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Índice Nota Intodutória

Martin Lindstrom

1. Apresentação do modelo

Brand Sense ? O que é?

I . Piramide Sensorial

II. Seis Passos Sensoriais – O Modelo dos Sentidos

III. Sensograma – Um método para quantificar o impacto sensorial das marcas ??? (Brand

Equity Sensorial) ??

2. Aplicação Prática

2.1.1. A TAP

2.1.2. Estratégia da TAP

2.1.3. O Percurso

2.1.4. A TAP aplicada ao modelo

2.1.5. Finalidade da Utilização do Branding

2.1.6. Plano de Acção

3. Revisão Critica e Dificuldades Encontradas

Nota introdutória:

Este trabalho, surge no âmbito da pós-‐graduação em gestão marcas ministrada pelo Professor João Lemos Diogo, no Instituto de Artes Visuais, Design e Marketing de Lisboa e cumpre dois objectivos.

O primeiro prende-‐se com a explanação do modelo brand-‐sense de Martim Lindstrom, e sua análise critica.

O segundo momento, tem por objectivo a aplicação do modelo, a fim de quantificar o capital da marca Tap -‐ Transportes Aéreos Portugueses.

Martin Lindstrom

Nasceu, em 1970, na Dinamarca, é director-‐executivo e presidente da Lindstrom Company. É um dos mais respeitados gurus do marketing mundial e presta consultoria a executivos de alta

patente de empresas como a McDonald’s Corporation, Nestlé, Nokia, Microsoft e GlaxoSmithKline.

Lindstrom é o autor do livro BrandSense, considerado pelo Wall Street Journal um dos dez

melhores livros de marketing já publicados.

1. Apresentação do modelo

Brand sense? O que é?

Brand Sense é o resultado de um estudo efectuado em mais de 12 países, através de uma

parceria entre Martin Lidnstron e a agência Milward Brown, que teve por objectivo avaliar o impacto da comunicação usada pelas marcas apelando ao poder sinérgico dos cinco sentidos

– visão, olfacto, paladar, tacto e audição.

Para Lindstrom a visão e a audição não são suficientes para impressionar o consumidor. O toque, o odor e o sabor são

cruciais na construção de uma marca verdadeiramente relevante – uma marca multisensorial.

Como resultado deste estudo o autor propõe um modelo de seis etapas, que cumpre o objectivo de:

• Criar um laço emocional com o consumidor; • Optimizar a relação entre a percepção e a realidade; • Criar uma plataforma estratégica para futuras extensões de marca; • Desenvolvimento de uma “trademark” única e identificável, que pode ser traduzida através de um

sensograma.

Como afirma Lindstrom “the perception of a brand is as good as reality”. Ou seja, se um consumidor tem uma dada percepção abstracta, este moldará a realidade à sua percepção. Transpondo este paradigma para uma realidade

quotidiana, verificamos que, um vinho fechado com uma rolha de cortiça será melhor que outro fechado numa rolha de plástico. Esta noção é tão marcante para uma multiplicidade de consumidores que se torna real: o vinho sabe mesmo

melhor quando a garrafa é selada com uma rolha de cortiça.

É neste contexto que emerge este modelo dos sentidos. O objectivo é transpor uma realidade abstracta para algo

muito concreto e exprienciável, de tal forma que se potencie o nascimento de um laço emocional entre a marca e o consumidor.

Segundo este estudo, confirma que quanto maior for a sinergia explorada pelas experiências no domínio sensorial, mais

forte será a ordem desta ligação.

I -‐ Pirâmide Sensorial

Explicada de uma forma genérica o objectivo do modelo, passemos à realidade prática.

Lindstrom resume o objectivo do modelo através de uma pirâmide. Na

base estão os estímulos, no meio a amplificação destes mesmos estímulos e

por fim no topo da pirâmide, o objectivo final, que é a criação do laço emocional

entre o consumidor e a marca.

Para atingir o cume desta pirâmide,

Lindstrom propõe, um modelo composto por seis etapas que será

analisado e explorado.

1º) Estimular – A base da pirâmide

Para Lindstrom os estímulos podem ocorrer de duas formas, uma genérica (non-‐branded) e outra, de marca (branded). De forma a perceber melhor a diferença entre cada uma delas, recorreremos ao seguinte exemplo: o aroma de bolos é

um estimulo olfactivo comum a inúmeras pastelarias, logo, genérico. Não existe uma associação directa entre uma marca e o aroma, por outro lado um estimulo branded é algo que está intrinsecamente correlacionado com uma dada

marca, como é o caso da family-‐frost, uma empresa que vende gelados através de uma carrinha, que criou, à semelhança de Pavlov uma associação directa entre um música e a chegada da carrinha e, por conseguinte, uma

associação entre a música e o desejo por um gelado. Como afirma Lindstrom “a branded stimuli not only motivates impulse behavior, it also connects emotions to the brand”, cria padrões de comportamento.

2º) Amplificar -‐ na rota para o cume

À semelhança de um holograma que nos permite observar a mesma imagem através dos diferentes ângulos, o branding sensorial permite-‐nos contactar com as diferentes dimensões da marca. A amplificação de um estimulo assume este

mesmo objectivo: dar dimensão real à percepção da marca.

Como?

De duas formas, uma vez mais, uma genérica e uma de marca, veja-‐se o exemplo da Actimel da Danone, que afirma ser

um elixir capaz de reforçar as nossas defesas naturais, com uma apresentação (packing) parecida com um iogurte liquido. Encontrou no sentido paladar uma forma para diferenciar o produto da categoria iogurtes líquidos, reforçando

a percepção de protecção. Assim, foi atribuído ao produto um ligeiro “sabor a remédio”. A esta forma de amplificar

uma percepção, tendo por base um estímulo genérico ( “sabor a remédio”), Lindstrom dá o nome de amplificação genérica ou non-‐branded.

Por outro lado, temos o exemplo da Apple, que durante muito tempo substituiu o comando “ctrl+c”=copy por +c=copy. Isto é, transformou um estimulo genérico em um estímulo de marca, e amplificando a percepção. Para o

autor este é considerado um exemplo perfeito do uso desta técnica.

3º) Bond – o objectivo máximo

É este o exponente máximo do branding sensorial: criar um forte e positivo laço entre a marca e o consumidor, capaz

de motivar a fidelização à marca, de tal forma que este esqueça que existem alternativas.

O objectivo é conferir uma característica muito particular às marcas, que o autor define como smashability -‐ a

capacidade que uma marca tem de ser identificada sem qualquer referência, através de uma imagem, de um som, de uma palavra, linguagem, ícone, entre outros critérios que serão discutidos noutro ponto do presente trabalho.

A titulo de exemplo podemos falar de um sistema operativo MacOSX, ou até mesmo, da navegabilidade Nokia.

II -‐ Seis Passos Sensoriais – O Modelo dos Sentidos

A incompreensão do autor pelo facto de a maioria dos marketers continuarem a operar num mundo a 2d (visão e

audição), conduziu Lindstrom à construção de um modelo que cumpre o objectivo de escalar até ao topo da pirâmide sensorial, são seis etapas sequenciais, a saber:

1º) Auditoria Sensorial

Para atingir a excelência sensorial, como afirma o autor, é imperativo analisar a marca segundo sete critérios, a saber:

1.1 Aferir actuais estímulos sensoriais nos diversos touch points; 1.2 Procurar sinergias entre sentidos nos touch points 1.3 Benchmarking sensorial 1.4 Consistência sensorial 1.5 Autenticidade sensorial 1.6 Activos sensoriais positivos 1.7 Progresso vs coerência 1.8 Smashability

(Nota: por motivos, que se prendem com uma compreensão lógica de um modelo desta natureza, a tradução destes

oito critérios para a língua portuguesa baseou-‐se, essencialmente, na explanação que o autor faz para cada um dos pontos, em detrimento de uma tradução linear dos títulos atribuídos pelo o autor.)

Detalhadamente...

1.1 Aferir estímulos sensoriais nos diversos touch points

Segundo Lindstrom, inúmeras marcas, sem consciencializar, detêm estímulos genéricos, que podem ser explorados em benefício da mesma. Assim, o autor propõe um conjunto de questões que ajudam a descobrir a marca numa

perspectiva de estímulos, e que podem ser resumidas numa tabela:

1.2 Procurar sinergias entre sentidos nos touch points

Segundo o autor, estas sinergias tem o potencial de duplicar a eficácia da comunicação da marca. Um exemplo desta sinergia é o trabalho alcançado com a marca Singapure Airlines, em que a herança asiática é alavancada através do

facto da companhia recrutar mulheres bonitas e exóticas como simbologia de um marcante background cultural. Acresce, o facto de ainda incorporem música asiática que passa nos pontos contacto entre a marca e o público,

podendo ser num anúncio, nos diversos lounges e até mesmo no momento em que o avião está prestes a descolar. Destaca-‐se a atenção desta marca em padronizar as experiências com um perfume distinto, e especialmente criado

para a companhia, bem como o aspecto visual aplicado ao look dos funcionários. Toda esta dinâmica entre os sentidos equaciona: 2+2>4 uma sinergia multissensorial.

Em suma, nesta fase da auditoria, o objectivo é rever a marca nos diversos touch points, e procurar elementos

sinérgicos como os supra referidos.

1.3 Benchmarking sensorial

O benchmarking sensorial varia de acordo com os diversos modelos de negócio. O objectivo nesta fase de auditoria

será perceber, não só quais os activos sensoriais que a marca em estudo está a desenvolver para contornar o facto de não conseguir comunicar determinados sentidos através de um meio específico, bem como procurar alternativas em áreas de negócio que desenvolveram estratégias que contornam o problema. A título de exemplo, veja-‐se a indústria

do perfume: a necessidade de comunicar o produto, essencialmente olfactivo, através de uma revista convencional, surgem as amostras, estrategicamente desenhadas para comunicar neste meio de uma forma eficaz.

1.4 Consistência sensorial

Uma vez mais, e recorrendo ao exemplo anterior, observe-‐se a coerência sensorial criada pela Singapura Airlines, que vai desde do processo de recrutamento (mulheres bonitas e exóticas), passando pela musica, até à fragrância: tudo

comunica herança asiática.

Nesta fase de auditoria, é este o cenário que se procura, ou ausência dele. É imperativo procurar detalhadamente incoerências sensoriais.

1.5 Autenticidade sensorial

A autenticidade sensorial é outro dos aspectos a ter em conta neste modelo de marca. As “coisas” (como descreve o autor) têm de ser sentidas como reais e credíveis, mesmo que sejam artificiais. O consumidor tem de percebê-‐las como

sendo autênticas e genuínas.

Citando “as pessoas, não querem necessariamente entrar no Matrix, onde tudo é uma ilusão”. Segundo o autor, a fronteira entre a ficção e a realidade é praticamente inexistente, pelo que é preciso ter cuidado. Alguns exemplos de

como a percepção pode ser replicada de forma genuína é o fecho de uma porta de um carro, o click perfeito comunica qualidade.

Assim, e para evitar incorrer em erro, Lindstrom sugere uma abordagem segundo quatro critérios: relevância, realidade, ritual e história. Estes 4r´s estão

representados no esquema em baixo.

Real – O real não é perfeito, uma porta de um

carro que não faça baralho, não será percebido como real, é um exagero na perfeição, é preciso

ouvir o click mágico que nos diz: “o carro é de qualidade!”.

Outro exemplo curioso dado a conhecer pelo autor é a história de um milionário japonês que tem uma estrada que vai dar à entrada da sua casa. Todos os dias são precisas horas para a varrer e deixar impecável, no entanto o trabalho só

termina quando algumas folhas são colocadas, deliberadamente, no caminho, para que a seja estabelecido a ligação com o real: “things that are too perfect – too real, are perceived as being fake”.

Relevante – a relevância depende do contexto, numa florista é natural que cheire a flores, e uma padaria a pão, mas será relevante um banco cheirar a café? Talvez, se for para ser servido aos clientes. Outro exemplo que ajuda a explicar

esta noção é o aroma a baunilha e o pó de talco de bebé. Esta associação parece ter relevância, uma vez que o cheiro suave a baunilha traduz inocência.

Uma vez mais a relevância tem de ser contextualizada e depende muito da personalidade dos intervenientes, o que é

relevante para um teenager pode não ser para uma pessoa que se vê na idade d´ouro.

Ritual – os rituais tem histórias, que evoluem com o passar do tempo. No entanto, a longevidade de um ritual

(tradição), segundo o autor, não confere necessariamente mais autenticidade à marca.

Como exemplo, podemos pensar no Google, uma marca recente, em que o nos dias de hoje é sem dúvida um ritual no âmbito da pesquisa: ”googlamos” praticamente tudo na ânsia de uma resposta, e se ela surge da pesquisa no Google,

por incrível que pareça, assumimos como informação autentica.

História – As histórias conferem autenticidade, são envolventes, e multissensoriais. O sucesso do cinema é o espelho desta característica, uma boa narrativa tem a capacidade de contextualizar o imaginário ao ponto de ser percebido

como uma realidade autêntica e genuína. A “Bíblia”, bem como outras narrativas religiosas, exploram esta vertente e tornam-‐se autênticas através da replicação de rituais que incorporam nos seus textos, conferindo uma autenticidade

inabalável ao longo dos tempos.

Em suma, o autor propõe um teste comparativo de autenticidade, que o traduz num scorecard.

1.6 Activos sensoriais positivos

Ao longo do tempo, as marcas tendem a criar símbolos que passam a ser reconhecidos pelo público e que conferem

uma percepção única à marca. A título de exemplo, citamos a coca-‐cola, como o autor refere, cidadãos do Estados Unidos passam a fronteira para ir buscar aquilo que consideram como “the real Thing”, a clássica coca-‐cola

engarrafada na garrafa verde, como o era há mais de vinte e cinco anos atrás. Este ponto sensorial é, como descreve, Lindstrom um ponto diferenciador entre as marcas, visto que somente 1% das marcas é capaz de criar este registo.

1.7 Progresso vs coerência

Com o passar dos tempos, a tecnologia desenvolve-‐se e novos materiais substituem os considerados obsoletos. No entanto, esta permuta pode destruir pontos sensoriais que durante muito tempo fizeram o papel de transpor o

intangível da marca para a realidade. Uma vez mais, por forma a explanar melhor esta noção, tome-‐se como exemplo da Tupperware e o distinto “whoosh” que acompanha a abertura do produto.

Assim, e para evitar perder significância ao longo do progresso, o autor sugere:

1-‐ Fazer uma lista de todos os pontos sensoriais (olfacto, visão, tacto, paladar e audição) em que o público contacta com a marca/produto.

2-‐ Identificar quais os sentidos que podem ser afectados, caso se verifique uma alteração ao nível do produto.

3-‐ Identificar a experiência sensorial mais importante, e que é essencial para amplificar o registo sensorial da marca.

1.8 Smashability – Logodependência

O objectivo desta análise/exercício/teste é compreender até que ponto uma marca está de facto a criar um registo sólido no domínio sensorial. Isto é, se retirarmos o logótipo e o nome de uma dada marca será que esta continua a ser

identificada?

Resumindo, procura-‐se aferir se a marca é logodependente.

• Esmagar a Imagem -‐ Será que sem legenda a imagem continua a ser associada a uma marca??? • Esmagar a Cor -‐ Quantas marcas conseguem uma associação directa entre uma cor e marca??? • Esmagar a Forma -‐ Será que num teste de olhos vendados associamos a “forma” à marca??? • Esmagar o Nome -‐ Quantas marcas conseguem uma associação directa entre um nome e a marca??? • Esmagar a Linguagem -‐ Quantas marcas conseguem uma associação directa entre uma forma de falar ou

expressão e a marca??? • Esmagar Ícones -‐ Quantas marcas conseguem uma associação directa entre um vislumbre de um ícone e a

marca? • Esmagar o Som -‐ Quantas marcas conseguem uma associação directa entre o som e a marca? • Esmagar o Serviço -‐ Quantas marcas conseguem criar um padrão no serviço? • Esmagar a Tradição -‐ Quantas marcas conseguem criar momentos que se tornam tradição repetindo-‐se no

tempo? E que promovem a expectativa? • Esmagar Rituais -‐ Quantas marcas conseguem criar rituais, que são reproduzidos voluntariamente pelo

consumidor?

Em suma, é este o objectivo deste modelo, desenvolver impressões no domínio dos sentidos para que cada experiência

possa, individualmente, comunicar a marca.

2º) Benchmarketing Sensorial

Este ponto no modelo dos sentidos proposto por Lindstrom vai de encontro ao ponto 1.3 da auditoria. Porém não no contexto de diagnóstico, mas sim com o pressuposto de procurar desenvolver linhas criativas no sentido de comunicar

uma experiência sensorial. Assim, e como diz um velho ditado escandinavo, “nunca seremos líderes se seguirmos as pegadas de outros na neve”. O autor propõe uma vez mais, olhar para o que melhor se faz noutras áreas de negócio e

tentar aplicar à marca em análise. Por exemplo, seria interessante olhar para Disney e tentar perceber como é que esta consegue alavancar sensorialmente a percepção holística da marca e adaptar a uma marca de grande consumo como

um Continente, ou um Pingo Doce. Ou ainda, para um exemplo mais real, o Ikea poderia usar a Disney como benchmark sensorial para a produção de mobiliário de criança.

A proposta é simples: olhar para o melhor que se consegue concretizar a nível sensorial nas mais diversas actividades e adaptar.

3º) Teatralização

Lindstrom sugere que olhemos para a marca como uma peça de teatro. Nesta fase devemos encarar a marca como uma

pessoa, é preciso criar uma identidade através da interacção sensorial e, por conseguinte, uma personalidade. Para o autor, a personalidade das marcas são o reflexo dos seus valores, pelo que, quanto mais diferenciada, mais fácil será

distinção sensorial. O objectivo será converter cada um dos valores nucleares num elemento sensorial que por sua vez, possibilita, por interacção sinérgica, criar o tão almejado laço emocional com a marca, e que em última instância

materializa-‐se em lealdade.

Veja-‐se alguns exemplos:

Louis Vuitton:

Valores: tradição, luxo

Estimulo genérico: Musica clássica:

Estimulo de marca (teatrização): uma musica clássica personalizada para a marca

Aquafresh:

Valores: higiene

“Bond”: cheiro distinto e paladar a pasta de dentes

“Bond Extension” (dramatização): utilização das três riscas que compoem a imagem da marca na pasta de

dentes

4º) Trademark – Pegada Sensorial

A assinatura de uma marca é uma afirmação, e deve ser única e identificável.

É criada quando cada um dos pontos sensoriais desenvolvidos convergem na formação de um sensograma completo,

deve ser o somatório das experiências sensoriais proporcionadas pela marca.

Como exemplo, imagine-‐se o percurso de um simples consumidor -‐ o Carlos:

Ao longo do tempo o Carlos apercebeu-‐se da marca X, viu anúncios na televisão (visual + audio), viu anúncios na rua (Visual), visitou o website (áudio + visual + tacto), até que em dada altura resolve adquirir um produto da marca X,

dirige-‐se à loja (áudio + visual + olfacto + tacto) e finalmente, faz uma compra.

O resultado do somatório desta jornada, concluída pelo Carlos, pode ser traduzida por um sensograma, que em última analise é a representação da assinatura da marca X – é a sua pegada sensorial.

5º ) Implementar

Por forma a implementar esta estratégia sensorial proposta por Lindstrom, o autor sugere cinco metas/etapas.

1. Desenvolver pontos sensoriais 2. Testar (internamente) cada um dos pontos sensoriais (focus group) 3. Integrar os pontos sensoriais no produto 4. Testar protótipos 5. Verificar no terreno, perceber se o alcançado no laboratório foi replicado

6º) Avaliação

A avaliação para o autor deve pressupor uma resposta positiva a três questões:

• Até que ponto a marca, agora multissensorial, atingiu os objectivos pretendidos? • Até que ponto este novo apelo sensorial respeita os valores e tradição da marca – a sua herança? • Continua a marca a ser percebida como autêntica?

Segundo Lindstrom, o branding sensorial deve ser entendido como uma viagem e não um destino, pelo que exige uma constante monitorização. Neste sentido, torna-‐se imperativo utilizar uma ferramenta que foi desenvolvida em

consequência do estudo Brand Sense -‐ o Sensograma.

O sensograma, é o reflexo da aplicação estatística de um modelo (SEM) Structure Equation Model, e não consubstancia

um modelo estratégico de marca. Esta ferramenta visual permite-‐nos, de uma forma rápida e eficiente, avaliar não só a pegada sensorial e a Smahsbility da marca, mas também, por se basear numa interpretação muito “humana”-‐ as

experiências, compreender a lealdade face à marca. Em última análise, podemos afirmar que esta metodologia ambiciona quantificar o capital da marca no domínio sensorial.

Porém, este modelo como é descrito pelo autor, levanta sérias dúvidas quanto ao objectivo a que se propõe, que irá ser comentado no ponto seguinte.

III -‐ Sensograma -‐ um método para quantificar o impacto sensorial das marcas??? (brand equity sensorial)??

Antes de passar à aplicação prática de avaliação do capital de marca TAP, o segundo ponto deste trabalho, convém

antes de mais, compreender algumas das limitações decorrentes da utilização deste método.

Até que ponto é possível criar uma correlação entre um estímulo sensorial de forma independente e uma percepção já latente no consumidor?

Recorrendo ao exemplo da Coca-‐Cola: Pedimos a um ávido consumidor que faça um teste de olhos vendados onde é

apresentado uma lata de refrigerante genérica e solicitamos que identifique a marca por de trás do objecto. Provavelmente iremos obter a seguinte resposta: “é uma lata de Coca-‐Cola!”. Verificamos assim que a percepção, como

diz Lindstrom, é tão válida quanto a realidade. É a velha história da garrafa de vinho com rolha de cortiça vs rolha de plástico. Assim, questiona-‐se se são os sentidos que condicionam a percepção ou o contrario? Será plausível criar uma

metodologia de avaliação com critérios tão voláteis como percepções e emoções?

Ainda assim, e imaginando a possibilidade de avaliar qualitativamente o impacto individual de cada estimulo face a um conjunto de experiências proporcionadas pelas marcas, pergunta-‐se: como é possível quantificar estes mesmos

estímulos, e traduzi-‐los para uma escala, que segundo Lindstrom são alavancados pelo efeito sinérgico de todos os sentidos (visão, paladar, olfacto, audição, tacto)?

Na verdade, nós humanos, somos seres que naturalmente fazemos associações. Como poderemos imputar a significância de uma percepção a um único sentido?

Todos nós sonhamos, e fazemo-‐lo, “na sua maioria”, de olhos fechados. No entanto, somos capazes de descrever cada

um destes sonhos através de imagens como se as tivéssemos visto.

Esta complexidade, que advém do modo como funcionamos, é por demais complexa, e dificilmente poderá ser traduzida de forma fidedigna para um modelo tão simplista como descreve o autor.

Uma vez mais, citando Lindstrom -‐ “a percepção da realidade é tão válida como a própria realidade” . Neste contexto, podemos inferir que esta ferramenta de análise encontra a sua verificação, ou não, nos olhos de quem a vê.

Assim, pela dificuldade de replicar os resultados conseguidos pelo estudo Brand Sense, propomos para a aplicação

prática deste projecto, uma análise simplificada da avaliação do capital sensorial da marca TAP.

Reconhecendo, que os resultados apresentados serão o fruto de uma mera interpretação académica.

2. Aplicação prática

A TAP

A TAP Portugal é uma companhia aérea internacional, que opera a partir da sua base operacional em Lisboa, cidade que, devido ao posicionamento geográfico, constitui uma plataforma de acesso privilegiado a mercados localizados em outros Continentes, mantendo, ainda, uma operação no aeroporto do Porto, numa lógica de 2º hub operacional.

A Companhia liga, actualmente, a Europa à região de África e também à América do Norte, Central e do Sul, nesta última, destacando-‐se como a transportadora europeia líder de operação para o Brasil.

A TAP Portugal é, assim, a principal companhia aérea a operar em Portugal e tem como objectivos estratégicos liderar nos segmentos em que actua e oferecer aos seus clientes um produto/serviço de qualidade diferenciador, que a permitirá distinguir das companhias concorrentes e criar s valor junto dos mesmos. Na sua actuação procura estar consciente do seu compromisso com a sociedade e com o meio ambiente.

Números e factos (2008):

-‐ Número de aeronaves: 53 aviões (Airbus) em Dezembro 2008 (só TAP), sendo 16 aptos para operações de longo curso.

-‐ Passageiros transportados (milhões pessoas): 8,74

-‐ Carga transportada (milhões de toneladas e correio): 92,4

-‐ Número de destinos regulares: 58

-‐ Partidas diárias: 260

-‐ Hubs: Lisboa, Porto

No desenvolvimento da sua actividade, a TAP Portugal ofereceu, conjuntamente com os seus parceiros, aos seus passageiros e Clientes de carga o acesso a 166 cidades (das quais 102 se localizam na Europa e 64 em outros continentes).

ESTRATÉGIA DA EMPRESA

A empresa tem vindo a apostar na mudança, repensando a sua estratégica comercial e lançando novos produtos, destinados a vários públicos alvos. Desta forma, a empresa tem vindo a crescer cada vez mais no mercado, criando novos produtos e serviços a bordo e em terra, que colmatam as necessidades dos passageiros e clientes.

A TAP tem também procurado incrementar o seu posicionamento através de acções muito concretas, não sendo por acaso que tem sido percepcionada pelos portugueses como uma das empresas mais seguras para voar, e com melhor qualidade de serviço a bordo. Para esta construção de identidade também têm contribuído os prémios que a TAP tem trazido para casa, nas várias áreas: segurança, qualidade e marca.

Correspondendo a uma nova estratégia comercial, a TAP introduziu, em 2008, profundas alterações na sua oferta, segmentando-‐a em cinco produtos, representando outras tantas opções para viajar na Companhia.

A focalização passa, deste modo, do processo para o Cliente, que fica a dispor de cinco produtos diferenciados, correspondendo a igual número de níveis de serviço, em função das expectativas e motivações de cada segmento. Este conceito inovador visa diferenciar a TAP da concorrência, melhorar o serviço prestado ao passageiro, desenvolver o tráfego de negócios, atrair mais Clientes disponibilizando preços mais agressivos (ex: jovens), e aumentar a transparência das tarifas.

Assim, os clientes TAP têm ao seu dispor uma vasta e alargada escolha, oferecendo os voos mais cómodos.

Fonte: R&C Grupo TAP, 2008

“Embarque na liberdade de escolha -‐ um voo, cinco formas de viajar”

“Porque para a TAP a qualidade é uma referência, e porque para a TAP cada passageiro é único, nós criámos 5 novas formas de viajar, 5 produtos diferentes em que a qualidade do serviço é o denominador comum, para que cada Cliente possa escolher a sua própria forma de viajar”, citação retirada do site da TAP, a propósito da estratégia de marca.

O PERCURSO

História – o que contribuiu para a TAP ter o perfil de hoje.

» Fundada em 1945.

» Com a aquisição da Companhia Portugália, que ocorreu durante o ano de 2007, a Companhia adquiriu a possibilidade de captar tráfego regional para a sua rede de operação, criando sinergias e reforçando a sua posição competitiva, a nível internacional, para o que contou com uma disponibilidade adicional de 16 aparelhos, vocacionados para a operação de rotas regionais.

1992 e 1994 -‐ TAP adquire os primeiros Airbus

2000 -‐ É atribuído, pela Airbus, o Award for Operational Excellence, pelo melhor desempenho operacional, a nível mundial, relativamente à frota A319.

2003 -‐ A TAP é distingida, pela Airbus, recebendo o Award for Operational Excellence, devido ao melhor desempenho operacional, a nível mundial, relativamente à frota A310, que recebe também o Highest Daily Utilization Award.

2005 – REBRANDING -‐ Dia 1 de Fevereiro de 2005 -‐ Apresentação, no dia 1 de Fevereiro, da nova imagem da TAP.

2007 -‐ A TAP–Manutenção e Engenharia obtém a certificação como Organização de Projecto (DOA–Design Organisation Approval) da Agência Europeia para a Segurança da Aviação (EASA–European Aviation Safety Agency) na sequência de um complexo processo de certificação.

TAP e aplicação ao modelo de Lindstrom

Com este exercício pretende-‐se desdobrar a marca segundo o modelo de gestão de marcas de Lindstrom.

Assim, ao longo da actuação e sustentação no mercado do seu posicionamento enquanto empresa de qualidade e prestígio no mercado da aviação nacional e internacional, a TAP tem reforçado essencialmente duas componentes: a visão e o tacto.

VISÃO

A componente visual da marca foi fortemente reforçada aquando do rebranding TAP em 2005, com a introdução de novos elementos visuais, e pela introdução de novos serviços a bordo e em terra que por si só destacam essa componente.

Com o rebranding, a TAP passa a designar-‐se TAP Portugal, alteram-‐se as cores do logótipo em todos os pontos de activação e suportes, desenham-‐se novas fardas para os funcionários (pilotos e comissários de bordo). Com esta mudança, a quinta desde a sua fundação, a empresa procura transmitir uma imagem de mudança e modernidade, procurando afirmar-‐se no panorama internacional da aviação civil. A identidade visual da TAP Portugal é um dos exemplos mais importantes de recontextualização e modernização nacional.

Em 2006 a imagem da empresa foi distinguida com o prémio de Melhor Branding e Re-‐Branding do ano pela publicação “Meios & Publicidade”.

O Logo

O mais recente logo da TAP é escrito em tipografia FRUTIGUER LT STD, que é por sua vez adoptada em toda a comunicação da marca. Relativamente às cores, destacam-‐se um verde mais claro e um mais escuro, em contraste com um vermelho claro e outro também escuro. O verde simboliza vigor, juventude, frescura e calma. O vermelho aparece associado a valores como o sentimento e a paixão. Esta escolha confere um aspecto moderno, fresco e clean à marca.

Mais importante ainda no contexto mais estratégico, é que estas são também as cores da bandeira portuguesa, pelo que, intencionalmente, a marca opta por este código de cores como parte da identidade da marca porque a TAP é o principal operador aéreo no país e esta escolha permite à empresa reforçar a sua imagem no estrangeiro e constituir um forte elemento de identificação.

As Fardas

Uma decisão estratégica que fez parte do rebranding TAP foi a mudança das fardas da tripulação. Foram desenhadas pelos estilistas Manuel Alves/José Manuel Gonçalves (após concurso em que participaram os estilistas da Moda Lisboa das duas últimas edições) resultando na seguinte proposta de visuais:

-‐ no cockpit:

» as comandantes poderão ter sete visuais diferentes

» os comandantes, quatro

-‐ na cabina

» as hospedeiras poderão chegar às 12 combinações distintas

» os comissários de bordo às cinco.

As cores usadas pelos estilistas portugueses, tendo como base o azul, são as mesmas da nova imagem da TAP e as que estão pintadas nos aviões desde Fevereiro de 2006.

O objectivo foi os funcionários poderem compor visuais diferentes para que não haja uma rotina no quotidiano. Para os clientes TAP, esta decisão contribuiu para veicular uma imagem de dinâmica, elegância e simpatia, sendo positivo para a marca.

Entretenimento a bordo (filmes)

Os novos aviões da TAP permitem o visionamento de filmes a bordo. Trata-‐se de um importante entretém a bordo e uma inovação que faz toda a diferença quando se fala em experiência de voo. O facto de, nos tempos modernos, os passageiros terem um entretem a bordo em viagens de longo curso, entretém esse bastante apreciado pela generalidade das pessoas (muitas são as pessoas que gostam de ir ao cinema), e sabendo que uma viagem de avião é uma experiência aborrecida quando o passageiro tem de estar tanto tempo no mesmo sítio, os filmes constituem uma forma de amenar este aborrecimento.

A TAP divulga no seu site os filmes disponíveis a bordo, revelando uma preocupação em informar o consumidor. Em geral, os filmes disponíveis estão dentro dos génerps acção e comédia, pelo que se concluiu, mais uma vez, que existe a necessidade de animar a disposição dos passageiros.

Site

O site é um dos principais touch point da marca, principalmente desde que a TAP introduziu uma série de funcionalidades online (como o check in online). A marca consegue ter um site visualmente apelativo, com as cores da marca sempre presentes, assim como fotografias que remetem para o universo da marca e do negócio em si (aviões, hospedeiras…), informação útil e um design bastante apelativo e clean, que transmite ao utilizador uma vontade de navegar pelo mesmo e descobrir mais.

Pessoas

Um dos objectivos estratégicos da marca é torná-‐la jovem e apelativa. Isso passa também por reestruturar o staff da companhia, optando por recrutar comissários de bordo e hospedeiras mais jovens. Assim, estarão de acordo com as expectativas dos passageiros.

Comunicação TAP

A comunicação da TAP, ainda que escassa, tem sido essencialmente a nível de divulgação de produto, sempre com uma abordagem muito visual e criativa junto do consumidor, geralmente em publicidade tradicional.

TACTO

O Site

O site da TAP é muito pelicular porque, ainda que tenha muita informação que é necessário estar online, está bem construído no que toca à distribuição dos conteúdos, o que torna a navegação fácil e rápida. O site é fácil de manusear e facilmente se encontra a informação procura.

O conforto durante o voo

Um voo para um destino muito longo está associado a uma percepção de desconforto, devido ao número de horas que o passageiro tem que permanecer dentro da cabine, grande parte do tempo sentado. Desta forma, com a aquisição de Airbus como o A330, que representa o exponente máximo em conforto e qualidade, a TAP tem procurado colmatar essa necessidade. Os bancos deste Airbus possibilitam a selecção de uma posição ergonómica, através de comandos digitais, na classe executiva, e na classe económica, as cadeiras são mais largas, têm costas reclináveis e apoio para os pés com 4 posições

sensações de conforto aos seus passageiros. No mundo da aviação estas são chamadas as cadeiras de nova geração, que representam uma inovação ao nível do design e do desenvolvimento tecnológico.

Ainda durante o voo, a TAP distribui aos passageiros mantas, que têm as cores da marca, para que o cliente esteja mais confortável se quiser se recostar.

Revista Up

Em todos os voos de Médio e Longo Curso, os clientes têm ao seu dispor a Revista UP, a nova revista de bordo da TAP, em substituição da Atlantis, e de publicação mensal. A UP oferece, à semelhança da sua antecessora, artigos e reportagens de grande qualidade, ao mesmo tempo que proporciona informação geral sobre os serviços da TAP.

A UCityGuides.com, distinguiu a UP com o prémio “Best In-‐flight Magazine” nos UWARDS 2009 -‐ Recognizing the Best of the New Ultimate Urban Experiences. A eleição da revista de bordo da TAP como a melhor do mundo nesta categoria resulta de um trabalho de dois anos feito pela equipa da UCityGuides, após ter viajado em dezenas de companhias aéreas.

PALADAR

A TAP, relativamente a outras companhias aéreas, destaca-‐se por oferecer aos seus passageiros uma variedade considerável de refeições durante o voo, refeições essas que são preparadas por uma empresa pertencente ao Grupo TAP, a CATERINGPOR. Dentro dos menus disponíveis estão o menu de carne e o de peixe, à escolha durante o voo. Se o cliente desejar um prato vegetariano/light pode requisitar junto da companhia aquando da marcação do voo. O mesmo se aplica ao menu infantil, disponível para as crianças.

Com esta diversidade de oferta a TAP procura satisfazer alguns hábitos alimentares das pessoas que viajam, de forma a que todos os passageiros possam ser “bem servidos” durante o voo.

No entanto, consoante o segmento em questão e o modo de voo escolhido pelo passageiro (ex: TAP classic ou TAP discount), a TAP varia a sua oferta de refeições durante o voo e modo como são servidas.

AUDIÇÃO

Entretenimento a bordo (filmes)

Os filmes constituem uma forma da TAP aligeirar reacções primárias associadas ao acto de viajar de avião (ex: medo). É uma forma de estimular um sentido, a visão, e conferir uma ideia positiva a outro sentido que, no ambiente de voo, está associado a uma ideia negativa, a audição (com os phones, o ruído da cabine é dissimulado e substituído pelo som do filme). Intencionalmente ou não, a TAP consegue transformar uma experiência que é negativa para algumas pessoas, numa vivência positiva.

A GESTÃO DA MARCA TAP NA PERSPECTIVA DE LINDSTROM ATÉ À DATA

VISÃO AUDIÇÃO OLFACTO TACTO PALADAR LOGÓTIPO X FARDAS X FILMES A BORDO X X REVISTA UP X X STAFF X SITE X X REFEIÇÕES A BORDO X X X BANCOS X MANTA A BORDO X X COMUNICAÇÃO X

Através da tabela é possível aferir que a TAP é uma marca que trabalhada essencialmente a nível visual. Desta forma, conclui-‐se que, numa avaliação tendo por base o modelo de Martin Lindstrom, a estratégia da TAP é incompleta, uma vez que é necessário explorar os outros campos sensoriais, segundo o autor, para que a notoriedade de marca seja potencializada e atingir o patamar de espontaneidade máxima.

Avaliação do Capital da Marca

A TAP como uma das principais marcas portuguesas

Segundo os resultados divulgados em Março de 2010, do “Top Portuguese League Table”, o primeiro estudo direccionado para o mercado português, realizado pela Brand Finance, consultora especializada em estratégia de marcas e avaliação de activos intangíveis, a TAP apresenta um valor de marca avaliado em 745 milhões de euros posicionando-‐se assim em 6º lugar no ranking de marcas portuguesas.

Rank 2010 Brand Parent Company

Sector Industry Group Brand Value 2010

1 EDP Energias de Portugal SA

Utilities Electric 3 275

2 PT Portugal Telecom SGPS SA-‐REG

Comunications Telecomunicações 1 852

3 Pingo Doce Pingo Doce Consumer, Cyclical

Retail 1 149

4 Caixa Geral de Depósitos

Caixa Geral de Depositos –REG

Banks Banks 1 089

5 Galp Energia Galp Energia SGPS SA-‐B SHRS

Energy Oil & Gas 800

6 TAP TAP Consumer, Non-‐cyclical

Commercial Services

745

7 Millenium BCP Banco Comercial Portugues – R

Banks Banks 625

Recentemente, a marca TAP aparece destacada, nas “Selecções do Reader´s Digest”, apresentando-‐se como sendo uma marca de confiança, tanto na Categoria de Transportes, como na de Categoria Ambiente 2010.

As referências feitas à TAP, vão de acordo com o compromisso ambiental que a mesma assumiu em 2009, quando lançou o Programa de Compensação de Emissões de CO2, em parceria com a IATA.

Esta iniciativa, a primeira no mundo, foi distinguida pela UNESCO, que deu à TAP, em Dezembro de 2009, o prémio “Planeta Terra 2010”.

No que diz respeito ao estudo, académico, do capital da marca TAP, este teve como base os 5 sentidos, do modelo estratégico de Martin Lindstrom. Assim, começamos por definir os “touch points” que deveriam ser estudados. Das diversas formas que a marca tem para chegar ao consumidor, definimos que apenas iríamos estudar 3: O Site, O Aeroporto (Check in) e o Avião.

Após a definição dos pontos de contacto, para cada um deles fomos perceber que sentidos estavam a ser usados, e com base nos mesmos construímos um questionário.

Com uma amostra de 29 indivíduos, o questionário foi efectuado apenas a indivíduos que já tinham viajado na TAP, sendo que a recolha dos dados foi feita através da internet no dia 7 de Maio.

Análise de Resultados

Site:

Neste ponto de contacto os sentidos identificados foram a Visão e o Tacto, sendo ambos identificados de forma positiva pelos inquiridos.

Aeroporto:

Neste ponto de contacto, identificamos os sentidos referentes à Visão e à Audição, uma vez mais, as respostas dos nossos inquiridos foram positivas.

Avião:

Neste ponto de contacto, conseguimos identificar os 5 sentidos, relativamente às respostas também estas foram positivas.

Agregação dos três “Touch Points”

Após alise dos dados percepcionados pelos restantes sensogramas sensoriais, eis a combinação dos mesmos.

Ao analisarmos a marca face aos 5 sentidos, percebemos que apesar de estes estarem presentes, não são factor diferenciador junto dos consumidores, podendo estes optar por uma outra companhia, se esta também tiver ao seu dispor um serviço de qualidade.

Finalidade da utilização do Branding Cada vez mais o consumidor baseia as suas escolhas na relação emocional com a marca, do que apenas pela análise linear da relação entre o custo e benefício. As múltiplas abordagens, inovadoras, diferenciadas e sofisticadas, concebidas para reforçar o universo de cada marca, foram transformando o consumidor, que atribui, cada vez mais, uma grande importância à experiência proporcionada pela marca no momento da compra de algum produto ou durante o consumo de determinado serviço. Esta oferta, de um qualquer tipo de experiência ao consumidor, é uma tarefa complexa e que deve ser muito bem estruturada. O branding sensorial procura, de uma forma geral, fazer com que a marca comunique com os outros sentidos, não ficando restrito apenas à visão e a audição. A utilização do marketing experiencial é uma inovação que visa agregar valor a este activo intangível. Através de visão estratégica, reavaliando os pontos que a fazem uma marca sensorial, como: pontos de contacto existentes, o objectivo passa por inovar na utilização dos canais de comunicação e atentar-‐se as acções da concorrência para que sua abordagem continue destacada. O marketing sensorial tem como objectivo criar um vínculo emocional entre produto/serviço com o cliente, explorando os cinco sentidos sensoriais humanos: olfacto, tacto, paladar, visão e audição. Olfacto A utilização de cheiros em ambientes banais já não é algo de novo, mas o seu estudo e a sua personalização são “cartas” que sem dúvida estão a ser cada vez mais aplicadas. Algumas marcas trabalham com a comercialização das suas fragrâncias entre aromas esporádicos que dão lugar a cheiros feitos, especialmente para cada estabelecimento.

De acordo com suas características físicas, o estudo passa por analisar o público, entre outros aspectos importantes, que remetem para um principal objectivo: vender.

Muitos dos aromas são utilizados para determinação do comportamento do consumidor dentro da loja, criando uma maior identificação com a marca e agregando um valor diferencial.

“Uma fragrância sendo bem escolhida e trabalhada de forma específica pode transformar a experiência de compra num momento inesquecível”.

Uma fragrância chama positivamente a atenção, causa uma boa impressão ao espaço, reforça os atributos de um produto ou marca, dá uma assinatura olfactiva, criando uma atmosfera em conjunto com as cores, sons, texturas, etc.

O olfacto aparece como sendo o sentido mais manipulável. Através de uma composição olfactiva, é capaz de proporcionar uma lembrança imediata do momento vivido, atraindo a atenção do cliente, podendo assim aumentar o tráfego no estabelecimento, a velocidade de visita, o tempo de permanência dentro da loja, entres outros aspectos.

Tacto

O tacto é um sentido importante. É através dele que se sente a textura de certos produtos. É sempre bom deixar os produtos ao alcance do consumidor. No paladar não há muitas novidades de estratégia. Como se trata de algo muito subjectivo, e que varia de acordo com a cultura regional, a maneira mais utilizada para atrair um novo consumidor ainda é o “sampling”, mais conhecida como mostra grátis.

Visão

A visão é um dos sentidos mais explorados pelos profissionais da área. Cores, formatos e tamanho dos logótipos são escolhidos de maneira minuciosa, para não causar nenhum tipo de aversão junto aos consumidores. A arquitectura é uma óptima opção dentro dessa estratégia, mas é a menos utilizada.

Audição

A audição deve ser cuidadosamente explorada. Em ambientes como supermercados, devem ser reproduzidas músicas mais suaves, para que os clientes passem mais tempo dentro do estabelecimento. Já em lugares em que há uma rotatividade maior de clientes, é aconselhável uma música mais acelerada.

Paladar No paladar não há muitas novidades de estratégia. Como se trata de algo muito subjectivo, e que varia de acordo com a cultura regional, a maneira mais utilizada para atrair um novo consumidor ainda é a degustação. Dar a conhecer um novo produto para que o consumidor possa provar e identificar-‐se com ele é, sem dúvida, a melhor aposta.

“ Os elementos essenciais na aceitabilidade do alimento são o amargo, o ácido, o salgado, o doce e o umami, conhecidos como os gostos básicos. O gosto básico é independente, não podendo ser criados através da combinação de outros sabores. Entre os gostos básicos, o Dr.Kikunae Ikeda descobriu o umami em 1908. Ele analisou o gosto do kombu dashi ( caldo feito de algas marinhas) e revelou que o glutamato era o componente que proporcionava um gosto, o qual ele denominou umami.”

Todos os sentidos estão apresentados através de um link directo na bibliografia do trabalho.

Plano de Acção

Propostas criativas para TAP (5 sentidos)

Segundo o modelo estratégico de Martin Lindstrom, faz todo o sentido ir para além do já feito e do já trabalhado, explorando assim, os sentidos que ainda não foram explorados pela marca, tornando-‐a mais apelativa e mais próxima do consumidor.

Visão

No que concerne este sentido, verificamos que não existia uma necessidade de reforço da marca, a curto prazo, abordando este lado visual, visto a marca por si só já ser bastante visual e apelativa nesta área.

Audição

• Criação de um Tune (uma música correspondente à marca, sendo que seria colocada como musica de espera quando os clientes ligassem para o balcão da TAP no aeroporto; Para além disto, este tune seria adaptado ao serviço TAP Mobile como música introdutória).

• Criação de um Tone (em que no final que cada interpelação, dentro ou fora do avião, por parte da equipa da TAP, aparecesse como assinatura de marca).

• Criação de um Tune “TAP Zen” (uma musica também associada à marca, mas mais direccionada para as Experiencias TAP, de forma a criar um ambiente em volta do consumidor. Neste sentido seria associada à Experiência TAP Lounge e TAP Massagens).

Olfacto

• Criação de um Cheiro/Perfume característico da marca que pudesse transmitir leveza e frescura – perfume cítrico -‐ (uso do limão que faz desaparecer os maus odores em combinação com a hortelã – transmissor de frescura).

• Criação duma fragrância ex. “Ervas do Prado” para simular (dentro do Espaço Lounge TAP) a sensação de se estar ao ar livre, em vez de se estar fechado num lugar “claustrofóbico”.

• Nas toalhitas de higiene quentes, dadas pela TAP no avião, seria feita a inserção da fragrância TAP (mais um elo de ligação entre a marca e o consumidor).

• Associação da fragrância TAP também ao gel para lavar as mãos nas casas de banho do avião, assim como a um creme de mãos, em que inclusive neste, o aroma seria TAP.

Paladar

• Procura de produtos característicos portugueses para a criação de um prato característico nacional a inserir no menu TAP (uma forma de ligação com os consumidores e passageiros nacionais – ligação com a sua casa – assim como a possibilidade de passageiros estrangeiros, mesmo antes de chegarem ao seu destino, se este for Portugal, poderem de antemão provar um pouco do que o país tem para oferecer).

• Criação das pastilhas TAP (que são fundamentais em voos, tendo em conta a altitude a e pressurização, ajudando de alguma forma ao conforto, neste caso pessoal, com o descomprimir dos ouvidos).

Tacto

• Aviões 3D para os miúdos pintarem a bordo, e assim manterem-‐se entretidos. • Criação de bolsinhas mais apelativas para que os passageiros TAP possam guardar os seus documentos e

bilhetes. • Busca de melhor qualidade no conforto, passando este pela melhoria dos tecidos utilizados nas mantas a

bordo, assim como nas almofadas, sendo que estas teriam um formato mais ergonómico e confortável.

• Melhoramento no conforto dos auscultadores de bordo • Criação de um pacote Kit Higiene ou Kit de Recepção à viagem (em que seria feita uma combinação de

produtos, entre eles as pastilhas TAP, uma escova de dentes, pasta de dentes, amostra fragrância TAP, toalhita higiénica, e o creme de mãos TAP).

Experiencias TAP

No que concerne as experiencias TAP, a criação das mesmas foi uma maneira de conseguirmos, de alguma forma, agregar num só espaço, ou num só momento, os 5 Sentidos, podendo assim potenciar ao máximo os momentos TAP.

Assim sendo:

• Experiencia TAP on Air ou TAP on Ground (em que se partiria para o primeiro caso, para o aluguer de um avião TAP, por parte de uma empresa interessada, em que a mesma teria oportunidade de realização de um evento a bordo de uma companhia segura, criando uma experiencia diferente junto dos seus consumidores. Este tipo de experiencia potenciaria, não só a companhia aérea TAP, como também a empresa que desejasse fazer um evento diferente. Junto do seu consumidor, a sua imagem seria sem duvida, de uma empresa preocupada com inovação e actualidade. Para o segundo caso, na TAP on Ground, isto seria uma área a explorar pela própria TAP, no sentido em que, para a criação de eventos, ou mesmo lançamento de produtos ou serviços associados à marca, em que para tal seria necessária a presença dos consumidores, seria criado um evento a bordo de um avião TAP, especialmente desenhado e estruturado para criação de eventos).

• Experiencia TAP Lounge (com a associação dos 5 sentidos num só espaço, para que os clientes TAP possam esperar comodamente pelos seus voos, num lugar aprazível. Neste espaço também se associaria a fragrância TAP, assim como a associação da fragrância “Ervas do Prado”, conotada com “ar livre”).

• Experiencia Massagem TAP (em que num determinado momento, durante o voo, seria colocada uma maca na retaguarda da cabine, de forma a que fossem disponibilizadas massagens às pernas dos passageiros, podendo estes relaxar. Ao mesmo tempo que estivessem a receber a massagem, estariam em contacto com o Tone Zen da TAP, demonstrando assim a TAP, uma preocupação com o bem estar e saúde dos passageiros).

• Nas feiras de turismo, no Stand da TAP, criar algo de forma a entreter o consumidor e criar uma experiencia com o mesmo (criação de uma área em que a marca tivesse um ou mais pratos TAP – degustação TAP -‐ de forma a que o cliente experimentasse o menu TAP, assim como mini embalagens com a fragrância TAP e o creme mãos, para que fossem postos à venda, assim o consumidor teria a oportunidade de entrar em contacto com estes produtos sem ter necessariamente de ir a bordo de um avião).

3. Revisão crítica e Dificuldade Encontradas

No que concerne este ponto do trabalho, referente às dificuldades sentidas ao longo da percepção do modelo, assim como à sua aplicação prática à marca, é de referir que estas foram muitas.

Não será de negar que Martin Lindstrom, autor dos livros Brand Sense e Buy-‐ology, é bastante efusivo no que diz respeito à sua teoria dos 5 Sentidos aplicados às marcas, mostrando inovação e apreciação de todos os sentidos do ser humano, de forma a enaltecer as marcas, criando acima de tudo, experiências positivas com os consumidores, assim como a fidelização dos mesmos.

No entanto, é no seu modelo de Brand Sense, com a aplicação do modelo em sensogramas referentes aos sentidos, que as questões surgem, assim como as dificuldades percepcionais.

Apesar de ser considerado um modelo estratégico e aplicativo às marcas, o nosso parecer sobre o mesmo é que não passa de uma forma táctica de auxílio às marcas, nomeadamente no que concerne as acções relacionadas com as mesmas, fazendo com que estas se possam destacar das suas concorrentes, mostrando serem mais apelativas e mais próximas dos seus consumidores.

Tal pode ser confirmado com uma referência do próprio no seu livro Brand Sense, quando refere: “What this model does not capture is the influence of all the other marketing variables that come into Play to determine loyalty: availability, packaging, warranties, price, promotion, and soo on…”.

Para além do anteriormente referido, denota-‐se também insuficiência na explicação de dados, nomeadamente para que se consiga chegar ao final de toda uma avaliação de marca, que é a finalização nos sensogramas. O autor apresenta dados de estudos anteriormente feitos, no entanto não os explica de forma perceptível e coerente.

Posto isto, partimos para a avaliação dos dados adquiridos para o estudo académico da marca TAP, através de questionários, de forma simples, olhando para os mesmos e estabelecendo médias nos valores encontrados, para que no final da nossa avaliação os pudéssemos inserir no sensograma final dos 5 Sentidos. Sendo o sensograma representativo de uma escala de 0 a 6, sendo que 6 é o expoente máximo de satisfação no que concerne o sentido apresentado, fez-‐se a média das respostas dadas pelos indivíduos e a escala a que pertencia cada resposta, por exemplo, se numa escala de 0 a 6, no sentido da visão, se encontrassem mais respostas no 3º e 4º níveis da escala, a média da avaliação deste sentido seria de 3.5 valores, os quais seriam representados no sensograma referente à visão.

No seguimento do modelo, foi-‐nos difícil também perceber se a utilização dos 5 sentidos em acções de melhoria de marca era realmente o melhor caminho a se seguir. Visto no início do modelo, M. Lindstrom aferir a importância da utilização de uma combinação dos 5 Sentidos na aplicação da marca, e no decorrer das suas explicações dar a entender que afinal, a sua combinação não é o mais adequado, e sim a utilização de uns em sobreposição aos outros, dando mais relevância a uns sentidos que a outros.

Este facto também se observa em contraste, na sua obra Buy-‐Ology, em que aí sim refere convictamente, que nunca se deve proceder à utilização de todos os sentidos para a proliferação de uma marca, visto a exacerbação de sentidos e ferramentas associadas aos mesmos, poderem confundir os consumidores, não sabendo muito bem estes o que escolher e do que gostar mais, podendo também a mensagem percepcionada da marca e desejada pela mesma, ser mal entendida.

Um caso verídico, não de confusão e percepção de marca, mas de sentimentos em relação à marca quando esta utiliza em demasia os sentidos, é o caso da Nokia e do seu toque tão conhecido mundialmente. Em que para uns, este pode estar conotado com positivismo e momentos menos perturbadores, como para outros pode ser conotado com algo negativo e incomodativo, como por exemplo um professor que está no meio de uma aula importante e quando o toque Nokia soa, é incomodativo para si e para os alunos. Isto serve, mais uma vez, para reforçar a ideia de que é preciso perceber bem as necessidades das marcas quando se trata de sentidos, nem sempre estes campos podem ser todos explorados e todos aplicados.

Apesar de inúmeras as críticas e pontos negativos encontrados no decorrer do estudo deste modelo, também foram encontrados pontos relevantes e importantes, que fazem todo o sentido aquando da aplicação do mesmo.

Nomeadamente, a percepção de que este modelo não é um modelo estratégico e sim uma ferramenta de auxílio quando se está a trabalhar uma marca, assim sendo, não se cairia em erro em aferi-‐lo como tal e quando fosse tido em conta em futuros trabalhos a sua forma aplicativa seria mais clara.

Consequentemente, outro factor importante chegado a acordo, foi que este modelo nem sempre se pode aplicar a todas as marcas. Estas têm de ser estudadas, consoante a sua estratégia e objectivos, e consequentemente perceber-‐se se a associação dos 5 Sentidos faz sentido para a marca ou não. No entanto, e tendo como base os sentidos, pode-‐se sim, criar formas e estratégias associadas às marcas, que façam despoletar, tanto na sua comunicação como no seu contacto com o consumidor, instintos primários. Instintos estes que podem então ser desenvolvidos tendo em conta a teoria desenvolvida por Martin Lindstrom, de forma que o consumidor sinta a ligação necessária com a marca.

Para concluir, a ideia geral do modelo é toda ela, como já foi referido anteriormente, inovadora e, até certo ponto, atractiva quando se pensa em recriar uma marca e torna-‐la a favorita do consumidor, fazendo com que este pense nela sempre que surge uma necessidade que a mesma possa satisfazer, no entanto, ficou por referir o seguinte: “Somos todos iguais, mas todos diferentes”, e nem todos temos as mesmas percepções, nem as mesmas vontades, nem os mesmos gostos, e o que o autor tenta fazer é englobar todos os seres humanos num só invólucro de forma a poder “controlá-‐los” com os sentidos e tal nem sempre funciona.

...Porque é que criamos marcas?

As marcas são indiscutivelmente, um

veículo de criação de valor intangível. Permite-‐nos atingir um grau de eficiência

extraordinário que dificilmente é alcançado por qualquer outro método.

Veja-‐se o exemplo um logótipo num

copo que incrementa o valor de um simples café em 300%.

Neste âmbito, qualquer que seja a estratégia adoptada para uma determinada marca, deve-‐se ter presente esta noção – brand equity, e , ainda, responder algumas questões:

Globalmente será que esta estratégia alavanca o “capital da marca” de uma forma eficiente?

Será esta estratégia capaz de ser replicada nos diversos touch points?

Pode esta de ser avaliada de forma coerente e em tempo útil?

Tendo em conta os recursos disponíveis, é exequível?

Dificilmente, encontraremos respostas exactas para estas questões no modelo brand sense de Martin Lindstrom, pelo

que se interroga:

Será este modelo uma verdadeira estratégia de marca? Será um modelo táctico ou mero exercício criativo?

Bibliografia:

LIVROS

• Lindstrom, Martin. Brand Sense. Build Powerful Brands through Touch, Taste, Smell, Sight and Sound. 2005

• Lindstrom, Martin. Buy-‐Ology. Truth and Lies Why We Buy.

• Relatório & Contas Grupo TAP (2008) in www.flyTAP.com

WEB

• http://www.publituris.pt/2010/05/11/TAP-‐eleita-‐marca-‐de-‐confianca/

• Links exemplificativos dos sentidos:

Olfacto Tacto (ESPN: Interactive Storescape) http://creativity-‐online.com/work/espn-‐interactive-‐storescape/17323 Visão (AÇORES ILUMINAM LISBOA // REEL Dub Video Connection) http://www.youtube.com/watch?v=0EDDwXQAtAg Audição ( Vodafone Sound Experience) http://vodafonesoundexperience.com/#/home Paladar (Durex Play range launch) http://www.youtube.com/watch?v=NePKxxQhJLQ

• http://pt.wikipedia.org/wiki/TAP_Portugal

• http://www.demarca.eu/noticias/hospedeiras-‐da-‐TAP

Anexos

Individuos % Media Pergunta Média Sen4do Touch Point1. Como avalia o site da TAP face as cores usadas?VisãoMuito Mau 0 0 1Mau 0 0 2Mediocre 1 3 3Razoavel 14 48 4Bom 13 45 5Muito Bom 1 3 6

29 1004,482758621 4,4

2. Como avalia o site da TAP face ao conteudo de imagens/fotografias?VisãoMuito Mau 0 0Mau 2 7Mediocre 2 7Razoavel 9 31Bom 15 52Muito Bom 1 3

29 1004,379310345

3. Como avalia o site da TAP face à navegabilidade (facilidade de procura de conteudos)?TactoMuito Mau 1 3Mau 0 0Mediocre 1 3Razoavel 11 38Bom 13 45Muito Bom 3 10

29 1004,517241379 4,5

4. Como avalia o tom de voz das hospedeiras da TAP?AudiçãoMuito Mau 2 7Mau 1 3Mediocre 2 7Razoavel 9 31Bom 14 48Muito Bom 1 3

29 1004,206896552

5. Como avalia o ruido dentro da cabine? AudiçãoMuito Mau 1 3Mau 0 0Mediocre 4 14Razoavel 13 45Bom 10 34Muito Bom 1 3

29 1004,172413793 4,2

6. Como avalia as fardas da tripulação? VisãoMuito Mau 0 0Mau 1 3Mediocre 3 10Razoavel 11 38Bom 11 38

Muito Bom 3 1029 100

4,4137931037. Como avalia o aspecto da comida servida a bordo?VisãoMuito Mau 0 0Mau 2 7Mediocre 6 21Razoavel 11 38Bom 9 31Muito Bom 1 3

29 1004,034482759

8. Como avalia a qualidade da comida servida a bordo?PaladarMuito Mau 1 3Mau 3 10Mediocre 6 21Razoavel 12 41Bom 6 21Muito Bom 1 3

29 1003,75862069 3,8

9. Como avalia o entretenimento a bordo? VisãoMuito Mau 1 3Mau 5 17Mediocre 4 14Razoavel 15 52Bom 4 14Muito Bom 0 0

29 1003,551724138 4,0

10. Como avalia o conforto dos lugares? TactoMuito Mau 1 3Mau 0 0Mediocre 7 24Razoavel 10 34Bom 10 34Muito Bom 1 3

29 1004,068965517

11. Como avalia o espaço dentro da cabine? TactoMuito Mau 1 3Mau 1 3Mediocre 8 28Razoavel 10 34Bom 8 28Muito Bom 1 3

29 1003,896551724 4,0

12. Como avalia o cheiro da cabine? OlfactoMuito Mau 1 3Mau 0 0Mediocre 2 7

Razoavel 16 55Bom 10 34Muito Bom 0 0

29 1004,172413793 4,2

13. Como avalia a manta (fornecida para uso na viagem) quanto ao toque?TactoMuito Mau 1 3Mau 0 0Mediocre 8 28Razoavel 5 17Bom 14 48Muito Bom 1 3

29 1004,172413793 4,2

14. Rela4vamente ao Balcão/Check-‐In, como avalia a linguagem da hospedeira quando chega ao balcão?VisãoMuito Mau 2 7Mau 0 0Mediocre 2 7Razoavel 10 34Bom 14 48Muito Bom 1 3

29 1004,275862069 4,3

15. Ainda rela4vamente ao Balcão/Check-‐In, como avalia o tom de voz da hospedeira quando está a ser atendido?AudiçãoMuito Mau 2 7Mau 0 0Mediocre 2 7Razoavel 9 31Bom 15 52Muito Bom 1 3

29 100Idade 4,310344828 4,3até 24 anos 825/34 anos 735/44 anos 545/54 anos 855/64 anos 1+ de 65 anos 0

29SexoMasculino 10Feminino 19

29

Média Sen4do Touch Point

skuad

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