siemens mar/2006

Copyright,2006 Moysés Simantob

Aula para o Programa de

Introdução Gerencial

Siemens

Inovação de Valor :

Novas Competências Globais

Moysés Simantob

Amenat – 10 de março de 2006


MOYSÉS SIMANTOB

• Professor do Departamento de Produção da FGV-EAESP

• Co-fundador e coordenador executivo do Fórum de Inovação da FGV-EAESP

• Autor do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, com Roberta lippi, em 2003

• Co-autor do livro Organizações Inovadoras, em 2003

• Colaborador como palestrante e consultor em inovação estratégica


Objetivo da aulaObjetivo da aula

• O sucesso empresarial depende da capacidade de inovar estrategicamente;

• Inovações de produto e processo são consequências dessa capacidade;

• Desenvolvê-la exige um esforço orientado de 'psicanálise empresarial'.

Defender alguns pontos de vista...


Moral da história...Moral da história...

• Inovação não é obra de super-heróis;

• Inovações de produto podem ocorrer ao acaso, pelo esforço de um indivíduo solitário ou mesmo por imitação. Contudo, um fluxo sistemático de inovações que se converta em diferencial competitivo demanda uma ação coletiva, orientada por uma visão própria do mercado e do papel da empresa nesse mercado;

• O desafio é construir essa visão.


Estratégia /VisãoEstratégia /Visão

Processos /EstruturaProcessos /Estrutura

Cultura /PessoasCultura /Pessoas

Ponto-de-Vista

Desenvolvimento

Implementação

Sustentação

Inovação Liderança /GestãoLiderança /Gestão

Open MindOpen Mind


Inovação, para quê?...

Sobreviver

Crescer

Reter


Retornos Decrescentes Retornos Decrescentes


O paradoxo: + investimento = O paradoxo: + investimento = --lucrolucro

• Empresas despejam dinheiro nos seus 'core businesses';

• Contratam pesquisas de marketing e fazem campanhas;

• Investem em TI, terceirizam e redesenham processos, mas...


Protagonistas de ontem Protagonistas de ontem tonandotonando--se coadjuvantesse coadjuvantes

Preço

Quantidade

Lucros Decrescentes não são algo anormal numa economia dinâmica

demada da firma = demanda de mercado

Curva de demanda em monopólioO capital é uma célula de DNA: ao longo do tempo vai perdendosua capacidade de reprodução.


Com o tempo a estrutura de mercado Com o tempo a estrutura de mercado tende a transformartende a transformar--se em concorrência se em concorrência

perfeita: pela imitaçãoperfeita: pela imitação

Curva de demanda em mercado concorrencial

Preço

Produtos substitutosPatentes expiramMatérias-primas disputadasPreço é variável exógenaPrevalece oferta e procura

Quantidade


O Desafio: empresas que não adequam O Desafio: empresas que não adequam seus custos aos novos preços são seus custos aos novos preços são

expurgadasexpurgadas

Monopólio/Oligopólio?

(indústria aeronáutica)Concorrência perfeita ?(indústria têxtil)X

Preço

Quantidade

Commodities

Inovações(concorrência monopolística)

D Lucro minimizadoSe iguala ao custo de oportunidade

Guerra de Preços Fusões e Aquisições


A marca de detergente em pó Ala foi lançada em 1996 no Nordeste e hoje está também nos mercados da região Norte.

A marca nasceu com o apoio de pesquisas que identificaram com precisão os desejos e necessidades da consumidora das classes D e E do Nordeste, bem como os hábitos de lavagem da região.

Ala foi especialmente desenvolvido como uma marca de qualidade a um preço acessível e, desde o seu lançamento, sua trajetória é caracterizada pelo grande envolvimento com as donas-de-casa destas regiões.

Case Unilever – Inovação de Produto


Unilever

Através da revisão de seus processos e do apoio de pesquisas, a Unilever desenvolveu produtos de qualidade a preços acessíve is.

"O compromisso da marca Ala é estar presente nos momentos mais importantes da vida da dona de casa, especialmente, nas festas populares. Por isso, a marca promove ações para levar alegria e diversão às usuárias.”

"Ala da Alegria: quem usa Ala se diverte mais."

“São eles que fazem o trabalho de formiguinha de vender lotes pequenos para lojas mais distantes.”

A-Brands


As Legítimas...As Legítimas...

De R$ 9,90 em S.Paulo a USD 40.00 em NY


Imitação x InovaçãoImitação x Inovação


As estratégias dos 4As estratégias dos 4--5 maiores 5 maiores competidores no seu ramo estão competidores no seu ramo estão

se tornandose tornando......

Mais semelhantes 45

Mais diferentes 32

Nenhum dos dois 21

Fonte: pesquisa MCI/Gallup “Competition 2000”


““ Comoditização””

Imitação?Imitação?

Mesma AnáliseMesma Análise

Mesma estratégiaMesma estratégia

Mesmos produtosMesmos produtose Serviços

Classificação de Clientes

Competição de Competição de preço


O velho Marx...e a fórmula DO velho Marx...e a fórmula D--MM--DD

Inovações Históricas e ciclos sistêmicos de acumulação

1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000

Era Veneziana/Genovesa Era Holandesa Era Inglesa Era Americana ?

M-D D-M M-D D-M M-D D-M M-D

220 anos

180 anos

130 anos

100 anos

Mercantilismo Estado Revolução industrial

Sociedade de Consumo de Massa


Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e incremental

Mudança rápida e radical

Adequação

“Organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos ”

Capra, FritjofO Tao da Física

Não há inovação sem riscoNão há inovação sem risco


Risco GerenciadoRisco Gerenciado

Risco percebidoRisco percebido

Risco realRisco real

Risco residualRisco residual

Risco corporativoRisco corporativo

Risco de projetoRisco de projeto

Risco de portfolioRisco de portfolio

Risco pessoalRisco pessoal


CategoriaCategoria

Aceitos Desejados Únicos

Risco / Risco / InovaçãoInovação

Benefícios

Novo no mundo

Melhoria

Extensão

Novo no setor

NovasEstratégias

Reposionamento

Esperados

GESTÃO

PRODUTOS &SERVIÇOS

NOVAS OPORTUNIDADES

PROCESSOS

Riscos x OportunidadesRiscos x Oportunidades


Os consumidores estão constantemente

conhecendo Marcas.Nosso desafío é garantir que em todos os momentos em que os

consumidores e as marcas

se encontrem no mesmo lugar e ao mesmo tempo, que

nossasmarcas sejam mais que simplesmente vistas.

Compreendendo nosso consumidorCompreendendo nosso consumidor


O Consumidor tem hoje

múltiplas oportunidades de

contato com a marca e com os meios…

Neste contexto, é preciso

buscar opções distintas de comunicar-

se com eles, onde inovar, se torna essencial

Compreendendo nosso consumidor


Este encontro deverá transmitir

uma experiência

positiva com a

Marca e uma forte impressão

no consumidor.

Compreendendo nosso consumidor


O Desafio

Criar uma plataforma de ativação que

colocasse a marca no universo jovem,

fazendo parte de sua vida.

Lipton Ice Tea - UK


“Espírito de Verão”

“Espirito de Verão”Despreocupado

VitalidadeSocial

RelaxadoAberto

INSIGHT: O Verão é muito curto!


Tomando conta da Cidade

In town branding Opening ceremony in the village

Main event –10,000 people

After party –

1,500 people

Countdown party – mid station

Party across 4 clubs –

Night before Winter Jam


A Nova Ordem IndustrialA Nova Ordem Industrial


FATORES DE COMPETITIVIDADE

CUSTO

QUALIDADE

AGILIDADE

FLEXIBILIDADE

INOVAÇÃO


Aumentar eficiência operacionalRedução/eliminaçãoviagens motoqueirosFim do retrabalho (racionalização e reduz desperdícios)

Custos

Qualidade

Agilidade eFlexibilidade

Inovação

Ajustes nos produtos executados pelos próprios clientesLançamento sistema eficiente de troca eletrônica de dados por sinais digitais de rádio

Redução do tempo de cicloredução do tempo médio de atendimento de clientesIntrodução de novos produtos (banco de imagens)Possibilidade de mudanças no decorrer da execução do lay-out

Sintonia entre a percepção do cliente e empresaUso de Videoconferência (correção eletrônica de fotolitos)Ajustes feitos pelos Clientes

Caso BURTIFatores Críticos de Sucesso

Fonte :Fonte: Prof. Di Sério


Nos últimos 10 anos, que empresas Nos últimos 10 anos, que empresas melhor aproveitaram as mudanças melhor aproveitaram as mudanças

em nosso ramo?em nosso ramo?

Novos competidores 38

Minha própria empresa 31

Competidores tradicionais 26



Os novatos em nosso ramo Os novatos em nosso ramo tiveram sucesso ao...tiveram sucesso ao...

Executar melhor 31

Mudar as regras 62



Por que um PC tem que ser preto Por que um PC tem que ser preto ou bege?ou bege?


Sephora: demais!Sephora: demais!


Lojas de departamentos vs. Lojas de departamentos vs. Sephora:Sephora:

Equipe de vendas comissionada Sim Não

Brinde com compra Sim Não

Uma marca por balcão Sim Não

Fácil de experimentar Não Sim

Compra sem ser incomodado Não Sim

Fácil de comparar Não Sim

Loja deLoja deDepartamentosDepartamentos SephoraSephora


“O luxo de uma geração se torna uma necessidade da próxima geração”

“One generation’s indulgence becomes the next generation’s necessity”Consumer Anthropologist James Twitchell


“ONLINE OXYGEN”


“Há 3 anos atrás, quem imaginaria

isto?”

... Somente neste ano, 169 milhões de celulares com camera serão vendidos, 25% do total de unidades. 29 bilhões de fotos serão tiradas através deles ao redor do mundo…!


Inovação como competência Inovação como competência estratégicaestratégica


Inovação estratégicaInovação estratégica

• Envolve um trabalho sistemático de revisão conceitual do que a empresa é, ou seja, do que ela faz, como faz e para quem faz. Envolve compreender o que a empresa realmente sabe fazer de bom, ou seja, quais suas 'competências essenciais'.

Copyright,2006 Moysés Simantob06/03/2009

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400

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1980

1985

1990

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1995

1996

PA

TEN

TES

NO

S E

UA

Brasil Coréia

Investimentos em Patentes: Brasil e Coréia

CORÉIA DO SULCORÉIA DO SULDa cultura da imitação para a Inovação Da cultura da imitação para a Inovação


Competências EssenciaisCompetências Essenciais

Case:

Companhia aérea, agência de viagens, ou o quê?

●Maximização logística

●Minimização de custos

●Segmentação 'low fare‘

●Integração da cadeia de valor

●Criação de um novo mercado – Inovação estratégica


Um exemplo de inovação em Um exemplo de inovação em produto: a linha Mamãeproduto: a linha Mamãe--BebêBebê

Tomar uma parte do mercado de produtos para bebê, dominado completamente pela Johnson&Johnson (90%).

Idéia

Ação

– Conceito diferenciado: produto para o bebê e para a mãe;

– Marketing focado na interação entre a mãe e a criança;

– Apelo para o nome Natura, significando alta qualidade (maior do que aquela que pode ser comprada no supermercado);

Resultados

� Sucesso no mercado, com uma participação de mercado em 2003 de 24%.

� Volume de negócios de US$ 130 milhões nos 3 primeiros anos.

Líder ou Seguidor

Como e onde inovar

Conhecimento: comprar ou desenvolver

$$$

Relevância do que produzir

Ilustração: Maringoni

Mercado Local-Global

Questões que assombram os Questões que assombram os decisores?decisores?


Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:

Conceito deNegócios

Inovação Disruptiva

Melhoriascontínuas

Melhoria de Processos de Negócios

Onde inovar?Onde inovar?

RadicalRadical

IncrementalIncremental

SSistêmicoistêmicoComponenteComponente

Fonte: Hamel


Casos:

RadicalRadical

IncrementalIncremental

SSistêmicoistêmicoComponenteComponente

Como a Inovação se manifesta Como a Inovação se manifesta


Inovação Estratégica Inovação Estratégica (breakthrough innovation)(breakthrough innovation)

• É a inovação que gera um novo conceito de negócios, ou uma nova indústria. É a matriz de todas as demais formas de inovação.

Inovação Estratégica

Inovação Tecnológica

Inovação de Processo

Inovação de Produto

Competências Essenciais


IDEO


Conclusões e recomendaçõesConclusões e recomendações


•A inovação estratégica é um antídoto contra a mutação genética do capital em passivo.

•Inovações de produto articuladas com uma uma visão própria da empresa a respeito de suas competências, do mercado e da indústria, ou em outras palavras, articuladas à uma cultura de inovação, construída coletivamente por toda a organização, e operacionalizada em um sistema formal de inovação, agregam valor ao capital investido.

LiçõesLições


EscalaEscala VelocidadeVelocidade

EficiênciaEficiência ExperimentaçãoExperimentação

DiligDiligênciaência ImaginaçãoImaginação

ControleControle CriaçãoCriação

AlinhamentoAlinhamento DiversidadeDiversidade

HierarquiaHierarquia NetworkNetwork

Domínios Virtudes


Fluxo de InovaçãoFluxo de Inovação

Movendo oportunidades através Movendo oportunidades através de novos fluxos de inovaçãode novos fluxos de inovação

Portfólio de

Idéias

Portfólio de

Experimentos

Portfólio de

Oportunidades

Portfólio de Negócios

ImagineImagine DesenheDesenhe Experimente / Experimente / AvalieAvalie

EscalaEscala

POUCOSPOUCOSMUITOSMUITOS


Case PC a R$ 1,4 mil. O governo garante.

Computador popular virá equipado com software livre, pacote de conexão à internet, e será isento de PIS e Cofins

PC

CO

NE

CTA

DO


EXTENDENDO O ALCANCE DO CAPITAL

compreensão local

capacidades locais

necessidades locais

produtores locais

fontes locais de matéria prima

consumidores locais


Mercados Tradicionais – entendendo as reais necessidades

• Diferente dos mercados desenvolvidos e emergentes, o mercado tradicional é dominado pela pobreza e isolamento presentes nos vilarejos rurais do mercado em desenvolvimento – em particular os devastados por extrativismo, distúrbios culturais, crescimento da população assistida

• Mais de 4 bilhões de na base da pirâmide econômica usam subsistência e satisfazem suas necessidades básicas diretamente da natureza – participam tangencialmente da economia formal

A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e A população atingirá 8 a 10 bilhões nas próximas décadas e a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados a grande parte do crescimento ocorrerá nos mercados

tradicionais tradicionais �� oportunidade de negócio sem precedentesoportunidade de negócio sem precedentes


pobres

fracos

Stakeholders Marginais

divergentes

adversários não legitimados

isolados

desinteressadosnão humanos

empresa

comunidades

ONG´s

investidores

reguladores

empresaempregados clientes

concorrentes

fornecedores

Envolvendo os Stakeholders Marginais


O que as empresas procuram com O que as empresas procuram com Inovação?Inovação?

• Crescimento desproporcional• Diferenciação• Reinventar as regras da indústria• Aumentar o market cap da empresa• Criar novas fontes de receita, via novos negócios• Explorar competências existentes• Ajudar a definir o seu futuro• Acelerar o processo da idéia ao negócio• Criar um fluxo de idéias, experimentos,

oportunidades e negócios• Revigorar imagem de marca


Os benefícios que podem ser Os benefícios que podem ser alcançadosalcançados

• Oportunidades de novas receitas por cliente atual e de novas receitas potenciais identificadas por novos clientes

• Aceleração do ciclo de desenvolvimento de novos produtos• Aprendizado transformado em atitudes comportamentais,

e.x. – Alinhamento de todos ao redor de uma estratégia – Reconfiguração de processos para customers e retailers

insigths – Desenvolvimento da capacidade de repetir o processo

para produzir novas oportunidades sistemáticas– Noção da ambiência para sedimentação de cultura para

inovação


3 Regras de Estratégia IRegra 1: Se a sua “estratégia” não é

diferente, ela não é uma estratégia.

Regra 2: Se as diferenças não importam para seus clientes, você não irá criar valor.

Regra 3: Se as diferenças não criam vantagem competitiva sustentável , você não irá capturar valor a longo prazo.


Moysés Simantob

E-mail: [email protected]

FGV-EAESP

Fórum de Inovação

www.inovforum.org.br

siemens mar/2006

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