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BRITCHAM BRASIL

08/11/2011

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

Nossa AbordagemModelo de Remuneração

Ao desenhar o modelo de remuneração diversos fatores são levados em consideração como insumos para a solução

e/ou foco de transformação: Remuneração, Benefícios, Cultura Organizacional, Ambiente de Trabalho e Oportunidades

de Carreira.

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•Salário base•Bônus anuais•Incentivos de longo prazo•Outros tipos de remuneração financeira e não financeira

•Estilos de liderança•Comunicação e tomada de decisão•Participação/Empowerment

•Plano de carreira•Programas de mentoring•Modelo de competência•Programas de treinamento•Experiência de trabalho

•Ambiente físico•Natureza do trabalho•Flexibilidade

•Plano odontológico•Plano oftalmológico•Seguro de vida•Planos de previdência•Ajudas de custo•Outros benefícios

Cultura

Remuneração

Benefícios

Ambiente de Trabalho

Oportunidadesde Carreira

•A maneira como as Empresas determinam e pagam os salários e benefícios dos seus colaboradores não mudoumuito no decorrer dos últimos anos. Por muito tempo, o benchmarking foi utilizado como a principal ferramenta noajuste do pacote de reconhecimento dos colaboradores. A prioridade sempre foi definir os níveis de remuneração ebenefícios da organização a partir da comparação com seus concorrentes ou de acordo com as demandasgeográficas – contanto que o resultado do pacote de remuneração não produzisse custos altos.

•As crescentes pressões para alinhar as estratégias de remuneração com as estratégias do negócio, levantamquestões críticas sobre os pacotes de remuneração das organizações, que não são respondidas apenas com autilização de benchmarkings.

•Pagar salários acima da média do mercado motivará os colaboradores ou isso apenas aumentará seus custos?Como saber se pagar abaixo da média de mercado reduzirá os custos ou apenas desmotivará os empregados? Opacote de remuneração atual é relevante para a atração e retenção dos talentos?

•Para maximizar o retorno do custo total do pacote de remuneração ao negócio e responder questões críticas, asorganizações necessitam de ferramentas e técnicas inovadoras e eficazes.

•Há uma verdadeira necessidade de olhar um novo caminho na maneira como se planeja o pacote de remuneração,como ele evolui e qual é a transformação mensurável ao valor do negócio.

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Nossa AbordagemModelo de RemuneraçãoModelo de RemuneraçãoModelo de RemuneraçãoModelo de Remuneração

•Remuneração Estratégica é a abordagemque auxilia as empresas a desenhar eimplementar um modelo de remuneraçãoalinhado aos drivers de geração de valor aonegócio que motivam os colaboradores aatingirem os resultados desejados, a partirda:

• Definição do pacote de remuneração deacordo com as necessidades da organizaçãoe de seus colaboradores.

• Segmentação da solução para os diferentestipos de colaboradores que a organizaçãonecessita.

• Motivação dos colaboradores para atingiras metas e objetivos da organização.

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Nossa AbordagemRemuneração EstratégicaRemuneração EstratégicaRemuneração EstratégicaRemuneração Estratégica

Nossa Abordagem

Segmentação da solução para os diferentes tipos de colaboradores�Segmento-chave Organizacional éaquele que está ligado ao negócioprincipal da empresa e efetivamentegera valor para ela.

�Para a identificação dosSegmentos-chave Organizacionaisé utilizada a Matriz de Tipos deMão-de-obra, que divide ossegmentos da empresa em quatrocategorias, detalhadas abaixo:

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Mão-de-obra EssencialMão-de-obra Adaptável

Mão-de-obra Especializada

Segmentos-chave Organizacionais

Difi

culd

ade

em r

epor

Com

petê

ncia

s

•Alta

•BaixoImpacto na cadeia de valor

•Baixa•Alto

• Segmentos-chave Organizacionais - Segmento voltado à realização da maior parte da estratégia da empresa, geralmenterelacionado ao negócio-fim. Consiste na categoria de indivíduos que atuam em processos relacionados diretamente à maior parte dageração de receita da organização.

• Mão-de-Obra Especializada - Representa o grupo de profissionais com competências específicas muito dispendiosas para sedesenvolver ou que a empresa possui em escassez e que são importantes para a manutenção do negócio. Geralmente está associadaao negócio-fim da organização, mas em alguns casos pode pertencer a áreas de suporte.

• Mão-de-obra Essencial - Grupo de indivíduos com atuação nas áreas de suporte da empresa que são estratégicas por geraremvalor à organização, mas não específicas na atuação da indústria.

• Mão-de-obra Adaptável - Profissionais que contribuem para funcionamento e entregas dos processos, geralmente atuando nosuporte aos grupos de Segmentos-Chave Organizacionais e Mão-de-obra Essencial. Reflete alternativas de que a empresa pode seutilizar em períodos de elevada demanda ou ainda em casos em que ela precisa reduzir os custos.

Nossa AbordagemModelo de Gestão de Desempenho - Competências

A identificação das competências da organização deve vir do seu direcionamento estratégico, que compreende oentendimento do negócio da empresa, o seu propósito, a sua estratégia, os seus princípios e como os seusprocessos estão estruturados. Com base neste direcionamento é que se pode identificar as competênciasessenciais da organização e, posteriormente, as competências que os profissionais devem adquirir.

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6

Visão de FuturoVisão de Futuro

DirecionamentoEstratégico

Missão da EmpresaMissão da Empresa

Competências Essenciais do Negócio

CompetênciasCorporativasCompetênciasCorporativas

CompetênciasEspecíficas

CompetênciasEspecíficas

Competências Pessoais

CompetênciasGerenciais

CompetênciasGerenciais

CompetênciasDos EspaçosOcupacionais

CompetênciasDos EspaçosOcupacionais

Nossa AbordagemModelo de Gestão de Desempenho - Lógica do Modelo de

Competências

0

10

Conhecimentos

HabilidadesAtitudes

Conhecimentos:

É o “saber” adquirido: conhecimento técnico, conceitos e teorias.

“Flexibilização da inteligência.”

Habilidades:É o “saber fazer”, ou

seja, é o saber colocado em prática.

“Expressão física da

inteligência.”

Atitudes:São os comportamentos do

profissional, como ele age junto a pares, superiores e

subordinados. “Qualidade do uso da

inteligência.”

Componentes da Competência

COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS

I D EA Produtos

Serviços

LISTA DE EVIDÊNCIAS

LISTA DE EVIDÊNCIAS

C1

Habilidade = Conhecimento +Aptidão + Aplicação Prática

+C2C3C4Cn

H1H2H3H4Hn

A1A2A3A4An

+

D

C3 H3

A2A3

C4

A

H4Cn

A4

E

Hn An

IniciaçãoDesenvolvimento

Aplicação

Excelência

Lógica do Modelo por Competências

Competências representam características possíveis de serem verificadas nas pessoas, incluindo conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam uma performance superior. Deloitte.

As Competências se manifestam por resultados observáveis que relacionam-se com o trabalho.

Conceito de Competências - Deloitte

Nossa AbordagemModelo de Gestão de Desempenho - Convergência de Competências e

ResultadosO Modelo de Gestão de Pessoas deve ser capaz de acompanhar tanto a evolução dos profissionais nas competências,quanto nos resultados e possibilitar que o alcance dos mesmos seja reconhecido através do sistema de remuneraçãofixa ou de variável e ainda possibilite a identificação de lacunas que orientarão os investimentos em desenvolvimento.

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Definir Competências

Treinamento, Desenvolvimento e Carreira

Avaliar

RemuneraçãoVariável

Remuneração Fixa

Contratar Metas

Apurar Metas

COMPETÊNCIASINDICADORES DE NEGÓCIO

RESULTADOS

Acompanhar/ Monitorar*

Nossa AbordagemModelo de Gestão de Desempenho - Otimizar o processo

A matriz de desempenho realiza a combinação entre competências e indicadores de negócios e permite analisar commaior profundidade o desempenho do profissional e da Organização.

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CA BA AA

CB BB AB

CC BC AC

Indicadores de Negócio

Competências

Tamanho da circunferência: indica a concentração das pessoas em determinado quadrante.

Média geral em Competências

Média Geral nos Indicadores

Distorções na definição de metas/competências ou na avaliação.

Baixo desempenho

Desempenho em ascensão

Desempenho consistente em metas e competências

Desempenho superior em metas e competências

Remuneração Estratégica

+

+

+

+

+

- -- -- -

REMUNERAÇÃO PORCOMPETÊNCIAS

SALÁRIOINDIRETO

REMUNERAÇÃOVARIÁVEL

+

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+

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- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO

INCENTIVOS DE LONGO PRAZO

ALTERNATIVASCRIATIVAS

REMUNERAÇÃOPOR HABILIDADESREMUNERAÇÃO

POR HABILIDADES

+

+FUNDOS DE PENSÃO

REMUNERAÇÃOFUNCIONAL


Impacto do Desenho Organizacional nos Sistemas de Remuneração

Remuneração Estratégica – Funcional

• Estrutura burocratizada/hierarquizada, sem perspectivas de alteração a curto ou médio prazo.

• Foco em áreas funcionais, cargos e funções.

• Sentido de carreira tipicamente vertical.

• O agrupamento dos cargos se dá principalmente por importância relativa entre as atividades dos diversos cargos e não por agrupamento de conhecimentos de um mesmo processo ou de processos que se interagem.

• Adaptável a empresas que contam com gestores que não se sentem confortáveis para avaliar competências, principalmente aquelas subjetivas.

• Adaptável a situações onde inexiste banco de dados e histórico que contemple as capacitações, experiências e conhecimentos dos profissionais.

• Geralmente as faixas salariais são mais estreitas.

• Geralmente as movimentações salariais são efetivadas por mérito, através do reconhecimento de desempenho ou antiguidade.




+

+

+

+

+

- -- -- - REMUNERAÇÃO POR

COMPETÊNCIAS

SALÁRIOINDIRETO


+

+

+

+

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO



+

+FUNDOS DE PENSÃO

REMUNERAÇÃOPOR HABILIDADES


B C DA

AB

C

H/C H/C H/C H/C

$ $ $ $


H2 = $H3 = $H4 = $H5 = $

Remuneração $

A B C

Remuneração Estratégica - Habilidades

• Estrutura por célula/processo com equipe que responde por todo um processo ou por grandes etapas do processo.

•••• Diferenciação do desempenho de um profissional através da aquisição de habilidades

•••• Flexibilização da atuação do profissional através da polivalência.

•••• Processos padronizados, semi-padronizados ou com flutuação de demanda.

•••• Mais adequado para posições operacionais.

•••• Presentes em processos onde as habilidades podem ser definidas, avaliadas, passíveis de treinamento e certificadas.

•••• Adequado para ambientes com alto investimento em treinamento e desenvolvimento.

•••• Exige banco de dados e histórico adequado dos profissionais.

•••• Requer gerentes e demais profissionais capacitados para fazerem avaliações do pessoal.




+

+

+

+

+

- -- -- -

SALÁRIOINDIRETO


+

+

+

+

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO




POR HABILIDADES

+

+FUNDOS DE PENSÃO

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

Avaliação por Competências

O Salário é determinado em função do número de pontos obtidos através

da avaliação das competências.

CÓDIGO DO CARGO: 3

TÍTULO DO CARGO:

PESO N1 N2 N3 N4 TOTALCompetência G_1 6 X 72Competência G_2 7 X 126Competência G_3 8 X 144Competência G_4 9 X 108Competência G_5 10 X 180

40 630

PESO N1 N2 N3 N4 TOTALCompetência 3_1 4 X 48Competência 3_2 5 X 90Competência 3_3 6 X 108Competência 3_4 7 X 84Competência 3_5 8 X 96Competência 3_6 10 X 80Competência 3_7 10 X 120Competência 3_8 10 X 80

00

60 706

TOTAL: 1.336

PROFICIÊNCIA

PROFICIÊNCIA

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

COMPETÊNCIAS GENÉRICAS

COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS

GESTÃO

FUNÇÕES

OBJETIVOSPESSOAIS

NEGÓCIOS


Responsabilidades/Papéis

Processos

LINHA DE SERVIÇOS

SEGMENTO

ESTRATÉGIASDA EMPRESA

GEOGRAFIA

Avaliação por Competências e Enquadramento Salarial

CÓDIGO DO CARGO: 3

TÍTULO DO CARGO:

PESO N1 N2 N3 N4 TOTALCompetência G_1 6 X 72Competência G_2 7 X 126Competência G_3 8 X 144Competência G_4 9 X 108Competência G_5 10 X 180

40 630

PESO N1 N2 N3 N4 TOTALCompetência 3_1 4 X 48Competência 3_2 5 X 90Competência 3_3 6 X 108Competência 3_4 7 X 84Competência 3_5 8 X 96Competência 3_6 10 X 80Competência 3_7 10 X 120Competência 3_8 10 X 80

00

60 706

TOTAL: 1.336

PROFICIÊNCIA

PROFICIÊNCIA

ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

COMPETÊNCIAS GENÉRICAS

COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS

até 800 801 a 972 973 a 1.144 1.145 a 1.316

$400 $416 $433 $450

1.317 a 1.488 1.489 a 1.660 1.661 a 1.832 1.833 a 2.004

$468 $487 $506 $526

2.005 a 2.176 2.177 a 2.348 2.349 a 2.520 2.521 a 2.700

$547 $569 $592 $616

TABELA DE REFERÊNCIA

Pontos

Salários

Remuneração Estratégica - Competências

• Estrutura flexíveis e matrizes.

•••• Processos de trabalho não estruturados onde predomina iniciativa, criatividade, gerenciamento de recursos, desenvolvimento de idéias.

•••• Empresa diferencia-se no mercado pela talento das pessoas.

•••• Mais adequado para posições de nível técnico em diante, pois não envolve aspectos de fácil avaliação.

•••• Pode ser utilizada para posições altamente técnicas com carreira em Y, diferenciando desempenhos pela aquisição das competências.

•••• Requer maturidade por parte da empresa, pois muitas competências são subjetivas de difícil mensuração.

•••• Requer investimento em treinamento e desenvolvimento.

•••• Exige banco de dados e histórico adequado dos profissionais.

GeografiaEstratégias

SERVICE LINES

Segmento


+

+

+

+

+

- -- -- -

SALÁRIOINDIRETO

+

+

+

+

- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO




POR HABILIDADES

+

+FUNDOS DE PENSÃO REMUNERAÇÃO POR

COMPETÊNCIAS



23

As organizações são freqüentemente vítimas do desalinhamento de objetivos, o que gera perda de valor para osacionistas.

Remuneração Variável

23

OBJETIVO ERRADOA organização está unida em uma direção que não cria valor para os acionistas

LIDERANÇA DESCONECTADAA liderança tem uma visão e estratégia, mas não as comunicou ao restante da organização

OBJETIVOS CONFLITANTESComunidades diferentes dentro da organização discordam sobre visão e estratégia

FALTA DE DIREÇÃOA organização não tem uma visão do que deseja ser; todos fazem o que acreditam ser melhor

24

Uma das formas de alinhar todas as iniciativas estratégicas da organização para o alcance dos resultados pretendidos éestabelecer um modelo de Remuneração Variável que premie e oriente as ações dos empregados:


24

Qualidade

Vendas

Reduçãodos Custos

Produtividade

Rentabilidade

Satisfaçãodo Cliente

Sinistralidade

25

É uma forma de remuneração que incentiva o profissional a extrapolar seus níveis clássicos de desempenho.


25

• Alinhar as ações dos profissionais com a estratégia da organização e interesses de acionistas

• Gerar valor para o acionista e compartilhar os bons resultados

• Remunerar de forma competitiva visando atrair, motivar e reter talentos

• Vincular desempenho e recompensa para incentivar os profissionais na melhoria de resultados

• Estimular o comprometimento de longo prazo com os resultados e a empresa

• Diminuir risco financeiro da empresa ajustando a remuneração aos resultados

• Substituir custos fixos por custos variáveis

• Alinhar as ações dos profissionais com a estratégia da organização e interesses de acionistas

• Gerar valor para o acionista e compartilhar os bons resultados

• Remunerar de forma competitiva visando atrair, motivar e reter talentos

• Vincular desempenho e recompensa para incentivar os profissionais na melhoria de resultados

• Estimular o comprometimento de longo prazo com os resultados e a empresa

• Diminuir risco financeiro da empresa ajustando a remuneração aos resultados

• Substituir custos fixos por custos variáveis

Principais Objetivos: Principais Resultados:

• Possibilita a gestão do desempenho por resultados

• Comprometimento do profissional com o desempenho e metas

• Favorece a identificação de verdadeiros centros de resultado (centros de excelência)

• Possibilita a atração, retenção e motivação dos profissionais/ talentos

• Melhora o equilíbrio entre custos de folha e capacidade de pagamento

• Melhoria de desempenho individual e da equipe

• Reflete e reconhece a contribuição individual e/ou da equipe para o sucesso do negócio

• Possibilita a gestão do desempenho por resultados

• Comprometimento do profissional com o desempenho e metas

• Favorece a identificação de verdadeiros centros de resultado (centros de excelência)

• Possibilita a atração, retenção e motivação dos profissionais/ talentos

• Melhora o equilíbrio entre custos de folha e capacidade de pagamento

• Melhoria de desempenho individual e da equipe

• Reflete e reconhece a contribuição individual e/ou da equipe para o sucesso do negócio

26

• Os modelos de Remuneração Variável passam pela seguinte lógica:


26

– Comissionamento

– Participação nos lucros

– Participação nos resultados

– Bônus para Executivos

– Participação acionária

– Estratégicos

– Financeiros

– Projetos

– Atitudes e Comportamentos

Indicadores de Desempenho/Metas

Formas de Recompensa

Fatores Determinantes

Estratégias, Estrutura e Estilo Remuneração Estratégica

Metas: – Quantitativas – Qualitativas

Individuais Coletivas- Empresa- Área- Grupos

ComportamentoGestão

27

Os modelos de remuneração variável têm como ponto de partida a geração valor para acionistas e com isso buscamidentificar indicadores de desempenho que estejam diretamente relacionados com as estratégias.


27

PerspectivaFinanceira

Objetivos Indicadores

PerspectivaCliente


PerspectivaAprendizado


PerspectivaProcessos

Objetivos IndicadoresVisão e Estratégia

Como estamos gerando valor para os nossos acionistas?

Como estamos gerando valor para os nossos acionistas?

Como estamos aprendendo e inovando para melhorar e

crescer?

Como estamos aprendendo e inovando para melhorar e

crescer?

Como estamos buscando a satisfação dos nossos Clientes?

Como estamos buscando a satisfação dos nossos Clientes?

Como estamos atingindo a Excelência nos Processos

Críticos?

Como estamos atingindo a Excelência nos Processos

Críticos?

Remuneração Estratégica – Remuneração Variável

• Sistemas com abrangência de tempo focalizado no curto prazo (dentro do ciclo de negócios).

•••• Formas mais utilizadas: remuneração da força de vendas, prêmios, bônus executivos, participação nos lucros ou resultados, etc.

•••• Sistemas baseados no alcance de metas corporativas, de áreas, de times de trabalho e individuais, podendo ser inclusive combinadas.

•••• Sistemas que consideram metas estratégicas, financeiras, econômicas, de melhoria de processos, de aquisição de conhecimento, etc.

•••• Útil para recompensar diferentes desempenhos relacionados a resultados. Deve estar alinhado com o desdobramento dos objetivos estratégicos da empresa.

•••• Excelente instrumento para comunicar os objetivos e resultados da empresa e integrar esforços.




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- -- -- -

SALÁRIOINDIRETO


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POR HABILIDADES

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+REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

FUNDOS DE PENSÃO


Remuneração Estratégica - Alternativas Criativas

• Visa alavancar resultados de curto prazo. Muito utilizada na área de Vendas, principalmente em lançamento de produtos e campanhas de comercialização.

•••• Utilizada para reconhecer desempenhos excepcionais.

•••• A premiação pode ser feita em dinheiro, mas usualmente é feita em bens materiais ou serviços, tais como viagens ou cupons de compra.

•••• Não há periodicidade específica para sua utilização, porém recomenda-se a variação na freqüência e na forma para não desgastar o sistema.


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- -- -- -

SALÁRIOINDIRETO


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- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO



POR HABILIDADES

+


COMPETÊNCIAS



32

• Existem duas principais alternativas para definição dos programas de remuneração variável de longo prazo:

Incentivos de Longo Prazo

32

Valorização

Ações

• Concessão de um montante em dinheiro relativo à valorização da empresa dentro de um período de tempo pré-determinado.• A valorização da empresa pode ser aferida através do valor de suas ações.

• Concessão do direito em adquirir ações da empresa com valores subsidiados em relação ao preço de mercado.

33

• Remuneração Variável – Longo Prazo


33

• Modelo utilizado em empresas de capital fechado no qual unidades análogas à ações são criadas, e cujo valor é ajustado conforme a variação do valor de mercado da empresa ou seu desempenho.• Para o cálculo do valor de mercado da empresa são normalmente contratadas empresas especializadas.

Ações “Fantasma” (Phantom Stocks)

• Neste conceito o participante recebe um montante em dinheiro equivalente à valorização de um número de ações da empresa, após um período determinado.

• Concessão em dinheiro, cujo pagamento baseia-se na performance versus objetivos pré-determinados em um determinado período.

Direitos sobre Valorização de Ações (Stock Appreciation Rigths)

Unidades de Desempenho (Performance Units)

Valorização

34

• Remuneração Variável – Longo Prazo


34

• Consiste no direito de exercer (comprar) ações da empresa por um preço fixo (preço de exercício) durante um período determinado (termo da opção).• Normalmente é estabelecido um prazo de carência (vesting) de três a cinco anos para o pleno exercício da opção, e o preço de exercício corresponde ao valor de mercado da ação na data da concessão da opção.

Opção de Compra de Ações (Stock Options)

• Representa a doação de ações (em alguns casos a venda pelo valor patrimonial) às quais se aplicam restrições no uso. As restrições são tipicamente estabelecidas na forma de um prazo de carência (vesting) para o pleno poder da ações.

• Consiste no compra de ações da empresa a valores subsidiados (normalmente um desconto de 10% a 15% sobre o valor de mercado).• Tipicamente o participante tem pleno direito sobre as ações após a compra, mas em alguns casos são estabelecidos períodos de carência (vesting)

Ações Restritas (Restricted Stocks)Rigths)

Compra de Ações (Stock Purchase)

Ações

Remuneração Estratégica - Incentivos de Longo Prazo

• Constitui remuneração de longo prazo, reforçando o vínculo com a organização.

•••• Apresenta-se no mercado em diversas formas, tais como: Sistemas de Compra Direta, Phanton Stocks (Ações Virtuais), etc.

•••• Distribuição das ações de acordo com o desempenho dos profissionais .

•••• Melhor utilizado para os níveis executivos das empresas, porém estendido em algumas empresas para toda a organização.




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- -- -- -

SALÁRIOINDIRETO


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POR HABILIDADES

+

+REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

FUNDOS DE PENSÃO

Remuneração Estratégica - Fundos de Pensão

• Compreende os planos de aposentadoria complementares.

•••• Representa o reforço do vínculo do empregado com a organização a longo prazo.

•••• Utilizado atualmente como importante instrumento de retenção de talentos.




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- -- -- -


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- -- -- -FUNDOS

DE PENSÃO




POR HABILIDADES

+


COMPETÊNCIAS

SALÁRIOINDIRETO

Remuneração Estratégica - Salários Indiretos

• Remuneração indireta (não em dinheiro) que focaliza a qualidade de vida dos profissionais.

•••• Tendência de flexibilização de parte do rol de benefícios oferecido pelas empresas, que pode ocorrer para todos os empregados ou apenas para determinados níveis.

•••• Necessidade de investimentos em tecnologia a fim de administrar a demanda por flexibilização dos benefícios.

CVM

• Anexo 24 - Formulário de Referência – ICVM 480

Consultor Externo

Remuneração

CEO e Executivos Seniores

Comitê de Remuneração/Conselho

Sistemas de Remuneração

Princípios e Políticas de Remuneração

Requerimentos dos órgãos reguladores

Comitê de Auditoria• Auditor externo

Controles para prevenir e detectar erros nos relatóriosfinanceiros causados pelosriscos relacionados com os

sistemas de remuneração

Divulgação• Sistemas de Remuneração• Gerenciamento e análises de indicadores não GAAP• Demonstrações Financeiras• Deficiências nos controles internos e de divulgação

Visão da Abordagem Integrada da Deloitte

principais participantes e processos que impactam a remuneração executiva em uma organização.

partes interessadas e responsabilidades relacionadas

Deloitte – Direitos Reservados - 2010

A Perspectiva da DeloitteA Deloitte tem observado que as conexões na segunda parte do diagrama são geralmente elaboradas de maneira incompleta dentro das organizações:

• Não dedicam tempo necessário para avaliar os riscos inerentes aos próprios programas de remuneração.

• A concepção e supervisão da remuneração dos executivos muitas vezes não estão totalmente refletidas nos controles financeiros, permitindo elevada possibilidade de erro.

• Nem sempre está claro a relação recompensa versus objetivos estratégicos.

• O fato do Comitê de Remuneração ser considerado, em muitos casos, o único responsável pelos assuntos relacionados a remuneração pode mascarar a natureza diversa dos riscos inerentes a estes programas.


Riscos do Desenho• Objetivos do sistema de remuneração• Elementos do sistema não alinhados aos objetivos da empresa • Ausência de clareza quanto a relação remuneração e performance

Riscos de Governança• Mandato do Comitê de Remuneração• Independência dos seus conselheiros • “Conhecimento sobre o tema remuneração”• Experiência do Consultor externo• Independência do Consultor externo• Relacionamento com o Conselho e o Comitê de Auditoria

Riscos de Interpretação• Termos não claramente definidosque podem ser mal interpretados• indicadores de desempenho não claramente definidos• Desconexão entre “princípios” e sistemas de remuneração• “Gatilhos” não definidos claramente

Riscos de Impostos• Desalinhamento entre benefícios fiscais e suas conseqüências• Repercussão de impostos imprevistos• Imprecisão nas informações fiscais • Riscos específicos relacionados com problemas além fronteiras

Riscos de Divulgação• Ausência de controle ou parâmetros na preparação das informações a serem divulgadas• Inconsistências entre os relatórios financeiros e os objetivos do sistema de remuneração• Ausência de clareza e entendimento dos dados divulgados• Aspectos de remuneração não divulgados

Riscos de Comportamento• Qual é a mensagem que está sendo transmitida para o topo da organização através do sistema de remuneração?• Como o sistema de remuneração molda o ambiente interno e a “cultura de integridade?”

Riscos em Reportar e Medir• Ausência de sistemas formais para capturar, sumarizar e reportar as medidas de performance especificadas no sistema de remuneração• Ausência de independência em compilar e validar as informações• Ausência de controles

Principais Riscos Relacionados à Remuneração

Riscos Relacionados à Remuneração

Nem sempre os riscos mencionados são ou poderiam ser elementos padrões de uma agenda de reunião do Comitê de Remuneração.


Benefícios de uma abordagem integrada

Muitas entidades podem se beneficiar da realização de uma avaliação global dos riscos e exposições relacionadas a remuneração que geralmente incluem:

• revisão abrangente de todos os acordos de remuneração de modo a identificar indicadores de desempenho, riscos embutidos e requisitos de controle.

• revisão independente das estratégias corporativas e indicadores de desempenho, para avaliar qualquer "gap" entre estas e as medidas incorporadas nos acordos de remuneração.

• revisão dos mandatos e práticas do Comitê de Remuneração, identificando possíveis falhas e gaps.

• revisões relacionadas a sistemas de controle.

• revisão da divulgação externa, tanto a partir de uma perspectiva de conformidade regulamentar quanto de eficácia de comunicação.

• desenvolvimento de um plano de ação para melhorar o sistema de remuneração ou as práticas e procedimentos que envolvem o Comitê de Remuneração.

• elaboração da divulgação necessária para cumprir os requisitos previstos pela CVM.


Sugestões para um Comitê de Avaliação Efetivo

1. Criar e atualizar o Comitê de Remuneração e avaliar a adequação de suas funções em bases regulares.• Desenvolver e administrar os princípios, planos e sistemas de remuneração.• Estabelecer processos claros de administração desses sistemas.• Estabelecer objetivos para avaliar a performance dos conselhos, comitês e diretoria.

2. Estabelecer e/ou revisar os princípios que definem o sistema de remuneração dos executivos que suportam a estratégia e os objetivos de negócios da empresa.• Estes princípios devem servir como guia e prover o racional para as decisões de remuneração que provavelmente estarão sob grande escrutínio com o início da divulgação dessas informações para o mercado.

3. Estar familiarizado sobre a importância dos sistemas de remuneração que estão sendo aprovados.• Considerar todos os elementos que compõem o sistema de remuneração total dos executivos que vão além do salário base e dos programas de incentivo de curto e longo prazos. Estes programas podem incluir remuneração diferida, planos de aposentadoria, privilégios adicionais e benefícios pós emprego. Podem haver valores significativos incluídos nestes programas que devem ser divulgados. • Compreender as implicações que temas como impostos, diluições, contabilização e fluxo de caixa têm nos programas oferecidos deincentivos de longo prazo.


Sugestões para um Comitê de Avaliação Efetivo4. Estar familiarizado com a performance da organização versus a performance de seus principais competidores e conduzir revisões regulares entre a remuneração e a performance.• Confrontar o atual sistema de remuneração para determinar que os indicadores de performance estão alinhados com a geração de valor ao acionistas.• Demandar por freqüentes atualizações da performance da organização e compará-la com a dos seus principais competidores.• Definir indicadores que são ao mesmo tempo desafiadores e factíveis.

5. Ser ativo no planejamento sucessório dos executivos da organização.• A disrupção na liderança da empresa impacta na sua performance. Um processo de sondagem requer uma estratégia que identifique e avalie continuamente executivos que futuramente ocuparão papéis de liderança.

6. Procurar por contribuições e buscar total comunicação com o Conselho de Administração, com o CEO e CFO e também com o restante da diretoria.• Uma discussão aberta e integrada deverá facilitar o desenho do sistema de remuneração. Para ajudar a prover valiosas idéias e sugestões somente os participantes do comitê devem buscar contribuições da diretoria e entender seus objetivos. • Os documentos que suportam a divulgação dos sistemas de remuneração têm que ser validados pelo CEO e CFO, o que demandará uma forte interação entre o CEO, o CFO e o Comitê de Remuneração.

7. Esteja certo que o Comitê de Remuneração tenha o tamanho adequado e tenha diversidade em temos de perspectiva e conhecimento. Idealmente consiste em não mais do que cinco membros.• Desenvolver sistemas de remuneração e tomar as corretas decisões requerem profunda experiência e conhecimento. Um comitê de tamanho adequado com participação de profissionais com diverso background pode ajudar a prover a necessária experiência para executar profundas revisões e discussões sobre os sistemas de remuneração.


Sugestões para um Comitê de Avaliação Efetivo8. Criar um “calendário de eventos” para o ano todo que indique quais itens ou problemas serão discutidos em cada reunião. Isto ajudará a se obter suficiente tempo para conduzir um estudo cauteloso dos principais problemas. Alguns problemas incluem:• Revisar e acompanhar os objetivos e metas relevantes para suportar o sistema de remuneração dos executivos.• Atualizações semestrais para discutir as tendências na remuneração dos executivos.• Avaliar a relação da remuneração com os indicadores da performance organizacional para suportar os planos de incentivos de curto e longo prazos para a diretoria.• Conduzir uma avaliação de performance do sistema de remuneração em relação a determinados parâmetros de mercado, usando a ajuda de especialistas, se necessário.

9. Com a evolução das práticas de remuneração e mudanças nos requerimentos dos órgãos reguladores para a divulgação das informações, não hesitar em procurar ajuda junto aos especialistas do assunto.• Uma enorme variedade de competências, incluindo conhecimento estratégico de negócios, problemas relacionados a recursos humanos, programas de remuneração, indicadores financeiros, instruções CVM, impostos e questões de contabilização são requeridaspara ser efetivo. Contudo, é difícil estabelecer um Comitê de Remuneração com profundo conhecimento e experiência nestas áreas. Especialistas externos podem se dedicar integralmente em assessorar os Comitês de Remuneração a resolver estas questões.

10. Comprometer-se para investir o tempo requerido para ser um valioso membro do Conselho de Remuneração.• Esteja preparado para as reuniões. Requeira com antecedência os materiais e informações de suporte necessários.• Seja pró-ativo em procurar programas de treinamento para os membros dos diversos conselhos para que estes mantenham o Comitê de Remuneração informado sobre fatos relevantes que impactam a empresa e estejam ligados com os sistemas de remuneração.


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VICENTE PICARELLI [email protected]@GAMIL.COMFONES: (011) 5186-1059 OU (011) 0480-8888

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