos saber como os processos são estabelecidos dentro de uma organização.
Conhecendo os processos da Organização
Pois bem, dado que o objetivo do mapeamento de processos seja estudar e compreender a estrutura do sequenciamento de atividades atualmente em vigor na empresa, temos duas alternativas de como conduzir este trabalho.
A primeira alternativa reside na seguinte lógica: define-se quais são os processos organizacionais por meio de reuniões, workshops, brainstormings ou simples imposições de executivos e, a partir daí, atribui-se a responsabilidade para que um profissional (geralmente chamado de gestor de processos ou algo desse gênero) mapeie esses processos, desenhando por meio de fluxogramas (ou outra ferramenta qualquer) o sequenciamento das atividades realizadas dentro dos processos existentes.
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Trata-se da sistemática de atuação mais comum e amplamente utilizada para conduzir mapeamentos. As diferenças de eficácia de tal processo residem na capacidade de definir corretamente quais são, de fato, os processos organizacionais. Vai depender exclusivamente da habilidade e capacidade que os envolvidos neste processo possuem para definir claramente os limites entre processos.
A segunda alternativa possível para a condução do trabalho de mapeamento é feito com base nos mapeamento propriamente dito. Pois os fluxogramas resultantes do trabalho de mapeamento serão a principal matéria-prima para o estudo, entendimento e posterior definição de quais são os efetivos processos existentes na organização, e os limites mais claros que melhor representam a realidade operacional da empresa.
A definição dos limites de um processo continua sendo uma decisão de pessoas experientes e competentes por meio de técnicas, como braistorming, reuniões, consultorias externas, etc. No entanto, tal decisão sendo realizada após a existência de fluxogramas que definem o encadeamento real das atividades é embasada em evidências, em fatos, viabilizando definições muito mais claras e coerentes com a operação factual.
A figura ilustra as duas alternativas de modelagem.
Figura 04 – TOP DOWN x BOTTOM UP
O produto desta etapa deve ser uma cadeia de processos e seus subprocessos:
Figura 05 – Ilustração de um processo e seus subprocessos (Gauss Consulting Group)
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Conhecendo os limites dos processos Vamos dar sequencia ao material particularizando o método Top Down, por ser o mais utilizado atualmente pelas organizações. Com os nomes dos processos e subprocessos definidos, ainda é necessário definir os limites de cada processo (início e término). A definição dos limites é absolutamente arbitrária, para tanto, é necessária a preservação do bom senso. Para exemplificar e demonstrar a dificultade neste passo, suponha que um dos processos definidos para mapeamento seja “contratação de pessoal”. Esse é um nome que foi dado arbitrariamente, mas que, no nosso caso fictício, possui uma lógica clara, afinal foi o nome de um processo atribuído por um comitê formado especialmente para tal objetivo, composto pelos especialistas da empresa. Quando chegar o momento de modelar este processo, a dúvida reside nos limites de tal processo. Em que momento se inicia a contratação? É na solicitação de reposição de pessoal em determinada área, ou a contratação se inicia após o recrutamento e seleção, já que este seria um outro processo preliminar? E o fim do processo? É logo após a assinatura da carteira de trabalho, após o treinamento de integração ou após a evidência comprovada da experiência (três meses depois)? Neste momento, existirão divergências de entendimento, e caberá a decisão da melhor abordagem a ser tomada. O produto é uma tabela contendo os processos e suas delimitações de início e término.
MacroProcesso Processo Definição (Início) Definição (Término)
Gestão de Pessoas
Contratação
de Pessoal
- Planejamento de
Contratação;
- Necessidade do Gerente.
- Término do período de
experiência e Integração.
Demissão de
Pessoal
- Solicitação do Gestor ao
RH;
- Iniciativa do Empregado.
- Término da Homologação
no Sindicato.
Figura 06 – Limite de um processo (Gauss Consulting Group)
Definindo a Cadeia de Valor A cadeia de valor permite a representação gráfica da lógica de interação dos processos de uma organização, tendo em vista a geração de valor para os clientes. Veja um exemplo de Cadeia de Valor abaixo:
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Figura 07 – Cadeia de Valor (Gauss Consulting Group)
Priorizando os processos para o mapeamento Os passos seguintes (Mapeamento, Análise, Medição e Gerenciamento dos processos) requerem esforços e dedicação de recursos, portanto, sugerimos priorizar os processos com base no impacto e na severidade, ou até mesmo, aqueles que estão apresentados problemas específicos e precisam de uma análise mais aprofundada para solucioná-lo. Adotaremos a ferramenta Matriz de Impacto e Severidade, também muito usada para gestão de Riscos em Projetos (Possi, 2006). A utilização desta matriz consiste em analisar cada um dos processos da organização por meio de duas variáveis:
Impacto: qual o nível de influência que o processo possui em relação às necessidades dos stakeholders? Processos de maior impacto são aqueles em que eventuais falhas ou resultados negativos influenciarem diretamente a Satisfação do Cliente e/ou a Remuneração do Acionista.
Severidade: qual a extensão de uma falha ou resultados negativos para os stakeholders? Quanto mais severo for o processo, mais danosa será uma eventual falha em termos de imagem para o cliente e/ou reputação da imagem da organização.
Cada processo da organização é quantificado em termos de nível de impacto e nível de severidade. Essa quantificação é subjetiva, geralmente conduzida por um grupo multidisciplinar que agrega os gestores e diretores da companhia. O resultado é uma abordagem matricial da seguinte forma:
Figura 08 – Matriz Impacto x Severidade (Gauss Consulting Group)
Ambiente de Gestão
Ambiente de Apoio
Financeiro
Ambiente Principal
MERCA
DO
CLIENTES
PRO
POST
A D
E VA
LOR
Decisório e Estratégico
Contratação, Aquisição e
Suprimentos
Gestão da Informação
Gestão de Pessoas
Contábil / Tributário
Identificar o Mercado
Idealizar Operar EntregarServir o Cliente
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2º Passo – Modelando os processos atuais O propósito do mapeamento, também conhecido por modelagem, é criar uma representação do processo de maneira completa e precisa sobre seu funcionamento (Fonte: CBOK 3.0), representando graficamente (por meio de mapas, fluxos ou diagramas) um processo a ponto de ser compreensível às partes interessadas, que podem ser desde o alto escalão da companhia até o pessoal de programação de sistemas, passando pelos donos de processo (falaremos no 5º Passo) e pelos próprios analistas (Fonte: Mapeamento e Gestão por Processos - BPM).
Definindo as pessoas para modelagem do processo
Tendo a definição clara dos limites de cada processo, a partir da tabela preenchida no 1º passo deste eBook, é possível questionar neste momento: quais as pessoas envolvidas neste processo? Ou seja, desde o Início do processo, quem participa ativamente (pessoa que de fato executa atividades) até o seu Término? O resultado será uma tabela contendo a lista de pessoas envolvidas em cada processo. Vale ressaltar que esta definição pode ser realizada no passo 01, no momento da definição dos limites do processo.
Macroprocesso Processo Envolvidos
Gestão de Pessoas
Contratação de Pessoal
- Gestor Imediato;
- Enfermeiro (Segurança do Trabalho);
- Gestor de RH;
- Analista de RH.
Demissão de Pessoal
- Gestor Imediato;
- Enfermeiro (Segurança do Trabalho);
- Gestor de RH;
- Analista de RH;
- Analista Financeiro.
Figura 09 – Processos e seus envolvidos (Gauss Consulting Group)
Definindo a notação A escolha da melhor notação dependerá da cultura da empresa, do estágio de maturidade em processos, dos níveis de compreensão das partes interessadas em ler o modelo e do nível de detalhe e informações exigido para o objetivo do modelo. Existem diversos tipos de notação, mas iremos detalhar apenas as principais, que são as mais comuns atualmente:
BPMN – Business Process Management Notation
Trata-se da maior e mais amplamente aceita notação para modelagem de processo. É a notação mais moderna, com adoção de um padrão de simbologia que resolve uma série de lacunas de
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modelagem de métodos anteriores. Possui ainda um ponto fraco relevante: por conter uma simbologia particular, sua notação ainda não é de conhecimento do grande público; dependendo das partes interessadas no modelo, alternativas mais simples devem ser preferidas. Mais informações sobre BPMN podem ser obtidas no site www.bpmn.org (BPMN)
Figura 10 – BPMN - Processo Simples (Fonte: Cbok 2.0)
Figura 11 – BPMN - Fragmento de processo com mais detalhes (Fonte: Cbok 2.0)
Fluxogramas
Trata-se de um conjunto simples de simbologia para elementos primários do processo. Embora não permita a representação de todas as características e singularidades do BPMN, geralmente trata-se de uma notação mais facilmente interpretada e compreendida pelos colaboradores da organização, em todos os níveis. Os fluxogramas possuem regras gerais bem simples:
Usam símbolos de início, setas, retângulos, paralelogramos, losangos (decisão) e conectores.
Podem ser usados outros símbolos de adoção menos universal.
Desenhados da esquerda para a direita e/ou de cima para baixo.
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Figura 12 – Fragmento de fluxograma (Gauss Consulting Group)
Por ser de simples entendimento, a metodologia Gauss de mapeamento e gestão por processos acabou padronizando uma notação simples, baseada unicamente nos principais símbolos do fluxograma básico. Essa notação costuma ter como ponto forte o pleno entendimento e compreensão por parte de nossos clientes, sem a necessidade de grandes investimentos em treinamento para a capacitação em terminologia de notação.
Raias
Esta notação representa como o fluxo de trabalho cruza unidades organizacionais. Entende-se por unidades organizações os departamentos, as áreas ou, em última instância, os cargos da organização. A notação possui esse nome porque as unidades organizacionais são similares às raias de uma piscina. A vantagem na utilização de raias é que a notação permite uma fácil visualização dos handoffs (mais detalhes no 3º Passo).
Figura 13 – Fragmento de processo em raias (Gauss Consulting Group)
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EPC – Event Process Chain
Trata-se de uma notação simples e fácil de entender, bastante semelhante aos fluxogramas. A diferença básica é que o EPC utiliza os conceitos de operadores lógicos (OR, AND, XOR). Nesta abordagem, as tarefas (atividades) são seguidas de resultados (eventos). Foi desenvolvida no ambiente ARIS em 1990. É tipicamente utilizada na transição dos processos para automação ou simulação.
Figura 14 – Processo em EPC (Gauss Consulting Group)
SIPOC - Suplliers / Inputs / Process / Outputs / Constumers
Estilo de documentação de processo utilizado em Six Sigma. É uma abordagem que possibilita uma simples visão geral das fronteiras, clientes, fornecedores e requisitos de um processo que circunda o problema a ser resolvido. Como benefícios da notação, podemos destacar (AIAG, 2006):
Identifica claramente as fronteiras do processo em estudo.
Resolve conflitos da equipe.
Assegura que o analista tenha alcance e controle sobre o processo a ser estudado.
Assegura que a abrangência da solução capture a questão.
Identifica os requisitos básicos (mensuráveis e não-mensuráveis).
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Figura 15 – Exemplo de SIPOC para processo de preparar café (Gauss Consulting Group)
Modelando os processos Uma vez tendo definido a lista de pessoas envolvidas no mapeamento e o tipo de notação escolhida para registrar os seus processos, agora lhe resta realizar a entrevista propriamente dita, reunindo os envolvidos em uma sala, aonde o Analista ou Consultor de Processos realize o mapeamento das atividades do processo em questão. É importante ressaltar que neste passo a modelagem (AS-IS) pressupõe o retrato fidedigno da realidade atual dos processos da organização.
Figura 16 – Reunião de Entrevista para modelagem de processos (Gauss Consulting Group)
Uma consideração importante antes do início das entrevistas é que todos os mapeadores devem ter o conceito de Atividade e Tarefa claramente definidos, desta forma, todos serão capazes de traduzir em Atividades o que será discutido durante a entrevista de mapeamento. Atividade – título dado a um conjunto de tarefas orientadas para um objetivo definido. Seu enfoque é “o que fazer” como pré-requisito indispensável para a consecução do objetivo. Tarefa – título dado a uma sequência de passos/etapas predeterminados para se realizar uma atividade. Cada um desses passos pode demandar a necessidade de explicações detalhadas de “como fazer”, justificando a construção de procedimentos documentados pertinentes.
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As atitudes a seguir são sugeridas para a condução de entrevistas que atendam aos objetivos propostos (Ballestero-Alvarez, 1997):
Deixe claro, com palavras, que seu objetivo não é criticar o trabalho do entrevistado.
As questões colocadas devem ser todas pertinentes ao tema; não fuja do foco da questão e não se preocupe com assuntos sem importância.
Esteja atento para a ausência de críticas por parte do entrevistado; se isto ocorrer, pode ser ou porque você não conseguiu a confiança do entrevistado ou porque a situação é tão constrangedora que todos evitam falar.
Não tenha pressa, as pessoas precisam de tempo para pensar.
Observe com atenção as interrupções provocadas por fatores externos, telefones tocando constantemente, pessoas que entram e saem. As interrupções indicam a forma como a administração é conduzida.
Quando for mudar de assunto, faça um rápido resumo do que o entrevistado disse (para evitar ruídos de comunicação).
Fale pouco e escute muito. A seguir, alguns dos principais problemas recorrentemente encontrados na prática cotidiana de mapeamento de processos. O objetivo é alerta-los sobre os potenciais problemas que poderão ocorrer no momento da execução das atividades de entrevistas propriamente ditas:
Tendência a relatar o “processo ideal” em detrimento do “processo real”
Tendência a tornar as atividades mais complexas do que realmente são
Tendência a esconder informações propositalmente Após a entrevista ser finalizada, aonde os fluxogramas foram de fato construídos, é absolutamente necessário que se faça uma validação formal, atividade a atividade do processo, de forma a realizar quaisquer ajustes necessários, e concretizar um modelo de processo mais próximo do real possível.Enfim, as entrevistas de mapeamento devem resultar em modelos de processos como este exemplo abaixo, aonde as atividades sejam relatadas de forma simples e concisa, para que seja de fácil interpretação de todas as partes interessadas.
Figura 17 – Fluxograma da área de Compras (Gauss Consulting Group)
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3º Passo – Analisar e diagnosticar os processos
Tendo o processo devidamente mapeado e conhecido, agora é possível realizar a análise do processo. Normalmente, já existe uma expectativa com relação a algum resultado a ser entregue, por exemplo redução no tempo total do processo. Muitas vezes, esta expectativa foi um dos motivos para o tema BPM ter sido inserido na organização. Este passo vem a ser um dos mais importantes quando se trata de BPM, afinal, todo este esforço está focado na entrega de resultado oriundo da melhoria dos processos. Inicialmente, vamos conceituar Análise de Processos: proporciona uma compreensão das atividades do processo e os resultados dessas atividades e dos processos em relação à sua capacidade de atender as metas pretendidas. Analisa também as restrições e rupturas que interferem no desempenho do processo (Fonte: CBOK 3.0). O que se pretende abordar neste passo são alternativas sistêmicas para anamnese (relativas ao diagnóstico da saúde/doença da pessoa jurídica) e diagnose (conhecimento efetivo, minucioso ou em confirmação sobre algo) de características organizacionais passíveis de aperfeiçoamento.
Analisando os processos
Aqui, dividiremos o assunto de análise de processos de negócio em três circunstâncias e ambiências específicas, a saber:
Abordagem in-process (no processo)
Abordagem on-process (sobre o processo)
Abordagem out-process (fora do processo)
Análise in-process
A análise in-process foca em comparar algo real com algo desejável, em que a única possibilidade é o diagnóstico de um desvio, que já caracteriza um gatilho para análise. A seguir, os 8 gatilhos que podem disparar uma análise de um “problema” no processo:
Análise do resultado-alvo de indicadores (metas não cumpridas)
Análise da variabilidade de indicadores
Análise de gargalos
Análise de handoffs
Análise de interações humanas
Análise de interações externas (Momentos da Verdade, de Carlzon)
Análise de regras de negócio
Análise de gap
Análise on-process
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Na abordagem on-process, não temos um parâmetro comparativo, e a ideia é estudar e investigar oportunidades de melhorias não evidentes pela mera comparação. Esta abordagem pressupõe um mapeamento com foco nos objetos, ou seja, nas entregas entre as funções do processo. Este mecanismo é um diferencial e inovador da metodologia desenvolvida, aperfeiçoada e validada pela Gauss Consulting Group durante mais de 25 anos. Através desta análise, o nível de burocracia de um processo torna-se quantificável em detrimento dos tradicionais indicadores paliativos como lead-time ou índices de atraso (que medem dinâmicas associadas à produtividade de um processo, e não diretamente à burocracia vigente).
Análise out-process
A abordagem out-process pressupõe um input sistemático externo, que exige uma concepção filosófica sobre “aprendizado organizacional”, pressupondo aperfeiçoamento, que precede o refinamento, que precede a inovação. O Aprendizado Organizacional é assunto recorrente no ambiente corporativo, mas também é tema que ainda se encontra em construção entre muitos autores que se arriscam em escrever sobre o assunto (Guaragna, 2007; Araújo, Smith, & Burgoyne, 2001; Valença, Koenigs, & Hare, 2004; Kolb, 1983; Nonaka & Takeuchi, 2008; Deming, Saia da Crise, 2003; Wenger & Snyder, 2005; Swieringa & Wierdsma, 1995; Argyris, 1999). Não existe aprendizado organizacional se não for precedido de aprendizado individual e que também não gere aprendizado grupal. O esquema da figura abaixo a seguir facilita nossa abordagem out de análise de processos de negócios.
Figura 18 – Ciclo de Aprendizado out-process (Gauss Consulting Group)
O PDCSL (Plan / Do / Check ou Study/ Learning) está focado em responder à seguinte pergunta: O que o analista de processos de negócios não sabe, mas, se soubesse, faria toda diferença? É uma pergunta de resposta ambígua ou contraditória por pressuposto, uma vez que, se não sei nada sobre algo (ignorância purista) como saber o impacto desta circunstância?
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O objetivo preponderante do PDCSL é sistematizar a busca de inputs que levariam o analista de processo de negócios a acessar novos conhecimentos, podendo-o levar (ou não) a aprender alguma coisa, aprendizado este que permitirá uma nova visão sobre a performance dos processos organizacionais cujos aperfeiçoamentos (ciclo simples) ou refinamentos (ciclo duplo) ou inovações (ciclo triplo) possam ser desencadeados na organização. A ideia do PDCSL não é apenas melhorar a performance, mas alterar a maneira de compreender o problema. Estas três abordagens estão detalhadas no livro Mapeamento e Gestão por Processos – BPM.
Karoshis e Teians
As três formas de análise de processos resultam, na nossa metodologia, no conceito que chamamos de “karoshi”. Esse termo foi adaptado por nós da Gauss para nos referir ao questionamento de um ponto do processo. Qualquer oportunidade ou necessidade de melhoria diagnosticada por uma das análises in, on ou out gera um karoshi. Em japonês, karoshi significa “morte por excesso de trabalho”. É justamente esta analogia que utilizamos: burocracia demasiada ou processos mal estruturados mínguam a produtividade que, em última análise, compromete o desempenho competitivo de qualquer organização. Já o termo “teian”, também adotado da terminologia japonesa, significa “sugestão advinda da própria força de trabalho” (Oakland, 1994). Trata-se, na nossa metodologia, de uma oportunidade para que os donos de processo sirvam de gatilho e incrementem a lista de karoshis com novas oportunidades ou necessidades de melhoria não abordadas pelos analistas de processos. Para cada karoshi ou teian identificado no processo, deve haver um registro estruturado, aonde os principais campos sejam considerados. Veja ilustração abaixo de uma Ficha de Karoshi.
Figura 19 – Ficha de Karoshi (Gauss Consulting Group)
EMPRESA NOME DA EMPRESA
PROCESSO Governança Corporativa e Gestão de Risco - Controladoria
ATIVIDADE Auditorias Internas
REGISTRO DE KAROSHI
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KAROSHI
As auditorias realizadas por contratados não são comunicados / acompanhados pela área responsável pelo
Controle Interno (Assessoria de Governança Corporativa e Gestão de Risco), área que deve ter
conhecimento de todos os gaps financeiros / contábeis referentes a controle, segurança e transparência.
Exigência do Tribunal de Contas do Estado e da Controladoria Geral do Estado.
EVIDÊNCIA
Todas as auditorias realizadas na Empresa por uma contratada não foram / são acompanhadas pela área de
Assessoria de Governança Corporativa e Gestão de Risco.
SUGESTÃO
Envolver a área responsável pelo Controle Interno da Compagas (Assessoria de Governança Corporativa e
Gestão de Risco) nas auditorias realizadas por contratadas.
Definir a área de Assessoria de Governança Corporativa e Gestão de Risco como responsável pelo
acompanhamento dos desdobramentos dos planos de ação e prazos destas auditorias.
Definir processo de auditoria interna, conforme karoshi 21.
Proposta Aceita? ( X ) SIM ( ) NÃO
OBSERVAÇÕES (aplicável, obrigatoriamente, quando a proposta não for aceita pelo dono do processo)
Responsável pela Análise: João Gomes Visto:
JUSTIFICATIVA
Atendimento à exigência do Tribunal de Contas do Estado (Sistema de Controle Interno) e Controladoria Geral
do Estado (Agente de Controle Interno).
APROVAÇÃO
Dados e
número
Apontamento
de Karoshi
Sugestão
Justificativa e
Aprovação
Observações Nome e
Assinatura
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Na prática, os karoshis identificados são apresentados aos donos de processo que possuem a função de debater com demais partes envolvidas e trazer ao analista os teians – novas possibilidades de melhoria.
Os karoshis são classificados segundo o grau de relevância:
Ouro - Acentuada relevância para a estrutura de processos da organização;
Prata - Média relevância para a estrutura de processos da organização;
Bronze - Pouca relevância para a estrutura de processos da organização.
Planos de Ação
O resultado final desta etapa é uma lista de karoshis e Teians que serão transformados em Planos de Ação com responsabilidades e prazos para execução. Lembrando que os Planos de Ação somente se dão necessários para melhorias de maior impacto (ouro e prata), que normalmente necessitam de algum tipo de investimento e planejamento para sua implementação. Para casos em que as melhorias sejam de simples implementação, passa a não ser mais necessário a criação de Plano de Ação.
Figura 20 – Exemplo de Plano de Ação (Gauss Consulting Group)
Início Término
1
Início Término
2
Início Término
3
Início Término
Elaboração Análise Crítica Aprovação
Comitê Técnico Gauss Diretor de Operações __________________
Definir a arquitetura de governança de processos permitindo o enquadramento e o manuseio
homogêneo do objeto do negócio. Neste caso, fornece uma visão de como ela deve ser
estruturada na Companhia explicitando seus principais elementos, bem como suas formas e
níveis de atuação. Destacam-se também as tarefas e papéis da Governança, e a importância
do Escritório de Processos. A Governaça de Processos está dificida em níveis Estratégicos,
Táticos e Operacionais.
Responsável
Promover curso de formação de gestores de processo (CFGP) garantindo uma gestão
orientada a processos alinhada a ABPMP (Association of Business Process Management
Professionals).
Responsável
Desenhar o Organograma Matricial para visualizar as interações das áreas com os processos
mapeados.
Karoshis de
Referências3
Título
Objetivo
Número 001
Migrar o sistema de gestão funcional atual da empresa para uma estrutura transversal por processos (matricial) e
definir as responsabilidades do Escritório de Processos.
O Escritório de Processos é um centro de excelência em gestão por processos que será internalizada na Companhia.
Este busca criar um espaço comum, com visão compartilhada de processos, capaz de apoiar cada uma das partes na
gestão de seus processos no alcance de resultados globais. Trata-se de uma estrutura dedicada ao gerenciamento
dos processos contendo todas as atividades e responsabilidades centralizadas em uma instância dedicada,
externalizando um efetivo foco em processos, com recursos alocados exclusivamente para manter a estrutura em
funcionamento e promovendo melhorias de eficiência e eficácia
Gestão por Processos - Fundamentos do Escritório de Processo.
PLANO DE AÇÃO
ResponsávelD
E
S
C
R
I
Ç
Ã
O
D
A
S
E
T
A
P
A
S
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Modelagem TO-BE
A modelagem TO-BE nada mais é do que a representação gráfica de um processo após a implementação das melhorias; é o projeto de como deve ser o sequenciamento de atividades. Geralmente é utilizado o mesmo padrão de notação da modelagem AS-IS e é realizada após a análise de processos. O modelo TO-BE é diretamente comparável com o modelo AS-IS, deixando nítido e claro as mudanças a serem implementadas após atividades de análise. As melhorias devem estar destacadas no fluxograma de forma diferenciada, permitindo o claro entendimento das mudanças em cada karoshi implementado.
Figura 21 – Fragmento de processo TO-BE (Gauss Consulting Group)
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4º Passo – Medir os processos
Entendendo o sistema de medição
Neste passo vamos estabelecer os parâmetros e pontos de controle para manutenção dos processos através de Indicadores, também conhecidos como PPI’s (Process Performance Indicators). O estabelecimento de indicadores é importante por dois motivos:
1. Permite a execução do gerenciamento quantitativo da performance de cada processo (ou macroprocesso) definido.
2. Permite o estabelecimento de metas de melhoria que mensurem de forma objetiva a
eficácia da execução de ações de melhoria nos processos.
Os PPI’s são a principal ferramenta para o gerenciamento de processos no dia a dia. Ele resume as informações sobre os processos em métricas objetivas, de claro entendimento e compreensão, capaz de transmitir informações relevantes acerca do desempenho dos processos. Os indicadores são referências importantes para as decisões dos gestores dos processos em intervir (ou não) proativamente. Para construção dos parâmetros de controle, precisamos entender os níveis de indicadores no sistema de medição, as dimensões de mensuração e o conceito de indicadores drive e outcome, vamos lá!
Níveis de Indicadores no Sistema de Medição
O sistema de medição (conjunto de indicadores e métricas utilizado para medir a performance organizacional) é dividido hierarquicamente em três níveis. Os níveis são expressos na figura a seguir.
Figura 22 – Hierarquia do sistema de medição de desempenho (Gauss Consulting Group)
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Nível estratégico – Composto por indicadores utilizados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas destes efeitos, refletindo os objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo.
Nível gerencial – Composto por indicadores utilizados para verificar a contribuição dos setores (departamentos e/ou unidades) e dos macroprocessos organizacionais à estratégia e para avaliar a melhoria contínua dos setores.
Nível operacional – Composto por indicadores utilizados para avaliar o desempenho dos processos ou rotinas individuais.
Os Indicadores que tratamos neste eBook tem o foco de medir o desempenho dos processos, atuando apenas em nível operacional na organização. Não iremos tratar de indicadores à nível Estratégico (BSC – Balanced Score Card) ou nível Gerencial.
Objetivos dos processos x definição dos indicadores
Um pré-requisito para a elaboração de qualquer indicador, é importante ter claramente definido o objetivo do processo, ou seja, saber qual é o resultado final esperado do processo em questão. Esta definição permite nortear o tipo de indicador que precisa ser controlado na prática em cada processo. Por exemplo, em um processo de Desenvolvimento de Novos Produtos, os indicadores Cumprimento de Prazos e Qualidade do Desenvolvimento são, normalmente, considerados essenciais. Sabendo o objetivo de cada processo, podemos agora conceituar as dimensões dos indicadores e os tipos de indicadores.
Dimensões de desempenho
Falconi define cinco dimensões de desempenho que são úteis e aplicáveis para mensurar, sob todas as óticas, quase a totalidade dos processos de negócio de uma organização (Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia, 2002). São elas:
Qualidade do processo – dimensão relacionada à característica intrínseca do produto de cada processo.
Custo do processo – dimensão relacionada ao custo financeiro de cada processo. Só nos interessa custos agregados no processo nos quais é possível estabelecer algum tipo de controle. Rateio de despesas administrativas, por exemplo, não interessa. Utilizar sempre que possível, itens técnicos de controle de custos, como consumo de energia ou produtividade.
Entrega do processo – dimensão baseada no nível de serviço prestado pelo processo, visando ao cumprimento de prazo certo, na hora certa, com a quantidade certa, na mistura certa, etc.
Segurança do processo – dimensão relacionada a medidas de controle com relação à responsabilidade civil pelo produto entregue pelo processo. Entra nesta dimensão os indicadores relacionados a qualquer tipo de risco à integridade física dos colaboradores, clientes ou sociedade impactados pelo referido processo.
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Moral da equipe que trabalha no processo – dimensão que visa mensurar a motivação da equipe para o trabalho, considerando indicadores típicos de recursos humanos (relacionados ao desempenho das pessoas no trabalho.
Figura 23 – Indicadores por dimensão (Gauss Consulting Group)
Indicadores Driver e Outcome
O pressuposto de uma boa estrutura de gerenciamento de desempenho de processos é que existam métricas bem elaboradas e que sejam capazes de prover suporte à criação de indicadores de problemas organizacionais. Indicadores poder ser categorizados em:
Indicadores direcionadores (drivers): Monitoram a causa antes do efeito e caracterizam-se pela possibilidade de alterar o curso para o alcance de um resultado.
Indicadores de resultados (outcome): Monitoram o efeito e não permitem mais alterar um dado resultado.
Essa categorização dos indicadores de processos auxilia o gestor interagir (ou não) no resultado atuando nas medições dos indicadores direcionadores. Vejamos um exemplo fictício; uma determinada pessoa que possui a vontade de emagrecer e estabelece uma meta de perder 5% do peso por mês até chegar no seu objetivo final de atingir 80 quilos. Perder os 5% do peso por mês se caracteriza em um indicador de resultado, sendo que ele não está medindo nenhuma ação para chegar nessa meta. Esta pessoa sabe que se correr diariamente 5 quilômetros, isso ajudará ela atingir o seu objetivo e com isso define essa meta. Este é um indicador direcionador, que auxilia no atingimento da meta. Se ele atingir a meta de correr diariamente 5 quilômetros, no final do mês quando for verificar o seu indicador de resultado saberá que está atingindo o objetivo por conta do indicador direcionador e não ficará apenas na gestão de “torcer” para alcançar o seu objetivo.
Construindo os indicadores
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Nesta etapa, a elaboração de indicadores funciona basicamente da seguinte maneira: os principais envolvidos no processo se reúnem com o analista de processos, e são elaborados os indicadores para as 5 dimensões, sempre levando em consideração a inter-relação entre um indicador driver X indicador outcome. O conteúdo do indicador deve ser parametrizado em um documento padrão, e sugerimos a utilização de uma ficha para cada indicador, aonde os principais campos devem ser preenchidos:
Figura 24 – Ficha de Indicador (Gauss Consulting Group)
Após elaboração do indicador, será necessário detalhar aonde estão armazenados os dados, e como devemos buscá-lo para obtenção da informação necessária. Para tanto, utiliza-se também uma ficha específica, chamada de regra de contagem. Em suma, a regra de contagem configura um procedimento detalhado dos mecanismos para contabilidade dos indicadores, garantindo continuidade e similaridade na forma de busca periódica de tais dados.
Figura 24 – Regra de Contagem (Gauss Consulting Group)
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Definindo as metas
Segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, metas são níveis de desempenho pretendidos para determinado período de tempo (Fundação Nacional da Qualidade, 2010). Perceba que o próprio conceito fundamental de “meta” pressupõe algum nível de subjetividade, já que seu estabelecimento requer uma pretensão humana, um desejo latente por parte dos gestores de determinada organização. Entretanto, algum nível de ciência deve ser aplicado ao estabelecimento das mesmas. Metas audaciosas demais acabam sendo ignoradas pelos colaboradores (“já que é impossível de alcançar, vamos desistir de melhorar”), e metas tímidas demais não geram ações de melhorias contundentes. O desafio é encontrar um balanceamento ideal que faça da meta um objetivo audacioso, porém exequível e conquistável. “Quando a meta é audaciosa, ela impõe soluções criativas e audaciosas. Quando a meta é tímida, as soluções são tímidas” (Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2009) (Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia, 2002). O estabelecimento de metas é realizado conforme a figura a seguir.
Figura 25 – Exemplo de definição de meta (Gauss Consulting Group)
Apresentando os resultados (Management Cockpit)
Aqui, falamos sobre a forma de apresentação dos resultados dos indicadores para a tomada de decisão. Management Cockpit é o termo adotado usualmente para representar o ambiente de gestão em que todas as informações de indicadores estratégicos e dos processos estão disponíveis ao gestor. Podemos fazer analogia à cabine de bordo de um avião: todos os controles estão localizados em locais de fácil acesso ao piloto, que pode visualizar todas as condições da aeronave e tomar as decisões necessárias para conduzir a aeronave a cumprir o seu objetivo: levar pessoas ou cargas ao destino planejado.
É de grande importância que as informações possam ser visualmente fáceis de interpretar, então consolidamos algumas regras básicas (Tufte, 1990):
Utilizar apenas gráficos lineares, de barras, relacionais ou data-maps.
Os gráficos de “pizza” ou de barra não devem ser utilizados.
Privilegiar a integridade nos métodos gráficos (cuidado com “mentiras” estatísticas).
Providenciar o contexto analítico necessário.
Priorizar altas taxas de preenchimento de dados.
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Não utilizar grades (grids) no fundo dos gráficos.
Não utilizar efeitos visuais de preenchimento.
Priorizar a alta densidade gráfica (maior quantidade de informações por cm² de tela).
Não utilizar abreviações.
Os gráficos devem provocar curiosidade, não repugnância. Esta é uma configuração de painel de bordo que melhor responde a seus objetivos e mais alinhada ao que o management cockpit se propõe ser: um instrumento de gestão efetivo.
Figura 26 – Exemplo de Management Cockpit (Gauss Consulting Group)
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5º Passo – Gerenciar os processos
Agora que conhecemos os processos da organização, o que fazer com eles? Para ser possível ter uma gestão por processos é necessário definir responsáveis para cada um deles, também conhecido como Dono do Processo. Este novo papel de Gestor na organização, é responsável pela melhoria do processo, pela prestação de contas para garantir a eficácia do processo, preza pela defesa das necessidades de seus processos. De modo geral, Donos de Processos gerenciam como o trabalho será realizado, mas não necessariamente as pessoas que realizarão o trabalho.
O principal objetivo do mapeamento dos processos é “Tombar” a Gestão da Organização, permitindo que ela seja orientada a processos (horizontal), e não mais verticalmente. Na figura abaixo podemos visualizar as etapas para que a organização seja capaz de ter uma gestão orientada por processos:
Figura 27 – Estruturas Organizacionais por Processos. (Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009)
Mudar a Gestão de uma empresa de Funcional para Horizontal não é uma tarefa simples nem tão pouco rápida. Para viabilizar este "Tombamento” precisamos de uma estrutura que dê suporte aos Donos de Processos e atores do processo. Vamos as definições. Organizações orientadas por processo nos diversos estágios de desenvolvimento, incluem
indivíduos que realizam e proveem suporte à execução e transformação de processos, dentre
os quais se destacam os seguintes papéis:
Donos de processos
Gerente de processos
Analista de processos
Designer de processos
Arquiteto de processos
Representante funcional
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Analista de negócios
Especialista
Patrocinador
Donos de Processos
Vamos detalhar neste eBook somente as atribuições do Dono do Processo, por ser um dos primeiros novos papéis atribuídos após o Mapeamento dos Processo. O Dono do Processo, nome que muito provavelmente já deve ter ouvido falar dentro do tema BPM, trata-se de uma função de responsabilidade horizontal, que responde diretamente ao comitê de processos. Os donos de processos possuem as seguintes responsabilidades:
Prestação de contas para garantir a eficácia das métricas (indicadores) dos processos ponta-a-ponta.
Integra os resultados dos processos, defende prioridades, realiza benchmarking e treina executores.
Em resumo, responsabilizam-se por: o Melhorias dos processos. o Prestação de contas do desempenho (para tanto, devem assegurar que os
recursos e as habilidades estejam disponíveis). o Defesa das necessidades de seus processos (utilização da influência em vez da
autoridade). o Gerenciar como o trabalho será realizado, mas não necessariamente as pessoas
que realizarão o trabalho.
Figura 28 - Posicionamento do Dono do Processo na estrutura organizacional (Fonte: CBOK 3.0)
Escritório de Processos
O Escritório de Processos tem como objetivo administrar, suportar e implementar os processos na companhia, garantindo o ciclo de vida dos processos. Na pratica, todas as atividades e
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responsabilidades ficam centralizadas no Escritório de Processos, com um efetivo foco em processos, auxiliando nas melhorias a serem implementadas. Via de regra, o Escritório de Processos nasce em uma organização durante a implementação do BPM, momento em que o tema ainda está sendo disseminado e esta nova estrutura está tomando forma. Por ser uma unidade em gestão por processos que é internalizada nas organizações, deve ser composto por profissionais capacitados no tema, afinal, além de suportar os processos de Gestão por Processos, surgirão dúvidas nas diversas áreas da organização que o Escritório de Processos deverá responder.
Figura 29 - Posicionamento do Escritório de Processos na estrutura organizacional (Fonte: CBOK 3.0)
