SUMÁRIO

Expediente .................................................................................................................................1

Editorial.....................................................................................................................................2

Artigos

Política de recursos humanos na Assistência Social: a construção coletiva em Belo Horizonte

....................................................................................................................................................3

Gestão de Pessoas: Uma Proposta para a Assistência Social .....................................................8

Mobilização subjetiva para o trabalho como condição sine qua non para o processo de

aprendizagem organizacional ...................................................................................................13

O uso de tecnologias brandas pelo trabalhador da assistência social .......................................23

Expediente Conselho Editorial: • Cândida Canêdo – Assessoria de Imprensa • Denise de Magalhães Matos (GPES) • Eugênio de Freitas (GGPAS) • Maria de Fátima Queiroz Ribeiro (GEIMA) • Mário César Rocha Moreira (GGPAS) • Renata Silva Daniel Caldeira (GEIMA) • Ronaldo José Sena Camargos (Gabinete) • Shirley Jacimar Pires (GPSO) Equipe de Edição: • Celsiane Aline Vieira Araújo – Coordenadora do Serviço Interno de Informação –

SMAAS • Leila Márcia Silva – Estagiária do Serviço Interno de Informação – SMAAS • Rodrigo Furtini – Designer Gráfico – MOBS

SUAS BH Online, Belo Horizonte, n 0, 2006, 33 p. 1

Editorial

A produção e sistematização do conhecimento é uma exigência do contexto de

mudanças dos paradigmas teóricos, técnicos e organizacionais, mediante as transformações

sociais, políticas e informacionais.

Para responder essa exigência, a SMAAS está lançando a revista SUAS – BH online,

cujo nome foi escolhido através de votação realizada durante a III ª Jornada dos

Trabalhadores da Assistência Social – evento que contou com a participação de mais de

trezentos e cinqüenta trabalhadores.

A SUAS – BH online terá periodicidade quadrimestral e se propõe veicular artigos,

relatos de experiências, resenhas e outros textos produzidos pelos trabalhadores da

Assistência Social e eventuais convidados que possam contribuir para a formulação,

implementação, monitoramento e avaliação da Política de Assistência Social.

Espera-se uma maior visibilidade dessas produções de forma a consolidar um

conhecimento organizacional. Este número inaugural focaliza o tema referente a Recursos

Humanos e Gestão de Pessoas e apresenta textos que vêm contribuindo para a formulação de

uma política de RH, o que é um requisito para a habilitação no nível de Gestão Plena,

conforme prevê a NOB/SUAS.

Para a próxima edição – o número 1 da revista – estarão abertas as inscrições para a

participação dos interessados em publicizar os seus trabalhos. A partir de 20 de junho serão

divulgadas as informações relativas aos critérios e a data para envio do material para

apreciação do conselho editorial.

Esperamos, assim, atingir o objetivo de fomentar a produção e propiciar a

disseminação do conhecimento, certos de estar respondendo a um anseio dos trabalhadores da

assistência social.

Belo Horizonte, junho de 2006 Conselho Editorial

SUAS BH Online, Belo Horizonte, n 0, 2006, 33 p. 2

SUAS BH Online, Belo Horizonte, n 0, 2006, 33 p. 3

Política de recursos humanos na Assistência Social: a construção coletiva em Belo Horizonte1

ELABORAÇÃO Conselho Municipal de Assistência Social

RESUMO A partir de um resgate histórico das contribuições do Fórum dos Trabalhadores da Assistência Social, bem como da comissão de RH do CMAS-BH frente às discussões acerca da implementação de uma política de recursos humanos no âmbito nacional, este texto tem por objetivo elencar elementos inerentes a uma política de gestão de pessoas voltada para a política pública de assistência social.

Chegamos à V Conferência Nacional de

Assistência Social com um avanço significativo

para a assistência social com a publicação da

Política Nacional de Assistência Social (PNAS),

através da Resolução Nº145 em 15/10/2004, fruto

de um amplo processo de debates, exemplarmente

coordenado pelo Conselho Nacional de Assistência

Social (CNAS), expressando no documento final o

acúmulo da área ao longo de muitos anos e os

consensos possíveis, materializando um sistema de

proteção social no Brasil. Além de reafirmar a

assistência social no campo do direito social com

responsabilidade estatal, definiu o modelo de gestão

Sistema Único de Assistência Social (SUAS),

elencando, nos seus elementos constitutivos, a

política de recursos humanos.

A importância estratégica desse tema na

consolidação da Assistência Social e o fomento a

essa discussão constituíram em pauta permanente

de debate na cidade de Belo Horizonte,

protagonizada pelo Conselho Municipal de

Assistência Social (CMAS) desde a sua criação em

27 de maio de 1996. Portanto, neste mesmo ano, em

13 de novembro de 1996, é instituída, dentre outras,

a Comissão de Recursos Humanos que assume as

seguintes atribuições:

• Discutir, avaliar e propor diretrizes para a

política de recursos humanos na área da

assistência social, tendo como referência as

deliberações das conferências municipais,

plenárias e Plano Municipal de Assistência

Social;

• Contribuir com a elaboração de uma norma

operacional básica de recursos humanos na

assistência social.

Assim, no cumprimento de seu papel de

estimular/subsidiar os debates e aprovar diretrizes,

o CMAS-BH, empreendeu esforços para consolidar

uma política de recursos humanos na assistência

social. Importante também é fazer o registro de que

“o processo de definição da política de recursos

humanos foi introduzido na assistência social pelos

trabalhadores públicos da área, que constituíram em

janeiro de 1996 o Fórum dos Trabalhadores, cujo

objetivo é debater a política pública de assistência

social e sua implicação no âmbito do trabalho”,

conforme registros no Caderno de Textos do I

Seminário de Recursos Humanos da Política de

Assistência Social.

Como resultado das discussões

empreendidas até então e pela ação consistente dos

diversos atores, esse debate se expressa em

setembro de 1999 por ocasião da III Conferência

Municipal de Assistência Social, pautado em mesa

temática intitulada “Contribuições ao processo de

discussão para elaborar uma política de recursos

humanos na área de Assistência Social, cuja

palestra foi proferida pela assistente social Berenice

Rojas Couto, na época, representante da Prefeitura

Municipal de Porto Alegre.

Os debates promovidos nesta Conferência

reafirmaram a pertinência e relevância da temática

apontando sua necessária continuidade e indicando

a realização de um Seminário específico para

abordagem e aprofundamento do assunto. Em 2001,

realiza-se então o I Seminário de Recursos

Humanos da Política de Assistência Social,

denominado de “Recursos Humanos – Perspectiva

da Inserção Social”. Este discute temas ligados às

questões do trabalhador: “Abordagem ética e

política para o trabalhador da área social”; “Parceria

com a sociedade”; “Voluntariado e política

pública’; “Reforma administrativa de Belo

Horizonte: um compromisso com a inclusão social’;

dentre outros. Este evento constrói uma agenda

técnico-política, reafirmando os compromissos e

“propostas de recursos humanos no campo da

concepção, formação, gestão e democratização,

criando assim um fato decisivo com relação à

relevância desse indicador de qualidade na

implementação da assistência social”1

Em 2004 é realizado o II Seminário de

Recursos Humanos da Política de Assistência

Social, abordando o tema: “SUAS: Tempo de

Construção – Por uma Política de RH – Pra

ninguém ficar de fora”, dando seqüência à

construção do debate na cidade e cumprindo as

deliberações da IV Conferência Municipal de

Assistência Social/2003 para compor

propositivamente a NOB/RH.

Em 2005, à luz do debate nacional em

torno da Política Nacional de Assistência Social, a

VI Conferência Municipal de Belo Horizonte

aprova as diretrizes para uma política de recursos

humanos contemplando as propostas dos

indicadores de qualidade do II Seminário de

Recursos Humanos:

• Oportunidade de capacitação sistemática e

abrangente para todos os trabalhadores;

• Oportunidade em serviço para produção,

troca e disseminação de conhecimentos;

• Fortalecimento e aproveitamento de

habilidades, potencialidade individuais e

coletivas;

• Oportunidade para mobilização dos

trabalhadores, em fóruns, discussões etc;

• Processos de informação na instituição

(fluxos, abrangência, clareza);

• Processos de monitoramento e avaliação do

trabalho, dos serviços e programas;

• Processos que considerem a dimensão

subjetiva dos trabalhadores (expectativas,

valores e interesses); 1 Citação do item apresentação do Caderno 01 – I Seminário de Recursos Humanos da Política de Assistência Social, publicação da SMAS/PBH – 2001.

SUAS BH Online, Belo Horizonte, n 0, 2006, 33 p. 4

• Processos para aprimorar os indicadores e

parâmetros dos serviços na assistência

social, criando clareza de objetivos e

concepções;

• Percentual de recursos financeiros e previsão

orçamentária para investimentos na área de

gestão de pessoas, formação, condições de

trabalho, salário, benefícios etc;

• Participação dos trabalhadores e gestores

(diálogo nos diversos níveis);

• Humanização do trabalho (gestão

participativa)

• Nomeação de cargos gerenciais de acordo

com critérios elaborados a partir da gestão

participativa, segundo o perfil profissional

preconizado pela política de assistência

social;

• Condições de trabalho: espaço, estrutura,

apoio, equipamentos e material;

• Percentual de trabalhadores concursados no

setor público.

Esta trajetória com significativa atuação do

Conselho Municipal de Assistência Social de Belo

Horizonte, aliada às determinações da gestão

municipal onde prevaleceu a intenção de consolidar

um padrão ético de inclusão social, teve as ações de

gestão e de controle social orientadas por princípios

democráticos e compromissos ético-políticos, que

buscaram valorizar as pessoas, a produção do

conhecimento e gerenciamento dos processos de

trabalho.

Nesta direção, a política de recursos

humanos deve ser compreendida com centralidade

no ser humano, no gerenciamento de processos

institucionais, enfatizando a dimensão humana que

deve tomar por referências as pessoas,

compreendidas como trabalhadores das

organizações, gestores de processos, sujeitos

criadores, produtores e disseminadores de

conhecimento, superando assim a clássica visão de

recursos humanos onde as pessoas são tratadas

como recurso material, insumos a serem

administrados. Nessa perspectiva devemos também

ousar e avançar na denominação de uma política de

recursos humanos para uma política de gestão de

pessoas.

Assim uma Política de Gestão de Pessoas

deve centrar-se na gestão do conhecimento, na

educação continuada e na revisão dos processos de

trabalho, focando as ações no desenvolvimento e

não no controle, nos processos e não em

instrumentos, reafirmando os modelos integrados

estratégicos e no desenvolvimento de pessoal.

Neste contexto, muitos são os desafios

para consolidar a concepção expressa na política de

assistência social, que visa alçar os trabalhadores

sociais à condição de viabilizadores de direitos

sociais para a população brasileira usuária dos

serviços socioassistenciais, em contraponto às

propostas tradicionais e reducionistas de

trabalhadores como somente viabilizadores de

programas sociais. Urge avançar na consolidação

do perfil do trabalhador do setor público voltado

para o fortalecimento da democracia e de processos

de inclusão social.

Assim o desafio consiste na preparação de

processos pessoais e institucionais para além da

ação executora de políticas sociais, mas também

formuladora de gestão da política, contribuindo

para conferir um caráter público às ações nessa

área. É fundamental que o perfil de gestores sociais,

se constitua em pessoas com capacidade de

planejar, definir prioridades e estratégias, produzir

dados e informações sobre a população atendida,

avaliar programas e definir padrões de qualidade

para os serviços. Dessa forma, aglutinar esforços

para avançar nas vinculações entre práticas

desenvolvidas e a reflexão teórica, que seja capaz

SUAS BH Online, Belo Horizonte, n 0, 2006, 33 p. 5

de antecipar desafios e avançar nas definições dos

conteúdos da política de assistência social.

É fundamental que as categorias

profissionais façam rupturas com os limites das

suas corporações, compreendendo a importância de

criar uma identidade de trabalhador social,

referenciada em princípios éticos e políticos,

criando alianças e fortalecendo o caráter cada vez

mais interdisciplinar das práticas profissionais.

Configura ainda neste contexto a

compreensão clara e inequívoca de que toda a ação

dos trabalhadores sociais tem por fim último o

estabelecimento de compromissos com a qualidade

dos serviços socioassistenciais prestados à

população, assegurando na ação profissional a

defesa de um padrão ético de inclusão social.

Uma política de gestão de pessoas deve

estar engendrada numa nova cultura institucional

conforme afirmou Elaine Rossetti Behering, no I

Seminário de Recursos Humanos da Política de

Assistência Social em Belo Horizonte ao proferir a

palestra “Trabalhador Cidadão da Área Social:

Abordagem Ética e Política”. Assim para os

trabalhadores da área social colocam-se exigências

claras no sentido de tornarem-se capazes de pensar

estrategicamente, planejar, coordenar e executar

com o olhar no cidadão de direitos, radicalmente

públicos. Isso significa que a política de

capacitação e valorização dos recursos humanos

tem que ser audaciosa, tornando-se um requisito

estratégico da administração pública, voltada para

assegurar no serviço público uma mentalidade de

atuação com base na articulação de conhecimento

científico, criatividade, visão política, sensibilidade

social e conduta ética. Portanto, ao invés do

consenso fácil da culpabilização do servidor

público, tão a gosto da maré neoliberal, o inverso:

investimento e valorização, capacitação e formação

profissional, competência, eficácia para a cidadania.

Se essa conjuntura exige reflexões por parte dos

trabalhadores que operam processos institucionais

cotidianos e atuam nas expressões sociais da

questão social, faz-se também com igual ou maior

urgência e necessidade que as gestões com poder de

decisão estratégico das estruturas das organizações

também procedam a mudanças estruturais. A

arquitetura institucional de gestão proposta pela

LOAS que introduziu a gestão descentralizada e

participativa requer gestão moderna, ágil e

participativa.

Portanto, a importância política do

momento em que se realiza esta V Conferência

Nacional de Assistência Social instiga-nos a propor

uma agenda para dar continuidade nos avanços em

prol da definição de uma política que promova os

trabalhadores da assistência social como falou

Nogueira “À condição de personagens ativos da

reforma e da requalificação do aparato

administrativo e governamental”.

Assim faz-se necessário e urgente

assegurar investimentos contínuos numa política de

capacitação sistemática e permanente, envolvendo

trabalhadores públicos e privados integrantes da

rede socioassistencial de assistência social no país.

Realizar uma conferência específica para debate e

aprovação de diretrizes para formulação de uma

política nacional de gestão de pessoas, com a

implantação de carreira para os servidores públicos

que atuem na assistência social e a respectiva

Norma Operacional. Definir com precisão o

significado e a identidade dos trabalhadores da área

visando fortalecer o controle social por meio da

participação dos trabalhadores nos conselhos de

assistência social.

Com a certeza de que o tempo é de

construção da assistência social como política de

seguridade social, e que estamos fazendo história

neste país, convido a todos a seguir refletindo com

Guimarães Rosa “A cabeça da gente é uma só e as

SUAS BH Online, Belo Horizonte, n 0, 2006, 33 p. 6

SUAS BH Online, Belo Horizonte, n 0, 2006, 33 p. 7

coisas que há e que estão para haver são demais de

muitas, muito maiores, diferentes, e a gente tem de

necessitar de aumentar a cabeça para o total”.

Referências

BEHRING, Elaine R. Trabalhador Cidadão da

Área Social: Abordagem Ética-Política.Caderno 01

I Seminário de Recursos Humanos da Política de

Assistência Social. Publicação Secretaria Municipal

de Assistência Social de Belo Horizonte.

Publicações de deliberações das Conferências

Municipais de Assistência Social de Belo Horizonte

– 1999/2001/2003/2005.Documentos do Conselho

Municipal de Assistência Social de Belo Horizonte.

RIBEIRO, Carla Andréa. Gestão de Pessoas e

conhecimento organizacionais: seus desafios nas

organizações do Estado.Palestra proferida no II

Seminário de Recursos Humanos da Política de

Assistência Social. CMAS/SMAS. Belo Horizonte,

2004.(mimeo)

MOREIRA, Mário César Rocha. Gestão do

Conhecimento nas organizações. 2005. (mimeo)

QUEIRÓS, José Maestro. Subsídios a Gestão de

Pessoas. Secretaria Municipal de Assistência Social

da Prefeitura Municipal da Cidade de São Paulo –

2004. Apresentação na oficina sobre recursos

humanos em reunião ampliada do CNAS – Brasília,

setembro/2004.

RAICHELIS, Raquel. O papel do Conjunto

Cfess/Cress na reafirmação da Seguridade Social

Pública. Palestra proferida no XXIX Encontro

Nacional Cfess/Cress. Maceió. 2000

Gestão de Pessoas: Uma Proposta para a Assistência Social

ELABORAÇÃO Eliana Maia2 Frederico Travassos3 Mário César Rocha Moreira4

COLABORAÇÃO Fabrícia Cristina de Castro Maciel5 Maria do Carmo Villamarim6 RESUMO O artigo em questão discorre sobre os pressupostos e implicações do paradigma “Gestão de Pessoas” frente o processo de formulação de uma política de RH pertinente à política municipal de assistência social, subsidiando, nesta perspectiva, a proposição de atividades voltadas à gestão do conhecimento, à educação continuada e à revisão dos processos de trabalho.

2 Eliana Maia é socióloga, especialista em políticas públicas, mestre em Sociologia Rural e técnica do Núcleo de Gestão de Pessoas – GPAS/GGPAS. 3 Frederico Travassos é acadêmico da Escola de Serviço Social da PUC Minas e estagiário do Núcleo de Gestão de Pessoas – GPAS/GGPAS. 4 Mário César Rocha Moreira é psicólogo, mestre em Administração Pública e gerente de gestão da Política Municipal de Assistência Social – GPAS/GGPAS. 5 Fabrícia Cristina de Castro Maciel é assistente social, mestre em Administração Pública e analista de políticas públicas – GPAS/GGPAS. 6 Maria do Carmo Villamarim é assistente social, especialista em Análise Institucional e Esquizoanálise e analista de políticas públicas – GPAS/GGPAS.

Com a constituição do Fórum do Trabalhador da

Assistência Social em 1996, bem como a criação da

Comissão de Recursos Humanos no Conselho Municipal

de Assistência Social em 1997, inaugura-se o debate

acerca dos desdobramentos da política pública de

Assistência Social frente à organização e gestão das

relações de trabalho. Em 1999, na III Conferência

Municipal de Assistência Social, constituiu-se uma mesa

temática intitulada “Contribuições ao processo de

discussão para elaborar uma política de recursos

humanos na área de Assistência Social”.

Em 2001 foi realizado o I Seminário de

Recursos Humanos (organizado pelo CMAS com o apoio

da SMAAS) cuja repercussão culminou na incorporação

do tema Recursos Humanos na IV Conferência

Municipal de Assistência Social, em 2001. Neste mesmo

ano, com a reforma administrativa da Prefeitura de Belo

Horizonte, ocorreu um reordenamento institucional no

âmbito do órgão gestor da assistência social, resultando

na criação da Gerência de Coordenação da Política de

Assistência Social (GPAS) e, integrando-a, o Núcleo de

RH, com atribuições de promover a capacitação e

mobilização dos servidores frente à descentralização dos

serviços socioassistenciais. Dentre as prioridades

elencadas neste período podemos citar o desafio de

implantar uma política de recursos humanos, com vistas

à continuidade e sustentabilidade dos processos de

gestão, que vislumbrasse a excelência nos processos de

recrutamento e seleção de pessoal, além da

incorporação de estratégias de capacitação profissional,

intrínsecas a uma avaliação dos processos de trabalho.

O tema Recursos Humanos também ganhou

destaque na V e na VI Conferências Municipais de

Assistência Social, amadurecendo e consolidando as

propostas para a política de RH no município. Em 2004

foi realizado o II Seminário de Recursos Humanos,

admitindo discussões que apontaram diretrizes e

8

propostas para a elaboração de uma Norma

Operacional Básica de Recursos Humanos, no

âmbito nacional.

Em 2005, com o aperfeiçoamento da

estrutura organizacional da SMAAS, o núcleo de

RH, agora denominado Núcleo de Gestão de

Pessoas (NUGEP), é remanejado para a recém

criada Gerência de Gestão da Política de

Assistência Social (GGPAS), gerência de nível 2

incorporada à GPAS. O NUGEP recebe as

atribuições de “promover a capacitação, o

desenvolvimento e a valorização dos servidores e

trabalhadores da área social, por meio da gestão

do conhecimento e da educação continuada”, além

de “redefinir os processos, postos de trabalho,

atribuições e previsão de pessoal, adequando-os às

necessidades da área”. 7

Nesta perspectiva, o NUGEP passa a

incorporar a concepção de Gestão de Pessoas

entendida como uma nova vertente da

Administração de Recursos Humanos (ARH), que

admite uma nova visão do corpo funcional nas

organizações bem sucedidas, onde o mesmo passa

a ser reconhecido como parceiro nos processos de

trabalho, e não apenas como recurso

administrativo. Isto porque são as pessoas,

embuídas de expectativas, valores, crenças e

interesses, que conferem dinamismo à

organização, decorrente, por sua vez, da forma

como estão organizadas, motivadas e capacitadas

para a promoção de um clima organizacional

adequado. Tais elementos, quando bem

estruturados e geridos, propiciam a qualidade das

ações promovidas pelas organizações.

7 Texto constante dos incisos V e VI do artigo 48 do Decreto n.º 11986 de 2005, que dispõe sobre a alocação, denominação e atribuições dos órgãos de terceiro grau hierárquico e respectivos subníveis da estrutura organizacional da Administração Direta do Executivo, na Secretaria Municipal de Políticas Sociais e dá outras providências.

No que concerne à Política Municipal de

Assistência Social, a concretização de uma Política de

Gestão de Pessoas demanda atenção primordial ao

trabalhador público, admitindo, por sua vez,

desdobramentos que abarcam os demais parceiros

responsáveis pelas ações socioassistenciais (rede

socioassistencial privada), cujo objetivo último é a

qualidade do atendimento ao usuário.

Especialistas em Gestão de Pessoas afirmam que

“gerir pessoas não é mais sinônimo de controle,

padronização ou rotinização. Gerir pessoas significa

atualmente estimular o envolvimento e o

desenvolvimento das mesmas” (FIRJAN, 2006). A

questão que se coloca para toda organização é como

fomentar a ação coletiva e a colaboração entre as pessoas

de forma efetiva. Tal questão perpassa o entendimento do

que é motivação e quais suas implicações frente ações de

caráter coletivo.

A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o

desempenho de uma organização depende

fortemente da contribuição das pessoas que a

compõem e da forma como elas estão

organizadas, são estimuladas e capacitadas, e

como são mantidas num ambiente de trabalho e

num clima organizacional adequados. (FIRJAN,

2006)

A motivação advém da importância que cada

indivíduo confere ao seu trabalho, ou seja, do significado

que é atribuído a cada atividade que compõe sua rotina,

isso porque cada pessoa tende a buscar seu próprio

referencial de auto-estima e auto-identidade. O

desempenho organizacional depende também de como

está estruturada a força de trabalho, de modo a habilitá-la

a exercer maior poder e liberdade de decisão, conferindo

a mesma uma maior flexibilidade e uma reação mais

rápida frente desafios dinâmicos, próprios das

organizações contemporâneas.

Dessa forma, houve uma mudança nas

organizações quanto à sua visão das pessoas.

9

Anteriormente, as mesmas eram vistas

simplesmente como recursos, dotadas de

habilidades, destreza e conhecimentos que, por

estarem unicamente direcionados para execução

de tarefas organizacionais, tinham suprimidas sua

subjetividade. Atualmente, as pessoas são vistas

como dotadas de características próprias de

personalidade, aspirações, valores, crenças,

atitudes, motivações e objetivos individuais, ainda

que imersos num ambiente institucional onde

existam objetivos exclusivos e prontamente

explicitados. Para tanto, urge uma atenção por

parte das instituições que contemple tais nuanças

que, por incidirem no empenho (interesse) e

desempenho (cumprimento das obrigações) dos

profissionais a elas vinculados, repercutem

diretamente na qualidade dos serviços prestados.

Isso porque as pessoas constituem a esfera

primordial das organizações, por serem talentos

que precisam ser desenvolvidos e mantidos. São

as pessoas que constituem a construção do capital

intelectual8, que, por sua vez, movimenta a

organização na direção por ela almejada.

Diante do exposto, e à luz do que trata o

artigo 48 constante do decreto 11.986 de 2005, o

NUGEP propõe um conjunto de atividades que

tem por objetivo atualizar, qualificar e implicar o

trabalhador junto à Política Municipal de

Assistência Social, na perspectiva do Sistema

Único de Assistência Social (SUAS). Para tanto,

admite-se uma estruturação alicerçada em eixos

temáticos como a Gestão do Conhecimento, a

Educação Continuada e a Revisão dos Processos

de Trabalho.

A gestão do conhecimento é, em suma,

uma vertente da administração estratégica que

tem como objetivo o acompanhamento dos

processos de produção, aquisição, disseminação e 8 Conhecimento funcional em forma de capital corporativo, vinculado ao ativo das empresas modernas.

compartilhamento do conhecimento nas organizações. A

gestão do conhecimento se encontra voltada para

técnicas de conversão do conhecimento tácito em

explícito, ampliando assim a base de criação de

significados na organização. Atividades pertinentes à

Gestão do Conhecimento têm como meta fomentar a

produção, o uso e o compartilhamento do conhecimento

junto à instituição, atendo-se, portanto, aos

conhecimentos práticos e teóricos dos profissionais

responsáveis pela operacionalização e gestão da Política

Municipal de Assistência Social.

A educação continuada, por se tratar de um

contínuo processo de capacitação, constitui-se de

(...) permanente aquisição de informação pelo

trabalhador de todo e qualquer conhecimento, por

meio da escolarização formal ou não formal, de

vivências, de experiências laborais e emocionais

no âmbito organizacional ou fora dele.

Compreende a formação profissional, a

qualificação, a requalificação, a especialização, o

aperfeiçoamento e a atualização. Tem o objetivo

de melhorar e ampliar a capacidade laboral do

trabalhador, em função de suas necessidades

individuais, da equipe de trabalho e da instituição

em que trabalha.” (NOB RH/SUAS, p.27, Versão

Preliminar).

A revisão dos processos de trabalho é o

acompanhamento dos procedimentos concernentes à

organização do trabalho frente às novas demandas de

gestão do SUAS, tendo como pressuposto a valorização e

a qualidade de vida do trabalhador social por um lado, e,

por outro, o seu desempenho profissional. Nesse sentido,

as atividades voltadas para a revisão dos processos de

trabalho se orientam pelo objetivo de subsidiar decisões

por parte do gestor da política de assistência social que

promovam a dinamização e aperfeiçoamento das relações

profissionais. A revisão dos processos de trabalho deve

ser realizada à luz de um Plano de Carreira, Cargos e

Salários (PCCS) que contemple a valorização do

10

trabalhador e seu desempenho profissional, com

base no conhecimento adquirido pela experiência

ou escolarização.

Atividades propostas pelo NUGEP:

Plano Anual de Capacitação

O Plano Anual de Capacitação é a denominação

dada ao conjunto de ações destinadas à

qualificação permanente do corpo técnico-

administrativo da rede socioassistencial. A partir

da promoção de treinamentos introdutórios,

aperfeiçoamentos, cursos, seminários, palestras e

oficinas, o objetivo é prover os trabalhadores

sociais de habilidades, capacidades técnicas e

gerenciais que culminem no aprimoramento do

exercício profissional, bem como na eficiência e

eficácia dos resultados almejados junto à Política

Municipal de Assistência Social.

Jornada dos Trabalhadores

A Jornada dos Trabalhadores constitui-se da

promoção de palestras, debates e demais

atividades que proporcionem a interação dos

profissionais da SMAAS frente a um tema cuja

relevância e implicação conjuntural se fazem

notórios, sobretudo no que diz respeito aos

processos de trabalho da organização. Realizada

anualmente, a Jornada dos Trabalhadores visa

empreender a troca de experiências entre os

profissionais da área social, interna e externa à

organização, com o objetivo de estimular a

reflexão por parte dos mesmos sobre sua prática e

sua implicação na consolidação da Política

Municipal de Assistência Social.

Ciclos de Palestras

O ciclo de palestras consiste na apresentação de

trabalhos acadêmicos de servidores da

organização e demais estudiosos da política

pública de assistência social, com intuito de

promover a difusão e o compartilhamento de

conhecimentos intrínsecos ao exercício profissional dos

técnicos da rede socioassistencial, conferindo aos

mesmos potencialidades que contribuam para a qualidade

dos serviços prestados. A seleção de objetos de pesquisa

pertinentes às demandas informacionais da organização

será realizada a partir da consulta de trabalhos

catalogados junto ao Serviço Interno de Informação –

GEIMA -, além de outras fontes, para, em seguida, serem

definidos cronogramas de apresentações.

Acompanhamento de Publicações e Eventos Técnico-

Científicos

Diante da necessidade de uma permanente atualização

técnico-científica por parte do corpo técnico da SMAAS,

faz-se necessário o acompanhamento de publicações e

eventos pertinentes à temática da política pública de

assistência social, a partir da recuperação e tratamento

de informações junto à Gerência de Informação,

Monitoramento e Avaliação (GEIMA). O objetivo é

prover aos profissionais que compõem a rede de atenção

socioassistencial o acesso a informações intrínsecas às

demandas institucionais às quais se encontram

vinculados, com o intuito de aprimorar a eficiência dos

serviços públicos prestados.

Grupos de Estudos

Grupo de Estudo é a denominação dada a uma prática

pedagógica destinada à produção e compartilhamento de

conhecimento junto aos profissionais da rede

socioassistencial. A partir da formação de pequenos

grupos, propõem-se a reflexão e discussão de temas

pertinentes às especificidades dos serviços, seguidas de

uma orientação de estudo. Cada Grupo de Estudo será

dirigido por um coordenador que irá, a partir de leituras

prévias de textos específicos, estimular discussões de

forma produtiva e focada, evitando-se assim possíveis

dispersões. A realização de Grupos de Estudos admite

produtos como o desenvolvimento pessoal dos

respectivos participantes, recomendações aos gestores

acerca da revisão dos processos de trabalho, além de

11

12

contribuir, por intermédio do NUGEP, para

socialização de novos conhecimentos junto à

instituição.

Acompanhamento de Processos de

Recrutamento e Seleção de Pessoal

Diante da necessidade de uma atenção ao perfil

dos profissionais aprovados nos concursos

públicos efetuados pela PBH, cabe ao NUGEP

acompanhar: a elaboração dos editais de

concursos públicos destinados à Assistência

Social, do ponto de vista das definições claras das

competências requeridas para os serviços; o

processo de alocação, de forma a direcionar o

recrutamento daqueles que irão fazer parte do

corpo funcional da SMAAS com o perfil mais

adequado às características dos serviços.

Vale considerar que o propósito aqui é garantir

um corpo técnico-administrativo adequado ao

trabalho a qual se destinam, visando, assim, um

grau elevado de satisfação tanto por parte do

trabalhador quanto da instituição.

Acompanhamento sócio-funcional

O acompanhamento sócio-funcional compreende

as ações que visa rever, permanentemente, o

planejamento do quantitativo e alocação de

pessoal dentro da organização frente às

transformações das tecnologias de gestão do

SUAS e dos conhecimentos específicos

demandados.

Ao NUGEP cabe, portando, acompanhar a vida

profissional do servidor da SMAAS de forma a

garantir o cumprimento das regulamentações

previstas no Plano de Carreira, Cargos e Salários

(PCCS).

Referências:

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo

papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.

Conselho Municipal de Assistência Social. Política de

recursos humanos na Assistência Social: a construção

coletiva em Belo Horizonte. Texto apresentado na V

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com Pessoas e Subjetividade. São Paulo: Atlas, 2001.

FIRJAN. Gestão de pessoas - a maior vantagem

competitiva. Papers dos programas e seminários do

Conselho Empresarial de Gestão Estratégica para

Competitividade. Disponível em :

www.firjan.org.br/notas/media/Paper3.pdf. Acesso: 12

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Ministério do Desenvolvimento Social e Combate à

Fome. Secretaria Nacional da Assistência Social. Norma

Operacional Básica de Recursos Humanos do SUAS–

NOB-RH/SUAS (Versão Preliminar). Brasília/DF.

2006.

MOREIRA, Mário César Rocha. Novas Metodologias

para o Sistema Único de Assistência Social: Gestão de

Parcerias, Geração de Conhecimento e Capital Social

no Projeto Tudohaver. Belo Horizonte, Fundação João

Pinheiro / Escola de Governo, 2005. (Dissertação de

Mestrado).

RIBEIRO, Carla Andréa. Gestão de Pessoas e

Conhecimento Organizacional: seus desafios nas

organizações do Estado Texto apresentado no II

Seminário de Recursos Humanos da Assistência Social –

20/09/200

Mobilização subjetiva para o trabalho como condição sine qua non para o processo de aprendizagem organizacional

Artigo apresentado no V Simpósio Internacional sobre Gestão do Conhecimento (V ISKM) promovido pela PUC Paraná nos dias 19 a 21 de Agosto de 2002 na cidade de Curitiba ELABORAÇÃO Carla Andréa Ribeiro Psicóloga Mestre em Ciência da Informação ECI/UFMG. e-mail: carlarib@uaivip.com.br ABSTRACT The organizational practices and the theories related to the facilitation of the knowledge and organizational creation permanently debate the difficulties found in relation to the subjective aspects on the work process. The psychodynamics of work is like a theorical structure which can assist in the understanding of the inner and intersubjective relations which are established between the individual and the work. The theory is based on the concept that the subjective mobilization for the work or “the desire for creation” is spontaneous. And because it is spontaneous, it is impossible to prescribe the psychic mobilization necessary. It is necessary to know how to act in order to not break the personalities and intelligence mobilization. The interruption of the subjective mobilization can cause serious consequences, to the individual and organization. The maintenance of this mobilization is possible through the dynamics of the contribution return – the acknowledgement.

PALAVRAS CHAVES Gestão do conhecimento; compartilhamento do conhecimento; subjetividade do trabalhador; organização do trabalho; saúde mental do trabalhador.

Introdução

“Através da aprendizagem recriamo-nos a nós

próprios.Através da aprendizagem tornamo-nos capazes

de fazer algo que nunca fomos capazes de fazer. Através

da aprendizagem

‘re-significamos’ o mundo e a nossa relação com ele.

Através da aprendizagem aumentamos a nossa

capacidade de criar,

de fazer parte de um processo gerador da vida.”

(SENGE, 1990: 14)

O processo de aprendizagem organizacional foi

considerado relevante para as organizações pelo

reconhecimento da importância do conhecimento como

base da nova competitividade do mercado mundial. Neste

ensejo, surgem diversas perspectivas para facilitação da

criação do conhecimento nas organizações; pode-se

destacar o processo de aprendizagem organizacional.

Todas as organizações aprendem, conforme

defende KIM (1998); partindo deste princípio, os

pesquisadores do tema tentam explicar os processos

existentes na aprendizagem organizacional. Com o

objetivo de intervir no processo para fomentá-lo, facilitá-

lo e conduzi-lo à criação e geração de novos

conhecimentos visando ampliar a qualidade dos produtos

e serviços, bem como a competitividade.

O processo de aprendizagem individual é objeto

de estudo dos psicólogos há décadas. A teoria da

aprendizagem organizacional se estabelece baseada

incipientemente na teorização sobre o processo de

aprendizagem individual. A relação entre o processo de

aprendizagem individual e organizacional parece óbvia,

“... as organizações aprendem através de seus membros

individuais” (KIM, 1998:61). Mas a relação entre esses

processos é complexa e de difícil teorização, pois integra

dois universos: o individual, constituído pelo sujeito

(indivíduo mais subjetivo), e o organizacional, como

13

espaço das relações sociais dos sujeitos regido

pela cultura que determina a organização do

trabalho.

Compreender o processo pelo qual a

aprendizagem individual se insere na memória e

estrutura da organização é tentar, a princípio,

sintetizar as teorias sobre as organizações e a

psicologia. Vários teóricos publicaram sobre o

tema, disponibilizando importantes contribuições,

destaca-se: Peter SENGE (1990), com a

publicação do livro The fifth discipline, e Daniel

H. KIM (1993), com a publicação do artigo The

link between individual and organizational

learning.

A questão central dos autores

citados repousa no processo de

transferência da aprendizagem individual

para a organizacional. Compreender esse

processo é crucial para o gerenciamento

ativo da aprendizagem, para torná-lo

consistente com as metas, a visão e os

valores da organização, conforme defende

KIM (1998). Para KIM (1998), aprendizagem é a

aquisição de conhecimento ou habilidades e

abrange dois significados, um relacionado aos

processos de aquisição de habilidades ou know-

how – representa o saber traduzido para a prática.

O segundo significado é a aquisição do know-why,

que implica capacidade de articular a

compreensão conceitual da experiência –

representa a prática propiciando a elaboração e o

saber. Baseado no know-how e no know-why,

KIM propõe duas formas de aprendizagem, uma

operacional e outra conceitual, mas ambas

centradas na experimentação, no fazer.

Autores como PEFFER & SUTON (2000)

também corroboram essa concepção. Eles

pesquisaram e teorizaram sobre o hiato entre o

saber e o fazer; uma das descobertas mais importantes da

pesquisa realizada é que o conhecimento, aquele

realmente implementado, é adquirido muito mais na

prática que na teoria. Eles afirmam que o debate sobre o

hiato entre o saber e o fazer é mais importante que o hiato

entre a ignorância e o conhecimento. Porque a superação

do hiato entre a ignorância e o conhecimento pode se dar

pela disseminação da informação; mas a transmissão da

informação resultando mudanças nas práticas requer

modelo mais complexo. As experiências bem sucedidas

demonstram que o melhoramento do desempenho

organizacional depende, muitas vezes, da implementação

do que já se sabe, preferencialmente do conhecimento

originado da prática ou do conhecimento prévio da forma

pela qual são praticadas as ações (trabalho real). A

superação do hiato entre o conhecer e o fazer representa,

na verdade, a transferência do conhecimento individual e

organizacional a partir do fazer, conforme afirmam

PFEFFER & SUTON:

“Se você e seus colegas aprendem de suas

próprias ações e condutas, a presença do hiato

entre o saber e o fazer é significativamente menor,

porque você vai estar ‘sabendo’ na base do seu

fazer, e implementando o conhecimento de

maneira substancialmente mais fácil.” PFEFFER

& SUTON (2000:25) Tradução da autora

Para melhor compreender o processo de

transferência da aprendizagem individual para a

organizacional é necessário e importante compreender o

conceito de modelo mental, citado por SENGE (1990) e

KIM (1993). Eles definem os modelos mentais como

imagens do funcionamento do mundo, e exercem

influência poderosa sobre o que as pessoas fazem, pois

afetam o que as pessoas vêem. Os modelos mentais não

são a realidade, mas o que a pessoa percebe como a

realidade. Baseado nesta concepção KIM (1998) propõe a

transferência pela permuta dos modelos mentais

individuais e compartilhados. A transferência utilizaria a

14

memória da organização: memória ativa que

define em quê uma organização deve prestar

atenção, como decidir agir, e o quê, de sua

experiência, seleciona para se lembrar.

Reconheceria que a aprendizagem organizacional

é dependente do aperfeiçoamento dos modelos

mentais de seus indivíduos. Tornar explícitos

modelos mentais seria crucial para o

desenvolvimento de novos modelos mentais

compartilhados.

Explicitar os modelos mentais é a

“chave” para encontrar o elo crucial entre a

aprendizagem individual e coletiva. Mas KIM

(1998) adverte que é difícil articulá-los e

compartilhá-los com outros, principalmente

porque os modelos mentais são a mistura do que é

aprendido explicitamente e do que é absorvido

implicitamente. Ele afirma que o processo de

trazer à tona modelos mentais individuais e

explicitá-los pode acelerar a aprendizagem

individual. À medida que os modelos mentais são

explicitados e ativamente compartilhados, a base

do significado compartilhado na organização se

expande, e a capacidade da organização para

realizar ações coordenadas eficazes aumenta.

Após conhecer a sugestão de KIM, torna-

se inevitável perguntar: como podemos promover

a explicitação dos modelos mentais individuais?

Várias experiências são relatas apontando duas

possibilidades dissociáveis ou não: o uso da

tecnologia da informação e comunicação para

disseminação dos modelos mentais ou

intensificação das relações de convívio, face à

face, visando proporcionar o compartilhamento

pelas relações sociais.

Os relatos das experiências também

abordam, muitas vezes de forma superficial, a

dificuldade de formatar para práticas

organizacionais questões que envolvem o sujeito

em sua singularidade. É percebido que muitas

experiências não são tão bem sucedidas porque têm o

‘sujeito no meio do caminho’. O sujeito se torna, em

muitas organizações, ‘a pedra no caminho’ para gestões

inovadoras, como a Gestão do Conhecimento e o

Aprendizado Organizacional. A elaboração sobre a

questão tende a abordar a resistência à inovação e

motivação. Estes temas são recorrentes na administração

e gestão de pessoas, tanto na abordagem da

administração quanto na psicologia. São, de fato, temas

pertinentes ao problema, mas ainda não contemplam sua

resolução.

Diante da aparente lacuna (teórica e empírica)

na literatura sobre aprendizagem organizacional e gestão

do conhecimento, sobre os aspectos que levam os

trabalhadores a se engajarem em processos de

compartilhamento de modelos mentais e conhecimento,

propõe-se neste artigo abordar a Psicodinâmica do

Trabalho como arcabouço teórico consolidado e utilizado

para compreender os fenômenos subjetivos no trabalho.

Contribuição da Psicodinâmica do Trabalho

A Psicodinâmica do Trabalho é tratada por

alguns autores como Escola Dejouriana sobre as relações

do sujeito com o trabalho. Dejouriana porque tem como

seu principal autor o médico psiquiatra Christophe

Dejours . Psicodinâmica é termo da teoria psicanalítica –

designa o estudo dos movimentos psicoafetivos gerados

pela evolução dos conflitos inter e intra-subjetivos.

Portanto, Psicodinâmica do Trabalho é modelo teórico

que postula sobre as relações inter e intra-subjetivas do

sujeito com o trabalho, a dinâmica do reconhecimento da

contribuição e o processo de construção da identidade, o

sofrimento no trabalho e as defesas contra o sofrimento e

a doença.

KIM (1998), em sua teorização sobre a

aprendizagem organizacional, aborda as aprendizagens

operacional e conceitual como formas de aprender na

organização ou no exercício da prática. Esse processo de

aprendizagem ocorre quando o trabalhador supera a

prescrição do trabalho, interpreta e elabora sobre a rotina

15

prescrita e propõe e pratica nova forma de

executar a atividade, estabelecendo, assim, o

trabalho real. No ciclo proposto por KIM este

trabalho real é compartilhado, torna-se prescrito e

é novamente superado, transformando-se em

trabalho real e reinicia-se o ciclo. Essa dinâmica

da aprendizagem é o desafio da Psicodinâmica do

Trabalho: equilibrar a distância existente entre

organização prescrita e organização real do

trabalho, levando em consideração todas as

conseqüências da descompensação deste hiato

para a saúde mental do trabalhador e para a

qualidade do que é produzido por ele.

Essa construção cíclica do processo de

aprendizagem depende diretamente do modelo de

organização do trabalho. O conceito da

organização do trabalho surge em oposição ao

conceito de condição de trabalho. Entende-se por

condição de trabalho as pressões físicas,

mecânicas, químicas e biológicas do posto de

trabalho – o alvo é o corpo do trabalhador –

ergonomia. Já o conceito de organização do

trabalho baseia-se na divisão do trabalho: divisão

de tarefas entre os trabalhadores, gerências,

cadências e o modo operatório prescrito; por outro

lado, a divisão de homens: a repartição das

responsabilidades, hierarquia, comando, controle.

Conforme DEJOURS (1994:125-126), o segundo

termo (divisão dos homens) aparece como o

complemento necessário do primeiro (divisão das

tarefas), pois não é suficiente para o engenheiro de

métodos fixar a organização técnica do trabalho e

dos modos operatórios; ele deve verificar que a

execução esteja de acordo com a concepção. Mas

a divisão dos homens foi paulatinamente perdendo

esse lugar secundário e ganhando importância na

teoria; hoje se refere à organização do trabalho,

atentando primeiramente à construção social,

aproximando assim do ponto de vista sociológico

do trabalho, conforme sintetiza DEJOURS:

“Se, por um lado, as condições de trabalho têm

por alvo principalmente o corpo, a organização

do trabalho, por outro lado, atua a nível (sic) do

funcionamento psíquico. A divisão das tarefas e o

modo operatório incitam o sentido e o interesse do

trabalho para o sujeito, enquanto a divisão de

homens solicita sobretudo as relações entre

pessoas e mobiliza os investimentos afetivos, o

amor, e o ódio, a amizade, a solidariedade, a

confiança, etc.” (DEJOURS, 1994:126)

Outra descoberta importante ocorrida no debate

com a ergonomia é a existência da distância irredutível

entre atividade prescrita e atividade real de trabalho. Essa

distância, tratada até então como problema e lacuna a ser

preenchida, torna-se necessária para a manutenção da

dinâmica que mobiliza as ações subjetivas dos

trabalhadores. Atualmente, nas organizações, essa

distância não tem sempre o mesmo tratamento: ou ela é

tolerada e oferece margens de liberdade criativa, ou é

reprimida e os trabalhadores temem ser flagrados em

falta. A elaboração da organização real do trabalho

implica, portanto, o afastamento das prescrições e a

passagem para as “interpretações”.

Esse novo olhar sobre a organização do trabalho

leva a refutar a divisão tradicional entre trabalho de

concepção e de execução. Todo trabalho é sempre de

concepção. Ou seja, o trabalho é sempre criação do novo,

do inédito. Ajustar a organização prescrita do trabalho

exige a tomada da iniciativa, a inventividade, a

criatividade e formas de inteligência específicas próximas

daquilo que o senso comum chama de engenhosidade. Ou

ainda segundo DEJOURS (1993) o trabalho não vem

apenas da tékhnē, nem mesmo da poíēsis. Ele vem

também da práxis.

Sendo assim, o trabalho é humano por definição,

pois ele é convocado precisamente quando a ordem

tecnológico-maquinal é insuficiente. DAVEZIES (1991),

citado por DEJOURS (1993), resume a concepção do

16

trabalho como atividade desenvolvida por homens

e mulheres para enfrentar aquilo que não é dado

pela organização prescrita do trabalho. Essa

síntese induz a compreensão de que o trabalho se

realiza, diretamente, na ordem do real. Mas a

relação com o real não está jamais diretamente

dada. Ela não é natural. Ela passa sempre pela

mediação da ação sobre este real em que se

descobre simultaneamente:

- a experiência do que no real resiste ainda

e sempre ao controle da técnica e dos

conhecimentos;

- as possibilidades de ação sobre este real

que se deixa parcialmente conquistar,

domesticar ou contornar, reafirmam o

poder criativo do pensamento imaginativo

do sujeito.

Considerando que a mediação do trabalho

com o real se dê pela ação, que no real exista o

“mundo das técnicas” e a possibilidade de

superação das mesmas a partir da criação e

interpretação, pode-se estabelecer que o trabalho

se desenvolva no mundo objetivo em que ele se

submeta aos critérios de validação da

racionalidade cognitiva instrumental: é o domínio

da atividade. Assim como se desenvolve, também,

no mundo subjetivo, pela busca do

reconhecimento da contribuição dada para a

superação das técnicas pela interpretação e ação

da inteligência prática.

Essa concepção do trabalho, sua

organização e o papel da ação como mediadora do

sujeito e do trabalho indica que sua coordenação

deve ser enfocada no processo de criação e não na

coordenação da divisão de tarefas e pessoas, como

é tratado atualmente. A produção do

conhecimento a partir do fazer ou da inteligência

da prática advindas das interpretações, da

organização prescrita e das experimentações ou

experiências singulares de trabalho, deve ser

coordenada ou certamente ocorrerá incoerência e

incompreensões entre os agentes (trabalhadores e

hierarquia), destruindo as vantagens potenciais da

inteligência da prática, conforme DEJOURS (1993). Na

verdade, a coordenação do trabalho deve assegurar, de

forma bem sucedida, as condições lógicas e cognitivas da

articulação dos elementos apresentados.

A coordenação do trabalho “utiliza” a

cooperação como “instrumento” de sua

operacionalização. A cooperação baseia-se na vontade

das pessoas trabalharem juntas e superar coletivamente as

contradições que nascem da essência da organização do

trabalho. Emerge da liberdade das pessoas e formação da

vontade comum. De acordo com DEJOURS (1993) é um

grau suplementar na complexidade e integração da

organização do trabalho. Ele também considera que, sem

cooperação, não é possível produção no trabalho e

constata: não existe cooperação sem confiança.

A confiança, segundo DEJOURS (1993)

contrariando muitos teóricos, inclusive a própria

psicologia, não é um sentimento e não se dá na ordem do

psico-afetivo. Ela vem, principalmente, da deontologia,

da construção de acordos, normas e regras sobre a forma

de executar o trabalho e do funcionamento da

organização. Esses acordos compõem os pactos sobre os

significados da organização, modelos mentais

compartilhados e outros elementos da cultura e da

política organizacional que estão diretamente

relacionados à dinâmica de execução do trabalho.

Se se considerar que a coordenação do trabalho

propicie a coerência à contribuição singular de cada

trabalhador para a organização do trabalho e que as

condições éticas ou mesmo políticas para a construção

das relações de confiança entre os trabalhadores sejam

favoráveis, pode-se considerar que exista ambiente

propício para a cooperação. Mas, esta só se torna efetiva

se os trabalhadores a desejarem. É essa singularidade que

permite conceituar a mobilização subjetiva para o

trabalho ou tentar responder a seguinte questão: sob quais

condições os homens se engajam na dinâmica da

17

construção e evolução da organização do trabalho

ou aprendizado organizacional?

A mobilização subjetiva é gerada

espontaneamente pelas expectativas da realização

pessoal ou pela mobilização intra-subjetiva para o

trabalho, que será detalhada adiante. A

mobilização subjetiva para o trabalho supõe que

os trabalhadores empreguem:

- esforços da inteligência

- esforços de elaboração para construir

opiniões

- esforços para implicar-se no debate de

opinião – o debate pode ser tratado em

espaços institucionais e em espaço de

convívio, refeições, café, pausas.

Várias propostas e modelos de práticas

organizacionais tentam dar a essa atividade

(empregar esforços) forma padronizada e

institucionalizada. Esse caminho não é

necessariamente bem sucedido. O fato de

existirem lugares institucionalizados para

canalizar os esforços não significa que esses

esforços sejam direcionados a eles. Neste aspecto,

deve-se observar que a cooperação passa,

necessariamente, pela mobilização subjetiva dos

trabalhadores através do reconhecimento da

contribuição específica e insubstituível dos

trabalhadores para a concepção, o ajuste, a gestão

da organização do trabalho e para o aprendizado

organizacional.

Por ser espontânea, é impossível

prescrever a mobilização psíquica necessária à

cooperação, trata-se de saber como proceder

para não quebrar a mobilização das

inteligências e das personalidades. A

mobilização subjetiva se revela bastante poderosa

na maioria das pessoas normais. Tudo se passa

como se o sujeito, confrontando a organização do

trabalho, não pudesse se impedir de colocar em

ação os recursos de sua inteligência e personalidade –

mobilização espontânea.

A mobilização é extremamente frágil, ela

depende da dinâmica entre contribuição e retribuição. Em

contrapartida da contribuição que o trabalhador oferece à

organização do trabalho, ele espera retribuição. Na

ausência dessa retribuição, ela acaba por se desmobilizar,

geralmente a contragosto, porque as conseqüências são

graves para a saúde mental do trabalhador, provocando

sofrimento.

Ao contrário de algumas teorias, a retribuição

esperada pelos trabalhadores é fundamentalmente de

natureza simbólica e revestida pelo reconhecimento. A

retribuição simbólica oferecida pelo reconhecimento vem

da produção de sentido que ela confere à vivência do

trabalho. Ela pode se dar pela constatação ou pela

gratidão.

O reconhecimento pela constatação baseia-se

no reconhecimento da realidade que constitui a

contribuição do sujeito para a organização do trabalho.

Este reconhecimento encontra grandes resistências da

parte das hierarquias porque implica, ao mesmo tempo, o

reconhecimento da imperfeição da ciência e da técnica,

das falhas da organização prescrita do trabalho. A

negação das contribuições dos trabalhadores inscreve-se

na estratégia de defesa individual ou coletiva dos

próprios gerentes.

A gratidão é o reconhecimento da utilidade da

contribuição dos trabalhadores para a organização do

trabalho e o aprendizado organizacional.

A falta do reconhecimento é dos temas

recorrentes no universo do trabalho, peça central na

psicodinâmica do trabalho e da cooperação. O

reconhecimento passa pela construção rigorosa de

julgamentos, especialmente o dos pares. O julgamento

pode ser da utilidade da contribuição e proferido,

principalmente, pela hierarquia. O julgamento da

“beleza” ou da pertinência e relevância da contribuição é

proferido pela linha horizontal, pelos pares, colegas,

membros da equipe ou da comunidade de

18

“pertencimento”, esse reconhecimento é mais

impactante na mobilização subjetiva do

trabalhador.

O reconhecimento da qualidade do

trabalho realizado pode, e deve, se inscrever na

personalidade em termos de ganho no registro da

identidade. A realização pessoal adquirida a partir

da retribuição simbólica do reconhecimento

depende da forma pela qual os sujeitos se

relacionam com o trabalho. Para estabelecer as

possibilidades dessa relação, ou as formas da

mobilização intra-subjetiva com o trabalho,

DEJOURS (2000) propõe duas formas: uma seria

o trabalho como investimento que apresenta as

seguintes determinantes - sublimação e economia

psicossomática. A outra forma é a relação do

sujeito com o trabalho como defesa, que tem

como determinantes - passado psíquico e as

relações afetivas atuais.

A relação do sujeito com o trabalho como

investimento refere-se ao engajamento positivo no

trabalho em que se encontram saídas originais ao

desejo do sujeito, ao seu passado, à sua história, à

sua personalidade. Essa saída pode se dar pela

sublimação ou da economia psicossomática.

Sublimação é processo graças ao qual o

sujeito renuncia a satisfazer certas pulsões para

lhes dar “saídas” substitutivas em outra atividade

de caráter social. Ela diz respeito não apenas ao

objeto da pulsão, mas também a sua finalidade. A

sublimação é complexa, mas ela é, acima de tudo,

frágil e não se pode improvisá-la. Ela resulta de

delicado trabalho psíquico. Se a atividade de

trabalho em que exista a possibilidade de

sublimação se rompe, existe o risco de quebrar, ao

mesmo tempo, todo o edifício pacientemente

construído pelo sujeito e de fazer refluir sobre ele

as pulsões que não encontrarão outras saídas. Isto

poderá ocasionar, em certas condições, situação

mental (e somática) perigosa.

A outra saída para o desejo é pelo que

DEJOURS (2000) denominou de economia

psicossomática. As sublimações, mas também a

atividade de trabalho em si, implicam a “economia

psicossomática”. A tarefa, sua organização, seu modo

operatório implicam exigências cognitivas, sensoriais,

motoras nas quais o sujeito emprega seus músculos,

órgãos sensoriais e sistema nervoso. No caso em que esta

relação seja inadequada, ela torna-se fonte de fadiga e de

sofrimento. Em outros casos, ela é ocasião de

relaxamento e satisfação. É importante dizer que cada

sujeito é dotado de estrutura particular que lhe permite

regular sua economia psicossomática. Neste caso, não se

pode falar de tarefa “boa” ou “má”. Em cada situação se

cria uma relação específica entre o homem e as

exigências de sua tarefa que é, em certos casos, suscetível

de arranjos personalizados.

A atividade profissional que responde melhor à

estrutura do sujeito se encontra, em geral, no fim do

caminho resultante de articulações entre a escolha

profissional, a formação e especialização. Portanto,

torna-se difícil em caso do não reconhecimento ou

rupturas involuntárias, o encontro de outra tarefa que

permita a recomposição da relação homem-atividade de

forma satisfatória.

Segundo DEJOURS (2000) a relação do sujeito

com o trabalho como defesa baseia-se de alguma forma

com o passado psíquico. Neste caso, o trabalho se

inscreve, antes de tudo, como meio de luta contra si

mesmo. Não se trata mais de uma saída personalizada,

mas de investimento do trabalho em forma de “atitude

reativa”. Neste caso, leva-se em consideração,

fundamentalmente, a história infantil dos sujeitos.

Nas melhores circunstâncias, o trabalho oferece

“satisfações substitutivas” aos desejos como eles foram

forjados pela história infantil ou em termos mais técnicos

pela “neurose infantil”. As sublimações são o melhor

exemplo disso. Mas, às vezes, o sujeito tenta se

“arranjar” com seu passado, opondo a ele um

desmentido, designado na psicanálise pelos termos

19

formação reativa, negação, recusa ou clivagem,

segundo o caso. A atividade profissional aparece,

então, como separada do passado e destinada a

manter ativamente este “corte”, de modo a

proteger o sujeito do retorno inesperado de sua

história infantil ou, de forma mais geral, de seu

inconsciente. Em vez de negociar com seu

inconsciente para chegar a um compromisso

(como a formação substitutiva), ele (o sujeito) se

coloca deliberadamente em uma problemática

relação de forças e em um terreno ocupado pelo

protagonista mais poderoso (o inconsciente). O

trabalho, neste caso, é essencialmente defensivo.

É um contra-investimento muito menos flexível e

menos sutil que a sublimação.

Na forma que considera a situação de

trabalho e os conflitos afetivos atuais, o sujeito

utiliza seu trabalho não somente para fugir do seu

passado, mas também dos conflitos atuais (com

cônjuge, filhos ou pais). A hiperatividade se

revela, neste caso, como forma providencial de

fuga dos conflitos. A atividade de trabalho se

beneficia de energia suplementar obtida de sua

função defensiva.

Essas formas de mobilização intra-

subjetiva para o trabalho se articulam à dinâmica

do reconhecimento pela constituição da identidade

do sujeito. Referir-se à identidade é tocar no

núcleo, na própria armadura da saúde mental.

Toda descompensação psicopatológica supõe crise

de identidade. Assim, a dinâmica do

reconhecimento das contribuições à organização

do trabalho engaja de fato a problemática da saúde

mental. Por essa razão, a conquista da identidade

na dinâmica intersubjetiva do reconhecimento no

trabalho concerne essencialmente à realização

pessoal no campo das relações sociais. É a ação

sobre o real que media a articulação entre sujeito,

inconsciente e campo social. Neste caso, o

coletivo ou o grupo é elo importantíssimo e ponto

sensível da dinâmica intersubjetiva da identidade no

trabalho , ele é tratado como o outro. Conseqüentemente

a cooperação é indissociável da economia da identidade e

saúde mental no trabalho.

Formulando de outra maneira, a relação entre a

identidade e trabalho é mediada pelo outro, no

julgamento de reconhecimento. Neste caso, a retribuição

simbólica conferida pelo reconhecimento pode adquirir

sentido na realização pessoal. Se o sujeito é separado do

real e do reconhecimento do outro, ele é jogado na

solidão da loucura clássica conhecida pelo nome de

alienação mental. Se o sujeito mantém, pelo seu trabalho,

relação com o real, mas seu trabalho não é reconhecido

pelo outro, mesmo se este trabalho se encontra em

relação de verdade com o real, ele estará igualmente

condenado à solidão alienante conforme SIGAU citado

por DEJOURS (1993). Portanto, o triângulo da

psicodinâmica do trabalho é composto pelos vértices:

sofrimento – trabalho – reconhecimento.

O problema prático consiste em não quebrar a

mobilização das subjetividades, reduzindo o direito à

contribuição de uma parte, desestruturando a dinâmica do

reconhecimento de outra. Se a dinâmica do

reconhecimento for paralisada, o sofrimento não pode ser

transformado em prazer, não pode encontrar sentido. Ele

só pode neste caso, se acumular e engajar o sujeito em

dinâmica patogênica, conduzindo finalmente à

descompensação psiquiátrica ou somática. Entre o

sofrimento e a doença podem se intercalar as estratégicas

defensivas, pela análise dinâmica do sofrimento e de sua

transformação em prazer pelo reconhecimento.

As estratégias defensivas são construídas para

ocultar a realidade do sofrimento e de sua relação

dinâmica com o trabalho. DEJOURS (1993) afirma que o

sujeito que está engajado em estratégias defensivas para

lutar contra o sofrimento no trabalho, não abandona o seu

funcionamento psíquico no escritório. Ao contrário, ele

leva suas exigências mentais consigo e necessita da

cooperação de seus familiares e amigos para manter suas

defesas funcionando no momento de retornar ao trabalho.

20

A vida social do sujeito torna-se o principal

suporte para sua manutenção no trabalho.

As estratégias de defesas tornam-se os

principais obstáculos para a gestão voltada à

aprendizagem organizacional. Elas promovem

postura de distanciamento com a dinâmica do

trabalho e podem ser facilmente identificadas pelo

silêncio “fúnebre” nas reuniões de equipe; no

boicote às mudanças e à hierarquia; no

estabelecimento de fortes vínculos entre os pares e

rivalidades entre equipes; na negação para

participar das atividades de “degelo” promovidas

pela organização; na resistência velada às

mudanças; no cumprimento restrito da prescrição

do trabalho ou ativismo; no comportamento

passivo diante dos conflitos; na desconfiança

sistemática; na tentativa de desvencilhar de

responsabilidades.

Assim, como os trabalhadores mobilizam

estratégias de defesa individuais e coletivas para

suportar a falta de reconhecimento e não paralisar

a mobilização subjetiva para o trabalho a

hierarquia, também, pode se relacionar com o

grupo de trabalhadores utilizando-se, também, de

estratégias de defesa visando ocultar suas

fragilidades, contradições, decisões equívocas e a

vivência de impotência diante das estratégias de

defesas dos trabalhadores. Neste ambiente

defensivo, o que reina com toda sua

potencialidade é a desconfiança. É a falta da

confiança entre os gerentes, subordinados e

colegas que impossibilita a cooperação. São a

confiança e a cooperação que permitem o

compartilhamento dos modelos mentais

individuais ou o conhecimento implícito e tácito.

Considerações Finais

Atualmente os relatos sobre gestão do

conhecimento e aprendizagem organizacional

centram-se nas tentativas de superação das

barreiras encontradas na implementação desses modelos

de gestão. Muitas vezes essas barreiras são as estratégias

de defesas que não podem ser simplesmente

desmontadas. A eliminação ou a desarticulação das

estratégias de defesas pode sucumbir os trabalhadores ao

sofrimento tão evitado.

As práticas organizacionais devem voltar-se

para a manutenção da mobilização subjetiva para o

trabalho. O principal mecanismo de manutenção da

mobilização é a dinâmica do reconhecimento da

contribuição. É a retribuição simbólica da criação do

conhecimento que permite aos trabalhadores se manterem

mobilizados para o trabalho e, conseqüentemente, para a

perene criação.

A superação da dicotomia do trabalho de

concepção e execução é, também, uma importante

iniciativa para compreender e significar na organização

do trabalho a concepção de trabalho como sempre de

criação. Introjetar essa nova conceituação de trabalho na

cultura da organização é o primeiro passo para

implantação de modelos de gestão voltados ao

conhecimento.

Conforme O’REILLY (2001), as organizações

devem dar a devida importância à concepção filosófica

de homem que elas adotam. O discurso em que as

práticas organizacionais estão centradas nas pessoas é

recorrente e legitimado pela teoria e pela prática. Mas,

centradas em qual concepção de homem?

Na concepção em que as pessoas são

repositórios de conhecimento e cuja ênfase na gestão de

pessoas deva se dar na perspectiva de se construir o

estoque de conhecimento, adquirindo ou desenvolvendo

propriedade intelectual (notar o uso do termo

propriedade) na presunção de que conhecimento, uma

vez adquirido, passa a ser usado apropriadamente e

eficazmente?

Ou ainda, na concepção de que exista pessoa

certa para o lugar certo na organização, de forma

determinista, e que a gestão de pessoas deve ocupar-se

apenas com a seleção?

21

22

Ou que as pessoas sejam circunscritas

apenas no mundo da racionalidade objetiva e que

sejam desprezadas as vivências registradas no

inconsciente ou relações subjetivas oriundas

desses registros?

Refletir sobre a concepção de homem que

orienta as escolhas das práticas organizacionais

permite à organização verificar a coerência entre

sua concepção filosófica de homem e seu

propósito de administração, evitando assim, que

ela perca tempo e esforços com pseudoproblemas.

Compreender o trabalhador como sujeito

que constrói sua subjetividade e sua identidade

através das relações sociais e que as relações

estabelecidas pelo trabalho cumprem um papel

fundamental na conformação desta identidade, é

dar um passo importante na direção de escolha de

práticas organizativas mais ‘humanas’ e

compatíveis com modelos inovadores como o da

gestão do conhecimento. Além da promoção da

saúde mental dos trabalhadores e

conseqüentemente da retenção dos ‘talentos’ nas

organizações.

Referências Bibliográficas

DEJOURS, Chistophe. Addendum théorique: de

la psychopathologie a la psychodynamique du

travail. In: _____ Usure mentale. Paris: Bayard,

1993.

DEJOURS, Chistophe. Psicodinâmica do

trabalho: contribuições da escola Dejouriana à

análise da relação prazer, sofrimento e trabalho/

Christophe Dejours, Elisabeth Abdoucheli,

Christian Jayet; coordenação Maria Irene Stocco

Betiol; tradutores Maria Irene Stocco Betiol et al.

São Paulo: Atlas, 1994

DEJOURS, Chistophe. A loucura do trabalho:

estudo de psicopatologia do trabalho. Tradução de

Ana Isabel Paraguay e Lúcia Leal Ferreira. 5ª edição

ampliada. São Paulo: Cortez. 2000

KIM, D.H. The link between individual and

organizational learning. Sloan Management Review,

Fall, 1993

KIM, D.H. O elo entre a aprendizagem individual e a

aprendizagem organizacional. In: KLEIN, D.A. A gestão

estratégica do capital intelectual. Rio de janeiro:

Qualitymark Ed., 1998. Cap. 4, pág. 61-92.

O’REILLY, Charles A & PFEFFER, Jeffrey. Talentos

ocultos: como as melhores empresas obtêm resultados

extraordinários com as pessoas comuns; tradução de

Cristina Serra. Rio de Janeiro: Campus. 2001

PFEFFER, J & SUTTON, R. I. The knowing-doing gap.

Boston: Havard Business School Press, 2000.

SENGE, P. The fifth discipline. New York:

Doubleday,1990.

O uso de tecnologias brandas pelo trabalhador da assistência social

O presente texto foi referência para a palestra proferida no Seminário Sistema Único da Assistência Social: Contribuição ao Debate Nacional, ocorrido nos dias 15 e 16 de abril de 2004, em Belo Horizonte. ELABORAÇÃO Mário César Rocha Moreira − Psicólogo − Mestre em Administração Pública pela

Fundação João Pinheiro − Analista de Política Pública da PBH − Gerente de Gestão da Secretaria Municipal de

Assistência Social de Belo Horizonte RESUMO Este texto trata da organização da política de assistência social como Sistema Único de Assistência Social - SUAS, trazendo elementos teóricos para o entendimento das organizações como sistemas sociotécnicos, que devem responder a um ambiente instável e mutável, nos quais a estrutura, as pessoas e o uso de tecnologias se articulam em busca de eficácia e efetividade das ações.

Introdução

O esforço em andamento atualmente para

organizar a política de assistência social como um

sistema, o Sistema Único de Assistência Social -

SUAS, exige um maior esforço conceitual para

explicitar os fundamentos teóricos e políticos da

Assistência Social como política pública e também

para entender o papel de agentes públicos e

organizações que materializam o SUAS, que

realizam as ações prescritas pela política, em seu

contato direto com a população usuária.

Este esforço nos leva a buscar contribuições de

diversas áreas do conhecimento o que torna o tema

relevante e desafiante. Este texto trás o enfoque da

abordagem sistêmica, da teoria das organizações e

dos estudos sobre políticas públicas, visando situar

o papel dos trabalhadores na política de assistência

social, entender a ação organizada das pessoas nas

organizações, os fundamentos técnicos, éticos e

políticos dos agentes que operacionalizam a política

pública.

Concepção sistêmica

Um sistema é um conjunto de elementos

em interação, realizando uma ação, com uma

determinada finalidade e que resulta em um

produto. Para isso depende de insumos do meio que

ao entrarem no sistema, detonam um determinado

processo, ou seja, um conjunto de relações entre as

partes, cujo resultado é a saída de um produto. A

ocorrência sistemática de determinados processos

configura uma determinada organização ou

estrutura. Existem processos destinados a

monitorar e informar a centros de coordenação e

comando o andamento dos processos monitorados.

São mecanismos de fidibeque que subsidiam

eventuais ou permanentes correções destes últimos

de acordo com a finalidade do sistema. Desta

23

forma, mesmo que os processos variem, através dos

mecanismos de fidibeque é possível ainda atingir o

objetivo final do sistema. Isso é chamado

equifinalidade. Entre alguns elementos do sistema

ocorre uma interdependência, ou um vínculo mais

forte, por terem funções comuns, formando

subsistemas. Note-se que alguns sistemas se

modificam e crescem, e à medida que crescem, seus

processos ficam mais especializados, mais funções

operacionais surgem e demandam mais

mecanismos de coordenação e de fidibeque.

É importante que o SUAS construa

conhecimentos sobre os elementos que o compõe.

Sobre seus insumos básicos como, o público alvo,

os recursos humanos, recursos financeiros,

informações, conhecimentos etc.

O mesmo se aplica aos seus processos e

produtos, as trajetórias a serem seguidas pelos

usuários no âmbito do sistema, o funcionamento

técnico e administrativo, a padronização de

processos, a criação de políticas internas a

determinados subsistemas, resultados e impactos

que a política espera e se têm sido conseguidos.

O Sistema Descentralizado e Participativo de

Assistência Social

Conforme definido na LOAS a política de

assistência social é realizada através de um

conjunto integrado de ações da iniciativa pública e

da sociedade (art.1º), organizadas em um sistema

descentralizado e participativo, sistema este

constituído por “entidades e organizações de

assistência social, que articule meios, esforços e

recursos e por um conjunto de instâncias

deliberativas compostas pelos diversos setores

envolvidos na área (art. 6). È estabelecida ainda a

existência de órgãos gestores - instâncias

coordenadoras - da política em cada esfera de

governo.

Notemos que as instâncias são

subdivididas conforme sua função de deliberação

(cuja instância máxima é o Conselho Nacional de

Assistência Social), de coordenação (órgãos

gestores em cada esfera de governo) e

operacionalização (rede socioassistencial).

Como uma tendência nos sistemas

administrativos podemos identificar órgãos ou

instâncias que compõem subsistemas decisórios,

subsistemas de coordenação e subsistemas

operacionais. Notemos que a rigidez na estrutura

administrativa quanto a quem decide, quem

coordena e quem operacionaliza, pode ser causa de

ineficiência burocrática. Por outro lado, a falta de

definições claras em identificar e definir as

atribuições inerentes a estas funções também pode

levar a ineficiências.

Decisões, coordenação e

operacionalização, formal ou informalmente,

ocorrem em todos os níveis das organizações, em

todas as etapas da política pública: na formulação,

na implementação, na avaliação. Estudos sobre

políticas públicas têm demonstrado que os

operadores das políticas, o corpo de funcionários da

administração pública, são muitas vezes decisivos

no sucesso ou fracasso das mesmas. De suas

decisões cotidianas no contato direto com a

população depende a efetivação da política.

Organizações como sistemas sociais

Os estudos sobre organizações apontam

como anteriormente o paradigma das organizações

baseava-se nos sistemas mecânicos, resultando em

organizações hierarquicamente rígidas, com uma

visão do ser humano também mecanicista.

Predominava a ênfase nos detalhamentos das

normas, pressupondo que isso era o suficiente para

obter a cooperação dos indivíduos e a consecução

dos objetivos empresariais.

24

Posteriormente o modelo biológico

predominou, trazendo noções dos sistemas abertos,

em constante troca e interdependência com seu

meio ambiente. Sistemas vivos que se modificam

para adaptação ao meio, ou morrem.

Atualmente um conjunto de disciplinas das

ciências humanas e sociais contribuem para o

entendimento sobre as organizações e os sistemas.

As organizações são vistas como formadoras de um

contexto onde se dão as interações entre as pessoas.

As organizações são sistemas sociais. O

principal elemento dos sistemas sociais são as

pessoas. São as interações entre as pessoas que, ao

seguirem uma rotina previsível, prescrita nas

normas, atualizam a cada dia uma estrutura. São as

relações entre as pessoas, seus comportamentos, a

maneira prescrita de fazer as coisas, que assumem

uma determinada configuração. Na medida em que

as ações são coordenadas, ou se complementam

produzindo um determinado resultado é que

podemos distinguir a organização. A organização,

dessa forma, não se confunde com o prédio ou com

a firma jurídica. A organização são as pessoas que

se comportam em um contexto institucional, ou

seja, de acordo com regras, normas, costumes e

estímulos diversos do ambiente.

A principal questão para a sobrevivência

ou eficácia de qualquer organização é, dessa forma,

a questão da ação coletiva. Como fazer as pessoas

agirem de forma complementar e coordenada para

atingir um determinado fim? Como obter a

cooperação? Em que medida usar a coerção?

Organizações como sistemas abertos

Quando o contexto passa a ser

considerado, para o exame de problemas

específicos da organização, surge a teoria da

contingência estrutural com uma reflexão explícita

acerca do papel do contexto na dinâmica das

organizações. De acordo com essa teoria, não há

uma estrutura organizacional única que seja

altamente efetiva para todas as organizações. A

otimização da estrutura variará de acordo com

determinados fatores contingenciais, tais como a

estratégia da organização ou seu tamanho. A

estrutura organizacional é modelada de maneira a

satisfazer as necessidades do ambiente e tarefas daí

decorrentes (Donaldson, 1999: 105).

Burns e Stalker (1961) propõem 2 tipos

ideais de organização sob o prisma da “adequação”

dos processos organizacionais às características

específicas do contexto: o modelo mecânico mais

hierarquizado e centralizado mais adequado a

ambientes estáveis; o modelo orgânico de

organização menos rígido, menos formalizado, com

comunicação mais intensa e menos verticalizada,

envolvendo discussão e cooperação interna, mais

propício em um contexto turbulento.

A teoria da contingência estrutural revela

seus limites e recebe críticas com relação à natureza

da relação unilateral que postulam (uma adaptação

passiva ao ambiente), negligenciando o fato de as

organizações também influenciarem (ou poderem

influenciar) o contexto em que operam, o que será

enfatizado, em particular, pelas abordagens

neoinstitucionalistas.

Conforme Pires (2001), a principal ênfase

do neoinstitucionalismo é quando a relação das

instituições com o comportamento social de grupos

e indivíduos. Para o autor há um certo consenso na

definição de instituições enquanto regras do jogo

numa sociedade, ou seja, constrangimentos

humanamente impostos à ação humana, definindo

limites e cursos de ação humana, de forma a

diminuir a incerteza. Instituições fornecem modelos

morais ou cognitivos para a interpretação ou ação.

As instituições podem ser

constrangimentos formais – regras, normas, leis –

ou informais – convenções, valores, símbolos -,

25

incluem tanto o que é proibido fazer quanto as

condições em que se pode fazer o permitido.

A característica central do processo de

institucionalização é a natureza estável, recorrente,

e repetitiva do comportamento social, pela qual

organizações e procedimentos ganham valor e

estabilidade. Para isso, entretanto é necessário que

haja duas condições: controle e sanções no caso do

descumprimento e a aceitação, legitimidade por

parte dos envolvidos.

O grau de formalização é o aspecto

estrutural que mais influenciam o comportamento

do indivíduo. Formalização extrema pode desviar

do objetivo central, inibir a autonomia dos

indivíduos, dificultando a adaptação da organização

ao contexto. Mas não é possível a existência de uma

ação coletiva organizada sem algum grau de

formalização.

As organizações como sistemas epistemológicos

Todo sistema social é um sistema

epistemológico, isto é, um mecanismo de produção

e reprodução de formas de interpretar a realidade

(Angeloni,2002). O modelo epistemológico

considera que a organização é composta pela

estrutura (relações entre as pessoas, papéis,

normas legais, existe uma estrutura formal e uma

informal); pela tecnologia (conjunto de normas,

ferramentas, técnicas, metodologias, modos

conhecidos de implementar as ações

organizacionais) e pela teoria (regras

epistemológicas por meio das quais se interpreta a

realidade externa e interna da organização, podem

ser explícitas ou tácitas).

Este modelo fundamenta o enfoque da

organização como um sistema sociotécnico, que vê

a organização composta por três dimensões

interatuantes: a dimensão infra-estrutura, a

dimensão pessoas e a dimensão tecnologia. Esta

abordagem postula a importância de se trabalhar a

cultura organizacional e busca de um estilo

gerencial que rompa com o comando e controle e

busque um estilo gerencial mais participativo,

desenvolvimento de habilidades e expressão das

pessoas, considerando-as como criadoras de

conhecimento e implementação de uma infra-

estrutura tecnológica.

Em um ambiente de incerteza,

imprevisibilidade é importante que as organizações

estejam estruturadas de forma a incentivar seus

colaboradores a participarem ativamente da gestão

da organização, desenvolvendo conhecimentos,

criatividade e autonomia para interpretar o

ambiente e agir de acordo com a finalidade do

sistema naquele contexto. Isso requer, por um lado

um esforço de conhecimento da organização sobre

seus processos, seu contexto, etc, e, por outro, uma

estrutura descentralizada, que permita maior

geração de idéias e criação do conhecimento. Os

modelos de alta centralização restringem os canais

de comunicação e reduzem as informações

disponíveis.

A dimensão tecnologia

Na atualidade, as críticas ao modelo

centralizado, hierárquico e determinista levou a

busca de modelos que se interrogam sobre os atores

sociais envolvidos, suas diferentes racionalidades,

seus comportamentos autônomos. Deixou-se de

lado a aspiração de se programar em detalhes,

pondo a ênfase na construção de legitimidade, por

meio da delegação de capacidade decisória para a

adaptação à situação. Exigem, assim, mecanismos

horizontais de coordenação e formas de

organização que permitam a flexibilidade para

adaptação, aprendizagem e inovação.

Dessa forma as novas metodologias

incorporam as dimensões:

26

Política – capacidade de condução

Técnica – utilização, disponibilidade de

conhecimento adequado e tecnologias

adequadas

Institucional e organizacional – capacidade

de gestão determinada pelo contexto

oranizacional, de mobilização dos recursos e

sua administração

Social – aceitação/legitimidade do projeto

pelos beneficiários

Cenário de negociações e conflitos

Diferentemente dos sistemas mecânicos, os

sistemas sociais apresentam equifinalidade, ou

seja, a capacidade de atingir uma mesma finalidade

usando diferentes processos. Os diferentes

processos envolvem custos e vantagens diferentes,

ainda que atinjam a mesma finalidade.

A necessidade de padronização ou

programação dos processos, ou seja a criação de

Know How, visa, além da eficácia em se atingir o

objetivo também uma maior eficiência, redução de

custos e maximização das vantagens. Significa o

reconhecimento de que, sob certas condições, há

uma melhor maneira de fazer as coisas. Entretanto,

estas condições devem ser explicitadas. Essa

racionalização objetiva diminuir a equifinalidade,

mas dificilmente ela será eliminada de todo,

principalmente nos sistemas administrativos, que

são extremamente dinâmicos e envolvem ações e

exigem tecnologias de natureza variada no que se

refere ao grau de padronização de cada uma.

As tecnologias utilizadas podem ser

classificadas como tecnologias duras; leve-duras e

brandas. O conjunto de máquinas, equipamentos,

compõem o grupo das tecnologias duras; o grupo

das leve-duras, por sua vez, é composto pelos

conhecimentos, processos de trabalho,

metodologias (trabalho em rede, matricialidade

sócio-familiar, participação) enquanto o grupo das

leves é composto pelas tecnologias das relações,

habilidades pessoais, difíceis de serem

padronizados (Franco e Junior,2003).

As tecnologias leves são mais factíveis de

compartilhamento do que de programabilidade.

Embora difíceis de serem padronizados em uma

rotina programável, os conhecimentos podem ser

compartilhados entre profissionais de uma mesma

equipe e, através da escrita de textos e publicações,

convertidos em conhecimento organizacional.

Modelo de Gestão Organizacional

Conforme Martinez Nogueira (1998), o

modelo de organização e gestão se explicita na

definição das atividades e tarefas. O modelo de

gestão pode ser analisado a partir das seguintes

variáveis: conhecimento a ser utilizado; relação

com os destinatários, grau de discricionaridade do

operador. Outras dimensões importantes nessa

análise são o grau de programabilidade e o grau

de interação com os destinatários da política.

O grau de programabilidade das tarefas

depende do seu contexto técnico, ou seja:

O grau de variação na execução

Estoque de conhecimento explícito

organizacional

Grau de indeterminação da tecnologia

A possibilidade de medir impactos

Tipo de participação do destinatário

Quanto maior seja o âmbito de

comportamentos que se pretende impactar (atitudes

a serem modificadas, valores a serem

estabelecidas), maior será a interação necessária

entre o público alvo e os profissionais operadores e

maior a necessidade de gerar

mecanismos/oportunidades de participação da

população.

27

A partir dos itens identificados

anteriormente podemos caracterizar as tecnologias

em quatro grupos:

1. Tecnologias com alta programabilidade e

baixa interação com os usuários: exigem

pouca discricionaridade dos operadores e

poucos mecanismos de participação

2. Tecnologias com alta programabilidade e

alta ou média interação: exigem muita

discricionaridade por parte dos operadores e

muitos mecanismos de participação.

3. Tecnologias com baixa programabilidade e

pouca interação com os destinatários: exigem

muita discricionaridade por parte dos

operadores e poucos mecanismos de

participação.

4. Tecnologias com baixa programabilidade e

alta interação: exigem muita

discricionaridade e muitos mecanismos de

participação.

Note-se que a maioria das tecnologias

utilizadas na política de assistência social têm baixa

programabilidade, seja por sua natureza de

tecnologias leves, seja pela falta de conhecimentos

necessários para tal. As tecnologias com baixa

programabilidade e alta interação são

particularmente vulneráveis ao clientelismo,

assistencialismo, enfim, relações de dependência,

não emancipatórias.

Tecnologias leves e leve-duras na PMAS

1) Participação: Trata-se do protagonismo do

usuário na superação de sua situação. Não há

autonomia sem protagonismo. A participação

pode se dar em diferentes níveis, com

diferentes significados e atingindo diferentes

resultados. A participação pode se dar

através de consulta, de deliberação, de

sugestões. Pode ter de fato uma influência

em cada etapa da política ou simplesmente

ser pró-forma, sem efeito real. Para que esta

tecnologia de fato produza autonomia é

necessário um manejo técnico adequado por

profissionais que entendam os limites e

possibilidades da mesma. O protagonismo e

autonomia do próprio profissional surge

como elemento fundamental do contexto

técnico. Protagonismo significa um

envolvimento, intelectual, afetivo com os

objetivos da política, não apenas com as

regras prescritas.

É necessário também, uma forte vontade

política que veja a participação como um

direito capaz de promover um aprendizado

democrático e autonomia dos usuário.

2) Trabalho em rede e intersetorialidade:

trata-se de efetivar um dos princípios básicos

da concepção sistêmica que é o

estabelecimento de relações de

complementaridade entre diversos elementos

do sistema. Trata-se de efetivar também o

princípio da intersetorialidade. Trata-se ainda

de reconhecer os limites do Estado na

provisão de bens e serviços e reconhecer o

papel da sociedade organizada na superação

das condições de vulnerabilidades, violações

de direitos e exclusão social.

3) Relação dialógica: envolve a dimensão da

escuta e o manejo da linguagem, tão

presentes nas intervenções socioassistenciais.

A busca de autonomia dos usuários requer

que se trabalhe a dimensão simbólica, as

representações sociais acerca da assistência

social, dos seus usuários e da relação que se

estabelece quando se faz uma intervenção

social ou se concede um benefício. É a

concessão de um favor ou de um direito?

Como o cidadão usuário está entendendo,

interpretando esta situação?

28

4) Elaboração de políticas internas:

“A capacidade de resposta às

pressões do ambiente externo é determinada,

em larga escala, pelas condições

operacionais internas” (Bio, 1985:45). Em

termos administrativos, existem vários níveis

de políticas, algumas são simples regras de

trabalho, outras afetam o comportamento da

‘empresa’ como um todo. Políticas são

decisões orientações preestabelecidas para a

tomada de decisões em função dos objetivos.

Implica uma atitude de planejamento. Elas

permitem o arbítrio e auxiliam o agente

público nas decisões ad hoc, ou seja, quando

já haja parâmetro preestabelecido.

Gestão participativa: geração de conhecimento e

capital social

Para que a organização atinja seus

objetivos é necessário mais do que o acúmulo de

capital intelectual, é necessário a geração ou o

fomento do capital social, que é apontado como um

fator que facilita a cooperação e a ação coletiva. O

capital social – a capacidade de comunidade, ou

seja, a capacidade de cooperação, solidariedade,

reciprocidade, de uma dada comunidade - é

positivo, quando tem como pressuposto a

confiança, e o negativo, quando tem como

pressuposto a desconfiança, e consequentemente

baixa capacidade de solidariedade, cooperação e

reciprocidade. O capital social positivo favorece

maior capacidade de acordos e consensos e quanto

maior o capital social positivo de uma comunidade,

maior é seu grau de desenvolvimento social e

econômico.

Um elemento básico do capital social é a

confiança. Economistas, sociólogos e estudiosos

das políticas públicas apontam a confiança como

um elemento que fomenta as trocas entre as

pessoas, facilita as negociações, relações

contratuais de forma geral, ao reduzir os custos de

transação e o risco de oportunismo nos contratos e

relações entre indivíduos e grupos. Como

gerar/utilizar o capital social? Quais as tecnologias

podem ser utilizadas?

Putnam (1996) aponta para as raízes

históricas e culturais do capital social, descobrindo

forte correlação entre o capital social e a

comunidade cívica, que diz respeito ao

associativismo horizontal da sociedade e sistemas

verticais de participação democrática, valorização

do espaço público. A questão que se coloca então é:

até que ponto as intervenções governamentais

podem gerar o capital social onde não existe? Como

pode aproveitá-lo onde existe?

Em contraposição à abordagem histórico-

cultural de Putnam, os autores neoinstitucionalistas

Evans e Fox acreditam que a existência ou não de

capital social é determinada pela qualidade da ação

das instituições e sua relação com as pessoas.

Para Fukuyama (apud Linhares, op cit) as

organizações mais eficientes são baseadas em

comunidades de valores éticos compartilhados, que

não requerem contratos e medidas legais “para

salvaguarda de suas relações porque um consenso

moral prévio dá aos membros do grupo uma base

de confiança mútua. Não havendo confiança, as

pessoas “acabarão cooperando somente num

sistema de regras e regulamentos que têm de ser

negociados, acordados, litigados, posto muitas

vezes em vigor por meios coercitivos”, o que

acarreta em altos custos de transação (p. 30).

A capacidade do órgão gestor público de

fomentar o capital social nas relações com o usuário

dependerá igualmente de sua capacidade de gerar

capital social no âmbito interno de sua organização,

mobilizando todos os profissionais para a ação

coordenada com vistas a um mesmo fim.

29

Geração de capital social pela ação estatal

Estruturas e formas de gestão mais

participativas tais como equipes intergerenciais e

interdisciplinares facilitam a ação coletiva por

envolvem elaborações e aprendizagem coletiva. A

aprendizagem coletiva exige a expressão e o

compartilhamento de idéias e emoções. Necessita

de um ambiente propício ao desenvolvimento

pessoal da auto-estima, da assertividade, de

habilidades de comunicação e gera, no processo, a

“formação” da identidade em seus aspectos pessoal

e coletivo.

A participação dos trabalhadores nas

discussões políticas os capacitam para entender a

finalidade da organização, habilidade necessária nas

intervenções em ambientes políticos, que exigem

negociações, busca de consensos ou de

convencimento, situações comuns no âmbito das

políticas públicas.

A escolha por este tipo de participação

envolve custos e benefícios. É um processo que

exige tempo, forte vontade política para permitir de

fato os embates e soluções negociadas, pessoal

capacitado para lidar com processos políticos e

psicossociais em questões conflituosas. Por outro

lado resulta geralmente em uma política mais auto-

sustentável, em soluções mais apropriadas pelo

conjunto dos atores e mais eficácia na

implementação da política pública.

Propicia também mais planejamento, mais

intercâmbio entre atores e maior controle e

avaliação, uma vez que todos os atores envolvidos

adquirem o conhecimento subjacente à formulação

da política em questão e desenvolvem habilidades

para efetivá-la e avaliá-la.

O maior intercâmbio entre os atores,

qualidade encontrada nos ambientes com alto grau

de capital social, fomenta as articulações em rede,

mais relações formais e informais entre

profissionais e organizações. A realização e

consolidação desses relacionamentos ao mesmo

tempo exige e estimula a confiança entre as pessoas

e entre as organizações envolvidas. Lidar com estes

espaços de trocas e construção coletiva é lidar com

um recurso valioso, o capital social.

Para produzir usuários autônomos são

necessários profissionais autônomos. A autonomia

é aprendida. A ação coletiva também é aprendida.

Essa aprendizagem se dá em um contexto ambiental

propício, um contexto democrático, que possibilite

o envolvimento afetivo dos atores, troca de idéias e

intercâmbios, resultando no florescimento de

relações de solidariedade generalizada.

Para que as ações da assistência social se

transformem em capital social é necessário que elas

propiciem contextos capacitantes, ou seja,

propícios à aprendizagem de ação coletiva e

desenvolvimento pessoal. Este contexto envolve

condições ambientais tais como a configuração

física, e também condicionantes culturais, normas e

regulamentos, valores.

Não podemos dessa forma dissociar a

aprendizagem do profissional neste contexto da

aprendizagem do usuário, a autonomia do usuário

da autonomia dos profissionais. Os profissionais

devem ter a oportunidade de construir

coletivamente a metodologia do atendimento e

transformar suas descobertas em novos

conhecimentos.

As práticas formais e informais de

compartilhamento são importantes para a

organização, mas a organização não pode depender

unicamente das práticas informais. O

compartilhamento, no entanto, pode ser difícil de

ocorrer por vários bloqueios e resistências. O

compartilhamento exige a existência de confiança

nas relações. A organização deve criar estratégias

para estimulá-la.

30

Conclusão

As organizações são sistemas abertos

compostos por três dimensões básicas: infra-

estrutura, as tecnologias e as pessoas.

A eficácia do sistema em atingir seus

objetivos exige não apenas a geração de

conhecimentos e Know How técnico, como

também da criação de condições institucionais. Para

garantir a ação coordenada do conjunto de

profissionais a organização deve criar condições

para a geração de um contexto de confiança, que

permita o compartilhamento de conhecimentos e a

troca de informações, espaços de articulação, de

trocas e intercâmbios, de decisões e de

aprendizagem do conjunto dos atores. A geração de

capital social na organização exige a presença de

arenas de negociação e de participação cívica que

proporcione a aprendizagem da democracia,

favoreça relações de reciprocidade generalizada e

confiança entre os atores.

Para fomentar um ambiente de confiança, a

organização deve desenvolver sua capacidade de

dar respostas, não só aos usuários como também

aos seus colaboradores, dentro de critérios claros e

construídos com o envolvimento de todos. Neste

aspecto, um ambiente onde o agente público se

sinta seguro de contar com determinadas

retaguardas institucionais, tanto com relação aos

compromissos que assume com a população,

quanto à sua própria segurança e bem estar.

Sem isso o profissional não exerce sua

autonomia, é um profissional inseguro e se apega às

regras como um mecanismo de autodefesa. Nestas

condições não pode estabelecer uma relação de

confiança com o usuário e isto, portanto, afeta a

eficácia das metodologias e tecnologias utilizadas.

Nessa perspectiva, melhores condições de trabalho,

segurança e valorização dos profissionais dessa

política, portanto, não são apenas um direito dos

trabalhadores, como também fundamentais para a

eficácia do sistema.

Referências

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