síntese do processo de gestão (1)

Modelo Integrado de Gestão: base conceitual dos SIIGEE's - Cenpra junho 2003 - Prof. Vasco

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MODELO INTEGRADO DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA: CONCEITOS ECONÔMICOS E ADMINISTRATIVOS QUE

FUNDAMENTAM OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO CORPORATIVOS

- Apresentação geral e análise das bases concretas sobre as quais se assentam os processos de produção, processamento e difusão controlada das informações no interior das organizações

Prof. Luiz Antonio T. Vasconcelos (Vasco) – Instituto de Economia – UnicampEconomia das EmpresasEconomia Industrial e Tecnologia


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Síntese do processo de Gestão (1)

Fundamento essencial: sustentabilidade dinâmica do processo de geração e apropriação do lucro a partir da posição ocupada no espaço competitivoAssim, a arquitetura do modelo deve estar assentada nas variáveis e indicadores que afetam, em última instância, as dimensões sustentáveis da taxa de lucro (rentabilidade) efetiva do Capital, tais como a margem de lucro (lucratividade) das Vendas, a rotação (produtividade) dos Recursos Produtivos


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Ilustração da Taxa de Lucro e sua decomposição inicial

LAJI = Lucro Total KT = Capital Total RT = Receita Total

Capital Total = Conjunto dos Recursos Produtivos Utilizados Receita Total = Conjunto de Produtos e Clientes Lucro Total = Próprio, de Terceiros e Social

MARGEM

LAJI / RT

TAXADE LUCRO

LAJI / KT

ROTAÇÃO

RT / KT


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- A taxa de lucro é resultado de ações concretas executadas a partir de planejamento prévio e submetidas, posteriormente, a processo crítico de avaliação.

- Dessa forma, o modelo deve contemplar a produção das informações essenciais para todas as etapas do processo de gestão empresarial estratégica (planejamento, execução e avaliação dos resultados) em todos os compartimentos relevantes da organização, de forma a garantir sua unicidade (base de dados unificada), integridade e confiabilidade (base de dados responsabilizada setorialmente).


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Ilustração dos tempos e ferramentas de Gestão

Tempo Prévio Tempo Real Tempo FuturoInvestigação,Concepção, Operações - Ações Avaliações

Projeto Efetivas (Prod, Vendas,Distrib) AnálisesPlanejamento Estratégico Produção Avaliação

Plano de Negócios Geração e de ResultadosPesq & Desenv Apropriação e Parâmetros

Plan & Contr Resultado Excedente de Ajuste(ciclos operacionais)

[ Tempo "Futuro" ] [ Tempo "Real" ] [ Tempo "Prévio" ]Ajustes e Correções Efetivação de Alterações Projeto Alterações

Estratégicos Operações - Ações Operacionais

Ciclo de Vida da Tecnologia 1

----- > Linha de Tempo --->

C. V. Tecnologia 3Ciclo de Vida da Tecnologia 2Ciclos de Vida dos produtos 1, 2, ..., pt1 Ciclos de Vida dos produtos 1, 2, ..., pt2 C. V. produtos 1, 2, ... pt3

Ciclo de vida da Fração do Capital (da "Empresa" ou do "Investimento")


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Ilustração dos tempos e ferramentas de Gestão (2)

Plano de Pesq & Desenv (Prod. Planejamento e Contr. Negócios (PN) e Tecno.) Nec.& Oport. do Resultado (PCR)

Oportunidade Ajuste Estratégico Planejamento e ControleNecessidade ao Processo Inovador das Vendas

- Incremental / RadicalPesq. Desenv. - Proprietário / Não Planejamento e Controle

Produto da ProduçãoRitmo de Geração

Mercado de Novos Produtos: Planejamento e ControleSegmento Intenso em mercados Compras e Utilização

inovadores de Insumos em GeralMercado

Concorrência Operações efetivas Planejamento e Controlede Desenvolvimento de Custos: Estrutura,

Estratégia Nivelamento, etc.

"Análise do Planejamento e ControleInvestimento" dos Investimentos

Capital Fixo e CirculanteImplantação

Planejamento e Controle do Fluxo de Caixa

Avaliação dos ResultadosMontante, Margem e Taxade Lucro (Total, Próprio e Terceiros), Margem de

Contribuição, etc.

Sistema de Planejamento Estratégico (PN, PCR, P&D Produto)Tempo "Prévio": Investigação, Concepção (Negócio, Projeto, Operações)


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Ilustração dos tempos e ferramentas de Gestão (3) – Sistema de Produção – Tempo “Real”

Planejamento e Controle de Produção Determinação das metas quantitativas para o “mix” de produção, ou seja, elaboração dos programas de produção consolidados, a partir das vendas efetivas e, dependendo do regime de produção adotado, das vendas previstas, incluindo a previsão dos estoques de Produtos Acabados

Planejamento e Controle das Compras e da Utilização de Matérias Primas e Insumos em geralDeterminação das metas quantitativas de aquisição de suprimentos de insumos materiais, a partir dos programas de produção estabelecidos e conforme o regime de produção vigente. As quantidades a serem adquiridas (para utilização plena ou estocagem parcial e temporária no período) são obtidas através da "explosão" da quantidade produzida feita a partir dos respectivos requerimentos unitários de insumos materiais dos produtos da empresa. Ou seja, a quantidade total a ser produzida de cada produto no período "explode" a quantidade de insumos materiais de cada tipo e em seguida, consolida-se o volume de insumos materiais a ser adquirido por tipo


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Planejamento e Controle de CustosCustos Variáveis Totais

Determinação dos valores monetários unitários dos gastos com insumos materiais, mão de obra direta, insumos energéticos e com outros recursos variáveis utilizados no processo produtivo e "explosão" dos respectivos custos variáveis totais referentes ao "mix" de produtos produzidos e vendidos no período.Determinação das taxas de custos diretos de vendas (p.ex., comissões e fretes) e de tributação (p.ex. ICMS, IPI, PIS e COFINS) e cálculo do seu valor monetário a partir do valor da receita do período.

Custos Fixos TotaisDeterminação dos valores monetários com gastos em depreciação e em despesas administrativas (geral, de produção, de vendas e de distribuição) e financeiras e consolidação do total de despesas fixas do período de planejamento (ou seja, determinação da "carga estrutural de custos").


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Planejamento e controle dos Investimentos em Capital de Giro. (Fluxo de despesas nos ciclos

produtivos e comercial, estoques, etc.)Determinação dos requerimentos de capital de giro para o período, a partir dos fluxos de custos e despesas e dos prazos relacionados ao ciclo produtivo (prazo médio de produção), ao ciclo de comercialização (prazo médio de recebimento das vendas), ao pagamento de agentes (fornecedores, governo, empregados, etc.) e aos estoques programados conforme os requisitos do regime de produção utilizado.

Planejamento e Controle do Fluxo de CaixaDeterminação do fluxo de caixa do período a partir da projeção das entradas e saídas relacionadas ao recebimento das vendas e ao pagamento das compras e demais despesas e custos efetuadas no período.


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Ilustração dos tempos e ferramentas de Gestão (6) – Sistema de Avaliação de Resultados e Proposição de Ajustes

Estratégicos – Tempo “Futuro”

Lucratividade Rentabilidade ProdutividadeMargem de Lucro Taxa de Lucro Rotação do Capital

Lucro / Vendas Lucro / Capital Vendas / Capital

Lucro do Produto Rotação do K FixoMargem de Contribuição = Receitas - Custos Variáveis Vendas / K Fixo

Recursos Líquidos Liberados(EBITDA)

(Lucro Total antes de subtrair os juros

o Imposto de Renda, a Depreciação e

a amortização dos Ativos Diferidos)

Lucro Total Taxa Total Rotação do K Giro(Lucro antes de Subtrair LAJI / KT Vendas / K Giro

os juros e o I. Renda)

Lucro Tributável (Lucro Total subtraídos os Custos Financeiros

ou Custos do Capital de Giro de Terceiros)

Juros Taxa de Lucro Rotação do os Lucros de Terceiros Terceiros (tx de juros) Capital de Terceiros(Juros Pagos pela utilização Juros / Kg terceiros Vendas / KGiro Terc.

de K Giro de Terceiros)

Lucro Líquido ou Próprio Taxa Rotação do ou Lucro Líquido Própria Capital Próprio

Lp / Kp Vendas / K próprioRenda e a Contribuição Social)

Sistema de Avaliação de Resultados


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O tempo no processo de Gestão Estratégica: ciclos

relevantes- Antecedentes: o tempo prévio e o

processo de planejamento- Ciclo da tecnologia: planejamento,

desenvolvimento, teste, aplicação, descarte/substituição/derivação (LP)

- Ciclo do produto: planejamento, desenvolvimento, produção, descarte (MP e LP)

- Ciclo operacional: planejamento, processo de produção, vendas, distribuição e fluxo de caixa (CP)


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Em suma: as condições de sustentação dinâmica da taxa de lucro dependem da articulação de

um conjunto amplo de fatores:

a)a) No plano da inserção da empresa no mercadoNo plano da inserção da empresa no mercado: visão de sua rede relações com uma grande variedade de agentes econômicos

b)b) No plano intracorporativoNo plano intracorporativo: visão das relações entre os vários compartimentos decisórios e/ou operacionais que condicionam as possibilidades concretas de produção de informações de qualidade, compartilhadas ou não.


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Ilustração dos compartimentos relevantes de Gestão – Relações em rede e

intracorporativas (1)

CUSTOS 1. Padrão Tecnológico: grau de exigências do FIXOS padrão de concorrência e inserção da empresa CF 2. Estrutura organizacional: grau de complexidade funcional e decisória

CUSTOS TOTAIS 3. Especificação de: produtos, processos, etc.

CT = CF + CV 4. Insumos materiais: volumes e qualidade vi 5. Insumos energéticos: volumes e qualidade

EXCEDENTE CUSTOS 6. Relações c/ trabalhadores: qualificação e pol. SalarialPRODUTIVO VARIÁVEIS 7. Comissões, fretes, impostos

LAJI = RT - CT CV = Somatória (vi * QPi)8. Regime de produção: programado ("empurrado") ou

QPi sob pedido ("puxado" pelas vendas)MARGEM 9. Política de estocagem: garantia de suprimento LAJI / RT PREÇO DE VENDA

DO PRODUTO i 10. Política de custeio unitário: Políticas e Sistemas de PVi Custeio, ciclos de vida dos produtos, etc.

RECEITA TOTAL 11. Grau autonomia p/ fixar preço: inserção da empresa

QUANTIDADE 12. Estrutura de mercado: grau de competitividadeVENDIDA 13. Forma de inserção: líder, seguidora, etc.

QVi 14. Padrão de concorrência: concentração, barreiras, etc. 15. Estratégia de "marketing": Clientes e Midia 16. Sistema de vendas: organização do esforço interno

RT = Somatória (Qvi * Pvi)


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Ilustração dos compartimentos relevantes de Gestão – Relações em rede e

intracorporativas (2)

PREÇO DE VENDADO PRODUTO i 10. Política de custeio unitário: Políticas e Sistemas de

PVi Custeio, ciclos de vida dos produtos, etc.RECEITA TOTAL 11. Grau autonomia p/ fixar preço: inserção da empresa

QUANTIDADE 12. Estrutura de mercado: grau de competitividadeVENDIDA 13. Forma de inserção: líder, seguidora, etc.

QVi 14. Padrão de concorrência: concentração, barreiras, etc. ROTAÇÃO 15. Estratégia de "marketing": Clientes e Midia RT / KT 16. Sistema de vendas: organização do esforço interno

CAPITAL FIXO 17. Capacidade de investir em inovaçõesKF 18. Exigências do padrão tecnológico

19. Ritmo de obsolescência do "mix" tecnológico CAPITAL TOTAL ENTRADAS E

KT = KF + KC DESEMBOLSOS 20. Fluxos de Receitas/Despesas (em moeda $)CAPITAL

CIRCULANTE PRAZOS 21.Ciclos (prazos): produção, recebimento das vendas, KC pagamentos das despesas e custos, etc.

ESTOQUES 22. Insumos, Produtos, componentes, partes, peças, etc.(garantia de suprimento e minimização de custos)

RT = Somatória (Qvi * Pvi)


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Exemplos de questões críticas de Gestão: Ilustração de demandas de informação por parte de um Sistema

Integrado de Informações para Gestão Estratégica das Empresas – SIIGEE (ERP) (1)

1. Grau de consecução de metas de mercado e de resultados, associadas a produtos e períodos: participação no mercado do produto A; Volume de Vendas Regionais do Produto A; Lucratividade efetiva do Produto A, no segmento S ou no cliente C da região R, etc.

2. Grau de obtenção das metas de utilização dos recursos produtivos, associadas a atividades, processos e períodos: volume de produção, nível de ocupação da capacidade instalada por máquina, por sistema de produção, etc.


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Exemplos de questões críticas de Gestão: Ilustração de demandas de informação por parte de um Sistema

Integrado de Informações para Gestão Estratégica das Empresas – SIIGEE (ERP) (2)

3. Grau de obtenção dos objetivos relacionados ao uso de recursos financeiros de terceiros para financiar o capital de giro: determinação dos custos financeiros, determinação dos recursos financeiros líquidos liberados, planejamento do período de substituição dos recursos de terceiros, etc.

4. Em sumaEm suma: Estruturar os recursos da empresa e fundamentar roteiros decisórios completos nos diversos momentos relevantes: planejamento, implementação-avaliação tática, obtenção dos resultados, avaliação estratégica.


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Principais componentes do SIIGEE (ERP)

Estrutura típica de fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998) in Sistemas ERP (NUMA - Núcleo de Manufatura Avançada [email protected], 11/02/99)


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Principais impactos da implementação de SIIGEE na gestão das empresas (1)

1. Estabelecimento de uma base efetiva de geração de informações, unificada e integrada, que permite otimizar a qualidade e o ritmo das decisões em todos os níveis, compartimentos e tempos de gestão

2. Esta unificação e integração, em geral, não é construída de forma original, ou seja, as empresas não “nasceram” dotadas dessa ferramenta. Dessa forma, pode-se falar que antes de uma integração o que se assiste nas empresas que adotam os SIIGEE é um processo de “desfragmentação”, que implica na substituição de “vários sistemas de informação”, por um único e integrado.

3. Integrar estruturas pré existentes que exigem mudanças radicais para se adaptar aos novos formatos de relações impostos pelos novos sistemas, portanto, é radicalmente diferente de criar novas estruturas integradas


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Principais impactos da implementação de SIIGEE nas empresas (2)

4. Os efeitos, contudo, podem sugerir que ambos processos sejam semelhantes, pois impactam as relações de trabalho e emprego no mesmo e complexo sentido: num caso – a empresa que “nasce integrada” – há exclusão “antecipada” de potenciais ocupantes de postos de trabalho que sequer são criados; noutro caso – empresas “reestruturadas” – eliminam-se postos de trabalho e há o deslocamento/afastamento de um grande número de pessoas de seus empregos produtivos ou altera-se fortemente qualidade e a intensidade de ocupação dos que permanecem na nova estrutura

síntese do processo de gestão (1)

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