sobre cpfr

7/23/2019 Sobre CPFR

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CPFR Uma Tcnica Colaborativa Aplicada ao Contexto Corporativo Brasileiro

Autoria: Paulo Tarso Vilela de Resende, Guilherme Dayrell Mendona

Resumo

A competitividade da cadeia de suprimentos definida em funo da sua capacidade de

adaptao e evoluo frente s novas demandas de mercado. A ferramenta colaborativa CPFR

(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) comprovadamente contribui para a

manuteno de uma estrutura de otimizao operacional exigida pelo elevado grau de

competio na dimenso corporativa. No presente trabalho, busca-se analisar a utilizao

dessa tcnica no contexto brasileiro, com foco principalmente nos aspectos relativos ao

ambiente estratgico de atuao das empresas, ao estgio de implementao da colaborao e

realizao de investimentos relacionados com o CPFR. As concluses do estudo apontam

direes de manuteno das tendncias de utilizao dessa prtica colaborativa no Brasil.

Introduo

A integrao da cadeia de suprimentos facilitada pelo uso das ferramentas colaborativas de

relacionamento, como o CPFR (Collaborative Plannning Forecasting and Replenishment).

Os princpios inerentes a essa tcnica cria ambientes de parceria e de colaborao nas reas de

estoques, planejamento e controle de processos. A partir da, geralmente, obtm-se ganhos

significativos na mitigao do efeito chicote (i.e. acmulo excessivo de estoques no sentido

inverso da cadeia logstica), na reduo de custos operacionais, no aumento do nvel de

servio oferecido ao cliente final, entre outras vantagens.

A motivao desse estudo originou-se justamente da necessidade de caracterizao e anlisedo uso dessa prtica na realidade corporativa brasileira. Inicialmente, partiu-se de uma

caracterizao geral do ambiente de negcios e relaes empresariais no Brasil para, em

seguida, analisar o uso do CPFR. Basicamente, seguiu-se esta linha de construo do cenrio

geral de pesquisa:

Caracterizao da competitividade de mercado brasileira e cenrio geral decomportamento da demanda. Itens de elevada influncia como motivadores da

instalao do CPFR.

Avaliao da adoo da colaborao inter-empresarial com base nesse cenrio. Umcenrio mais competitivo e de maior instabilidade de demanda favorece a adoo da

colaborao como arma competitiva. O ambiente colaborativo a base para a

implementao de ferramentas como o CPFR.

Anlise da adoo da colaborao por regio nacional, comentando-se possveislimitaes de crescimento dessa prtica no Brasil. Inicialmente, sups-se que h

diferenas entre as regies brasileiras com relao ao desenvolvimento e

implementao de tcnicas colaborativas influenciando diretamente a aplicao dos

conceitos CPFR no pas.

Anlise da atual utilizao das prticas colaborativas CPFR como forma de se lidarcom o cenrio de competio e instabilidade de demanda.

Anlise dos investimentos realizados na cadeia de suprimentos, verificando se esto

alinhados ao desenvolvimento e manuteno dos programas de CPFR no Brasil.


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Em outras palavras, o objetivo principal do trabalho avaliar a realidade brasileira a partir de

um contexto macro em direo ao contexto micro discutindo-se se as empresas esto se

modernizando e adotando modelos colaborativos bem estruturados gerencialmente, como o

CPFR. Primeiramente, faz-se uma breve reviso bibliogrfica do assunto.

Reviso Bibliogrfica

As estratgias de gesto das cadeias de suprimento modernas tm como objetivo principal a

obteno de ganhos competitivos em relao s demais cadeias concorrentes. Em outras

palavras, h a necessidade de que toda a rede de fornecimento esteja alinhada no sentido de

garantir o mximo de valor ao cliente final ao menor custo de operao. Segundo Harrison et

al. (2003), existem cinco maneiras de competir por meio da logstica. So elas: qualidade,

velocidade, tempestividade, flexibilidade e objetivos de custo. Em resumo, a qualidade

envolve realizar as atividades bem, a velocidade envolve ser rpido, a tempestividade envolve

agir na hora certa, a flexibilidade envolve ser capaz de mudar o que feito eficientemente e o

custo envolve incorrer em menos gastos.

Assim, o gerenciamento moderno das cadeias de suprimentos visa tornar as redes mais

eficientes na satisfao das exigncias do usurio final e requer um alto nvel de cooperao

entre as organizaes participantes, alm do reconhecimento da necessidade de tornar os

relacionamentos entre as empresas mutuamente benficos (CHRISTOPHER, 2000). Chegar

verdadeira integrao da cadeia de suprimentos (a montante e a jusante) requer, em termos

ideais, que haja sintonia entre processos e projetos de fornecedores e clientes (PORTER In:

CHRISTOPHER, 2000).

Para tal, necessrio que haja um fluxo informativo mais eficiente, alm de uma base de

fornecimento restrita que esteja sempre em busca da melhoria contnua em eficincia equalidade. Alm disso, para que as cadeias de abastecimento funcionem como processos

altamente interligados, so necessrias abertura, confiana e disposio para compartilhar

informaes. O processo de adio de valor cadeia de suprimentos, eventualmente, dever

incluir os seguintes tpicos de atuao, segundo Poirier (1999):

Deve-se determinar como se comprimir a organizao e estrutura da cadeia desuprimentos, identificando-se processos que agreguem valor, os quais podem no ser

notados pelos atores individualmente, mas que poderiam ser realizados por vrias

empresas. O objetivo eliminar falhas e redundncias, escolhendo-se o parceiro mais

adequado para realizar os processos considerados como crticos e documentar

oportunidades correntes de melhoria, particularmente na distribuio e na gesto deestoques.

Quanto mais autnomos forem os membros da cadeia de suprimentos, mais atransferncia de informaes refletir incompatibilidades culturais individuais das

empresas.

O estabelecimento do Planejamento Colaborativo (CPFR) permite aos parceiros dacadeia de suprimentos cooperar na estruturao e execuo dos processos, desde a

extrao das matrias-primas at a distribuio final dos produtos aos clientes, visando

otimizao plena. Esse planejamento inicia-se a partir do estabelecimento dos

critrios de avaliao de desempenho, que so crticos aos olhos dos clientes, paradepois agir coletivamente no atingimento dos mesmos.


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Os produtos devem ser desenvolvidos conjuntamente para maximizar a aceitao domercado.

Os parceiros devem desenvolver e implementar sistemas de tecnologia que suportem a

colaborao total entre os parceiros. Entre eles, destacam-se o ERP (EnterpriseResource Planning)

Para que tais objetivos de integrao da cadeia de suprimentos sejam atingidos, Harrison et al

(2003) identificam dois nveis de colaborao, a interna e a externa. A interna consistiria na

colaborao de funes dentro da prpria empresa, entre as diferentes reas administrativas

(ex. logstica e marketing). J colaborao externa (com fornecedores, clientes, etc.)

atribudo um potencial de vantagens ainda maior do que a colaborao interna. Entretanto,

pesquisas logsticas anteriores (Stank, Keller e Daugherty 2001 In: Kefeng e Yan 2004) j

observaram que a colaborao externa pode nem sempre aumentar a performance da empresa

a no ser que esteja bem estruturada.

A primeira iniciativa criada para possibilitar esta integrao externa da cadeia de suprimentos

foi em 1992, quando 14 associaes de comrcio dos Estados Unidos, entre elas a Grocery

Manufacturers of America e o Food Marketing Institute, criaram um grupo chamado

Efficient Consumer Response Movement ou ECR, com o propsito de liderar uma

transformao nas prticas de negcio existentes na poca (Barrat e Oliveira 2001). O

movimento ECR publicou um manifesto em que defendia, pela primeira vez, a crescente

necessidade de desenvolver uma relao de confiana entre fabricantes e varejistas

(incluindo fornecedores e consumidores em geral), com o compartilhamento de informaes

estratgicas a fim de se otimizar os resultados globais de toda a cadeia de suprimentos (Kurt

Salmon Associates 1993In: Barrat e Oliveira 2001).

A partir da, a cadeia de suprimentos seria gerenciada pela demanda final de consumo

agregando-se um maior valor ao servio ou produto oferecidos evitando-se o efeito chicote de

distoro dos dados da demanda real (Barrat e Oliveira 2001). Ou seja, o ECR foi projetado

para integrar e racionalizar a variedade de produtos, a promoo, o desenvolvimento de novos

produtos e o reabastecimento em toda a cadeia de suprimento, objetivando com isso aumentar

a eficcia dos esforos de promoes, fluxo de estoque e administrao da cadeia de

suprimentos (HARRISONet al, 2003).

Basicamente, o foco do ECR integrar o gerenciamento da cadeia de suprimentos com o

gerenciamento da demanda. Moura et al (2003) acrescentam ainda que o elemento mais

importante do ECR levar ao mercado, no momento certo, os produtos que o clienterealmente deseja, mais rapidamente, numa qualidade mais elevada e com um custo menor.

Alm disso, o ECR contribui para um maior foco na demanda e em esforos colaborativos

que aumentam a nfase nas reas de EDI (Eletronic Data Interchange), Cross-Docking [1]e

reabastecimento contnuo.

Atualmente, h especulaes de que o ECR s um pretexto de manuteno das polticas de

transferncia de custos dos grandes varejistas para os pequenos fornecedores, no havendo

uma real colaborao. Entretanto o estudo de Corsten e Kumar (2005) demonstrou que com o

ECR, os fornecedores tendem a ter grandes performances econmicas, desde que os

investimentos em tecnologia sejam bem feitos e os parceiros bem escolhidos segundo critrios

criados pelos mesmos autores.


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O Surgimento do CPFR

O grande limite de atuao do ECR que este se baseia somente na demanda real de consumo

final. Ou seja, no h uma integrao de mtodos de previso de demanda, por exemplo.

Enquanto os varejistas podem basear suas estratgias de estoque nos dados das prateleiras deseus PDVs (Pontos-de-Venda), os fabricantes se planejam segundo algoritmos de previso de

demanda em seus armazns diferenciando-se em critrios de reposio (Ireland e Bruce

2000). Tornou-se necessrio, assim, a criao de uma ferramenta estratgica que promovesse

a criao de um plano nico e compartilhado de previso e gesto da demanda ao longo de

toda a cadeia de suprimentos, um plano de manufatura geral estvel, um modelo de produo

puxada baseado no cliente final, uma gesto pr-ativa de controle de excees e, acima de

tudo, um alinhamento estratgico de objetivos e processos de toda a cadeia (Ireland e Bruce

2000).

A partir da, surgiu o movimento CPFR em 1995, por iniciativa de cinco empresas: Wal-Mart,

Warner-Lambert, Benchmarking Partners, SAP e Manugistcs. A meta era desenvolvernegcios para prever e reabastecer estoques de maneira colaborativa (HARRISON et al,

2003). Em 1998, a Voluntary Inter-industry Commerce Standards Comitee (VICS) [2]

envolveu-se no movimento, levando-o a progredir [3]. A VICS aponta o seguinte modelo

para o CPFR na Fig. 1 abaixo:

Figura 1 Modelo CPFR (VICS)

Extrado de www.cpfr.org. Acessado em: 16/08/2004.

A implementao do CPFR requer grandes esforos. A seguir so apresentados nove passos

para implementao do programa (HARRISON et al, 2003:271).

1. Desenvolver acordos na linha de frente.

2. Criar planos de negcios conjuntos.

3. Criar previses de vendas individuais.


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4. Identificar excees na previso de vendas.

5. Solucionar/colaborar na soluo de itens de exceo.

6. Criar previso de pedidos.

7. Identificar excees na lista de pedidos.

8. Solucionar/colaborar na soluo de itens de exceo.

9. Gerar pedidos.

Segundo Mccrea (2003), quanto maior a dinmica da demanda, maior a agregao de valor

a partir da colaborao. Com o advento do CPFR, inmeras questes de gesto da cadeia de

suprimentos puderam ser resolvidas ou aprimoradas, tais como (Barrat e Oliveira 2001):

A influncia de promoes na criao da previso de vendas e nas polticas degesto de estoque.

A influncia de mudanas nos padres de demanda na previso de vendas e naspolticas de estoque utilizadas

A diminuio dos nveis de estoque devido menor incerteza operacional eestratgica da cadeia de suprimentos

O aumento do nvel de servio e diminuio dos tempos de entrega.

Em estudo realizado na Nestl nos Estados Unidos, as seguintes vantagens foram levantadascom a implementao do CPFR: melhor atendimento ao consumidor, maior disponibilidade

de produtos para o consumidor, processos que englobam duas ou mais empresas, que se

tornam-se muito mais integrados, entre outras vantagens (HARRISON et al, 2003). Em

outras palavras, aumenta-se a competitividade da cadeia de suprimentos da empresa em

relao s demais.

Em resumo, o CPFR focaliza-se no processo de prever o suprimento e a demanda por

intermdio da sincronizao de vrios planos de negcios e projees, tanto do fornecedor

quanto do cliente. Jim MaLaughlin In Mccrea (2003), ento presidente do Comit VICS

CPFR, defende que possvel praticar os conceitos do CPFR sem o uso de tecnologia

avanada j que a mudana principal na cultura de trabalho da empresa com seus clientes oufornecedores. Entretanto, para operaes em larga escala necessrio o uso da tecnologia da

informao voltado para o CPFR.

McCarthy e Golicic (2002), por outro lado, identificam que as principais barreiras para

implementao bem sucedida do CPFR so a ausncia de tecnologia eficiente, dificuldades de

troca de informao em tempo real, considervel investimento em pessoal e ativos para

preparao estrutural do programa, a necessidade intensa de manuteno do programa ao

longo de toda a cada de suprimentos e a falta de sincronia nas mudanas culturais requeridas

entre as empresas envolvidas no projeto.

Apesar dessas dificuldades, acredita-se que o CPFR representa a mais larga oportunidade parao gerenciamento de inventrio nos prximos anos, constituindo-se em um novo meio de


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gesto de relaes colaborativas entre fornecedores e clientes, prometendo ser o carro-chefe

da nova era nas relaes comprador-vendedor.

A utilizao das tcnicas do CPFR no contexto brasileiro de competitividade o foco de

discusso deste trabalho. A escolha desta tcnica deveu-se ao fato de ela ter a sua importnciae utilidade amplamente discutida pelas empresas nacionais. Ainda que no tenha havido um

movimento slido de adoo das mesmas, identificou-se a necessidade de se obter uma

avaliao mais aprofundada da realidade de ao empresarial com relao a essas prticas

colaborativas atravs de uma pesquisa de campo. O detalhamento dos procedimentos de

pesquisa adotados e da amostra obtida encontram-se dispostos na prxima seo.

Metodologia

A pesquisa descritiva quantitativa do tipo survey foi concebida por possibilitar: 1. a descrio

de facetas quantificveis do universo em estudo; 2. o emprego de tcnicas padronizadas de

coleta de dados primrios originados com a finalidade de comprovar a premissa; 3. o examede relaes entre as variveis; 4. a generalizao de resultados da amostra para o conjunto

tpico; 5. a recomendao de cursos de ao (GIL, 1996, MALHOTRA, 2001). O instrumento

de sondagem empregado foi o questionrio padronizado, formulado com questes fechadas

acompanhadas de escala semntica de notas de desempenho ou graus de percepo.

A estruturao do questionrio de pesquisa visou incluir os principais elementos da gesto

colaborativa moderna. O envio dos questionrios baseou-se em estudos classificatrios

relativos ao ranking das maiores empresas brasileiras quanto ao faturamento obtido no ano de

2003. Foram somente consideradas empresas com faturamento acima de 10 milhes de

dlares. Quanto representatividade da amostra, foram enviados ao todo 1700 questionrios

havendo 149 respondentes. Para uma pesquisa do tipo survey considera-se uma amostrabastante significativa. O percentual vlido foi representado por 48,8% de empresas com

faturamento superior a 500 milhes de dlares anuais. Dessas empresas, mais da metade

correspondia a organizaes que faturavam acima de 1 bilho de dlares ao ano. Alm disso,

das empresas com faturamento inferior a 500 milhes de dlares, mais de 60,0% apresentaram

faturamento entre 100 e 500 milhes de dlares anuais. Ou seja, com base nos padres

brasileiros de faturamento, teve-se uma significativa amostra do grupo das 1000 maiores

empresas instaladas no Brasil.

Os setores de atuao das empresas na pesquisa foram definidos objetivando-se incluir as

principais atividades de produo da indstria brasileira. Todos os 19 setores pesquisados

obtiveram a participao de respondentes, fazendo com que se enriquecessem aspossibilidades de anlises das cadeias de suprimento sobre grande parte da atividade

produtiva nacional. Entre eles, destacam-se: Qumica e Petroqumica (11%), Siderurgia e

Metalurgia (11%), Alimentos, Bebidas e Fumo (9%), Automotivo(9%), Papel e Celulose

(5%), Eletroeletrnico(4%), Farmacutica e Cosmticos(3%); Plsticos e Borrachas (3%),

Mecnica(3%) e Confeces e Txteis(1%), assim como Servios Diversos (7,3%),

Telecomunicaes (6,7%), Servios de Transporte (4,7%), Comrcio Varejista (2,6%),

Tecnologia e Computao (2,6%), Atacado e Comrcio Exterior (2%) e Servios Pblicos

(2%).

Os dados foram tratados estatisticamente pelos softwares SPSS e Excel. Utilizou-se aestatstica do Chi-quadrado (2) para testar a significncia estatstica da associao observada

entre pares de variveis, ajudando a determinar a existncia ou no de associao entre elas.


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Em outras palavras, a associao seria a prova estatstica de que h relao de comportamento

entre dois elementos distintos, quais sejam, como exemplo: nvel de implementao do CPFR

com outro elemento de anlise.

Considerou-se o nvel de significncia de 1%, o qual oferece uma pequena margem de erro doteste de Chi-Quadrado realizado. A significncia estatstica de um resultado uma medida

estimada do grau em que esse resultado "verdadeiro" (no sentido de que seja realmente o

que ocorre na populao, ou seja, no sentido de "representatividade da amostra"). Mais

tecnicamente, o valor do nvel-p representa um ndice decrescente da confiabilidade de um

resultado. Quanto mais alto o nvel-p, menos se pode acreditar que a relao observada entre

as variveis na amostra um indicador confivel da relao entre as respectivas variveis na

populao. Especificamente, o nvel-p representa a probabilidade de erro envolvida em aceitar

o resultado observado como vlido, isto , como "representativo da populao". O nvel de

significncia de 1% considerado, no meio cientfico, como sendo de elevado rigor devido

baixa margem de erro permitida com relao aos resultados obtidos pelo Chi-Quadrado.

Como regra geral, no se deve fazer anlise do Chi-Quadrado quando as freqncias tericas,

ou esperadas, em quaisquer clulas das tabelas forem inferiores a cinco. Alm disso, no mais

do que 20% das clulas (ou caselas) devem ter freqncia esperada abaixo desse valor

mnimo. Nota-se que, no clculo da estatstica Chi-Quadrado, as variveis so tratadas como

se fossem medidas em uma escala nominal (no numrica). Entretanto, nesse estudo, no

ocorreu nenhuma vez de mais de 20% das clulas cruzadas terem menos de cinco

respondentes.

Por fim, utilizou-se tambm a representao grfica do Box-plot, a qual foi bastante rica no

sentido de informar, entre outros elementos, a variabilidade e a simetria dos dados. Grficos

de Box-Plot tambm foram teis para detectar, descritivamente, diferenas noscomportamentos de grupos de variveis. Os grficos foram definidos em funo dos quartis,

os quais so a quarta parte de uma populao qualquer. O segundo quartil ou mediana, por

exemplo, representa a informao de que metade dos respondentes encontravam-se dispostos

abaixo daquele ponto de corte.

Tendo-se clareados os procedimentos estatsticos utilizados, a prxima seo inicia a

discusso do contexto de atuao competitiva das empresas. A anlise de utilizao das

tcnicas de CPFR necessita de uma ambientao quanto ao comportamento da demanda e ao

nvel de competio enfrentado pelas indstrias pesquisadas. Historicamente, a adoo de

ambas as prticas colaborativas tem sido influenciada diretamente por esses dois elementos,

os quais so discutidos na seqncia.

Um Breve Contexto Brasileiro de Competitividade

Numa viso dinmica, a competitividade entendida como a capacidade das cadeias de

suprimento de formularem e implementarem estratgias concorrenciais que lhes permitam

conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. O objetivo inicial das

anlises descritivas o de caracterizar o contexto de atuao das empresas brasileiras quanto

aos temas de competio e comportamento da demanda, os quais so bsicos para a deciso

de implementao do CPFR. Nessa dimenso, o estudo questionou, inicialmente, os seguintes

aspectos:

i) H um alto grau de competio no mercado?


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ii) O mercado em que a empresa atua instvel e h muita variao de demanda ?

A Tabela 1, a seguir, apresenta a anlise dos dados referentes s questes propostas. As

respostas foram dadas em uma escala de 1 a 10, em que o nmero um representa baixa

concordncia e o nmero dez representa elevada concordncia com a afirmao proposta. Amaior mdia geral (8,44) obtida foi para o item H um alto grau de competio no mercado,

o qual comprovou a percepo de competio elevada pelos respondentes nos mercados em

que atuam.

Tabela 1 : Nvel de Concordncia para as Trs Afirmaes

Na representao de Box-plot abaixo (Fig. 2) apresenta-se em destaque a variabilidade e a

simetria da amostra. Os blocos distribuem os dados entre o extremo superior do terceiro

quartil e o primeiro quartil. A mediana representada pela linha horizontal dentro dos blocos.

J os segmentos de reta que se estendem em seus extremos definem os valores mximos e

mnimos verificados.

Figura 2 Box Plot

H um alto grau de

competio no

mercado

O mercado que a empresa atua

instvel e h muita variao de

demanda

N Vlidos 149 149

Mdia 8,44 6,34Desvio Padro 1,98 2,83

Mnimo 2,00 1,00

Mximo 10,00 10,00

Quartis 25 7,00 4,00

50 (Mediana) 9,00 7,00

75 10,00 9,00

149149N =ii) Instabilidade do Mercado eComportamento da Demanda

i) Grau de Competio

Nvel de Concordncia

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1


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Reafirmando o consenso existente quanto ao grau de competio presente no mercado

brasileiro, o bloco que representa esse critrio o mais deslocado superiormente. Alm disso,

sua linha mediana indica que 50% da amostra superior nota 9 de concordncia. Entre os

dois aspectos analisados nessa fase, este apresentou a maior mdia e o menor desvio padro

(1,98), reafirmando, assim, a percepo da alta competitividade existente no mercado. Emoutras palavras, um desvio padro menor indica que h maior consenso entre os respondentes,

os quais se concentram principalmente nos nveis superiores da escala.

Com relao ao outro item de anlise, ainda que a mediana seja 7 (Fig. 2), a amostra

apresentou alta disperso dos dados ao longo da escala de nveis de concordncia (desvio

padro igual a 2,83), no garantindo assim um consenso dos respondentes quanto

instabilidade e variao de demanda no mercado de atuao (Fig. 3). Atribui-se

heterogeneidade dos resultados o amplo universo desta pesquisa, que incluiu os mais diversos

setores e mercados das maiores empresas instaladas no Brasil. Ou seja, cada mercado tem

suas caractersticas peculiares quanto ao comportamento da demanda, por exemplo.

Figura 3 Histograma para instabilidade do mercado e comportamento da demanda

A ttulo de recapitulao dos resultados encontrados at este ponto do artigo, observou-se a

percepo das empresas quanto existncia de uma concorrncia alta, uma tendncia de

instabilidade de mercado e de uma variao de demanda elevada. A contextualizao do

ambiente de atuao das mesmas fundamental para a compreenso da adoo de modelos

colaborativos como o CPFR.

A base para a implementao desses modelos a adoo prvia de um programa de

relacionamento colaborativo, o qual pode ser definido como sendo o conjunto de iniciativas

que tm como objetivo maior iniciar a transio entre um modelo simplesmente transacional

para o de parceria total entre fornecedores e clientes. Partiu-se do pressuposto de que o

cenrio anteriormente detectado de competio e comportamento da demanda prevalece no

sentido de impulsionar a adoo de tal postura estratgica, o que foi confirmado.

As prticas colaborativas de relacionamento constituem a atual tendncia de posicionamento

estratgico com 34% dos respondentes j as tendo estabelecido. Somente a minoria no est

planejando trabalhar nos moldes colaborativos (25%) (Fig. 4).

O mercado que a empresa atua instvel e

h muita variao de demanda

Nvel de concordncia

10987654321

Nm

eroderespondentes

30

20

10

0

24

16

25

1514

11

10

16

108


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Figura 4 Implementao de um programa colaborativo

As empresas que esto considerando implementar (38%) formam o maior grupo amostral e

representam a tendncia futura de crescimento colaborativo das configuraes das grandes

cadeias de suprimento pesquisadas. A formao desse grupo de transio pode estar

evidenciando a recente constatao de que se ineficaz, estrategicamente, manter relaes

somente de carter transacional com a cadeia de fornecimento no ambiente atual de elevada

competitividade empresarial.

Vale ressaltar que a percepo desse elevado nvel de competio refere-se principalmente

realidade brasileira, j que a grande parcela das empresas pesquisadas tem como principal

mercado o Nacional, com 86,2% de porcentagem vlida de resposta. Empresas que tm como

atividade principal a exportao de seus produtos respondem por somente 13,8% da amostra.

Pode-se dizer, assim, que a competitividade elevada definitivamente a realidade de atuao

das empresas brasileiras, inclusive para o mercado domstico, justificando amplamente a

adoo de modelos colaborativos. Obteve-se, ento, um cenrio inicial de anlise: alta

competitividade, tendncia a uma instabilidade de mercado com variao de demanda, alm

de uma forte perspectiva de adoo de modelos colaborativos na gesto das cadeias de

suprimento. Ou seja, as bases para adoo do CPFR j estariam presentes.

A colaborao empresarial nos estados brasileiros

Em seguida, pretendeu-se tambm avaliar a predisposio de adoo de um modelo

colaborativo para cada regio em que as empresas esto localizadas. Atravs de um teste de

Chi Quadrado, provou-se que h associao significativa entre as variveis (p=0,006) para

um nvel de significncia de 1% (desconsiderando a categoria outros). Em outras palavras,

houve uma incongruncia de comportamento entre os dois principais extratos pesquisados

(MG/RJ e SP), que influenciaram na significncia do resultado acima.

Essa prova estatstica sustentada pela anlise da Fig. 5 abaixo. Nota-se uma evidente

inverso de distribuio entre as empresas de MG/RJ e SP. Por serem os maiores grupos

Implemetao de um

programa colaborativo

OutrosNotem

planejado

Estconsiderando

Jtemestabelecido

Porcentagemd

erespondentes

50

40

30

20

10

0

26

38

34


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(maior concentrao de respondentes), essa diferena prevalece, apesar da categoria Sul

haver tido um comportamento semelhante ao de SP.

Figura 5 Posicionamento de cada regio na adoo de um sistema colaborativo

Regio

OutrosSPMG \ RJSul

%

30

20

10

0

A empresa est

considerando

A empresa j tem

estabelecido

A empresa no tem

planejamento

Obviamente, a tradio de produo industrial est intrinsecamente relacionada ao resultado,

tendo como maior exemplo o Estado de So Paulo, com a maior proporo de considerao

colaborativa. Entretanto, os estados do Rio de Janeiro e Minas Gerais, apesar de serem fortes

plos industriais da Regio Sudeste, apresentam, proporcionalmente, um elevado nmero deempresas que no possuem qualquer tipo de planejamento estratgico dessa natureza (Fig. 5).

Duas questes devem ser especialmente ressaltadas diante do resultado obtido:

Qual o potencial de crescimento da capacidade competitiva dos Estados de MG e RJ,j que h relativamente um baixo nmero de empresas que esto considerando

implementar a colaborao (Ainda mais diante tambm do alto nmero de empresas

que no possuem qualquer tipo de planejamento estratgico nesse sentido)?

Apesar de MG/RJ terem obtido um nmero praticamente igual ao de SP no quesito decolaborao j implementada, o ltimo foi, ao lado do Sul, o nico a apresentar um

forte movimento de adoo futura da colaborao (Ver na Fig. 5 o item A empresaest considerando para o Estado de SP). O futuro de adoo de prticas colaborativas

no Brasil estaria restrito em grande parte ao Estado mais desenvolvido da nao?

Os dados indicam claramente uma resposta positiva para a questo anterior. Ou seja, a cultura

colaborativa estaria exageradamente concentrada em SP em relao ao restante do Pas. Um

no desenvolvimento significativo de relacionamentos colaborativos nos demais estados

poderia, inclusive, prejudicar o crescimento da competitividade do Estado Paulista. Dessa

forma, o Pas seria o maior prejudicado. Polticas pblicas de promoo de encadeamentos

colaborativos nas principais cadeias de suprimentos brasileiras poderiam ser uma boa soluo

para o impasse acima identificado.

Por fim, conclui-se que a colaborao encontra-se em diferentes estgios de implementao e

desenvolvimento nas regies pesquisadas. Ainda assim, as empresas brasileiras esto se

Nmero deRespondentes


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modernizando nesse sentido estratgico de forma gradual. Entretanto, cabe outra questo: atque ponto tem-se conhecimento das tcnicas do CPFR na soluo dos problemas relacionados

gesto da demanda e ao aumento da competitividade da cadeia de suprimentos anteriormente

identificados? Um primeiro passo, obviamente, foi obter um panorama geral da utilizao CPFR.

O atual estgio de utilizao do CPFR pode ser visualizados na Tab. 2:

Tabela 2- Situao CPFR

Percebe-se que a ocorrncia de utilizao plena baixa para o CPFR (12,08%). Apesar de a

representatividade do grupo anterior ser pequena, constata-se que as empresas (em torno de 65%

dos respondentes) esto em processo de implementao ou j utilizam alguns princpios. Por fim,

o CPFR possui uma taxa de no utilizao de 3%.

Dessa forma, o panorama geral identificado para o CPFR no Brasil ainda o de utilizao

plena baixa. De forma inequvoca, no est havendo um crescimento da utilizao dessa

tcnica em conjunto com o aumento da adoo da colaborao anteriormente identificado. A

grande maioria das empresas adota somente alguns princpios. Quanto aos ganhoscompetitivos desejados, visualiza-se um grande potencial de crescimento da competitividade

da indstria brasileira, caso aumente a taxa de utilizao dessas tcnicas colaborativas. Para

que tal movimento geral ocorra, seriam necessrios investimentos para sustentao

tecnolgica e organizacional da integrao proposta pelo CPFR. Analisou-se, em seguida,

essa ltima perspectiva de estudo.

Investimentos na Transformao ou Modernizao da Cadeia de Suprimentos CPFR

Os investimentos em mdia e grande escala so realizados pela maioria das empresas (50%).

Os pequenos investimentos somam 25% da amostragem vlida (Tab. 3).

Tabela 3 Investimentos na Transformao e Modernizao da Cadeia de Suprimentos

A empresa est investindo na transformao/modernizao da cadeia de suprimentos

nrespondentes

%%

VlidoSim, est realizando investimento de mdia escala. 48 32,21 34,04

Sim, est realizando investimento de pequena escala. 36 24,16 25,53

Sim, est realizando investimento de grande escala. 23 15,44 16,31

No, mas est considerando a realizao de investimentos. 18 12,08 12,77

No. 16 10,74 11,35Total 141 94,63 100,00

Sem informao 8 5,37

CPFR N RESPONDENTES % % VLIDONo utilizado 42 28,19 28,77

Em processo de implementao 21 14,09 14,38

Utiliza alguns princpios 65 43,62 44,52

Utilizao plena 18 12,08 12,33

Total 146 97,99 100,00Sem Informao 3 2,01

Total 149 100,00


13/16

13

Total149

100,0

0

Aqueles que no realizam esse tipo de estratgia da cadeia de suprimentostotalizam, por fim,

aproximadamente 24%. Vale ressaltar que esse valor foi idntico ao dos investimentos em

pequena escala. Somados, totalizaram 50% da amostra. Percebe-se uma polarizao datendncia de investimento entre os respondentes: 50% a partir de investimentos em mdia

escala e 50% para investimentos abaixo do montante considerado como de pequena escala.

Especificamente, os investimentos realizados na transformao ou modernizao da cadeia de

suprimentos no apresentam relao significativa com a utilizao da ferramenta CPFR. A

Tab. 4 para a situao CPFR apresenta o coeficiente do Chi-Quadrado de 0,294, para um

nvel de significncia de 1%.

Tabela 4 Situao CPFR

SITUAO CPFREm processo deimplementao

Noutilizado

Utiliza algunsprincpios

Utilizaoplena

TOTAL

No, mas est

considerando a

realizao de

investimentos

0 9 7 2 18

No. 2 6 6 1 15

Sim, est realizando

investimento de

grande escala.

6 6 6 5 23

Sim, est realizandoinvestimento de

mdia escala.

7 12 25 4 48

A

empresa

estinvestindona

transformao

oumodernizaoda

suacadeiadesuprimentos

Sim, est realizando

investimento de

pequena escala.

5 9 15 6 35

Total 20 42 59 18 139

No existe associao entre as variveis, pois o Valor P do teste Chi-Quadrado igual a

0,294.

Os investimentos mencionados no necessariamente referem-se ao CPFR. Entretanto, aaplicao deles poderia estar gerando uma padronizao entre o nvel de investimento

aplicado na melhoria da cadeia de suprimentos e o estgio de implementao dos mesmos, o

que no ocorreu na comprovao estatstica. Coube, dessa forma, uma anlise mais

aprofundada, no intuito de esclarecer qual a real direo dos investimentos que esto sendo

realizados. A partir da, ter-se-iam as bases de identificao de um potencial movimento de

fortalecimento das prticas colaborativas de CPFR.

Identificou-se, em um primeiro momento, uma tendncia em se investir mais na troca de

informaes, da qual pode-se inferir o uso da tecnologia da informao (Tab. 5). Os efeitos

positivos da utilizao intensa de um fluxo informativo mais amplo so, principalmente,

notados na gesto de inventrio das empresas envolvidas. Os estoques tendem a diminuir, jque se podem ter disponveis dados relativos demanda real de consumo dos clientes finais.

No haveria, a partir da, distores (efeito chicote) relativas a compras visando a economias


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de escala, como exemplo, que influem no baixo desempenho e na alta especulao da gesto

de materiais interempresariais. A base tecnolgica do CPFR estaria, assim, sendo consolidada.

Tabela 5 reas em que Esto Sendo Realizados Investimentos

reas em que esto sendo realizadosinvestimentos

% citaes% de

respondentesEm maior troca de informaes 26,90 67,46

Na seleo de fornecedores com mais

capacidade tecnolgica20,25 50,79

Formalizao de um processo de seleo 18,67 46,83

Seleo de fornecedores dando preferncias

aos locais14,56 36,51

Na capacitao dos fornecedores 12,66 31,75

Criao de linhas de crdito para fornecedores 1,27 3,17

Outros 5,70 14,29

Total 100,00 Base: 126

Para que tal estratgia seja bem-sucedida, seria necessrio que o fornecedor dispusesse de

tecnologia compatvel (representou, em segundo lugar, 20,25% dos investimentos realizados

na Tab. 5). Corroborou-se, assim, a crescente importncia dada gesto da informao na

formao e estruturao das cadeias de suprimentos das grandes empresas nacionais. Outros

elementos analisados indicaram, tambm, a tendncia de se investir na formalizao do

processo de insero de fornecedores locais (18,67%) e na seleo e capacitao dos

fornecedores (27%). Entre 30% a 40% dos respondentes citaram esses dois elementos comoobjetos de investimento de suas empresas, o que representou uma parcela significativa da

amostragem.

Basicamente, ainstalao da estrutura para o CPFR exige uma compatibilizao de softwares.

Contudo, o grande investimento em relacionamento, o que difcil de ser quantificado pela

empresa que os utiliza. Como exemplo, para o caso especfico do CPFR, a capacitao e a

formalizao de um processo de seleo mais eficiente do banco de fornecimento representam

um importante passo inicial para o sucesso do programa, apesar de ser difcil de quantific-lo

em termos financeiros.

Em suma, apesar de o teste estatstico no haver apontado alguma tendncia de aplicaofinanceira na cadeia de suprimentos em funo do CPFR, identificou-se uma modernizao

logstica voltada para o aprimoramento do ambiente de relacionamento nesses moldes

colaborativos. Comprova-se, assim, a hiptese cogitada no final da seo anterior: os

investimentos esto alinhados estrategicamente ao potencial aumento da utilizao do CPFR.

7. Discusso dos Resultados e Concluso

O movimento brasileiro de adoo de prticas colaborativas alinha-se estrategicamente aos

conceitos do CPFR. Os diversos investimentos realizados contribuem para a formao de uma

base slida que eventualmente ir permitir o total funcionamento dessas ferramentas

colaborativas na gesto da demanda e no aumento da competitividade das empresas.


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Entretanto, deve-se evoluir mais. Em estudo realizado por Vieira et al. (2003) na rede

varejista brasileira, concluiu-se de que os resultados prticos de aplicao do CPFR no Brasil

ainda so incipientes e que as iniciativas de colaborao esto focadas no plano ttico e

operacional dos sistemas logsticos. Ou seja, as mudanas estratgicas da corporao so

induzidas por esses sistemas de inovao tecnolgica nas operaes cotidianas, e no ocontrrio.

A presente pesquisa no detalhou se as empresas realmente adotam um procedimento padro

de utilizao ou estruturao dessas ferramentas. A operacionalizao fundamental para que

os ganhos obtidos sejam internalizados na cultura de ao e aprendizado da organizao. O

CPFR, por si s, somente ter valia caso se crie um ambiente sustentvel para as prticas

colaborativas. Relacionamentos puramente transacionais so opostos aos conceitos propostos

pelas parcerias e somente contribuem para a desestabilizao da confiana. Assim, paradoxos

como o investimento em troca de informaes e a manuteno de relacionamentos

oportunistas de comercializao dos produtos devem ser eliminados. A partir da, tem-se

grande chance de que o potencial crescimento da colaborao identificado ao longo dotrabalho realmente torne-se uma realidade, na medida em que h uma clara mudana

estratgica das empresas de uma forma geral.

Por fim, deve-se tambm evoluir colaborativamente no desenvolvimento de novos produtos,

no projeto inicial das cadeias de suprimentos e na criao de ambientes de relacionamento de

confiana no Brasil. Somente assim, as empresas podero competir de forma eficiente no

mercado internacional, compensando as limitaes macrologsticas impostas pela precria

infra-estrutura logstica brasileira.

Como possvel tema de futuras pesquisas, pode-se avaliar a implementao operacional do

CPFR no Brasil, identificando-se possveis falhas estratgicas que prejudiquem o sucesso detal programa. Alm disso, investigaes no sentido de avaliar quantitativa ou qualitativamente

as atuais redes de colaborao na cadeia de suprimentos com base nos ideais estratgicos do

ECR ou CPFR podem render resultados interessantes.

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15.VIEIRA, J., JUNIOR, S, YOSHISAKI, H. Collaborative Planning, Forecastingand Replenishment: State of Art in Brazil. Departamento de Engenharia deProduo, Universidade Federal de So Paulo, 2003.

Notas

[1]De acordo com Simchi-Levi et al.(2003) um sistema no qual os depsitosfuncionam como pontos de coordenao de estoques, em vez de pontos de

armazenamento de estoques.

[2]Instituio responsvel pela padronizao de processos no setor de comrcio eindstria.

[3]Essa organizao elaborou um manual de implementao do CPFR disponvel em

www.cpfr.org

sobre cpfr

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