III SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE CIÊNCIAS INTEGRADAS DA UNAERP CAMPUS GUARUJÁ

O MODELO TOYOTA: A METODOLOGIA PARA CONSTRUIR UMA ORGANIZAÇÃO COMPETITIVA E DE APRENDIZAGEM

Silvio Freitas da Silva

Mestre e Doutorando pela Faculdade de Engenharia Mecânica - UNICAMP – Área de Gestão Estratégica e Planejamento da Manufatura Professor do Centro Universitário da FEI

e-mail- sifres@fei.edu.br Dr. Oswaldo Luiz Agostinho

Professor da Faculdade de Engenharia Mecânica – UNICAMP- DEF e-mail- agostinh@fem.unicamp.br

Resumo

O Modelo Toyota, juntamente com o Sistema Toyota de Produção, formam a base dos dois

pilares que sustentam o (STP): “Melhoria Contínua”, freqüentemente chamada de kaizen e “Respeito

pelas Pessoas”, dando origem ao “DNA” da empresa que nasceu com os fundadores da família Toyoda

“Sakichi Toyoda”, e continua a ser desenvolvido e nutrido pelos líderes atuais e futuros. O Modelo Toyota

e o STP são de fundamental importância porque eles definem os estilos de administração, de produção e

maneira como a Toyota vê o mundo e faz negócios. O Modelo Toyota pode ser considerado como uma

metodologia que transforma organizações técnicas e serviços a longo prazo. O sucesso desse modelo,

essencialmente, fundamenta-se no desenvolvimento contínuo de pessoas, na valorização da melhoria

contínua, na maneira pela qual se aborda o trabalho e na sua habilidade de cultivar liderança entre o

trabalho em equipe. São esses os fatores que sustentam a competitividade da Toyota ao longo do tempo.

A pesquisa apresenta também uma revisão do Modelo Toyota e discute os 14 princípios administrativos

adotados e praticados nas suas plantas em todo mundo para construir o modelo de organização de

excelência operacional e que aprende continuamente. Com base nas discussões desta pesquisa, pode-

se afirmar que o Modelo Toyota apresenta relevante contribuição para uma empresa que deseje construir

o seu próprio modelo de aprendizagem e de excelência operacional. Pode também proporcionar um

diferencial de vantagem competitiva, desde que a empresa saiba utilizá-lo de forma estruturada na

melhoria de qualquer processo empresarial, como: vendas, desenvolvimento de produtos, marketing,

logístico e administração.

Palavras Chave

- Modelo Toyota, Sistema Toyota de Produção (STP), Aprendizagem Contínua e

Vantagem Competitiva.

Apresentação Oral

Seção 4

2

1. INTRODUÇÃO

O propósito principal desta pesquisa é discutir os dois pilares do Modelo Toyota e os 14

princípios administrativos que a Toyota adota para modelar a sua estrutura organizacional e promover

a aprendizagem contínua de seus funcionários em resposta à dinâmica da industrialização a

mudanças no mercado. Para manter-se competitiva e na tentativa de compreender holisticamente o

mecanismo de negócios e do mercado globalizado, a Toyota induz transformações na sua estrutura

organizacional, nos seus produtos e nos processos como meio de adaptar-se aos estímulos contínuos

e descontínuos gerados externamente pelo mercado, ciência, tecnologia e sociedade.

Diante deste contexto, a Toyota verifica que a sua continuidade está vinculada a atender da

forma mais eficiente possível os desejos mais diversos e mutáveis estabelecidos pelos clientes como:

menores preços, agilidade de entrega, confiabilidade, qualidade dos serviços e possibilidade de

escolha. Todavia, para continuar competitiva a empresa procura nortear o seu crescimento em

atributos como: inovações tecnológicas, flexibilidade, capacidade de resposta e agilidade,

posicionando a Toyota à frente da concorrência. Esses atributos podem ser considerados como

alavancas do Modelo Toyota calcados na melhoria contínua e respeito às pessoas, os quais se

apóiam em um conjunto harmônico sinérgico de fatores organizacionais qualitativos como kaizen e

genchi gembutsu, conforme sumariados na figura 1 e em seguida serão apresentadas às

características de cada um destes fundamentos estratégicos.

1. Desafio: significa construir uma visão de longo prazo, conectando os desafios com

coragem e criatividade com propósito de realizar os sonhos dos clientes, criando valores através

da fabricação e entrega de produtos e serviços calcados e gerenciados por meticulosa

consideração na tomada de decisão.

2. Kaizen: Significa melhorar todos os dias um pouco e “continuamente” as operações de

negócio, construindo sistemas e estruturas enxutas sempre em direção da inovação e da evolução,

promovendo a aprendizagem organizacional.

3. Genchi Genbutsu: É uma forma de ver por si mesmo para compreender completamente

a situação; ir até a fonte e descobrir os fatos para tomar decisões corretas; construir um consenso

para atingir os objetivos o mais rápido possível, gerando comprometimento com a realização.

Figura 1. Fundamentos do Modelo Toyota

Fonte: Própria adaptada do STP Modelo Toyota (2006).

MODELO TOYOTA

MELHORIA

CONTÍNUA

GENCHI

GENBUTSU

KAIZEN

DESAFIO

RESPEITO AS PESSOAS

TRABALHO EM

EQUIPE

RESPEITO PELAS

PESSOAS

3

4. Respeito pelas pessoas: Significa respeitar os outros, fazendo esforço para

compreender cada um, tendo responsabilidade e fazendo o melhor para construir confiança mútua

e uma comunicação sincera, inclusive com os acionistas.

5. Trabalho em equipe: Significa estimular o crescimento pessoal e profissional, dividindo

as oportunidades de desenvolvimento, maximizando o desempenho individual e estimulando a

equipe em pensar como um time. Dentro desta visão, a Toyota espera que as pessoas dêem o

máximo de suas responsabilidades básicas, previstas na descrição de suas atividades como:

membro de equipe, líder de equipe e líder de grupo. Para tal, a Toyota procura construir um

modelo de organização que inove continuamente. É importante dizer que essa visão de inovação e

aprendizado sutil, porém contínua, sistemática e otimizada há meio século pelo Japão do pós-

guerra, hoje comprova sua força e resultados econômicos. Kim (2005) afirma que a vantagem

competitiva das empresas de países como o Japão e Coréia do Sul advêm do padrão de

desenvolvimento tecnológico em “aprender pesquisando”, por meio de articulações entre

organizações, universidades e institutos de pesquisa, e “aprender fazendo”, ou seja, praticar a

engenharia reversa (desmontar o equipamento adquirido para aprender a construí-lo agregando

inovações).

2. OBJETIVO DA PESQUISA

O objetivo principal desta pesquisa é apresentar uma revisão do Modelo Toyota e, em

seguida, discutir sobre os 14 princípios administrativos adotados e praticados nas suas plantas em

todo mundo para construir o modelo de organização de excelência operacional e que aprende

continuamente.

3. RELEVÂNCIA DA PESQUISA

O Modelo Toyota apóia à base da cultura do Sistema Toyota de Produção (STP) praticados

nas suas plantas em todo mundo, o qual deu a ela origens a valores, crenças, métodos empresariais e

fonte de vantagem competitiva. É um tema em evidência no cenário atual, inserindo-se no domínio mais

amplo do estudo da inovação gerencial. Pode-se afirmar que O STP é a segunda maior evolução em

processos administrativos eficientes depois do sistema de produção em massa inventado por Henry Ford

e já foi documentado, analisado e exportado para empresas de diferentes indústrias de todo mundo.

Durante a pesquisa bibliográfica sobre o Modelo Toyota junto à mídia de negócios e a publicações

acadêmicas nacionais e estrangeiras como: Academy of Management Review, ou publicações mais

orientadas para o público executivo, como Harvard Business Review, verificou-se que um volume

representativo de trabalhos tem tratado do tema, porém, pode-se dizer que o Modelo Toyota é um

produto especial das pessoas que criaram a Toyota e sua história única. O Modelo Toyota apresenta

relevante contribuição para uma empresa que deseje construir a sua própria cultura, o seu próprio

modelo de aprendizagem e excelência operacional. Pode também, proporcionar um diferencial de

vantagem competitiva, desde que a empresa saiba utilizá-lo de forma estruturada na melhoria de

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qualquer processo empresarial, como: vendas, desenvolvimento de produtos, marketing, logístico e

administração. Segundo Liker (2005), é possível aplicá-lo de forma factível em qualquer organização para

melhorar qualquer processo empresarial. Para isso é necessário que a organização estruture um modelo

de gestão que possibilite motivar a troca do conhecimento tácito e do conhecimento explícito entre as

pessoas, cultivados pela liderança e pelo o trabalho em equipes. Segundo Senge (2000), para uma

organização motivar a troca do conhecimento tácito e do conhecimento explícito entre as pessoas, é

necessário que ela respeite e valorize todos os seus colaboradores, pois isto facilita o aprimoramento

contínuo das capacidades mentais entre as pessoas. Ter domínio mental significa estruturar idéias ou

aprender a expandir suas próprias capacidades e as da organização. Segundo Shingo (1996), as

empresas de manufatura do mundo todo têm aplicado o STP em suas fábricas em diferentes graus e o

interesse no STP e continua a crescer. Como as empresas experimentam melhorias significativas nas

fábricas é importante que se queira saber como isso pode ser aplicado em operações técnicas e de

serviços. Logo a contribuição desta pesquisa é apresentar uma revisão do Modelo Toyota e discutir sobre

os 14 princípios administrativos adotados e praticados nas suas plantas em todo mundo para construir o

modelo de organização de excelência operacional e que aprende continuamente.

4. METODOLOGIA DA PESQUISA

O método utilizado foi de pesquisa exploratória sobre o Modelo Toyota e os 14 princípios

administrativos, procurando mapear e resumir em duas partes. Na primeira fase, a pesquisa

bibliográfica e na segunda fase, a análise e conclusão conforme descritos a seguir:

4.1 - Pesquisa bibliográfica

Compreende o levantamento de referências bibliográficas sobre do Modelo Toyota e os 14

princípios administrativos, junto às publicações acadêmicas existentes como: livros, teses, revistas,

nacionais e estrangeiras, recursos de multimídia, participações em palestras, seminários e visitas a

empresas.

4.2 - Análise e conclusão

A análise e conclusão - compreenderam a compilação de todos os dados levantados nas

referências bibliográficas sobre o Modelo Toyota e os 14 princípios administrativos, junto às

publicações acadêmicas existentes como: livros, teses, revistas e artigos nacionais e estrangeiros,

participações em palestras, seminários e visitas a empresas que estivessem em fase de

implantação ou implantado como: “Alcoa, Motorola, Visteon e Volvo” e a elaboração do relatório

final.

5. COMO A TOYOTA TORNOU-SE UMA DAS MAIS COMPETITIVAS

A Toyota teve início com os valores e ideais da família Toyoda. Para compreendermos a

história da organização e do Modelo Toyota, devemos começar com Sakichi Toyoda, funileiro, inventor

e pragmático, como Henry Ford nos anos 20, quando a flexibilidade e a oferta de opções ao cliente

não eram importantes. O foco da produção em massa na eficiência de processos individuais remonta a

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Frederick Taylor e sua “administração científica” do início do século XX. Sakichi Toyoda cresceu no

final do século XIX em uma remota comunidade agrícola afastada de Nagoya. Naquela época, a

tecelagem era uma indústria importante e o governo japonês, querendo promover o desenvolvimento

de pequena empresa, estimulou a criação de indústrias de algodão em todo o Japão. Pequenas

oficinas e fábricas com uma pequena quantidade de trabalhadores eram as regras. Donas de casa

ganhavam algum dinheiro trabalhando nesses estabelecimentos ou no próprio lar. Quando o menino,

Toyoda aprendeu carpintaria com o seu pai e finalmente aplicou sua habilidade na criação e

construção de máquinas de fiar de madeira. Em 1984, começou a produzir teares mais baratos, mas

que funcionavam melhor do que os existentes na época. Toyoda estava satisfeito com seus teares,

mas inquietava-se vendo que sua mãe, sua avó e suas amigas, ainda tivessem que trabalhar tanto na

fiação e na tecelagem. Ele desejava encontrar um modo de aliviá-las desse trabalho desgastante,

então começou a desenvolver teares de madeira movidos a energia elétrica. Essa era uma época em

que os inventores tinham que fazer tudo sozinho. Não havia grandes departamentos de pesquisa e

desenvolvimento aos quais delegarem tarefas. Quando Toyoda desenvolveu o primeiro tear elétrico,

não havia energia elétrica para fazê-lo funcionar, de forma que acabou por dirigir sua atenção para o

problema de geração de energia. Como os motores a vapor eram a fonte mais comum de energia, ele

comprou um motor usado e experimentou sua utilização nos teares. Veio a compreender como

conseguir isso através de tentativas e erros e sujando as mãos, uma abordagem que se tornaria parte

da fundação do Modelo Toyota: “ver por si mesmo para compreender completamente a situação”

(genchi genbutsu). Em 1926, inaugurou a Toyoda Automatic Loom Works, empresa-mãe do Grupo

Toyota e ainda hoje um participante importante no conglomerado Toyota ou (Keiretsu). O trabalho de

Toyoda como funileiro e inventor finalmente resultou em sofisticados teares automáticos que ficaram

“famosos como as pérolas Mikimoto e os violinos Suziki” (Toyoda,1987). Entre suas invenções, havia

um mecanismo especial para interromper o funcionamento de um tear toda vez que um fio se partisse,

invenção que evoluiu para um sistema mais amplo que se tornou um dos dispositivos dos pilares do

STP, chamado automação (automação com um toque humano). Essencialmente, automação significa

acréscimo de qualidade enquanto se produz o material ou “constatação de erro”. Refere-se também à

criação de operações e de equipamento para que os funcionários não fiquem amarrados às máquinas,

e sim livres para desempenhar tarefas que agregam valor ao produto. Por toda a sua vida, Sakichi

Toyoda foi um grande engenheiro e mais tarde conhecido como o “Rei dos Inventores” no Japão.

Entretanto, sua maior contribuição para o desenvolvimento da Toyota foi a sua filosofia e abordagem

de trabalho, baseadas no zelo pela melhoria contínua. O seu tear “à prova de erros” tornou-se o mais

popular modelo de Toyoda que, em 1929, enviou seu filho Kiichiro, para a Inglaterra negociar a venda

dos direitos de patente com a Platt Brothers, o grande fabricante de equipamentos para fiação e

tecelagem. Seu filho negociou um preço de 100,000 libras e, em 1930, usou esse capital para iniciar a

construção da Toyota Motor Corporation (Fujimoto, 1999).

Segundo Liker (2005), o produto mais visível da busca por excelência na Toyota é a sua

abordagem de produção, chamada de Sistema Toyota de Produção (STP). Fora da Toyota, o STP é

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muito conhecido como “enxuto” ou “produção enxuta”. Já esses foram os termos que se popularizaram

em dois best-sellers, The Machine That Changed the World (Womack, Jones, Roos, 1991) e Lean

Thinking (Womack, Jones, 1996). Embora a Toyota atualmente possua mais de 240.000 funcionários

em todo o mundo, em vários aspectos continua a ser um “negócio familiar”, ainda com considerável

influência sendo exercida pela família Toyoda, que a fundou.

6. O MODELO TOYOTA: USO DA EXCELÊNCIA OPERACIONAL COMO DIFERENCIAL

COMPETITIVO

A Toyota despertou a atenção mundial pela primeira vez na década de 1980, por sempre

estar um passo à frente das tendências do mercado. Neste mesmo ano, ficou evidente que havia algo

especial na qualidade e na eficiência em relação à Toyota. Os veículos japoneses duravam mais do

que os automóveis americanos e exigiam muito menos manutenção. Quando comparada com outras

indústrias automobilísticas do Japão (Womack, Jones e Ross, 1991), a Toyota não só surpreendia os

seus concorrentes pelo design ou desempenho, mas sim pelo modo como concebia e fabricava os

veículos que levava a uma consistência nos processos e produtos. Outro fator de diferenciação era de

projetar carros mais velozes, confiáveis, econômicos e com baixo custo de produção, mesmo pagando

salários relativamente altos aos funcionários japoneses. E, nesse seguimento, a empresa japonesa

tem sólida reputação com seus modelos Prius - um carro híbrido, que funciona a gasolina e

eletricidade - Corolla e Camry - este, o mais vendido nos Estados Unidos em oito dos últimos nove

anos. Nota-se que o importante disso tudo era o fato de que, toda vez que demonstrava uma fraqueza

aparente e parecia vulnerável para a concorrência, a empresa inexplicavelmente resolvia o problema e

ressurgia ainda mais sólida. A Toyota é a segunda maior fabricante de automóveis do mundo, atrás da

General Motors, com vendas globais de mais de seis milhões de veículos por ano em 170 países,

Watanabe (2006). Em 2003 a Toyota já havia tomado da Ford o posto de segunda maior montadora

do mundo em vendas anuais. Em 2006, continua mantendo o ranking em vendas e produção. E os

últimos planos da Toyota são no sentido de ultrapassar agora a General Motors, atual número um, que

no ano de 2005 vendeu 9,2 milhões de veículos, o segundo maior volume de vendas anuais da história

da companhia. A Toyota espera em 2008 elevar suas vendas globais a 9,8 milhões de veículos através

de um crescimento sólido por meio do fortalecimento de todas as operações e para isso, a empresa

vai se esforçar para aumentar o controle de qualidade, expandir a produção em vários países e cortar

custos. No seu primeiro trimestre fiscal, terminado em junho, a Toyota alcançou um lucro de US$ 3,1

bilhões, 39% mais que no mesmo período do ano anterior. Em comparação, a GM registrou no período

abril-junho um prejuízo de US$ 3,4 bilhões. Se a previsão de Watanabe concretizar-se, finalmente a

Toyota superará a GM para tornar-se a maior fabricante de automóveis do mundo.

Para explicar melhor de onde se deriva o sucesso da excelência operacional e da liderança

mundial em qualidade da Toyota, faz-se necessário citar os “4Ps” apresentados na figura 1. Para

facilidade e compreensão do leitor, a figura 1 está dividida em princípios e em quatro categorias:

Philosophy, Process, People/Partners e Problem Solving, todas começando com a letra “P” – Filosofia,

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Processo, Pessoal/Parceiros e Solução de Problemas. Essas são as quatro ferramentas-chave

adotadas pela Toyota para funcionamento de operações eficientes.

Figura 1. “4Ps” do Modelo Toyota.

Fonte: Própria adaptada STP Modelo Toyota (2006).

Filosofia de longo prazo. A Toyota leva a sério o pensar em longo prazo. O foco desde o

mais alto nível da empresa consiste em fornecer valor aos clientes e à sociedade. Isso impulsiona

a abordagem de longo prazo para a construção de uma organização de aprendizagem capaz de

adaptar-se às mudanças do ambiente externo e sobreviver como organização produtiva. Sem essa

fundamentação, nenhum dos investimentos da Toyota na melhoria e na aprendizagem contínua

seria possível.

O processo certo produzirá os resultados certos. A Toyota é uma empresa orientada

pelo processo. Aprendeu pela experiência quais processos funcionam, iniciando com a situação

ideal do fluxo de peças unitárias. O Fluxo é a chave para obtenção da melhor qualidade ao menor

custo com alta segurança e disposição. Na Toyota, o foco no processo faz parte do DNA da

empresa e os administradores acreditam totalmente que o uso do processo certo levará aos

resultados que desejam.

Acrescentar valor à organização, desenvolvendo seu pessoal e parceiros. O Modelo

Toyota inclui um conjunto de ferramentas sofisticadas criadas para apoiar a melhoria e o

desenvolvimento contínuo das pessoas. Por exemplo, o fluxo unitário de peças é um processo

muito exigente que traz a tona com rapidez problemas que requerem soluções rápidas, do

contrário, a produção é interrompida. Isso está perfeitamente de acordo com as metas de

desenvolvimento dos funcionários da Toyota, pois para as pessoas o senso de urgência é

necessário para confrontar os problemas administrativos. A visão da administração na Toyota é de

que não se constroem apenas automóveis, mas também pessoas.

A solução contínua de problemas básicos impulsiona a aprendizagem

organizacional. O mais alto nível do Modelo Toyota é a aprendizagem organizacional, porque

procura identificar as causas dos problemas e impedir que eles ocorram. Segundo a Toyota ele é o

“core” do sistema de aprendizagem contínua, freqüentemente chamada de kaizen, pois a análise

detalhada, a reflexão e comunicação das lições aprendidas são fundamentais para o

aperfeiçoamento, assim como a disciplina para padronização das práticas mais conhecidas. O

O ALICERCE

DO STP

+ +

CONHECIMENTO LIDERANÇA =

FUNCIONÁRIOS E PARCEIROS

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

PROCESSO

PRINCÍPIOS

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valor da melhoria contínua está em cultivar uma atmosfera de aprendizagem contínua, favorável a

mudanças dentro da organização. Para a Toyota um ambiente de aprendizagem só pode ser

cultivado desde que exista respeito pelas pessoas ou provendo a segurança no emprego e

procurando engajar os membros de sua equipe através da participação ativa no aperfeiçoamento

de seu trabalho. Para Liker, o papel mais relevante do administrador é motivar e engajar todos os

membros da equipe para trabalharem juntos e que contribuam com idéias por uma meta em

comum.

7. OS 14 PRINCÍPIOS ADMINISTRATIVOS DO MODELO TOYOTA

Esta seção discute os 14 princípios do Modelo Toyota que são à base da cultura por trás do

(STP) praticado nas plantas da Toyota em todo mundo e os quais deram origens a valores,

crenças e métodos empresariais que, ao longo dos anos, se tornaram uma fonte de vantagem

competitiva.

Princípio 1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em

detrimento de metas financeiras de curto prazo. Significa compreender o seu lugar na história e

ter um senso filosófico de propósito, que sobreponha a qualquer decisão de curto prazo. Trabalhar

para crescer e alinhar toda a organização rumo a um objetivo em comum mais importante do que

ganhar dinheiro. A missão filosófica da Toyota pode ser considerada como a base para todos os

outros 13 princípios que serão abordados nesta pesquisa. Uma empresa moderna pode prosperar

em um mundo capitalista e ser lucrativa fazendo o que é certo, mesmo quando isso significa que

os lucros de curto prazo nem sempre serão a primeira meta. Dentro desta abordagem, pode-se

afirmar que o forte senso de missão da Toyota é poder gerar valor para os clientes, funcionários,

sociedade e a economia, crescendo e reinvestindo no futuro e contribuindo para a prosperidade

dessa comunidade na qual ela tem a felicidade de negociar.

Princípio 2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona. Os líderes

da Toyota acreditam que, se criarem o processo certo, os resultados serão conseqüências disso.

Dentro desses princípios, encontram-se a maioria dos instrumentos do STP para melhorias dos

processos organizacionais como: de produção, de desenvolvimento de produtos e organização de

serviços, o que muitas empresas erroneamente acreditam ser “pensamento enxuto”. Criar um fluxo

contínuo para trazer os problemas à tona significa reunir operações que de outro modo estariam

separadas. Quando as operações são conectadas, há mais trabalho de equipe, rápido feedback,

do que quando há problemas de qualidade precedentes. Outro benefício do fluxo contínuo é

controle sobre o processo e o monitoramento direto das pessoas, estimulando-as a solucionar

problemas, a pensar e desenvolver-se. Devido ao foco no pensar, O STP atualmente está sendo

chamado pela Toyota de Thinking Production (Sistema de Pensamento de Produção). Essa é o

“core” do Modelo Toyota: tornar o fluxo aparente em toda a cultura organizacional para ver um

verdadeiro processo de melhoria contínua e para aperfeiçoar pessoas.

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Princípio 3. Usar Sistemas “Puxados” para Evitar a Superprodução “Máxima” e “Mínima”.

Muitas empresas e organizações de serviços dentro de empresas trabalham de acordo com seu

próprio cronograma interno. Assim, produzem peças, produtos e serviços de acordo com sua

programação ou plano e empurram produtos para seus clientes, os quais têm que empilhá-los em

estoque. O Modelo Toyota não tem a ver com administração de estoque; ele se concentra em

eliminá-lo. Já bem no início, a Toyota começou a pensar em termos de estoque puxado com base

na demanda imediata do cliente. No Modelo Toyota, puxar significa o estado ideal da fabricação

jus-in-time: dar ao cliente (o que ele quer, quando o quer e na quantidade que deseja). A forma

mais pura de sistema puxado é fluxo unitário de peças porque ele evita a superprodução,

estocando pequenas quantidades de cada produto e freqüentemente reabastecendo com base no

que o cliente realmente utiliza.

Princípio 4. Nivelar a Carga de Trabalho (Heijunka). O ideal para as empresa seria ter um

modelo de produção de fabricação por pedido, ou seja, produzir apenas o que e quando os clientes

desejam a essência da solução enxuta. Infelizmente, os clientes não são previsíveis e os pedidos

reais variam significativamente de semana para semana, de mês para mês. A Toyota descobriu

que para nivelar a carga de trabalho (Heijunka), é necessário conhecer a cadência, e algumas

exigências básicas e princípios dos processos como: fluxo, sistema de puxar, padronização e até

mesmo a administração visual para controlar os tempos de produção, bem como conhecer e

eliminar os 3 mudas. Os Mudas, no Modelo Toyota, significa desperdícios - é qualquer coisa que

não lhe ajuda a atingir seu objetivo, que é satisfazer as necessidades do cliente. O segundo é o

Mura-inconsistência - significa falta de uniformidade e se refere a uma situação que esconde o

desperdício e a insuficiência, isto é, está cada hora de um jeito. O terceiro é Muri-insuficiência - é

oposto do desperdício, ou seja, procurar atingir uma meta com recursos inadequados. A

eliminação dos mudas nivela o volume e as combinações do produto e nivela a demanda dos

funcionários, equipamentos e fornecedores. Para Sharma (2003), a empresa consegue enxergar

mais fácil as perdas, defeitos e faltas de peças e fica mais ágil para administrar o trabalho

padronizado. Sem o nivelamento e eliminação dos mudas, as perdas naturalmente aumentam à

medida que as pessoas e equipamentos são levados a trabalhar no ritmo de alta velocidade ou de

repente, reduzir a velocidade para esperar o trabalho.

Princípio 5. Construir uma Cultura de Parar e Resolver Problemas, para obter a Qualidade

Desejada Logo na Primeira Tentativa. Significa que a excelência operacional de uma empresa

advém da maneira como as pessoas são ensinadas a produzir a qualidade desejada na estação de

trabalho logo na primeira tentativa. Para isso, a empresa deve embutir em sua cultura a filosofia de

parar ou desacelerar para obter qualidade já na primeira tentativa. Isso tem como objetivo de

aumentar a produtividade a longo prazo. Segundo Liker (2005), produzir a qualidade na estação de

trabalho é o que impede que os problemas passem adiante, ou seja, é muito mais eficaz,

economiza tempo e dinheiro e onera menos do que a inspeção e o conserto posteriores dos

problemas de qualidade.

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Princípio 6. Tarefas Padronizadas são a Base da Melhoria Contínua e da Capacitação dos

Funcionários. Significa captar a aprendizagem acumulada sobre um processo até certo momento,

padronizando as melhores práticas atuais. Permite a expressão criativa individual para melhorar o

padrão e incorporá-la ao novo padrão, de modo que, quando uma pessoa se afastar, você possa

transmitir a aprendizagem para a pessoa substituta. O Modelo Toyota transformou a prática do

trabalho padronizado em seu ponto mais elevado, ou seja: capacita os que desempenham o

trabalho a inovar e a acrescentar qualidade redigindo eles próprios os procedimentos de tarefa

padronizada. Todos os procedimentos de qualidade devem ser simples e práticos o suficiente para

serem usados todos os dias pelas as pessoas que realizam o trabalho. O trabalho padronizado é

considerado um importante facilitador do acréscimo de qualidade e o core para melhoria contínua,

inovação e crescimento dos funcionários, ou seja, é a base necessária sobre a qual a melhoria de

amanhã será fundamentada.

Princípio 7. Usar o Controle Visual para que Nenhum Problema Fique Oculto. Significa

desenvolver e usar sistemas visuais simples no local onde o trabalho é executado para ajudar as

pessoas a identificarem imediatamente se estão diante de uma situação padrão ou do problema.

Na Toyota o controle visual é qualquer dispositivo de comunicação usado no ambiente de trabalho

que possibilite mostrar como o trabalho deve ser executado e se há algum desvio de padrão. A

Toyota utiliza um conjunto de sistemas de controles visuais para desenvolver um ambiente

transparente e sem perda. Isto significa a possibilidade de ver um processo de trabalho com

agregação de valor, ver também um equipamento, um estoque, uma informação ou mesmo um

funcionário desempenhando seu trabalho, bem como identificar qual é o padrão que está sendo

usado para aquela tarefa e se há desvio desse padrão.

Princípio 8. Usar Somente Tecnologia Confiável e Plenamente Testada que Atenda aos

Funcionários e Processos. Significa usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e não para

substituí-las. Para a Toyota, freqüentemente, é melhor trabalhar manualmente em um processo

antes de utilizar a tecnologia para executá-lo. Segundo o Modelo Toyota, os testes reais devem ser

aplicados antes de se adotar novas tecnologias em processos administrativos, em sistemas de

produção e produtos, pois isto pode evitar conflito com a cultura e rompimento com a estabilidade,

a confiabilidade e a previsibilidade por parte dos funcionários. A Toyota tem demonstrado certa

tendência a ficar atrás de suas concorrentes na aquisição de todos os tipos de tecnologias, ou

seja, na “aquisição” e “não uso”. Segundo Eiji Toyoda (1893), a sociedade chegou a um ponto em

que se pode apertar um botão e ser imediatamente coberto por informações técnicas e

administrativas. Ainda segundo Eiji, isso é muito conveniente, é transparente, mas se a

organização não tiver cautela na adoção de novas tecnologias, ela corre o risco de perder dinheiro,

a capacidade de inovar e pensar. Eiji lembra que, no fim, é o ser humano que resolve os

problemas e faz o trabalho, e os computadores movimentam as informações e servem para apoiar

as pessoas e os processos apropriados. É importante dizer que, a Toyota só introduz uma nova

tecnologia só depois de ser aprovada em experimentos diretos com o envolvimento de uma ampla

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gama de pessoas. Isso não exclui a tecnologia de ponta. Significa que a tecnologia é plenamente

avaliada e testada para assegurar a agregação de valor e o impacto que ela poderá ter sobre a

cultura e os processos existentes antes de adotá-la.

Princípio 9. Desenvolver Líderes que Compreendam Completamente o Trabalho, que Vivam

a Filosofia e Ensinem aos Outros. Significa desenvolver líderes dentro da empresa, ao invés de

buscá-los fora da organização. Os líderes devem ser modelos da filosofia da empresa. Um bom

líder deve entender detalhadamente o trabalho diário, de modo que possa ser o melhor professor

da filosofia de sua empresa. A Toyota considera a liderança como uma bússola, pois são os líderes

que devem compreender, vivenciar e disseminar a filosofia da empresa. São os líderes que fazem

perpetuar e sustentar a cultura ano após ano e desenvolvendo um ambiente de aprendizagem.

Segundo Liker (2005), a cultura de liderança da Toyota foi moldada pelas personalidades, valores

e experiências de seus fundadores da família Toyoda. Há uma trajetória sucessiva de líderes

distintos e notáveis provenientes da família, começando com Sakichi Toyoda, que transformou a

Toyota Automatic Loon em uma das maiores fabricantes de teares do mundo, e seu filho Kiichiro

Toyoda, que fundou a Toyota Motor Company. Outra contribuição relevante de Sakichi e Kiichiro

foi ajudar a moldar o Modelo Toyota e sintetizar o espírito de inovação que impulsiona a Toyota e a

filosofia. Significar que os líderes devem fazer com as próprias mãos o trabalho e ensinar as

pessoas para que elas se desenvolvam, participem, possam pensar e seguir o Modelo Toyota em

todos os níveis na organização. Com base nesta abordagem, pode-se afirmar que o desafio do

líder é ter uma visão de longo prazo, isto é: saber o que fazer, conhecer como fazê-lo e a

habilidade de desenvolver pessoas de forma que possam compreender e executar o trabalho com

excelência. Uma empresa que desenvolve seus próprios líderes e define o papel essencial da

liderança como construtora de uma organização de aprendizagem, lança as bases para o genuíno

sucesso a longo prazo.

Princípio 10. Desenvolver Pessoas e Equipes Excepcionais que Sigam a Filosofia da

Empresa. Significa construir uma cultura consistente e estável em que os valores e crenças da

empresa sejam amplamente compartilhados e vivenciados por um período de vários anos.

Segundo Liker (2005), a Toyota estabeleceu um excelente equilíbrio entre o trabalho individual, o

trabalho em equipe e a excelência individual e eficiência da equipe. As empresas americanas

como, a do “Henry Ford nos anos 20”, pensavam que trabalho em equipe significa gostar uns dos

outros. Pensamento este, influenciado por Frederik Taylor e a sua “administração científica”, onde

o core da eficiência de processos individuais estava em dividir o trabalho em uma seqüência de

tarefas simplificadas e atribuí-las a um especialista. Isso gerava como resultado o aumento da

eficiência, da excelência operacional e a motivação das pessoas. Para Taylor, a base da

motivação estava condicionada a fatores como: de associação, de estima e auto-realização

induzidas por fatores externos como: recompensas, punições e mensuração em relação às metas,

ou seja, as pessoas trabalham para ganhar dinheiro e fim de história. No Modelo Toyota, o core da

eficiência, da excelência operacional e motivação das pessoas estava condicionada as

12

características intrínsecas como: fisiológicas e segurança do próprio trabalho. Segundo a Toyota

são essas características que motivam as pessoas a trabalharem com empenho e fazer um

trabalho de qualidade. Outro driver da Toyota ainda com relação à motivação das pessoas e o

trabalho em equipe, foi por ela ter inovado a teoria da administração científica e a teoria das

necessidades psíquicas e humanas do Maslow, agrupadas em cinco categorias: fisiológicos,

segurança, associação, estima e auto-realização. Com base na fundamentação do Modelo Toyota,

pode-se afirmar que implicitamente ela aplica essas duas teorias nas suas plantas em todo mundo

para construir o modelo de organização de excelência operacional e que aprende continuamente.

Ainda dentro desta mesma abordagem pode-se dizer que enquanto o Taylor concentrou-se nos

incentivos individuais para aumento da produtividade, a Toyota interessou-se pelo enriquecimento

de cargos. Planejou as linhas de montagens a fim de enriquecer e capacitar os funcionários,

adotou o controle de padronização e distribuiu o trabalho para as equipes. Segundo a Toyota, não

basta adotar soluções simples ou repensar a aplicação de teorias motivacionais. O sucesso das

equipes excepcionais se deriva do fato de se ter alguma forma de “respeito pelo sistema humano”

como: dando-lhe tarefas desafiadoras, lhes ensinado a maneira mais eficiente de atingir os

padrões e concedendo-lhes gratificações quando superam esses padrões. Os padrões estão

ligados à quantidade, não a qualidade.

Princípio 11. Respeitar sua Rede de Parceiros e Fornecedores, Desfiando-os e Ajudando-os

a Melhorar. Significa respeitar seus parceiros e fornecedores e tratá-los como uma extensão de

sua empresa. Desafiar seus parceiros externos a crescer e a desenvolver ou encontrar parceiros

fortes e crescer junto com eles para benefício mútuo a longo prazo. A Toyota valoriza e incentiva

os parceiros a estabelecer alvos desafiadores e auxilia-os a atingí-los. Os fornecedores da

indústria automobilística sistematicamente relatam que a Toyota é o melhor cliente e também o

mais metódico. Segundo Liker (2005), a empresa passou décadas construindo um

empreendimento robusto e enxuto no Japão e ao mesmo tempo começou a construir uma cadeia

de suprimentos de classe mundial na América do Norte. Levantamento realizado por John Henke

(2003), da Universidade de Oakland com fornecedores da indústria americana de automóveis,

classificando a Toyota em primeiro em 17 medidas que constam desde a confiança até

oportunidade percebida. Henke também aponta a Toyota como o número um, seguida pela Honda

e a Nissan. A Chrysler, a Ford e a GM ficam em quarto, quinto e sexto lugares, respectivamente,

sendo que os escores da Toyota continuam a crescer, com uma melhoria de 7% ao ano. Outra

pesquisa conduzida pela J. Power com fornecedores automobilísticos identificou que a Nissan, a

Toyota e a BMW são as melhores indústrias automotivas norte-americanas na promoção de

inovações com seus fornecedores (Automotive News, 24 de fevereiro de 2003). A Honda e a

Mercedes também ficaram acima da média em inovação, enquanto a Chrysler, a Ford e a General

Motors foram classificadas abaixo da média. A Toyota tem sido recompensada por seu sério

investimento na construção de uma rede de fornecedores altamente capazes e integrados. Grande

parte dos prêmios de qualidade e excelência em inovação, engenharia e fabricação dela advêm da

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parceria com os seus fornecedores, isto porque eles fazem parte da filosofia just-in-time da Toyota.

A perspectiva da Toyota é que, assim como desafia seu próprio pessoal a melhorar continuamente,

precisa incentivar seus próprios fornecedores através do cumprimento dos padrões de excelência

como: confiabilidade, qualidade, excelência em inovação, engenharia e fabricação. Mesmo com

todos esses requisitos feitos pela a Toyota, todos os fornecedores querem trabalhar para ela,

porque sabem que crescerão e desenvolverão juntos com ela, além do respeito entre seus pares e

outros clientes.

Princípio 12. Ver por si Mesmo para Compreender Completamente a Situação (Genchi

Genbutsu). Significa pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados; resolver

problemas e processos indo à sua origem, observando-os pessoalmente e verificando dados, em

vez de teorizar com base no que outras pessoas ou computadores lhe disserem. Os

administradores e executivos de alto nível devem ver as coisas por si mesmo para que tenham

mais do que uma compreensão superficial da situação. Segundo Liker (2005), o que distingue o

Modelo Toyota de outras empresas das abordagens administrativas é genchi genbutsu, seja na

fabricação, no desenvolvimento de produtos, nas vendas, na distribuição ou nos assuntos

externos. Significa que pessoa não consegue entender verdadeiramente nenhuma parte do

problema administrativo sem verificá-lo por si próprio. A abordagem administrativa do Modelo

Toyota traduz que é inaceitável dar algo como certo ou confiar nos relatos de terceiros. Genchi

significa “verdadeira localização” e genbutsu, “verdadeiros materiais ou produtos”. Mas genchi

genbutsu é interpretado na Toyota como “ir ao local para ver a verdadeira situação e compreende-

la”. Gemba é um termo que se tornou mais popular. Refere-se ao “verdadeiro lugar” e significa

quase à mesma coisa que genchi genbutsu. O primeiro passo de qualquer processo de resolução

de problema, desenvolvimento de um novo produto ou avaliação do desempenho de um

funcionário é a compreensão da verdadeira situação, o que exige “ir ao gemba”. A Toyota promove

e espera o pensamento criativo, e a inovação é um dever, mas devem ser baseados na completa

compreensão de todos os aspectos da verdadeira situação. Ela exige que os funcionários e

administradores compreendam “profundamente” os processos de fluxo, o trabalho padronizado e

tenham a habilidade de avaliar e analisar criticamente o que está acontecendo. Isso pode incluir

alguma análise de dados e que todos devem saber como chegar à raiz de qualquer problema

observado e transmiti-lo de forma eficaz para os outros. O genchi genbutsu” aplicado pela Toyota

em outros países fez com que ela aprimorasse ainda mais o seu processo de aprendizagem e

contribuísse para ela ser uma das empresas mais bem-sucedidas do mundo.

Princípio 13. Tomar Decisões Lentamente por Consenso, Considerando Completamente

Todas as Opções; Implementá-las com Rapidez. Significa não tomar única direção e seguir

adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas e, quando tiver feito uma opção,

movimentar-se rapidamente, mas com cautela. A Toyota adota o “Nemawashi” como um processo

de discussão de problemas e de soluções potenciais com todos os afetados para coletar suas

idéias e obter o acordo quanto ao caminho a seguir. O nemawashi é um processo de tomar

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decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as opções. Ele é

freqüentemente usado para descrever como os funcionários do nível júnior chegam a um

consenso, desenvolvendo uma proposta e fazendo-a a circular amplamente para aprovação pela

administração. Esse processo de consenso, embora demorado, auxilia a ampliar a busca por

soluções e, uma vez que uma decisão é tomada, tem rápida implementação. Nemawashi contribuiu

para Toyota ser diferente do concorrente, no que diz respeito a desenvolvimento e implementação

de projetos. No caso de um projeto que deve ser tolamente implementado em um ano, parece que

uma típica empresa americana passará cerca de três meses planejando e depois começará a

implementá-lo. Mas empresa encontrará todos os tipos de problemas depois da implementação e

passará o resto do ano corrigindo-os. Entretanto, com o mesmo projeto de um ano, a Toyota

passará 10 meses planejando, depois implementará em pequena escala, com uma produção

piloto, e então implementará completamente no final do ano, virtualmente sem nenhum problema

pendente. Isto faz da Toyota uma analista de estratégias e táticas, isto é, nada é suposto, tudo é

verificado e a meta é fazer as coisas direito. Para a Toyota, como se chega à decisão é tão

importante quanto à qualidade da decisão. Portanto, a excelência da Toyota está no imperativo de

investir tempo e esforço para fazer as coisas direito, ou seja, nos detalhes como:

1. Descobrir o que realmente está acontecendo, incluindo o genchi genbutsu.

2. Compreender as causas subjacentes que explicam as aparências da superfície - perguntar

“Por quê?” cinco vezes.

3. Considera amplamente as alternativas de soluções e desenvolver um raciocínio detalhado

para a solução preferida.

4. Construir o consenso na equipe, incluindo os funcionários da Toyota e parceiros externos.

5. Usar veículos de comunicação muito eficientes e concisos, de preferência em apenas um

lado de uma folha de papel.

Princípio 14. Tornar-se uma Organização de Aprendizagem pela Reflexão Incansável

(Hansei) e pela Melhoria Contínua (Kaizen). Pode-se dizer que esse princípio resume toda a

essência e realização do Modelo Toyota conforme sumariados a seguir:

Assim que um processo estável for estabelecido, usar ferramentas de melhoria contínua

para determinar a causa de uma ineficiência e aplicar soluções eficazes.

Criar processos que quase não exijam estoque. Isso tornará aparentes o tempo e os

recursos desperdiçados. Assim que a perda ficar evidente, fazer com que os funcionários

utilizem um processo de melhoria contínua (Kaizen) para eliminá-la.

Proteger a base de conhecimentos da organização desenvolvendo equipes estáveis, a

promoção lenta e sistemas de sucessão muito cuidadosos.

Usar hansei (reflexão) em atividades-chave e, depois de terminar um projeto, identificar

claramente todas as dificuldades em executá-lo. Desenvolver soluções para evitar que

erros sejam repetidos.

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Aprender padronizando as melhores práticas, em vez de reinventar a roda em cada novo

projeto e com cada administrador novo.

Conforme Chiavenato (2004), a aprendizagem individual é um ciclo em que a pessoa

assimila um novo dado, reflete sobre suas experiências anteriores, chega a uma conclusão,

incorpora-a e em seguida age. Assim, a pessoa armazena a nova experiência em seus modelos

mentais.O processo de aprendizagem organizacional é uma continuação do processo individual,

ou a capacidade de criar novas idéias multiplicadas pela capacidade de generalizá-las por toda a

organização. Corresponde à forma pela quais as organizações constroem, integram, mantém,

melhoram e organizam o conhecimento e a rotina em torno de suas atividade e culturas, no sentido

de utilizar as aptidões e suas habilidades de trabalho de maneira cada vez mais eficiente. Neste

ciclo, as ações individuais se convertem em ações organizacionais, produzindo resultados, reações

ambientais que funcionam como retroalimentação do aprendizado individual que influência os

modelos mentais e a cultura organizacional.

Com base nas empresas pesquisadas “Alcoa, Motorola e a Volvo” sobre a importância da

aplicação do Modelo Toyota na gestão dos negócios, pode-se afirmar que a partir deste modelo é

possível construir uma empresa de aprendizagem e enxuta. Para isso é necessário o

comprometimento de todas as pessoas, começando pela alta administração, investimento e o uso

de modernos recursos tecnológicos como: a tecnologia da informação uma vez que eles fornecem

e centralizam dados e permitem mudanças rápidas sempre que necessário. No entanto, para

Chiavenato (2004), os bons sistemas administrativos não têm menor valia sem pessoas habilitadas

a transformar informações em ações, pois, para ele, é igualmente importante à combinação e

conversão do conhecimento explicito e tácito das pessoas conectando-os para que apóiem a

organização e contribuam com idéias atuais focadas nos clientes e na comunidade. O

conhecimento é concebido por meio de interação entre o conhecimento tácito e conhecimento

explícito. Daí decorrem quatro modos de conversão do conhecimento:

1. Socialização: do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Trata-se de um

processo de compartilhamento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas

compartilhadas. Um aprendiz pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros, sem usar a

linguagem, mas pela observação, imitação e prática. O segredo para sua obtenção é a

experiência. A socialização também ocorre quando há interação e diálogo com os clientes.

2. Externalização: do conhecimento tácito para o explícito. É a articulação do conhecimento

tácito em conceitos explícitos, na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos.

A escrita é uma forma de converter o conhecimento tácito em articulável. A externalização é um

processo de criação de conceitos novos e explícitos e é provocada pelo diálogo ou pela reflexão

coletiva.

3. Combinação: do conhecimento explícito para o explícito. Trata-se de um processo de

sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento, envolvendo uma combinação de

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conjuntos diferentes de conhecimento explícito. As pessoas trocam e combinam conhecimentos

por meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação

computadorizadas. A configuração das informações existentes pela classificação, do acréscimo, da

combinação e da categorização do conhecimento explícito (como o realizado em bancos de dados

de computadores) pode conduzir a novos conhecimentos. A educação e o treinamento formal nas

escolas assumem essa forma. O ensino em um curso de pós-graduação em administração é outro

exemplo.

4. Internalização: do conhecimento explícito para o tácito. É o processo de incorporação do

conhecimento explícito no conhecimento tácito. Quando são internalizadas nas bases do

conhecimento tácito das pessoas sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico

compartilhado, as experiências pela socialização, a externalização e a combinação tornam-se

ativos valiosos. No entanto, para viabilizar a criação do conhecimento organizacional, o

conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da organização,

iniciando assim uma nova espiral de criação do conhecimento. Resumindo: o conhecimento

explícito, aquele conhecimento que pode ser codificado e disponibilizado fisicamente para as

outras pessoas e conhecimento tácito, aquele que está na cabeça das pessoas, que foi adquirido

por meio de experiências pessoais que tornam sua comunicação mais difícil. O conhecimento

tácito está intimamente associado à ação e ao envolvimento do indivíduo em um contexto

específico, sendo, portanto, sua identificação e transmissão mais difíceis. O conhecimento explícito

é mais fácil de administrá-lo, pois é o tipo de conhecimento que pode ser codificado e facilmente

disponibilizado para a coletividade, por exemplo, através de documentos. Segundo Senge (2000),

as organizações deveriam se concentrar no desenvolvimento de conhecimento explícito, porque

ele é considerado um ativo corporativo e pode inclusive ser protegido por meio de patentes.

Segundo os autores (Adizes, 1998); (Brown e Starkey, 2000) e (Garvin, 2001), para

construir uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável (hansei) e pela Melhoria

contínua (kaizen), são exigidos outros atributos essenciais e favoráveis à aprendizagem como:

Promover a análise crítica de seus procedimentos e de seus pressupostos de base. A

organização em aprendizagem assume que todos os processos que regulam o trabalho

podem ser melhorados continuamente, mesmo quando parecem extremamente eficientes.

Além disso, o reexame contínuo dos pressupostos de base do sistema produtivo e da

organização social é encorajado, com vistas à inovação.

Promover a comunicação horizontal e o compartilhamento de conhecimento entre os

diversos grupos sociais. É necessário implantar transparência nos procedimentos,

garantindo acesso às informações. Esta premissa relaciona-se à necessidade de se

garantir que o conhecimento relevante tenha seu lugar na organização, onde os indivíduos

17

mais precisarão dele. Como veremos a seguir, a gestão do conhecimento é um tema

amplamente debatido atualmente e que assimila estes objetivos.

Atribuir um sentido comum à ação (organizational sensemaking). A fim de promover a

aprendizagem, os executivos e a alta gerência devem tomar a iniciativa de romper com os

modelos mentais predominantes, reconstruindo continuamente, junto com os atores

organizacionais, uma visão compartilhada de qual deve ser a nova identidade

organizacional, ou o que a organização deve se tornar em futuro próximo.

Gestão da mudança organizacional. Em um modelo em que a mudança passa a ser

elemento central da identidade organizacional, é necessário lidar com bloqueios afetivos

gerados pelos mecanismos de defesa e pelas contradições que envolvem a mudança.

Integrar os diversos grupos sociais na nova estrutura organizacional. Na organização

em aprendizagem, é necessário assumir que muitas vezes os níveis mais baixos da

estrutura têm mais acesso às informações sobre as atividades, produtos e mercados. É

necessário então, criar condições para que estes grupos evoluam e integrem-se à

estrutura organizacional, a partir do desenvolvimento de suas habilidades e da criação de

mecanismos efetivos de mobilização deste conhecimento.

Segundo Garvin (2001) conceitua a organização em aprendizagem como aquela que

“dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seus

comportamentos, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias”. Segundo ainda Garvin, a

aprendizagem organizacional acontece por meio de processos intercambiáveis de ação e reflexão,

que acontecem inicialmente no nível dos indivíduos e depois são estendidos à coletividade. Estes

processos são subsidiados por conhecimento relevante, que pode ser adquirido e disseminado de

várias formas. Dentro da abordagem do autor, pode-se afirmar que o conhecimento relevante é

aquele que, de alguma forma, é transferido na organização e passa a ser subsídio potencial para

as experiências de ação e reflexão dos diversos indivíduos e grupos.

Segundo Senge (2000), organização em aprendizagem adota como valor à ‘mudança’ como

elemento sempre presente na identidade organizacional. As pessoas neste tipo de organização

estão constantemente inseridas em processos de aprendizagem contínua, através dos quais

evoluem os seus conhecimentos e as suas sensibilidades sobre a realidade. Segundo ainda

Senge, para uma organização aprender continuamente é necessário que ela seja alimentada por

modelos mentais ou padrões de pensamento como: domínio pessoal; modelos mentais; visão

compartilhada; aprendizado em equipe e o pensamento sistêmico. Esses padrões ou modelos

mentais quando estimulados coletivamente, induzem as pessoas a criarem o futuro o qual

realmente gostariam de ver surgir. A tabela 1 apresenta um resumo dos 5 modelos mentais

cunhado por Senge como “The Fifth Discipline”

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Tabela 1. As cinco disciplinas de uma organização que aprende.

DISCIPLINAS SIGNIFICADOS

Domínio Pessoal

É uma disciplina de aspiração

Ter domínio pessoal significa aprender a expandir suas próprias capacidades e as da

organização. Esta é uma disciplina de aspiração, que envolve a formulação de uma imagem

coerente dos resultados que uma pessoa mais deseja alcançar como indíviduo (sua visão

pessoal), junto com uma avaliação realista do atual estado de sua vida (sua realidade

naquele momento). Aprendendo-se a cultivar a tensão entre a visão e realidade (apresentada

no ícone, por um elástico) pode-se ampliar a capacidade de escolha e alcançar-se resultados

mais próximos aos escolhidos.

Modelos Mentais

É uma disciplina de reflexão e

questionamento

O modelo mental implica refletir continuamente, melhorar a imagem que cada um tem do

mundo para saber moldar atos e decisões. Esta é uma disciplina de habilidade de reflexão e

indagação, que se concentra em desenvolver consciência das atitudes e percepções que

influenciam o pensamento e as interações. Refletindo continuamente sobre essas imagens

internas do mundo, falando a respeito delas e reconsiderando-as suas ações e decisões. O

ícone representa um dos mais relevantes princípios desta disciplina, “escada de inferência”,

ilustrando como as pessoas saltam instantaneamente para conclusões e pressupostos

contraproducentes.

Visão Compartilhada

É uma disciplina coletiva que

visa a estabelecer objetivos

comuns

Obter uma visão compartilhada que dizer estimular o engajamento de um grupo de pessoas

em relação ao futuro que se pretende criar. Esta disciplina coletiva estabelece um foco no

propósito mútuo. As pessoas aprendem a nutrir um senso de comprometimento com um

grupo ou organização, desenvolvendo e agindo compartilhadas do futuro que buscam criar

(simbolizado pelo olho) e os princípios e práticas orientadoras através dos quais elas

esperam chegar lá.

Aprendizado em Equipe

É uma disciplina de interação

para aprendizagem em grupo

Está em fazer com que um grupo desenvolva inteligência e capacidades maiores do que a

soma dos talentos individuais. Esta é uma disciplina de interação grupal. Através de técnicas

como diálogo e a discussão produtiva, as equipes transformam seus pensamentos coletivos,

aprendendo a mobilizar suas energias e ações para alcançar metas comuns, extraindo uma

inteligência e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais.

O ícone simboliza o alinhamento natural de uma equipe orientada para a aprendizagem,

como o vôo de um bando de pássaros.

Pensamento Sistêmico

É uma disciplina de

aprendizagem e busca a visão

da globalidade

Significa encontrar uma linguagem para descrever as forças que agem nos negócios e

descobrir uma forma de analisá-las; o pensamento sistêmico é o que permite mudar os

sistemas com maior eficácia. Nesta disciplina, as pessoas aprendem a compreender melhor

as interdependências e as mudanças e, também, a lidar com maior eficácia com as forças

que moldam as conseqüências de nossas ações. O pensamento sistêmico fundamenta-se em

um conjunto cada vez maior de teorias sobre o comportamento do feedback e da

complexidade – as tendências inerentes a um sistema, que levam ao crescimento ou à

estabilidade ao longo do tempo. Ferramentas e técnicas, como arquétipos de sistemas e

vários tipos de laboratórios de aprendizagem e simulações, ajudam as pessoas a verem

como alterar sistemas mais eficazmente e como agir mais sintonizadamente com os

processos maiores do mundo natural e econômico. O círculo neste ícone representa o

elemento fundamental de todos os sistemas. “loop de feedback” circular subjacente a todos

os processos de crescimento e processos limitadores da natureza.

Fonte: Própria a partir do Senge, Peter...(et al). A dança das mudanças (2000).

19

8. CONCLUSÃO

O Modelo Toyota, juntamente com o Sistema Toyota de Produção, formam a base dos dois

pilares que sustentam o (STP): “Melhoria Contínua”, freqüentemente chamada de kaizen e “Respeito

pelas Pessoas”, dando origem ao “DNA” da empresa que nasceu com os fundadores da família Toyoda

“Sakichi Toyoda”, e continua a ser desenvolvido e nutrido pelos líderes atuais e futuros. O Modelo Toyota

e o STP são de fundamental importância porque eles definem os estilos de administração, de produção e

maneira como a Toyota vê o mundo e faz negócios. O Modelo Toyota pode ser considerado como uma

metodologia que transforma organizações técnicas e serviços a longo prazo. O sucesso desse modelo,

essencialmente, fundamenta-se na sua habilidade de cultivar liderança entre as pessoas, na valorização

do trabalho em equipe e na melhoria contínua. O Modelo Toyota apresenta relevante contribuição para

uma empresa que deseje construir o seu próprio modelo de aprendizagem e de excelência operacional.

O Modelo Toyota pode proporcionar um diferencial de vantagem competitiva, desde que a empresa saiba

utilizá-lo de forma estruturada na melhoria de qualquer processo como: vendas, desenvolvimento de

produtos, marketing, logístico e administração. Segundo Watanabe (2006), o controle de custos e o

controle de qualidade, conectado ao seu estilo de administração e a forma como ela aborda o trabalho,

sustentaram a competitividade da Toyota ao longo do tempo. Com base na fundamentação teórica desta

pesquisa, pode-se afirmar que o (STP) não é um kit de ferramentas e nem apenas um conjunto de

ferramentas enxutas como just-in-time, células, 5S* (classificar, organizar, limpar, padronizar e

disciplinar), kanban, etc, que levam a operações eficientes. É um sistema sofisticado de aplicação de

princípios como: heijunka, genchi genbutsu, nemawashi, gemba, e hansei do Modelo Toyota. Esses

princípios quando estruturados e aplicados racionalmente, podem estimular a melhoria contínua das

pessoas e dos os processos com que trabalham.

“A produtividade é antes de tudo um estado de espírito, um desejo de ir melhorando

continuamente aquilo que já se conseguiu. É a convicção de que podemos fazer as coisas melhor hoje do

que podíamos fazer ontem, e de que seremos ainda mais capazes amanhã do que somos hoje”.

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