sumÁrio · mitigação de acidentes de trabalho na gestão do dia a dia, ... administrador em...
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SUMÁRIO
Apresentação, ........................................................................................................... 11
Ensinamento de um empreendedor de sucesso, .................................................... 14
Uma metáfora para refletir a gestão, ..................................................................... 15
PRIMEIRA PARTE - GESTÃO DE RESULTADOS, .......................................... 17
Capítulo 1 - Visão estratégica para ir além do óbvio, ........................................... 19
Administraçao nao é esforço. É resultado, .......................................................... 19
Lucro é subproduto das coisas bem feitas, .......................................................... 20
Gestao: arte, ciência ou habilidade pratica?, ....................................................... 21
Uma opiniao de respeito, .................................................................................... 21
É possível ensinar alguém a ser líder?, ............................................................... 23
Responsabilidades gerenciais, ............................................................................. 23
A ditadura do tempo, ........................................................................................... 24
O nobre papel de liderar pessoas, ........................................................................ 25
Qualidades esperadas dos líderes, ....................................................................... 26
Capítulo 2 - Desempenho, a razão da gestão, ........................................................ 29
Mantenha o foco no que é importante, ................................................................ 29
Um bom chefe de estrada de ferro sabe conduzir um trem, ................................ 30
Desafio – fazer acontecer, .................................................................................... 31
Estratégias para domar o leão – a execução do trabalho, .................................... 32
Foco de desempenho, .......................................................................................... 32
Mediçao, .............................................................................................................. 33
Objetivo, .............................................................................................................. 33
Classificação dos objetivos, ................................................................................. 34
Meta, .................................................................................................................... 35
Especificar atividades e recursos necessários, .................................................... 35
Estabelecer prazos, .............................................................................................. 35
Atribuir responsabilidades, .................................................................................. 35
Como assegurar o rumo, ...................................................................................... 36
CARLOS MINA
Envolvimento das areas e desempenho global, ................................................... 37
Envolver e comprometer a equipe, ...................................................................... 37
O tempo deve contar a favor, ............................................................................... 39
Itens de controle, ................................................................................................. 42
Soluçao de problemas, ......................................................................................... 45
Problemas potenciais, .......................................................................................... 46
Capítulo 3 - Ferramentas de gestão, ....................................................................... 49
Fluxograma, ......................................................................................................... 49
Fluxograma de atribuições, ................................................................................. 50
Fluxograma de processo, ..................................................................................... 52
Analise SWOT (Matriz SWOT), ......................................................................... 56
Diagrama de Pareto, ............................................................................................ 62
Diagrama de causa e efeito, ................................................................................. 66
Diagrama de arvore ou causa-raiz, ...................................................................... 68
Matriz de classificação por critérios, ................................................................... 70
Brainstorming, ..................................................................................................... 73
Analise do campo de forças, ................................................................................ 75
Capítulo 4 - Desenvolvimento e comprometimento de liderados, ........................ 79
Matriz de identificação de desenvolvimento de liderados, .................................. 79
A matriz na pratica, ............................................................................................. 80
Curva de maturidade, ........................................................................................... 80
Perfil do liderado, ................................................................................................ 81
Mais sobre o perfil do liderado, ........................................................................... 82
A lógica do processo, ........................................................................................... 82
Áreas de influência versus estilos de liderança, .................................................. 84
Estilo diretivo, ..................................................................................................... 86
Estilo orientador, .................................................................................................. 87
Estilo facilitador, .................................................................................................. 88
Estilo delegador, .................................................................................................. 89
Como fazer com que o liderado caminhe na matriz, ........................................... 90
Razões que explicam atitudes, ............................................................................. 90
Avaliaçao de desempenho, ................................................................................... 93
A FORÇA DO LÍDER
Desempenho, ........................................................................................................ 94
A primeira analise, ............................................................................................... 94
A segunda analise, ............................................................................................... 96
Método coaching, ................................................................................................ 100
Primeira direção – solucionar problemas, ............................................................ 101
Segunda direção – melhorar a capacitação, ......................................................... 102
Método empowerment, ........................................................................................ 106
Empowerment – uma analogia entre esportes e empresa, .................................... 107
Como medir o avanço da transferência de poder?, .............................................. 108
Capítulo 5 - O papel de líder educador, ................................................................... 111
Desenvolver competências nos liderados é missao da gestao, ............................ 111
Empregado ou empregado-cidadao? Você, líder, decide, .................................... 113
Nem tudo é o que parece, .................................................................................... 114
Como solucionar problemas de desempenho dos liderados, ............................... 115
Dicas que valem ouro, ......................................................................................... 117
Como aproveitar o potencial do trabalho em equipe, .......................................... 119
SEGUNDA PARTE - GESTÃO DE PESSOAS, .................................................... 123
Capítulo 6 - Gerenciar e liderar – uma pseudossemelhança, ............................... 125
Um breve histórico sobre liderança, ..................................................................... 125
As motivações humanas, ..................................................................................... 127
A natureza das pessoas, ....................................................................................... 129
O conceito de líder, .............................................................................................. 130
Competência para liderar, .................................................................................... 132
O que caracteriza o líder?, ................................................................................... 134
Capítulo 7 – Gestão participativa, .......................................................................... 139
Manifestação consentida e o clima organizacional.Harmonia ou conflito?, ....... 139
O empregado pensa, logo existe, ........................................................................ 141
O céu é o limite? Ou..., ....................................................................................... 141
Capítulo 8 - Comunicação persuasiva, .................................................................. 147
O sucesso da comunicaçao é o comunicador, nao o ouvinte, ............................. 147
Aspectos críticos de sucesso no ato de comunicar, ............................................. 148
CARLOS MINA
A trilogia do saber comunicar, ............................................................................ 149
A arte de comunicar – gerenciando razão e emoção, .......................................... 150
A reflexão, ........................................................................................................... 152
A estratégia, ......................................................................................................... 152
O feedback, .......................................................................................................... 153
Premissas do saber ouvir, .................................................................................... 154
Premissas do saber perguntar, ............................................................................. 154
Premissas do saber dizer, ....................................................................................... 155
A arte de dizer o que for preciso, ........................................................................ 155
A negociaçao cotidiana, ...................................................................................... 156
TERCEIRA PARTE - GESTÃO LEGAL-TRABALHISTA, .............................. 159
Capítulo 9 - Relações trabalhistas: a chave para conciliar interesses, ............... 161
Autonomia delegada ao líder, ............................................................................. 161
Assumir o papel ou nada feito, ............................................................................ 164
As motivações do mundo do trabalho, ................................................................ 166
“De fato” e “de direito” sao realidades na gestao do trabalho, ........................... 168
Capítulo 10 - Os aspectos sociais do trabalho, ...................................................... 171
A realidade traz consequências, .......................................................................... 171
A administraçao deve se concentrar em valores humanos, ................................. 172
O entorno do trabalho é tao importante quanto a tarefa em si, ........................... 174
Atuando como psicólogo, mesmo nao sendo, ..................................................... 176
Maturidade psicológica de liderança, .................................................................. 177
Levando razao a emoçao, .................................................................................... 179
Autoridade, autoritarismo, disciplina e submissao, ............................................ 179
Capítulo 11 – O caminho das pedras nas relações trabalhistas, .......................... 185
Mitigação de conflitos, ........................................................................................ 185
O conflito aberto, ................................................................................................. 186
O conflito velado, .................................................................................................. 186
O silêncio também comunica, ............................................................................. 191
As boas relações de trabalho começam na contrataçao, ...................................... 192
O ato de demitir, .................................................................................................. 194
A FORÇA DO LÍDER
Capítulo 12 - O poder diretivo do empregador, ..................................................... 199
Responsabilidade objetiva, .................................................................................. 199
Proporcionalidade, ............................................................................................... 200
Razoabilidade, ..................................................................................................... 201
Requisitos essenciais ao exercício do poder disciplinar, ..................................... 201
Imediatidade, ....................................................................................................... 201
Atualidade, ........................................................................................................... 202
Unicidade, ............................................................................................................ 202
Medidas disciplinares, ......................................................................................... 203
Advertência, ......................................................................................................... 203
Suspensao, ........................................................................................................... 204
Demissao, ............................................................................................................. 206
Direito de resistência do empregado, ................................................................... 207
Exigências de serviços superiores às forças do empregado, especificados em lei, .... 208
Tratamento com rigor excessivo pelo empregador ou por superiores hieraquicos, ... 208
Exposiçao do empregado a perigo manifesto de mal consideravel, .................... 209
Ofensa física ou moral, ........................................................................................ 209
Capítulo 13 - Coibindo passivos trabalhistas, ....................................................... 211
Gestao ao pé da letra da lei, ................................................................................. 211
A preocupaçao do dia a dia, ................................................................................. 215
Postura de liderança para soluçao de controvérsias, ........................................... 219
Relacionamento com sindicatos, ......................................................................... 221
Processo de negociaçao coletiva, ........................................................................ 222
Capítulo 14 - Gestão estratégica de segurança e saúde do trabalho, ................... 227
Estratégia 1 - Antes de tudo, os aspectos legais, ................................................ 227
Dever de prevenir, ................................................................................................ 231
Açao disciplinar, .................................................................................................. 232
Direito de recusa, ................................................................................................. 234
Dono de area, ....................................................................................................... 234
Estratégia 2 - Gerenciando uma transformaçao comportamental de sucesso, ... 236
Crie uma atmosfera preventiva, ........................................................................... 236
Segurança a todo momento e lugar, ..................................................................... 240
CARLOS MINA
O melhor incentivo a segurança é viver, .............................................................. 242
Estratégia 3 - Percepçao de riscos, ..................................................................... 243
Mitigaçao de acidentes de trabalho na gestao do dia a dia, ................................. 248
Estratégia 4 - Construa o comportamento seguro com a sua equipe,.................. 253
Agenda de disciplina operacional de gestão, .......................................................... 256
Apêndice - Como tornar a força do líder um poder respeitável, .......................... 261
Forças e poderes que influenciam o estilo de liderar, ........................................... 261
A força no líder e o poder do cargo, ..................................................................... 262
A força nos liderados e o poder das habilidades, ................................................. 263
A força na situaçao e o poder da organizaçao, ..................................................... 264
Características pessoais como atributos de liderança, .......................................... 266
Objetividade, ........................................................................................................ 266
Combatividade, .................................................................................................... 268
Empatia, ............................................................................................................... 270
Iniciativa, .............................................................................................................. 273
Para complementar as características pessoais, ................................................... 275
Exercício: poder-autopercepçao, .......................................................................... 277
Como mapear os resultados, ................................................................................ 279
Encerramento construtivo, ...................................................................................... 283
Referências bibliográficas, ....................................................................................... 285
A FORÇA DO LÍDER
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Apresentação
O título “A Força do Líder” revela a importancia da funçao do líder como administrador em qualquer nível hierárquico. Significa, de fato, desenvolver a gestao com visao e ações estratégicas para a obtençao de resultados, soluçao de problemas e desenvolvimento de pessoas de maneira eficiente. Nos tempos atuais, é comum ouvir pregações de toda espécie sobre como se tornar um líder, mas pouco se comenta sobre como aplicar na pratica as competências (conheci-mentos, habilidades e atitudes) necessarias de gestao para sê-lo. Pode-se dizer que “gestao é a meta da liderança”; caso contrario, se estaria atuando a mercê dos acontecimentos, e nao como administrador, que é a grande missao.
Pode-se conceituar gestao como ação para atingir objetivos; e liderança como atitude de reger pessoas em prol desses objetivos. Isto é, o líder precisa saber reger os liderados, o que é o mesmo que administrar, conduzir e dirigir, tal como um maestro faz com sua orquestra. A ideia deste livro é proporcionar ao líder o conhecimento do manejo das praticas essenciais de gestao das relações de trabalho para que ele possa obter os resultados esperados pela empresa, com o mérito conferido aos liderados orquestrados por sua batuta.
O regente de uma orquestra deve representar a unidade da expressao artísti-co-musical de um grupo de pessoas e promovê-la, mesmo que estas tenham habi-lidades artísticas heterogêneas. Para tanto, ele precisa se preparar bastante, prin-cipalmente com relaçao a sua formaçao musical: ter bom domínio da partitura, percepçao sonora apurada para poder distinguir o que esta conduzindo, bem como a compreensao de estilos, gêneros, autores, épocas, questões de contraponto, har-monia, analise musical, etc. O líder, por sua vez, deve representar a empresa em seus interesses e desafios e buscar promover a capacitação da sua equipe de traba-lho, tornando-a uma célula produtiva e visando a aproveitar o melhor das diversas especialidades das pessoas. É preciso que o líder esteja preparado para os aspec-tos técnicos, operacionais e administrativos da sua area de responsabilidade, bem como a habilidade estratégica para manter suas metas sob o controle e o domínio da comunicaçao. Nenhum dos dois conceitos (gestao e liderança) deve ser isolado quando abordamos a funçao de líder, tampouco os papéis de regente e líder.
O rifle foi feito para abater, e o chicote para intimidar e disciplinar animais. Assim, em determinada circunstancia, o uso errado de um instrumento, como golpear o animal com um chicote, por exemplo, pode ser inadequado e, con-sequentemente, ineficiente. Ao lidar com pessoas, a conversa é outra; é preciso
CARLOS MINA
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compreender seu raciocínio. Para isso, nao se utilizam instrumentos, mas a edu-caçao resultante de um processo de conhecimento para a obtençao de certos ob-jetivos. Se aqueles que gerenciam resultados e lideram pessoas nao conseguirem assimilar as relações de causa e efeito de uma dada circunstancia, provavelmente não saberão utilizar eficientemente o que a ciência da Administração proporciona para um trabalho profissional. Fazendo uma analogia com a ideia anterior, uma decisao gerencial adotada sem a noçao exata do contexto em que esta inserida torna-se igualmente ineficiente.
O subtítulo desta obra, “Competências Essenciais em Relações de Trabalho”, decorre da compreensao de que o papel de um líder é fator crítico de sucesso na obtençao de resultados para a empresa em clima de harmonia e de interesses mú-tuos – empresa e empregados. Entender as competências necessárias no contexto empresarial, para desenvolver as relações de trabalho, significa ampliar a aptidão profissional de líder em três aspectos inter-relacionados: o mental (conhecimento necessario ligado a capacitaçao), o emocional (comportamento imprescindível ligado ao comprometimento), e o físico (ligado a qualidade de vida no trabalho, as condições e organizaçao do trabalho desejaveis). Tudo isto em funçao de se fazer uma eficiente gestão de pessoas, pois este tema atraente abre uma janela profissional bastante promissora para um líder que almeja crescimento hierár-quico. Quando esse líder esta preparado e se torna um dos representantes de uma empresa, ele é também legitimado pela autonomia que foi delegada a sua funçao e passa a ser reconhecido como membro da linha de comando na estrutura orga-nizacional. O caminho esta aberto, mas o sucesso dependera das suas habilidades e atitudes. Certamente este livro proporciona o conhecimento necessario.
Tudo o que acontece nas relações de trabalho esta ligado a gestao e a lideran-ça da equipe. Um cargo de liderança traz como consequências o bonus e o onus. O bonus sao os benefícios do cargo, o onus sao a carga de trabalho e a responsa-bilidade pelos resultados. Exercer um cargo de líder é um grande desafio pessoal e um excelente impulso motivacional, pois a empresa reconhece nesta pessoa as características especiais da liderança.
O que a empresa espera desse líder é a competência para “fazer acontecer”, nao importando as dificuldades e os obstáculos próprios de qualquer empreendimento. Ter domínio das relações de trabalho é estar muito próximo da excelência na gestao.
Os temas que você precisa conhecer visando a essa excelência estao dividi-dos em três partes e quatorze capítulos neste livro. Cada um deles pode ser lido separadamente, conforme o seu interesse. Mas sugiro que você os leia na sequên-
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cia certa: ela compõe um conjunto integrado, oferecendo um entendimento mais abrangente dos papéis do líder nas relações de trabalho. Ha também um apêndice especifico sobre “como tornar a força do líder um poder respeitavel”, de eficaz resultado quando bem assimilado, e, claro, colocado em pratica no dia a dia.
A primeira parte trata da gestao de resultados. A segunda parte focaliza a ges-tao de pessoas. A terceira parte discorre sobre a gestao legal-trabalhista.
Posso assegurar que este livro, simples e objetivo, mas consistente, servira aos propósitos de se tornar um guia permanente de consultas do líder no seu papel de administrador do trabalho.
Sucesso!
Carlos Mina
CARLOS MINA
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Ensinamento de um empreendedor de sucesso
Uma mençao a um empresario brasileiro que conheci e aprendi muito com a sua experiência pratica quando realizei treinamentos na sua empresa que, a época de grandes desafios econômicos e de mercado, se despontou como referência em gestao, a TAM.
O texto reproduzido abaixo é da sua autoria, e se encaixa perfeitamente nos propósitos deste livro:
É muito comum quando eu me relaciono com as equipes da TAM perguntar aos mais jovens se eles entenderam o que eu disse.
Quase sempre eles respondem que sim. Nessa eu replico: então, por favor, repitam o que eu disse. Aí, o que se vê, geralmente, é um constrangimento inevitável.
Eu não sei porque as pessoas, de maneira geral, têm preocupação ou vergonha de dizer que não entenderam determinado assunto.
Sempre digo que quando você não entender uma coisa deve solicitar para que ela seja repetida e se continuar a não entender peça de novo porque, afinal de contas a pior situa-ção é não se compreender uma ordem, um discurso ou uma diretiva para que a missão, a partir daí, possa ter sucesso.
Eu penso que o grande problema dessa postura equivocada das pessoas pode ser a falta de humildade. Não custa nada dizer, humildemente, que não entendeu, e, então discutir o tema novamente para que, enfim, ele possa ser corretamente percebido.
Muitas pessoas, como eu, às vezes ficam impacientes ao ter que reprisar um tema, mas, quando os assuntos são complicados, não custa nada solicitar que eles sejam repetidos.
Quando não entendemos um assunto ou uma proposta nos primeiros cinco minutos, dificil-mente nós os entenderemos nos outros cinquenta subsequentes.
Por essa razão, defendo-me das propostas complicadas dizendo claramente que não as aceito porque não as entendi. Afinal, como dizia Guimarães Rosa (brilhante e criativo escritor brasileiro):
“Mestre não é quem sempre ensina, mas aquele que de repente aprende”.
COMANDANTE ROLIM
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Uma metáfora para refletir a gestão
Não se doma leão sem estratégia
“Matar um leão por dia” é um ditado popular que exprime a dificuldade de se con-quistar alguma coisa no cotidiano, ou a complexidade de realizar uma tarefa. Ou as duas coisas, o que é pior – especialmente para o infeliz do leão. Presume-se, no sentido figurado, que o dia a dia requer do caçador certas habilidades, como astúcia, esperteza, artimanha, perspicácia, coragem, etc. para matar o felino; caso contrário, nada feito. O ato não se consumaria. O leão, por consequência, iria sobreviver... e vencer. Quem acabaria sucum-bindo seria o seu algoz.
Como estamos tratando de “gerenciar as relações de trabalho” vamos avaliar a ideia por outro ângulo. Conquistar algo e realizar tarefas, seja por dia, por semana ou por mês, tem suas dificuldades – estamos convencidos disso. Entretanto, há uma grande diferença entre falar e agir, isto é, habilidades requeridas para superar os obstáculos e abater a fera. Mas matar um leão é mesmo tão complexo quanto se diz?
De modo prático, para abater um leão, em campo aberto, bastaria preparar uma emboscada, adquirir um rifle com mira telescópica e, claro, aprender a atirar. De modo similar, o método serviria para abater a fera quando estivesse enjaulada, porém com me-nos requinte. Mira-se e pronto. Missão cumprida. “Crime ambiental e processo à vista”. E onde entram as habilidades citadas anteriormente? Qual é, de fato, o nível do desafio? Que se trata de uma ação de difícil execução e que exige do desafiante certas habilidades ninguém dúvida, mas não se compara a quando o assunto é domar o leão. Aí a conversa é outra. Porque domar é o mesmo que vencer, dominar, amansar e subjugar, o que não é fácil. Exercer controle é muito complexo e exige estratégia e tática do domador, caso em que falar e agir caminham juntos. Realidade da analogia deste livro.
Segundo especialistas em domar leões, para se tornar um domador é necessário reunir uma série de características específicas: a principal é coragem, porque sem ela ninguém sequer se aproxima da fera. Ter autoridade é fundamental. O leão precisa saber quem está no comando. E não se preocupar com isso, porque o próprio instinto animal dele vai fazê-lo perceber quem é o dono da situação. No entanto, o domador deve se preocupar com o seu desempenho. Para ser um comandante, é preciso afastar o medo, o que não significa apenas coragem para enfrentar o animal, mas também para não temer ser abatido por ele. É preciso estudar com cuidado o tipo de fera a ser domada. Nunca dar as costas ao leão, por motivos óbvios. Exige-se do domador, então, perspicácia e capacidade de compreender sinais hostis de modo geral. É claro que faz bem manter um
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chicote e uma pistola com sonífero, para caso a situação saia do controle. Mas isso é próprio da estratégia de domar.
A intenção aqui é quebrar paradigmas preestabelecidos e avançar na ideia de que é possível vencer situações hostis quando se tem claro o Como fazer, e não apenas o O que fazer. É muito mais complexo domar do que matar um leão por dia, pelas razões demons-tradas. Essa é crença de todos que perseguem objetivos. Na gestão do dia a dia, cada líder precisa desenvolver habilidades específicas conforme as necessidades e exigências da empresa e da sua área de responsabilidade. É preciso estar no comando, descompli-car e tornar-se um estrategista em domar a gestão por excelência.
Nenhuma teoria substitui o princípio da Administração: planejar, organizar, dirigir e controlar. Domar leões, é, portanto, como administrar; ter autoridade. Ser o dono da situação significa ter planejamento, organização, direção e controle. Esses atribu-tos somente serão conseguidos pelo esforço do aprendizado e da persistência de seguir métodos sistematizados de execução. Assim, para alcançá-los, é necessário ter domínio de todo o processo. Nas empresas, os leões são as questões relacionadas a custos, orça-mentos, pessoal, mercado, rentabilidade, produtividade, segurança, etc. Essas questões precisam ser domadas com as habilidades de gestão e liderança de um líder preparado, e não simplesmente abatidas com o ímpeto de um executor distante. Mude o paradigma!
Por mais que sejam criados termos e títulos para se fazer gestão e liderança, o em-basamento é o mesmo – a pessoa do líder. É preciso ter coragem, sim, especialmente para entrar no habitat do leão, por isso é o próprio domador e a sua estratégia que contam. Na gestão não é diferente: é o líder e o seu preparo que fazem acontecer, conquistando e realizando tarefas no dia a dia. Mas, antes de tudo, é preciso ter convicção.
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gestão de resultados
“O propósito da empresa não é simplesmente lucrar, masser vista em sua base como uma comunidade de pessoas
que, de várias formas, estão se esforçando parasatisfazer suas necessidades básicas e que formam um
grupo particular a serviço de toda a sociedade.”
Papa João Paulo II
PRIM
EIR
A PA
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1 - Visão estratégica para iralém do óbvio
Administração não é esforço. É resultado
Administrar é organizar, gerenciar, dirigir. Deve ser o centro da açao e preocupaçao de uma empresa, seja esta de que natureza for. O certo é que, para uma empresa funcionar bem, sua administraçao tem que garantir um bom desempe-nho como resultado final. Trata-se de uma função executiva que visa a alcançar resultados, ancorada e legitimada nas funções dos líderes.
Uma empresa existe para cumprir determinada ativida-de economica. Deve-se destacar em inovar e fazer marke-ting do seu produto e/ou serviços (core business). Entretan-to, podera fracassar se produzir bens e serviços desejados pelo consumidor por um preço que este nao esteja disposto a pagar. E, hoje em dia, oferta é o que nao falta.
Só ha desempenho sustentavel com trabalho. Por isso, proporcionar que um trabalhador se torne uma pessoa rea-lizada e empreendedora significa considerar o ser humano um organismo dotado de propriedades fisiológicas e psi-cológicas, habilidades e limitações que lhe sao peculiares, dono de um modo de agir distinto. Significa considerar os recursos humanos nao apenas como números, mas como indivíduos que, ao contrario de outro tipo de recurso, têm personalidade, raciocínio e controles que acabam por exi-gir responsabilidade, motivaçao, participaçao, satisfaçao, incentivos, recompensas, liderança, posiçao social e fun-ção definida. Isso tudo se efetivará por meio dos líderes.
Qualquer administraçao que privilegie os resultados tem de ser eficiente e eficaz nas suas ações, além de manter sua efetividade. Caso contrario, o líder correra um sério risco de ver o leão crescer à sua frente. A eficiência refere-
• Administração não é esforço. É resultado.
• Lucro é subproduto das coisas bem
feitas.
• Gestão: arte, ciência ou
habilidade prática?
• Responsabilidades gerenciais.
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-se aos meios (métodos, processos, normas, regras e regulamentos) como as coi-sas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficácia refere-se aos fins, isto é, aos objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa, no tempo adequado. A efetividade é o efeito real e du-radouro do que foi conseguido.
Lucro é subproduto das coisas bem feitas
O lucro é um dos objetivos da empresa, que “é uma instituiçao social que visa remunerar o capital investido”. Todas as empresas sao orientadas para ele. Um líder deve assumir que toda e qualquer decisao em sua area de responsabilidade deve considerar a administraçao dos custos, bem como a competência no uso dos recursos disponíveis, tendo em conta os riscos assumidos, as atitudes gerenciais em conformidade com a filosofia da empresa e a contribuição pelo seu desempe-nho em face do retorno dos investimentos ali alocados. Se isso tudo correr como o esperado, o líder estara no processo de fazer acontecer seus objetivos. Estara domando os leões.
Objetivo é algo que se quer alcançar. É alvo, missao, propósito. Para atin-gi-lo, as empresas utilizam meios e recursos por intermédio de suas estratégias administrativas, técnicas e operacionais, que sao uma espécie de bússola para indicar o melhor caminho a ser (per)seguido. Os objetivos das empresas sao, ou deveriam ser, fundamentados nas suas declarações de visao, missao, valo-res e filosofia de trabalho. Por exemplo: duas empresas de segmentos diferentes, sendo uma de energia elétrica e outra de alimentos, têm claramente expresso e propagado em seus valores e em sua filosofia de trabalho o lema “o valor à vida como princípio”; portanto, nenhuma açao de gestao e de comportamento fora dos padrões de Segurança do Trabalho seria justificada.
Sao os objetivos que estabelecem a base para a relaçao entre a empresa e seu ambiente de atuaçao. Pelo menos quatro objetivos sao próprios a qualquer empresa:
1. Satisfazer as necessidades de bens e serviços da sociedade, que é a funçao essencial de uma empresa;
2. Aumentar o bem-estar da sociedade pelo produto ou serviço que lhes é ofe-recido – é o consumidor quem determina o que é uma empresa, pois somente ele esta disposto a pagar por bens e serviços que transformam recursos eco-nomicos em riquezas, coisas em bens de consumo;
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2 - Desempenho, a razão da gestão
Mantenha o foco no que é importante
Existe uma frase do escritor William McFee que diz “O mundo nao esta interessado nas tempestades que encontras-tes, quer saber se trouxestes o navio”. Independentemente das intempéries que o líder possa encontrar pelo caminho, que sao muitas, o que a empresa espera é exatamente contar com sua capacidade de soluciona-las e de fazer acontecer. O que importa mesmo é que ele saiba a verdadeira contribui-çao que a sua area de responsabilidade tem a oferecer para os resultados da empresa.
Um comandante existe para solucionar problemas e fa-zer o navio chegar a seu destino. Se as ondas estao anor-mais, deve alterar o curso da embarcaçao, mudar o rumo temporariamente até a calmaria voltar. Se os marinheiros estao amotinados, ele deve negociar o que for necessario. Se houver problema com as bombas de agua, racionar o consumo. E assim sucessivamente. Mas é fundamental que traga o navio, e nao desculpas. Ah! Se o navio vier a afun-dar, que o comandante seja o último a abandona-lo.
Líderes nao estao nas empresas para verem se esse ou aquele faz o que deve ser feito, mas, principalmente, para se certificarem de que tudo anda conforme o planejado e, se necessario for, para atuarem na correçao do rumo. É preciso sempre perguntar como se esta executando a funçao e qual o motivo de qualquer lacuna entre expectativas e o desempe-nho esperado. Um líder precisa se questionar sempre como está executando e qual será o resultado final. E aqui não se trata de se envolver tao somente com metas, mas sim com questões fundamentais de um planejamento abrangente e sistêmico que retrata a visao organica da empresa.
• Mantenha o foco no que
é importante.
• Desafio – fazer
acontecer.
• Estratégias para domar
o leão – a execução do
trabalho.
• Como assegurar
o rumo.
• Envolver e
comprometer a equipe.
• O tempo deve contar a
favor.
• Solução de problemas.
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Estratégias para domar o leão – a execução do trabalho
Todo líder é responsavel por uma area de trabalho, portanto, seu plano de atuação deve refletir os resultados esperados pela empresa sobre objetivos e me-tas previamente estabelecidos. Independentemente do programa de gestao im-plantado em uma empresa – PDCA (Plan, Do, Check e Action), BSC (Balanced Scorecard), PODC (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar), etc. –, alguns prin-cípios da Administraçao devem ser sempre observados pelos líderes no dia a dia. Dessa atuação sistemática, é possível assegurar à empresa um desempenho eficaz da sua area, bem como dos recursos de que dispõe e do comprometimento da equipe em responsabilidades delegadas.
Foco de desempenho
É o que a empresa espera do líder em sua area de responsabilidade. Por exem-plo: quando perguntam ao líder responsavel pela area de manutençao qual é seu principal objetivo para o próximo ano, ele provavelmente responde que é aumen-tar em 15% as ações de manutençao preventiva nas maquinas da produçao. Esse objetivo revela a ideia de contribuir com a produçao e a produtividade da area produtiva – disponibilizando às máquinas o maior tempo possível, em torno de 95%. O foco de desempenho, nesse caso, é a disponibilidade das maquinas para produzir, enquanto o objetivo é aumentar as ações de manutençao preventiva.
Nesse exemplo, fica muito claro onde o líder deve concentrar sua atenção, ou seja, seu foco de desempenho nada mais é que tornar disponíveis as maquinas para a produçao. Esse foco deve estar associado ao desempenho da gerência in-dustrial, que deve ser produzir com aproveitamento total da capacidade instalada na empresa, visando otimizar os custos operacionais decorrentes. E assim vai, de nível a nível, na escala organizacional.
FOCO DEDESEMPENHO
OBJETIVO
META
ITENS DECONTROLE
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4 - Desenvolvimento ecomprometimento de liderados
Matriz de identificação de desenvolvimento de liderados
A Matriz de Identificação de Desenvolvimento de lide-rados (MID), também conhecida como Matriz de Lideran-ça, foi desenvolvida com o objetivo de proporcionar aos líderes uma metodologia pratica de analise para adequar estilos de liderança a partir da maturidade de um cargo ou função em perspectiva. Trata-se de uma maneira lógica e coerente de liderar pessoas a partir de seu status profissio-nal. Apenas isso. A matriz nao pretende contrapor nenhu-ma teoria ou sistema similar existente, mas muitos líderes têm se beneficiado dos seus resultados. Não importa se a empresa conta com algum processo estruturado de desen-volver pessoas: os resultados têm superado os objetivos previstos.
A matriz auxilia na aplicaçao de estilos para desen-volver liderados. Um líder tem como funçao desenvolver pessoas, buscando sua melhor performance profissional para os desafios necessários – presentes e futuros. A matriz elimina distorções conceituais sobre chefiar e liderar, co-mandar e orientar, fazer e facilitar, mandar e delegar, etc. Deixa-se claro que estratégias devem ser utilizadas para dirigir, orientar, ensinar e delegar e como isso se processa no dia a dia em termos de cobrança e de controle. Essas estratégias precisam atender aspectos de liderar, ser coe-rentes com o nível de maturidade dos liderados e atender ao alcance de objetivos e metas da area do líder.
Por melhor que sejam as políticas de desenvolvimento e liderança que os departamentos de Recursos Humanos das empresas colocam em vigência, a questao sempre de-
• Matriz de identificação de
desenvolvimento de liderados.
• Como fazer com que o liderado caminhe
na matriz.
• Avaliação de desempenho.
• Método coaching.
• Método empowerment.
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semboca em como elas sao aplicadas e entendidas entre os líderes e seus lidera-dos. A dificuldade talvez esteja na dinâmica entre o que acontece na prática, de fato, e o que prescrevem as políticas, de direito.
A matriz na prática
1 – CURVA DE MATURIDADE
Essa curva corresponde ao crescimento profissional do liderado, em determi-nado espaço de tempo e em um mesmo cargo ou funçao exercida. Ela é formada por níveis de ascensao que se ajustam ao grau de complexidade do cargo ou funçao, quer seja de atividades operacionais, técnicas ou administrativas. Toda atividade profissional (independentemente da qualificação exigida) contém de-terminada dose de complexidade para a sua realizaçao. Complexidade é o grau de dificuldade de uma determinada atividade, como tarefas que envolvem etapas, processos ou métodos inter-relacionados e analise para soluçao de problemas, por exemplo.
Estamos considerando quatro níveis de ascensao na curva de maturidade apre-sentada (A, B, C e D), em face de quatro estilos classicos de liderar (diretivo, orien-tador, facilitador e delegador), conforme serao mencionados no Item 3, logo adian-te. Desta maneira, é possível assimilar melhor qual é o estilo ou a combinaçao de estilos de liderança mais adequado a ser aplicado a cada nível da curva, visando a resultados específicos de quem nele se enquadrar.
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2 – PERFIL DO LIDERADO
Esse perfil se refere à avaliação de atitude pessoal e profissional do liderado, sob duas dimensões: comprometimento e competência. É importante ressaltar que elas não são excludentes entre si quando se avalia o perfil do liderado de maneira global, embora cada uma delas possua causas e circunstâncias específicas.
A dimensao comprometimento envolve dois quesitos de atitude pessoal: de-sejo e confiança. Desejo é anseio mais vontade de crescer profissionalmente, e confiança é segurança íntima frente aos desafios apresentados mais esperança firme de se integrar ao sistema a que passa a pertencer. Exemplo: uma pessoa é recém-empossada em um cargo ou funçao, portanto é de se esperar que ela deseje se envolver ao máximo com o trabalho e progredir, confiando em si mesma e na empresa que a contratou.
O comprometimento tem a ver com motivaçao, tanto intrínseca (da pessoa) como extrínseca (do ambiente). Motivaçao (do Latim moveres, “mover”) é um atributo peculiar a cada pessoa em particular, o que implica reconhecer diferentes atitudes em diferentes indivíduos. O comprometimento nao é linear, uma vez que ele tende a passar por altos e baixos a partir das causas e circunstancias que incidem sobre o desejo e a confiança. Então, é muito comum ver pessoas descom-prometidas, mas competentes. Ou... pessoas comprometidas.
A dimensao competência envolve dois quesitos de atitude profissional: co-nhecimento e experiência. Conhecimento é apropriaçao do saber relacionado ao trabalho que se executa, e experiência é habilidade e perícia, adquiridas com o exercício constante desse saber em determinado espaço de tempo. Exemplo: uma pessoa que tem conhecimento em escrever e acaba por se tornar habil nessa ativi-dade, com os inúmeros textos que escreveu ao longo de anos de trabalho.
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A competência tem a ver com capacitaçao para constante adequaçao as mu-danças de modo geral. Capacitaçao é fator crítico de sucesso em qualquer cargo ou funçao, de maneira que aos líderes cabe antever necessidades de novos co-nhecimentos para aprimorar a sua area de responsabilidade e preparar os seus liderados. A competência é linear, visto que se mantém em uma perspectiva de crescimento progressivo. Caso a pessoa interrompa o ciclo do aprendizado con-tínuo, ocorrera a obsolescência do conhecimento por defasagem intelectual, com reflexo direto na experiência. Portanto, é comum encontrar pessoas incompeten-tes, mas comprometidas. Ou... pessoas competentes
Mais sobre o perfil do liderado
A dimensao comprometimento, como mostra o quadro acima, apresenta uma escala de performance de atitude pessoal em quatro posições: alta, moderada, moderada/alta e alta. A dimensao competência, por sua vez, apresenta uma escala de performance de atitude profissional em outras quatro posições: baixa/modera-da, moderada, moderada/alta e alta. Para dar forma a MID, estabelecer uma cor-respondência entre as duas dimensões e tornar possível a aplicaçao dos estilos de liderança a cada nível da curva de maturidade, se partiu dos seguintes parametros: dimensao comprometimento na posiçao alta, e dimensao competência na posiçao baixa/moderada. É sensato pensar assim, pelas razões expostas nos próximos pa-ragrafos, mesmo se considerarmos que o ocupante do cargo possua competência para a função – nessa hipótese, entretanto, ele ascenderia ao próximo nível em pouco tempo.
A lógica do processo
Uma pessoa que assume inicialmente um cargo ou funçao se apresenta no nível A – em performance alta no comprometimento, pois ela tem claros e manifestos o desejo e a confiança para os novos desafios. Nesse mesmo nível, a sua competência se apresenta em performance baixa/moderada, pois lhe falta experiência pratica, ainda que possua conhecimento teórico. Exemplo: uma pessoa acabou de se gra-duar em Engenharia Elétrica e entao ingressa em uma empresa com garra total, com conhecimento teórico, porém sem experiência pratica sobre a complexidade da realidade operacional que se apresenta.
estilOs cOmbinadOs de gestãO fOrnecem a segurança
necessária aO desenvOlvimentO de lideradOs.
A FORÇA DO LÍDER
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O mesmo raciocínio vale para o caso de uma promoçao, por exemplo, de um cargo técnico para um cargo de supervisao. No cargo técnico, pela experiência do ocupante, que certamente teria fundamentado a sua promoçao, o aconselhado se-ria que o líder tivesse aplicado um estilo combinado de gestao, como facilitador/delegador. Agora, para o novo cargo de supervisao, o mais indicado seria o líder aplicar outro estilo combinado de gestao, como diretivo/orientador, com ênfase na orientaçao, considerando que o ocupante estaria vindo de uma carreira interna na empresa e que, com a mudança, estaria iniciando um novo processo de apren-dizagem, no qual haveria muito para ser desenvolvido sobre gestao e liderança. O experiente técnico passaria a condiçao de aprendiz de liderança. Conclui-se desse raciocínio que o nível de maturidade do liderado é o que movimenta os estilos de liderança do líder.
No caso específico do comprometimento, a performance alta podera decres-cer para moderada no nível seguinte, pois pode ocorrer uma acomodação natural do desejo e da confiança da pessoa, motivada por causas e circunstâncias que vão desde questões técnicas e operacionais a questões pessoais. A tendência é essa performance melhorar subindo para moderada/alta e alta com o passar do tempo, quando a pessoa entender melhor a dinamica da empresa em seu campo de atua-çao e receber feedback do seu líder, etc., salvo se houver uma frustraçao intensa do profissional com o cargo, com a empresa ou com o seu chefe. Nessa circuns-tancia, seria recomendado efetuar uma reavaliaçao de seu contrato de trabalho.
No caso da competência, a performance tende apenas a aumentar, pois, se o aprimoramento for contínuo, nao ocorrera obsolescência do conhecimento. Se ocorrer, a pessoa perde competitividade, cabendo também ao líder avaliar outras questões relacionadas, como potencial para outras atividades, por exemplo, e de-cidir como quer constituir a sua equipe.
Considerando que essa combinaçao de comprometimento e competência nao é absolutamente perfeita, o mais importante é que os líderes avaliem essa dina-mica de atitudes – pessoal e profissional – dos seus liderados, na prática do dia a dia, e percebam se de fato esta havendo algum desenvolvimento coerente e sustentavel de performance.
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3 – ÁREAS DE INFLUÊNCIA VERSUS ESTILOS DE LIDERANÇA
Áreas de influência são campos de ação em que predominam a função dos lí-deres e dos liderados. Nao se trata de divisao de tarefas, mas de responsabilidades por resultados, levando-se em conta as dimensões comprometimento e competên-cia dos liderados em seus níveis de maturidade. Os líderes têm de saber liderar e devem responder pelos resultados globais de sua gestao; ja os liderados têm de saber fazer o que tem de ser feito e responder pelos resultados específicos de suas funções, cada uma com a sua parte. A relaçao líder-liderado deve ocorrer tal qual o exemplo ja dado do técnico em relaçao aos jogadores de futebol. Nas palavras de um liderado: “Liderança para mim e para meus colegas é o nosso chefe saber usar de coerência e justiça no trato das nossas questões pessoais e profissionais, e respeitar o nosso espaço”.
Como mostra a figura anterior, a área de influência dos líderes varia de mais para menos intensa, dependendo do nível de maturidade dos liderados. E é natu-ral que seja assim mesmo, afinal, cada nível apresentado na curva de maturidade (A, B, C e D) corresponde a um estagio de seu desenvolvimento que, por sua vez, corresponde aos estilos de liderança aplicados pelos líderes. A área de influência dos liderados é, por consequência, resultante da área de influência dos líderes e
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5 - O papel de líder educador
Desenvolver competências nos liderados é missão da gestão
Nesse contexto de mudanças e de adaptaçao ao mun-do novo, nao ha mais emprego estavel como se conhecia no passado. A razao da estabilidade hoje tem a ver com a competência e nao mais com o correto cumprimento de horarios ou com a simples relaçao de amizade com quem decide. Os resultados sao a razao da gestao. Competência é aptidao para o trabalho. Vimos isto no capítulo anterior. É o CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) que for-ma o conjunto de capacidades para se agir em determinada situação – é a chave do sucesso profissional de quem quer que seja. Conhecimentos e habilidades tornam a pessoa capaz, o que significa ter experiência e aptidão para desen-volver determinada atividade.
“Ter habilidade significa ser mais do que capaz, mais do que instruído, pois mesmo aquele que houver lido e pre-senciado tudo sobre um determinado assunto pode nao ser capaz de reproduzir a açao na pratica com êxito. Habilidade seria, assim, um indicativo de capacidade, particularmen-te na produção de soluções para um problema específico.” (Voltaire, filósofo iluminista.)
“Na area da educaçao, habilidade é o saber fazer. É a capacidade do indivíduo de realizar algo, como classificar, montar, calcular, ler, observar e interpretar. A capacidade da pessoa em mobilizar suas habilidades (saber fazer), seus co-nhecimentos (saber) e suas atitudes (saber ser) para solucio-nar determinada situaçao‑problema é chamada por alguns educadores de competência. Assim, entender os conceitos é uma coisa, interpreta‑los é outra e posicionar‑se diante disso é outra.” (Philippe Perrenoud, doutor em sociologia e an-tropologia, professor da Universidade de Genebra, Suíça, e uma referência para educadores.)
• Desenvolver competências nos
liderados é missão da gestão.
• Empregado ou empregado-cidadão?
Você, líder, decide.
• Nem tudo é o que parece.
• Como solucionar problemas de
desempenho dos liderados.
• Dicas que valem ouro.
• Como aproveitar o potencial do
trabalho em equipe.
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Em outras palavras: nao ha trabalho feito de forma competente sem o uso do conhecimento. Do mesmo modo, nao ha decisões coerentes e apropriadas sem habilidades, e também nao ha comprometimento sem atitudes.
a educaçãO cOmO fOnte dO saber é O pOntO de partida
da cOmpetência nO trabalhO.
Entenda “educaçao” como o processo de desenvolver as potencialidades de uma pessoa pela construçao dos conhecimentos que ajudem a aprimorar seu ra-ciocínio comportamental e disciplinar, tanto na individualidade como no grupo social com o qual interage e no ambiente em que vive.
Entenda “competência” como o conjunto de três entidades: conhecimentos, ha-bilidades e atitudes – lembrando que o conhecimento precisa ser sempre atualizado, assim como as habilidades e atitudes precisam ser aprimoradas.
É claro que nao se perde conhecimento, mas é preciso atualiza-lo com a ansia que a competência exige, diante das incontaveis inovações tecnológicas. Muitos dos conhecimentos profissionais foram substituídos por processos, métodos e sistemas automatizados, informatizados e robotizados. E outros tantos, que eram específicos e dominados por certos profissionais, estão se tornando métodos ope-racionais descomplicados que podem ser assimilados por qualquer pessoa.
Por fim, entenda “trabalho” como a atividade em que o ser humano produz bens ou serviços.
A soma dos três conceitos (educaçao, competência e trabalho) fornece o im-pulso que mobiliza a capacidade de uma pessoa para agir e decidir numa determi-nada situaçao. E ha, ainda, o aspecto comportamental desse processo educativo, que passa a ser hoje um diferencial de sucesso nas empresas. O objetivo é fazer do empregado um cidadao melhor, um ser humano íntegro e organizado, capaz de gerar mudanças na sociedade e na família.
Nos tempos atuais, educar é um papel predominante do líder. Desenvolver é educar, que, ao mesmo tempo, é socializar. A educaçao inclui o nível de civilida-de de uma pessoa no trato com os seus iguais e baseia-se em princípios de res-peito mútuo, consideraçao, polidez, amabilidade, sociabilidade e cortesia, entre outras virtudes morais e universais.
No sentido mais amplo, educaçao é um processo contínuo de desenvolvimen-to das faculdades físicas, intelectuais e morais do ser humano, a fim de melhor
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integra‑lo na sociedade e no seu próprio grupo de relacionamento. Para as em-presas, educar é facilitar a integração do empregado na sociedade do trabalho, com o propósito de desenvolver a sua consciência para as potencialidades profis-sionais e pessoais, levando-o ao entendimento e a interpretaçao de um conjunto de formalidades próprias de uma relaçao estruturada e formal. No caso de uma organizaçao de trabalho, a pessoa deve prestar atençao a normas, procedimentos, cultura e costumes que vao favorecer o desenvolvimento do seu raciocínio com-portamental e disciplinar no grupo e no ambiente de trabalho.
Empregado ou empregado-cidadão? você, líder, decide
A educaçao é a orientaçao de que todo ser humano precisa para viver melhor e plenamente. Você quer um empregado com uma visao restrita apenas a sua funçao e ao processo de trabalho? Ou quer um empregado-cidadao, consciente de seus direitos e deveres? Educar nao é só instruir o empregado sobre como fazer o trabalho, mas oferecer a ele os cuidados necessarios ao pleno desenvolvimento da sua personalidade. Treinar com regularidade é a receita para mudar posturas e atitudes. E nao desista, pois, como dizem, agua mole em pedra dura tanto bate até que fura.
A maioria dos problemas comportamentais de empregados nas empresas esta mais relacionada as atitudes do que ao conhecimento, como podemos ver pelo alto índice de acidentes por descumprimento de normas, problemas com fatores de qua-lidade, higiene ambiental e relações interpessoais, entre outros. O ser humano, dife-rente de outros animais, nao nasce com as capacidades desenvolvidas. É ao longo da vida, pelas relações que cria com outros seres, no processo de socializaçao, que ele as desenvolve. Uma das razões pelas quais isso ocorre é que o indivíduo nasce e man-tém, enquanto vive, a capacidade de aprender e de ensinar, produzindo, modificando e transmitindo conhecimento e cultura.
O líder deve ser o grande guardiao desse processo educacional, transmitindo sempre os valores da empresa e da sociedade do trabalho, bem como os conhe-cimentos da profissão. Ele deve estimular a socialização, que pode ocorrer de maneira informal – no cotidiano (orientações, acompanhamento, modelagem de comportamento, exemplos, etc.) – ou de maneira formal – com métodos e prá-ticas pedagógicas (vivência, trabalhos lúdicos em grupo, analises de contextos, etc.). A area de recursos humanos da empresa podera contribuir muito com esse processo, fornecendo os meios necessarios para um trabalho conjunto.
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gestão de pessoas
“No final do dia você está apostandoem gente, e não em estratégias.”
Larry Bossidy
SEG
UN
DA
PAR
TE
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6 - Gerenciar e liderar – uma pseudossemelhança
É pretensamente falso pensar que gerenciar e liderar sao a mesma coisa. Gerenciar significa dirigir ou administrar negó-cios, bens ou serviços. Liderar é dirigir na condiçao de líder, situaçao alcançada por prestígio pessoal e aceita pelos lidera-dos. Abordando essa definição sob a ótica do fazer acontecer o desempenho que foi visto no capítulo 2, planejar, organizar e controlar, qualquer ser humano consegue fazer; o mais com-plexo, entretanto, é saber dirigir, fazer tudo andar conforme o que se deseja. Isso requer saber estabelecer-se na liderança. O líder precisa ser versatil, habilidoso e talentoso.
Conforme ja proposto, é possível ensinar alguém a ser líder, tal qual é possível ensinar controle a um domador. É verdade que este traz algo dentro de si que ninguém pode lhe ensinar: sua coragem inata. Ao mesmo tempo, seu tra-balho exige grande porcentagem de dedicaçao e técnica que adquiriu durante anos nos livros ou no contato com pessoas mais experientes. Da mesma forma acontece com o líder. Nao se pode ensinar o que é inerente, mas sem dúvida é possível cultivar e desenvolver o potencial ne-cessario para a liderança, meio pelo qual os resultados vao aparecer com êxito.
Um breve histórico sobre liderança
Ha varios estudos sobre como lidar com pessoas nas empresas, e isso remonta a era da Revoluçao Industrial. No século XIV, o empresario Robert Owen enfatizou as necessidades humanas dos empregados; no início do sé-culo XX, Frederick W. Taylor, reconhecido como o pai da Administração Científica, nos Estados Unidos, procurou despertar o interesse das pessoas pelo trabalho; no período
• Um breve histórico sobre liderança.
• As motivações humanas.
• A natureza das pessoas.
• O conceito de líder.
• Competência para liderar.
• O que caracteriza o líder?
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de 1940-1950, outros grandes projetos de pesquisa foram desenvolvidos em nu-merosas organizações, e os resultados começaram a se infiltrar nas comunidades empresariais e centros acadêmicos. Assim, foram estimulados novos interesses quanto ao comportamento das pessoas no trabalho. A idade das relações humanas havia começado.
dOuglas mcgregOr e as teOrias x e y nOs tempOs atuais.
Entre outros tantos estudiosos que envolveram este tema (Henry Fayol, Likert, Argyris e Ouchi), também se destaca Douglas McGregor por suas famosas Teoria X e Teoria Y, com enfoques alternativos da direçao. Ele reconhece que, no núcleo de qualquer conceito sobre a maneira de dirigir pessoas, incluem-se sempre alguns pressupostos sobre a motivaçao humana. De acordo com a Teoria X, a pessoa é passiva, sente certa aversao ao trabalho e procura evita-lo, de modo que deve ser premiado, controlado, dirigido e ameaçado com sanções disciplinares. Força-se a pessoa a trabalhar, atuando sobre os aspectos negativos de seu carater e sobre suas necessidades de tipo inferior – as fisiológicas, por exemplo, segundo a escala de Maslow (que sera desenvolvida mais a frente). A Teoria Y procura integrar os ob-jetivos da pessoa e os da organizaçao. Essa teoria defende a ideia de que a empresa deve criar condições que permitam aos empregados alcançar seus objetivos. Em lu-gar de reservar para poucos a capacidade de exercer um grau relativamente elevado de imaginaçao, inovaçao e criatividade para solucionar os problemas da empresa, essa capacidade é compartilhada por todos, em um trabalho em equipe. Nesse caso, o trabalho atua nas pessoas nos níveis de necessidade superior da escala de Maslow, tais como estima, reconhecimento e autorrealizaçao.
Em termos de teorias de liderança, é importante referenciar três trabalhos es-pecíficos: o primeiro é de Kurt Lewin, nos anos 1940, que realizou experimentos apontando a existência de três estilos de liderança: o democratico, o autoritario e o laissez-faire (deixar fazer). Por algum motivo nada científico, deduziu-se que o estilo democratico seria o mais recomendavel dos três em qualquer circunstancia. O segundo é de Robert Blake e Jane Mouton, nos anos 1960, os quais apontaram que, de fato, qualquer estilo de liderança seria uma combinaçao de duas variaveis: orientaçao pela tarefa e orientaçao pelas pessoas, ao que denominaram O “Grid” Gerencial. Assim, o líder que perseguisse o estilo liderança em equipe seria o mais desejavel, por combinar doses maiores de cada uma das variaveis. O terceiro é de autoria de Paul Hersey e Kenneth Blanchard, que, nos anos atuais, apresentam o conceito da Liderança Situacional, um complemento inteligente de O “Grid” Ge-rencial. O líder assumiria certo estilo de liderança em face a situaçao apresentada. Isso seria medido em termos de competência e compromisso. Esse conceito foi tratado no capítulo sobre matriz de identificação de desenvolvimento (MID).
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7 - Gestão participativa
Manifestação consentida e o clima organiza-cional. Harmonia ou conflito?
As pessoas querem trabalhar, pensar e contribuir. Nin-guém duvida. Segundo Frederick Herzberg, estudioso do comportamento humano, a motivaçao de qualquer pessoa nao pode ser comprada. Um homem motivado faz mais coi-sas por vontade própria do que faria por dinheiro ou comida. A motivação mais eficaz, afirma Herzberg, é a automotiva-çao. Ja Abraham Maslow, também psicólogo e estudioso do comportamento humano, por sua vez, enfatizava que a motivaçao suprema do homem é a autorrealizaçao. Com base nesses pressupostos (automotivaçao e autorrealizaçao), uma vez que as empresas sao instituições dominantes nas sociedades contemporaneas, devemos (até por bom senso) concordar que a maneira mais adequada de liderar é aquela que reflete esse duplo impulso da natureza do ser humano e de suas necessidades. Vimos sobre os dois psicólogos no capítulo 6.
A quantidade de manifestações que ocorrem entre os empregados, reportando suas necessidades e desejos no tra-balho, é um indicador do nível de satisfaçao e motivaçao sobre o que eles sentem e percebem nesse ambiente. E os lí-deres precisam agir prontamente em funçao disso. Sugere-se aos líderes o exercício da gerência participativa como meio de gerar uma efetiva harmonia no ambiente de trabalho e, consequentemente, melhores resultados operacionais.
As necessidades e desejos dos empregados sao ineren-tes, em sua maioria, a dois grupos de questões: as técnicas e as administrativas.
• Manifestação consentida e o
clima organizacio-nal. Harmonia ou
conflito?
• O empregado pensa, logo existe.
• O céu é o limite? Ou...
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− As questões técnicas se relacionam diretamente a execuçao do trabalho e en-globa itens como: equipamentos, ferramentas, maquinas, material, processos técnicos etc.
São questões que, em certa medida, influenciam a competência das pessoas, bem como os seus resultados de trabalho, razao pela qual essas questões sao trazidas a discussao pelos empregados em todas as oportunidades de reuniões participativas.
− As questões administrativas se relacionam indiretamente com todo o suporte ao entorno da execuçao do trabalho e envolvem itens como: treinamentos, regras e procedimentos, políticas de pessoal, comunicaçao etc.
São questões que influenciam o compromisso das pessoas e desestimulam, muitas vezes, a automotivaçao dos trabalhadores, que sao tomados pelo sen-timento de inquietude quando suas necessidades não são solucionadas – es-pecialmente as necessidades basicas. A falta de motivaçao dos empregados é certo que afeta, em alguma proporçao, os resultados da empresa, faz desandar o clima interno de harmonia e, evidentemente, impacta o seu ambiente de trabalho, pois aumentam as discussões internas, os desajustes de opiniões e a quantidade de reuniões, a irritabilidade de todos, os acidentes, a qualidade, as reclamações de clientes etc. Nem sempre todos esses fatores sao desenca-deados simultaneamente por conta da falta de motivaçao, mas eles estarao presentes, ou senao latentes, no ambiente de trabalho.
Lembro-me bem do caso de uma grande empresa em pós processo de privatização, quando participamos da realização de uma pesquisa de clima organizacional. O diagnóstico apontou um dado alarmante ao final das entrevistas: em cada dez empre-gados, seis se demitiriam sumariamente, caso a empresa lhes oferecesse um pacote de benefícios. Ao apresentar esse diagnóstico aos diretores, incluindo o presidente, este questionou o seguinte: “Se essa proporção (de seis para dez) retrata mesmo o grau de insatisfação interna na empresa, como explicar então os sucessivos recordes de produção?”
Convenhamos que foi um excelente questionamento. Respondemos à diretoria o que os empregados nos haviam revelado sobre tal questão em específico. “Esperança” – esta era a resposta dos empregados. Eles confiavam em futuras mudanças na ad-ministração. Embora estivessem bastante descontentes e desmotivados dentro da em-presa, ainda assim realizavam suas tarefas com empenho e performance profissional. Neste caso, a constatação é de que eles mantinham o compromisso apenas com a qualidade, já que os demais fatores (acidentes, reuniões, irritabilidade etc.) estavam crescendo a passos largos.
A FORÇA DO LÍDER
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O empregado pensa, logo existe
É importante particularizar a seguinte constataçao: em quase todos os pro-gramas participativos que conhecemos (especialmente naqueles em que sao rea-lizadas reuniões dos gestores com suas equipes), os resultados revelaram que as questões administrativas aparecem sempre depois das questões técnicas nas manifestações dos empregados, mesmo quando as reuniões ofereciam oportuni-dades para que fossem tratados assuntos de interesse pessoal ligados a adminis-traçao geral. Exemplo: em certa reuniao participativa, alguns gestores achavam que a questao sobre salarios causaria muita polêmica e se esforçavam para pre-parar respostas. No entanto, durante toda a reuniao, os empregados se mostraram interessados em falar sobre os ajustes das maquinas e a falta de determinados equipamentos. De qualquer forma, questões técnicas ou administrativas influen-ciam o clima organizacional, produzindo harmonia ou conflito.
Quando os empregados nao obtêm respostas para suas manifestações, eles geralmente adotam uma das seguintes atitudes: aceitar simplesmente a condiçao de inaçao dos líderes ou fazer progredir a sua intençao de solucionar as questões que lhes interessam, da maneira que acharem possível. A atitude de aceitar a inaçao dos líderes é uma situaçao que deve preocupar toda a linha gerencial da empresa e também a area de recursos humanos, uma vez que tal posicionamento revela nao somente uma suposta aceitaçao como também a falta de coragem de se expor, a inexistência de energia e de propósito dos empregados para com os seus ideais. Como conseguir formar equipes com pessoas nesse estado de animo? Como delegar responsabilidades a pessoas que se submetem ao “sistema” sem questiona-lo? Como esperar que compreendam a dinamica da empresa quando as pessoas nao dizem o que pensam, quando se sentem desconfortaveis com alguma situaçao? É possível, no entanto, que essa atitude de “aceitaçao” da inaçao dos líderes, por parte dos empregados, seja o reflexo de uma relação líder-liderado já desgastada pelo descrédito, ou pior, pelo medo de retaliações.
O céu é o limite? ou...
O quadro-referência a seguir mostra uma curva progressiva de manifestações no processo de gerência participativa em quatro estagios: 1) sugestao, 2) questio-namento, 3) reclamaçao, e 4) reivindicaçao.
A FORÇA DO LÍDER
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8 - Comunicação persuasiva
O sucesso da comunicação é o comunicador, não o ouvinte
A comunicaçao é a atividade mais frequente de um lí-der e também a mais importante, por ser complexa e es-tar sujeita a distorções nas empresas. Conforme apontam pesquisas de especialistas em liderança, sete de cada dez horas de um líder sao utilizadas para transmitir ou para obter informações. Dessas sete horas, equivalente a 70% do tempo total, 11% o líder ocupa escrevendo, 15% lendo, 31% falando e 43% ouvindo. Assim, a funçao gerencial é basicamente uma funçao de comunicaçao, com predomi-nancia do tempo entre falar e ouvir.
Se em outras épocas um líder destinava grande parte do seu tempo para realizar tarefas juntamente com a sua equipe, com foco no operacional, atualmente essa atitude é quase um sacrilégio administrativo. E isso tem mesmo razao de ser. A nova conjuntura organizacional pós-rees-truturações (envolvendo achatamento da pirâmide hie-rárquica, tecnologia, autonomia distribuída nas equipes, fusões de empresas e areas, etc.) passou a exigir líderes com foco no estratégico e com forte orientaçao para pla-nejamento, negociaçao e desenvolvimento de pessoas. Em todos esses campos de atuaçao, a comunicaçao é o fator preponderante.
Este livro, em todos os seus aspectos, é comunicaçao. E, como foi visto, os dois métodos anteriores de liderança (coaching e empowerment) fundamentam-se integralmen-te no processo comunicativo.
• O sucesso da comunicação é o
comunicador, não o ouvinte.
• A arte de comunicar - gerenciando razão
e emoção.
• O feedeback.
• A arte de dizer o que for preciso.
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Aspectos críticos de sucesso no ato de comunicar
Comunicar e informar, uma pseudossemelhança. A informaçao é também um tipo de comunicaçao, mas, nas empresas, se restringe as menores exigências em termos de veicular fatos e dados. O ato de informar tem o sentido do exercício das relações interpessoais, imprescindível como fluxo contínuo de troca de pareceres e opiniões. Informar é, em suma, repassar dados ou fatos e conversar sobre eles, com a ideia de apenas colocar o receptor a par dos acontecimentos; nesse caso, qualquer julgamento a respeito é da conveniência pessoal das partes envolvidas.
Comunicar nao se reduz a isso, ao menos quando se deseja provocar alguma alteração de foco, reflexão ou até mesmo uma mudança em determinado compor-tamento das pessoas. Atingir esses resultados é sinal de boa capacidade comuni-cativa, e é o esperado dos líderes pelas empresas, em se tratando de comunicaçao persuasiva no campo de trabalho. A comunicaçao implica gerar compreensao, o que demanda competência, inclusive para saber persuadir o ouvinte para os re-sultados que sao desejados.
cOmunicar é gerar cOmpreensãO, tOrnandO cOmum
um cOnhecimentO, e issO se faz pOr meiO de um
prOcessO estruturadO de transmitir uma mensagem.
Quem transmite alguma mensagem tem por dever, especialmente no caso de líderes, se certificar do seu perfeito entendimento pelos ouvintes, por meio de questionamentos como Entendeu?, E daí, como fica?, Diga-me com suas pala-vras, entre outros.
Outro aspecto a considerar é que não se pode entender o significado de uma mensagem fora do contexto cultural em que ela é comunicada. Caso contrario, se estaria falando grego. É como um leigo se sentiria em meio a uma conversa a três, em que as outras duas pessoas sao especialistas em informatica e estao expressan-do suas opiniões sobre qual é a melhor configuração para uma máquina de última geraçao. É a cultura que da o sentido as palavras, aos sinais, aos gestos. Assim, o processo de comunicaçao nas empresas, além das características individuais dos líderes, depende das normas, padrões e valores das pessoas e de suas inter-rela-ções. Os líderes precisam conhecer bem essas peculiaridades em suas empresas.
Em termos gerais, quem comunica precisa reconhecer suas próprias habilida-des como emissor de mensagens, bem como reconhecer nos seus liderados as suas capacidades como receptores – de entendimento e interpretação. Só então pode-se
A FORÇA DO LÍDER
149
adaptar as falas a um nível inteligível e em consonancia com aspectos de cultura local; valores das pessoas, posiçao social e suas características pessoais; status pro-fissional; interesses e expectativas. O comunicador precisa conhecer e dominar o assunto e saber a melhor maneira de expo-lo, escolhendo bem formas e meios. No campo de trabalho, coexistem e precisam ser bem gerenciados pelo menos quatro fluxos de comunicação: o fluxo descendente – do líder para o liderado; o fluxo ascendente – do liderado para o líder; o fluxo horizontal – entre os pares; e o fluxo diagonal – entre as áreas.
Independentemente de quantos níveis formam as estruturas hierarquicas das empresas, a responsabilidade pelo sucesso da comunicaçao (para evitar, ou ao menos reduzir, as distorções apontadas anteriormente) é do emissor; nunca do receptor. Basta lembrar que em uma estrutura organizacional alguém sempre é informado antes, para passar adiante depois. Esse é o processo formal de uma informação com origem fidedigna, que precisa ser comunicada nos diversos ní-veis. Por deduçao, pode-se concluir o óbvio: quem recebe uma informaçao para depois a repassar precisa, no mínimo, ficar convencido do que está sendo infor-mado (caso contrario, nao convenceria ninguém mais), e esse convencimento é resultante de perguntas, questionamentos, contestações, etc. Essa é uma lógica tao antiga como é a história das relações humanas. Portanto...
A trilogia do saber comunicar
151
Carlos Mina
Dialeto
Geren
cial
Ethos
fidedigna e que precisa ser comunicada nos diversos níveis. Então, por dedução
podemos concluir o óbvio: Quem recebe uma informação para depois repassá-
la precisa, no mínimo, ficar convencido do que está sendo informado (caso
contrário não convencerá ninguém mais), e esse convencimento (ou entendimento
das razões) é resultante de perguntas, questionamentos, contestações etc. E essa
é uma lógica tão antiga como é a história das relações humanas. Portanto...
A TRILOGIA DO SABER COMUNICAR
Aristóteles, o grande filósofo grego, resumia a comunicação em três princípios
básicos: ethos (integridade), pathos (conexão) e logos (persuasão). E a essa
trilogia acrescentamos os três principais elementos da comunicação a que
estamos acostumados nas empresas: o emissor (o gestor, no caso); o receptor (o
liderado) e o assunto (a mensagem). Assim, combinando os três princípios com
os três elementos, deduzimos um processo de significação especial para uma
comunicação de efeito eficaz:
� Ethos – agir com ethos significa pautar-se pela integridade e compromisso
com a verdade, conduzindo o processo de comunicação pela transparência
absoluta e, quando necessário, esclarecendo às pessoas que a falta de mais
detalhes sobre o que está (ou não) sendo falado é própria do assunto e
momento em específico, e do seu nível de competência. Em se tratando
de integridade na comunicação, jamais o gestor deve se omitir como
representante da empresa ou usar a informação como meio de poder para
manipular situações e pessoas.
Pathos
Logos
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A FORÇA DO LÍDER
159
TER
CEI
RA
PAR
TE
gestão legal-trabalhista
“Liberdade é fazer tudo o que as leis permitem”
Barão de Montesquieu
CARLOS MINA
160
A FORÇA DO LÍDER
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9 - Relações trabalhistas: a chave para conciliar interesses
Autonomia delegada ao líder
Pertencer ao quadro de comando de uma empresa é estar em um dos níveis hierarquicos da sua estrutura orga-nizacional. É exercer o poder diretivo do empregador e re-presenta-lo, em delegaçao, perante os empregados e onde mais for necessário – nos atos administrativos em geral, e, principalmente, nos atos das relações de trabalho. Esse processo de delegar poder aos membros da linha de co-mando é chamado de Autonomia Delegada.
A essência do papel de líder está na confiança que a administraçao da empresa deposita nele. Por isso é que se fala em “cargo de confiança”. Não é uma confiança gené-rica, do tipo que encontramos em todos os contratos de emprego, que tem a ver com o acesso a informações da empresa para a realizaçao dos serviços. Ao contrario, é uma confiança muito específica. Os líderes recebem autori-zaçao para propor e/ou executar os atos de admitir, demitir ou aplicar sanções aos empregados, sempre com decisões previamente compartilhadas com superiores e administra-çao. Sao cargos que, na maioria das vezes, têm horarios de trabalho diferenciados – flexíveis e/ou sujeitos a compen-sações – e outros diferenciais previstos nas normas admi-nistrativas ou legislaçao trabalhista. O que importa é que a “regra do jogo” entre empresa e líder esteja clara, e que ele se ajuste a ela, tanto nos parametros administrativos como legais.
• Autonomia delegada ao líder.
• Assumir o papel ou nada feito.
• As motivações do mundo do trabalho.
• “De fato” e “de direito” são
realidades na gestão do trabalho.
Pessoas
Líder Resultados
CARLOS MINA
162
É claro que a autonomia é delimitada na escala hierarquica. Cada nível responde conforme a dimensão do seu cargo. Por isso, é necessário definir muito bem a extensao de atuaçao e os limites decisórios. E, embora cada nível responda na sua dimensao hierarquica, todos eles sao responsaveis como um único grupo de comando. Veja um exemplo: a estrutura hierarquica de certo departamento é dividida em quatro níveis: diretor, gerente, chefe e supervisor (grupo de comando). Cada nível superior elege uma pessoa para o nível imediatamente abaixo dele; portanto, todos respondem por um mesmo acontecimento, ja que estao “no mesmo barco”. No caso de um acidente nessa empresa, normalmente é a diretoria que questiona o ocorrido, seguindo até o supervisor do acidentado.
em uma estrutura hierárquica tOdOs respOndem pOr nãO
cOnfOrmidades. nãO há isençãO de um nível Ou OutrO, de
uma área Ou Outra. O prOblema atinge à OrganizaçãO
em tOda a sua extensãO.
É certo pensar em responsabilidade coletiva. Afinal, a questão envolve mesmo todos os que pertencem e comandam um departamento ou uma divisao no mesmo segmento de trabalho. Na dúvida, diante de situações mais complexas, o líder devera perguntar e, sempre que achar necessario, compartilhar os atos ad-ministrativos com o nível hierarquico imediatamente superior ao seu para ampliar o alcance das decisões.
Antes de compartilhar responsabilidades com outros níveis hierarquicos, in-clusive os níveis-pares, é preciso fazer uma analise das circunstancias, impactos, consequências, precedentes e, principalmente, do bom senso diante da situaçao que esta sendo avaliada. Ao compartilhar decisões com os demais líderes, a in-formação na linha de comando de uma empresa deverá acontecer tanto em fluxo de comunicação vertical (ascendente e descendente – com superiores e liderados) como em fluxo de comunicação horizontal (com pares). E essa comunicação de-vera ser constante, abrangente, objetiva e, principalmente, resolutiva. Ou seja: o objetivo é resolver cada problema apresentado.
A autonomia delegada na empresa significa, antes de tudo, dar poder de de-cisao aos líderes, fazendo valer uma das suas principais funções de gestao, que é a de solucionar problemas. Uma gestão eficiente é feita principalmente de um processo de comunicação eficaz, e a estrutura hierárquica da empresa é o meio mais apropriado de fazer a informação fluir e formar decisões. Não pode faltar
A FORÇA DO LÍDER
185
11 - O caminho das pedras nasrelações trabalhistas
Mitigação de conflitos
O líder deve cumprir e fazer cumprir a legislaçao do trabalho vigente, os acordos com sindicatos e as normas da empresa, a partir de orientações da administraçao, prote-gendo direitos e obrigações da empresa e dos empregados.
Costumamos dizer que os conflitos coletivos de traba-lho quase sempre nascem de mágoas individuais. Essa é uma situaçao emblematica em relações trabalhistas, ser-vindo para exaltar a importancia do papel do líder na ad-ministraçao do trabalho, especialmente na soluçao de con-trovérsias. É o exercício do seu papel de líder trabalhista.
Em geral, com exceçao de questões ligadas a políticas econômicas de governo, os conflitos no trabalho surgem do sentimento de frustraçao, por parte dos empregados, quando uma situação ou condição – de interesse individual ou cole-tivo – no ambiente interno é recusada, e se agravam quando as razões da recusa nem sequer sao apresentadas. É assim que o clima organizacional de inquietaçao e tendência ao conflito se desenvolve: a partir da mágoa de uma pessoa, somada ao descontentamento de outra, atrelada a falta de informaçao de uma terceira, e assim por diante.
Magoas sao ressentimentos que, na maioria das vezes, nao desaparecem com o simples passar do tempo, princi-palmente quando nao sao resolvidos. Lembra quando dis-semos anteriormente que “problemas nao resolvidos nao desaparecem; só mudam de animo”? Com as magoas, o processo é o mesmo. Elas mudam de animo, partindo do estagio da expectativa de soluçao do problema para o es-tágio do conflito, podendo o conflito ser aberto ou velado, mas passando por fases de inquietaçao, apreensao e decep-
• Mitigação de conflitos.
• O silêncio também comunica.
• As boas relações de trabalho começam
na contratação.
• O ato de demitir.
CARLOS MINA
186
çao. Quando essas manifestações surgem e caminham livremente pela empresa, gerando tensão, já podemos antever um conflito trabalhista.
O conflito aberto
É aquele em que as necessidades ou insatisfações dos empregados, e suas razões, sao conhecidas da administraçao e continuam presentes no ambiente de trabalho, sendo questionadas pelos empregados a todo o momento. Muitas das razões podem até ja ter sido estudadas pela empresa, que mantém a sua posiçao.
As consequências que podem ocorrer nesse estado de tensao, até certo ponto, sao previsíveis, ja que os empregados nao escondem os seus protestos e os líderes têm ciência dos fatos.
Nesse caso, a responsabilidade dos líderes esta exatamente em administrar essa situaçao hostil, avaliando e rediscutindo com os níveis superiores e com os liderados novas alternativas ou possíveis acordos.
O conflito velado
É aquele que se desenvolve de forma sutil e vai abalando o ambiente de trabalho progressivamente, por questões nao resolvidas, por questões recorrentes (mal resolvidas) e, principalmente, por questões que estao no nível do “chao de fabrica” e que ainda nao foram apresentadas e discutidas com a empresa porque os empregados nao têm acesso a administraçao. É uma situaçao indesejavel para as relações de trabalho, pois as razões podem estar tanto no relacionamento entre empregados e líderes como nos aspectos administrativos, técnicos ou operacionais.
As consequências sao percebidas no dia a dia pela mudança no clima orga-nizacional, com reflexos na produtividade, no absenteísmo, na solução de pro-blemas, na iniciativa, etc. Em muitos casos, infelizmente, pode haver até atos de vandalismo ou sabotagens. Ha pouco tempo houve um caso de sabotagem em uma empresa de transporte de passageiros. Alguns empregados descontentes co-locaram areia dentro dos motores dos onibus, travando-os. Os prejuízos foram de grande impacto para a empresa, tanto no aspecto financeiro quanto no da imagem.
Nesse estado de tensão, o conflito é velado, mas nem por isso é menos preo-cupante do que o conflito aberto. A responsabilidade dos líderes é, em primeiro lugar, intervir, identificar as razões e partir para a análise e a solução de pro-blemas. Em segundo lugar, jamais permitir que o ambiente de trabalho chegue novamente a esse ponto de desconforto geral. Isso se consegue por meio de uma
A FORÇA DO LÍDER
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supervisao bem próxima dos empregados, antecipando-se, conversando, abrindo espaços, etc. Em terceiro lugar, buscar com o departamento de recursos humanos da empresa um programa corporativo de relacionamento com os empregados, de forma estruturada.
Dinâmica do Conflito e a Atuação do Líder
A Figura acima mostra duas modalidades de atuaçao dos líderes: preventiva e corretiva. A atuaçao preventiva inclui o Estagio 1 (expectativas) e mais três fases (inquietaçao, apreensao e decepçao). A atuaçao corretiva engloba o Estagio 2 (conflito), que poderá caminhar para o conflito aberto ou velado. Ora, é óbvio que o líder deve atuar sempre de forma preventiva (Estagio 1), solucionando o problema de imediato, ou trabalhar para que o tempo de espera dessa soluçao nao ultrapasse jamais as fases de inquietação ou apreensão, pois a fase seguinte – de-cepção – seria o impulso inicial para o conflito. Buscar a solução para o problema no Estagio 1 da ao líder uma grande vantagem preventiva. Além disso, é uma ati-tude pessoal e estratégica própria do seu cargo de gestao prever e corrigir proble-mas e evitar conflitos, visando à paz trabalhista na sua área de responsabilidade.
O tempo de espera por qualquer soluçao deve ser proporcional ao tamanho do problema. Mas o mais importante é que a comunicaçao do líder com os liderados seja constante, para garantir que a questao continue em pauta e uma resposta sera oferecida – naturalmente, ele deve usar o bom senso para julgar a oportunidade da decisao, tendo como critério a gravidade do problema e a ansiedade dos envol-vidos. Mesmo no Estágio 2, propriamente de conflito, o líder deve preferir lidar com o conflito aberto em vez do conflito velado. Isso porque, no primeiro caso, ele tem conhecimento dos movimentos das pessoas – os comportamentos huma-nos, na maioria dos casos, sao previsíveis, o que permite atuar de forma tatica, com mais eficiência e a tempo.
Sun Tzu, autor da obra A Arte da Guerra, nos oferece uma sábia reflexão so-bre conflitos ao afirmar: “Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão. Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível”.
84
sabilidade dos gestores é, em primeiro lugar, intervir, identifi-car as razões e partir para a análise e a solução de problemas. Em segundo lugar, jamais permitir que o ambiente de trabalho chegue novamente a esse ponto de desconforto geral. Isso se consegue por meio de uma supervisão bem próxima dos em-pregados, antecipando-se, conversando, abrindo espaços, etc. Em terceiro lugar, buscar com o departamento de recursos humanos da empresa um programa corporativo de relaciona-mento com os empregados, de forma estruturada.
É importante ressaltar que um programa estruturado (exemplo: reuniões participativas) para resolver os problemas dos empregados é altamente relevante para mitigar conflitos; inclusive os gestores se sentem mais seguros em suas posi-ções, tanto para expressar opiniões como para buscar respos-tas. Muitas vezes, um problema surgido na área "x" é idêntico àquele surgido na área "y", e o mesmo problema pode ter sido resolvido na área "z" por um terceiro gestor. Logo, um progra-ma institucional possibilita a resolução de problemas, também de maneira estruturada.
Figura 5: A Dinâmica do Conflito e a Atuação do Líder.
Carlos Mina
A responsabilidade dos gestores, nesse estado de tensão (o conflito é velado, mas nem por isso é menos preocupante do que o conflito aberto), é, em primeiro lugar, intervir, identificar as razões e partir para a análise e a solução de problemas. Em segundo lugar, jamais permitir que o ambiente de trabalho atinja novamente esse ponto de desconforto geral, e isso se consegue por meio de uma supervisão bem próxima dos empregados, antecipando-se, dialogando, abrindo espaços etc. Em terceiro lugar, buscar, jun-tamente com o departamento de recursos humanos da empresa, um programa corporativo de relacionamento com empregados, de forma estruturada.
ATUAÇÃO PREVENTIVA
Estágio 1Fases
Estágio 2
ATUAÇÃO CORRETIVA
Expectativa de solução do problema
Inquietação – Apreensão –
Decepção Conflito Conflito Aberto
Conflito Velado
Figura 5: A Dinâmica do Conflito e a Atuação do Líder.
A Figura 5 divide-se basicamente em duas modalidades de atuação dos líderes: preventiva e corretiva. A atuação preventiva engloba o Estágio 1 (expectativas) e mais três fases (inquietação, apreensão e decepção), ao passo que a atuação corretiva engloba o Estágio 2 (conflito), que poderá caminhar para o conflito aberto ou velado.
Ora, obviamente o líder deverá atuar sempre preventivamente (Estágio 1), solucionando o problema de imediato, ou, quando muito, atentar para que o tempo em espera dessa solução não ultrapasse jamais as fases de inquietação ou apreensão, uma vez
86 O Líder Administrador do Trabalho
A FORÇA DO LÍDER
199
12 - O poder diretivo doempregador
Responsabilidade objetiva
A CLT considera como empregador “a empresa, indi-vidual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade economica, admite, assalaria e dirige a prestaçao pessoal de serviços”. Define como empregado “a pessoa física que prestar serviço de natureza nao eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salario”. Assim, entende-mos que o empregador tem o poder do comando, garantido pelo contrato de trabalho e reconhecido pela legislaçao do país, e isso da a ele também o poder diretivo e o poder disciplinar.
Por isso, é o empregador quem deve responder por to-dos os riscos do negócio, e ao empregado cabe prestar um serviço ao empregador em troca do salario. Ambos têm responsabilidades; mas o empregador, sendo a parte eco-nomicamente mais forte nessa relaçao, responde por todos os atos relativos ao trabalho e, portanto, pelos atos do em-pregado. A empresa é pessoa jurídica e sera responsabili-zada na esfera legal que lhe couber. Porém, seus prepostos (isto é, os representantes da empresa, que têm conhecimen-to dos fatos), sao pessoas físicas e devem responder dentro do que cabe aos seus cargos. Ou seja: os líderes da empre-sa, em todos os níveis, respondem diretamente pelos atos administrativos e operacionais com os empregados.
O poder diretivo é um poder legítimo do empregador. Significa que ele pode dirigir, subordinar e disciplinar o trabalho do empregado. Ou seja: conforme o contrato de trabalho, o empregador pode determinar o modo como o empregado deve executar uma tarefa.
• Responsabilidade objetiva.
• Requisitos essenciais ao exercício do
poder disciplinar.
• Medidas disciplinares.
• Direito de resistência do empregado.
CARLOS MINA
200
é impOrtante definir bem O que é permitidO aO líder fazer e
cOmO fazer, de fOrma que O pOder diretivO dO empregadOr
seja bem manejadO nO cOtidianO dO trabalhO.
Na pratica, esse poder se divide em três outros poderes: o poder de organiza-çao do trabalho, determinando as normas que o empregado deve seguir; o poder de disciplina, impondo sanções disciplinares ao empregado caso nao cumpra as obrigações previstas no contrato de trabalho; e o poder de controle sobre o traba-lho, fiscalizando o modo como o empregado trabalha e se comporta na empresa.
Em termos gerais, isso quer dizer que a empresa pode aplicar medidas admi-nistrativas adequadas a cada situaçao conforme a necessidade, tanto em situações coletivas como nas individuais. Cabe aos líderes usar esses poderes de maneira justa e coerente, seguindo os princípios da proporcionalidade e razoabilidade (es-pecialmente no uso do poder disciplinar). Se eles forem muito rigorosos em suas decisões, a empresa pode ser penalizada. Isso é requisito do CHA (conhecimen-tos, habilidades e atitudes) do líder. Ele deve buscar apoio nas areas de recursos humanos e de relações trabalhistas da empresa para compartilhar responsabili-dades na tomada de decisões e evitar a formaçao de passivos trabalhistas, que sempre acabam gerando conflitos a serem resolvidos na justiça do trabalho. A legislação não define as penalidades para as faltas cometidas pelos empregados, mas espera-se que a empresa seja criteriosa ao analisar cada situaçao, conside-rando as intenções, a extensao, a frequência e, principalmente, as consequências, reais ou possíveis, do comportamento que motiva a puniçao.
Proporcionalidade
É o princípio que estabelece uma medida segura na decisao para chegar a uma sançao justa. Ou seja: o resultado que o líder pretende obter deve ser proporcional ao meio usado para isso. A decisao deve ser racional, sem exageros nem abusos de caráter pessoal. Afinal, o objetivo da punição é pedagógico. Uma punição desproporcional seria injusta, e nao levaria o empregado repensar seus atos e mudar seu comportamento. Se ela for muito maior que o próprio ato cometido, o líder abre um precedente crítico diante da equipe de trabalho: em outras situações parecidas, as comparações serao inevitaveis caso a medida disciplinar seja menor. Mesmo que cada caso seja um caso, o líder deve pensar, antes de tudo, no impacto coletivo das suas decisões sobre todos os trabalhadores. Vale a mesma coisa para o caso de uma falta grave ser cometida e o líder decidir por uma puniçao branda demais. A falta de um critério sensato é o que, na maioria
A FORÇA DO LÍDER
201
das vezes, gera problemas nas relações de trabalho, levando os casos a justiça do trabalho e influenciando negativamente o clima da empresa.
Razoabilidade
Assim como o princípio da proporcionalidade, é uma ferramenta de analise e decisão do líder para calcular a punição adequada. Significa agir de forma ra-zoavel, ou seja, de acordo com a razao. A razoabilidade impede que o líder tome decisões passionais e faz com que se baseie em moderaçao, lógica, sensatez, bom senso, justiça e equilíbrio. Ele deve agir com prudência. A razoabilidade é o opos-to do capricho e da arbitrariedade, sustenta a explicaçao entre causa e efeito. É bom lembrar que, para toda e qualquer decisao, disciplinar ou nao, o líder deve considerar a relaçao proporcionalidade x razoabilidade. Esses termos sao muito usados nos meios de comunicaçao, ditos por juristas, economistas, empresarios, sindicalistas, policiais e até mesmo pessoas comuns. Em certas situações, co-bra-se o princípio do proporcional; em outras, o princípio do razoavel. Nas mais complexas, devemos considerar os dois. Uma forma segura de praticar coerên-cia e justiça levando em conta a proporcionalidade e a razoabilidade é envolver outras pessoas na analise e na decisao. Quando uma questao trabalhista exige medidas disciplinares, é comum haver repercussões tanto na equipe, dentro da empresa, como no sindicato, e, em alguns casos, na justiça trabalhista. Entao, é melhor que o líder compartilhe a tomada de decisao com seu superior imediato e com o RH.
Requisitos essenciais ao exercício do poder disciplinar
As medidas disciplinares sao, basicamente, três sanções administrativas: ad-vertência, suspensao e demissao. Mas esse processo deve funcionar como um re-curso a ser empregado só após intenso uso da disciplina educativa, ou seja: muita conversa, envolvimento, treinamento, modelagem do comportamento (foco e so-luçao nos problemas pontuais), etc. Se optar pela medida disciplinar, o líder deve observar os seguintes requisitos para garantir a consistência jurídica necessaria:
Imediatidade
Significa que a medida disciplinar deve ser aplicada imediatamente após a empresa tomar conhecimento do fato, exceto em casos que exijam uma apuraçao mais consistente antes de qualquer decisao punitiva. Em muitas empresas, prin-
A FORÇA DO LÍDER
211
13 - Coibindo Passivos Trabalhistas
Gestão ao pé da letra da lei
A relaçao de emprego é uma relaçao essencialmente contratual entre empregador e empregado. E esse fato jurí-dico baseia-se em direitos e obrigações recíprocas, prote-gido por extensa legislaçao trabalhista. Tudo se inicia por ato de vontade e liberdade das partes, com a adesao do trabalhador ao contrato individual de trabalho, documen-to que estabelece as disposições legais do trabalho, bem como as responsabilidades a serem cumpridas. Seu regra-mento jurídico é a hierarquia de uma extensa e complexa legislaçao: CF (Constituiçao Federal); CLT (Consolidaçao das Leis do Trabalho); convenções coletivas; acordos co-letivos; súmulas e jurisprudências; e normas da empresa (que incluem os usos e costumes da cultura corporativa).
Obviamente, tudo começa pela Constituiçao. As demais leis e regras sao consideradas infraconstitucionais, ou seja, estao abaixo da Constituiçao. Portanto, nenhuma regra, re-gulamento, preceito, etc., nesse patamar, podera colidir com o que esta previsto na Carta Magna brasileira (Lei das leis). Assim, convenções e acordos coletivos, súmulas e jurispru-dências (interpretações de julgamentos), portarias (orienta-ções legais) de órgaos públicos, entre outros documentos legais, servem para ampliar direitos ja instituídos, regula-mentar ou fornecer as devidas interpretações. É legítimo, entretanto, considerar convenções e acordos coletivos de trabalho prevalecerem sobre a lei em assuntos específicos e previstos na CLT. No caso específico dos acordos com sindicatos, o objetivo também é criar regras de trabalho para a categoria que esses sindicatos representam.
• Gestão ao pé da letra da lei.
• Postura de liderança para solução de
controvérsias.
• Relacionamento com sindicatos.
CARLOS MINA
212
O líder, de fatO e de direitO
O líder precisa entender que qualquer estratégia operacional em sua gestao devera estar sempre alinhada a hierarquia da legislaçao, nao sendo possível “arbi-trar” qualquer medida em contrário, por mais insignificante que possa parecer. O líder é, de fato e de direito, o guardiao das normas trabalhistas vigentes, com até mais responsabilidade direta sobre o controle e as decisões do que o próprio de-partamento de pessoal (ou area de controle de pessoal). Cabe ao líder preservar os procedimentos legais. Isso porque a gestao trabalhista se desenvolve no dia a dia dos líderes. A partir das questões operacionais que surgem no caminho é que eles devem observar os requisitos e limitações legais para adequa-los as suas necessi-dades. Na dúvida, o melhor a fazer é decidir em conjunto com o RH da empresa.
Hierarquia da Legislaçao Trabalhista.
Nesse contexto legal sobressai o papel dos sindicatos, uma vez que eles sao os legítimos representantes dos interesses dos trabalhadores (empregados) – indi-viduais ou coletivos. Portanto, nas relações de trabalho, com ênfase nas relações trabalhistas, temos quatro elementos fundamentais: o empregador, o empregado, o sindicato e a legislaçao trabalhista. O líder é, por força dos papéis que represen-ta, a figura central do ambiente organizacional para assegurar a paz trabalhista.
119
Coibindo passivos trabalhistas
A relação de emprego é uma relação essencialmente con-tratual entre empregador e empregado. E esse fato jurídico baseia-se em direitos e obrigações recíprocas, protegido por extensa legislação trabalhista. Tudo se inicia por ato de von-tade e liberdade das partes, com a adesão do trabalhador ao contrato individual de trabalho, documento que estabelece as disposições legais do trabalho, bem como as responsabilidades a serem cumpridas. Seu regramento jurídico é a hierarquia de uma extensa e complexa legislação: CF (Constituição Federal); CLT (Consolidação das Leis do Trabalho); convenções coletivas; acordos coletivos; súmulas e jurisprudências; e normas da em-presa (que incluem os usos e costumes da cultura corporativa).
Figura 6: Hierarquia da Legislação Trabalhista.
Obviamente, tudo começa pela Constituição. As demais leis e regras são consideradas infraconstitucionais, ou seja, estão abaixo da Constituição. Portanto, nenhuma regra, regulamen-
o PaPEL DE LíDEr trabaLhista
LT2.4
Constituição Federal
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT)*
Convenções Coletivas
Acordos Coletivos
Normas e Regulamentos
Cultura Corporativa (Usos e Costumes)
Súmulas, Jurisprudências, Portarias etc.*
A FORÇA DO LÍDER
227
14 - Gestão estratégica desegurança e saúde do trabalho
Estratégia 1 - Antes de tudo, os aspectoslegais
Um dos pontos fundamentais da gestao estratégica dos líderes esta no controle absoluto da segurança e da saúde do trabalho, uma area que envolve aspectos legais e res-ponsabilidades compartilhadas, e que hoje é preocupaçao de qualquer empresa. A questao deve estar no radar de ges-tao de todos os líderes. Neste capítulo, nosso objetivo é de-monstrar os principais aspectos de controles e de condutas preventivas.
Atualmente (ano de referência: 2017), o Brasil conta com 36 normas regulamentadoras (NR). Elas regulamen-tam e orientam sobre os procedimentos obrigatórios rela-cionados a segurança e a medicina do trabalho para as em-presas. Essas normas sao citadas na CLT. Foram aprovadas pela Portaria 3.214, de 8 de junho de 1978, com redaçao dada pela Lei 6.514 de 22 de dezembro de 1977, e sua ob-servancia é obrigatória para todas as empresas brasileiras regidas pela CLT. As normas sao periodicamente revisadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego. As revisões sao feitas por comissões específicas, compostas por represen-tantes do governo, empregadores e empregados. Todo esse aparato jurídico-administrativo tem como foco a segurança e a saúde do trabalhador, e seu propósito é evitar acidentes e doenças decorrentes de atividades laborais.
Acidente do trabalho, conforme o artigo 19 da Lei 8.213/91, é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empre-sa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause morte, perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade de trabalhar. Outros problemas causados por
• Estratégia 1 Antes de tudo, os aspectos legais.
Estratégia 2 Gerenciando uma
transformação comportamental de
sucesso.
• Estratégia 3 Percepção de riscos.
• Estratégia 4 Construa o
comportamento seguro com a sua
equipe.
CARLOS MINA
228
acidentes do trabalho se relacionam a: dano biológico (lesão que afeta a integridade psicofísica do trabalhador, e que incide sobre o valor da pessoa – princípio da invio-labilidade da pessoa humana); dano moral (o patrimônio pessoal do trabalhador é atingido, produzindo reflexos nas esferas afetiva, familiar, intelectual, ética, social, de honra, imagem e moral), e quando resultam sequelas de natureza permanente; dano estético (quando a lesão sofrida deixa sequelas visíveis ou causa desfiguração física capaz de comprometer o seu desempenho no trabalho e até mesmo sua vida familiar e social). Há também os efeitos psíquicos das lesões físicas, quando o acidentado sofre os efeitos nos atributos de sua personalidade, produzindo consequências que podem durar por toda a vida. Por exemplo, a perda de uma perna pode tornar o acidentado alvo de discriminação social.
Em resumo, o acidente de trabalho típico é:
1. Súbito (acontece em um pequeno lapso de tempo, nao sendo, assim, de natureza progressiva).
2. Um infortúnio de impacto (capaz de causar danos anatômicos, fisiológicos ou psíquicos).
3. Fortuito (acontece ao acaso, nao podendo ser provocado, nem direta, nem indiretamente, pela vítima).
4. De consequência direta (produz uma lesao corporal capaz de diminuir ou excluir a capacidade de trabalho da vítima), e deve formar nexo causal, que representa a relaçao de causa e efeito entre o trabalho e o agravo (infortúnio).
Já as doenças profissionais e do trabalho surgem de um processo que se de-senvolve no tempo e reflete sua história. Na legislação brasileira, o conceito de “acidente do trabalho” abrange, inclusive, as doenças do trabalho (adquiridas ou desencadeadas em funçao das condições especiais em que o trabalho é feito e com ele se relacionam diretamente) e as doenças profissionais (produzidas ou desencadeadas pelo exercício do trabalho próprio de determinada atividade).
Dos acidentes decorrem varias responsabilidades, e, neste capítulo, destaca-remos a responsabilidade civil objetiva do empregador, a cargo dos líderes. Nao vamos falar dos pareceres jurídicos sobre o tema, porque sua exposiçao teórica é complexa. O que importa mesmo é o líder saber que qualquer evento acidentario é sujeito a analise para se chegar as causas e aos responsaveis. A responsabilidade objetiva se baseia na teoria do risco, ou seja: todo aquele que desempenha ativi-dade cria risco de dano para terceiros, devendo reparar o dano, mesmo que nao tenha atuado com culpa – no nosso caso, o empregador. O empregado que é víti-
A FORÇA DO LÍDER
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ma de acidentes pode pleitear benefícios previdenciarios e/ou reparações, a cargo do empregador, bastando provar o evento, o dano e o nexo causal entre estes. Em outras palavras: a obrigaçao de reparaçao vem do risco do exercício que determi-nada atividade empresarial causa a terceiros, em funçao do proveito economico que tira dessa atividade. Da mesma forma, em caso de terceirizaçao de serviços, o tomador (a empresa) e o prestador (o terceiro) respondem solidariamente pelos danos causados a saúde dos trabalhadores.
culpa in eligendO e culpa in vigilandO. quem cOntrata,
respOnde legalmente pelO ambiente de trabalhO
especialmente em segurança e saúde dO trabalhO.
Para a empresa tomadora de serviços, ha, pelo menos, duas modalidades no direito civil de culpa na responsabilidade solidaria que devem receber atençao dos líderes que gerenciam contratos (diretos ou indiretos): a culpa in eligendo e a culpa in vigilando.
A culpa in eligendo decorre da má eleição do prestador de serviço. Afinal, é a empresa que escolhe os seus parceiros. Ela deve se assegurar que eles tenham capacidade técnica, administrativa e operacional para fazer o trabalho que foi contratado, e com as condições apropriadas em termos de administraçao de pes-soal, qualidade e segurança.
No caso de qualquer anormalidade constatada na prestaçao de serviços, é da empresa prestadora que devemos exigir uma soluçao, nao de seus empregados. E isso deve ocorrer sempre por meio do líder do contrato. Dessa forma, cum-prem-se as limitações impostas pela legislaçao aos aspectos de pessoalidade (nao tornar o prestador pertencente a estrutura organizacional da empresa tomadora) e subordinaçao direta (o vínculo empregatício dos trabalhadores da prestadora é com ela, e nao com a tomadora), evitando descaracterizar a terceirizaçao e a geraçao de questões trabalhistas no futuro.
A culpa in vigilando decorre da ausência de fiscalização, ou seja: o tomador de serviços é responsavel por auditar com frequência o que contratou, especialmente quanto as obrigações trabalhistas, ajustando e alinhando o que for necessario.
Afora os aspectos de responsabilidade contratual trabalhista, que visam pro-porcionar as condições de trabalho de acordo com as NR e todas as demais si-tuações legais ja citadas, ha também a responsabilidade civil e criminal atribuída ao empregador e a seus prepostos, quando houver evidências de displicência de gestao e controle.
CARLOS MINA
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Como exemplos, citamos:
Do Código Civil Brasileiro: os artigos 186 (“aquele que, por açao ou omissao voluntaria, negligência ou imprudência, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilícito”) e 932 (sao também responsaveis pela reparaçao civil: “o empregador ou comitente, por seus empregados, serviçais e prepostos, no exercício do trabalho que lhes competir, ou em razao dele”).
Do Código Penal Brasileiro: os artigos 129 (“ofender a integridade corporal ou a saúde de outrem” – lesões corporais: leve, grave e gravíssima, e lesão segui-da de morte, e as penas previstas) e 132 (“expor a vida ou a saúde de outrem a perigo direto e iminente”, e as penas previstas).
O evento acidentario pode vir de pelo menos três fatores (causas):
1. Atividades de risco Quando se trata de atividade de risco, nao nos referimos só a um risco qual-
quer, normal e próprio da atividade humana e/ou produtiva, mas, principal-mente, aquele risco que da praticamente como certa a ocorrência de eventos danosos para as pessoas. Cabe citar três exemplos de atividades de risco: as insalubres, as perigosas e aquelas que exigem contato com a eletricidade. É possível diminuir em diversos níveis os efeitos nocivos dessas atividades de risco. A fonte dos riscos, porém, permanece.
2. Condições inseguras de trabalho Sao condições próprias de instalações, maquinarios, equipamentos de traba-
lho, etc. Condições inseguras sao fatores propícios a ocorrência de acidentes com lesao, e as causas podem ser consideradas simples (uma escada com de-grau danificado ou falta de corrimão) ou complexas (encadeamento de fatores de trabalho).
A condiçao insegura difere da atividade de risco porque pode ser neutralizada ou corrigida por meio de medidas preventivas. Exemplo: quando o emprega-do esta em contato com trabalhos que envolvam o uso de corrente elétrica, esta numa atividade de risco. Por sua vez, as instalações elétricas em estado precario geram condiçao insegura. A culpa, nesse caso, é contratual: a em-presa nao cumpre a obrigaçao implícita com a segurança do trabalho de seus empregados. Mas ha os casos em que a empresa, apesar de cumprir todas as obrigações contratuais relativas as normas de segurança e medicina, devera provar (o onus da prova cabe a empresa) que nao teve nenhuma culpa em relaçao a um acidente ocorrido nessas circunstancias, para nao arcar com consequências reparatórias.
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Nesse pormenor (onus da prova), é extremamente importante que o líder esteja em dia com os registros relacionados aos controles de segurança específicos. Exemplos: folhas de treinamentos, com descriçao dos programas, assinaturas dos participantes e algum tipo de teste de conhecimento; APR (analise pre-liminar de risco); AR (analise de risco); ART (analise de risco do trabalho); PET (permissão de entrada e trabalho, para trabalhos em locais confinados); PT (permissao de trabalho, e também procedimento de trabalho); e outros registros implementados pela própria empresa.
3. Comportamento de risco de culpa exclusiva do trabalhador O comportamento de risco também se da por atitudes que violem os padrões
de segurança definidos. Antes, o comportamento de risco era chamado de “ato inseguro”, denominaçao ja suprimida da NR 1, que trata do que cabe ao empregador e ao empregado.
Em resumo, o comportamento de risco é uma conduta indevida do emprega-do, é a maneira pela qual ele se expos, consciente (o empregado decide pelo erro) ou inconscientemente, ao risco de acidentes. É um certo tipo de compor-tamento que leva ao acidente, quer seja provocado pelo próprio empregado ou por terceiros – brincadeiras, por exemplo. Não é raro vermos empregados se automutilarem no trabalho, com a intençao de obter benefícios previden-ciarios; se provado, é ato de ma-fé, o que permite sanções legais e contratuais. A analise do acidente é fundamental para constatar a veracidade dos fatos. O comportamento de risco, quando de culpa exclusiva do trabalhador, possibili-ta excluir a responsabilidade do empregador pelos danos causados, cabendo--lhe comprovar que o evento aconteceu por culpa exclusiva da vítima.
Dever de prevenir
A responsabilidade das empresas com relaçao a prevençao de riscos, nos as-pectos de segurança e saúde dos empregados, baseia-se nas NR, envolve varias ações e vai muito além de apenas adotar medidas preventivas e fornecer equipa-mentos de segurança. Conhecer essa responsabilidade é fundamental para que os líderes também planejem suas ações preventivas e/ou corretivas, em conjunto com os empregados, nas suas areas de responsabilidade. O programa-chave para promover e preservar a saúde dos empregados é o PCMSO (Programa de Contro-le Médico de Saúde Ocupacional), conforme a NR 7, e tem como base os riscos a saúde dos trabalhadores, especialmente os identificados nas avaliações previstas nas demais NR. Por ser um programa de saúde ocupacional, tem a responsabi-lidade primordial, e obrigatória, de realizar exames médicos nos empregados,