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SISTEMAS DE GESTÃO DE

CONHECIMENTO E INOVAÇÃO EM

EMPRESAS KIBS

Jose Manuel Cardenas Medina (USP)

[email protected]

Mauro de Mesquita Spinola (USP)

[email protected]

Empresas de Serviços Empresariais Intensivos em Conhecimento

(KIBS) são empresas de serviços, que foram bem sucedidas como

agentes de transferência de tecnologia. Principalmente por serem

eficazes fornecendo novas tecnologias antes de seremm boas usuárias

dela. Ou seja, em termos de inovação, essas empresas não são

consumidores de novos produtos ou serviços, mas inovadores em

serviços. A maioria dessas inovações, parte dos profissionais que

compõem uma KIBS, através da experiência de cada um deles. Nesse

sentido, este artigo revisa duas questões (1) os mecanismos criados

para recuperar experiência em KIBS, e (2) a maneira pela qual KIBS

desenvolvem sistemas de gestão do conhecimento compatíveis com o

seu processo de serviço. Neste trabalho são revisadas inicialmente as

características das KIBS e sua classificação, buscando posteriormente

alinhar os resultados de um estudo de caso dentro de uma empresa de

tecnologia, com uma possível estrutura de gestão do conhecimento. Os

resultados indicam uma forte evidência de que as capacidades das

pessoas são o principal alicerce do sistema de gestão do conhecimento,

e também o fato de que a percepção da tecnologia não representa o seu

aspecto inovador, mas implica na busca de novas utilizações de

inovações, a fim de gerar novos serviços.

Palavras-chaves: KIBS, sistemas de gestão do conhecimento, inovação

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1.1

Introdução

O desenvolvimento de um serviço de soluções dependentes de conhecimento está vinculado

ao aparecimento de serviços de apoio decorrentes de atividades que exigem conhecimento

adicional a problemas gerados no âmbito de empresas clientes. Ou seja, as empresas tendem a

ser mais complexas em seu core business, principalmente quando começam a diversificar seus

produtos e serviços, de maneira a criar uma forte dependência dos processos de trabalho

baseado no conhecimento incorporado em pessoas. Isto implica que as organizações

dependam da experiência desenvolvida por pessoas através de práticas rotineiras e não

rotineiras, considerando o conhecimento adquirido para realizar um processo. Esta

experiência faz parte da memória organizacional da empresa, e está fortemente ligada aos

processos associados ao conhecimento tácito e de capital humano. Além disso, é provável que

seja a força que ajuda as organizações a ser criativas e, portanto, capazes de inovar. Os

estudos da OCDE (Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento) têm-se

voltado sobre o papel dessas, portanto parte desses estudos é tratada aqui.

A premissa é que essas empresas utilizam o conhecimento como fonte para fornecer o seu

serviço principal. E, desenvolvem sistemas organizacionais com base na experiência com os

clientes, de modo que os sistemas informáticos de apoio ao cliente é afetada pela interação

com esses clientes. Isso acontece porque a entrada (input) principal dessas empresas é a

experiência adquirida a través de resolver diferentes tipos de problemas junto aos clientes e

concorrentes.

Nesse sentido, a complexidade do processo de trabalho em uma organização aumenta até o

ponto em que a empresa é incapaz de resolver seus problemas com as competências atuais ou

há uma lacuna de conhecimento. Neste ponto, as organizações procuram uma fonte externa, a

fim de ajudar a resolver os problemas. As empresas que pretendem cobrir este tipo de

demanda do mercado são conhecidas como KIBS (Knowledge Intensive-Based Services) e

elas evoluem, melhorando sua base de conhecimento através das experiências geradas no

fornecimento desses serviços (Miles, 2003; Toivonen, 2004; Vuori, 2005). Este aspecto está

alinhado com o comportamento de empresas de serviços, que são intensivas no uso de

conhecimento (CONSOLI; ELCHE-HORTELANO, 2010).

Então, KIBS utilizam informações, habilidades e competências como matéria-prima. Isto lhes

permite estabelecer procedimentos e mecanismos de suporte ao cliente e, o conhecimento se

torna uma questão fundamental para estas organizações, uma vez que ajuda a desenvolver os

processos de rotina e cria um diferencial frente a possíveis concorrentes.

Esta complexidade de processos também pode ser explicada por melhorias em equipamentos,

ferramentas (máquinas) e, principalmente, devido à necessidade de habilidade e experiência



3

dos trabalhadores ou criadores dos processos. Considerando que a compreensão da

complexidade do processo de trabalho não faz parte das competências essenciais das

empresas, as oportunidades para os empreendedores são facilitadas, através de suporte

(basicamente entendido como conhecimento ou know-how) para empresas tecnológicas

(FREIRE, 2006).

Para Miles (2003) as KIBS são vistos geralmente como "empresas solucionadoras de

problemas" (problem-solvers). Assim, muitas empresas poderiam ser consideradas dentro

desta categoria. No entanto, este autor argumenta que KIBS se diferenciam de empresas

típicas de serviços porque há uma grande variedade de profissionais, especialistas (em

algumas áreas) e pessoas altamente qualificadas; incluídos dentro de sua estrutura. Então, o

alcance dessas empresas é muito restrito.

Assim, esse trabalho tem como objetivo revisar a cultura organizacional deste tipo de

empresas (KIBS), a fim de correlacionar esse comportamento com o processo de melhorar

seus sistemas de gestão do conhecimento, em termos de "evolução de sistemas de gestão de

conhecimento". O foco é entender como essas organizações desenvolvem seus sistemas de

informação. Este desenvolvimento pode ser considerado como uma evolução da abordagem

de relacionamento entre humanos e computadores. Sugere-se que esta evolução é moldada

pelo comportamento específico das KIBS, por meio da aplicação de soluções tecnológicas,

conhecidas como "inovação" - as empresas precisam reformular sua aprendizagem, a fim de

atender seus clientes de forma adequada. Assim, a aplicação de metodologias diferentes para

cada cliente gera uma metodologia de trabalho para as KIBS, mas com diferentes formas de

experiência ou lições aprendidas a partir de cada cliente.

O artigo também pretende mostrar a forma como as empresas de serviços empresariais

baseados no conhecimento estão organizadas e como elas usam a tecnologia para recuperar a

memória organizacional ou experiência desenvolvida no seu interior.

Foi utilizado um estudo de caso para entender como o comportamento da organização afeta o

sistema de gestão do conhecimento (KMS) em uma empresa brasileira, dedicada

principalmente para fazer testes de software, portanto, considerada uma empresa KIBS.

Assim, foram realizadas algumas entrevistas junto a gestores, em mais de uma ocasião, a fim

de reconstruir a história do seu KMS e observar o papel do conhecimento tácito dentro da

empresa. Através de reuniões e observação direta entendeu-se que existem sub-culturas dentro

de uma cultura local. Estas sub-culturas guiam a evolução do sistema pelo processo de

aprendizagem.

O principal resultado desta pesquisa indica que há uma ligação entre a forma escolhida para

prestar serviços e disseminar o conhecimento tácito. Assim, qualquer comportamento

inovador percebida pelo cliente é o resultado de uma rotina de treinamento desenvolvido na

empresa. A expectativa da KIBS é que a experiência ajude melhorar a rotina de treinamento e

construir a cultura organizacional. Isso se reflete no comportamento inovador da empresa,



4

mas mais como um desenvolvedor de serviço do que um usuário das novas tecnologias.

Portanto, não é esperado que uma KIBS desenvolva novas tecnologias, mas que as

compreendam.

Empresas intensivas em conhecimento

Uma empresa intensiva em conhecimento (KIF) é caracterizada pelo uso do conhecimento no

seu âmbito de produção. Starbuck (1992) afirma que:

"O termo ‘conhecimento intensivo’ imita a rotulagem dos economistas quando

indicam: empresas intensivas em capital o ou intensivas em mão-de-obra. Esses

rótulos descrevem a importância relativa do capital e do trabalho como insumos de

produção em uma empresa intensiva em capital, o capital é o mais importante do

trabalho, em uma empresa intensiva em mão-de-obra, o trabalho tem a maior

importância."

No entanto, uma empresa KIF não produz apenas conhecimento, mas esse conhecimento tem

uma importância maior para os outros itens que a empresa precisa para completar seu ciclo de

produção.

Segundo o mesmo autor, uma KIF é caracterizada por aqueles envolvidos no trabalho, na

forma como estas pessoas são escolhidas. A função da aplicação do conhecimento e os

processos desenvolvidos neste tipo de organização, também ajudam a caracterizar as KIF.

Especificamente nos seguintes pontos (STARBUCK, 1992):

• Uma KIF não é uma empresa intensiva em informação. A experiência prevalece na

formulação de uma KIF. Portanto, se houver uma grande quantidade de informação dentro da

organização, isto não será necessariamente um indicador de muita experiência.

• Para decidir se uma empresa é intensiva em conhecimento, se deve colocar a ênfase na

experiência esotérica ao invés verificar o conhecimento amplamente compartilhado. Todo

mundo tem conhecimento para compartilhar, mas as empresas têm uma experiência

específica, se essa experiência é desenvolvida e reconhecida como distinta, então a empresa

pode ser reconhecida como uma KIF.

• Mesmo após a exclusão do conhecimento amplamente compartilhado, se deve decidir, por

extenso, como a experiência tem de ser definida. É necessário reconhecer as pessoas que

possuem o conhecimento dentro da organização, especialmente quando existe o estereótipo de

que apenas os profissionais possuem experiência.

• Um especialista pode não ser um profissional, e uma KIF pode não ser uma empresa

profissional. O especialista se forma através da experiência e realização de tarefas e, quando é

contratado por uma organização para transformar esta em uma empresa profissional. No

entanto, uma KIF pode executar tarefas através de pessoas não profissionais, mas com muita

experiência. Neste caso, uma KIF seria vista também como uma empresa profissional.

• O conhecimento em uma KIF pode não ser apenas individual. O conhecimento pode ser

adicionalmente: (1) um know-how técnico, ou seja, estar embasado nos instrumentos e

equipamentos da planta ou processos financeiros, (2) rotinas da empresa e cultura

organizacional e (3) cultura profissional.



5

Assim, verifica-se que uma empresa intensiva em conhecimento depende fortemente das

pessoas que constroem a sua estrutura e também da função da experiência organizacional

individual ou conhecimento que a organização pode desenvolver a fim de aplicar o

conhecimento em uma área específica de forma intensiva.

Serviços Empresariais Intensivos em Conhecimento

A sofisticação de processos e especialização dentro das empresas cria requisição de serviços

de suporte em diversas áreas do conhecimento. As empresas tendem a desenvolver

habilidades específicas e posteriormente passam a terceirizar as atividades que não pertencem

ao seu core business. Isto faz gera a necessidade da tomada de decisão entre "fazer em casa"

ou "comprar fora". Dessa maneira, terceirização cria uma oportunidade para fornecedores

externos de serviços (CONSOLI; ELCHE-HORTELANO, 2010), e o rango de possibilidade

de provisão desses serviços é bastante grande.

Dentro deste grupo de fornecedores de serviços está posicionado o segmento das KIBS. Na

definição da Toivonen (2004):

"Serviços empresariais intensivos em conhecimento (KIBS) são empresas

especializadas que prestam serviços para outras empresas e organizações. Serviços

de TI, serviços de P&D, consultoria técnica, comunicações legais, financeiras e de

gestão e marketing são típicas KIBS."

Outra definição afirma que "[...] são empresas intermediárias especializadas na seleção e

avaliação do conhecimento e comercialização de serviços profissionais de consultoria."

(CONSOLI; ELCHE-HORTELANO, 2010). Em ambos os casos, a ênfase dessas empresas

está nas pessoas e nas habilidades e competências que possam usar para desenvolver os

processos de trabalho e retrabalho.

A importância da inovação em KIBS, nesse sentido, radica naquele conhecimento que estas

empresas fornecem para seus clientes comerciais (MILES et al., 1995), uma vez que as KIBS

participam ativamente do Sistema Nacional de Inovação (Fig. 1) (OECD, 2006).

As KIBS aparecem em muitas áreas de desenvolvimento de negócios e servem como hubs

para capturar experiência e reciclar conhecimento, bem como ajudam -direta e indiretamente-

para desenvolver novos processos e produtos. Portanto, KIBS podem ser consideradas como

"empresas de resolução de problemas (problem solving companies)" (MILES, 2003), porque

as empresas clientes não conseguem resolver esses problemas através de mecanismos

tradicionais ou utilizando o conhecimento (ou experiência) existente em seu escopo de

negócios.

O trabalho pioneiro de Miles et al., (1995), apresenta as KIBS como solucionadoras de

problemas. E, as distingue entre P-KIBS e T-KIBS, de acordo com o conhecimento necessário

para resolver os problemas. O primeiro grupo (P-KIBS) pertence aos serviços tradicionais

profissionais –normalmente quem usa ou gera novas tecnologias- para atender sistemas

tradicionais complexos. As T-KIBS são o grupo de empresas que prestam serviços com base

em paradigmas nascidos em demandas modernas. Aqueles que aparecem com o avanço da

tecnologia e um ambiente em rápida mudança.



6

Então, KIBS, e especialmente as T-KIBS, são reconhecidas pelas seguintes características

(MILES; KASTRINOS, 1995):

a) Elas dependem muito dos conhecimentos profissionais. Assim, suas estruturas de

emprego estão fortemente baseadas em cientistas, engenheiros e especialistas de todos os

tipos. Muitos profissionais de tecnologia e mudança técnica, independentemente da sua

experiência tecnológica e profissional, tendem a ser os principais usuários da tecnologia

da informação para apoiar suas atividades.

b) Fornecem produtos, que são por si só, as principais fontes de informação e conhecimento

para seus usuários (por exemplo, medições, relatórios, treinamento, consultoria);

c) Ou, usam seu conhecimento para produzir os serviços que são insumos intermediários

para os clientes gerarem seu próprio conhecimento e atividades de processamento de

informação (por exemplo, comunicação e serviços de informática). Assim, essas

atividades podem servir para os objetivos internos ou externos dos usuários.

d) Ter outras empresas como seus principais clientes (incluindo serviços públicos e

profissionais liberais).



7

Figura 1 – KIBS dentro do Sistema Nacional de Inovação (OECD, 2006)

Inovação em serviços

As organizações não são agentes estáticos, eles produzem mudanças todo o tempo e precisam

se encaixar dentro das mudanças tecnológicas circundantes e de inovação como um processo

resultante de suas atividades e o processo de maturação de técnicas desenvolvidas. No

entanto, nem todas as organizações estão preparadas para lidar com as incertezas do ambiente,

especialmente quando são necessárias mudanças externas que não fazem parte do core

business das organizações. Isso acontece porque, hoje em dia, os produtos tendem a ter mais e

mais serviços relacionados ao produto, conhecido como "servitização". Além disso, os

serviços dependem de pessoas dependentes, e as pessoas dependem de ter uma aprendizagem

específica para desenvolver serviços específicos. Portanto, a inovação em serviços é

provavelmente mais visível quando observada do ponto de vista de quem executa o serviço e

daqueles que o consomem.

Neste sentido, a OECD (2006) (p. 34) reconhece cinco tipos de inovação em serviços:

Intra-firma

Estoques Fluxos

Sistema Nacional de

Inovação

Instituições de

Educação Superior

KIBS

KIBS

KIBS

Organizações

de Pesquisa e

Tecnologia

KIBS

KIBS

Intra-firma Instituições

de transição

Políticas

Inter-firma

KIBS

KIBS

Base de

conhecimento

científico

internacional e

nacional

Capacidade de

transferência

Capacidade

Absortiva

Base de

conhecimento

tecnológico

das empresas

Competitividade

das empresas

Inovação em

produto e processo,

maior valor

agregado,

eficiência

incrementada



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a) Inovações paradigmáticas: representando inovações complexas e penetrantes que

afetam todos os atores em uma cadeia de valor, por exemplo, novas tecnologias ou

mudanças regulatórias.

b) Inovação dominada pelo fornecedor: em grande parte com base em inovações

tecnológicas desenvolvidas pelos fabricantes de hardware.

c) Inovações lideradas pelo cliente: onde a organização inova com base em necessidades

específicas articuladas por seus clientes.

d) Inovação em serviços: se iniciam e ocorrem dentro de uma organização de serviço.

e) Inovação através de serviços: quando o prestador de serviços influencia a inovação

que ocorre dentro da organização cliente.

Usamos esta tipologia para observar o comportamento inovador da empresa no caso de

estudo.

Sobre Sistemas de Gestão de Conhecimento

Sistemas de gestão do conhecimento (KMS) são tecnologias utilizadas pelas organizações

para melhor conservar e utilizar o conhecimento organizacional, bem como o suporte ao

compartilhamento de conhecimentos dentro e entre organizações (ALAVI; LEIDNER, 2001).

Jennex & Olfman (2004) postulam adicionalmente que:

"O sistema de memória organizacional (OMS) compreende os processos e

componentes de Sistemas de Informação usadas para capturar, armazenar,

pesquisar, recuperar, exibir e manipular a Memória Organizacional. O

Sistema de Gestão do Conhecimento, KMS, consta das ferramentas e

processos utilizados por trabalhadores do conhecimento para identificar e

transmitir conhecimento para a base de conhecimento contido na MO. O

conhecimento é administrado e utilizado através de uma combinação do

KMS e OMS.”

No modelo de Delone & McLean (JENNEX, M.; OLFMAN, 2003) esta tecnologia funciona

corretamente uma vez que os usuários (produtores de informação) são capazes de

compartilhar essas informações corretamente e pelos meios adequados. O que na visão de

Jennex et al. (2003) implica na existência de "qualidade" na formulação e transferência de

dados que seria entendida como uma transferência adequada e eficiente de conhecimentos

entre as partes envolvidas (Fig. 2). O KMS não sugere um sistema de inteligência, porque

basicamente armazena essas informações e, em seguida, os humanos serão capazes de

compartilhar ou recuperá-la. É um componente da MO, mas pode interferir na formação de

cultura de organização, porque a informação escolhida irá tornar-se parte do conhecimento

organização emergente no futuro.

O KMS pode ser adquirido, entre as ferramentas existentes no mercado, ou ser criados in-

house, dependendo dos recursos da organização e demandas internas, geradas por sua

experiência. Assim, um KMS pode ser composto por um espectro maior de possibilidades, o

que implica que a sua implantação é mais uma espécie de "consultoria para montagem" em

vez de um "plano de montagem".



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Assim, as decisões associadas com a adoção de um KMS podem depender, em grande parte

da necessidade de injetar eficiência em uma determinada cultura organizacional, e não na

gestão do conhecimento. Assim, é importante compreender, previamente, a organização como

um mecanismo, a fim de compreender que peças são mais importantes para atingir eficiência

de operação. Neste modo, a tecnologia funcionará como um conector para estas partes.

Figura 2. Modelo modificado de DeLone and McLean (1992). Fonte: (JENNEX et al., 2003)

Decisões de stakeholders e de usuários

O entendimento das necessidades de gestão do conhecimento dentro da organização implica

em decidir como a Memória Organizacional será gerida. Neste contexto, dois tipos de

indivíduos associados são considerados: os stakeholders e os usuários (NEVO; CHAN, 2007).

Os primeiros são os encarregados de tomar a decisão sobre que tipo de sistema de informação

(SI) será associado com as necessidades da organização. O segundo tipo de pessoas está

formado por aqueles que efetivamente utilizam os recursos incluídos no SI.

Qualidade de Conhecimento/informação

Qualidade do sistema

Qualidade do

sistema

Qualidade da

informação

Uso

Satisfação

do usuário

Impacto

individual

Impacto

organizacional

Modelo de Suceso de SI. DeLone & McLean (2002)

Modelo de sucesso de um KMS: Jennex e Olfmann (2003)

Recursos

tecnológicos

Nível de KMS

Forma do SGC

Ganhos Estratégia de

Conhecimento

/Processo Enlaces

Benefícios

netos

Uso/Satisfação do

usuário

Tentativa de Uso/

beneficio percebido



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O stakeholder, quando é o único que decide sobre a aquisição, tem duas opções (Fig. 3), (1)

comprar o sistema de informação do mercado e (2) desenvolver o SI in-house. Escolher a

primeira opção não traz mais considerações do que escolher um produto existente no mercado

com base em suas características. Desenvolver um sistema in-house, por outro lado, envolve a

participação dos usuários e do departamento de TI no desenvolvimento, assim como um

orçamento determinado pelos stakeholders. Então, haverá pelo menos três opções associadas

com o desenvolvimento in-house: (1) desenvolvimento da SI a partir de demandas internas,

(2) comprar um produto e realizar ajuste subsequentes ou melhorar o produto e; (3)

terceirização ou consultoria externa. Cada decisão está relacionada com as características

específicas que estão sob responsabilidade de quem toma a decisão final. Ele permite que uma

nova pesquisa específica, sobre como tomar a decisão certa sobre as necessidades de

tecnologia, uma vez que os intervenientes estão conscientes de que tipo de memória

organizacional é desenvolvido dentro de suas organizações.

Decisões suportadas pela TI

Gestão de

Conhecimento

Opções

Sistema Baseado em

Conhecimento

Engenharia de

Conhecimento

Memória

Organizacional

Sistema de Gestão

de Conhecimento Comprar

Outsourcing Desenvolviment

o pleno

Comprar e

modificar

Desenvolviment

o in-house



11

Figura 3: Decisoes suportadas pela TI

Método

Levando em consideração o apresentado acima em relação à abordagem de pesquisa, a

metodologia de coleta e análise de dados corresponde a um estudo de caso. Entretanto, segue-

se uma orientação de caso de estudo interpretativo, conforme sugerido no trabalho de

Walsham (1995b) e em uso das recomendações de entrevista qualitativa, como ferramenta,

apresentadas no trabalho de Myers & Newman (2007).

Walsham recomenda que quando se faz um estudo de caso interpretativo deve-se considerar a

intrusão de um observador alheio ao ambiente de pesquisa, entendido como um universo

particular aonde será feita uma investigação em particular. Então, ponderam-se nesta pesquisa

os seguintes pontos (WALSHAM, 1995a):

a) Papel do pesquisador, uma vez que o pesquisador é um elemento externo -- ao ambiente

onde desenvolverá a pesquisa – deve tentar guardar suas opiniões e permitir que o sujeito

explicite o mais que puder suas opiniões e interpretação do problema sob estudo.

b) Evidência das entrevistas. Os entrevistados são a fonte primária dos dados, portanto, as

interpretações deles irão fornecer a massa critica de analise. É importante, então, a forma

em que a entrevista é desenvolvida. O estilo da entrevista pode depender da percepção que

se tenha do entrevistado. As entrevistas devem ser totalmente gravadas para poder serem

transcritas ou no defeito, considerar a maior quantidade de apontes sobre a entrevista. É

importante mencionar que uma boa técnica é boa, mas não é condição suficiente para obter

uma boa entrevista.

c) Métodos de fazer a reportagem. Em geral, a forma de reportar os resultados é crítica, mas

no caso de reportar resultados de um caso de estudo interpretivo, a reportagem é ainda

mais crítica. Isto porque o pesquisador não está apenas reportando sua interpretação dos

fatos, senão que está reportando uma interpretação a partir da interpretação do sujeito que

vivencia o problema. Então, passa a ser importante a forma em que esses dados serão

repassados.

Assim, irá se requerer de fontes de informação e o acompanhamento e redação dos resultados

dessa informação por meio de um catalisador: o pesquisador. Nesse sentido, a ferramenta

mais utilizada corresponde à entrevista. Sendo assim, revisam-se aqui as formas de entrevista

e as lacunas que poderiam ser consideradas quando requerida sua utilização.

Os estudos de caso estão mais baseados em entrevista de diferentes tipos. Myers; Newman

(2007) citam as seguintes como mais genéricas:



12

a) Entrevista estruturada: existem roteiros de perguntas fechadas e o script não pode ser

modificado. Esta entrevista é mais utilizada em pesquisa de tipo survey.

b) Entrevista desestruturada ou semi-estruturada: se realiza junto a um roteiro incompleto,

preparado com antecipação, entretanto o entrevistador deve estar pronto para

improvisação.

c) Entrevista de grupo: nesse caso, dois ou mais pessoas são entrevistadas, no mesmo tempo,

por um o mais pesquisadores. Essa entrevista pode ser estruturada ou desestruturada.

Os mesmos autores sugerem que os problemas e falhas que podem ser encontrados são:

a) Artificialidade da entrevista: devido ao contexto ou ambiente em que a entrevista é

realizada. Pode acontecer tanto que o entrevistado se sinta pouco afim a registrar a

entrevista como também o pesquisador se sinta desconfortável no ambiente ou

influenciado por ele.

b) Lacuna de confiança: algumas perguntas podem sugerir para o entrevistado entrar em

detalhes íntimos da empresa ou situações similares.

c) Lacuna de tempo: refere-se ao espaço de tempo ser muito curto para obter uma ambiente

favorável para entrevistar.

d) Nível de acesso: poderia ter-se acesso apenas a um nível hierárquico ocasionando miopia

no entendimento de outros níveis.

e) Viés de elite: se o entrevistador considerar que o entrevistado tem muito conhecimento e se

sentir ameaçado por esse estado, pode acontecer que o entrevistador perca algumas idéias.

f) Efeito Hawthorne: criar protótipos de pessoas e considerar alguns fatos antes de realizar

uma entrevista.

g) Construção de conhecimento: quando se enfrenta uma entrevista com pouco conhecimento

sobre o tema, pode parecer que tudo é novidade e passar essa idéia para o entrevistado de

modo a apenas recolher informações que podem não ser relevantes para a pesquisa.

h) Ambigüidade lingüística: a forma de explicitar uma pergunta pode fazer que o entrevistado

não entenda o sentido correto da pergunta e acabe explicando um tema que não

corresponde àquilo que está se tratando de descobrir.

i) Entrevistas realizadas incorretamente: As entrevistas são repletas de detalhes, medos e

desconfiança, de modo que o entrevistador poderia ofender o entrevistado sem ter a

intenção explicita de fazer isso. Se acontecer, o entrevistado pode abandonar a pesquisa.

O trabalho de campo consiste em entrevistas sucessivas junto às pessoas que possam levantar

dados referentes ao funcionamento e estrutura do sistema de gestão de conhecimento dentro

da KIBS. Considera-se que estas entrevistas irão encaminhar as perguntas aprimoradas para

outras pessoas, do mesmo modo que as perguntas voltaram a serem feitas junto às mesmas

pessoas acrescentando as modificações resultantes de cada entrevista anterior. Chamamos

esse processo de “entrevista evolutiva”, devido ao fato de que cada rodada de entrevistas

permite aprimorar as perguntas que permitam um entendimento ou interpretação de como o

entrevistado interpreta o problema sob estudo.

A fim de realizar uma abordagem sócio-técnica usamos a Figura 4.



13

Figura 4 – Transferência de conhecimento nas organizaçãoes (NEVO, 2003)

As entrevistas estiveram focadas (1) no Canal 1: socialização, na verificação de processos de

mentoring, shadowing e outras formas de socialização, e (2) no Canal 2: Memória

Organizacional, buscando entender como máquinas ou sistemas de informação evolucionam.

Estudo de caso

A empresa realiza serviços principalmente voltados para apoio às operações informatizadas,

especialmente na área de teste de software. Embora, quando sob demanda, a empresa poderia

desenvolver um software ou fornecer treinamento no uso de sistemas informatizados que não

têm pessoas com experiência suficiente para desenvolver esta tarefa. Uma característica

notável desta organização é o fato de que existem vários profissionais de diferentes

especialidades (considerando profissional não só quem possui um diploma universitário, mas

também aquele cuja experiência permite realizar tarefas exclusivas ou realizá-la de uma forma

altamente personalizada (ERAUT, 2000)) e uma estrutura organizacional mais horizontal.

Os dados foram formalmente obtidos a partir de entrevistas semi-estruturadas, buscando

sempre suprir as lacunas criadas na entrevista anterior.

A primeira reunião teve foco na obtenção de uma imagem clara de como as atividades

estratégicas são desenvolvidas e quais são as atividades de apoio, especialmente a respeito dos

clientes. Considerando que os serviços dependem fortemente do relacionamento com o cliente

e serviço em longo prazo, ou lealdade, este aspecto não foi novo. No entanto, foi interessante

verificar o peso da experiência em uma KIBS e a importância que os profissionais têm para o

sucesso dos projetos.

Ficou claro então que a experiência é importante neste tipo de organizações e - como foi

apontado pela empresa --, existe uma dificuldade com a avaliação da expertise na criação de

mecanismos que contribuam para: (1) recuperação de expertise e (2) alocação de

especialização. As reuniões subsequentes estiveram focadas nos processos de socialização.

Através das perguntas tentamos entender como o processo de transferência de experiência (ou

conhecimento) acontece. Assim, pôde se notar que os projetos, que precisam confronto com o

cliente, ajudam a desenvolver as capacidades dos especialistas, de modo que há uma "seleção

natural" das pessoas que têm a capacidade de se desenvolver amplamente em tarefas não

rotineiras.

Pessoas Pessoas Externalização Canal 1: Socialização

Internalização

Outras

fontes Codificação

Canal 2: Memória

Organizacional Recuperação



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Os processos de socialização recebem um forte investimento nesta empresa, procurando fazer

que as pessoas interajam, compartilhem histórias e iniciativas editoriais em um mural público.

Não há oficinas fechadas, exceto para as reuniões de negócios e salas de aula, treinamento; a

maioria das oficinas são feitas de vidro. Assim, o conhecimento é importante na KIBS, mas

mais importante é saber quem sabe o quê e quem pode fazer o quê; de maneira a vincular esse

saber com as tarefas específicas, de forma eficaz.

Entrevistas posteriores buscaram explorar a forma como o portal do conhecimento foi criado e

desenvolvido, também o motor de busca e KMS interno; utilizado principalmente para a

formação de novos membros, treinamento em novas técnicas e casos de uso de

armazenamento (teste).

Estas entrevistas forneceram os dados para apresentar o estado atual da pesquisa. Os

resultados apareceram juntamente com a evolução das questões e o foco de interesse da

empresa. Uma vez que a empresa estava buscando uma convergência entre os objetivos

(necessidades) da KIBS e o que poderia ser objeto de uma investigação eficaz.

A Tabela 1 resume os dados obtidos a partir do trabalho de campo, principalmente focando a

maneira que a empresa formula sua cultura organizacional e, sobre como a experiência foi

reutilizada e como as lições aprendidas foram aplicadas para executar serviços de melhor

qualidade.

Canal 1: Socialização Canal 2: Memória Organizacional

O que se tem feito Como se tem feito

- reuniões semanais para compartilhar

experiências

- sempre existe uma pessoa com muita

experiência dentro de uma equipe

- equipes especializadas em resolver

problemas dentro de projetos específicos

(qualquer projeto)

- portal de conhecimento

- área de desenvolvimento de software

(independente da matriz)

- área de pesquisa: operacional e

estratégica

Metodologia Metodologia

- a) projeto novo: pessoa velha sempre; b)

projeto velho: pode conter pessoas novas.

- chegar no cliente com informações

relevantes do que ele faz

- acrescentar casos específicos na MO

sempre, o sistema filtra casos repetidos e

gera novos casos fazendo combinações.

- a MO serve de sistema de suporte para

treinar pessoal interno e demandas

externas.

Mecanismos humanos identificados Mecanismos tecnológicos identificados



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Redes sociais

Treinamento (couching) principalmente

interno e treinamento externo.

Conhecimento das pessoas, experiência

embutida, facilitação de canais de

socialização.

Estratégias baseadas nas pessoas

Responsabilidade pelo mural.

Conhecimento dos especialistas e

formação de grupos específicos para

resolver dificuldades e se defrontar com

projetos novos, examinar licitações e

outros similares.

Explicitação de valores: humildade para

prender, responsabilidade pelo lucro e

capacidade de assumir desafios.

KMS evoluído, orientado ao treinamento

de pessoal noviço e a capturar novos casos

da expertise de profissionais com muito

tempo na empresa.

Sistemas de treinamento informatizados

Portal de conhecimento interno

Wikis, forums de discussão, outros.

Relatório de experiências armazenado na

memória organizacional explícita.

Tabela 1: Resultados do caso de estudo

Conclusões

Este trabalho teve como objetivo examinar o comportamento inovador das KIBS observando

como as culturas e sub-culturas, em volta de sua organização interna, são formadas e como

evolucionam os sistemas de informação nesse ambiente. Dessa forma, uma primeira

abordagem buscou entender se os sistemas de informação são efetivamente desenvolvidos e

evolucionados em KIBS. Neste sentido, é possível afirmar que este tipo de empresas podem

tomar a decisão de comprar um software de prateleira, no limite, mas este tipo de empresa vai

modificá-lo em curto prazo, certamente.

Discussão foi orientada pela observação de um ponto de vista dual: socialização e memória

organizacional. De modo que, é discutível que "cada caso é um caso", mas a partir da revisão

teórica e na observação prática, é possível concluir que o comportamento de uma KIBS é

semelhante com o de outras. Além disso, as decisões sobre como transferir conhecimento

poderiam ser diferentes de caso a caso, mas as decisões sobre os processos de

tecnologia tendem a ser semelhantes.

Um terceiro foco é o comportamento inovador próprio das KIBS. Concluímos que é tão difícil

de observar qual é a prática correta sobre como realizar um melhor serviço, devido ao fato de

que cada projeto pode envolver muitas diferenças com respeito dos outros. Assim,

a experiência necessária para um projeto específico poderia envolver um comportamento

específico relativo a um cliente específico, por exemplo.

Finalmente considera-se que este é um campo interessante para pesquisa futura, porque

há muitas questões associadas com o papel das KIBS e a forma em que elas se organizam para

fornecer seus serviço.



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