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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
SISTEMAS ERP: A GESTÃO DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO EM UNIVERSIDADE PÚBLICA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
Aldiocir Francisco Dalla Vecchia
Santa Maria, RS, Brasil
2011
SISTEMAS ERP: A GESTÃO DO PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO EM UNIVERSIDADE PÚBLICA
Aldiocir Francisco Dalla Vecchia
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Área de Concentração em Gerência de Produção, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Felipe Martins Müller
Santa Maria, RS, Brasil
2011
Universidade Federal de Santa Maria
Centro de Tecnologia Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação de Mestrado
SISTEMAS ERP: A GESTÃO DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO EM UNIVERSIDADE PÚBLICA
elaborada por Aldiocir Francisco Dalla Vecchia
como requisito parcial para o obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção
COMISSÃO EXAMINADORA:
Felipe Martins Muller, Dr. (Presidente/Orientador)
André Zanki Cordenonsi, Dr. (UFSM)
Sérgio João Limberger, Dr. (UFSM)
Santa Maria, março de 2011
DEDICATÓRIA
À minha família, esposa e filhos, pelo
apoio, compreensão, dedicação e estimulo
para o desenvolvimento deste trabalho.
AGRADECIMENTOS
Para a conclusão deste trabalho, algumas pessoas contribuíram e
colaboraram de forma decisiva, aos quais agradeço:
Ao Prof. Felipe Muller, orientador deste trabalho, agradeço o incentivo, o
apoio e a oportunidade de poder realizar este mestrado.
Ao Prof. Rolando Juan Soliz Estrada que me incentivou e colaborou
nesta dissertação.
Ao colega Sérgio João Limberger presente em todos os momentos
dedicando sua atenção e colaboração.
Agradeço ainda aos meus amigos e colegas do Centro de
Processamento de Dados da Universidade Federal de Santa Maria que
apoiaram esta iniciativa.
RESUMO
Dissertação de Mestrado
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Universidade Federal de Santa Maria
SISTEMAS ERP: A GESTÃO DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO EM UNIVERSIDADE PÚBLICA
Autor: Aldiocir Francisco Dalla Vecchia Orientador: Felipe Martins Muller
Data e Local da Defesa: Santa Maria, 23 de março de 2011.
As instituições públicas, mais especificamente as universidades públicas, passam
por profundas mudanças na gestão e administração. Para que estas mudanças
possam ser realizadas, a incorporação de novas tecnologias e sistemas integrados é
essencial para suportar as mudanças propostas. A decisão de modernizar os
processos deve estar alinhada com o desejo da alta administração em prover um
projeto que viabilize as melhorias propostas, além de estar preparada para superar
todos os obstáculos que irão surgir, dando assim, o apoio incondicional para que as
mudanças necessárias sejam implementadas, independentes das resistências e
entraves. A metodologia proposta por esta dissertação fundamenta-se na
abordagem da gestão nas mudanças organizacionais e nas metologias de
implantação de sistemas de informação. Como resultado é proposto um modelo para
conduzir a implantação de Sistema Enterprise Resource Planning (ERP) em
universidades públicas, tendo como premissa prover mecanismos para gerir as
mudanças decorrentes da implementação de projetos de ERP, na qual objetivam
aumentar o sucesso destes projetos e criar indicadores que possam medir os
ganhos obtidos pela instituição com a adoção destes sistemas. Para cada uma das
26 etapas propostas no modelo são definidas as premissas, recursos necessários,
produtos gerados e evidências de entrega.
Palavras-chave: Sistemas ERP, Implantação de ERP em Universidades Públicas,
Gestão de Mudanças Organizacionais em Projetos de implantação de ERP
ABSTRACT
Master’s Dissertation Post-Graduation Program in Production Engineering
Federal University of Santa Maria, RS, Brasil
ERP SYSTEMS: MANAGING THE PROCESS OF IMPLEMENTATION IN PUBLIC UNIVERSITY
Author: Aldiocir Francisco Dalla Vecchia Advisor: Felipe Martins Muller
Date end place of viva: Santa Maria, March, 23nd, 2011.
Public institutions, more specifically public universities, require considerable changes
in management and administration. For this changes may be implemented, the
incorporation of new technology and integrated systems is essential to support the
proposed changes. The decision to modernize the processes must be aligned with
the desire of the steering committee to provide a Project which facilitates the
proposed improvements, besides being prepared to overcome all obstacles that will
appear, proposing an unconditional support to face that the necessary changes being
implemented, independent of the resistance and obstacles. The methodology
proposed by this dissertation is based on the approach to management the
organizational changes and in the methodologies of information system
implementation. As a result, it’s proposed a model to manage the implementation of
Enterprise Resource Planning System (ERP) in public universities, having as a
premise to provide mechanisms to manage the changes resulting from the
implementation of ERP projects, which aim to increase the success of these projects
and create indicators that can measure the gains obtained by the institution with the
adoption of these systems. For each one of the 26 steps proposed in the model, are
defined assumptions, resources, outputs and evidences of delivery.
Keywords: ERP, ERP Implementation in Public Universities, Management of
Change in Organizational through the implementation of ERP Projects
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Metodologia da Dissertação.....................................................................23
Figura 2 – Sistema SIE. ............................................................................................35
Figura 3 – Ciclo de Vida do Modelo WATERFALL (cascata) ....................................36
Figura 4 – Ciclo de Vida do Modelo Entrega Evolutiva. ............................................36
Figura 5 – Modelo Inicial de Ciclo de Vida dos Sistemas ERP..................................37
Figura 6 – Ciclo de Vida de ERP com Início de Operação "Big Bang"......................40
Figura 7 – Ciclo de Vida de ERP com início de operaçao em "Small Bang" ou
Fases. .......................................................................................................................40
Figura 8 – Efeitos da integração dos ERP na organização. ......................................42
Figura 9 – Dimensões do framework desenvolvido pelo MIT. ...................................49
Figura 10 – Adaptação dos Módulos de um ERP......................................................56
Figura 11 – Modelo Mosic. ........................................................................................58
Figura 12 – Modelo Mosic. ........................................................................................58
Figura 13 – Adaptado Modelo Mosic.........................................................................59
Figura 14 – Fluxo para Implantação do Sistema SIE/SIM.........................................62
Figura 15 – Fatores de Mudança. .............................................................................69
Figura 16 – Principios da Price Waterhouse. ............................................................71
Figura 17 – Principios do John P. Kotter. ..................................................................74
Figura 18 – Modelo de Grouard e Meston (2001) .....................................................83
Figura 19 – Processo de Mudança............................................................................88
Figura 20 – Modelo Proposto ..................................................................................108
Figura 21 – Modelo de Tela para Abertura de Solicitação ......................................149
Figura 22 – Fluxo de Tramitação de Alterações......................................................150
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Principais Desafios em Implantação de ERP. Fonte: Information Week
(2009)........................................................................................................................20
Gráfico 2 – Custo dos Projetos de Implantação de ERP...........................................46
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 – Riscos e Vantagens de Implantar ERP. ..................................................39
Tabela 2 – Benefícios e Problemas dos ERP............................................................43
Tabela 3 – Por Que as Empresas Estão Implantado ERP. .......................................44
Tabela 4 – Resultados da Implantação. ....................................................................44
Tabela 5 – Benefícios e Problemas dos ERP............................................................46
Tabela 6 – Mudanças Tecnológicas Identificadas.....................................................51
Tabela 7 – Mudanças Estruturais..............................................................................52
Tabela 8 – Mudanças Comportamentais...................................................................54
Tabela 9 – Detalhamento das Atividade;...................................................................62
Tabela 10 – Detalhamento das Atividade..................................................................63
Tabela 11 – Detalhamento das Atividade..................................................................63
Tabela 12 – Detalhamento das Atividade..................................................................64
Tabela 13 – Detalhamento das Atividade..................................................................64
Tabela 14 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..110
Tabela 15 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..113
Tabela 16 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..117
Tabela 17 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..119
Tabela 18 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..122
Tabela 19 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..124
Tabela 20 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..125
Tabela 21 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..126
Tabela 22 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..127
Tabela 23 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..128
Tabela 24 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..129
Tabela 25 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..130
Tabela 26 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..131
Tabela 27 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..133
Tabela 28 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..134
Tabela 29 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..135
Tabela 30 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..136
Tabela 31 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..138
Tabela 32 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..139
Tabela 33 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..140
Tabela 34 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..141
Tabela 35 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..142
Tabela 36 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..145
Tabela 37 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..147
Tabela 38 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..151
Tabela 39 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências..154
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 – Descritivo dos Papéis e Perfis Profissionais que Participarão para o
Desenvolvimento dos Serviços ...............................................................................165
ANEXO 2 – Modelo de Documentos para a Gestão do Projeto ..............................169
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................14
1.1 Justificativa........................................................................................................16
1.2 Objetivo Geral....................................................................................................21
1.3 Objetivos Específicos...................................................................................22
2 METODOLOGIA ....................................................................................................23
2.1 Classificação da Pesquisa................................................................................24
2.1.1 Natureza da Pesquisa ....................................................................................24
2.1.2 Objetivos da Pesquisa ...................................................................................25
2.1.3 Técnicas da Pesquisa ....................................................................................26
2.2 Formulação do Problema .................................................................................26
2.3 Coleta de Dados ................................................................................................28
2.4 Delimitação do Trabalho...................................................................................29
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................................................30
3.1 Sistemas de Informações .................................................................................30
3.1.1 Sistemas ERP ..................................................................................................30
3.1.2 Administração de Projetos de Implantação de ERP.........................................47
3.1.3 Gestão de Mudanças .......................................................................................48
3.1.4 Implantação de Sistemas ERP.........................................................................54
3.2 Mudança Organizacional ..................................................................................68
3.2.1 Introdução ........................................................................................................68
3.2.2 Formas de Realizar a Mudança Organizacional...............................................70
3.2.3 Comando do Projeto.........................................................................................85
3.2.4 Administrar Resistências..................................................................................85
3.2.5 Preparar para a Mudança.................................................................................87
3.2.6 Indicadores de Desempenho e Consenso........................................................89
3.2.7 Formação da Equipe ........................................................................................90
3.2.8 Problemas que Ocorrem em Projetos ..............................................................91
4 MODELO PROPOSTO ..........................................................................................97
4.1 Considerações Iniciais......................................................................................97
4.2 Detalhamento do Modelo Proposto ...............................................................105
4.2.1 Detalhamento das Etapas: .............................................................................109
5 CONCLUSÃO ......................................................................................................155
1.1 Considerações Finais .....................................................................................155
5.2 Sugestão para Novos Trabalhos....................................................................157
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................159
ANEXOS .................................................................................................................164
1 INTRODUÇÃO
A informática teve início com o surgimento do ábaco1, passando pelo primeiro
sistema de numeração binária no século III A.C. na Índia. Em 1700 surgiu a lógica
em um sentido formal binário utilizando o 0 e 1. No século seguinte surgiu a álgebra
booleana que permitiu o processamento computacional e culminando no século XX,
quando este sistema foi incorporado definitivamente com o uso de circuitos
eletrônicos, para resolver problemas lógicos e matemáticos, a computação digital.
Toffler (2003) em seu livro a Terceira Onda vislumbra três períodos marcantes
(Figura 1) da evolução da humanidade: o primeiro se refere a sociedade agrária,
onde a principal forma de capital é a terra. Este período teve início no ano 800 A.C.
com o surgimento da agricultura. O segundo período começa no século 20 com a
Revolução Industrial absorvendo grande parte dos desempregados devido à
mecanização da agricultura. O terceiro se refere a nova era onde o conhecimento e
a informação representam um novo mundo. Esta fase iniciou nos anos 50 onde a
computação começou a entrar nos negócios, a televisão se torna universal, a
aviação comercial surgiu, enfim, a tecnologia se torna presente mudando a vida das
pessoas com o uso da informática nas suas atividades.
1 Ábaco – Antigo Instrumento de Cálculo
15
Figura 1 – As Três Ondas de Toffler.
Fonte Adaptado de Toffler (2003)
Nos últimos anos a evolução computacional tem sido expressiva, mudando o
comportamento das pessoas e das organizações, com a disponibilização e acesso
das informações em todos os lugares e em qualquer instante, através de uma forma
simples e eficiente.
As últimas duas décadas foram marcadas por novos modelos de gestão
organizacional, onde os ambientes são mais dinâmicos e as mudanças ocorrem de
uma forma mais veloz, exigindo que sejam adotadas formas e ferramentas que
venham ao encontro destas transformações, tais como: Reengenharia, Qualidade
Total, Benchmarking e Planejamento Estratégico, segundo Colossi e Flores (2010).
Nos anos 90 novos paradigmas surgiram como o downsizing2 e terceirização,
agregados a isto, as instituições de ensino começam a passar por mudanças
profundas na gestão provocadas pela mudança de comportamento do Ministério da
Educação, que passou a definir métricas para liberação de orçamento, e pela
exigência da comunidade em ter um atendimento com maior qualidade diante dos
novos potenciais tecnológicos disponíveis, como o acesso a internet.
2 Downsizing – Diminuição do tamanho da organização, estrutura gerencial ou dos equipamentos de TI
16
Segundo Flores e Colossi (2010) as universidades públicas diante dos seus
objetivos de criação do conhecimento e da sua contribuição com o progresso da
sociedade, através da educação e extensão, devem disseminar o uso da tecnologia
em toda sua potencialidade e o uso de sistemas de informação na gestão, no ensino
e na pesquisa, capacitando a sociedade para o novo paradigma tecnológico.
Atualmente estamos cercados de tecnologia, vivendo em mundo
revolucionário provocado pela computação e comunicação. O fluxo da informação, a
velocidade da mudança e dos novos modelos de administração e gestão criaram a
necessidade de desenvolver estratégias e ferramentas que propiciem condições
para sobreviver no mundo atual em tempos de globalização e internet. Hoje é
condição estar dentro de um patamar tecnológico, que proporcione maior qualidade
e agilidade nos serviços e na gestão.
Um dos meios para a modernização das universidades públicas está sendo
realizado com a incorporação de sistemas de informação, que possibilitam a
integração de toda a instituição. Estes propiciam acesso aos dados em tempo real
para seu planejamento e tomada de decisão, disponibilize um atendimento em
qualquer local de uma forma eficiente e confiável, semelhante aos disponibilizados
em outros segmentos como o bancário e o comercial.
1.1 Justificativa
As organizações públicas e privadas precisam manter a sua competitividade
dentro de um ambiente turbulento e instável, que tem caracterizado especialmente
os últimos anos. Para acompanhar as exigências do mercado e a atualização das
tecnologias da informação e da comunicação e sua inserção nos processos
organizacionais mudanças são necessárias, especialmente com a implantação dos
sistemas de informação.
As organizações públicas estão sendo direcionadas a um processo de
modernização de gestão, buscando um equilíbrio fiscal através de uma gerência dos
recursos financeiros, melhorias no atendimento a comunidade interna e externa,
diminuição da atividade meio dando maior agilidade nos processos administrativos,
disponibilização das informações, integração com outros sistemas do governo e
17
valorização dos seus colaboradores. Para atingir estes objetivos é imprescindível a
utilização de ferramentas e metodologias de gestão modernas, onde a atividade
deixa ser apenas operacional passando a ter uma conotação gerencial voltada a
tomada de decisões.
Neste contexto a Tecnologia de Informação (TI) se forma como meio para
atingir estas ações de reorganização interna e externa. Atualmente o uso de
sistemas denominados ERP3, apesar de estarem em evidência, são pouco
explorados nas organizações públicas, por motivos que vão desde a falta de
recursos financeiros, decisões dos gestores e principalmente pela resistência
oferecida internamente a mudanças da forma de trabalhar. Estas dificuldades, na
grande maioria são geradas pela metodologia aplicada no processo de mudança,
onde não é levado em consideração o comprometimento de toda a instituição,
motivação dos colaboradores, definição clara das metas e ações, treinamento,
enfim, procedimentos que atenuariam as dificuldades impostas em um processo de
mudança.
Segundo Gonçalves, Queiroz e Sales (2005) a governança de TI atualmente
em implantação em diversas instituições públicas e as tecnologias oferecidas pelo
mercado tem contribuído para o redesenho dos processos administrativos, a
simplificação e eficácia das atividades proporcionando um dinamismo onde a
flexibilidade, a agilidade e a integração das informações se refletem em benefícios.
A literatura e os relatos de caso de projetos de implantação de sistemas ERP,
evidenciam que o insucesso é em grande parte decorrente da falta de um plano que
faça a gestão das mudanças organizacionais, que são provocadas pela implantação
de um sistema computacional deste porte. Estes projetos envolvem toda a
instituição, gerando mudanças significativas na forma de realizar o trabalho, na
forma de fazer a gestão e no planejamento.
Incorporar atividades de gestão de mudança organizacional em um projeto de
implantação, significa agregar várias etapas que devem ser administradas pela
equipe do projeto, onde o foco passa a ser a pessoa como elemento principal para o
sucesso. Este fator fica ainda mais evidenciado em instituições públicas, onde o
corporativismo, o poder sobre a informação e a ausência de formas para poder
motivá-los acabam sendo as principais dificuldades. 3 ERP – Enterprise Resource Planning – Sistemas integrados de gestão
18
Os sistemas em órgão públicos são geralmente ilhas de informações onde
cada setor possui controle absoluto sobre as atividades e informações produzidas.
Outro fator que dificulta mudanças nestas organizações é a falta de líderes e
gestores com capacidade para motivar e induzir os servidores a adotar uma nova
forma de trabalho com o compartilhamento das informações e atividades.
Um ERP muda significativamente a maneira de trabalhar dos servidores, a
instituição passa a ter acesso e controle sobre as informações e atividades,
provocando um dinamismo e a diminuição do tempo na execução das rotinas
administrativas. Os processos que eram executados de forma manual e
repetidamente em diversos departamentos, passam a ser executados
automaticamente, provocando um remanejamento de pessoal. Este cenário por si só
é suficiente para gerar uma resistência ao projeto.
Muitas instituições públicas vivem em uma situação de estagnação onde
persiste o conservadorismo. Estas instituições consideram as mudanças como um
risco gerando na sua comunidade interna incertezas e resistências explícitas. Se os
gestores não tiverem a convicção de implantar um projeto deste porte e dispostos a
enfrentar todos os desafios que irão surgir, o fracasso do projeto será a
conseqüência. Para eximir a instituição e a sua gestão desta responsabilidade, os
gestores passam a acatar todas as reclamações e alegações dos servidores
resistentes ao projeto, imputando os problemas para terceiros ou para o sistema.
Segundo Chiavenato (2000) “... quem sempre viveu em empresa imutáveis e
estáticas, nunca aprenderá a mudar e inovar, como fazem as empresas excelentes
do mundo...para que a mudança seja dinamizada, é mister que exista um ambiente
psicológico propício, uma cultura organizacional adequada, um estímulo individual e
grupal para a melhoria e excelência”.
Sendo estas colocações procedentes nas empresas, elas são ainda mais
fortalecidas nas organizações públicas, devido à estabilidade do emprego, a falta de
meios para compensar esforços adicionais e a dificuldade em premiar objetivos e
metas atingidas. Aliado a estes fatores, a insegurança em abrir mãos dos seus
poderes e informações, faz com que um projeto de implantação de um ERP na área
pública seja um desafio ainda maior.
Os artigos relacionados a este tipo de projetos na sua grande maioria são
voltados para empresas privadas. Isto se deve ao fato que os grandes ERP
disponíveis no mundo são para a iniciativa privadas, tais como: R/3 da empresa
19
alemã SAP, iBaan Enterprise da holandesa Baan e Oracle E-Business Suite da
americana Oracle. Para a área pública poucas soluções conhecidas e poucas
instituições possuem um ERP completo ativo e integrado em todas as unidades. Isto
pode ser decorrente que estas instituições não possuem uma preocupação com a
competitividade, por não terem a necessidade de buscar recursos, a qualidade e
forma de atendimento não são prioridades para os gestores, levando a instituição a
executar as atividades lentamente e repetidamente em diversos departamentos
elevando a burocracia, os custos e a demanda de pessoal.
Com a disponibilidade da tecnologia, que vieram a facilitar a divulgação de
informações, com a legislação que obriga a criação de portais de transparência na
internet, onde as informações são disponibilizadas em tempo real, com o controle
eficaz e contínuo dos órgãos de fiscalização, com a preocupação em prestar um
serviço mais eficiente para a comunidade e com a cobrança de metas pelo governo
para a ampliação do orçamento. Tudo isto, levou algumas universidades públicas a
buscar uma solução que permitisse melhorar a gestão, propiciasse a transparência
das suas ações, trouxesse uma melhoria no atendimento prestando um serviço mais
digno aos seus usuários e a racionalização dos serviços e custo da máquina pública.
Apesar de existir poucos projetos de implantação de Sistemas ERP para esta
área, o problema maior reside que nos poucos projetos realizados o nível de
insucesso foi elevado em grande parte tendo como fator principal a resistência dos
servidores.
Segundo Mendes e Escrivão Filho (2002) os maiores fracassos em
implantação de ERP são devido ao foco incorreto ao considerar que a adoção de um
ERP é um projeto de informática e não de mudança organizacional. Estes projetos
geram transformações em todos os setores, principalmente com as pessoas que irão
necessitar de segurança, auto-estima e estabilidade, sem os quais irão gerar
indiferença, rejeição, sabotagem e sem qualquer espírito de colaboração.
Entender e saber evitar ou neutralizar as resistências as mudanças em seus
diversos estágios deve ser uma das principais preocupações que se deve ter nestes
projetos.
A Revista Information Week durante a apresentação de Gerir Processo de
Mudança Organizacional em 2009, mostrou uma pesquisa onde demonstra que
nestes projetos a resistência se constitui no maior desafio, conforme Gráfico 1.
20
Gráfico 1 – Principais Desafios em Implantação de ERP. Fonte: Information Week (2009)
Outros fatores como a baixa disponibilidade financeira para a execução de um
projeto desta envergadura, faz com que as etapas sejam negligenciadas ou
executadas parcialmente, como a revisão dos processos administrativos e suas
tramitações, o que lega a automatização das rotinas em cima de procedimentos
antigos, burocráticos e ineficientes.
Outra variável importante é que o ciclo dos mandatos dos administradores
públicos por serem curtos comprometem a seqüência de um projeto a longo prazo. A
cada mudança dos gestores os questionamentos sobre o projeto irão surgir
novamente, voltando ao ciclo inicial onde as dúvidas sobre a continuidade, se o
comprometimento da alta administração continuará, se as equipes coordenadoras
serão mantidas tudo isto propiciando que as resistências a mudança sejam
novamente afloradas e novamente fortalecidas.
Com isto, tornou-se imperiosa a realização de planejamento estratégico nas
instituições, onde a visão, a missão e ações definidas para longo prazo serão
mantidas e servirão de base para o projeto. Todas as ações do projeto deverão estar
alinhadas com o planejamento estratégico mostrando que existe uma sintonia,
subsidiando aos diretores e chefes nas metas a serem alcançadas e garantindo que
não haverá descontinuidade ou mudança de foco nos projetos.
21
A proposta deste trabalho, em desenvolver uma metodologia de implantação
de sistemas ERP, baseado no planejamento proposto pela metodologia utilizada
pela Universidade Federal de Santa Maria - UFSM e Fundação de Apoio à
Tecnologia e Ciência – FATEC nos projetos de implantação dos Sistemas SIE/SIM4
e a metodologia MOSIC da Bull5, agregado as proposições dos pesquisadores
relacionados na revisão bibliográfica de como realizar a gestão de uma mudança
organizacional, deverá propiciar um aceite maior pela comunidade das instituições
públicas, mais especificamente as universidades que é o objeto deste estudo,
aumentar e gerar um envolvimento maior da alta administração e buscar o
alinhamento com o planejamento estratégico através da coalizão e mobilização, tudo
isto, culminando com uma maior facilidade de implementar as mudanças estruturais
necessárias tendo como aliado os servidores públicos.
As transformações requerem uma gestão da mudança visando adaptar,
preparar, convencer e motivar as pessoas que fazem a organização a se
prepararem para uma mudança que afetará desde a sua forma de trabalhar podendo
chegar a alterações na estrutura da instituição, rompendo com paradigmas que
fazem parte da cultura organizacional e regem o comportamento das pessoas.
Esta é a proposta desta metodologia, buscar formas que serão desenvolvidas
em etapas continuas ou paralelas tendo como objetivo atenuar ou diminuir as
arestas e entraves que normalmente ocorrem em projeto deste porte.
1.2 Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é propor um modelo de implantação de
Sistemas de Informação do padrão de um ERP - – Enterprise Resource Planning,
nas Universidades Públicas.
4 SIE/SIM – Sistema de Informação para o Ensino e Sistema de Informação Municipal. 5 MOSIC da Bull5 (Management Of Systems Integration Contracts): metodologia de gestão de contratos e elaboração de propostas técnicas e comerciais, da Bull Computer and Communication
22
1.3 Objetivos Específicos
• Definir as etapas para um projeto de implantação de Sistemas ERP;
• Propor etapas no projeto que levem a participação efetiva da alta
administração das universidades e motive os seus servidores a participar
ativamente;
• Identificar e analisar os principais indicadores de acompanhamento das
mudanças nos projetos de implantação de sistemas ERP
• Propor um modelo de gestão da mudança organizacional decorrente dos
projetos de implantação de um ERP;
• Propor um modelo de projeto que eleve o percentual de sucesso destes
projetos nas universidades públicas.
2 METODOLOGIA
Este capítulo tem como objetivo apresentar os procedimentos metodológicos
que foram utilizados para a elaboração desta dissertação.
Lakatos e Marconi (1998) definem que pesquisa é um processo formal que
através de uma metodologia científica criamos o caminho para conhecer a realidade
ou para descobrir verdades parciais.
Segundo Gil (1999) o objetivo principal de uma pesquisa é através da
metodologia científica buscar respostas para um determinado problema obtendo
novos conhecimentos.
Gil (1999) ainda define que pesquisa é um conjunto de ações propostas para
encontrar a solução de um problema, que tem por base procedimentos racionais e
sistemáticos.
Desta forma, descreve-se neste capítulo procedimentos metodológicos
utilizados no desenvolvimento desta pesquisa conforme as etapas contidas na
Figura 2, culminando com um modelo genérico e procedimentos para implantação
de sistemas computacionais, objetivos desta pesquisa.
Figura 1 – Metodologia da Dissertação.
24
2.1 Classificação da Pesquisa
Segundo Gil (1999) as pesquisas são básicas ou aplicadas e são
classificadas, quanto à natureza (quantitativa e qualitativa), objetivos (exploratória,
descritiva e explicativa) e técnicas (bibliográfica, documental, observacional,
levantamento, estudo de campo, e estudo de caso).
Esta pesquisa se enquadra como aplicada onde o objetivo é gerar
conhecimentos para aplicações práticas e dirigidas a soluções de problemas
específicos.
2.1.1 Natureza da Pesquisa
Uma pesquisa pode ser quantitativa ou qualitativa. Os métodos quantitativos
consideram que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números
opiniões e informações para classificá-las e analisá-las.
A qualitativa preocupa-se com a interpretação e compreensão dos
fenômenos, utilizando instrumentos de coleta de dados que fornecem análises
comportamentais.
Minayo (1994) define que uma pesquisa qualitativa trata-se de uma atividade
da ciência que visa à construção de uma realidade que não pode ser quantificada.
Godoy (1995) explicita algumas características da pesquisa qualitativa:
“considera o ambiente como fonte direta de dados e o pesquisador como
instrumento chave; possui caráter descritivo; o processo é o foco principal da
abordagem e não o resultado do produto; a análise dos dados foi realizada de forma
intuitiva e indutivamente pelo pesquisador; não requerem o uso de técnicas e
métodos estatísticos; e, por fim teve como preocupação maior a interpretação dos
fenômenos e a atribuição dos resultados”.
Esta pesquisa enquadra-se nas características de uma pesquisa qualitativa,
sendo a fonte de dados a pesquisa bibliográfica e documental, onde foram
analisados os procedimentos e técnicas visando à busca do atendimento do objetivo
25
geral e dos objetivos específicos tendo como meta a proposição de um resultado
com base nestes levantamentos.
2.1.2 Objetivos da Pesquisa
A pesquisa em questão será do tipo exploratório, que segundo Gil (1999) visa
proporcionar uma visão de um problema com vistas a tornar explícito ou construir
hipóteses. Perrien, Chéron e Zins (1983) afirmam que uma pesquisa é considerada
exploratória quando os resultados obtidos “não são um fim em si mesmo”.
Estudos exploratórios, segundo Triviños (1987), “permitem ao investigador
aumentar sua experiência em torno de determinado problema”, que partindo de
hipóteses, “aprofunda seu estudo nos limites de uma realidade específica, buscando
antecedentes”, ampliando conhecimentos. Estes estudos buscam desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias no intuito de formular problemas mais
precisos ou hipóteses pesquisáveis.
Neste sentido, esta pesquisa realiza um estudo exploratório com o objetivo de
validar e avaliar procedimentos a serem utilizados em projetos de implantação de
sistema de informações, baseado nas práticas e processos utilizados na Gestão de
Mudanças Organizacionais e documentação de projetos de implantação. Estes
levantamentos têm como objetivo subsidiar a proposta deste trabalho em um projeto
de implantação de sistemas de informações, minimizando os obstáculos para
implementação de novas tecnologias, permitir analisar e definir uma cultura que
fomente o planejamento do projeto, garantir a integração entre todos os setores e
gerar uma coordenação e colaboração em todos os níveis da organização. Todos
estes subsídios são requisitos essências para sistemas de informação corporativos.
26
2.1.3 Técnicas da Pesquisa
Um dos elementos mais importantes no delineamento da pesquisa é o
procedimento para a coleta de dados, no caso a pesquisa bibliográfica e
documental.
Do ponto de vista de Gil (1999), a pesquisa bibliográfica é elaborada a partir
de materiais já publicados, constituído principalmente de livros, artigos periódicos e
material disponível na Internet. Já o documental é elaborado a partir de material que
não receberam tratamento científico.
Esta dissertação utilizou as técnicas de pesquisa bibliográfica e documental,
onde foram utilizados os principais livros, trabalhos de pesquisa e periódicos, além
de material referente à implantação de sistemas computacionais e seu impacto na
organização, servindo como base para analisar as principais contribuições
existentes visando à elaboração desta pesquisa.
A literatura científica serviu como fonte para analisar procedimentos e
técnicas usadas em Gestão de Mudanças Organizacionais para que projetos deste
porte tenham sucesso. A implantação de Sistemas de Informação promove uma
mudança organizacional que deve ser tratada desde o início do projeto. Outro foco
da pesquisa, foi com relação a projetos de implantação de sistemas de informação
disponível na literatura científica e em documentos disponibilizados por empresas
especialistas neste modelos de projetos.
2.2 Formulação do Problema
Conforme definição de Gil (1999), toda pesquisa tem início com algum tipo de
problema e, por isso, depende da formulação adequada do mesmo para buscar sua
solução. Na acepção científica, problema é qualquer questão não resolvida e que é
objeto de discussão, em qualquer domínio do conhecimento. No entanto, o problema
só pode ser considerado científico quando envolve variáveis que podem ser
observadas ou manipuladas.
27
Os autores Barros e Lehfeld (1990) complementam afirmando que a formação
do problema pode ser influenciada por fatores externos como dificuldades e
questões que emergem da realidade, ou fatores internos ligados às preocupações
do pesquisador.
Marinho (1980) coloca que é necessário verificar se o problema é viável, se
possui relevância, se é exeqüível e se representa uma oportunidade. O problema em
questão desta pesquisa pode ser colocado como a necessidade de definir uma
metodologia de implantação com sucesso de sistema de informações em instituições
públicas.
Desta forma, o problema da referida pesquisa se baseia nas dificuldades ou
insucessos que ocorrem nas implantações destes sistemas nas empresas públicas
que nos remeteria a seguinte questão: As dificuldades em implantação de sistemas
de informações são decorrentes da falta de uma metodologia ou em outras
dificuldades existentes nestes projetos? Baseado neste questionamento de que
maneira os processos aplicados na Gestão de Mudanças Organizacionais podem
contribuir com a melhoria destes projetos?
Ainda quando a viabilidade, relevância, novidade e oportunidade que o
problema deve ser analisado, Lakatos e Marconi (1998) denominam o processo de
avaliação do problema de “valoração”, pela qual o autor observa aspectos como a
viabilidade de desenvolvimento do problema sugerido, a relevância do mesmo, a
condição de novidade que se refere a sua capacidade de operacionalização e a
oportunidade que será proporcionada ao pesquisador por meio da solução dessa
questão.
A viabilidade da pesquisa pode ser medida pela oportunidade em validar esta
metodologia pela disponibilidade das bibliografias existentes no mercado,
documentos sobre processos de implantação, conhecimento do autor em projetos
desta natureza e pelo momento em que as instituições buscam formas de amenizar
os problemas nos projetos de implantação de sistemas.
Quanto à relevância da pesquisa pode ser dimensionada pelo crescimento
vertiginoso de implantações de sistemas em instituições públicas no Brasil, onde são
conhecidos os esforços na busca de implantação de modernas práticas de gestão.
Também podemos medir a relevância desta pesquisa pela necessidade de
metodologias que possam diminuir os prazos, custos e principalmente na busca de
28
processos que atenuem os impactos internos decorrentes da modernização
administrativa.
Esta pesquisa é uma novidade por estar baseado em práticas consolidadas
nos processos de Gestão de Mudança Organizacional que serviram de base para a
formulação de uma metodologia a ser aplicada em projetos de implantação de
sistemas de informações.
Em um ambiente onde instituições públicas do Brasil, mais especificamente
as universidades, buscam a racionalização das suas estruturas e a modernização
das suas rotinas no intuito de disponibilizar aos gestores e sua comunidade
ferramentas computacionais que agilizem os processos administrativos e
acadêmicos, forneçam indicadores gerenciais e descentralizam e democratizam as
informações. Para isto, são requeridos procedimentos que possam contribuir nas
implementações dos modernos e eficientes sistemas computacionais
disponibilizados no mercado, conforme modelo proposto nesta dissertação.
2.3 Coleta de Dados
Lakatos e Marconi (1998), colocam que a elaboração dos instrumentos de
coleta de dados está diretamente relacionado com o problema a ser estudado.
São vários os procedimentos para a realização da coleta de dados, que
variam de acordo com as circunstâncias ou com o tipo de investigação. Em linhas
gerais, as técnicas de pesquisa são: coleta bibliográfica; documental; observação;
entrevista; questionário; formulário; medidas (ou escalas) de opiniões e de atitudes;
técnicas mercadológicas; testes; sociometria; análise de conteúdo; e história de vida.
Tomando como base estas definições foram realizadas pesquisas
bibliográficas e documentais em livros, revistas, artigos científicos e na internet
abordando modelos de processos utilizados em Gestão de Mudanças
Organizacionais e Sistemas de Informações que subsidiaram a proposição de uma
metodologia de implantação de Sistemas de Informações.
29
2.4 Delimitação do Trabalho
A principal delimitação deste trabalho é em função da dificuldade em aplicar o
modelo genérico na prática, onde seria necessário realizar diversas aplicações para
servirem de caso de uso o que demandaria mais de 5 anos. A limitação se deve pela
necessidade de acompanhar em tempo real o processo de implantação em diversas
instituições públicas de ensino, de forma que se pudesse ampliar os
questionamentos realizados na pesquisa, visando evoluir o modelo proposto para
que as repostas estejam em perfeita consonância com os problemas e limitações
que são detectados durante o processo.
Para que as conclusões tenham um grau de certeza maior, foi proposto
durante o projeto o uso de processos definidos em Gestão de Mudanças
Organizacionais adequados a implantação de sistemas para que possa medir a sua
aderência e modelos de projetos de implantação disponíveis em documentos de
empresas especializadas.
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 Sistemas de Informações
Diversos padrões de sistemas de informações estão disponíveis. Este
trabalho irá focar somente no padrão ERP pela natureza de integração, banco de
dados único, processamento em tempo real e por ser o padrão mais utilizado no
mercado público e privado do Brasil e do mundo.
3.1.1 Sistemas ERP
Segundo Zwiker (2010), o mundo move-se rapidamente quando
consideramos áreas como a gestão, planejamento, informação e mudança
organizacional todas em função das novas propostas de administração e
produtividade dentro do atual cenário mundial.
A formulação de novas estratégias, melhorias no que é produzido, tanto no
ambiente industrial como no do conhecimento e a nova forma de tomada de decisão
ágil e embasada em informações, necessitam o uso da Tecnologia de Informação
(TI), através de Sistemas de Informações (SI), que nos possam prover de recursos
para estas ações.
Estes recursos exigem investimentos e gestores de TI qualificados e
suficientes, para manter toda a estrutura informacional de uma organização
integrada e em sintonia com todas as áreas.
O desenvolvimento de novos Sistemas de Informações nos últimos anos
atenuaram as dificuldades sistemáticas e recorrentes nos sistemas que foram
desenvolvidos visando atender as especificidades dos departamentos e não
integração da empresa. Através da utilização de tecnologias possibilitando a
integração em tempo real de todos os módulos de uma organização, possibilitando
uma gestão integrada e eficiente. Estes sistemas de informações são denominados
de ERP – (Enterprise Resource Planning) que constituem uma nova abordagem,
31
pois levam em consideração questões amplas e que afetam a gestão das
organizações. Esta nova abordagem leva a mudanças significativas e exigem
esforços e investimentos maiores.
Os ERP são sistemas amplos que afetam toda à área de TI, exigindo novos
modelos de gestão e novos entendimentos, pois podem interferir profundamente nas
instituições com reflexos que precisam ser previstos, controlados e conduzidos.
Ainda segundo Zwiker (2010), esta amplitude de mudança faz com que se
constitua um objeto de pesquisa científica para o entendimento de novas formas de
gestão e o controle das mudanças organizacionais advindas deste novo modelo.
3.1.1.1 Sistemas ERP e seus Históricos
Conforme Medeiros e Ferreira (2010), na década de 60 as organizações
desenvolviam os seus próprios sistemas baseados nas especificações internas, com
base no atendimento das necessidades dos departamentos. Estes sistemas tinham
como prioridade o atendimento dos serviços administrativos, onde predominava as
atividades repetitivas e consumidoras de tempo e pessoas, como a contabilidade e
folha de pagamento.
Nos anos de 70 e 80 predominavam os sistemas corporativos,
departamentais e setoriais, com baixo nível de integração.
Com a chegada dos microcomputadores começou a surgir a necessidade de
disseminar as informações e os usuários passaram a realizar suas atividades
diretamente nos computadores.
Segundo Souza e Zwiker (2010) na segunda metade dos anos 90 a
implantação de ERP foi um dos principais focos da TI no Brasil e no mundo.
O maior diferencial deste modelo sobre os dos períodos anteriores é a
integração que os ERP proporcionam, deixando de existir sistemas departamentais,
que tinham como conseqüência a geração de ilhas de informações.
Apesar dos inúmeros benefícios a implementação de sistemas ERP tornou-se
uma tarefa complexa pela necessidade de gerir as mudanças culturais, saindo de
uma visão departamental para uma visão baseada em processos, com integração de
todas as áreas.
32
Os sistemas ERP tornaram-se base para outras iniciativas, tais como: CRM
(Customer Relationship Management) que poderia ser traduzida para o português
como Gestão de Relacionamento com o Cliente, o SCM (Supply Chain
Management) que poderia ser traduzido para Gestão da Cadeia de Suprimento e o
BI (Business Inteligence) que são utilizados para apoio na tomada de decisões.
As razões que levaram as organizações a adotar um ERP residem
basicamente na sua maturidade e na necessidade de informações em toda a
instituição para a tomada de decisão correta, ágil e em tempo real.
Foi nesta etapa que as empresas passaram a consolidar a revisão dos seus
processos administrativos segundo Souza e Zwicker (2010).
O estudo acadêmico da utilização de ERP intensificou-se em 1998 onde os
fatores necessários para uma implantação com sucesso foram analisados. Nestas
pesquisas, segundo Souza e Zwiker (2010), percebeu-se que a implementação de
sistema ERP é um processo de mudança cultural e um dos fatores críticos de seu
sucesso é evitar que seja tratado como um projeto de informática. Outros fatores
preponderantes são o envolvimento da alta administração, possuir equipe bem
definidas e estruturadas, a gestão do projeto e das mudanças e um plano contínuo e
eficiente de comunicação.
O ERP trouxe benefícios que são percebidos em toda a organização, tais
como: integração das atividades, informações centralizadas e disponibilizadas em
tempo real, eliminação de operações manuais, base de dados única, eliminando a
redundância das informações, e a melhoria na qualidade das informações, o que
leva a uma melhoria no processo de tomada de decisões.
Segundo Medeiros e Ferreira (2010) um ERP normalmente tem mais
aderência a organização do que as necessidades dos usuários, principalmente se
forem comparar com sistemas desenvolvidos internamente ou sob encomenda. Eles
ainda alertam que normalmente os ERP têm menor flexibilidade em relação aos
processos da organização, sendo possível configurar somente parte dos processos.
O grande benefício dos Sistemas ERP está na sua integração.
Tonini (2010) coloca que muitas instituições optam em buscar no mercado
soluções de ERP. Vários pesquisadores tem se manifestado a respeito desta
tendência. O esforço que seria realizado para desenvolver um novo sistema seria
muito maior do que o necessário para apoiar um projeto de implantação de um ERP
obtendo o máximo de vantagens destes sistemas e ainda podendo focar na revisão
33
de processos e no desenvolvimento de novas rotinas, uma vez que estes sistemas
não atendem integralmente as necessidades das instituições.
Estudos demonstram que o custo para o desenvolvimento interno de um
sistema é de cinco a oito vezes maior do que a aquisição de um ERP,
principalmente se considerarmos o curto tempo de vida de um sistema.
Os ERP surgiram e tiveram um expressivo crescimento em função de uma
série de mudanças que estavam ocorrendo, onde foi determinante rever os
processos e a forma de administrar e trabalhar, revendo as atividades, eliminando a
duplicação de esforços, redução de pessoal e custos, agilizando os processos e
necessidade de informações integradas.
Projetos de sistemas integrados existem há muito tempo, mas que não
puderam ser implementados pela falta de tecnologia. No passado os sistemas eram
definidos e desenvolvidos pela área de TI para atender as demandas de um
determinado departamento, onde as responsabilidades, prioridades e dados eram
exclusividades destas áreas gerando ilhas e duplicações de informações (Alsène
1999).
Segundo Souza e Zwicker (2010) os ERP possuem as seguintes
características:
• São pacotes comerciais – a utilização de sistemas do mercado reduz
custos e prazos devido à adoção de um produto já testado e utilizado por
outras organizações. Historicamente o desenvolvimento interno de
sistemas nas organizações ultrapassa os prazos e orçamentos
planejados;
• Utilizam modelos-padrão de processos – o desenvolvimento de um ERP
tem como característica o atendimento dos requisitos do maior número
possível de organizações, para tanto são utilizados modelos de processos
obtidos pela experiência em repetidos processos de implantação. Estes
modelos mesmo que não forem adotados pela flexibilidade possível
servem de referencial para o planejamento e mudança organizacional;
• São sistemas integrados e utilizam banco de dados único – (também
denominado de banco coorporativo) a utilização de uma base única é
imprescindível para o desenvolvimento de sistemas integrados;
34
• Grande abrangência funcional – os sistemas ERP possuem uma ampla
gama de funções.
Os ERP são construídos como um único sistema contendo vários módulos ou
sub-sistemas que atendem todos os setores da organização, diferente assim de um
conjunto de sistemas onde cada um atende isoladamente cada departamento.
Esta falta de integração levou ao surgimento de ERP que é uma evolução
destes sistemas departamentais denominados de MPR II (Manufactoring Resource
Planning). Entre os sistemas ERP do mercado destacam-se: R/3 da empresa alemã
SAP, iBaan Enterprise da holandesa Baan, Oracle E-Business Suite da americana
Oracle, o Magnus da empresa brasileira Datasul e ainda podemos citar o SIE –
Sistema de Informações para o Ensino desenvolvido em uma parceria da
Universidade Federal de Santa Maria e a Fundação de Apoio à Tecnologia e Ciência
– FATEC.
Segundo documentação do projeto SIE6, disponibilizada pela UFSM/FATEC,
o objetivo principal é disponibilização de um sistema para o setor público, onde suas
particularidades e especificidades seriam a base do projeto. Durante o seu
desenvolvimento foi definido que deveria estar voltado para atender as demandas da
administração púbica, agregar tecnologia visando à substituição de computadores
de grande porte e uso de ferramentas computacionais modernas que propiciassem
uma agilidade nas atividades administrativas.
Na Figura 2 podemos visualizar a abrangência desta solução e sua integração
entre todos os módulos.
6 SIE – Sistema de Informações para o Ensino desenvolvido pela Fundação de Apoio à Tecnologia e Ciência – FATEC com a Universidade Federal de Santa Maria. Fonte Manual de Requisitos – SIE.
35
Figura 2 – Sistema SIE. Fonte: UFSM/FATEC
A integração entre os módulos é plena e a interligação entre os diversos
setores e usuários ocorre através de um workflow7 representado na figura pelo anel
denominado tramitações.
No anel mais externo uma ferramenta de BI (Business Intelligence)8 propicia
informações gerenciais a toda a estrutura da organização que serve de base para o
planejamento e tomada de decisões.
3.1.1.2 Ciclo de Vida dos Sistemas ERP
Os ciclos de vida de sistemas computacionais são usados para representar as
diversas etapas que vão desde a elaboração até a utilização do sistema.
Existem vários modelos de ciclo de vida dos sistemas, dentre os quais o
modelo denominado de waterfall (cascata) (Figura 4), onde as etapas são
executadas em seqüência e uma única vez e modelos denominados de entrega
7 Workflow (fluxo de trabalho) - Processo no qual a informação flui por toda organização, seguindo a sequência pré-estabelecida de tramitação eletrônica. 8 BI (Business Intelligence) é um termo "guarda-chuva" que inclui arquiteturas, ferramentas, bancos de dados, aplicações e metodologias para visualização de informações em gráficos ou planilhas
36
evolutiva (Figura 5). Nestes modelos os usuários podem avaliar partes do produto
fornecendo realimentação quanto às decisões.
Figura 3 – Ciclo de Vida do Modelo WATERFALL (cascata)
No modelo waterfall o projeto obedece a uma seqüência restrita, com tempo
definido em cada etapa e uma dependente da outra.
Figura 4 – Ciclo de Vida do Modelo Entrega Evolutiva.
Fonte: CEFET/MG, Márcio Afonso9
9Acessado em fevereiro de 2011: http://academicos.cefetmg.br/admin/downloads/2100/processos.pdf
37
Nestes modelos os processos são voltados ao desenvolvimento de um novo
sistema tomando como base inicial as especificações dos requisitos. Os processos
evoluem culminando com o desenvolvimento de uma solução.
Os sistemas ERP apresentam diferença neste ciclo de vida, Souza e Zwicher
(2010), baseando-se na teoria de Lozinsky (1996) e Davenport (1998), apresentam
um modelo específico para os ERP e consideram 3 etapas: seleção, implementação
e utilização conforme Figura 6.
Figura 5 – Modelo Inicial de Ciclo de Vida dos Sistemas ERP.
Fonte Souza e Zwicher (2010)
As etapas de implementação e utilização ocorrem “n” vezes, podendo até ser
simultâneas. Estas fases são definidas no projeto de implantação, podendo ser um
módulo ou outro critério definido, onde para cada ciclo novas demandas podem ser
geradas.
A fase de implementação, também denominada de implantação, envolve
diversas atividades, tais como: análise e adequação dos processos, parametrização,
customização, configuração dos equipamentos e por fim o treinamento dos usuários
administrativos, que usarão os sistemas, e os usuários técnicos que ficaram com a
incumbência de dar suporte e servir de apoio técnico para toda a organização.
Lucas (1985) apud Saccol e Souza (2010) utiliza o conceito de discrepância
entre o sistema que será implantado e a organização. A solução adquirida deve
atender as características e especificidades da organização e as necessidades dos
usuários. Dificilmente uma solução atende todos os requisitos estabelecendo
38
diferenças ou discrepâncias entre o sistema e as necessidades. Segundo Souza e
Zwicker (1999) na fase da implantação é o momento de diminuir estas diferenças,
através de 4 formas:
• Adapta-se o sistema de acordo com as necessidades da organização.
Este processo poder se o mais dispendioso em recursos financeiros e
tempo;
• Adapta-se os processos fazendo ajustes para serem aderentes ao
sistema. Esta atividade pode ser realizada pela organização ou buscar
especialistas no mercado;
• Adapta-se tanto o pacote quanto os processos. Após uma análise
detalhada define-se quais alterações deverão ser realizadas no sistema e
quais nos processos;
• Não se adapta nem o pacote nem os processos. Esta opção trará
mudanças profundas na forma de trabalhar uma vez que se adota o
sistema como o fornecedor implantou e sem promover ajustes internos.
Esta opção tem grandes chances de fracassar o projeto como um todo.
Esta fase é a mais crítica, pois envolve toda uma análise organizacional,
mudança de procedimentos dos usuários nas suas atividades, mudança na relação
entre os departamentos uma vez que a solução visa à integração de toda a
organização. A abrangência e complexidade destes ajustes e conflitos podem
necessitar que a alta administração se envolva, para que sejam definidos claramente
os objetivos e metas a serem alcançadas, através de uma comunicação eficiente
para que haja o comprometimento de todos os departamentos e usuários.
Souza e Zwicker (2010) citam que existem formas de colocar o ERP em
produção com seus riscos e vantagem relacionadas na Tabela 1:
• “Big-bang” – onde todos os módulos entram em funcionamento na
organização;
• “Small-bang” – é a entrada em funcionamento por módulo em cada
departamento;
• “Fases” – na qual os módulos vão sendo implementados em etapas em
toda ou em cada instituição.
39
Tabela 1 – Riscos e Vantagens de Implantar ERP.
Fonte: Souza e Zwicher (2010)
A colocação em produção de um ERP vai exigir muitos compromissos e
responsabilidades por parte dos usuários, pela necessidade de trabalhar com
informações que serão utilizadas em todos os departamentos exigindo que estas
sejam consistentes e corretas. Este procedimento fará com que sejam eliminados
retrabalhos intermediários dando maior agilidade nos processos e melhoria na
qualidade das informações, em contrapartida surge resistências dos usuários devido
ao aumento das responsabilidades e possivelmente “perda” do controle
individualizado da informação, já que o mesmo passa a ser compartilhado em toda a
empresa.
Souza e Zwicker (1999) colocam ainda que durante a implementação existe
uma fase de estabilização onde são detectados as mudanças que o novo ERP
Riscos Vantagens
Big-bang
• Possibilidade de parar a organização caso haja problemas com o novo sistema
• É muito difícil voltar para o sistema anterior
• Grande necessidade de esforço da equipe na etapa de estabilização em toda a organização
• Há mais motivação para enfrentar os momentos iniciais da operação
• Elimina a necessidade de construção de interfaces
• Cria um senso de urgência que facilita a definição das prioridades
Small-bang
• Possibilidade de parar toda ou parte da organização caso haja problemas com o novo sistema
• É muito difícil voltar para o sistema anterior
• Há a necessidade de construção de interfaces
• Há mais motivação para enfrentar os momentos iniciais da operação
• Cria um senso de urgência que facilita a definição das prioridades
Fases
• Há a necessidade de construção de interfaces
• Não há o envolvimento simultâneo de toda a empresa
• Não-consolidação, nos primeiros módulos, das necessidades dos módulos seguintes
• Possibilidade de ser necessária mudança em módulos já estabilizados.
• Menor possibilidade de parar a organização
• Maior possibilidade de voltas para atrás.
40
propõem, surgindo as dificuldades de operação, a constatação de que os
treinamentos foram insuficientes, necessidade de novas parametrizações e
customizações. Estas dificuldades devem ser menor quando adotado o modelo
“Small-bang” onde os problemas são gradativos no tempo e distribuídos nos
departamentos.
A existência da etapa de estabilização, no modelo “Big-bang” e “Small-bang,
pode ser incorporado no clico de vida do ERP”, segundo Souza e Saccol (2010) que
está representado nas figuras 7 e 8.
Figura 6 – Ciclo de Vida de ERP com Início de Operação "Big Bang". Fonte: Souza e Zwicher (2010)
Figura 7 – Ciclo de Vida de ERP com início de operaçao em "Small Bang" ou Fases.
Fonte: Souza e Zwincher (2010)
41
3.1.1.3 Benefícios e Problemas
“A ampla disponibilidade de informação em um ambiente de ERP significa que os funcionários e departamentos podem contar com informações em quantidade incomparavelmente maiores do que em qualquer outro momento histórico. Eles não precisam mais de um intermediário para obter do sistema qualquer tipo de informação, e a informação que eles podem acessar tem tudo para ser mais ampla, mas acurada e mais atualizada do que fora no passado”. (DAVENPORT, 2002).
Com a facilidade ao acesso das informações os colaboradores administrativos
deixam de realizar atividades puramente operacionais e passam a tomar decisões
baseadas em dados confiáveis e em tempo real, propiciando ainda, uma análise que
permite propor mudanças e melhorias.
Na sociedade do conhecimento que vivemos, os colaboradores precisam
estar constantemente informados, para melhorar as suas atividades e propor ajustes
e mudanças nos processos.
A adoção de um ERP facilita o acompanhamento das atividades e dos
indicadores da organização. A integração evita duplicidade de informação e reduz a
digitação dos dados, trazendo como benefícios a diminuição das inconsistências
produzidas em atividades manuais.
Ainda segundo o autor, a implantação de um ERP requer um grande
planejamento, investimento, equipe qualificada e uma estrutura computacional que
atenda todos os setores da organização.
Souza e Zwicker (1999) colocam que os principais benefícios de um Sistema
ERP são:
• Integração entre os módulos, passando as atividades serem realizadas
on-line que propicia informação em tempo real, trazendo junto uma
melhoria na qualidade da informação, uma vez que para a execução de
uma atividade é necessário o registro dos dados no sistema;
• Um grande controle sobre todas as atividades que dependem do sistema,
uma vez que para serem executadas as informações devem ser
registradas em cada etapa do processo;
• As atividades dos departamentos passam a ser de conhecimento de toda
a organização, tornando visíveis os problemas e erros.
42
Em contrapartida, a integração traz consigo:
• Aumento da responsabilidade dos usuários, já que as informações
geradas no início do processo e durante toda a sua execução são pontos
de ligação entre os diversos departamentos, gerando uma percepção aos
usuários que as suas tarefas foram aumentadas;
• As informações inseridas no sistema passam a ser utilizadas em todo o
processo e não mais apenas no seu departamento, passando a surgir
cobranças para que sejam executadas de forma mais eficiente;
• Com a transparência das atividades em cada setor, surge a “prestação de
contas” pelo que se faz.
Segundo os autores a Figura 9 representa os efeitos da integração.
Figura 8 – Efeitos da integração dos ERP na organização.
Fonte Souza e Zwicker (1999)
A Tabela 2 contém uma síntese das dificuldades e benefícios característicos
destes sistemas.
43
Tabela 2 – Benefícios e Problemas dos ERP.
Características Benefícios Problemas
São pacotes comerciais
• Redução de custos de informática • Foco na atividade principal da
organização • Redução do backlog das aplicações • Atualização tecnológica permanente,
por conta dos fornecedores
• Dependência dos fornecedores
• Organização não detém o conhecimento sobre o pacote
Usam modelos de Processos
• Difunde conhecimento sobre as melhores práticas
• Facilita a reengenharia dos processos • Impõe padrões
• Necessidade de adequação do pacote
• Necessidade de alterar processos
• Alimenta a resistência à mudança
São sistemas integrados
• Redução do retrabalho e inconsistências
• Redução de mão-de-obra relacionada a processos de integração de dados
• Maior controle sobre as operações • Eliminação de interfaces entre
sistemas isolados • Melhoria na qualidade da informação • Contribuí para a gestão • Otimização global dos processos
• Mudança cultural da visão departamental para a de processos
• Maior complexidade de gestão da implementação
• Maior dificuldade na atualização do sistema
• Um módulo indisponível pode interromper os demais
• Alimenta a resistência à mudança
Usam banco de dados corporativos
• Padronização de dados e conceitos • Eliminação de discrepâncias entre informações
• Melhoria na qualidade das informações
• Acesso as informações em toda organização
• Mudança cultural do “dono da informação” para “responsável pela informação”
• Mudança cultural para disseminação da informação em toda a organização
• Alimenta resistência à mudança
Possuem grande abrangência funcional
• Eliminação da manutenção de múltiplos sistemas
• Padronização de procedimentos • Redução de custos de treinamento • Interação com um único fornecedor
• Dependência de um único fornecedor
• Se o sistema falhar toda a empresa pode parar
Fonte:Souza e Zwicker (2010)
Caldas e Wood Jr (1999) realizaram uma pesquisa bibliográfica, entrevistas
com especialistas e uma pesquisa de campo em 10 empresas. Deste trabalho
derivou a Tabela 3 onde podemos constatar o que motivou a tomada de decisão das
empresas em implantar um ERP.
44
Tabela 3 – Por Que as Empresas Estão Implantado ERP.
Motivo Percentual
• Integração de processos e informações • Acompanhar tendências • Pressão da matriz e/ou acionistas • Não perder terreno para o concorrente • Pressão da área de TI • Motivos políticos internos • Influência da mídia • Influência de consultores • Pressão de clientes e fornecedores
95% 90% 45% 35% 35% 30% 30% 30% 5%
Fonte: Caldas e Wood Jr (1999).
A pesquisa também avaliou os resultados da implantação, que estão
relacionados na Tabela 4.
Tabela 4 – Resultados da Implantação.
Motivo Percentual
• Integração efetiva das funções e processos • Melhoria da comunicação e/ou coordenação • Melhoria do (desenho) controle de processos • Melhoria da utilização de recursos do sistema ou da TI • Aumento da produtividade • Melhoria da consistência de dados e/ou informações • Melhoria da eficiência e/ou eficácia dos processos • Aumento da competitividade • Diminuição dos ciclos produtivos e/ou ciclos de processos • Aumento da flexibilidade • Melhoria do atendimento ao cliente • Diminuição dos custos com materiais • Diminuição dos custos com pessoal • Diminuição da utilização de capital • Diminuição dos custos com equipamentos e/ou ativos
95% 80% 80% 80% 70% 70% 70% 60% 60% 50% 50% 45% 40% 40% 35%
Fonte: Caldas e Wood Jr (1999).
45
3.1.1.4 Recomendações na Implantação de ERP
Souza e Zwicker (2010) propõem uma série de recomendações para as
principais fases na implantação de um sistema ERP, tomando como base casos de
uso analisados pelos autores:
Planejamento da Implantação:
• Escolha adequadamente o modo de início da operação levando em conta
a disponibilidade e capacidade técnica da equipe e tamanho do projeto;
• Prever planos de contingência.
Etapas de Implementação:
• Testar a integração entre os módulos e os fechamentos;
• Treinar os usuários e demonstrar a importância das informações que
estão sendo geradas por ele para as demais unidades.
Etapas de Estabilização:
• Comprometimento e apoio da alta administração sustentando a
impossibilidade de retorno do sistema anterior;
• Presença e comprometimento dos lideres;
• Manutenção de toda a estrutura e equipe até a conclusão completa do
projeto;
• Comunicação rápida e eficaz em todas as etapas do projeto, relatando
problemas e ajustes.
Etapa de Utilização
• Manter um responsável por departamento ou módulo do sistema;
• Manter uma equipe coordenando o ERP.
É importante manter as equipes conscientes que os serviços de implantação,
aquisição de equipamentos e aquisição de um Sistema ERP é caro, complexo e
demorado, o que aumenta os seus riscos.
Bergamaschi e Reinhard (2010) realizaram uma pesquisa onde se constatou
os percentuais de custos envolvidos em cada etapa na implantação de um ERP
46
conforme Gráfico 2. No gráfico podemos perceber que os serviços geram os maiores
custos.
Gráfico 2 – Custo dos Projetos de Implantação de ERP. Fonte: Bergamaschi e Reinhard (2010)
Na Tabela 5 podemos analisar a motivação na visão dos gerentes e usuários
do projeto.
Tabela 5 – Benefícios e Problemas dos ERP.
Categoria Total Atingiu Não Atingiu
Gerente 250 213 85% 37 15%
Usuários 125 103 82% 22 18%
Fonte: Bergamaschi Reinhard (2010)
Na tabela pode-se analisar que o atendimento das expectativas dos gerentes
e dos usuários foi parecido, sendo um pouco maior para os gerentes. Pode-se
considerar que as pressões para maior vantagem competitiva pode ser o fator desta
motivação, já que a necessidade de informações gerenciais são imprescindíveis
para os gerentes e que não eram disponibilizadas pelos sistemas anteriores.
47
3.1.2 Administração de Projetos de Implantação de ERP
Todo o projeto de implantação de um ERP deve ser bem definido nas suas
etapas, responsabilidades e coordenadores, tendo presente que deve existir uma
dualidade nas responsabilidades compartilhada entre a organização que irá
implantar o sistema e a empresa responsável pelo projeto (Medeiros e Ferreira,
2010).
O patrocinador do projeto é imprescindível que seja da alta hierarquia da
organização para que se tenha a menor resistência possível.
Lozinsky (1996) sugere que o papel de líder do projeto deve ser
compartilhado entre o coordenador da organização e o coordenador da empresa
responsável pela implantação do ERP.
Vários autores colocam que o sucesso de um projeto deste porte está
relacionado com a equipe responsável e a gerência do projeto. É importante que se
tenha a visão da sua complexidade, tempo necessário, mudanças de hábitos,
comportamentos, compartilhamento de informações e a necessidade de se trabalhar
em equipe.
Especificamente no projeto SIE/SIM da UFSM/FATEC propõe-se que sejam
criados dois comitês para a gestão do projeto de implantação:
• Comitê Estratégico. Este comitê tem entre as suas funções viabilizar os
comitês executivos além de supervisionar as ações desenvolvidas no projeto.
Este comitê será presidido pela autoridade máxima disponível, devendo ser
preferencialmente, na ordem: Reitor, Vice-Reitor ou Pró-Reitor com grande
influência no processo de implantação.
• Comitê executivo. Deverão ser formados tantos comitês executivos
quanto forem os módulos a serem implantados. Os comitês executivos que
terão entre suas funções o planejamento do processo de implantação, a
manualização e normalização das rotinas institucionais, a operacionalização
e o treinamento dos usuários que farão uso dos módulos. Os comitês
executivos serão compostos por um representante da área técnica, um
representante da pró-reitoria de planejamento e pelos servidores
48
responsáveis pela operacionalização do módulo em implantação. O número
de pessoas ideal para um comitê é em torno de sete pessoas.
Saccol e Souza (2010) relatam a experiência da implantação de um ERP na
Petrobrás10:
Toda a estrutura da empresa estava envolvida no projeto para garantir o seu
sucesso. As equipes foram montadas com as pessoas mais destacadas em suas
áreas e com a incumbência de reescrever a história e os processos da Petrobrás;
A primeira reunião da equipe foi o lançamento do projeto, que foi realizado
como um megaevento com mais de 300 pessoas da empresa, das subsidiárias, dos
consultores e contratados, passando a clara noção da grandiosidade do projeto e a
expectativa da empresa;
O evento foi aberto com a orquestra da Petrobrás e ao longo de dois dias
inúmeras palestras de sensibilização e alinhamento foram desenvolvidas;
O presidente da empresas compareceu no evento com uma camiseta do
projeto, passando a mensagem do patrocínio e alinhamento.
3.1.3 Gestão de Mudanças
Novas tecnologias ou produtos provocam mudanças no ambiente social da
organização, raramente conseguimos incorporar inovações sem provocar algum
efeito na estrutura, na forma de trabalhar e nos colaboradores. Esta mudança por
envolver pessoas poderá ter conseqüências psicológicas, sociais e políticas.
Algumas ações são propostas por Medeiros e Ferreira (2010) para facilitar o
projeto visando à obtenção do sucesso:
• Treinamento continuados para os mais diversos perfis. Pela abrangência
uma alternativa que propicia maior eficiência é criar multiplicadores que
são usuários com profundo conhecimento dos processos.
• Definir um cronograma que possa ser cumprido e que tenha flexibilidade
para mudanças, sem o comprometimento do projeto.
10 Petrobrás – Petróleo Brasileiro S.A. Empresa estatal.
49
• Montar uma comunicação rápida e eficiente, como uma central de
atendimento, onde são canalizados todas as dúvidas para serem
repassadas aos especialistas e ao mesmo seja formado um banco de
perguntas e respostas.
3.1.3.1 Mudanças Organizacionais e Sistemas ERP
Compreender o uso de ERP requer uma avaliação criteriosa de seu impacto e
das mudanças que provoca na organização. Não se pode separar a tecnologia dos
fatores humanos e do contexto da organização.
Ao se tratar de mudança diversos autores definem diferentes tipos, mas citam
principalmente as de natureza tecnológica, estratégica, estrutural e comportamental.
Saccol, Macadar e Soares (2010) realizaram uma pesquisa em duas
organizações que implantaram ERP visando determinar o impacto que ocorre na
organização.
O modelo referencial teórico refere-se ao framework apresentado na Figura
10, desenvolvida no MIT – (Massachusetts Institute of Technology) por Rockart e
Scott Morton (1984), o qual está fundamentado nos estudos realizados por Chandler
(1962) e Leavitt (1965) apud Saccol, Macadar e Soares (2010).
Figura 9 – Dimensões do framework desenvolvido pelo MIT.
Fonte: Chandler (1962) e Leavitt (1965) apud Saccol, Macadar e Soares (2010)
50
Segundo os autores, a implantação de um ERP, além da mudança
tecnológica, provoca mudanças na maneira que a organização trabalha.
Neste modelo as dimensões Tecnologia, Estrutura e Comportamento
(indivíduo e funções) são vistas de forma integrada, isto é, uma Mudança
Organizacional em uma dimensão afeta as demais. A dimensão estratégia será
incorporada nas três outras dimensões que passam a ser detalhados nos próximos
itens.
3.1.3.1.1 Mudanças Tecnológicas
Conforme Saccol, Macadar e Soares (2010) a implantação de um ERP
provoca mudanças tecnológicas, tanto em hardware (rede, servidores, estações de
trabalho, etc.) como em software (softwares básicos, banco de dados, ferramentas
de visualização, etc.). Uma alteração significativa é o aumento de
microcomputadores na organização, já que o sistema é integrado e assim cria a
necessidade de disponibilizar recursos para todos os usuários envolvidos nos
processos informatizados. Outro fator importante é a unificação da “linguagem” em
todos os setores já que o sistema é único.
A geração dos relatórios passa a ser cada vez menor em função da
disponibilidade de mais equipamentos, disponibilidade das informações em tempo
real e com maior detalhamento. Em compensação os relatórios específicos, feitos
sob demanda, principalmente da área gerencial, não são mais atendidos, criando a
necessidade de pesquisas na base de dados ou a implantação de ferramentas de BI
(Business Intelligence) onde as informações passam a ser consolidadas conforme a
necessidade dos gestores.
As principais mudanças tecnológicas são com relação aos processos,
trabalho e as técnicas de gestão, devido ao redesenho dos processos, onde ocorre
uma racionalização e permite o monitoramento contínuo, facilitando a rastreabilidade
dos processos e a detecção rápida dos erros.
Quanto as mudanças nos produtos e na eficácia organizacional, um sistema
ERP, pela sua abrangência e integração, reduz o tempo de execução dos processos
dando maior agilidade, produtividade e eficácia organizacional. As atividades
51
repetitivas deixam de existir, eliminando retrabalhos e disponibilizando mão-de-obra
para outras atividades.
Na Tabela 6 estão relacionadas as principais mudanças tecnológicas
identificadas segundo a pesquisa de Saccol, Macadar e Soares (2010).
Tabela 6 – Mudanças Tecnológicas Identificadas.
Variáveis Mudanças Tecnológicas Identificadas
Mudanças na tecnologia de informação e qualidade da informação
• Atualização de hardware e software • Aumento do número de computadores • Unificação das informações • Diminuição dos relatórios impressos • Dificuldade na obtençãode relatórios gerenciais customizados
Mudanças nas técnicas de gestão e processos de trabalho
• Incorporação de novas técnicas de gestão • Redesenho dos processos e sua racionalização • Melhoria no monitoramento dos processos • Maior integração dos processos • Identificação e resolução de problemas nos processos é mais
rápida • Melhor sincronização das dimensões física e contábil
Mudanças nos
produtos e na
eficácia
organizacional
• Aumento do ritmo de trabalho • Melhoria da imagem organizacional externamente • Tempo maior empregado nas atividades fins de cada setor, nas atividades de análise de dados e nas atividades gerenciais
Mudanças na
qualificação
técnica das
pessoas
• Necessidade de maior preparo e qualificação técnica das pessoas
Fonte: Saccol, Macadar e Soares (2010).
3.1.3.1.2 Mudanças Estruturais
As mudanças estruturais podem ser classificadas quanto aos mecanismos de
coordenação, nas partes básicas da organização e quanto aos parâmetros de
desenho das organizações no entendimento de Saccol, Macadar e Soares (2010).
Com relação aos mecanismos de coordenação a comunicação é o elemento
mais importante, onde a formação da equipe é resultado e constatação na
diminuição de consultas verbais ou diretas.
52
As mudanças nas partes da organização, com relação aos desenhos dos
processos, podem ocasionar acumulo de funções devido à unificação dos
processos, também pode ocorrer a eliminação de nível hierárquicos provocado pela
necessidade de novas técnicas gerenciais e eliminação de cargos intermediários.
Outra constatação importante é a necessidade de readequação das pessoas
provocando eliminação de etapas no processo e a necessidade de qualificação
maior, podendo provocar demissões ou re-alocações.
Com a disponibilidade das informações os coordenadores podem gerenciar
um maior número de pessoas e passam a ter uma maior autonomia para a tomada
de decisões.
A integração facilita a realização do planejamento, passando a ter um controle
maior sobre os trabalhos, uma vez que facilmente são identificados onde os
problemas ocorrem. Em contrapartida os colaboradores passam a ter uma
autonomia maior pela tomada de decisões, baseadas na disponibilidade maior de
informações, já que as mesmas deixam de estar nas “cabeças” das pessoas e ficam
disponibilizadas no sistema.
Saccol, Macadar e Soares (2010) identificaram as principais mudanças
estruturais, conforme Tabela 7.
Tabela 7 – Mudanças Estruturais.
Variáveis Mudanças Estruturais
Mudanças quanto aos mecanismos de coordenação
• Sistema auxilia comunicação inter e intra-unidades • Diminuição da quantidade de consultas diretas e trocas de
informações verbais
Mudanças nas partes básicas da organização
• Eliminação de um nível hierárquico • Demissão de pessoas que não tiveram condições de se adaptar
à nova tecnologia • Acúmulo de funções por parte de alguns cargos
Mudanças quanto aos parâmetros de desenho nas organizações
• Aumento do nível de controle sobre o trabalho • Tendência a um aumento da autonomia para a realização de
tarefas e decisões rotineiras pelo maior acesso a informações • Aumento do nível de formalização das organizações • Maior padronização dos processos de trabalho
Fonte: Saccol, Macadar e Soares (2010).
53
3.1.3.1.3 Mudanças Comportamentais
Na análise de Saccol, Macadar e Soares (2010) as mudanças
comportamentais ocorrem na cultura organizacional, no grau de motivação dos
funcionários e nas habilidades e capacidades requeridas das pessoas.
Na mudança cultural um fator importante que ocorre é o aumento de
responsabilidades das pessoas que interagem diretamente com o sistema, uma vez
que as suas informações servirão de base para outros departamentos ou atividades
de um mesmo processo. As suas decisões serão baseadas em um número maior de
dados disponíveis no sistema. O colaborador passa a exercer uma atividade menos
operacional e passa a exercer atividades de decisão baseadas nas informações que
tem acesso proporcionando uma maior autonomia em seu trabalho alinhado com os
objetivos organizacionais.
Estas mudanças influem na motivação dos colaboradores já que os mesmos
passam a entender melhor os objetivos do seu trabalho, propiciando um aumento no
nível de satisfação por se sentirem mais valorizados e mais participativos.
Todas estas mudanças aumentam a exigência quanto às habilidades e
atividades das pessoas. A disponibilização das informações necessita que o
colaborador esteja preparado para pesquisar e analisar dados.
O aumento na rapidez dos processos faz com que as pessoas tenham que
ser mais ágeis para que o sistema possa realmente disponibilizar dados em tempo
real.
Os autores identificaram as mudanças comportamentais relacionadas na
Tabela 8.
54
Tabela 8 – Mudanças Comportamentais.
Variáveis Mudanças Comportamentais
Mudanças nas culturas organizacionais
• Aumento da responsabilidade na realização das atividades • Preocupação com a veracidade e precisão dos dados • Maior necessidade de as pessoas pensarem na organização
toda, de se voltarem aos objetivos organizacionais • Aumento da visão sobre clientes externos
Mudanças quanto ao grau de motivação dos colaboradores
• Maior conscientização sobre o impacto causado pelo trabalho de cada individuo sobre os processos
• Maior compreensão dos objetivos do trabalho
Mudanças nas habilidades e capacidades requeridas das pessoas
• Necessidade de maior disciplina na realização do trabalho • Necessidade de explorar o sistema exige preparo para
pesquisa e análise • Valorização da capacidade de trabalhar em grupo • Necessidade de pessoas mais comprometidas e mais ágeis
Fonte: Saccol, Macadar e Soares (2010).
3.1.4 Implantação de Sistemas ERP
3.1.4.1 Aspectos relevantes do Sucesso de Implantação de ERP
A implantação de um Sistema ERP envolve diversas etapas: levantamento
das condições técnicas e estrutura computacional da organização; levantamento dos
requisitos funcionais e processos; da parametrização e customização do ERP; da
conversão de dados; do treinamento; da validação; do projeto piloto; e finalmente da
entrada em produção. Este processo pode durar até 18 meses envolvendo equipe
multidisciplinares compostas por especialistas de TI, analistas de negócio e
consultores.
Para Lima (2000) o sucesso da implantação depende do alinhamento do
software com a cultura e objetivos da organização. É imprescindível ainda: a
articulação entre os objetivos do projeto; as expectativas de mudança da
organização; comprometimento da alta administração; comprometimento da
gerência; e usuários em ter um projeto bem definido e gerenciado. A implantação é
um processo caro, demorado pode provocar a corporação a repensar a sua
estrutura e processos.
55
Souza e Zwicker (2010) colocam que esta etapa é a mais crítica,
principalmente por se tratar de um processo de mudança organizacional, envolvendo
mudança nas responsabilidades e tarefas das pessoas e nas relações entre os
departamentos. Este processo envolve mudança nas tarefas dos indivíduos, nas
tarefas e responsabilidades dos departamentos e na relação entre os
departamentos. Pela sua complexidade e pelos conflitos decorre a necessidade da
ampla participação da alta administração.
Para Buckout, Frey e Nemec (1999) a implantação pode ser problemática por
duas razões:
• Muitas organizações não fazem adequadamente as escolhas estratégicas
para adaptar o ERP a organização ou vice-versa e não analisam os
processos operacionais levando o problema existente para o sistema,
tornando complexo o processo de ajuste após a constatação do erro.
• Os equívocos dos diretores da organização em considerar o projeto de
implantação como um projeto de tecnologia, podendo comprometer os
objetivos organizacionais que levaram a decisão da aquisição do ERP.
Aliado a esta distorção a alta administração não define prioridades,
incentivos aos colaboradores e controles trazendo desmotivação e
comprometendo o projeto.
Lopes (1999) afirma que os sistemas não são complexos e a dificuldade que
surge é a implantação em função do número de parametrizações e customizações
que são realizadas, o que pode demandar um tempo significativo. Os ERP são
flexíveis, pois foram desenvolvidos para atender a um grande número de
organizações.
O primeiro passo que a organização deve tomar é analisar se os processos
devem ser modificados, extintos, agrupados ou mantidos, somente depois desta
análise deve ser verificado a aderência dos sistemas disponíveis com as
funcionalidades da instituição.
Souza e Zwiker (2010) colocam que as adaptações no sistema são
compostas por várias etapas, podendo ocorrer simultaneamente ou não. Na Figura
11 os autores representam estas etapas que ocorrem na adaptação de cada
módulo. Esta opção ocorre quando se decide em mudar o ERP para adequar as
especificidades da organização através de parametrizações e customizações. A
56
parametrização não modifica o sistema, enquanto que as customizações implicam
em desenvolvimento de programas ou no próprio ERP, podendo ocasionar atrasos
no projeto pela necessidade de um tempo maior.
Figura 10 – Adaptação dos Módulos de um ERP.
Fonte: Souza e Zwiker (2010)
Uma vez implantado os sistemas ERP se mantém em evolução contínua em
função de mudanças na legislação, das necessidades dos clientes, novas
tecnologias e novas melhorias. A cada mudança de versão novas atividades de
implantação serão necessárias, tornando um processo em evolução contínua. Esta é
uma das dificuldades dos ERP.
3.1.4.1.1 Metodologia da Empresa RM
Diversas empresas no Brasil e no exterior são especialistas em projetos de
implantação de ERP. Para este trabalho foram selecionadas algumas destas
57
empresas que possuem uma metodologia disponível e pudessem contribuir com
esta dissertação.
A empresa RM Sistemas foi uma das selecionadas e propõe como fases na
metodologia para a implementação de um ERP:
• Pré-venda: durante esta fase é definido o escopo, das características e
complexidade para a definição dos custos. Inicialmente é levantado as
necessidades do cliente e é realizado a apresentação do sistema. Através
de questionários são levantados os processos do cliente e a definição de
customização que serão necessárias. Nesta oportunidade é apresentado
um book de relatórios para que o cliente possa escolher os do seu
interesse.
• Abertura do projeto: realização de um encontro inicial com todos os
usuários e coordenadores. Importante neste evento contar com a alta
administração.
• Parametrização: levantar todas as regras de negócio da organização que
servirá de base para a parametrização do ERP.
• Carga de Dados: migração da massa de dados dos sistemas legados ou
digitação das informações.
• Implantação de relatórios: disponibilização dos relatórios e avaliação
pelos usuários.
• Simulação: junto com os usuários simular e validar o ERP.
• Produção: Após a simulação/validação colocar o sistema em produção.
3.1.4.1.2 Metodologia MOSIC da Empresa Bull
A Metodologia MOSIC11 da Bull propõe várias etapas em um projeto de
execução de projetos de TI, conforme a Figura 12, Figura 13 e Figura 14.
11 MOSIC (Management Of Systems Integration Contracts): metodologia de gestão de contratos e elaboração de propostas técnicas e comerciais, da Bull Computer and Communication.
58
Figura 11 – Modelo Mosic.
Fonte Bull
Figura 12 – Modelo Mosic. Fonte Bull
59
Figura 13 – Adaptado Modelo Mosic.
Fonte Bull
Detalhamento das etapas da Figura 14 que é uma adaptação do MOSIC
realizada pela equipe interna da Bull filial de São Paulo- SP.
� Planejamento do Projeto
Nesta etapa o planejamento de todo o projeto será confirmado e
detalhado. As particularidades das fases de trabalho e produtos de
entrega serão definidos, bem como os prazos e critérios de aceite. Nesta
etapa o cronograma de trabalho será detalhado, e será realizada uma
reunião de lançamento do projeto, com o objetivo de divulgar os
trabalhos que serão realizados.
� Definição de KPI´s12 para o Projeto
A definição dos indicadores chave de desempenho visa a agilizar a
tomada de decisão do projeto, auxiliar o gerenciamento, focar esforços
em pontos realmente relevantes e apontar desvios do projeto
� Certificação do Ambiente
Nesta etapa todo o ambiente computacional do cliente é certificado para
averiguar se atende às necessidades do ERP a ser implantado, tais
12 KPI (Key Performance Indicator) – Indicadores chaves de desempenho. Medem o desempenho de processos.
60
como: servidor do banco de dados, servidor de aplicação, acesso a
internet, performance do acesso das unidades remotas, etc..
� Mapeamento dos Processos
Nesta etapa serão validados os processos de negócio que serão
implementados no sistema. Serão apresentados os processos do
sistema e com o objetivo de avaliar a aderência aos processos atuais e
as eventuais necessidades de customização para atendimento a
processos não aderentes. As equipes deverão reavaliar todos os seus
processos e seus fluxos de tramitação visando à utilização da
ferramenta de workflow embutida no sistema.
� Mapeamento dos Dados
Esta etapa prevê a elaboração de um inventário com todas as fontes dos
dados necessários para o funcionamento do sistema. Considera
aspectos como existência/inexistência, estado, consistência,
unicidade/duplicidade, tipo do legado, entre outras, que deverão orientar
o plano e estratégias da fase de migração ou conversão de dados para o
novo sistema. Precisa também gerar subsídios para o plano de ações
para suprir dos dados inexistente nos legados, ou cujo estado ou
condição impeça por algum motivo sua utilização.
� Instalação do Ambiente Operacional do ERP
Nesta fase serão providenciadas as instalações dos servidores e
estações de trabalho, instalação e configuração do banco de dados,
instalação do ERP, instalação e configuração dos softwares básicos e de
apoio, etc..
� Implantação dos Módulos e Treinamento dos Usuários
Nesta etapa são realizados a análise dos dados carregados, avaliação
de divergências do sistema com as especificidades da instituição,
customização do ERP e inicia-se o treinamento.
� Conversão de Dados
Nesta fase se dará a migração dos dados dos sistemas atuais da
instituição para o novo sistema. Os dados que serão convertidos e
migrados são os que serão carregados no sistema para a operação
inicial de cada módulo.
� Testes Integrados
61
Esta fase contempla a operação integrada de todos os módulos do
sistema, em ambiente de homologação a ser fornecido pela Instituição.
Para esta fase, serão carregados os dados reais de produção no
ambiente a fim de realizar a operação do sistema em paralelo aos atuais
sistemas da Instituição.
� Validação da Implantação
Após a parametrização e customização de cada módulo, serão
realizados testes integrados a fim de que o sistema seja aprovado pelos
usuários, e eventuais problemas sejam resolvidos.
3.1.4.1.3 Metodologia do Sistema SIE
Para a implantação do projeto SIE13 foram definidas etapas e atividades
constantes na Figura 15.
13 SIE – Sistema de Informações para o Ensino desenvolvido pela Fundação de Apoio à Tecnologia e Ciência – FATEC com a Universidade Federal de Santa Maria. Fonte Manual de Implantação – SIE elaborado pela equipe da FATEC/UFSM e empresas parceiras como a Síntese de Santa Maria-RS.
62
Figura 14 – Fluxo para Implantação do Sistema SIE/SIM.
Fonte: UFSM/FATEC (2005)
Tabela 9 – Detalhamento das Atividade;
Evento I-1:
Reunião preliminar com a instituição
Evento I-2:
Reunião com a equipe de implantação
Evento I-3:
Apresentação do Parecer Técnico
Evento I-4:
Cronogramas de Execução
Fase I
Planejamento da Implantação
(fase azul)
Evento I-5:
Apresentação do sistema
Fonte UFSM/FATEC Projeto SIM/SIE
63
Tabela 10 – Detalhamento das Atividade.
Fonte UFSM/FATEC Projeto SIM/SIE
Tabela 11 – Detalhamento das Atividade
Fonte UFSM/FATEC Projeto SIM/SIE
Evento II-1:
Levantamento da estrutura de informática da
Instituição
Evento II-2:
Levantamento dos softwares aplicativos
Evento II-3:
Emissão do Parecer Técnico da Implantação
Evento II-4:
Levantamento da Estrutura Organizacional da
Instituição
Fase II
Levantamento de requisitos
(fase vinho)
Evento I-5:
Apresentação solene do sistema
Evento III-1:
Certificação da Estrutura de Informática
Disponibilizada
Evento III-2:
Criação dos Ambientes de Trabalho
Evento III-3:
Operacionalização Inicial do Sistema
Fase III
Preparação dos Ambientes
(fase verde)
Evento III-4:
Disponibilização do Ambiente de Treinamento
64
Tabela 12 – Detalhamento das Atividade.
Evento IV-1:
Treinamento Gerencial
Evento IV-2:
Preparar Treinamento Operacional
Evento IV-3:
Treinamento Operacional
Fase IV
Treinamento e Capacitação
(Fase Amarela)
Evento IV-4:
Retreinamento
Fonte UFSM/FATEC Projeto SIM/SIE
Tabela 13 – Detalhamento das Atividade.
Evento V-1:
Detalhar Processos de Conversão e Testes
Evento V-2:
Desenvolver Ferramentas de Conversão De
Dados
Evento V-3:
Conversão Total dos Dados em Ambiente de
Treinamento
Evento V-4:
Apresentação da Situação Atual do Projeto
Fase V
Migração do Sistema
(Fase Vermelha)
Evento V-5:
Migração de Sistemas
Fonte UFSM/FATEC Projeto SIM/SIE
65
3.1.4.2 Resultados Esperados com a Adoção de ERP
Para Souza e Zwicker (2010) os resultados esperados na adoção de
Sistemas ERP são a integração dos departamentos através dos seus processos,
atualização tecnológica e redução de custos de informática decorrentes da
terceirização do desenvolvimento de sistemas. Para obter estes resultados é preciso
encará-lo como um projeto que necessita evolução contínua e constantemente
gerenciado.
De acordo com Lopes (1999), o resultado mais significativo é a integração
dos módulos informatizados que antes rodavam separadamente formando ilhas de
informações sem qualquer compartilhamento entre os departamentos, aliados a
redução de recursos internos trazendo uma economia para a organização.
Davenport (1998) coloca que o Sistema ERP passa a fornecer em tempo real
a todas as informações possibilitando a tomada de decisão com dados reais e
contribui para aperfeiçoar as estruturas gerenciais democratizando a organização.
Por outro lado, centraliza o controle sobre as informações, padroniza os processos e
procura unificar a cultura e o comando, além de padronizar práticas administrativas.
Mendes e Escrivão Filho (2002) citam ainda como resultados atingidos:
• A otimização e uniformização dos processos, a informação passa a ser
disponibilizada em tempo real dando maior agilidade à organização;
• A integração do sistema elimina retrabalhos e redundâncias de
informações;
• O impacto no controle e gestão através da redução de trabalhos
repetitivos, centralização e controle de todas as atividades, comunicação
eficiente, planejamento e tomada de decisões com informações reais e
com maior qualidade;
• A redução de custos na execução das atividades e na redução de mão-
de-obra, racionalização dos recursos, melhoria na execução das
atividades administrativas pela elevação do nível técnico dos usuários e
do pessoal de TI.
66
3.1.4.3 Dificuldades na Implementação de ERP
Souza e Zwicker (2010) citam que os sistemas possuem um nível de
atualização constante em função das tecnologias disponibilizadas, mudanças na
legislação e novas técnicas de administração e gestão. Estas mudanças provocam
novas implementações, gerando novos custos para a formação de equipes,
treinamentos, mudanças de documentação, etc.. Mesmo após a implantação o
sistema mantém-se em evolução contínua.
Outras literaturas citam que a revisão de processos de negócio é o fator mais
complexo, podendo elevar significativamente o custo do projeto. Normalmente esta
atividade é de longo prazo necessitando de especialistas do mercado que podem
propor a revisão dos processos ou até a adequação da organização ao sistema.
Mendes e Escrivão Filho (2010) colocam ainda as seguintes dificuldades:
• Planejamento inadequado do Projeto:
� Hardware não compatível com o ERP
� Avaliação equivocada da parametrização e customização
necessária
� Treinamento inadequado, gerando insegurança aos usuários
• Fornecedor não atende as expectativas e demandas necessárias para o
projeto por falta de equipe, suporte e documentação
• Mudanças nas atividades dos colaboradores gerando resistência
• Desconhecimento da tecnologia pela alta administração e usuários
chaves gerando resistência ao projeto
• Encarar o projeto de implantação como um projeto de informática e não
de mudança organizacional.
Lozinsky (1996) coloca que a organização deve ter uma visão bastante clara
dos seus objetivos, sua cultura e missão e deve ser elaborada pela alta
administração, deve definir claramente o que se pretende com o projeto do novo
sistema, as melhorias, as prioridades, o prazo e os recursos que serão utilizados.
Normalmente estas atividades não ocorrem, trazendo para as equipe uma incerteza
dos objetivos e metas a serem alcançados.
67
Muitos projetos fazem a análise dos processos administrativos apenas para
identificar quais existem, sem se preocupar com as melhorias que possam ser
implementadas levando os erros atuais ao novo sistema. O mapeamento dos
processos nos possibilitará uma análise visual das atividades que são realizadas,
facilitando a tomada de decisão de como e onde melhorar.
Outro fator que pode trazer dificuldades na implantação de um ERP segundo
Souza (2000) é a falta de equipe ou equipe sem liderança para gerenciar o projeto.
Estas equipes devem englobar pessoas chaves, a alta administração, os gerentes,
enfim, as pessoas líderes com capacidade de inovar e aceitar desafios.
Segundo Ozaki e Vidal (2010), a adoção de um ERP em uma instituição de
pequeno ou médio porte leva a uma ampla reorganização, onde o foco passa a estar
no processo e não mais nas decisões dos administradores ou proprietários da
instituição. Com a integração, as informações são compartilhadas e o controle passa
a ser de fácil implementação pela facilidade de verificar o desempenho em todas as
áreas, propiciando uma tomada de decisão ágil e eficiente, baseadas em
informações consistentes.
Em uma implantação diversos fatores tornam o projeto complexo, sendo que
segundo Laughlin (1999) apud Osaki e Vidal (2010) 3 são mais preocupantes:
• A falta de aderência do sistema as práticas da organização
• Resistência organizacional pela não aceitação do sistema. Entre os
fatores um que se destaca é o “poder” da informação que passa a ser
compartilhada em todos os setores, deixando uma sensação aos
colaboradores de perda dos nichos de informação aliado ao temor da
perda do cargo em decorrência do sistema eliminar etapas no processo
• A estrutura computacional deve estar alinhada as necessidades de
processamento de um ERP para não gerar impacto na performance em
decorrência do processamento simultâneo de vários processos,
principalmente nos fechamentos contábeis.
Seldin (2005) coloca a resistência encontrada nas mudanças, que podem ser
intensas, chegando comprometer o projeto. Alguns estereótipos mais
freqüentemente encontrados nos colaboradores vão desde a indiferença até o
entusiasmo comprometido, passando pela rejeição, sabotagem e colaboração.
68
Dificilmente o sistema atende toda a organização, sendo necessário manter
sistemas em paralelo. A integração entre eles pode ser complexa e tende a
aumentar em cada evolução do ERP, onde novas funcionalidades e recursos são
agregados.
Outro fator que merece uma atenção especial é a migração dos dados.
Quando se trabalha com sistemas não integrados, as informações são armazenadas
de forma não padronizada, dificultando a migração para uma base de dados única,
dificultando a migração pela necessidade de consolidar todas as informações.
Em geral, independente do porte da organização, o projeto de implantação de
um sistema ERP é complexo e de longo prazo, pois envolve muitos fatores, tais
como: novas tecnologias, mudança cultural, resistências, adaptação dos
funcionários e processos na nova forma de trabalhar.
3.2 Mudança Organizacional
3.2.1 Introdução
Buscando ser mais eficiente, mais objetiva, com menor custo e com um
sistema de informação que subsidie os gestores na tomada de decisão utilizando
informações em tempo real e consistentes, as organizações estão passando por
mudanças organizacionais para ir ao encontro destas metas.
Muitas ferramentas foram introduzidas para auxiliar estas transformações:
Desenvolvimento Organizacional, Reengenharia, Qualidade Total, Benchmarking,
Planejamento Estratégico, Gestão do Conhecimento, entre outras desenvolvidas
com apoio da tecnologia da informação (TI) FLORES e COLOSSI (2010).
Wood Jr, Curado e Campos (1995) definem mudança organizacional como:
“...é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica
ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto
da organização”.
Para Torres (1995) a tecnologia de informação é um dos principais elementos
de mudança organizacional pela sua atuação envolvendo ações externas e internas
69
que influenciam a organização. Como externas podemos citar as mudanças na
legislação, na economia, na tecnologia ou regulamentação do meio ambiente. A
economia e a tecnologia são atualmente as que provocam maior pressão nas
organizações, fazendo com sejam realizados ajustes e mudanças para se manter
competitiva e atualizada. As internas são decorrentes das mudanças na estrutura
formal e informal e de novos objetivos e metas traçados nos planejamentos
estratégicos. A Figura 21 representa esquematicamente estas ações.
Figura 15 – Fatores de Mudança.
Fonte: Torres (1995)
Para Falsarella (2002) a tecnologia da informação (TI) é a ferramenta para
armazenar, recuperar e disseminar informações. Mudança na maneira de tomar
decisões é facilitada quando se obtém com maior facilidade informações e o
gerenciamento é efetivo com o uso das novas tecnologias computacionais.
Falsarella (2002) coloca os possíveis tipos de mudanças na organização
decorrentes da implantação de TI:
• A implementação de novos recursos de TI podem mudar a estrutura da
organização alterando o nível de tomada de decisão em função da
disponibilidade e democratização das informações em todos os níveis e
pela automatização dos processos;
70
• A TI pode provocar a necessidade de mudar a estrutura organizacional em
função da necessidade de criar novas áreas na área de suporte e
atendimento;
• Recursos humanos podem ser liberados pela integração dos
departamentos e processos;
• Com a integração a reengenharia dos processos se torna importante para
ajustar o fluxo.
3.2.2 Formas de Realizar a Mudança Organizacional
Na literatura encontramos diversos modelos para realizar mudanças
organizacionais, entre os quais: Equipe da Price Waterhouse (1997), Kotter (1997) e
Grouard e Meston (2001).
3.2.2.1 Modelo da Price Waterhouse
Para a Price Waterhouse (1997) as mudanças envolvem 3 fatores:
• Os novos executivos pressionam a realização do planejamento estratégico
obtendo o compromisso de todos em função de uma visão de como a
organização poderia ser;
• Gerentes com iniciativa e capacidade para introduzir melhorias nas
operações conquistam apoio da alta administração e dos colaboradores
sob a sua responsabilidade;
• Gerentes e colaboradores baseados em estratégias definidas pelos
executivos desenvolvem as suas atividades.
Estas forças concorrentes geram muitas iniciativas de melhoria de
desempenho, sob diferentes formas: reengenharia, Total Quality Management
(TQM), downsizing, novas tecnologias e outras formas voltadas para melhorar a
71
organização através da transformação que envolve processos, estrutura
organizacional, etc.. Estas mudanças devem ser controladas para não gerar
turbulência, buscando um equilíbrio entre a mudança e a estabilidade e isto é obtido
tendo administradores com um bom embasamento para nortear as mudanças.
A Price Waterhouse (1997) coloca que cada projeto tem as suas
particularidades, não há regras claras, cálculos determinados e receitas prontas para
implementar as alterações. Com base na experiência da sua equipe, a Price
Waterhouse definiu 15 princípios básicos que devem ser seguidos nestes projetos,
conforme a figura 22:
Figura 16 – Principios da Price Waterhouse.
Fonte: Price Waterhouse (1997)
Detalhamento dos princípios básicos:
1. Enfrentar a realidade:
A organização deve estar preparada para as mudanças que
constantemente acontecem, enfrentando a realidade para que possa manter-
72
se ativa. Os processos e as tecnologias perdem a validade em pouco tempo
sendo necessário reorganizar, alterar ou mudar;
2. Ter como base a estratégia:
Cada vez mais as mudanças são maiores em função das inovações
tecnológicas disponíveis, que oferecem inúmeras oportunidades de mudar e
melhorar. Por outro lado, como o capital e energia são finitos devem-se
realizar as mudanças somente nas áreas com maior benefício;
3. Ter comando firme:
A alta administração deve ter um comando enérgico, sem autoridade o
custo pode aumentar e atingir somente parte dos resultados;
4. Definir o escopo:
Com um escopo bem definido concentram-se esforços em áreas
importantes para a organização e para a alta administração. Se o escopo for
limitado o sucesso será irrelevante.
5. Preparar a mudança:
As mudanças necessitam que as pessoas estejam preparadas e deve
existir um plano de comunicação contínuo e real que possa convencer desde
a alta administração até o último nível da organização.
6. Envolver parceiros externos na mudança:
Agentes externos podem ser um aliado na mudança, através de
experiências em outros projetos, conhecimento profundo, consultores
especializados, etc.;
7. Envolver pessoas estratégicas:
As mudanças são do interesse de muitas pessoas e grupos importantes,
para tanto é preciso segmentar, entender e dar prioridade às necessidades
destas pessoas;
73
8. Comunicação contínua:
Durante o processo de mudança na medida em que elas ocorrem devem
ser comunicado aos interessados através de mensagens honestas, claras e
objetivas de forma que possam proporcionar credibilidade e fomentar a
inovação;
9. Redefinir o sistema de medidas (indicadores):
Com base na nova estratégia e objetivos definir os novos indicadores e
reavaliar os antigos, se necessário desative-os;
10. Utilizar todos os recursos:
Existem muitos fatores, como estrutura da organização e recursos
humanos, que são fundamentais para a alteração e se ativados
coordenadamente a mudança pode ser conquistada;
11. Pensar grande:
O coordenador do projeto deve trabalhar para induzir a sua equipe para
pensar grande e para propor e desenvolver inovações. A equipe precisa ter
confiança para que ela possa propor idéias;
12. Alavancar a diversidade:
A diversidade de pessoas e perspectivas ajuda a reavaliar e mostrar os
velhos paradigmas;
13. Desenvolver habilidades:
Desenvolver as habilidades das pessoas, fortalecendo as técnicas para
administrar, delegar, ouvir e comunicar. Ampliar a competência técnica para a
solução de problemas e a capacidade de decisão;
14. Planejar:
Desenvolver um plano de ação documentado e detalhado que de
cobertura nas principais medidas exigidas, incluindo mudanças nos
processos, sistemas, pessoas, cultura organizacional, estrutura e treinamento.
74
15. Integrar as iniciativas:
As diversas iniciativas de mudança devem ser integradas para serem
consolidadas e direcionando a um mesmo objetivo.
3.2.2.2 Modelo de Kotter
Para Kotter (1997) as mudanças não ocorrem facilmente pelos mais diversos
motivos, entre os quais podemos citar: culturas centradas nas atividades internas,
burocracia paralisante, baixo nível de confiança, falta de trabalho em equipe, falta de
liderança e medo do desconhecido. Segundo o autor o processo de mudança prevê
oito etapas, conforme Figura 23:
Figura 17 – Principios do John P. Kotter.
Fonte: Kotter (1997)
1. Estabelecimento de um senso de urgência:
Toda transformação é muito difícil, esta premissa deve estar presente
desde o início do projeto. Aglutinar as pessoas com poder e credibilidade em
75
torno de um projeto é uma tarefa que requer esforços adicionais e a criação
de um senso de urgência é uma das formas de conseguir este apoio.
O senso de urgência é diretamente proporcional as ameaças que a
instituição está passando, enquanto a gerência e servidores não sentirem as
ameaças que estão presentes dificilmente será dado a urgência necessária
para implementar as mudanças. As aparências físicas, o ambiente tranqüilo
no trabalho pode dar uma sensação de que tudo está perfeito não gerando
nas pessoas a necessidade de provocar transformações, gerando uma
complacência.
A cultura das instituições aliada a arrogância dos lideres dificultam o
aparecimento da urgência ou levam a um nível baixo que não dá
sustentabilidade a promover uma transformação que leve antecipadamente a
atenuar problemas presentes ou que surgirão.
2. Criação de uma coalizão administrativa
As transformações são complexas e podem ser difíceis de serem
realizadas, para isto é necessário uma força vigorosa para manter o processo
ativo. Nenhuma pessoa isoladamente, nem mesmo um alto executivo sozinho
é capaz de definir a visão correta, comunicá-la a um grande número de
pessoas, diminuir os obstáculos, conseguir gerar vitórias a curto prazo, liderar
e gerenciar diversos projetos.
Uma comissão forte é indispensável envolvendo pessoas
comprometidas, com confiança e objetivos comuns. A montagem desta
equipe é fundamental para iniciar o esforço de reestruturação.
O envolvimento e comprometimento das pessoas vinculadas ao projeto
podem ser alterados em função de diversos fatores, podendo alterar o seu
comportamento se limitando o seu auxilio a participação. Se as pessoas têm
outras atividades os agendamentos e participações começam a ficar
comprometidas, as reuniões ficam esvaziadas e por fim, o grupo fica reduzido
comprometendo as diretrizes, prazos e objetivos.
Apenas as equipe certas e com as confianças suficientes podem
apresentar um alto nível de eficácia. Uma coalizão administrativa que
funcione como uma equipe eficaz, pode processar mais informações de forma
mais rápida.
76
Principais características para uma coalizão eficaz:
• Poder de posição - Todas as pessoas chaves devem estar
envolvidas, de tal forma que as que as pessoas não envolvidas não
possam bloquear o processo.
• Especialização - A disciplina e a experiência devem estar presentes
para que as decisões sejam inteligentes e bem embasadas.
• Credibilidade - O grupo deve ser composto por pessoas que tenham
credibilidade para que as decisões e declarações sejam aceitas
pelas pessoas.
• Liderança - O grupo deve possuir lideres com capacidade para
conduzir a mudança.
Na coalizão devem estar presentes a gerência e a liderança, trabalhando
em equipe qualificados e eficazes. Enquanto a gerência controla as pessoas e
o processo a liderança conduz a transformação. As idéias gerenciais
produzem um plano e não uma visão e ela não será capaz de repassar a
importância da mudança e sua direção.
A ausência de liderança pode ser resolvida com pessoas externas da
instituição, com a promoção de pessoas internas que possuam perfil de
liderança ou com os funcionários que detêm posições que exigem liderança,
mas que raramente as usam, e podem ser estimulados a exercer a liderança.
Normalmente as pessoas estão focadas nos seus setores ou carreira e
durante um processo de mudança é necessário que elas se unam um torno
de um objetivo que busque o melhor para a instituição.
Uma equipe formada por pessoas imbuídas de um mesmo objetivo e
com confiança para promover a mudança será forte para que a coalizão seja
capaz de implementar as mudanças necessárias, mesmo com as resistências
que surgirem. Esta equipe poderá participar da definição da visão, na sua
comunicação, na formação das equipes que gerenciarão o projeto, delegando
poderes e responsabilidades para a perfeita execução do projeto, buscando
vitórias e a sustentação da nova cultura organizacional que está sendo
implementada.
77
3. Desenvolvimento de uma Visão Estratégica
Existem diversas formas das pessoas tratarem as transformações,
algumas são autoritárias ou gerenciadas. A mudança de comportamento não
pode ser através de decisões autoritárias, mesmo que a mudança for simples.
Nestes casos a resistência fica mascarada e as pessoas vão disfarçar que
estão colaborando e quando na verdade estarão apostando no insucesso no
projeto.
No modelo gerenciado, as atividades são detalhadas para que se possa
monitorar se as pessoas estão cumprindo com as suas obrigações.
“A visão refere-se a um quadro do futuro com comentários implícitos ou
explícitos sobre a razão pela qual as pessoas devem lutar para criar este
futuro”, segundo Kotter (1997).
Uma visão deve ser clara o suficiente para definir a direção da mudança,
tais como: "em alguns anos temos que estar mais ao sul de onde estamos
hoje", para que as pessoas sintam-se seguras quanto à direção a ser seguida
e atenuam as dúvidas sobre a transformação. Com uma direção bem definida
as decisões são alinhadas em torno da visão e tomadas corretamente,
diminuindo os gastos e tempo perdido eliminando projetos inadequados
mesmo que tenham apoio político.
Uma visão deve superar as resistências, mesmo sabendo que será
doloroso, mas que haverá benefícios e ganhos pessoais.
Kotter (1997) ainda coloca que uma visão eficaz tem as seguintes
características:
• Imaginável - Apresenta um quadro de como pode ser no futuro.
• Desejável - Deve ser atraente para os colaboradores, clientes e
outros envolvidos.
• Viável - Abrange objetivos realistas e possíveis de serem
executados.
• Concentrada – Deve propiciar uma direção para as tomadas de
decisões.
• Flexível – Deve ser flexível para que possa ser ajustada e para se
adequar a mudanças que surgirem.
78
• Comunicável – Deve ser fácil de comunicar e de ser assimilada
rapidamente.
Kotter (1997) define a seguinte regra “...se você não pode transmitir sua
visão em 5 minutos e fazer as pessoas se interessarem por ela, terá mais
trabalho pela frente nessa fase do processo de transformação”.
4. Comunicação da visão da mudança
Uma visão somente tem o seu poder real quando a maioria das pessoas
de uma instituição possui um entendimento igual sobre o seu objetivo e
passam a se comprometer com a nova direção.
A comunicação entre os gerentes deve ser continua e consistente para
evitar a interrupção do processo.
Atribuir a capacidade de entendimento dos colaboradores ou a
resistência às mudanças o fracasso da comunicação é uma forma usada
inadequadamente.
A definição de uma visão requer muitas informações e análises
consumindo horas de estudo até a tomada de decisão. Esta visão será
questionada pelas pessoas que irão se perguntar o que ela significa, o quanto
ela vai influenciar na suas atividades, qual o seu efeito na instituição, haverá
sacrifícios, enfim perguntas com o intuito de questionar as mudanças que vão
ocorrer tomando como base a visão.
Alguns princípios de Kotter (1997) para uma transformação bem-
sucedida:
• Simplicidade: Usar uma linguagem que seja facilmente entendida e
assimilada
• Metáforas, analogias e exemplos: podem ajudar o entendimento
• Fóruns múltiplos: Usar todos os meios para divulgar a visão, fazendo
com que as pessoas recebam de diversos locais e meios
aumentando as chances de ser ouvida e lembrada.
• Repetição: A repetição favorece a absorção.
79
• Liderança: O comportamento das pessoas mais importantes agindo
de acordo com a visão será uma mensagem com efeitos muitos
eficientes para toda a comunidade.
• Mão dupla: A comunicação de mão dupla é sempre mais poderosa,
onde ouvir e ser ouvido são as formas eficientes e corretas.
5. Como investir de Empowerment os funcionários para ações
abrangentes
As grandes mudanças exigem a participação do maior número de
pessoas da instituição e para isto é necessário que eles sejam fortalecidos de
poder decisório. Daí a importância do Empowerment14.
A realização das etapas 1 a 4 da proposta do Kotter (1997) já é um
passo neste sentido, onde a urgência foi percebida, a coalizão tenha sido
realizada, a visão foi definida e comunicada, vários obstáculos ainda podem
impedir os funcionários de realizarem as mudanças. A finalidade deste
estágio é remover o maior número de barreiras possível.
Os quatro maiores obstáculos que devem ser ultrapassados;
• As estruturas formais que podem dificultar as ações devem ser
removidas, caso contrário os colaboradores irão se sentir frustrados
e podem contaminar o processo de transformação.
• As pessoas precisam estar capacitadas através de treinamentos
técnicos. Estes cursos podem não ser suficientes onde as
habilidades sociais ou atitudes não são consideradas. As
deficiências destas habilidades podem prejudicar a ação.
• Mudar significa mexer com as culturas, sistemas e com as pessoas
e estas barreiras devem ser transpostas.
• Enfrentar os gerentes contrários e as demais pessoas que fazem
oposição ao processo é importante para que as pessoas percebam
14 Empowerment - Uma das grandes tendências atuais em termos de ferramentas de gestão organizacional vem sendo a prática do empowerment, ou seja, segundo Araújo (2001), o fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da empresa, ou criação de poder decisório para os indivíduos.
80
que estes problemas estão sendo enfrentados e fiquem
desestimulados.
6. Realização de conquistas a curto prazo
As grandes mudanças são realizadas em um longo prazo e será
necessário evidências de sucesso medidas a curto prazo para manter a
motivação, principalmente dos incrédulos.
Conquistas a curto prazo devem ser visíveis e claras para que as
pessoas possam constatar se realmente elas estão acontecendo e se
representam a visão do projeto.
A medição do desempenho a curto prazo ajudam as transformações das
seguintes formas:
• As provas ajudam a justificar que os sacrifícios valem a pena.
• Reconhecer o esforço das equipes e celebrar as vitórias eleva a
moral e motivação.
• As avaliações a curto prazo servem para que seja analisado se as
idéias e a visão possuem condições reais de serem executadas.
• Desencorajar os resistentes, o atingimento rápido de metas e sua
divulgação servem como motivação para os que estão engajados e
minam os esforços dos que se posicionam contrários.
• Subsidiar a alta administração e os chefes com evidências de que a
transformação está no caminho certo. Os resultados visíveis ajudam
a manter o suporte essencial dos chefes.
• Criar motivação transformando pessoas neutras em participantes e
atuantes.
As medições a curto prazo ajudam a manter o senso de urgência e
mantém a equipe sob pressão para o atendimento das metas,
desencorajando idéias de que pequenos atrasos não irão comprometer o
projeto por ser de longo prazo.
A finalidade principal das seis primeiras fases do processo de
transformação definido por Kotter (1997) é criar uma força suficiente para
explodir as barreiras encontradas em muitas organizações.
81
7. Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças
As mudanças levam um tempo significativo para serem concluídas e
podem apresentar problemas durante a sua realização pela exaustão da
equipe, rotatividade de pessoal e outras influências. Para atenuar as
conquistas a curto prazo são muito importante para manter o processo.
A resistência à mudança nunca é completamente dissipada, mesmo que
se tenham conquistas nos primeiros estágios, elas continuam existindo e
ficam aguardando uma oportunidade para contra-atacar.
O processo de introduzir mudanças em uma organização não é diferente
de rearrumar uma sala. Muitas pessoas precisam de ajuda. Não se tem uma
noção geral no começo. As etapas de aquecimento requerem uma quantidade
de tempo e de energia surpreendente.
8. Estabelecimento de novos métodos na cultura
As mudanças devem estar firmemente estabelecidas na cultura da
organização e este processo deve ser executado para consolidar a
implantação da mudança.
A cultura se refere ao comportamento das pessoas e valores
encontrados em um grupo de pessoas que compartilham ações comuns e
estas tendem repassar aos novos membros compensando aos que aderem e
penalizando os que não aderem.
A maior dificuldade em alterar uma cultura organizacional é devido a sua
invisibilidade, dificultando uma ação direta, geralmente os valores
compartilhados, são menos visíveis porém mais enraizados na cultura.
Em muitos esforços de transformação, o núcleo da velha cultura não é
incompatível com a nova visão, embora algumas regras específicas sejam.
Neste caso o desafio é enxertar as novas práticas nas velhas raízes enquanto
as partes inconsistentes são eliminadas.
A mudança na cultura somente ocorre depois que se tenha alterado as
ações das pessoas, depois que se produzir alguma vantagem e depois que
ficar constatado que as novas ações melhoram o desempenho, devido a isto
é a última etapa deste processo.
Recursos chaves para o estabelecimento de mudanças culturais:
82
• Vem por último: A maioria das alterações nas regras e valores
compartilhados ocorre no final do processo de transformação.
• Dependem do resultado: Os novos métodos somente podem ser
consolidados depois de estarem claros e ficar provado que eles
funcionam e trazem benefícios.
• Exige um bocado de conversa: Conquistar as pessoas com
conversas e apoio para as novas práticas
• Pode envolver a rotatividade: Pode ser necessário mudar as
pessoas chaves para se mudar a cultura.
• Torna as decisões sobre a sucessão cruciais: Se os processos de
promoção não forem mudados para serem compatíveis com as
novas práticas, a antiga cultura irá se reafirmar.
3.2.2.3 Modelo de Grouard e Meston
Para Grouart e Meston (2001) as mudanças são decorrentes de um processo
decisório influenciado por agentes internos ou externos e pode estar focada nas
definições estratégicas, na estrutura, no modelo de gestão, na cultura ou ainda em
sistemas. A participação da alta administração para definir o objetivo a ser
alcançado é imprescindível, bem como a garantia para que a equipe do projeto
tenha recursos e apoio para a realização do mesmo.
Os autores ainda colocam que por se tratar de um projeto as ações devem
estar suficientemente claras e detalhadas e serem constantemente acompanhadas e
avaliadas.
Para Grouart e Meston (2001) existem 10 regras que norteiam um processo
de mudança eficaz, conforme a figura 24:
83
Figura 18 – Modelo de Grouard e Meston (2001)
Detalhamento das regras:
1. Definição da visão
Com base na visão é que a equipe e os colaboradores irão se nortear e
identificar a abrangência da mudança.
2. Mobilização
Como saber quando uma empresa está corretamente mobilizada?
Observando se a visão e valores foram assimilados e compartilhados, bem
como se os grupos de trabalho criados e dissolvidos a absorveram. Segundo
os autores, há três abordagens para a mobilização: análise e programação
focada para cada público a ser trabalhado; encadeamento de seminários, com
toda uma lógica de repasse de conteúdos, com começo, meio e fim; e
84
workshops de mudança, trabalhando notadamente aspectos relacionados à
comunicação e postura.
A mobilização da organização pode ser avaliada pela assimilação da
visão e do comportamento dos grupos de trabalho.
3. Catalização
Nesta etapa é definido o comitê gestor, a equipe de trabalho e equipe de
apoio em função dos recursos, tempo e metodologia a ser utilizada.
4. Direção
Através da direção definida é que o projeto se manterá no caminho
correto e os colaboradores se orientarão.
5. Realização
Etapa onde o projeto de mudança é executado mudando o estado atual
para a situação almejada.
6. Participação
Envolvimento de toda a organização no projeto e a realização de análises
sobre as expectativas não atendidas.
7. Administração das emoções
Nesta etapa devem ser monitoradas as resistências a mudança.
8. Administração do poder
Um projeto de mudança pode mexer com o poder das pessoas e deve ser
administrado para manter a coalizão.
9. Treinamento e orientação
As demandas de treinamento e orientações devem ser identificadas e
atendidas, proporcionando conhecimento e esclarecimentos suficientes sobre
as alterações que serão implementadas.
85
10. Comunicação ativa
A comunicação durante todo o projeto deve ser clara e contínua
apresentando desde as vitórias até os problemas ocorridos através de todos
os meios disponíveis.
3.2.3 Comando do Projeto
Todo o projeto de mudança necessita de um patrocinador que terá a
responsabilidade de juntar os esforços, alocar recursos, estabelecer objetivos e
definir etapas. Enquanto a equipe se envolve nas atividades corriqueiras, o
patrocinador fica focado nos detalhes, eliminando barreiras e procurando como líder
conhecer as diferentes opiniões das pessoas vitais para o sucesso.
3.2.4 Administrar Resistências
A Price Waterhouse (1997) coloca que durante o desenvolvimento do projeto
as resistências irão surgir em todos os níveis, sendo menor na equipe que está na
linha de frente por esta conhecer melhor os problemas da organização e estão
dedicados na busca de uma solução para os mesmos. Normalmente a maior
resistência vem dos gerentes devido ao receio de perda de poder e de da
necessidade de compartilhar as informações.
Os questionamentos começam a ocorrer sobre a forma de como os
funcionários irão reagir quando se sentirem ameaçados por não conhecer
profundamente o projeto e por estar diante de uma situação de mudança
significativa na sua organização. Flores e Colossi (2010) colocam que as mudanças
provocam efeitos nas pessoas, podendo ocasionar atitudes entre aceitar, ignorar ou
resistir.
Segundo Oliveira (1996) apud Colossi e Flores (2010), as mudanças podem
ser de ordem econômica como ganhos diretos (salários); organizacional, com a
86
alteração de cargos ou funções envolvendo inclusive o poder das pessoas; e sociais
como alteração no relacionamento entre chefes e subordinados.
Estes autores citam quatro razões pelo quais as pessoas resistem as
mudanças:
1. Interesse próprio, a preocupação de que algo será perdido com a
implantação de nova modalidade de trabalho, prevalece o interesse
pessoal;
2. Entendimento incorreto da mudança;
3. Avaliação diferenciada entre o individuo e as pessoas que são
responsáveis pela mudança;
4. Dificuldade em aceitar as alterações por acreditar que não tenha
capacidade para acompanhar as novas proposições.
Kotter e Schlesinger (1986) apud Colossi e Flores (2010) colocam seis formas
de atenuar as resistências para a mudança:
1. Educação e Comunicação – Se as pessoas forem preparadas
adequadamente e comunicadas antecipadamente através de reuniões,
discussões, relatórios e mídia a resistência tende a ser menor;
2. Participação e Envolvimento – O envolvimento das pessoas pela equipe
coordenadora do projeto facilitará a participação e colaboração;
3. Facilitação e Apoio – Treinamentos, planos de desenvolvimento e
habilidades preparam as pessoas para a inovação;
4. Negociação e Acordo – Diminuição das resistências através de
incentivos;
5. Manipulação e Cooptação – Cooptando pessoas, principalmente os
líderes, dando responsabilidades estratégicas e importantes.
6. Coerção – Através de ameaças de perda de função ou cargo, podendo
chegar a demissão.
Outra literatura sobre resistência é do McGonigle (2010) da SAP que coloca
que as pessoas normalmente não enxergam nas mudanças uma oportunidade, mas
a entendem como ameaças. Segundo este autor, existem 4 elementos na existência
de um indivíduo em uma organização que podem surgir quando se promove uma
grande mudança, como a implantação de um sistema de informação, eles são
denominados de quatro C´s: Confiança, Competência, Conforto e Controle.
87
Confiança – Toda sensação de mudança ou perda cria um grau de incerteza
e ansiedade, neste momento é importante subsidiar com fatos mostrando o quadro
que realmente está sendo implementado na busca do sucesso da mudança. Durante
a execução do projeto é importante separar as preocupações reais com aquelas
supostas pelos colaboradores, visando reformular o seu pensamento destorcido.
Competência – A introdução de novas tecnologias, processos, projetos
interrompe o status quo (estado atual). O período de transição entre a forma antiga e
a nova é o mais instável e perturbador, onde as pessoas começam a perceber que
as mudanças vão exigir novas competências ou forçá-los a compartilhar o poder e
informações gerando perturbação e queda no desempenho.
Conforto – Neste momento ocorre a sensação da perda da forma de
trabalhar e questões ligadas à segurança pessoal como a perda do emprego devido
à mudança. O medo, a prudência e a paralisia podem manter o indivíduo estático,
neste período é importante dar tempo suficiente para que as pessoas possam se
adequar, fazer perguntas e expressar as suas preocupações.
Controle – As pessoas precisam sentir que possuem o controle da sua vida,
o que os reserva para o futuro e a forma que devemos proceder. O padrão normal
das pessoas é se sentir com conforto na forma que as coisas acontecem no dia a
dia, dando uma sensação de estabilidade e previsibilidade, onde qualquer mudança
tira esta situação de conforto.
3.2.5 Preparar para a Mudança
A Price Waterhouse (1997) coloca que quando solicitamos melhorias no
desempenho, devemos disponibilizar melhores condições, mais informações e
ferramentas e delegar autoridade para a tomada de decisão e compensá-los pelos
resultados atingidos. Ao propor uma mudança devemos refletir sobre os processos e
a estrutura, garantindo que os sistemas e a estrutura de tecnologia sejam capazes
de suportar esta nova modalidade e buscar formas de compensar pelo desempenho
para motivar a nova proposta.
88
Rever processos e estrutura pode significar rever cargos, metodologias,
sistemas e tecnologias e principalmente preparar as pessoas para as novas
tecnologias em suas novas atribuições.
Lewin (1975) definiu na década de 50 que existe um equilíbrio de forças a
favor da mudança (positivas) e a manutenção da situação (negativas), estas forças
devem ser identificadas para buscar uma forma de atenuar as negativas e incentivar
as positivas. O resultado delas define o comportamento da organização durante o
processo em função de quais irão prevalecer se as impulsionadoras ou as que
bloqueiam.
As forças que desejam implementar as alterações podem despertar e ativar
as forças de bloqueio, devido a isto, nem sempre as forças de apoio são as que
sustentam o projeto, muitas vezes a redução das forças contrárias produzem mais
efeito. Baseados nesta teoria deve-se criar e aumentar as forças impulsionadoras e
ao mesmo tempo remover ou enfraquecer as de bloqueio.
Um dos modelos para promover a mudança organizacional foi desenvolvido
por Lewin (1975) com base na teoria do campo das forças e tem como premissa o
processo de descongelar, mudar e recongelar, conforme Figura 25.
Figura 19 – Processo de Mudança.
Fonte: Kurt Lewin (1995)
No processo de descongelamento ocorre a conscientização da necessidade
da mudança e a preparação rompendo o status atual para que se implemente o
novo modelo. Nesta etapa ocorre à descoberta e adoção de novas atitudes, valores,
comportamentos, mudando a forma de pensar e agir. O sucesso para esta fase é
desenvolver uma forte mensagem mostrando os motivos da mudança proposta em
89
função dos problemas que estão ocorrendo na organização. É a fase mais
complexa.
Na fase da mudança é que as pessoas começam a resolver suas incertezas
geradas na fase anterior e buscam uma nova forma de trabalho, gerando
expectativas positivas e a crença que a mudança trará benefícios. É importante estar
ciente que este processo pode ser lento e para que as pessoas aceitem as
alterações elas precisam estar cientes dos benefícios. Nesta fase a comunicação
novamente é o elemento chave e deve ser feito durante todo o processo mostrando
os sucessos obtidos para reforçar a proposta.
Quando o projeto apresentar as mudanças realizadas com as pessoas já
envolvidas, pode-se iniciar o processo de recongelamento. Os sinais são visíveis
onde a nova estrutura está consolidada e as atividades sendo executadas
normalmente, continuamente e estáveis. O apoio da alta administração para garantir
a sustentação da mudança é muito importante, bem como, cumprir com as
recompensas definidas.
Em relação ao processo de mudança proposto por Kotter (1997), descrito
anteriormente neste trabalho, podemos verificar que as 4 primeiras estão
relacionadas ao descongelamento. As etapas 5 a 7 relacionam-se a mudança, onde
temos novas práticas. A última etapa estabelece as mudanças e sua
implementação, o recongelamento.
3.2.6 Indicadores de Desempenho e Consenso
Com base nas colocações da Price Waterhouse (1997) os processos de
mudança têm que ter um início, meio e fim e necessitam de objetivos claros e metas
que possam ser mensuráveis, sem as quais o projeto poderá ficar sem apoio.
Toda a organização deve estar ciente da necessidade da mudança e
continuamente deve ser reavaliado o projeto, e se necessário, refazer os objetivos e
metas para que se mantenha o consenso. Outra ação importante para manter este
consenso é que o escopo deve estar alinhado entre a alta administração e a equipe
do projeto, bem como, os resultados a serem atingidos. Este alinhamento deve ser
90
verificado a cada período, pois em um projeto deste porte rumos e ajustes pequenos
ou grandes começam a surgir e o seu realinhamento é fundamental.
Além da alta administração é necessário o apoio dos stakeholders15, que
pode ser definido como todos os interessados no projeto temporariamente ou não,
sem os quais não podemos implementar mudanças significativas. É importante
identificar e classificar os stakeholders para saber como percebem a mudança que
está sendo prevista e o que é necessário para garantir o compromisso deles.
Uma comunicação eficaz através de canais informais facilita o consenso, que
alinhado a outras táticas não convencionais ajudam o consenso e a solução do
problema que surgem no decorrer do projeto.
3.2.7 Formação da Equipe
As pessoas diretamente envolvidas são as responsáveis em administrar e
facilitar o esforço da mudança do início ao fim. Quanto mais complexo ou
abrangente as mudanças, maior a importância na combinação de habilidades
técnicas destas pessoas.
O tipo de mudança a ser realizada define o perfil da equipe, mas muito
provavelmente envolverá funções e habilidades em: tecnologia, desenvolvimento de
RH, comunicação, liderança, redesenho de processos, desenvolvimento de
treinamentos, planejamento, negociações e resolução de conflitos. Independente do
tamanho da equipe deve-se estar preparado para modificar a composição e
tamanho em função da disponibilidade de pessoal, outras demandas, necessidade
de outras habilidades, etc..
Um fator primordial é que a equipe seja formada por pessoas respeitadas na
organização. Se a equipe na sua maioria for formada por pessoas externas, como
consultores, os stakholders tendem a perceber a mudança como algo imposto ao
invés do conhecimento interno. Independente das habilidades dos membros da
equipe, eles devem ter uma coisa em comum: conquistaram o respeito dentro da
15 Stakeholder - é um termo usado em administração que refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma organização ou qualquer envolvido diretamente no uso ou na confecção do projeto.
91
organização e independente do seu poder, serem sensíveis as idéias e
necessidades de outras pessoas.
A Price Wterhouse (1997) coloca ainda que a equipe deve ter uma
administração forte, deve ser constantemente monitorando e mensurando o
progresso da implementação para:
• Determinar se os benefícios e melhorias estão sendo alcançados;
• Surgimento de problemas decorrentes das mudanças;
• Controlar os prazos e recursos financeiros;
• Comunicar a pessoas sobre o andamento do projeto, demonstrando que
está dentro das metas estabelecidas e os ganhos que estão ocorrendo.
3.2.8 Problemas que Ocorrem em Projetos
A equipe responsável deve estar sempre atenta a problemas que surgem em
projetos de porte e algumas situações devem ser evitadas, segundo a Price
Waterhouse (1997) para dirimir estes percalços:
1. Deixar de oferecer resultados
A sobrevivência de um projeto está diretamente ligada ao apoio, se não
houver resultados mensuráveis, os obstáculos começam a surgir. Um
projeto, independente dos recursos e prazos, quanto maior for maior
será a importância em demonstrar os resultados que estão sendo
atingidos. Dever ser definido metas a serem alcançadas e prever a
divulgação da vitória quando este meta for atingida, formando desta
maneira um clima favorável. O desconforto provocado pela mudança é
atenuado com a divulgação de vitórias. Se o incômodo atingir os
stakeholders a esperança pode ser substituída pelo ceticismo, podendo
se propagar e comprometer todo o entusiasmo.
2. Detalhamento exagerado
As soluções inovadoras devem ser apresentadas de forma simples sem
exageros e sem complicação.
92
3. Dar prioridade para tudo
O projeto deve ser dividido em metas e cada qual com a sua prioridade.
Quanto a prioridades não são definidas no início e aprimoradas no
decorrer do esforço ou quando se atribui o mesmo grau de prioridade
para todas as metas os projetos falham.
4. Indicadores obsoletos bloqueiam as mudanças
Se está sendo implementada uma mudança deve ser definido novos
indicadores para os executivos e gerentes, podendo ainda manter,
alterar ou cancelar os antigos. Quando os indicadores estão alinhados
com as metas e as estratégias, as facilidades para o sucesso da
mudança aumentam muito.
5. Agregar outros projetos
Muitas técnicas administrativas (reengenharia, gestão de qualidade total
e outras) são legítimas e devem ajudar às necessidades da organização,
para que não haja desperdícios de recursos devem ser integrados todos
os projetos, mesmo que concorrentes.
6. Os colaboradores não são ouvidos
Para que o projeto tenha sucesso o envolvimento dos colaboradores é
essencial, mesmo com as dificuldades que possam surgir para
consolidar o interesse de todos, isto ajudará a eliminar resistências.
7. Participação dos gerentes
Todas as literaturas afirmam que a participação da alta administração é
imprescindível e muitas mudanças são mal sucedidas para não manter
visível este apoio. Outro fator importante é a delegação de poderes
pelos gerentes, fazendo com que haja o compartilhamento da sua
autoridade em uma tarefa complexa.
8. O que eu acho que não está claro
Quando a mudança atinge a esfera pessoal as pessoas mudam, achar
que elas vão se envolver baseado em premissas que será pelo bem da
93
organização ou da próxima geração de colaboradores é um erro. Se ficar
evidenciado que haverá um ganho pessoal o comportamento pode
mudar, os valores em questão poderão ser financeiros, auto-estima,
reconhecimento, desenvolvimento intelectual ou na carreira. Quando não
temos clara a vantagem que será dada é pouco provável que as
pessoas se prontifiquem a mudar.
9. Problemas antigos, soluções antigas
O primeiro passo em uma mudança é formar uma equipe talentosa,
diversificada e inovadora que represente o interesse de todos. Mudar
significa abandonar a maneira atual de pensar, agir e fazer.
Kotter (1997) aponta outros problemas que ocorrem em processos de
mudança. O preço da mudança onde as pessoas são forçadas a participar e se
ajustar a novas formas de trabalho geram resistência e desconforto que podem ser
evitadas se estivermos atentos a erros normalmente praticados, tais como:
1. Complacência Excessiva
Em um projeto é fundamental que sejam definidos os coordenadores,
equipes, prazos e metas, levando em consideração que as dificuldades
que irão surgir quando se altera a zona de conforto das pessoas sem
superestimar a capacidade dos gerentes em atender o projeto.
As empresas e instituições normalmente possuem um nível de
complacência elevado, permitindo baixos padrões de desempenho,
despreocupação com as dificuldades existentes nos procedimentos
administrativos, lentidão no cumprimento das suas atividades, deixando
a sensação de uma situação confortável a todos amenizando os
problemas existentes. Sem um senso da necessidade da mudança as
pessoas não irão empreender esforços extras, não farão qualquer
sacrifício e resistem as iniciativas superiores, como conseqüência todo o
processo fica comprometido.
94
2. Falha na Criação de uma Coalizão Forte
Todo grande projeto de uma instituição necessita o comprometimento da
alta administração trabalhando em conjunto com as equipe responsáveis
em implementar as mudanças. A ausência de algum dirigente pode
comprometer os trabalhos, o aval em todos os setores da instituição é
fundamental para que as mudanças a serem implementas estejam em
sintonia e integradas. Normalmente as forças contrárias prejudicam as
iniciativas e o desempenho dando subsídios para que os gerentes e
servidores gerem resistências.
3. Subestimar o Poder da Visão
A formação de uma equipe forte não é suficiente para alcançarmos o
sucesso da mudança, junto deve estar presente a visão do que exerce
uma função fundamental na produção da mudança ao ajudar atingir,
alinhar e inspirar as ações. Sem uma visão bem definida as atividades
podem ser dívidas em vários projetos confusos, incompatíveis e
demorados. Outro problema que surge com a falta da visão que guie o
processo é que na presença de qualquer problema este se transforma
em um debate interminável, esgotando energias e comprometendo a
confiança. Conforme Kotter (1997) a visão para uma iniciativa de
mudança deve ser descrita em até 5 minutos, devendo gerar uma
reação que signifique compreensão e interesse.
4. Comunicar a Visão de Forma Ineficiente
A participação da maioria dos servidores em uma mudança
organizacional que atinja a instituição como um todo é fundamental,
além de estarem cientes que deverão fazer sacrifícios e dedicação
dobrada. Para que exista este comprometimento as pessoas devem
estar motivadas e cientes das atribuições que serão da sua
responsabilidade e os benefícios que serão obtidos com esta
transformação, tudo isto deve ocorrer através de comunicação eficiente.
Na comunicação podem ocorrer diversos problemas, como ser definido
uma boa visão, mas os encontros para reuniões são escassos não
difundindo as mudanças que serão implementadas ocasionando
95
desconhecimento na hora de implementar. Outro problema que pode
ocorrer é existir reuniões onde os coordenadores despendem horas sem
envolver os gerentes.
5. Permitir que os Obstáculos Bloqueiem a Nova Visão
A implementação de mudança na instituição requer o envolvimento de
um número significativo de pessoas que irão enfrentar os problemas que
vão surgir no decorrer do processo. Muitos destes obstáculos podem
não ser reais, mas podem representar uma dificuldade significativa na
evolução das suas atividades.
O convencimento das pessoas na importância destas mudanças é
imprescindível para o sucesso. Se não houver a certeza da necessidade
da mudança, aliado ao receio das pessoas na sua capacidade em
vencer os desafios e o baixo envolvimento dos coordenadores, podemos
ter um cenário de descrétido. É imprescindível que os superiores cobrem
posições dos seus coordenadores sob pena deste problema se propagar
em todas as instancias da instituição.
6. Falhar na Criação de Vitórias a Curto Prazo
As mudanças levam tempo para serem implementadas e podem no
decorrer deste período gerar dúvidas ou desmotivação pela falta de
percepção de resultados atingidos, para tanto é importante que sejam
definidos metas de curto prazo que possam ser avaliadas visando o
ajustes ou comemoração dos sucessos atingidos, motivando os
participantes e desta forma eliminando as desistências ou resistências
que poderiam surgir pela falta de uma forma de vislumbrar as vitórias
atingidas.
Em uma mudança de sucessos os coordenadores buscam formas de
medir os sucessos obtidos a curto prazo, estabelecem metas factíveis de
serem atingidas e externizam o reconhecimento das pessoas envolvidas
através de ganhos pessoais e profissionais, mesmo em instituições
publicas onde as premiações podem se dar de forma indireta, como a
disponibilização de recursos financeiros para a participação em projetos
96
e congressos ou até pela liberação de móveis ou equipamentos para seu
ambiente de trabalho.
7. Declarar Vitória Prematuramente
A ansiedade em divulgar conquistas pode comprometer o projeto.
Enquanto as mudanças não estiverem profundamente assimiladas os
novos métodos não têm robustez e podem retroagir.
8. Negligenciar a Incorporação Sólida de Mudança à Cultura Corporativa
As mudanças somente se estabelecem quando ela muda a maneira de
como as coisas são feitas. Enquanto que os novos comportamentos não
se enraizarem eles estão sujeitos a deterioração tão logo as forças de
pressão associadas ao projeto sejam removidas. Na incorporação de
novos métodos à cultura da empresa o que agrega é conscientizar as
pessoas como determinado comportamento e atitude ajuda a melhorar o
desempenho.
Permitir que qualquer um destes 8 erros se torne comum no projeto de
transformação, pode trazer sérias conseqüências, como:
• As novas estratégias não são implementadas corretamente;
• As aquisições não atingem os efeitos esperados;
• A reengenharia é lenta e dispendiosa;
• Os programas de qualidade não apresentam os resultados esperados.
4 MODELO PROPOSTO
4.1 Considerações Iniciais
Os projetos de implantação de sistemas ERP em instituições públicas são
recentes, mas suficientes para que se possa fazer uma análise dos problemas
encontrados, tomando como base a literatura constante na revisão bibliográfica e da
experiência do autor em projetos desta natureza dentro da Universidade Federal de
Santa Maria no Projeto SIE. Analisando estes entraves que agregados aos dos
projetos de ERP da iniciativa privada, fica evidente que os insucessos na sua grande
maioria são decorrentes de alguns fatores, onde se sobressaem os seguintes:
• Projetos de implantação de sistemas de informações são
considerados apenas projetos de TI :
Normalmente os gestores de uma organização entendem que a adoção
de um sistema de informações está vinculada somente à área de TI,
desconsiderando o impacto que esta decisão ocasiona em toda a
organização. Esta visão é decorrente da forma como a TI participava nos
anos anteriores ao surgimento dos ERP.
Nesta época os sistemas eram voltados para um departamento
específico e tinham como objetivo atender as demandas daquele setor,
sem se preocupar com a integração, compartilhamento das informações
e com a qualidade e consistência dos dados uma vez que os mesmos
eram avaliados e readequados dentro dos setores sem a divulgação
para outros departamentos.
Este modelo de trabalho gerou ilhas de informações e isolamento dos
dados em único setor, dando a sensação para alguns colaboradores de
um poder ou propriedade sobre estas informações.
Este conceito de uso da TI nas organizações ainda são adotados nos
dias atuais, mesmo com a implantação de Sistemas ERP, a organização
atribui a responsabilidade exclusivamente para o setor de informática,
98
que não possui gerência sobre os demais setores, não possui pessoas
de negócios, que são fundamentais em um processo de transição, não
tem a visão de toda a organização sobre os problemas e as mudanças
que devem ser implementadas e principalmente, pela ausência dos
lideres de outros setores, gerando a falta de comprometimento de toda a
organização com o projeto.
• Resistência interna as mudanças pelo desconhecimento, zona de
conforto, perda de poder, insegurança quanto ao seu futuro e falta
de treinamento
Toda a mudança provoca um desconforto nas pessoas, ao alterarmos o
status quo estamos mexendo com a cultura da organização, com o
poder das pessoas e principalmente gerando insegurança pela incerteza
do que vai ocorrer com receio de perder o controle exclusivo de certas
informações, podendo chegar a troca de cargo ou até a demissão.
Gerenciar estas incertezas será fundamental para que as resistências
sejam vencidas e se obtenha um projeto com o máximo de adesão e
colaboração. Se o projeto prevê um bom plano de comunicação para
mostrar as vantagens deste processo e se os colaboradores perceberem
que a decisão está fortalecida pela alta administração, onde está claro
que o processo vai ocorrer e que não existe nenhuma chance de
retorno, isto tende a atenuar as resistências.
Dentro de uma organização sempre teremos maiores ou menores
resistências na implementação de projetos. Identificar onde estão
localizadas, quais são as mais contundentes e que podem gerar maior
número de adesões para resistir à nova proposta é importante para que
seja definida uma estratégia visando a atenuar estes focos para não
haver contaminação do ambiente.
Segundo Motta (1999) a "mudança é um ônus, pois requer que a pessoa
reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se inter relacionar e criar
significados para a sua própria vida".
99
• Falta da adesão da alta administração
Os projetos de modernização nas organizações são aprovados pela alta
administração e transferidos a responsabilidade sobre a implantação
para um gerente. Este procedimento enfraquece o projeto, pois não
transmite a toda estrutura a importância para a instituição e o aval para
que sejam implementadas as mudanças necessárias.
Em implantação de Sistemas ERP, muitos paradigmas terão que ser
quebrados com as mudanças que vão ocorrer gerando estresse e
resistência.
A alta administração, além de se comprometer com o projeto desde o
seu lançamento, como o caso da Petrobrás citado na revisão
bibliográfica deste trabalho, deverá participar dando respaldo para a
equipe responsável e patrocinar todas as demandas que irão surgir.
Durante a execução do projeto deverá ser realizado diversos check-up
pela equipe com a participação da alta administração, visando avaliar e
validar as etapas vencidas, comemorar as conquistas e respaldar as
decisões que necessitam serem tomadas em função das dificuldades
que surgiram. A indecisão dos executivos em adotar uma decisão
tomada pela equipe do projeto, transmitirá que a alta administração não
está segura sobre o andamento do projeto, sobre o sistema contratado e
sobre a decisão de modernizar a organização. O sentimento de ausência
dos executivos nestas etapas transmitirá a equipe responsável e aos
colaboradores o não comprometimento de toda a organização trazendo
um descrédito e com isto gerando barreiras difíceis de transpor.
Outro fator relevante para o sucesso em projetos de implantação de
Sistemas ERP é os que os produtos disponibilizados por esta solução
devem ser adotados pelos executivos nas suas atividades e para
tomada de decisão, baseadas nas informações das mais diversas áreas,
passando para toda a estrutura a importância das informações geradas
por cada colaborador. Esta atitude transferirá uma responsabilidade
maior aos que geram as informações, pois elas serão a base para
planejamentos e tomadas de decisão.
100
• Comunicação ineficiente
A decisão de implementar um novo sistema que provocará mudanças
em toda a organização necessita ter um processo de comunicação
rápido e eficaz, utilizando todos os meios disponíveis (e-mail, sites,
mural, correspondência, jornal) para que a informação chegue em todos
os setores. Normalmente estas comunicações são descontinuadas e
sem um conteúdo que atenda as ansiedades dos colaboradores. Muitos
projetos se valem deste recurso somente quando surge um problema e o
mesmo já está disseminado, dificultando a sua reversão e necessitando
de um esforço bem maior para justificar o problema e convencer que o
mesmo estava sobre controle ou que as providências serão tomadas.
A comunicação deve servir para divulgar as decisões tomadas, os
problemas que surgiram como foram resolvidos e os sucessos
alcançados.
Outro fator que normalmente é negligenciado nestes processos é a
ausência de Call Center específico com uma equipe qualificada para
receber críticas, sugestões e sanar dúvidas. Estas informações devem
servir como instrumento para avaliar o projeto e avaliar a necessidade
de promover novos treinamentos, reuniões, ajustar parametrizações e
customizações no sistema. A maior importância deste recurso é mostrar
que o projeto tem condições de ajudar as pessoas, eliminando dúvidas e
saneando rapidamente os problemas detectados. Este centro deve ser o
elo de ligação dos usuários com a equipe de especialistas do novo
sistema para a solução de problemas. Todo o questionamento deve ser
gerenciado com controle de atendimento, satisfação, prazo e retorno,
mostrando aos usuários que a sua participação é relevante ao projeto.
Não disponibilizar um meio de comunicação eficiente em um projeto
desta magnitude pode dificultar ou retardar o conhecimento sobre os
locais onde estão ocorrendo os maiores problemas do sistema, as
resistências e a falta de conhecimento sobre as metodologias e
processos incorporados na nova forma da organização.
Outro fator normalmente negligenciado é o registro de todas as reuniões
e decisões tomadas. Sem estes documentos a delegação das
responsabilidades no cumprimento das atividades e as decisões sobre
101
as parametrizações e customizações ficarão sem comprovação para
respaldar futuros problemas, oriundos de dados passados
incorretamente, de forma proposital ou não.
• Ausência de um plano de motivação e compensação para as
equipes.
Subestimar as pessoas achando que elas irão abrir mão da sua situação
na organização, por uma nova proposta sem que elas tenham certezas e
garantias, podem comprometer todo um planejamento.
As pessoas precisam estar seguras, com possibilidade de ganhos
financeiros e motivadas psicologicamente e profissionalmente para se
comprometer e apoiar um novo projeto, onde ela será parte da mudança,
podendo mudar o seu local de trabalho, sua forma de desenvolver as
suas atividades e sua equipe de trabalho.
Durante boa parte do projeto os colaboradores irão conviver com dois
sistemas simultaneamente, o atual e o novo sistema, exigindo um
esforço adicional para atender os dois e com um viés de dificuldade
maior em função das novas formas de realizar os seus serviços. Além do
novo design das telas e relatórios, novos termos, responsabilidade maior
no uso dos dados e ainda podendo ocorrer uma mudança no seu perfil
de execução de trabalho, saindo de uma atividade operacional para uma
atividade que requer uma análise mais detalhada sobre o seu setor
baseado nas novas informações disponibilizadas pelo ERP. Todas estas
mudanças, acrescidas do aumento de responsabilidade, necessitam ser
tratadas de uma forma especial junto aos colaboradores, o que
normalmente não são previstas nos projetos de implantação por estar
sob a responsabilidade de um único setor da empresa (TI), que não
possui especialistas com o perfil para tratar de recursos humanos.
Normalmente a direção da instituição não está comprometida com estas
motivações e compensações, o que leva os colaboradores a não se
dedicarem com o esforço que seria necessário para o atendimento das
obrigações assumidas pela equipe coordenadora do projeto. As
compensações devem ser definidas antes de iniciar o projeto e serão
somente realizadas se as metas e objetivos forem atingidos. Estas
102
compensações não são necessariamente financeiras, principalmente
quando se tratar de instituições públicas, nestes casos pode ser através
da liberação para participação em congressos, eventos, cursos, etc.,
como forma de reconhecer a dedicação e envolvimento do colaborador.
A divulgação destas conquistas deve ser em toda a organização, como
forma de demonstrar que as pessoas que apoiaram a iniciativa de
implantar um novo sistema e se dedicaram para o sucesso do projeto
foram reconhecidas e compensadas. Outra forma de reconhecer a sua
participação é atribuir a elas um papel especial no projeto com
incumbência de motivar e disseminar o conhecimento adquirido.
• Objetivos e metas não divulgados ou inexistentes
As pessoas na organização precisam estar conscientes dos objetivos e
metas pretendidos com a implantação do ERP. Estas definições
nortearão todas diretrizes do projeto e das equipes. Quando estas
definições não estão claras ou presentes no início do projeto, as forças
despendidas pela organização e pelas equipes poderão ter direções
diferentes, dividindo os esforços gerando disputas e enfraquecimentos
das equipes.
Da alta administração aos colaboradores todos devem estar cientes do
resultado almejado e com isto poder dimensionar o esforço necessário e
a participação que cada um terá no projeto, isto é conseguido através de
uma comunicação eficiente.
• Ausência ou desalinhamento com o planejamento estratégico da
organização
As instituições públicas de uma maneira geral não possuem um
planejamento estratégico, as diretrizes e ações são geradas por
demandas do momento. Segundo o Levantamento Acerca da
Governança de Tecnologia da Informação na Administração Pública
Federal16, realizado pelo Tribunal de Contas da União – TCU, 47% das
instituições públicas federais não possuem um planejamento estratégico
16 Disponível no endereço http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/872854.PDF
103
em vigor, demonstrando que não existe um planejamento para executar
suas ações. Ainda segundo esta pesquisa, das instituições que
possuem o planejamento 59% não possuem planejamento estratégico
de TI. Esta falta de planejamento institucional prejudica sensivelmente
um projeto da envergadura da implantação de um ERP. Alguns
parâmetros ficarão ser resposta, tais como: Que metas e objetivos serão
a base do projeto? Qual será o referencial e os indicadores para medir
se está sendo atingindo o plano definido na decisão de implantar um
ERP? Como envolver toda uma organização em um projeto se não
existe um alinhamento das ações e metas?
A ausência do planejamento institucional enfraquece qualquer ação,
desmotiva os colaboradores, os projetos são descontinuados e não há
como medir responsabilidades, problemas e sucessos obtidos se não
existem parâmetros para comparação ou medição.
• Não promover o ajuste da organização em função da nova
sistemática de trabalho onde a estrutura, os cargos e funções
devem ser revistos
A decisão de implantar um ERP deve ser acompanhada de um processo
de mudança organizacional onde podem ser promovidas mudanças em
cargos, funções, quadro de pessoal e estrutura administrativa.
As instituições públicas pela sua dificuldade em realizar mudanças na
estrutura administrativa, nas funções ou nos cargos devido à falta de
autonomia ou devido ao corporativismo dos seus servidores, tem um
agravante adicional para a obtenção do sucesso na implantação de um
ERP. A decisão de implantar um sistema integrado, com tecnologias
modernas, com novos fluxos de processos administrativos e gestão
eletrônica de documentos, deve vir acompanhada de um projeto de
mudança organizacional que permita dentro da legislação e da
subordinação, no caso das universidades federais ao Ministério da
Educação, promover ajustes internos como remanejo de pessoal para as
atividades pontuais já que as atividades meio deixarão de existir.
Outra forma de promover esta mudança é dar aos servidores uma nova
atividade administrativa saindo do processamento operacional para uma
104
atividade mais qualificada, onde através das informações
disponibilizadas, ele poderá confeccionar relatórios e planilhas que
possam subsidiar as tomadas de decisões ou propor mudanças que
venham a facilitar toda a comunidade interna e externa.
• Implantar um novo sistema sem rever os processos, permanecendo
as práticas de trabalho enraizadas na organização, ilhas de
informações, ausência de dados em tempo real e consistentes
O processo de implantar um novo sistema, que traz como fator principal
a integração dos departamentos em uma única base de dados e a
automatização dos processos administrativos, visando à tramitação
eletrônica, sem rever a estrutura de funcionamento da instituição e
ajustar os processos através de reengenharia ou criação de novos
processos, trará ao projeto ganhos poucos significativos no processo de
modernização.
Este é o grande desafio, vencer os obstáculos e a ansiedade na busca
por resultados rápidos pensando em obter vantagens apenas com um
produto novo sem promover uma mudança organizacional que deve
promover uma mudança estrutural, de pessoas, de cultura e de
estratégias.
Segundo a Wikipédia17 a mudança estrutural envolve toda a hierarquia
da instituição, as metas, os procedimentos e sistemas administrativos e
a mudança cultural refere-se a normas, atitudes, crenças e
comportamentos.
A forma organizacional das instituições públicas são antigas, onde a
informação está centrada em poucas pessoas e todo o processo é
manual. Os sistemas computacionais são isolados sem qualquer
integração e a busca de informações exige esforços desnecessários.
17 Fonte Wikipedia acessado através do link: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gestão_da_Mudança
105
4.2 Detalhamento do Modelo Proposto
O objetivo deste trabalho é a definição de uma sistemática que venha atenuar
os problemas encontrados nos projetos de implantação de sistemas ERP em
universidades públicas. A base para o projeto de implantação é a metodologia
MOSIC da Bull, a sistemática de implantação do SIE/SIM da UFSM/FATEC e os
modelos de mudança organizacional proposto pela PRICE WATERHOUSE (1997),
Jonh P. Kotter (1999) e Grovard e Meston (2001), todos explicitados na revisão
bibliográfica.
Esta proposta baseia-se que as análises de aderência do sistema de
informações para a universidade, tenham sido previamente levantadas em uma
etapa de avaliação da solução, bem como, das necessidades dos serviços que
serão necessários para a implantação do sistema. Estas definições serão a base
para a realização da etapa do Planejamento do Projeto.
A sistemática proposta define passo a passo, as etapas e a gestão do projeto
para atenuar os problemas recorrentes nestes processos, principalmente pela
ausência de gestão da mudança organizacional provocada na implantação destes
projetos. Normalmente o foco das implantações está voltado para as atividades
técnicas com pouca ou nenhuma gestão nas mudanças que ocorrem nas estruturas,
nos processos e principalmente nas pessoas.
Administrar as pessoas de uma organização, diante de um desafio deste
porte, requer a realização de atividades pela equipe coordenadora e da gestão de
RH, para diminuir as resistências oriundas de desinformações ou devido a
insegurança natural das pessoas.
Mesmo tendo como objetivo principal a preocupação com as mudanças que
são ocasionadas nestas implantações, a proposta englobará etapas e atividades
técnicas, para que o conjunto apresentado possa propiciar um controle mais efetivo
nestes projetos, elevando o percentual de sucesso nas modernizações das
instituições públicas, que por sua natureza possuem características específicas que
devem ser administradas de uma forma especial.
O Tribunal de Contas da União – TCU (2008) realizou um levantamento sobre
Governança de Tecnologia de Informação na Administração Pública Federal, onde
foi constatado que:
106
• 29% possuem mais de 2/3 de seu quadro com especialistas externos;
• Dos servidores que estão na área de TI, apenas 37% possuem formação
específica;
• 88% dos órgãos pesquisados apontam para a falta de continuidade dos
negócios, gerando riscos para a segurança da informação.
• 89% não possuem gestão dos serviços, gerando um distanciamento dos
usuários, com isto os produtos ou serviços são desenvolvidos sem
aderência, ocasionando insatisfação e investimento inadequado.
Em função destes dados e da realidade conhecida pelo autor, na maioria das
universidades o quadro de TI não é suficiente para o desenvolvimento de um
sistema integrado e com a abrangência de um ERP, restando três alternativas para
estas instituições:
• Buscar em outro órgão público um sistema pronto que possa ser
customizado e parametrizado;
• Buscar no mercado privado um ERP que atenda os requisitos técnicos e
funcionais da área pública;
• Desenvolver um ERP de forma cooperativa entre as universidades. Esta
alternativa está sendo atualmente estudada pelo Ministério da Educação.
Nas duas primeiras hipóteses deve-se ter a preocupação em exigir que seja
disponibilizada toda a tecnologia do sistema, envolvendo: modelo de dados,
dicionário, programas fontes, etc., para que a universidade possa depois de
implantado o sistema realizar manutenção, customização e desenvolvimento de
novas funcionalidades.
Em qualquer das alternativas será necessário uma equipe de implantação,
formada por especialistas em negócio e especialistas com profundo conhecimento
do sistema de informações, que possam promover adequações e parametrizações
para atender as especificidades da universidade. Se a opção for adquirir um ERP ou
mesmo se for utilizar um sistema que foi desenvolvido de forma cooperativa, será
prudente contar com pessoas externas da universidade que possuam alto
conhecimento de implantação de sistemas ERP. Nesta hipótese recomenda-se
107
seguir as determinações contidas no documento do TCU (2008) sobre
relacionamentos contratuais com terceiros e seu correto gerenciamento.
A proposta envolverá as etapas constantes na Figura 26 tendo como
seqüência de execução a numeração constantes na descrição de cada uma delas.
As linhas pontilhadas são retornos que podem ser necessários em cada
etapa para a etapa o planejamento do projeto onde deve ser revisto as equipes,
cronogramas e outros recursos para atender uma nova demanda, um problema
encontrado ou uma alteração que se faça necessária.
As fases 1,2,3,4,18,23,24,25 e 26 estão representadas graficamente como
planos com participação em todas as etapas que estão sobrepostas a este plano.
Como exemplo podemos averiguar a etapa visão que permanece durante todo o
projeto, enquanto que o plano referente aos marcos intermediários e realização de
conquistas, inicia na etapa 8 permanecerá até a etapa 21.
108
Figura 20 – Modelo Proposto
109
A descrição das atividades que serão executadas em cada fase serão
detalhadas contendo ainda as premissas para sua realização, os recursos que serão
necessários, os produtos que serão gerados e as evidências de entrega das
atividades e dos produtos.
Souza e Saccol (2010) colocam que existem ciclos de vida dos sistemas ERP.
Estes ciclos determinam a forma que o sistema será implantado: se todos os
módulos simultaneamente, denominado de Big-Bang, onde todos os módulos
entram em funcionamento na organização, Figura 7, ou small-bang, onde o
funcionamento é por módulo em cada departamento, conforme Figura 8. O modelo
proposto pode adotar qualquer dos modelos
4.2.1 Detalhamento das Etapas:
1 - Visão do Projeto
Segundo Kotter (1987) um projeto de mudança deve ser realizado com apoio
das pessoas pertencentes a organização sem imposição. Para que isto aconteça é
imprescindível que haja uma visão do projeto que reflita claramente o objetivo,
fazendo com que as pessoas participem espontaneamente, passando a se dedicar
para que seja atingido o sucesso.
Uma visão deve ser bastante clara mostrando onde se pretende chegar com
esta mudança, devendo também mostrar os benefícios que serão alcançados, as
mudanças que vão ocorrer e o lugar que no futuro este projeto levará a
universidade. É importante ainda que ela possa motivar as pessoas de forma que as
mesmas participem ativamente e estejam preparados para superar os obstáculos e
dificuldades.
A visão tem o seu poder revelado quando a maioria dos envolvidos em uma
organização ou atividade tem um entendimento comum sobre o seu objetivo e
direção.
No modelo proposto, a visão pela sua abrangência e importância está em um
plano que envolve todas as outras atividades, conforme a Figura 26, garantindo a
sua presença em todas as etapas alinhando as decisões que devem ser tomadas. A
110
todo questionamento que ocorrer deve ser analisado se a decisão está ou não de
acordo com a visão eliminando desperdício de tempo e recursos.
Ainda segundo Kotter (1987) uma visão deve ser entendida e transmitida em
menos de 5 minutos. Deve ser suficientemente motivadora para que as pessoas se
interessem por ela e ser ambiciosa o suficiente para que as pessoas abram mão da
sua zona de conforto e passem a definir objetivos claros e atingíveis.
Criar uma visão é articular sonhos, esperanças, objetivos, metas e estratégias
organizacionais. Através dela podemos prever o destino do projeto e nos servirá
como rota para atingirmos os nossos objetivos.
Um exemplo de definição da visão relacionado com projeto de implantação de
sistemas:
Dentro de 2 anos a Universidade irá se tornar uma instituição moderna, ágil e
integrada similar as que apresentam os melhores serviços de atendimento e gestão,
proporcionando a sua comunidade serviços de alto padrão para ser reconhecida
como uma das mais eficientes e moderna universidades publicas.
Depois de definida a visão, a equipe de comunicação deve preparar um vasto
material de divulgação para difundi-la em toda a universidade, utilizando-se de todos
os meios disponíveis para atingir este objetivo.
Na Tabela 14 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 14 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Objetivos, metas e estratégias do novo sistema definidos para compor
a visão;
• A visão do projeto deve estar alinhada a visão do planejamento estratégico da universidade.
• Reunião para definição da visão envolvendo a alta administração da universidade;
• Equipe de comunicação para divulgar a nova visão.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Definição da visão.
• Divulgação da visão para toda universidade.
111
2 - Comunicação
A comunicação contínua para toda a instituição de forma clara, objetiva e com
mensagens honestas é uma ferramenta importante para que o projeto tenha
credibilidade.
A gestão da comunicação consiste na geração, coleta, distribuição,
armazenamento e recuperação das informações abrangendo:
• Andamento do projeto;
• Indicadores de desempenho;
• Documentos e informações produzidas no levantamento das regras de
negócio, mapeamento dos dados, análise da infra-estrutura, análise dos
processos administrativos, testes, homologações, enfim todos os
documentos e informações que subsidiou as decisões;
• Documentos produzidos em workshops, treinamentos e reuniões, tais
como: avaliação dos cursos, manuais e vídeos de treinamento, atas,
cronogramas, atribuição de responsabilidades, pendências, etc.;
• Todo documento produzido ou utilizado;
• Documentos da universidade (normas, legislação, estatutos...) que foram
utilizados.
Os projetos podem falhar devido a inexistência de um plano de comunicação
para os tomadores de decisão, devendo ainda ser eficiente, enviada no tempo
correto e com detalhamento suficiente das ações a serem executadas ou de
problemas encontrados.
Os comitês do projeto e a alta administração devem ser continuamente
abastecidos com informações detalhadas e precisas, devendo ser acompanhada de
gráficos e planilhas que facilitarão a interpretação para o monitoramento do
andamento das atividades ou etapas.
Qualquer documento gerado deve ser encaminhado ao diretor do projeto para
análise e arquivamento.
A solicitação de um documento anteriormente arquivado somente deverá ser
realizada pelo Diretor do Projeto. Não poderá ser permitida a retirada de nenhum
original de um documento já arquivado, o original deverá estar sempre nos arquivos
do projeto. Esta medida visa garantir a confidencialidade de determinados
documentos, bem como a segurança geral das informações.
112
Os documentos devem conter todas as decisões, delegação de
responsabilidade e cumprimento das atividades, respaldando as pessoas com
relação a problemas futuros ocasionados por informações passadas incorretamente
ou pelo não cumprimento de responsabilidades individuais.
Os usuários finais necessitarão de acesso a um meio que possa dirimir suas
dúvidas e orientar a forma de como devam proceder diante do novo sistema. Este
acesso poderá ser através de um site ou via Call Center, que deverá ser composto
por pessoas qualificadas. A gestão do Call Center será delineada na etapa de
Gestão de Projetos, juntamente com os documentos que deverão ser produzidos e
armazenados no decorrer do projeto.
Uma forma eficiente de disponibilizar no site é elaborando uma estrutura por
módulo, tópicos, etapas e um local de perguntas e respostas de padrão FAQ
(Frequently Asked Questions) termo usado em sites para perguntas mais freqüentes.
Além do site devem ser utilizados como meio de divulgação e-mail, jornais,
relatórios, memorandos, mural de forma que se atinjam todos os setores da
universidade.
Workshops e reuniões são meios onde a comunicação atinge mais
diretamente as pessoas e o retorno sobre as dúvidas, angústias, dificuldades e
outros problemas podem ser percebidos e resolvidos mais rápida e facilmente. A
comunicação direta produz resultados mais eficientes quando se deseja passar mais
segurança, confiança, dirimir dúvidas e mostrar claramente o andamento do projeto.
A comunicação escrita proporciona um meio continuo de divulgar, possibilitando o
armazenamento e recuperação das informações.
Outro meio eficiente de comunicação que a tecnologia disponibilizada
atualmente é o uso de vídeos para treinamento. Estes vídeos podem ser usados
posteriormente pelos usuários para rever seus treinamentos, pois a repetição é uma
forma eficiente de absorver um novo conhecimento.
Na Tabela 15 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
113
Tabela 15 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Disponibilidade de todos os documentos necessários da universidade;
• Envolvimento de todas as pessoas do projeto;
• Retorno de todos os níveis da instituição sobre as informações necessárias e questionadas.
• Call Center ativo;
• Softwares e meios de divulgação;
• Recursos técnicos e humanos para produzir e fazer a divulgação;
• Site estruturado.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Site com todos os documentos gerados ou disponibilizados;
• Repositório com todos os documentos.
• Relatórios gerenciais entregues e aceitos pelos comitês;
• Call Center com nível de aceitação e retorno desejável.
3 – Coalizão Administrativa
A definição de coalizão pode ser facilmente entendida se a associarmos ao
meio político, onde um pacto, acordo ou aliança de idéias é realizado visando um
objetivo comum.
Transpondo esta definição para o projeto, a coalizão visa agregar pessoas de
todos os níveis da universidade para juntos buscar o sucesso na implantação de um
novo sistema de informação e de uma nova sistemática de gestão da organização.
Projetos de implantação de ERP são complexos e realizam profundas
modificações em todos os níveis influenciando as rotinas de trabalho, para isto é
necessário uma coalizão suficientemente forte para garantir a execução do projeto.
Isoladamente, mesmo que realizado por executivos, nenhum grupo
conseguirá sucesso na implantação do projeto, pois muitas etapas são envolvidas,
desde a definição da visão até a entrada em produção do novo sistema e durante
este processo muitos obstáculos estarão presentes.
Uma coalizão com o envolvimento de pessoas de todos os níveis,
comprometidas com o mesmo objetivo e com o verdadeiro desejo que a instituição
evolua é imprescindível para garantir as mudanças que serão originadas.
114
A participação da alta administração e seu comprometimento é fundamental
para passar a toda instituição o aval que o projeto será executado, transpondo todos
os obstáculos que surgirem independente do grau de ajustes e mudanças que serão
necessários. A percepção, pelos colaboradores, que a decisão está fortalecida pela
alta administração, sem qualquer possibilidade de retorno, atenuando desta forma
as resistências internas que são os maiores obstáculos nestes projetos,
principalmente devido à quebra de paradigmas, levando as pessoas a rever o seu
modo de pensar, agir e trabalhar.
A coalizão não se restringe ao seu lançamento, ela deve estar ativa em todo o
decorrer do projeto, sendo o mais importante a alta administração manter o seu aval
e patrocínio. A participação somente na fase inicial, delegando posteriormente as
responsabilidades sobre o projeto a um gerente ou grupo de pessoas gerará
incertezas na instituição. O projeto necessita de respaldo contínuo sobre as
decisões tomadas pela equipe responsável, demonstrando que as deliberações
desta definição da implantação do novo sistema, com o objetivo de modernizar a
administração e gestão, será consolidada.
Kotter (1987) coloca que existem algumas características principais para
promover uma coalizão eficaz:
• Poder de posição – todas as pessoas diretamente envolvidas devem ter
poder suficiente, de forma que as que não participarão não consigam
bloquear o projeto;
• Especialização – todas as pessoas envolvidas devem ter competência
suficiente e adequada para a tomada de decisões;
• Credibilidade – envolver pessoas na equipe que possuam credibilidade e
respeito, garantindo que as declarações sejam levadas a sério;
• Liderança – o grupo deve ter liderança destacada e reconhecida.
Este último item é imprescindível e aliado a uma boa gerência ou
coordenação dará ao projeto um andamento correto e eficiente. Enquanto o
gerente/coordenador mantém o processo e as pessoas sobre controle, o líder
conduz à transformação, alinhando o projeto a visão definida e comunicará a
importância e a direção das mudanças. (KOTTER 1987).
115
A combinação de pessoas com características específicas pode formar uma
equipe poderosa, possibilitando implementar as mudanças apesar das resistências
que vão surgir.
A coalizão deve partir do reitor, convocando uma reunião específica para
todas as pessoas da administração, que possuem responsabilidade ou que exercem
alguma liderança e os que serão designados como diretor e coordenador do projeto.
Existindo terceiros contratados, as suas lideranças deverão participar desta reunião
para a apresentação formal aos demais. Neste evento deverá também ser
apresentado o novo sistema, salientando os benefícios que virão, a visão e a
estruturação da equipe que ficará com a incumbência de montar a equipe do projeto.
Durante a coalizão deve ser destacado os principais benefícios de um sistema
ERP. Souza e Zwicker (2010) destacam os seguintes:
• Integração entre todos os serviços e processos da universidade;
• Processamento em tempo real;
• Disponibilidade, uniformização e melhoria da informação;
• Controle sobre todas as atividades, tornando transparente;
• Redução de custos em TI e na execução das atividades;
• Imposição de padrões;
• Novas técnicas de gestão e redução de um nível hierárquico;
• Melhoria da imagem da universidade interna e externamente;
• Diminuição de processos em papel e relatórios;
• Redução dos retrabalhos e inconsistências;
• Redução de mão-de-obra envolvidas na atividade meio;
• Padronização das interfaces e modos de executar as tarefas;
• Contribui com a gestão propiciando informações para tomada de decisão
e planejamentos.
Realizado a coalizão o projeto deve especificar os comitês que farão a gestão
e as equipes que irão estar à frente do projeto, devendo ser composta por pessoas
de todas as áreas onde o módulo atuará que tenham conhecimento da instituição e
seus processos, que possuam credibilidade e liderança e estejam dispostas a
enfrentar este desafio. Além da equipe ser formada por pessoas administrativas,
farão parte da mesma especialistas em TI, conforme detalhamento no anexo 1.
116
Para cada módulo a ser implantado deverá ser formada uma equipe com
analistas de negócio, técnicos de informática e pessoas com profundo conhecimento
do negócio na instituição e por especialistas do ERP que ficarão com a
responsabilidade pela implantação e com as seguintes atribuições:
• Definir as regras de negócio que serão utilizadas nas parametrizações,
customizações e cálculos
• Validações dos procedimentos realizados (processos, parametrizações e
customizações)
• Revisão dos processos administrativos
• Multiplicar os treinamentos recebidos para o uso do sistema
• Providências para o registro e documentação das reuniões e decisões
adotadas
• Identificar e buscar uma solução para todos os problemas e obstáculos
minimizando ou eliminando o impacto sobre o projeto
• Providenciar relatórios e encaminhar recomendações ao Comitê
Operacional
• Garantir todas as informações necessárias ao projeto
• Homologar os módulos sob a sua responsabilidade
• Participar do primeiro ou segundo nível de atendimento para dirimir e
esclarecer dúvidas surgidas através do Call Center do projeto.
Deverá haver tantas equipes quantos forem os módulos a serem implantados
e deverá existir um coordenador para cada equipe. Todas as pessoas diretamente
envolvidas com o projeto deverão estar com dedicação exclusiva ao projeto.
A composição dos comitês e das equipes será reavaliada na fase do
planejamento do projeto onde serão detalhados as atividades e prazos.
Na Tabela 16 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
117
Tabela 16 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
4 - Mobilização
Nesta fase será realizada a mobilização da coalizão da universidade para a
implantação do novo sistema de informações. As pessoas serão convocadas para
participar em um processo que pode ser comparado a preparação de um exército no
contexto militar.
A mobilização deverá ser realizada através de um grande evento que deve
ser comunicado a todos os setores, utilizando todos os meios de divulgação, para
que se tenha a participação do maior número de pessoas. Deverão participar deste
evento obrigatoriamente os membros da reitoria, os diretores de centro, os
coordenadores de curso, os chefes de departamentos, os diretores de unidades e as
pessoas definidas na etapa da coalizão. Deverão ainda ser convidados os demais
servidores e a comunidade externa, com o intuído de mostrar a decisão tomada e a
coalizão da universidade neste projeto, na busca de uma nova etapa que está
iniciando com a implantação de um sistema.
O setor de divulgação da universidade deve coordenar este evento para que
seja marcante, podendo produzir camisetas, botons, folders do sistema ou qualquer
Premissas Recursos Necessários
• Envolvimento da alta administração;
• Envolvimento dos diretores e assessores;
• Comunicação aos conselhos superiores sobre a decisão da implantação de sistema ERP;
• Engajamento de todos os setores;
• Liberação em tempo integral dos servidores que estão envolvidos diretamente para participarem do projeto.
• Disponibilização de pessoas;
• Local físico para a instalação das equipes responsáveis pelo projeto;
• Estrutura computacional para as equipe.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Portaria designando as pessoas para dedicação integral ao projeto.
• Divulgação dos comitês diretivo e operacional, do(s) diretor(es), coordenadores e servidores.
118
outro recurso que demonstre a coalizão da administração e a importância deste
projeto.
As grandes mudanças necessitam que um número significativo de pessoas se
mobilize e para isto, é importante delegar poder transmitindo confiança e a
importância que estas pessoas terão nas mudanças que estão iniciando, tornando-
as cúmplices e parceiros.
A participação natural das pessoas através da mobilização e convencimento
poderá não ser suficiente para garantir o comprometimento durante todo o projeto
por diversos motivos: exaustão devido à sobrecarga de atividades; desmotivação ao
comparar com outros servidores que não estão participando e estão na mesma
situação de reconhecimento e salarial; sensação de perda de poder ou
compartilhamento de suas funções; insegurança sobre o novo, surgindo dúvidas
sobre a sua capacidade de estar preparado para desenvolver as novas atribuições,
enfim, diversos fatores que espontaneamente surgem.
Para atenuar estes problemas, deve-se utilizar recursos que demonstrem aos
servidores que estão engajados, o reconhecimento através de publicações na
organização e entrega de benefícios que possam trazer motivação psicológica,
financeira e profissional. Por se tratar de uma instituição pública, os gestores não
possuem meios de promover remunerações diferenciadas como a progressão
funcional ou a inclusão de rubricas financeiras para esta atividade. Estes recursos
deverão estar presentes nos órgãos públicos quando for adotada a meritocracia para
os servidores. Enquanto esta facilidade não for implementada os gestores podem
promover ganhos indiretos que motivem estas pessoas, tais como:
• Liberação de recursos para participação em congressos ou cursos
visando a sua evolução profissional;
• Disponibilização de equipamentos, acessórios ou móveis para seu setor
propiciando maior conforto;
• Outras formas que possam demonstrar o reconhecimento, gratidão e
importância do servidor no projeto para toda a comunidade, estimulando
os demais para se associarem a esse ou ficarem a disposição para outros
projetos que forem implementados na universidade.
119
O reconhecimento deve ser baseado nas metas definidas na etapa do
Planejamento do Projeto e avaliadas na etapa da Gestão do Projeto se foram
atendidas dentro do padrão e prazo desejado.
A mobilização, assim como a coalizão, deverá estar presente em todo o
projeto. Se a mobilização diminuir poderá começar a surgir atrasos, problemas de
aceitação e outros fatores que dependem diretamente das pessoas. Uma forma de
manter a mobilização é a realização periodicamente a validação das conquistas que
serão medidas e divulgadas na etapa de marcos intermediários e realização de
conquistas.
A divulgação destas conquistas em workshops, reuniões e nos meios de
comunicação da universidade ajudarão a manter a mobilização inibindo as pessoas
contrárias ao projeto de disseminar as opiniões visando conquistar novas
resistências.
A alta administração deve ser o agende maior da motivação, demonstrando
continuamente sua coalizão, elogiando publicamente os envolvidos, propiciando
apoio e recursos, cumprindo com as premiações e ratificar em todo momento o seu
aval para que barreiras sejam transpostas e as resistências disseminadas.
Na Tabela 17 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 17 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Coalizão realizada com sucesso; • Portaria das equipes com
designação de responsabilidades; • Disponibilidade e participação da
alta administração.
• Local para o evento de lançamento; • Equipe para elaborar o material de
divulgação do evento; • Equipe para realizar a convocação e
convite; • Equipe para definir as premiações dos
servidores.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Definição da premiação dos servidores;
• Material de divulgação do evento (camisetas, banner, boton...);
• Convocação dos servidores diretamente envolvidos no projeto;
• Convite para os demais servidores e comunidade externa.
• Evento de lançamento realizado sucesso;
• Divulgação das premiações.
120
5 - Planejamento do Projeto
Nesta etapa o planejamento será realizado pela equipe designada para o
projeto na fase da Coalizão. A finalidade deste planejamento é criar um plano para
que os diretores possam acompanhar o andamento do projeto.
Um projeto possui:
• Pessoas que estarão diretamente envolvidas;
• Recursos materiais e financeiros;
• Riscos devido às incertezas sobre a situação do sistema legado;
• Prazo podendo ser bem definido ou progressivo, onde gradativamente vai
sedo incrementado;
• Comunicação contínua e eficiente.
Dentro deste planejamento do projeto algumas atividades são
imprescindíveis:
• O sistema ERP deve ter sido avaliado minuciosamente antes da
contratação, se for de terceiros, para definir as demandas de serviço que
serão necessárias, sem o qual o projeto não pode ser continuado;
• Dedicar um tempo considerável nesta etapa para que se possa fazer um
bom planejamento;
• Definir claramente o objetivo do projeto;
• Definir as particularidades das fases de trabalho e produtos de entrega;
• Definir detalhadamente as atividades levando em conta a complexidade
do projeto e a situação da universidade quanto a qualidade dos dados,
mapeamento dos processos, equipes de apoio, etc.;
• Definir os prazos e critérios de aceite;
• Definir algumas premissas para que o projeto seja finalizado;
• Identificar os recursos que serão necessários;
• Definir o cronograma, as dependências entre as etapas e o caminho
crítico;
• Possuir um plano de contingência;
• Estimar e prever eventuais imprevistos e ações a serem tomadas;
• Definir claramente a responsabilidades dos participantes.
121
Para que seja reforçado o comprometimento da organização, deverá ser
realizada uma reunião de lançamento do projeto, envolvendo toda a equipe com o
objetivo de consolidar e alinhar os trabalhos que serão realizados.
Os comitês e as equipes do projeto serão revisados, buscando atender todas
as atividades definidas neste planejamento, podendo ocorrer incorporações de
novas pessoas.
Esta etapa será gerenciada na Gestão de Projetos que compreende a adoção
e implementação das ferramentas de gestão e controle, de forma a garantir que os
produtos sejam entregues no prazo e qualidade propostos neste planejamento.
No anexo 2 estão alguns modelos de documentos que devem ser definidos
nesta etapa, tais como:
• Ata de Reunião
• Aceite de Atividades
• Lista de Presença em Cursos
• Ficha de Avaliação dos Cursos
• Ata dos Treinamentos
• Solicitação de Alterações
• Controle de Atualizações
• Plano de Teste
• Casos de Teste
• Relatório de Teste
Os próprios documentos são auto-explicativos, por este motivo não estão
sendo detalhados nesta proposta.
Qualquer demanda provocada pela Gestão de Alteração obrigatoriamente
deverá ser retornar ao Planejamento do Projeto para mensurar esforços e recursos
adicionais necessários.
Na Tabela 18 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
122
Tabela 18 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Reunião de lançamento do projeto;
• Etapa de Coalizão e Mobilização terem sido realizadas;
• Definição nas etapas anteriores da visão, marcos, premiação;
• Estratégias e Metas definidas para o Projeto.
• Equipe definida e a disposição para o Projeto;
• Software de controle de projetos;
• Infra-estrutura para implantação do projeto.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Cronograma do projeto;
• Detalhamento do projeto;
• Definição das responsabilidades das pessoas que irão executar o projeto;
• Definição dos marcos intermediários e premiação dos servidores;
• Planos de gestão de escopo, riscos, questões, mudanças do projeto;
• Documentos que serão utilizados no projeto.
• Projeto documentado com todos os recursos, prazos e seqüências das etapas e demais devidamente aprovado pelo comitê diretivo e operacional do projeto
6 - Definição dos Indicadores do Projeto
Para que possa gerenciar o projeto e medir a evolução do mesmo é
necessário criar indicadores que possam subsidiar estas análises.
Estes dados servirão para avaliação e premiação dos coordenadores e das
equipes.
Através destes indicadores é que o Comitê Diretivo e o Comitê Operacional
acompanharão o andamento do projeto, mostrando os pontos críticos, os desvios, os
sucessos e podendo ainda projetar cenários para o futuro.
A definição dos indicadores pode ser crucial para o sucesso do projeto, já que
eles podem ser usados como ferramentas para avaliação dos colaboradores,
desempenho e benefícios que está sendo obtido com o sistema que está sendo
123
implantado, análise dos custos do projeto, alocação de pessoal e outras medidas
que subsidiem toda a administração do projeto e alta administração da instituição.
Todas as atividades devem ser medidas, de modo que as pessoas recebam
um retorno sobre o seu desempenho e saibam o que o projeto espera delas. Sem
medidas os coordenadores não têm como monitorar, controlar e aperfeiçoar a
execução do projeto.
Os indicadores poderão ser de cumprimento e de eficiência/gestão. Os de
cumprimento servirão de base para avaliação se os objetivos foram alcançados,
enquanto que os de eficiência ou gestão nos mostrarão os benefícios do projeto.
Esses deverão demonstrar os benefícios ou problemas com a adoção do ERP
através de dados comparativos da organização antes, durante e depois da
implantação. Diversas medições podem ser realizadas, tais como: determinação do
tempo necessário para a realização de determinados processos, redução ou
aumento de etapas, redução ou aumento de custos (folha, compras...), tempo para
disponibilização de informações, atendimento a comunidade interna e externa
quanto a disponibilização de novos serviços e tempo de resposta.
Com base no ITIL18 e da referência bibliográfica alguns indicadores que
podem ser realizados durante a implantação do projeto:
• Número de serviços registrados e gerenciados
• Percentual de redução de falhas nos processos
• Percentual de redução dos custos dos serviços
• Melhoria da satisfação da comunidade
• Redução de tempo de atendimento
• Redução de tempo de tramitação dos processos
• Redução da indisponibilidade dos serviços
• Percentual do aumento da confiabilidade
• Redução das falhas nos serviços de TI
• Redução das falhas de segurança
• Melhoria nos controles e procedimentos de segurança
• Disseminação da política de segurança
• Redução de pessoas para manter o conhecimento
18 ITIL - Information Technology Infrastructure Library desenvolvido no final dos anos 1980 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) e atualmente está sob custódia da OGC (Office for Government Commerce) da Inglaterra.
124
• Redução de tempo para localizar informações
• Redução de tempo para desenvolvimento das atividades
• Número de pedidos de acesso ao ERP
• Número de acesso para serviços ou aplicações
• Tempo médio para atendimento interno nas chamadas ao Call Center
• Classificação das chamadas ao Call Center
• Satisfação dos usuários
Na Tabela 19 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 19 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Planejamento do projeto;
• Definição dos indicadores a serem analisados;
• Estratégia e objetivos claros.
• Software para geração e acompanhamento dos indicadores;
• Especialistas para produção dos indicadores.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Indicadores desenvolvidos;
• Relatórios para acompanhamento dos indicadores com planilhas e gráficos.
• Planilhas e gráficos dos indicadores ativos e consistentes.
7 - Validação do Ambiente Computacional
Diversos requisitos computacionais e de infra-estrutura são imprescindíveis
para o projeto, tais como: banco de dados instalado, parametrizado e customizado;
equipamento servidor de banco de dados; equipamento(s) servidor(es) de aplicação;
equipamentos para acesso remoto (servidor web, servidor de terminal remoto...);
equipamentos dos usuários; impressoras; sistema operacional instalado e
configurado; softwares básicos instalados e configurados; rede computacional;
sistema de backup do banco de dados e aplicações; sistema de contingência
elétrica; salas de treinamento e laboratório com equipamentos para testes
125
Todas estas configurações deverão ser baseadas nos requisitos e
especificações definidos pelo sistema ERP que está sendo implantado.
Na Tabela 20 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 20 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Fornecimento das especificações dos equipamentos, rede computacional, impressoras, banco de dados, sistema operacional, softwares básicos e infra-estrutura.
• Equipe técnica para validar se o ambiente atende as especificações repassadas.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Relatório contendo descrição, análise e diagnóstico dos recursos disponibilizados, contendo recomendações.
• Validação do documento de análise e diagnóstico do ambiente computacional.
8 - Mapeamento dos Dados
Nesta etapa todos os dados da instituição necessários ao novo sistema ERP
serão analisados para determinar a existência, a consistência e a duplicidade.
Baseado nesta análise a equipe do projeto deverá desenvolver as rotinas de
migração dos dados levando em conta os problemas encontrados ou realizar ajustes
nos dados antes da sua migração.
Como os dados do sistema legado normalmente estão em bases diferentes
não há uniformização entre eles e a codificação não é padronizada. Devido ao novo
sistema possuir uma única base de dados será necessário a uniformização do tipo
do dado (número, caractere..) e estar codificado conforme as tabelas estruturadas
do ERP (sexo, estado civil, CEP...).
O processo de validação dos dados visa garantir que os mesmos atendam
todos os requisitos exigidos no novo sistema.
126
Esta etapa fornece uma excelente oportunidade de avaliar os seus dados
atuais e de tomar as decisões a respeito de quais dados devem ser convertidos,
revistos e que dados simplesmente seria melhor digitar.
Esta fase é uma das mais críticas pela complexidade, volume e
principalmente pela qualidade dos dados do sistema legado. Todas as informações
e relatórios deverão estar documentados com atribuições de responsabilidades e
especificação detalhada das informações que serem migradas.
As fontes dos dados poderão ser as mais diversas, entre as quais:
documentos, planilhas, web, banco de dados, arquivos, etc..
Todo o trabalho de mapeamento é orientado para os requerimentos dos
sistemas e programas produto a serem implementados.
Na Tabela 21 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 21 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Fornecimento de informações dos sistemas legados;
• Fornecimento dos modelos de dados dos sistemas legados;
• Existência de modelos e dicionários de dados e DFDs;
• Participação de profissionais com conhecimento das fontes de dados e legados;
• Acesso irrestrito às fontes de dados e documentações pertinentes, à equipe do projeto;
• Participação dos usuários chave envolvidos no módulo em questão.
• Analista de Sistemas;
• Administrador do banco de dados do sistema legado e do novo sistema;
• Equipe técnica responsável pelo sistema;
• Modelo do banco de dados do sistema legado e do novo;
• Usuários chaves de cada módulo;
• Administrador de Dados.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Relatório contendo descrição,
análise e diagnóstico dos dados dos sistemas legados, contendo recomendações quanto às estratégias de migração.
• Validação do documento de análise,
diagnóstico e mapeamento dos dados do legado.
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9 - Mapeamento dos Processos
Nesta etapa serão levantados e validados os processos de negócio que serão
implementados. Serão apresentados os processos pré-configurados no sistema de
informações, com o objetivo de avaliar a aderência aos atuais e as eventuais
necessidades de customização, para atendimento a processos não aderentes. As
equipes deverão reavaliar todos os seus processos e fluxos de tramitação, visando à
utilização da ferramenta de workflow embutida no sistema.
As instituições públicas, especificamente as universidades normalmente não
possuem processos mapeados, o que dificulta ou inviabiliza a implantação de fluxos
eletrônicos de documentos.
As universidades podem ter mais de 500 processos, no ambiente
administrativo e controle acadêmico, e a revisão dos mesmos é uma atividade longa
e requer o envolvimento de especialistas em modelagem de processos e servidores
da instituição que possuam um profundo conhecimento da legislação, da
metodologia de trabalho, das etapas e dos setores/pessoas que devem ser
envolvidos em cada etapa.
Esta fase que está prevista neste trabalho, parte do pressuposto que os
processos já estejam devidamente mapeados e documentados.
Na Tabela 22 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 22 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários • Processos mapeados e
documentados;
• Participação de usuários no levantamento de informações;
• Treinamento dos Analistas de Sistema da instituição para utilização da ferramenta de workflow do sistema.
• Analista de Sistemas;
• Usuários;
• Workflow no sistema.
Produtos Gerados Evidências de Entrega • Processos implantados no ERP.
• Documentos de trâmites de processos aprovados;
• Protocolos em funcionamento conforme o plano aprovado.
128
10 - Instalação do ERP
A instalação do ERP coloca o sistema em um ambiente com aceso inicial
restrito para a equipe do projeto onde será realizado a carga dos dados,
parametrizações, customizações e testes iniciais.
Este ambiente será também utilizado para treinamento e posteriormente para
a homologação.
Nesta etapa deve ser validado se todos os recursos computacionais estão
disponíveis, tais como:
• Sistema Operacional customizado conforme exigências do ERP;
• Banco de Dados instalado e customizado;
• Rede computacional ativa e dentro das especificações solicitadas;
• Softwares de apoio instalados e customizados.
Na Tabela 23 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 23 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Ambiente computacional disponível.
• Equipamentos e rede operacional;
• Sistema operacional, banco de dados e softwares de apoio.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Sistema instalado e operacional.
• ERP disponível.
11 - Levantamento de Requisitos
Muitas etapas do projeto e o sucesso da implantação do novo sistema
dependerão que seja realizado um levantamento consistente e com qualidade de
todas as informações que serão necessárias para parametrizar ou customizar os
módulos.
Estes requisitos serão a base para definir os cálculos, o fluxo da tramitação
dos processos, o conteúdo das tabelas padrões do sistema, etc..
129
O levantamento pode ser realizado através de entrevistas, relatórios escritos
pelos usuários, reuniões ou qualquer outra forma que possa disponibilizar para os
especialistas do ERP as informações necessárias.
O estatuto da universidade, a legislação, as normas e qualquer outro
documento poderá ser necessário para definir e respaldar as especificações que
forem realizadas no sistema e que terão impacto na execução das rotinas da
universidade.
Toda a informação levantada que for utilizada no sistema deverá ser
documentada em atas ou qualquer outro meio, contendo a origem da informação, as
pessoas que a disponibilizaram e principalmente um documento assinado por estas
pessoas para respaldar qualquer controvérsia que venha ocorrer quanto a validade
ou garantia da informação.
Na Tabela 24 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 24 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Ambiente computacional disponível.
• Usuários com profundo conhecimento da universidade da sua forma de trabalhar, da legislação;
• Especialistas do ERP para buscar as informações necessárias.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Documentos com os requisitos.
• Requisitos disponíveis em documentos assinados pelos responsáveis.
12 - Desenvolvimento de Customização
Esta etapa compreende as atividades de personalização ou adaptação do
sistema para atender as especificidades da instituição.
130
A realização de customização durante a fase de implantação requer um prazo
maior e uma equipe diferenciada devido a necessidade de realizar ajustes no
produto onde será necessário a participação de especialistas de desenvolvimento de
sistema.
Normalmente na aquisição do sistema é estimado um número de horas de
especialistas para a realização das customizações, que poderá ser ajustada durante
o decorrer do projeto em função das demandas que irão surgir. Outro fator relevante
na contratação do ERP que reflete nesta etapa é a definição do nível de
comprometimento do fornecedor do ERP com estes ajustes.
Na Tabela 25 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 25 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Levantamento das adequações a serem realizadas;
• Prototipação, desenvolvimento e testes das mudanças;
• Implementação, testes e documentação das alterações desenvolvidas.
• Analista de sistemas;
• Usuários;
• Administrador de dados;
• Analista arquiteto;
• Programadores;
• Ferramentas e linguagens de desenvolvimento.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Documento técnico;
• Documento para usuários;
• Relatório de teste;
• Relatório de validação.
• Relatório de homologação da funcionalidades desenvolvidas
13 - Parametrização dos Módulos
Nesta etapa, os módulos do sistema de informações serão instalados e
configurados para que possam ser parametrizados durante a execução do projeto.
131
A parametrização consiste na adequação das funcionalidades do ERP através
de parâmetros já existentes no sistema sem ter a necessidade de desenvolvimento.
A parametrização tem por objetivo a configuração do sistema de acordo com
as regras de negócios e particularidades da Instituição.
Estas atividades exigem uma participação efetiva dos usuários na definição
das regras de negócio e parâmetros que serão necessários para o ajuste do
sistema. Todo o levantamento e definição dos valores e metodologias devem ser
documentados anexando a legislação, portaria ou documentos da instituição que
embasaram as definições.
A parametrização envolve desde a definição da codificação dos campos (ex.:
estado civil: casado, viúvo, solteiro...), o organograma da instituição até as regras
de cálculo.
Nesta etapa deve ser definido quais usuários terão acesso a cada módulo e
suas permissões.
Na Tabela 26 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 26 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Participação dos usuários nas definições e validações dos módulos;
• Fornecimento das informações necessárias para a parametrização dos módulos.
• Analista de Sistemas;
• Usuários Chave;
• Analista de testes.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Aplicações instaladas;
• Aplicações configuradas conforme requisitos e regras de negócio;
• Requisitos e regras de negócios aprovados;
• Organograma e usuários definidos e cadastrados;
• Testes aprovados.
132
14 - Conversão de Dados
Nesta fase se dará a transferência dos dados dos sistemas atuais da
instituição para o novo sistema. Os dados que serão convertidos e migrados são os
que serão carregados no sistema para a operação inicial de cada módulo.
A conversão pode ser realizada através de um aplicativo especial ou através
de procedimentos de banco de dados. As informações do sistema legado podem ser
importadas diretamente do sistema legado, caso não apresentarem problemas de
consistência ou duplicidade, ou podem ser migrados de arquivos intermediários que
foram gerados dentro dos padrões exigidos pelo ERP.
Estas atividades envolvem os especialistas do sistema legado e dos
especialistas do novo sistema e por serem uma continuidade da etapa anterior do
mapeamento de dados apresenta as mesmas complexidades e dificuldades.
Se a complexidade em ajustar os dados for elevada e o número de
informações não for significativo pode-se optar pela digitação diretamente no novo
sistema.
Na existência de erros dos dados (inconsistências, qualidade, duplicidade,
etc.), a equipe encaminhará os informes sobre estas ocorrências para que a equipe
responsável na instituição analise e tome as medidas necessárias para sua correção
e reenvio para carga no sistema.
Após a conclusão da carga nas tabelas do sistema, conferência e aprovação
técnica será disponibilizado relatório para executar a validação das informações,
podendo tal validação ser por amostragem, lote ou outra forma que a equipe julgar
adequada, desde que respeitando a lógica das regras de negócio.
Na Tabela 27 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
133
Tabela 27 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Mapeamento dos dados realizado com sucesso.
• Analista de Sistemas;
• Usuários;
• Administrador de Dados;
• Ferramentas e linguagens de desenvolvimento;
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Dados legados, consistentes, estruturados, migrados, conferidos e validados;
• Dados consistentes exibidos no sistema.
15 - Treinamento dos Usuários
Esta fase compreende o treinamento dos usuários do sistema e das pessoas
que ficarão com a tarefa de replicar o treinamento dentro da universidade. O
enfoque será na utilização do módulo e na visão conceitual das funcionalidades
implementadas.
Os participantes deverão ter o perfil e conhecimentos técnicos e/ou
administrativos suficientes e necessários para o acompanhamento e aproveitamento
do treinamento.
O treinamento terá dois objetivos principais. O primeiro será o aprendizado
por parte da equipe do ambiente do sistema e o reconhecimento de suas
funcionalidades. O segundo objetivo será a preparação dos usuários multiplicadores
para o treinamento dos demais usuários.
Para o atingimento dos objetivos desta fase, é fundamental a participação de
representantes dos usuários de todas as áreas abrangidas pelo sistema. Ao término
de cada módulo de treinamento, os usuários preencherão as fichas de participação
em treinamento.
Os usuários multiplicadores ficarão com a incumbência de treinar os demais
usuários gerando um processo contínuo de capacitação. Também poderão participar
deste treinamento as pessoas que estão localizadas no Call Center e serão
responsáveis pelo primeiro nível de atendimento. Os usuários multiplicadores serão
134
o suporte para o Call Center para sanar dúvidas e demandar ajustes a serem
realizados no ERP pela equipe de TI da instituição ou pelo fornecedor do sistema
durante o período de garantia.
Para que se tenha uma evolução contínua no aprendizado a disponibilização
de vídeos e manuais online permitirá que os usuários possam sistematicamente
rever o treinamento.
Na Tabela 28 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 28 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Usuários com conhecimento básico de informática.
• Instrutor de treinamento;
• Usuários a serem treinados;
• Sala de treinamento, projetor, microcomputadores e sistema instalado, rede local.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Planejamento dos treinamentos;
• Vídeo dos treinamentos;
• Relatório de treinamentos, lista de
presença e avaliação do
treinamento.
• Planejamento de treinamentos
validado;
• Relatório de avaliação entregue;
• Testes do aprendizado dos usuários;
• Certificado de participação entregue.
16 - Treinamento dos Técnicos
Esta fase compreende a participação da equipe de técnicos da instituição no
treinamento dos módulos nos aspectos técnicos do sistema. Os participantes devem
estar previamente qualificados nas linguagens de desenvolvimento e no banco de
dados que o sistema utiliza, com grau de conhecimento avançado.
O treinamento terá dois objetivos principais. O primeiro será o aprendizado
por parte da equipe do ambiente do sistema e o reconhecimento de suas
funcionalidades. O segundo objetivo será preparar a equipe técnica a suportar o
sistema após o período de garantia.
135
Na Tabela 29 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 29 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Técnicos previamente capacitados nos softwares usados no ERP.
• Instrutor de treinamento;
• Técnicos a serem treinados;
• Sala de treinamento, projetor, microcomputadores e sistema instalado, rede local.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Planejamento dos treinamentos;
• Relatório de treinamentos, lista de presença e avaliação do treinamento.
• Planejamento de treinamentos validado;
• Relatório de avaliação entregue;
• Testes do aprendizado dos técnicos;
• Certificado de participação entregue.
17 - Homologação
Após a parametrização, customização e os usuários estarem capacitados em
cada módulo, serão realizados testes integrados a fim de que o sistema seja
aprovado pelos mesmos e eventuais problemas sejam ainda resolvidos.
Esta fase do projeto tem por objetivo aprovar e ratificar que o sistema está
apto para entrar na etapa de Operação Piloto e posteriormente em Produção. Esta
fase deve ser executada com uma amostra dos dados reais da universidade, com
um ambiente computacional semelhante ao que será usado com o sistema em
produção e deverá ser validada além das aplicações a execução dos processos para
que se possa dar como aceite do sistema.
O processo de homologação necessita ser definido antecipadamente
detalhando os testes que serão realizados em cada aplicação de cada módulo
através de um Plano de Testes, Caso de Teste e Relatório de Teste conforme
136
modelo no anexo 2. Os testes devem ser realizados para averiguar: funcionalidade,
confiabilidade, usabilidade e eficiência.
Este processo também denominado de documento de aceite será
desenvolvido por módulo, deverá ser documentado e servirá como subsídio
contratual caso existir terceiros.
A equipe da universidade que fará a homologação deverá ser composta pela
equipe do projeto, os gerentes que utilizarão este módulo e os usuários finais.
Os documentos de homologação deverão estar assinados pelos
coordenadores dos módulos, diretor do projeto e com conhecimento do responsável
pelo Comitê Diretivo formalizando o pleno atendimento de todos os requisitos dentro
dos níveis e qualidades exigidos.
Na Tabela 30 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 30 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Participação dos usuários chave e gerentes das áreas nas definições e validações dos módulos;
• Treinamento dos usuários
concluído; • Base de dados com informações
reais da universidade.
• Equipamentos com o sistema e banco de dados a disposição para a homologação;
• Gerentes, usuários e equipe
responsável pelo módulo no projeto.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Relatório de testes integrados efetuados;
• Documento de homologação do
sistema.
• Liberado para Operação Piloto; • Relatório de testes integrados
efetuados homologados; • Documento de aceite assinado pelo
coordenador, diretor e responsável pelo Comitê Diretivo.
18 - Consolidação
A fase da consolidação envolve outras 3 etapas: Operação Piloto, Revisão
dos Indicadores da Instituição e Revisão dos Métodos de Trabalho. Esta fase
137
antecede a entrada do sistema em produção e é o momento para conciliar todas as
etapas anteriores e preparar a universidade para a nova fase.
Durante a conciliação os coordenadores dos módulos e os responsáveis
pelos setores começarão a definir os usuários internos e externos e suas senhas
para acessar determinadas aplicações de alguns módulos; quais suas permissões
sobre os dados e aplicações; quais funcionalidades terão direito em cada aplicação;
e que etapas no fluxo eletrônico dos processos terão acesso. Estas autorizações
poderão ser revistas a qualquer momento pelo responsável pelo módulo/aplicação.
Visando um gerenciamento eficiente e atribuição de responsabilidade sobre as
autorizações que estão recebendo, os usuários deverão assinar um documento se
responsabilizando pelas alterações que farão na base de dados, processamento de
aplicações, sigilo da senha e se comprometendo com o uso responsável do sistema.
Para os usuários deverá ser enviada uma correspondência eletrônica ou em
papel, acompanhada de um manual contendo os novos procedimentos para acesso
ao sistema.
A equipe de TI do projeto deve providenciar a disponibilização do sistema nos
equipamentos que receberam a permissão de uso e devem realizar um teste de
performance do sistema e do meio de acesso (rede) promovendo os ajustes
necessários se for o caso.
Nesta etapa deve ser revisto os manuais e a documentação dos processos
eletrônicos atualizando e disponibilizando para os usuários internos e externos.
Deverá também ser promovida uma ampla divulgação do sistema, seus
benefícios e formas de utilizar solicitando a colaboração de todos para o período que
está iniciando na universidade trazendo modernidade, agilidade, transparência,
maior qualidade nos serviços e melhoria no atendimento.
Dentre as atividades realizadas nesta etapa, uma das mais importantes é a
realização de um evento de confraternização com a participação de todas as
pessoas que estiveram no evento de lançamento do projeto, para juntos comemorar
o sucesso e reconhecer publicamente, se possível com premiação, as pessoas que
se destacaram na condução e reafirmando que o mesmo teve êxito e continuará
evoluindo para a busca continua da eficiência e qualidade. Neste evento também
deve ser divulgado os indicadores de desempenho do projeto, que foram definidos
no planejamento e produzidos na gestão, mostrando para a comunidade os
benefícios e ganhos que a universidade obteve com esta decisão.
138
Encerrado esta etapa o sistema entrará em produção e inicia-se uma nova
fase que irá envolver a manutenção, suporte e evolução do ERP.
Na Tabela 31 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 31 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Sistema estabilizado e atendendo os requisitos estabelecidos;
• Alta administração da universidade e comitê diretivo atuantes.
• Equipe para promover o evento de confraternização;
• Equipe para ajustar a documentação do sistema, processos e das rotinas;
• Premiações definidas e disponíveis;
• Equipe para divulgação.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Manuais e documentação atualizados;
• Sistema pronto para entrar em produção;
• Usuários habilitados.
• Divulgação do encerramento do projeto;
• Reconhecimento e premiação realizado;
• Evento de confraternização realizado.
19 - Operação Piloto
Após a homologação o sistema deve entrar em operação piloto para que os
demais usuários que não participaram da homologação, mas que tenham recebido o
treinamento iniciem a operação das funcionalidades do sistema de informações.
O ideal é que esta fase seja executada somente após a homologação de
todos os módulos para que consiga fazer uma operação integrada.
Os dados a serem disponibilizados deverão ser completos e reais para que se
possa realizar um processamento paralelo ao sistema atualmente em produção na
universidade.
139
Na Tabela 32 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 32 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Todos os módulos homologados;
• Call Center ativo;
• Usuários e Técnicos treinados;
• Carga dos dados no sistema realizada.
• Sistema disponível em todas as áreas da universidade;
• Usuários que usarão o sistema;
• Microcomputadores e sistema instalado.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Planejamento da Operação Piloto;
• Relatório de Avaliação da Operação Piloto do Sistema.
• Relatório de Avaliação da Operação Piloto do Sistema aprovado em todas as instâncias .
20 - Revisão dos Indicadores da Instituição
Indicadores gerenciais são imprescindíveis para a realização de um
planejamento e a tomada de decisões nas universidades públicas, principalmente no
momento atual, onde os desafios são cada vez maiores e a informação aliada ao
planejamento estratégico passam a ser o diferencial das novas gestões, que buscam
melhorias e controle através de uma análise detalhada e eficiente dos seus
processos e atividades, abandonando métodos intuitivos de tentativas e erros.
Não é proposta deste trabalho apresentar modelos de indicadores que são
usados nas universidades, definidos a partir dos seus planejamentos estratégicos,
mas apenas salientar a sua importância para poder qualificar e quantificar as suas
ações para poder comparar com as metas planejadas.
O uso de um BI (Business Intelligence)19, para a construção, processamento e
disponibilização de informações, a partir dos dados, é uma forma moderna e
eficiente para ser agregado ao sistema ERP visando a gestão da universidade.
19 BI - Processo de coleta, organização e análise,para o monitoramento de informações.
140
Com o novo sistema em produção os indicadores existentes na instituição que
estavam vinculados ao sistema anterior devem ser revistos para serem adequados
ao novo ERP.
Um sistema integrado com informações consistentes e disponíveis em tempo
real propicia a construção de muitos indicadores de desempenho pela equipe de
planejamento da universidade. A abrangência dos indicadores varia desde o
consumo de combustível da frota de carro, passando pelo controle orçamentário e
financeiro, até o controle das atividades acadêmicas e de pesquisa, como a evasão
dos alunos e o controle de produção de pesquisa e extensão.
Na Tabela 33 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 33 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Sistema pronto para entrar em produção;
• Dados carregados consistentes;
• Equipe de planejamento responsável pelos indicadores;
• Existência de um planejamento estratégico e seus indicadores.
• Ferramentas para construção, carga de dados, processamento e disponibilização dos indicadores;
• Equipe de planejamento para redefinir os atuais indicadores;
• Equipe de planejamento para a criação dos novos indicadores;
• Equipe de TI para ajustar os indicadores ao novo sistema e desenvolvimento dos novos.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Indicadores ajustados ao novo sistema;
• Novos indicadores.
• Indicadores disponíveis e consistentes.
21 - Revisão dos Métodos de Trabalho
Durante a consolidação do projeto uma etapa importante é rever os métodos
de trabalho e a forma como as rotinas da universidade serão executadas para se
adequarem as novas práticas provenientes do novo sistema.
141
Deve-se estar ciente nesta etapa, que as pessoas continuam a resistir às
mudanças, especialmente nas atividades que irão influenciar na sua forma de
trabalho e relacionamento.
A cultura corporativa não é algo que se altera facilmente e somente terá
sucesso depois de produzir vantagens e demonstrar que as mudanças estão
consolidadas.
A equipe do projeto e os usuários mais diretamente envolvidos terão uma
incumbência de conquistar os demais usuários para o novo modelo, mostrando os
benefícios e ganhos que ele e a instituição terão neste processo.
Reuniões de motivação coordenadas por especialistas no tratamento de
pessoas, como psicólogos, é uma forma eficiente de romper com as resistências que
ainda persistem.
Além da preocupação com os servidores, será necessário gerenciar as
mudanças significativas que o novo sistema trará na universidade, propiciando que
um novo modelo de trabalhar e fazer gestão seja implantado. Para isto é preciso que
seja revisto os processos administrativos, as rotinas de trabalho, a forma de buscar
e a disponibilizar as informações, o atendimento da comunidade, enfim, haverá uma
oportunidade de realizar mudanças que trarão benefícios para todos os setores.
Na Tabela 34 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 34 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Sistema pronto para entrar em produção.
• Psicólogos nas reuniões de motivação;
• Usuários chave;
• Equipes para documentar os novos métodos de trabalho.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Documentos com os novos métodos de trabalho;
• Reuniões de motivação.
• Usuários mais receptivos ao novo sistema;
• Documentação dos novos métodos de trabalho disponíveis.
142
22 - Produção
Esta etapa tem por objetivo colocar em operação contínua o sistema no
ambiente de produção, sendo disponibilizado para os usuários.
A instituição deverá definir a forma de garantir que o sistema vai continuar
ativo através de uma estrutura interna de técnicos ou terceirizar a manutenção e
desenvolvimentos adicionais.
Deverá haver uma preocupação contínua para que a integração dos módulos
seja mantida.
Na Tabela 35 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 35 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Etapa de Consolidação realizada;
• Dados carregados no sistema;
• Sistema e interfaces implementados no ambiente de produção.
• Equipe da universidade que utilizará o sistema;
• Microcomputadores e sistema instalado.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Sistema em Produção;
• Sistema adotado por toda universidade;
• Manutenção e suporte definidos.
23 - Gestão de Projetos
O PMI20 define gestão de projetos como sendo o processo através do qual se
aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do
projeto buscando atender as necessidades e expectativas dos envolvidos no
mesmo. Outro ponto de vista diz que o gerenciamento de projetos é a disciplina de
definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se aperfeiçoa o uso de
recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc.).
20 PMI – Project Management Institute
143
Um projeto possui três variáveis principais:
• Tempo
• Custo
• Escopo
Estas variáveis são conhecidas como o “triângulo da gerência de projeto”, ou
“triângulo de restrições” onde cada lado representa uma variável, onde um lado não
pode ser alterado sem afetar os demais.
A gestão do projeto deve ser realizada pelo Diretor, cuja função é gerenciar o
progresso através das variáveis acima definidas, podendo ainda ser incluída o
escopo, verificando se existem desvios fazendo que os mesmos sejam nulos ou que
administrados para que não produza impacto.
Entre as responsabilidades da gestão do projeto podemos destacar:
• Zelar pela entrega de produtos intermediários e finais, conforme
especificações e prazo definidos no plano do projeto;
• Informar ao comitê Diretivo qualquer modificação no plano inicial do
projeto e definir quais são os tratamentos propostos para readequação do
projeto ao plano inicial;
• Avaliar a solicitação de qualquer tipo de mudança no serviço e
encaminhá-la conforme acordado no planejamento;
• Participar das reuniões;
• Gerir a alocação dos profissionais através do planejamento e controle das
horas trabalhadas de cada profissional;
• Obter a aprovação/aceite técnico ou administrativo;
• Coordenar as atividades para que o planejamento do projeto seja
cumprido, contemplando os pré-requisitos, atividades, produtos
intermediários e finais, critérios e prazos para aceites, responsabilidades
e atividades por profissional alocado;
• Identificar, avaliar e gerenciar os riscos do projeto;
• Organizar toda a documentação do projeto (técnica e administrativa);
• Prover informações sobre o andamento do projeto e suas atividades e
repassar ao Comitê Diretivo e para a equipe do projeto;
144
• Propor, manter e disseminar padrões correlatos ao processo de
planejamento/gerência de projetos, como: metodologia, ferramentas,
requisitos de qualidade, métricas, documentação e critérios de controle;
• Controlar o cronograma, tempo e alocação dos recursos do projeto.
• Produzir e distribuir os relatórios de projeto;
• Manter o histórico de projeto;
• Monitorar o desempenho do Call Center utilizando indicadores de prazo
de retorno, quantidade de solicitações atendidas e não atendidas,
aplicação ou serviço que está gerando maior número de chamados,
satisfação dos usuários e se a classificação dos chamados está correta;
• Realizar checagem dos marcos intermediários definidos e encaminhar os
reconhecimentos e/ou premiações das pessoas.
Sendo a documentação o respaldo para as decisões tomadas no projeto e
como a maioria delas é oriunda das reuniões realizadas para os mais diversos fins,
alguns padrões devem ser seguidos nestes encontros:
• Devem estar presentes as pessoas responsáveis pelo módulo no projeto
e pessoas convidadas;
• O Diretor do Projeto pode ou não participar destas reuniões;
• Deverá participar uma pessoa que ficará com a incumbência de
documentar e divulgar as ações e decisões;
• Todas as reuniões, devem ser registradas em atas, conforme modelo
proposto no planejamento do projeto e constar todos os assuntos
discutidos, as atividades a serem desenvolvidas e decisões tomadas, o
responsável e a data compromissada;
• Qualquer mudança nos requisitos deverá seguir os critérios definidos na
Gestão de Alterações.
Abaixo alguns dos padrões usados em gerência de projetos que segundo a
Wikipédia que podem ser usados em projetos de implantação:
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK) gerenciado pela
organização Project Management Institute;
145
• ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project
management;
• PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment;
• Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de
conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda
além dos processos de gestão, competências Associação Brasileira de
Gerenciamento de Projetos (ABGP);
Na Tabela 36 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 36 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Planejamento do projeto realizado; • Recursos disponíveis para a gestão
do projeto.
• Ferramenta de gerência de projeto; • Marcos definidos; • Modelo de documentos definidos no
planejamento disponível.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Todos os documentos previstos no Planejamento do Projeto.
• Divulgação do andamento do projeto; • Marcos averiguados; • Indicadores divulgados.
24 - Marcos Intermediários e Realização de Conquistas
Projetos longos, como a implantação de um sistema ERP, necessitam
periodicamente demonstrar que estão alcançando os seus objetivos, para motivar os
que apóiam o projeto e desencorajar os que estão apostando no insucesso.
Para que possamos comemorar as conquistas é necessário definir marcos de
curto prazo que sejam convincentes e claros, mostrando a sua evolução e os
ganhos obtidos. A programação de marcos de curto prazo coloca a equipe com uma
maior responsabilidade no cumprimento das metas mantendo o sentido de urgência.
Outro benefício é que definido estes prazos diminuirá os riscos de que o cronograma
sofra atrasos em função da acomodação na execução das atividades,
146
principalmente quando são de longo prazo, podendo ocorrer adiamentos com o
pretexto que existe um longo tempo para atendê-los.
Em cada etapa, deve ser definido tanto marcos quanto a gestão do projeto
entender que sejam necessários, de forma que reflitam claramente o atendimento da
mudança em implantação.
Além de manter toda a comunidade atualizada sobre o andamento do projeto
estes marcos irão servir para a gestão do projeto para reconhecer e premiar as
pessoas diretamente envolvidas conforme critérios definidos e divulgados na etapa
de Mobilização. Estes reconhecimentos ou ganhos darão uma motivação maior para
as pessoas fazendo com que o seu comprometimento seja maior, mesmo sabendo
que poderá trazer mudanças na sua forma de trabalhar, podendo inclusive realizar
mudança de local.
Segundo Kotter (1987) estes marcos ajudam a transformação em seis pontos:
• Fornece provas que o esforço e dedicação estão produzindo resultados;
• Reconhece as vitórias atingidas elevando a moral da equipe;
• Analisa se o projeto está alinhado com a visão e estratégia;
• Diminui as resistências. A cada divulgação de conquistas atingidas os
céticos tendem a diminuir suas resistências e a tentativa de propagar as
suas críticas;
• Subsidiar as decisões dos que estão gerenciando o projeto e mostrando
aos comitês e alta administração que a transformação está sendo
realizada;
• Criar um clima de motivação e com isto agregar as pessoas que ainda
não estão envolvidas com o projeto.
Toda a gestão do projeto trabalha sobre metas e prazos para criar planos e
controles para o seu atingimento.
Dependo do modelo de implantação, se Big Bang (todos os módulos) ou
Small Bang (por módulo), estes marcos podem ser em relação a cada etapa vencida
em cada módulo. Estes pontos de validação ou marcos devem servir para que a
comunidade possa acompanhar as mudanças e a evolução e internamente para a
equipe responsável pelo projeto para acompanhamento de cada atividade. O
147
fundamental é que estes pontos de checagem devem ser definidos preventivamente
e como será realizada a sua divulgação.
A comunicação das conquistas é a forma mais eficiente para agregar pessoas
e diminuir resistências que é um problema encontrado em implantação de sistemas
nas instituições públicas devido ao entendimento incorreto, preocupação com a sua
situação diante do novo modelo, compartilhamento ou perda de responsabilidades e
receio de não estar apto para a nova proposta.
A cada marco atingido com sucesso as pessoas começam a perceber que a
mudança é irreversível e que os envolvidos estão otimistas e confiantes produzindo
uma onde de otimismo e contágio na universidade.
A preocupação também deve ser com as pessoas que estão participando,
pois estas mudanças ocasionam sacrifícios e dedicação dobrada e para isto é
importante que elas estejam cientes dos benefícios que vão ter.
Na Tabela 37 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 37 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• As etapas de Mobilização e Comunicação devem estar definidas e estruturadas;
• A Gestão do Projeto deve ter definido os marcos intermediários, a divulgação e as premiações.
• Softwares e meios de divulgação; • Equipe responsável para a divulgação
das conquistas e prêmios.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Divulgação em todos os meios da universidade o atingimento das metas.
• Prêmios entregues; • Marcos analisados e divulgados.
25 - Gestão de Alterações
Na etapa do Planejamento do Projeto todas as atividades, prazos e recursos
foram definidos com base nas necessidades estimadas na avaliação do sistema
antes da decisão de implantação, principalmente se for de outra instituição ou
empresa.
148
Pela abrangência e grau de complexidade do projeto, mudanças serão
solicitadas em função de vários fatores: problemas com os dados; dificuldade em
levantar todas as informações; ajustes no sistema para atender as especificidades
da universidade; necessidade de ampliar os treinamentos; etc..
Estas demandas vão necessitar que o planejamento do projeto seja ajustado
para que os prazos, os recursos, as equipes e o cronograma sejam reavaliados e
comunicados ao Comitê Diretivo caso os mesmos gerem impactos significativos,
caso contrário pode ser assumida pelo Diretor.
Como todo o projeto está baseado nas premissas definidas no planejamento
do projeto, toda e qualquer solicitação de alteração ou mudança deve retornar a esta
etapa para ser avaliado o seu impacto e providenciar as necessidades.
A responsabilidade sobre a aceitação ou não sobre o encaminhamento das
alterações deve ser na ordem:
• Coordenador do módulo
• Coordenador do produto
• Diretor do projeto
• Comitê Diretivo
Segundo a ITIL21 o gerenciamento das mudanças deve conter os 7 Rs:
• Quem submeteu a mudança? (Raise)
• Qual a razão da mudança? (Reason)
• Qual o retorno requerido a partir da mundança? (Return)
• Quais são os riscos envolvidos na mundança? (Risks)
• Quais são os recursos necessários para entregar a mudança?
(Resources)
• Quem é o responsável para construir, testar e implementar a mudança?
(Responsible)
• Qual a relação entre a mudança e outras mudanças? (Relationship)
As demandas normalmente são oriundas de vários níveis, mas principalmente
do usuário final durante a fase de treinamento ou homologação. Uma análise
criteriosa deve ser realizada para que este procedimento não se torne corriqueiro e
21 ITIL - Information Technology Infrastructure Library desenvolvido no final dos anos 1980 pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) e atualmente está sob custódia da OGC (Office for Government Commerce) da Inglaterra.
149
sobrecarregue o projeto. Muitas das solicitações são de caráter pessoal não
contribuindo com a instituição como um todo ou com o sistema, não justificando o
seu atendimento nesta fase, podendo ser postergada para após o sistema entrar em
produção e ser realizada pela equipe de manutenção.
As boas práticas mostram que durante a implantação somente deverão ser
aceitas as que podem provocar problemas no sistema ou nas rotinas da
universidade que serão automatizadas.
Toda a solicitação e acompanhamento poderá ser realizada na WEB,
conforme sugestão constante no Figura 21, e sua tramitação deve seguir um fluxo
pré-determinado conforme a Figura 22.
Figura 21 – Modelo de Tela para Abertura de Solicitação
150
Figura 22 – Fluxo de Tramitação de Alterações
Na Tabela 38 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
151
Tabela 38 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Comitê Diretivo, Diretor do Projeto e Coordenadores cientes das regras para permitir alterações no projeto;
• Usuário final comunicado sobre as regras para solicitação de alterações.
• Documento de solicitação de alteração;
• Documento de retorno sobre as solicitações;
• Equipe e recursos para atender as alterações.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Relatório com as alterações solicitadas e autorizadas;
• Alterações desenvolvidas;
• Atualização da documentação do sistema;
• Relatório com o impacto no projeto (prazo, recursos...) com o aceite da alteração.
• Solicitação de alteração gerenciada;
• Usuários satisfeitos;
• Alterações em produção;
• Sistema em produção normalmente.
26 - Suporte e Garantia
O suporte do sistema durante o projeto de implantação inicia na etapa de
Mapeamento dos Dados e perdura até a etapa da Operação Piloto.
A garantia iniciará quando o sistema entrar em produção e vai até onde a
universidade entender ser necessário, podendo esta garantia ser realizada pela sua
equipe técnica, se o sistema for próprio, ou por terceiros se o sistema tem
procedência externa.
Deverá ser montado uma estrutura de atendimento de chamadas, podendo
ser o Call Center que é utilizado para dirimir as dúvidas. A abertura de chamado
poderá ser via telefone, e-mail, web ou outra forma desde que fique devidamente
registrado. O atendimento deverá ser protocolado, devendo haver retorno sobre o
prazo previsto ou a solução a ser adotada.
O sistema de atendimento deve prever o acompanhamento da evolução pelo
usuário que abriu a solicitação e poderá ser realizado das seguintes formas:
152
– Atendimento Remoto
O atendimento remoto se dará em dois níveis: através do Call Center da
universidade ou através de uma Central de Atendimento que deve ser montada com
uma estrutura para receber as solicitações do sistema tanto em nível de suporte
como de manutenção.
As chamadas dos usuários devem ser direcionadas ao Call Center que
deverá contar com uma equipe de especialista pronta para sanar dúvidas até certo
nível. Havendo necessidade pelo especialista de um suporte ou manutenção esta
demanda será repassadas a Central de Atendimento, os usuários não devem ter
acesso a esta Central.
As chamadas ao Call Center serão definidas pela própria universidade que
poderá ser via telefone, e-mail, web ou outra forma que achar mais conveniente.
A Central de Atendimento será da instituição ou empresa que desenvolveu o
sistema, se próprio deverá ser da universidade, se de terceiros provavelmente será
em outro local.
As chamadas dos especialistas a Central de Atendimento deverá ser
protocolada devendo haver previsão do tempo de resposta inicialmente para o
retorno sobre a avaliação do problema e posteriormente sobre o tempo necessário
para a resolução.
Deverá ser realizado um sistema de avaliação de atendimento do Call Center
e da Central de Atendimento.
Um modelo de abertura de chamado igual ao apresentado na etapa da
Gestão de Alterações poderá ser usado, onde alguns campos são importantes
serem informados na abertura: gravidade do problema; relato detalhado do
problema, solicitação ou dúvida; mensagem de erro ou advertência se houver, etc..
O período disponível para atendimento dependerá da definição da
universidade com sua equipe ou do contrato com terceiros, podendo ser 24 horas
por 7 dias (24 x 7) ou somente em horário comercial sem envolver finais de semana.
Os chamados que serão ao Call Center ou a Central de Atendimento
classificam nas seguintes classes:
Dúvidas dos Usuários: que contemplam as chamadas ao Call Center onde
os usuários solicitam informações para a utilização do sistema e dicas para o seu
uso. Este tipo de chamada, em geral possui uma solução imediata. Quando a dúvida
não for resolvida imediatamente pelo primeiro nível de atendimento será
153
encaminhada ao especialista que definirá se irá repassar a Central de Atendimento
ou resolverá internamente.
Problemas e Erros do Sistema: são as chamadas decorrentes de erros ou
falhas que estejam acontecendo com o sistema.
Solicitação de Mudanças: quando as solicitações são relativas a
atualizações ou melhorias no sistema. Estas solicitações serão encaminhadas pela
Central de Atendimento para serem analisadas pela equipe de desenvolvimento
sobre a viabilidade ou interesse na sua implementação, caso a solicitação seja
aceita serão definidos prazos para a sua realização e entrega.
Para os problemas e erros do sistema, serão adotados os seguintes níveis e
critérios de severidade:
Nível de Severidade 1 – Sistema Inoperante: Ocorre quando as aplicações
não podem ser utilizadas devido a paradas ou nos eventos onde o sistema deixa de
funcionar. O prazo para atendimento deve ser rápido, podendo variar de 2 a 4 horas.
Nível de Severidade 2 – Sistema Parcialmente Inoperante: Ocorre quando a
aplicação não está atendendo as especificações constantes na documentação.
Neste caso, o uso do sistema e das aplicações é possível, mas existe um impacto
nos níveis de serviço. Nestes problemas inicialmente será devido um prazo para a
solução, que não deverá ser superior a 10 horas para fornecer uma solução
temporária ou definitiva.
Nível de Severidade 3 – Problema não Afeta o Funcionamento do Sistema:
Ocorre quando a aplicação não está atendendo as especificações constantes na
documentação, mas existe uma alternativa para que os serviços não sejam
prejudicados. Nestes problemas inicialmente será devido um prazo para a resposta,
que não deverá ser superior a 20 horas para fornecer uma previsão do tempo
necessário para a solução.
Nível de Severidade 4 – Questões Diversas de Trato Gerencial: Ocorre
quando é solicitado uma informação ou aperfeiçoamento, mas não existe impacto na
operação das aplicações. O prazo normal de retorno é de 24 a 36 horas retornando
sobre a informação solicitada ou se será atendido o aperfeiçoamento.
– Atendimento Local
Este tipo de atendimento somente se aplica se o sistema for de terceiros onde
os desenvolvedores não fazem parte da universidade e são profissionais que
154
poderão se deslocar até a universidade para a realização de intervenções locais.
Quando necessários estes profissionais serão acionados pela Central de
Atendimento, que controla a execução e o encerramento dos chamados.
Na Tabela 39 estão relacionados às premissas, os recursos necessários, os
produtos que serão gerados e as evidências que ocorrem nesta etapa.
Tabela 39 – Premissas, Recursos Necessários, Produtos Gerados e Evidências
Premissas Recursos Necessários
• Call Center funcionado;
• Central de Atendimento ativa na universidade ou terceirizada;
• Equipe do Call Center capacitada.
• Especialistas disponíveis no Call Center;
• Central de Atendimento próprio ou terceirizado;
• Sistema de avaliação da qualidade de atendimento do Call Center e da Central de Atendimento;
• Equipe de divulgação das formas de atendimento.
Produtos Gerados Evidências de Entrega
• Relatórios de atendimento;
• Geração de indicadores de desempenho do Call Center e da Central de Atendimento;
• Resultado da avaliação dos atendimentos.
• Sistema de avaliação disponíveis, analisado e divulgado;
• Sistema com alta disponibilidade;
• Satisfação elevada dos usuários com o atendimento.
5 CONCLUSÃO
5.1 Considerações Finais
Devido à baixa disponibilidade de Sistemas ERP no mercado, principalmente
para a área pública, e com isto a reduzida literatura e informações disponíveis
dificultam uma pesquisa mais profunda. Muitas das proposições deste trabalho são
da experiência do autor em implantação dos Sistema SIE – Sistema de Informação
para o Ensino e SIM - Sistema de informações para Municípios desenvolvido em
uma parceria entre a Universidade Federal de Santa Maria e a Fundação de Apoio à
Tecnologia e Ciência – FATEC.
A literatura é abundante quando se trata de gestão para Mudança
Organizacional tendo como enfoque as transformações decorrentes de fusões,
realinhamento em função de novos mercados e até em função da tecnologia em um
sentido mais amplo.
Agregar estas definições de mudança organizacional em projetos de
implantação de sistemas ERP em órgão públicos, requer uma análise mais
detalhada sobre os problemas que são específicos destes órgãos. Nestes locais o
maior desafio é o tratamento com as pessoas, que vão desde o envolvimento e
comprometimento da alta administração até a motivação dos servidores para
participar de um projeto que trará alterações na sua cultura dentro da instituição e
uma sobrecarga no seu trabalho devido a necessidade de validar o novo sistema e
manter o sistema atual em produção.
Outro desafio destes projetos em instituições públicas é a falta de um
planejamento estratégico que possa subsidiar as decisões a serem tomadas pela
administração superior e pelos responsáveis na condução do projeto de
implantação. Sem uma definição das metas gerais da universidade, a cada entrave
as decisões podem mudar apenas em função do momento, sem qualquer
preocupação com o futuro gerando um produto que fatalmente necessitará de
ajustes continuados, pois sua concepção não esta respaldada em um projeto que
tem o comprometimento de toda a universidade.
156
Projetos estratégicos trazem consigo metas e ações que são medidas através
de indicadores de desempenho. Sem estes as decisões e planejamentos serão com
base em dados apenas operacionais que não propiciarão subsídios confiáveis para
que se possa trazer para a universidade agilidade, desempenho, transparência,
eficiência, atendimento condizente, redução de custos, remanejamento de pessoal,
enfim, atitudes e comportamentos que levem a um novo patamar de administração e
gestão.
Durante este trabalho o foco foi buscar condições ou etapas com o objetivo de
criar um clima de coalizão e mobilização em toda a universidade e que um projeto
deste porte não seja considerado apenas um projeto de TI, mas um novo paradigma
onde as estruturas serão ajustadas, os processos serão revistos, as informações
serão compartilhadas, a tecnologia estará presente em todas as atividades e a
informação e comunicação estejam disponíveis e presentes a qualquer momento
utilizando todos os recursos computacionais que o mercado disponibiliza.
Até uns 5 anos atrás as instituições públicas viviam dentro de um atraso
tecnológico em relação ao mercado privado de mais de 10 anos, enquanto os
bancos, o comércio e a indústria buscavam se qualificar e modernizar a área pública
permanecia inerte em sua estrutura.
Nos últimos anos, por iniciativa do governo e por pressão da imprensa e da
comunidade os gestores públicos começaram a buscar alternativas para serem mais
eficientes e transparentes diminuindo este gap. Algumas instituições lograram êxitos
rápidos, como os bancos estatais e a receita federal. As universidades iniciaram um
movimento mais forte com o problema da virada do milênio onde tiveram que rever
os seus sistemas computacionais sob pena de travar toda administração. Mesmo
estas instituições sendo fomentadoras de tecnologia e formadoras de opinião não
utilizaram este momento para promover uma grande mudança na sua forma de
administrar e fazer gestão tendo como base um sistema computacional integrado e
ágil. Isto ocorreu principalmente devido a falta de recursos financeiros, equipes de
especialistas e fontes de financiamento, permanecendo com sistemas isolados sem
qualquer integração, sem geração de indicadores, desalinhados com os sistemas do
governo e sem qualquer preocupação com o atendimento para a comunidade.
Recentemente algumas ações individuais foram realizadas, como o projeto da
Universidade Federal de Santa Maria - UFSM e da sua fundação que
desenvolveram um sistema ERP voltado para universidades. Este projeto somente
157
foi possível de ser realizado por determinação de um grupo de especialistas que
tiveram apoio da administração central da UFSM, pois os recursos financeiros não
foram disponibilizados por órgão do governo que seria o maior beneficiado com a
modernização das universidades do Brasil. Diversas alternativas isoladas estão em
andamento no momento para desenvolver um novo ERP e uma busca de realizar
um desenvolvimento colaborativo entre as universidades. Estes projetos já foram
tentados no passado, mas fracassaram pela falta de liderança e pela ausência de
um projeto de desenvolvimento consistente que possa produzir um sistema ERP que
envolva todas as atividades de uma universidade.
A proposição desta metodologia é elevar o número de casos de sucesso de
implantação de Sistemas ERP nas universidades públicas. Para isto, é fundamental
que seja acompanhado de práticas de gestão que tratem a mudança organizacional
em todos os seus níveis descritos nesta dissertação, sem os quais o
comprometimento dos gestores e da comunidade não darão sustentabilidade aos
coordenadores do projeto de implantação.
A proposta atende ao objetivo geral de apresentar um modelo de implantação
de sistemas ERP em instituições públicas. Com relação aos objetivos específicos,
todos são atendidos dentro da sistemática apresentada dentro das etapas. A gestão
da mudança organizacional é contemplada principalmente nas etapas de visão,
comunicação, coalizão, mobilização, marcos intermediário e realização de
conquistas. Os indicadores do projeto será a base para medir o atendimento em
cada etapa e dará a possibilidade de avaliar se a sistemática proposta atenuou os
problemas e os ajustes e melhorias que deverão ser realizados para a busca de um
modelo ideal.
5.2 Sugestão para Novos Trabalhos
Este trabalho partiu da literatura, de documentos de empresas e da
experiência do autor em projetos de implantação.
A recomendação é que esta metodologia seja testada em projetos de
implantação de ERP e que sejam aperfeiçoadas e complementadas as etapas,
principalmente quanto:
158
• Rever os indicadores de desempenho do projeto (etapa 6 da metodologia);
• Rever as premissas, recursos necessários, produtos gerados e evidência de
entrega em cada etapa;
• Realizar testes em pelo menos 3 projetos validando e aprimorando a
metodologia.
Outra recomendação é que seja definido um projeto de pesquisa para
aprimorar a proposta e definir novas etapas e métricas que possam contribuir com
projetos desta natureza.
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ANEXOS
165
ANEXO 1 – Descritivo dos Papéis e Perfis Profissionais que Participarão para o
Desenvolvimento dos Serviços
A realização de projetos de implantação de sistemas ERP pressupõe a
representação de papéis pelos profissionais que irão compor a sua estrutura
organizacional. Os papéis correspondem às funções, para as quais são definidas
responsabilidades e dependência hierárquica, face à estrutura de projeto definida.
Têm sua duração determinada e limitada à do projeto, e a representatividade e
poder decisório dos profissionais que os desempenham, ficam restritos apenas à
atuação na estrutura e organização do projeto.
Como normalmente estes projetos são apoiados por empresas de serviços a
estrutura da equipe será formada por profissionais da empresa contrata e da
instituição, tendo os seguintes perfis:
Equipe Empresa
Os papéis cabíveis aos profissionais selecionados pela Empresa, previstos para
atuação no projeto, são conforme descrito nos itens a seguir:
Diretor do Programa
O Diretor do Programa é a figura hierárquica máxima no projeto, que arbitra em nível
técnico e operacional, a fim de permitir que os objetivos definidos pelo contrato
sejam atingidos.
Coordenador do Projeto
É o responsável por assegurar que os serviços prestados pelos profissionais
selecionados pela Empresa sejam executados nos limites de qualidade, escopo,
prazo e preço especificados.
Analista de Negócio
Os profissionais alocados nessa função têm conhecimento na área dos módulos que
estão sendo implantados e estão familiarizados com a metodologia a ser utilizada
durante o projeto. Serão os responsáveis pela validação dos dados.
166
Administrador de Dados
Profissional que atuará na análise dos dados legados, sendo responsável pela
verificação das regras de integridade dos componentes do modelo, as informações,
estudo dos dados e elaboração de políticas de verificação da qualidade dos dados.
Analista de Suporte
Profissional com conhecimento de arquiteturas de TI, considerando servidores
(diferentes sistemas operacionais) e redes de comunicação. Os profissionais que
desempenham este papel irão realizar o levantamento da estrutura computacional
envolvida na gestão de Instituição.
Analista de Sistemas
Profissional com conhecimento em sistemas computacionais e modelagem de
dados. Os profissionais que desempenham este papel irão realizar o levantamento
dos softwares utilizados para gestão de Instituição.
Equipe da Instituição
Os papéis cabíveis a instituição, previstos para atuação no projeto estão definidos
conforme descrito nos itens a seguir:
Sponsor
Segundo o PMBOK 200022, Sponsor ou Patrocinador é aquele que, na
organização executora do projeto, provê o patrocínio, apoio político e o fornecimento
de recursos (financeiros, ou em espécie).
No caso do projeto, a figura do Sponsor é de extrema importância, pois seu apoio
formal e explícito trará benefícios que fomentarão o envolvimento e a sinergia dos
participantes, ratificando sua importância estratégica para a Instituição. Como o
projeto abrange diferentes Secretarias, Unidades, Órgãos, recomenda-se que o
Sponsor, na medida do possível, seja o próprio Coordenador do projeto, reiterando a
importância estratégica para o Governo.
22 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition 2000 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA19073-3299 – USA.
167
Diretor do Programa
O Diretor do Programa é a figura hierárquica máxima no projeto, que arbitra em nível
técnico e operacional, a fim de permitir que os objetivos definidos pelo contrato
sejam atingidos.
Coordenador do Projeto
O profissional que irá representar esse papel é o responsável por coordenar, e
responder pela condução do projeto por parte da instituição, e fornecer aceites
administrativos para validação das horas trabalhadas e/ou produtos no contexto
geral do projeto, bem como administrar os aceites técnicos dos produtos e serviços
executados pela empresa. Será responsável também por encontrar alternativas,
caso aconteçam impasses entre as equipes do projeto. É responsável pela
divulgação do projeto no âmbito da instituição e pela motivação de todos os
envolvidos no projeto por parte da instituição.
Usuários Chave – Key Users
Estes profissionais são os usuários líderes de cada área funcional que respondem
pelos processos e que responderão pelas informações e decisões. Eles serão os
responsáveis por obter e disponibilizar todas as informações necessárias ao projeto.
É imprescindível que estejam totalmente comprometidos com os resultados
esperados pela instituição para o projeto, e que tenham pleno e profundo
conhecimento da área relativa à sua atividade desenvolvida, bem como dos
objetivos e metas a ela associados.
Administrador de Dados (AD)
Profissional da área de informática da instituição, que atuará em dupla com o AD da
Empresa, sendo co-responsável pela verificação das regras de integridade dos
componentes do modelo, as informações, estudo dos dados e elaboração de
políticas de verificação da qualidade dos dados.
168
Analista de Sistemas
Os profissionais da área de informática da instituição, com conhecimento em
sistemas computacionais, alocados nessa função, terão a incumbência na
transferência de conhecimento para análise das regras de negócios contidas no
sistema atualmente em produção.
Analista de Suporte
Profissional com conhecimento de arquiteturas de TI, considerando servidores
(diferentes sistemas operacionais) e redes de comunicação.
Stakeholders
Ainda segundo o PMBOK 2000, Stakeholder é todo aquele que está direta ou
indiretamente envolvido com as atividades do projeto, ou ainda todo aquele cujos
interesses podem ser positiva ou negativamente afetados, em quaisquer termos,
pelos resultados alcançados pelo projeto. Entre eles estão o próprio sponsor, o
gerente do projeto e sua equipe, clientes e terceiros, entre outras figuras.
No projeto, além da equipe-base, o apoio formal dos executivos e outros clientes
internos terá impacto altamente positivo, já que propiciará facilidade no acesso e
troca de informação entre as diversas áreas funcionais envolvidas, aumentando o
nível de qualidade dos produtos gerados.
169
ANEXO 2 – Modelo de Documentos para a Gestão do Projeto
AATTAA DDEE RREEUUNNIIÃÃOO
Ata de Reunião número. ____/____ realizada em: ___/___/____ Hora Início: ______ Hora de Término: ______ Sub-sistema aplicativo: Local: Coordenador de Implantação: Objetivo da Reunião: Participantes: NOME DO PARTICIPANTE Empresa / Área Rubrica Obs.: enviar cópia da ata aos ausentes. Enviar cópias para: Assuntos Abordados: Pendências anteriores: Ata Nr. Item Assunto Responsável Situação Pendências remanescentes e providências futuras: Ata Nr. Item Assunto Responsável Prazo
170
AACCEEIITTEE DDEE AATTIIVVIIDDAADDEESS RREEAALLIIZZAADDAASS
Universidade Sub Sistema Aplicativo: Funcionalidade: Descrição Abreviada do Produto / Serviço Entregue: Referência no Cronograma do Projeto:
Data : Inicio : Término :
O serviço acima foi concluído plenamente, conforme especificado no escopo e de acordo com os padrões de qualidade e processos exigidos não restando nenhuma pendência. _______________________________ ________________________________ Coordenador do Módulo Coordenador do Produto _______________________________ ________________________________ Diretor do Projeto Comitê Diretivo
171
LLIISSTTAA DDEE PPRREESSEENNÇÇAA
Sistema Aplicativo: _____________________________________________
Data: ___/___/____ Horário: _____:_____ as _____:_____
Local: _________________________________________________________
Atividade:______________________________________________________
Observações:___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Nr. Nome
Setor Rubrica
01
02
03
04
05
06
07
08
09
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FFIICCHHAA DDEE AAVVAALLIIAAÇÇÃÃOO DDEE TTRREEIINNAAMMEENNTTOO
Sistema Aplicativo: _____________________________________________
Data: _________________
Local: ________________________________________________________
Atividade: ____________________________________________________
Instrutor: _____________________________________________________
Tópicos: ____________________________________________________
Assinale com “x” o número que corresponde ao seu julgamento: 4 = Ótimo 3 = Bom 2 = Regular 1 = Fraco CONTEÚDO / DESENVOLVIMENTO O B R F 1 – Conhecimentos / habilidades adquiridas no curso 4 3 2 1 2 – Atendimento aos objetivos 4 3 2 1 ASPECTOS GERAIS O B R F 1 – Duração do curso 4 3 2 1 2 – Recursos utilizados: apostilas, transparências, vídeos, etc. 4 3 2 1 3 – Técnicas utilizadas: discussões, trabalhos de grupo, casos, etc. 4 3 2 1 4 – Instalações do treinamento: sala, local 4 3 2 1 DESEMPENHO DO INSTRUTOR O B R F 1 – Clareza e objetividade do instrutor ao expor o assunto 4 3 2 1 2 – Habilidade do instrutor em motivar e coordenar o grupo 4 3 2 1 3 – Cumprimento dos horários 4 3 2 1 APLICAÇÃO PRÁTICA O B R F 1 – Aplicação do programa no trabalho 4 3 2 1 2 – Avaliação do curso como um todo 4 3 2 1 Comentários / Sugestões:
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AATTAA DDEE TTRREEIINNAAMMEENNTTOO
Sistema Aplicativo: _____________________________________________
Data: _______________
Local: ________________________________________________________
Atividade: _____________________________________________________
Tópicos: ______________________________________________________
______________________________________________________
Considerações:
Descrever o período do treinamento, aplicação/rotina, usuários de que setor participaram e
qual dos usuários será irá replicar na universidade o treinamento recebido.
Foram explorados os tópicos:
• Relatar o conteúdo do treinamento tópico a tópico
Descrever a metodologia usada no treinamento:
174
CCOONNTTRROOLLEE DDEE MMUUDDAANNÇÇAASS EE AALLTTEERRAAÇÇÕÕEESS DDEE RREEQQUUIISSIITTOOSS
Nome Instituição
Reportado Por
Data Solicitação
Telefone Contato
Número de Controle:
Versão :
Severidade (1-4):
Prioridade (1-4):
Contato Comercial Envolvido:
Descrição Abreviada
Descrição Resumida
Razão do Pedido / Necessidade de Negócio
Relação de Anexos: (1. Descrição da Especificação Funcional Detalhada; 2. Outros documentos, por ex: Modelos relatórios, boletas, logs, formulários, etc.)
Aprovações: Nome Assinatura Data Responsável / Negócio
Responsável / TI
Chefe Projeto
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CCOONNTTRROOLLEE DDEE AATTUUAALLIIZZAAÇÇÕÕEESS EE VVEERRSSÕÕEESS
Sugestão de Alterações: Data da solicitação: Versão atual: Solicitante: Fase de referência: Evento referência: Alteração e Justificativa: Parecer do Comitê de Versões: Data do parecer: Nova versão: Solicitação de atualização de versão: Data da solicitação: Versão atual: Solicitante: Fase de referência: Evento referência: Alteração e Justificativa: Parecer do Comitê de Versões: Data do parecer: Nova versão:
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PPLLAANNOO DDEE TTEESSTTEESS
Objetivo
O objetivo primário deste plano de testes é descrever um roteiro para avaliação das
funcionalidades existentes no sistema, demonstrando a sua aderência e facilidade
de customização a fim de atender os requisitos.
Cada caso de teste tem a finalidade de mostrar como o sistema implementa uma
funcionalidade.
Referências
Os casos de teste estão contidos nos arquivos:
Documento Autor Observação
CASOS DE TESTE 1 – Nome do
documento com o detalhamento.doc
Nome do
responsável
Nome do Módulo
CASOS DE TESTE 2 – Nome do
documento com o detalhamento.doc
Nome do
responsável
Nome do Módulo
CASOS DE TESTE 3 - Nome do
documento com o detalhamento.doc
Nome do
responsável
Nome do Módulo
Execução
Os testes serão executados na ordem que a equipe achar mais conveniente,
podendo haver uma seqüência determinada pela dependência entre os testes.
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CASOS DE TESTE
1. Descrição da atividade
Objetivo: Objetivo resumido do teste.
Abrir a aplicação: Nome da aplicação e módulo
Procedimentos a Serem Realizados Resultados Esperados
1. Procedimento 1 2. Resultado 1
3. Procedimento 2 4. Resultado 2
5. Procedimento 3 6. Resultado 3
7. Procedimento 4 8. Resultado 4
2. Descrição da atividade
Objetivo: Objetivo resumido do teste.
Abrir a aplicação: Nome da aplicação e módulo
Procedimentos a Serem Realizados Resultados Esperados
1. Procedimento 1 2. Resultado 1
3. Procedimento 2 4. Resultado 2
5. Procedimento 3 6. Resultado 3
7. Procedimento 4 8. Resultado 4
Cidade, _______ de ______________________ de 20xx.
Identificação e visto dos participantes
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RREELLAATTÓÓRRIIOO DDEE TTEESSTTEESS
Identificação
Período de Testes
Resumo das atividades executadas no período
Identificação dos Responsáveis e Casos de Uso Testados
Responsável Caso de Uso Testado
Descrição dos Testes
Validação dos resultados
Cidade , ______ de ________________________ de 20xx.
Identificação e vistos dos participantes