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Estruturação de sistemas de gestão de desempenho em empresas de pequeno porte

Eduardo do Carmo Stringhini (UFRGS) edudcs@gmail.com

Dr. José Luis Duarte Ribeiro (UFGRS) ribeiro@producao.ufrgs.br Resumo

Este trabalho propõe a estruturação de um Sistema de Gestão de Desempenho (SGD) orientado a empresas de pequeno porte. O modelo proposto utiliza os preceitos do Balanced Scorecard para a proposição dos indicadores de desempenho da empresa. O mesmo foi testado em uma pequena empresa de distribuição e fabricação de produtos para o setor moveleiro. O modelo possui 17 etapas, organizadas em três fases: (i) estabelecimento das estratégias, (ii) análise dos processos e (iii) configuração do sistema de indicadores. Entre os principais resultados da aplicação das etapas, tem-se a avaliação da estrutura dos processos de negócio da empresa e a definição de um grupo coerente de medidas de desempenho alinhadas com a estratégia da organização. A principal contribuição deste trabalho é a proposição de um sistema de gestão de desempenho estratégico suficientemente simples para a aplicação rápida em pequenas empresas.

Palavras-Chave: Medição de Desempenho, Balanced Scorecard, Empresa de Pequeno Porte, Setor Moveleiro.

Abstract

This paper proposes the establishment of a Performance Management System

(PMS) suited for small-sized companies. The proposed model uses the precepts of the

Balanced Scorecard for the proposition of performance indicators for the company. It was

tested in a small company which manufactures and distributes products for the furniture

industry. The model comprises 17 steps, organized in three phases: (i) strategies settings

(Strategic Management), (ii) business process analysis (Process Analysis) and (iii)

configuration of the indicators system (Performance Measurement). Among the main

results of the implementation of these phases we emphasize the evaluation of company’s

business process structure and the definition of a coherent group of performance measures

aligned with the strategy of the organization. The main contribution of this paper is the

proposition of a strategic performance management system simple enough for a quick

implementation in small companies.

Key words: Performance Measurement, Balanced Scorecard, Small-Sized Company,

Furniture Industry.

1 INTRODUÇÃO

O mundo direciona-se para uma nova ordem econômica, onde diversos fatores

(ambientais, organizacionais e tecnológicos) criam um cenário altamente competitivo.

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Nesse cenário, a excelência no atendimento dos clientes torna-se mais importantes para

as empresas. Devido às constantes mudanças nesses fatores, pressões diversas são

geradas sobre as empresas. Em conseqüência, elas precisam reagir com freqüência e

rapidez por meio de ações cuja natureza pode contemplar o aumento da produtividade,

a melhoria da qualidade, a busca de vantagens competitivas, a formulação de novas

estratégias, o redesenho de negócios, a melhoria do processo de tomada de decisão, a

melhoria do relacionamento com o cliente e a melhoria do acesso a informações

(ZWICKER et al., 2003). Este cenário altamente competitivo não se restringe a apenas

um setor, mas todos.

Particularmente, o setor moveleiro brasileiro vem enfrentando grandes pressões

por conta (i) do aumento dos custos industriais, em parte, decorrente do aumento dos

preços internacionais de algumas commodities; (ii) do baixo poder de compra da

população brasileira; e (iii) do aumento da concorrência no mercado interno – o que

força a queda dos preços e reduz a participação de mercado das empresas,

respectivamente (IEMI, 2007; HENKIN, 2008). O ambiente competitivo é

particularmente hostil para empresas não estruturadas gerencialmente. Assim, dada às

características das empresas familiares de pequeno porte, estas se ressentem mais

rapidamente das mudanças da economia, dentre outros fatores, devido ao seu sistema de

gestão informal.

Estudos no âmbito da gestão empresarial têm apresentado soluções para que as

organizações se tornem mais competitivas no ambiente em que atuam. Os sistemas de

medição de desempenho vêm sendo empregados nas organizações, a fim de se

estabelecerem métricas que avaliem o sucesso dos processos de negócio de um dado

empreendimento. Segundo Kaplan e Norton (2004), os ativos baseados no conhecimento

- conceituados de Ativos Intangíveis - tornam-se mais importantes para o sucesso

competitivo das empresas. Para esses autores, o foco em medidas financeiras era

adequado em uma época em que os ativos tangíveis representavam uma parcela

significativa do valor de mercado das organizações. Esses autores deixaram clara a

necessidade de uma nova forma de avaliação de desempenho; uma avaliação centrada

não apenas em indicadores financeiros, mas capaz de monitorar o alcance dos objetivos

estratégicos definidos pela organização, cruciais para sua sobrevivência.

Este artigo aborda os sistemas de medição de desempenho, analisados sob a ótica

de sua estruturação prática e de sua aplicação na governança corporativa. Ehrbar

(2000) define a Governança Corporativa como o conjunto de normas, valores e regras

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que moldam o comportamento dos gerentes de uma empresa. Assim, este trabalho tem o

objetivo geral de propor e aplicar um modelo para a estruturação de um Sistema de

Gestão de Desempenho (SGD) em pequenas empresas. A proposta é testada em uma

empresa do setor moveleiro, visando estabelecer as bases para a gestão estratégica da

organização. Como objetivos específicos, a aplicação do modelo proposto permite

avaliar o alinhamento dos processos de negócio da empresa com a sua estratégia; bem

como, estabelecer um conjunto de indicadores de desempenho coerentes que

possibilitem impulsionar a consecução da estratégia. Além disso, expõe conceitos a

respeito dos temas abordados, servindo de base de conhecimento científico para futuras

aplicações em pequenas empresas.

O presente trabalho limita-se a elaborar uma proposta de estruturação de um

sistema de gestão de desempenho baseado nos objetivos estratégicos da empresa onde foi

aplicado o modelo. Na literatura, são encontrados inúmeros conceitos e aplicações de

sistemas de medição de desempenho. Para este trabalho, entretanto, o sistema de

mensuração foi embasado nos preceitos do Balanced Scorecard. Não foram analisados,

neste estudo, os resultados e os reflexos da efetiva implantação do sistema proposto,

restringindo-se apenas à sua estruturação e teste parcial. Os procedimentos

metodológicos para a aplicação do modelo proposto neste artigo compreendem 17

etapas. Entretanto, por questões de espaço, as etapas 13, 15, 16 e 17 são descritas, mas

não são detalhadas neste artigo.

Este artigo está estruturado em cinco seções. Após esta introdução, a seção 2

apresenta o referencial teórico, contendo conceitos de gestão estratégica e medição de

desempenho. A seção 3 apresenta o modelo proposto, enquanto a seção 4 descreve a

aplicação prática do modelo. A seção 5 traz as conclusões do estudo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA

Segundo Slack et al. (2002), estratégia é o padrão global de decisões e ações que

posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus

objetivos de longo prazo. Mintzberg (1998) apud Porter et al. (1998) salienta a

importância do processo de aprendizagem na formulação estratégica. Segundo esse

autor, uma estratégia puramente deliberada bloqueia a aprendizagem, uma vez que a

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estratégia já está formulada; uma estratégia emergente, do contrário, favorece o

desenvolvimento do conhecimento. Na prática, em toda formulação estratégica devem

ser considerados dois aspectos: um deliberado e outro emergente.

A Gestão Estratégica consiste em fazer com que a estratégia definida no

planejamento seja sistematicamente acompanhada, analisada e, se for necessário,

redefinida, para garantir que a visão de futuro da empresa seja alcançada. O sistema de

gestão estratégica possui três dimensões (KAPLAN; NORTON, 2000 apud MIRANDA,

2004; MOREIRA et al., 2005):

i. Estratégia: a estratégia é comunicada de forma que todos compreendam e

seja possível criar ações para implementá-la;

ii. Foco: a prioridade é focalizar a estratégia, priorizando os recursos, processos

e atividades onde realmente é necessário;

iii. Organização: a mobilização de toda a organização permite estabelecer um

ambiente onde as interfaces desenvolvem elos compartilhados de atuação, envolvendo

todos os empregados.

Um sistema de gestão estratégica inicia com a determinação de uma visão de

futuro, definindo-se, também, os caminhos necessários para se alcançar a situação

desejada. O passo inicial para operacionalizar o sistema de gestão, é utilizar o sistema

formal de planejamento estratégico. Müller (2003) salienta que, após definidos o

negócio, a missão e a visão da empresa, traçada a estratégia e implementados os meios

operacionais, faz-se necessário medir se a empresa está no caminho traçado, seja pelo

cumprimento da sua missão, das metas estabelecidas e da execução da estratégia. Muitos

autores evidenciam a existência de problemas entre o plano estratégico e a avaliação de

desempenho. As empresas da atualidade competem em ambientes complexos, assim, é

fundamental que esta lacuna seja preenchida.

2.2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ATRAVÉS DO BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard – BSC foi desenvolvido por David Norton e Robert Kaplan

no início dos anos noventa com a finalidade de criar um novo modelo de medição de

desempenho. Assim, é um sistema desenvolvido para gerenciar a estratégia da

organização, chamado por seus criadores de um “sistema gerencial essencial”. Kaplan e

Norton (2004) resumem o papel do BSC em duas palavras: alinhamento e foco. Uma vez

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que pode ser utilizado para: (i) esclarecer e obter consenso em relação à estratégia, (ii)

comunicar a estratégia a toda a empresa, (iii) alinhar as metas departamentais e pessoais

à estratégia, (iv) associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e

orçamentos anuais, (v) identificar e alinhar as iniciativas estratégicas, (vi) realizar

revisões estratégicas periódicas e sistemáticas e (vii) obter feedback para o aprendizado e

aperfeiçoamento da estratégia.

A estrutura do BSC é composta por um conjunto de medidas de desempenho que

traduzem a estratégia da empresa, agrupadas em quatro perspectivas básicas: (i)

financeira, (ii) clientes, (iii) processo internos e (iv) aprendizagem e crescimento. Em

cada uma dessas perspectivas são definidos objetivos, medidas (indicadores), metas e

iniciativas (ações). A Figura 1 ilustra a tradução da visão e da estratégia da empresa nas

quatro perspectivas, formando a estrutura do BSC.

A perspectiva financeira é a medida mais comum entre os tradicionais modelos

gerenciais. As medidas traduzem de forma tangível a criação de valor para a estratégia

empresarial, indicando se a implementação e a execução da estratégia estão

contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Para Kaplan e Norton (2004),

o desempenho financeiro é o critério definitivo do sucesso da organização.

Figura 1: Estrutura do BSC - Perspectivas

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

A perspectiva de clientes pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos

nos quais a organização deseja competir. O crescimento da receita de uma empresa está

baseado na proposição de valor diferenciada, o que deve responder como a organização

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entrega valor de forma singular e sustentável para os clientes nos mercados e segmentos

definidos. O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente de avaliação do

desempenho financeiro (SOARES, 2001; KAPLAN; NORTON, 2004; PRIETO et al.,

2006).

Os processos internos cumprem duas funções fundamentais para a estratégia da

organização, visto que concretizam a proposta de valor oferecida aos clientes e, se

otimizados, reduzem custos para a dimensão produtividade da perspectiva financeira.

Na perspectiva de processos internos deve-se responder a pergunta “em que devemos ser

excelentes?” a fim de priorizar os processo críticos do negócio, pois são eles que

permitirão oferecer as propostas de valor adequadas aos clientes e o retorno financeiro

esperado ao acionista (KAPLAN; NORTON, 2004; MIRANDA, 2004).

Segundo Kaplan e Norton (2004), os objetivos da perspectiva de aprendizagem e

crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilitará a consecução dos objetivos nas

demais perspectivas; descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se

conjugam para sustentar a estratégia. Para os autores, os ativos intangíveis são a fonte

definitiva de valor sustentável.

Segundo Miranda (2004), a filosofia do BSC parte do princípio que, para uma

organização obter o desempenho econômico desejado em longo prazo, as ações

relacionadas em cada perspectiva devem estar perfeitamente correlacionadas, os

indicadores de cada perspectiva devem estar conectados, representando a relação de

causa e efeito que se pretende para a obtenção das estratégias. São os chamados Mapas

Estratégicos, conceituados por Kaplan e Norton (2004) como a representação visual da

estratégia, mostrando numa única página como os objetivos nas perspectivas se

integram e combinam para descrever a estratégia.

Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard de uma empresa deve ser

construído através de um processo sistemático que busque consenso e clareza sobre

como traduzir a missão e estratégia em objetivos e medidas operacionais. O método

original foi concebido de forma mais genérica e implantado largamente em unidades de

negócio de grande porte. A literatura apresenta algumas construções de Balanced

Scorecard com abordagens mais específicas, como os trabalhos de Soares (2001) e

Miranda (2004). O modelo de Soares (2001) foi desenvolvido para o caso das pequenas

empresas, considerando as características e recursos disponíveis nesta formatação de

negócio. O trabalho foi motivado pela inexistência de modelos, na literatura, que

contemplem a formulação de estratégias e o alinhamento de conceitos de gestão

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estratégica de uma forma mais aprofundada. O modelo de Miranda (2004) enfatiza a

análise dos processos da empresa, objetivando complementar a visão estratégica do BSC

com a visão operacional do Gerenciamento de Processos.

Beber et al. (2006) apresentam um estudo valioso referente aos principais motivos

de fracasso na implantação do BSC, objetivando discutir, através de dados coletados em

entrevistas com diversos profissionais, os problemas envolvendo a aplicação da

ferramenta e sugerindo possíveis soluções. Entre as principais causas, estão: a falta de

comprometimento da alta administração, a inexistência de uma estratégia definida,

relações de causa e efeito mal estabelecidas, o desenvolvimento muito demorado do

sistema, o encastelamento do BSC no topo e o choque com outras ferramentas e

projetos.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O modelo proposto neste trabalho foi desenvolvido considerando tanto o

referencial teórico como o aprendizado obtido durante a aplicação prática. Assim, este

estudo desenvolve-se segundo o método de pesquisa-ação. Thiollent (2005) a define,

como “[...] um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em

estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual

os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão

envolvidos de modo cooperativo ou participativo”.

O modelo proposto compreende 17 etapas e foi desenvolvido para se adaptar às

características da empresa onde o mesmo é aplicado. Assim, não é um modelo genérico,

mas específico para o cenário da empresa onde é feita a aplicação. Esta sistemática para

projetar o sistema de indicadores incorporou, em seu escopo, idéias dos modelos

apresentados pelos autores que constam no referencial teórico. As metodologias de

aplicação do Balanced Scorecard desenvolvidas por Soares (2001) e Miranda (2004)

tiveram considerável influência na construção do modelo proposto neste estudo (SGD),

tendo em vista: (i) os recursos usuais disponíveis no ambiente de aplicação, (ii) o estágio

de desenvolvimento de pequenas empresas e (iii) a necessidade de uma visão operacional

proporcionada pela abordagem de processos. Nas etapas 1-3 prepara-se o ambiente da

empresa para a realização do estudo. Nas etapas 4-7 definem-se as estratégias da

empresa (GE). Nas etapas 8-10 analisam-se os processos internos da empresa (AP). Nas

etapas 11-17 configura-se o sistema de medição de desempenho (MD). Durante a

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aplicação das etapas do trabalho, são realizadas reuniões e entrevistas com os

colaboradores da empresa; estabelecendo-se um ciclo permanente entre as etapas: (i)

reunião ou entrevista, (ii) definições extraídas da reunião ou entrevista, (iii) trabalho de

campo, (iv) compilação dos dados, (v) reunião ou entrevista da próxima etapa (com

apresentação dos dados compilados da etapa anterior) e, assim, sucessivamente. Vieira

et al. (2004) apontam as análises qualitativas como sendo essencialmente descritivas,

utilizando, com freqüência, transcrições de entrevistas e de depoimentos, que permitem

corroborar os resultados e oferecer alguns pontos de vista. Esses autores ainda

salientam que a lógica e a coerência da argumentação na pesquisa qualitativa baseiam-

se em uma variedade de técnicas usadas de uma maneira qualitativa. A principal técnica

utilizada para a coleta das informações nas reuniões e entrevistas das etapas foi o

Brainstorming não estruturado (GODOY, 1997). A Figura 2 ilustra como o modelo foi

embasado. A seguir são apresentadas as etapas do modelo SGD.

Referencial Teórico

Modelo Soares (2001)

Ênfase estratégica

Recomendações

Modelo Miranda (2004)

Ênfase nos processos

Recomendações

Realidade da Empresa

Rocomendações Beber et al. (2006)

Modelo original de Kaplan e Norton (1997)

MODELO PROPOSTO Figura 2: Embasamento para construção do modelo de implantação proposto

(1) Preparação do ambiente. O trabalho deve iniciar através de uma reunião

envolvendo a diretoria da empresa, a fim de abordar os conceitos associados a:

estratégia, medição de desempenho e Balanced Scorecard. Recomenda-se apresentar

alguns cases de empresas que utilizam sistemas de indicadores e os resultados que estas

obtiveram com a sua implantação. A etapa tem como prioridade obter o

comprometimento e a credibilidade dos gestores da empresa quanto à execução das

etapas para aplicação do trabalho.

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(2) Etapa de definição do projeto. Define-se a abrangência da arquitetura do

sistema de indicadores; ou seja, onde o sistema seria aplicado: em nível corporativo, em

processos específicos, em unidades estratégicas, ou em departamentos de apoio. Além

disto, são estabelecidos os objetivos do projeto e o tempo estimado para a estruturação

do sistema.

(3) Etapa de definição da equipe. Esta etapa pode ser subdividida em duas

reuniões principais: (i) a reunião de definição dos integrantes do projeto e (ii) o encontro

de apresentação dos conceitos e do cronograma para a equipe definida na primeira

reunião. O time do projeto deve ser formado pela direção da empresa (sócios), pelos

principais gerentes, por funcionários-chave do nível operacional e pelo facilitador.

Dependendo do tipo de organização, algumas etapas podem envolver parceiros

terceirizados, responsáveis por atividades de agregação de valor externas à empresa.

(4) Etapa de análise do cenário. Esta etapa busca compreender o cenário da

organização, fazendo uma análise do ambiente interno (fatores controláveis) e externo

(fatores incontroláveis) da empresa, e das forças competitivas que moldam o setor. Na

reunião correspondente podem ser levantados os pontos fortes e fracos da empresa e as

oportunidades e ameaças do mercado, através de uma análise SWOT - Strengths,

Weaknesses, Opportunities, and Threats (ROSSI et al., 2002). Devem ser levantadas

hipóteses sobre as tendências do mercado e analisada a conjuntura sócio-econômica.

(5) Etapa de estabelecimento das estratégias. Esta etapa exige maior reflexão. Ela

compreende a definição da identidade organizacional: ou seja, quem é a empresa e como

ela pretende competir no mercado. Definem-se o negócio, a missão, a visão, os valores e a

estratégia da empresa. A definição clara do posicionamento estratégico da empresa é o

principal produto desta etapa; que busca estabelecer o caminho pelo qual a empresa

pretende alcançar vantagem competitiva.

(6) Etapa de estabelecimento das perspectivas e dos objetivos estratégicos.

Definem-se as perspectivas da empresa e os objetivos estratégicos de cada perspectiva.

As principais informações resultantes desta etapa são os objetivos estratégicos de cada

perspectiva. Os objetivos da perspectiva de clientes merecem destaque, tendo em vista

que são baseados na proposta de valor da empresa - âmago da estratégia (KAPLAN E

NORTON, 2004).

(7) Etapa de construção do mapa estratégico. Baseado nas informações obtidas na

etapa 6, desenha-se o mapa estratégico da empresa, a fim de se representar graficamente

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a estratégia da organização. Salienta-se que todos os objetivos devem fazer parte de uma

cadeia de relações de causa e efeito. A etapa tem como output o esboço do BSC.

(8) Etapa de mapeamento dos processos empresariais. Esta etapa trata da

necessidade de identificar os processos fundamentais da perspectiva interna, a fim de

compreender como as atividades são conduzidas através das áreas da empresa. Deve ser

construído um fluxograma das atividades do core business da empresa, demonstrando,

também, os cruzamentos funcionais.

(9) Etapa de determinação dos processos críticos. Faz-se o cruzamento entre os

processos empresariais (etapa 8) e os objetivos estratégicos da perspectiva interna (etapa

6), através de uma estrutura matricial proposta por Muller (2003), para definir os

processos críticos da organização, ou seja, aqueles que têm maior impacto na estratégia

da empresa. Conforme Miranda (2004), parte-se do pressuposto que o mapa estratégico

(etapa 7) possui relações de causa e efeito perfeitamente integradas, de forma que os

objetivos da perspectiva financeira e de clientes deveriam ser suportados pelos objetivos

estratégicos da perspectiva interna. Baseado nos critérios do QFD (Quality Function

Deployment), atribui-se valor 9, 3 ou 1, ao processo que possuí forte, média ou fraca

relação com os objetivos da perspectiva interna, respectivamente. O principal objetivo

desta etapa é a priorização dos processos internos a serem mensurados pelo sistema de

indicadores.

(10) Etapa de análise estratégica dos processos. Analisam-se criticamente os

processos internos da organização, através de rodadas de questionamentos quanto às

possíveis falhas na estruturação dos processos empresariais; ou, então, à inexistência de

processos e atividades que contribuiriam para a consecução da estratégia. A etapa tem

como objetivo, avaliar o alinhamento dos processos com a estratégia da empresa. Os

dados da matriz de processos críticos (etapa 9) são utilizados como base para as

apreciações da equipe.

(11) Etapa de definição dos indicadores. Nesta etapa, são definidos os indicadores

para cada um dos objetivos do mapa estratégico (etapa 7). Primeiramente, deve ser feito

um brainstorming dos possíveis indicadores em todas as perspectivas, sendo estes

divididos em medidas de ocorrência e vetores de desempenho. As medidas sugeridas

pela equipe devem ser analisadas conforme os critérios de: (i) representatividade do

objetivo estratégico, (ii) grau de tangibilidade, (iii) grau de complexidade para obtenção

de dados e (iv) a existência de um dono do processo. Após duas rodadas de discussões,

define-se o quadro de indicadores da empresa.

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(12) Etapa de definição das metas de superação e especificações. Para cada

indicador, define-se a unidade de medida e o valor padrão, referente ao desempenho

atual apresentado pela empresa. Devem ser estabelecidas metas de superação para os

indicadores, pois o estabelecimento das metas permite que todos na organização

entendam claramente os resultados esperados. Nesta etapa também se define o período

para o alcance das metas estabelecidas. Os indicadores devem ser classificados em (i)

nominal-é-melhor (NOM), (ii) maior-é-melhor (MAM) e (iii) menor-é-melhor (MEM). A

equipe define os limites de especificação superior (LES) e inferior (LEI) para os

indicadores, procurando trabalhar numa lógica de gerenciamento visual. O resultado

final desta etapa é o Scorecard da organização.

(13) Etapa de definição das iniciativas estratégicas. Para a superação das metas

devem ser definidas as iniciativas estratégicas, ou seja, as ações necessárias para

alcançar o desempenho esperado pela empresa. Cada iniciativa deve ser tratada como

um projeto de investimento, estando vinculada ao orçamento da empresa.

(14) Etapa de definição das responsabilidades. Esta etapa trata da definição dos

“donos dos processos”, utilizando a lógica do gerenciamento de processos, ou seja, para

cada indicador é escolhido o colaborador responsável pela coleta e monitoramento da

informação. Define-se, também, o responsável por reunir todas as informações e

monitorar o desempenho geral da organização. Nesta etapa decide-se a periodicidade da

coleta de dados, conforme a necessidade estratégica do monitoramento do indicador.

(15) Etapa de construção do painel de bordo. Utilizando planilhas eletrônicas,

deve ser construído o painel de bordo do SGD, contemplando todos os elementos

abordados nas etapas anteriores. Nesta etapa, também, deve ser parametrizado a

ferramenta gráfica para a visualização dos indicadores. A etapa tem dois objetivos

principais: a (i) construção da ferramenta e o (ii) treinamento do responsável por

“pilotar” o SGD.

(16) Etapa de planejamento da implantação do sistema. Depois de construído o

Balanced Scorecard, deve-se elaborar os planos de ação para a divulgação do projeto aos

demais funcionários, com o objetivo de motivar, influenciar o comportamento das

pessoas e criar sinergias positivas para a implantação do sistema. Devem ser criados

newsletters, quadros de avisos, folders explicativos e agendadas reuniões gerais de

conscientização. Definem-se também como as informações serão integradas ao banco de

dados do SGD. Sugere-se criar um plano de recompensa pela implantação bem sucedida

do sistema e pelo alcance das metas propostas.

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(17) Etapa de planejamento da manutenção do sistema. O sistema deve ser um

mecanismo dinâmico, por isso necessita de revisões periódicas para a atualização das

questões estratégicas (pensamento incrementalista de Mintzberg), dos processos críticos,

indicadores, metas e iniciativas. O objetivo da manutenção é a obtenção da melhoria

continua da empresa.

4 RESULTADOS

O estudo foi aplicado em uma sociedade empresarial limitada que atua a cerca de

um ano no estado do Rio Grande do Sul. A empresa comercializa e fabrica artefatos

para o setor moveleiro, tendo como objetivo social, a industrialização, comércio,

importação e exportação de móveis, divisórias e seus componentes. A empresa é de

pequeno porte, administração familiar e possui onze colaboradores distribuídos nas

áreas: administrativa, comercial, suprimentos e produção. A empresa optou por manter

em sigilo sua identidade e os dados referentes ao faturamento. Assim, neste trabalho a

empresa é chamada de XYZ. A empresa compete apenas no mercado interno brasileiro,

tendo uma atuação mais intensa no Rio Grande do Sul, principalmente em Porto Alegre

e na região metropolitana. A empresa está em início de operação e concentra seu foco

em duas linhas de negócio: (i) comercialização de matérias-primas e componentes para

marcenaria e (ii) fabricação de móveis modulados. Referente à primeira linha de

negócio, a empresa atua como distribuidora de produtos para o setor moveleiro,

intermediando as relações comerciais entre os grandes fornecedores e estabelecimentos

de pequeno porte. Referente à segunda linha de negócio, a empresa XYZ oferece aos

seus clientes, uma diversificada gama de móveis modulados: armários, prateleiras,

bancadas, estantes e racks. A fabricação dos componentes, que formarão o produto final,

é realizada após a confirmação do pedido do cliente, caracterizando-se assim em uma

produção sob encomenda. A seguir são apresentados os resultados da aplicação do

modelo SGD.

(1) Etapa de preparação do ambiente. A idéia teve boa receptividade pela

diretoria, apesar da empresa estar em fase inicial de estruturação e envolvida,

simultaneamente, em outras atividades essenciais do negócio. Ficou claro na reunião que

os recursos disponíveis – humanos e financeiros – seriam priorizados em questões

fundamentais, como as atividades de rotina da empresa; entretanto, visualizou-se neste

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projeto a possibilidade de se diferenciar dos concorrentes atuantes no mercado, através

de uma abordagem estratégica focada em resultados.

(2) Etapa de definição do projeto. Procurou-se esclarecer o objetivo prático do

trabalho, qual seja: a definição de um conjunto coerente de indicadores que traduzem a

estratégia da empresa em medidas de desempenho. Devido ao porte da empresa e ao

nível de complexidade do negócio, definiu-se que o sistema de indicadores teria

aplicação em nível corporativo, envolvendo todas as áreas da organização. Para cada

etapa, atribuíram-se uma data e o tempo estimado de realização das atividades. Em

comum acordo com os diretores, entendeu-se que o trabalho deveria ser desenvolvido

em sete semanas.

(3) Etapa de definição da equipe. Os diretores da empresa definiram a

participação de quatro colaboradores no processo: o responsável pelas funções

administrativa e financeira, um vendedor técnico, o responsável pela fabricação e

suprimentos e um operador de máquina do chão-de-fábrica. Somando-se a estes quatro

colaboradores, participaram ainda, das etapas, os dois sócios e o representante

acadêmico, que assumiu o papel de consultor e facilitador. A segunda reunião da etapa

tratou do alinhamento dos conceitos entre os participantes supracitados, de forma a

homogeneizar o conhecimento da equipe. Assim, foram apresentadas algumas definições

consideradas importantes para o entendimento e andamento do trabalho. A etapa teve

resultados positivos inesperados, pois diversos questionamentos foram levantados e

idéias sugeridas para o projeto, demonstrando a participatividade da equipe e criando

sinergias positivas para o início do trabalho.

(4) Etapa de análise do cenário: A reunião de análise do cenário foi extensa e

contou com a participação dos dois sócios da empresa XYZ. Foram discutidas as forças

competitivas que moldam o mercado de atuação da empresa. Após a análise, o grupo

partiu para a construção da matriz SWOT, ilustrada na Figura 3.

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Forças Oportunidades

Cadastro bancário favoravel para investimentos/financiamentos Brasil em crescimentos (PIB, investimentos federais)Disponibilidade de capital de giro Desenvolvimento de novos mercados no estado (litoral, interior)Disponibilidade de capital para compras à vista (barganha) Dificuldade de crédito dos pequenos estabelecimentosEstoque garantido para uso na fabricação de móveis Elevado número de pequenos estabelecimentos em Poa e Estrutura de custos enxuta (baixo custo fixo) na Grande Poa (marcenarias e empresas de pequeno porte)Know-how na fabricação de móveis Expansão mercado imobiliárioKnow-how na importaçaõ de matéria-prima (China, México) Inclusão de novos produtos na linha para marcenariaMão-de-obra abundante nas proximidades Mercado Chinês, Mexicano (matéria-prima de baixo custo)Maquinário completo disponível para fabricação de móveis Mercado moveleiro em expansãoPavilhão moderno e equipado Poucos concorrentes com estrutura para fabricaçãoPonto bem localizado, referente à Poa e Grande Poa

Fraquezas Ameaças

Baixo mix de produtos na linha para marcenaria Clientes fidelizados com concorrentesEmpresa em início de operações Concorrentes com grande mix de produtos (one-stop-shop)Espaço limitado para armazenagem (planta com 850 m²) Concorrentes experientes e de maior portePonto para comércio desfavorável (zona industrial) Economia instável (especulações sobre a crise nos EUA)Pouco know-how do negócio (comércio e distribuição) Flutuação do câmbio (o que acontecerá?)Poucos clientes fidelizados (pequena carteira de clientes) Marketing negativo dos concorrentes

Figura 3: Análise SWOT da empresa XYZ

(5) Etapa de estabelecimento das estratégias. Após a etapa de análise do cenário, a

equipe partiu para o estabelecimento das estratégias da empresa. A reunião desta etapa

conduziu a dois resultados principais: (1) o consenso em relação à declaração da

estratégia e (2) a formalização da identidade organizacional da empresa. Foram levadas

em consideração as limitações e potencialidades da empresa, como: (i) o espaço físico

restrito para a armazenagem de um maior mix de produtos; (ii) a localização em área

industrial, não sendo ponto de passagem para comércio; (iii) a falta de know-how do

ramo de distribuição; (iv) a falta de uma carteira de clientes fidelizada; (v) o início das

operações, não estando com os processos totalmente alinhados; (vi) a pouca participação

de mercado; (vii) a necessidade de concorrer com empresas de maior porte e mais

experientes; em contra partida (viii) a localização privilegiada referente a Porto Alegre e

região metropolitana, (ix) a estrutura de custos enxuta, (x) a posse de maquinário

completo e moderno para realizar os processos de beneficiamento de produtos para

móveis; (xi) o know-how dos canais para importação de matérias-primas de mercados de

baixo-custo (China); (xii) o know-how na fabricação de móveis; (xiii) a sede instalada em

um pavilhão moderno, seguro e equipado; (xiv) a disponibilidade de mão-de-obra

abundante e qualificada nas proximidades; (xv) a disponibilidade de capital de giro para

compras à vista, resultando em melhores preços na aquisição de produtos para estoque.

Após a análise das informações, chegou-se ao consenso de que a empresa deve competir

no mercado com uma estratégia de liderança total em custo, com enfoque em segmentos

particulares; ou seja, disponibilizar produtos mais baratos que os dos concorrentes e

buscar se estabelecer em nichos específicos, mobilizando seus recursos e sua inteligência

competitiva para este fim. Conforme salientou um dos diretores da empresa na reunião:

15

“Não seremos competitivos no mercado por fornecer um grande número de soluções aos

nossos clientes (conceito one-stop-shop), mas para todas as soluções que escolhermos

fornecer aos nossos clientes temos que ser competitivos; e ser competitivo, para nós,

significa ter agilidade, qualidade e, muito importante, preço baixo”. Nesta etapa, ainda

foram realizadas as definições de negócio, missão, visão e valores. A Figura 4 apresenta

a identidade organizacional da empresa.

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

NEGÓCIO MISSÃO

PRINCÍPIOS E VALORES

1 - Qualidade Fazer bem feito

2 - Mão na massa Resultados se atingem com trabalho e dedicação

3 - Redução de custos Baixo custo como diferencial competitivo

4 - Crescimento Somos empreendedores, gostamos de fazer negócios e parcerias de sucesso

5 - Foco no cliente Temos prazer em servir nossos clientes

6 - Simpatia, respeito e transparência Nas relações com nossos clientes, colaboradores e parceiros

4 - Simplicidade, dinamismo e disciplina Em nossas atitudes

8 - Conhecimento e inovação Valorizamos o aprendizado e a busca por novas soluções

VISÃO DE FUTURO

Soluções para o negócio da marcenaria"Fornecer produtos e serviços para a fabricação de móveis e ambientação, com inteligência e simpatia, proporcionando competitividade e satisfação para nossos

clientes"

"Consolidar nossa empresa como destino natural de clientes e profissionais nos segmentos em que atuamos".

Figura 4: Identidade organizacional da empresa XYZ

(6) Etapa de estabelecimento das perspectivas e dos objetivos estratégicos.

Definiu-se que seriam consideradas as quatro perspectivas básicas, sugeridas no modelo

original de Kaplan e Norton (1997), quais sejam: Financeira (F), Clientes (C), Processos

Internos (P) e Aprendizado e Crescimento (A). A seqüência do trabalho foi desenvolvida

segundo o modelo recomendado na literatura, numa abordagem top-down, iniciando

com as definições da perspectiva financeira, posteriormente de clientes, dos processos

internos e, finalmente, do aprendizado e crescimento. Referente ao mercado, a equipe

definiu a proposta de valor entregue aos clientes, tendo em vista que esta forma a base

para o estabelecimento dos objetivos estratégicos da perspectiva de clientes. Ressalta-se

que a empresa XYZ atua em duas linhas distintas de negócio, criando valor para grupos

diferentes de clientes: (A) estabelecimentos industriais e profissionais do setor que

necessitam de produtos e serviços para marcenaria; (B) estabelecimentos varejistas,

16

instituições públicas e privadas compradoras de móveis modulados. Assim, foram

definidas duas propostas de valor para os clientes, conforme ilustrado na Figura 5. Os

objetivos estratégicos definidos na etapa estão apresentados na Figura 6.

(A)

Atributos dos produtos e serviços Imagem Relacionamento

Preço mais baixo

Qualidade consistente Disponibilidade

Soluções mais vantajosas e atrativas

Competência e solidez

Rapidez e qualidade no fornecimento

Proximidade com o cliente

Parcerias de sucesso

(B)

Atributos dos produtos e serviços Imagem Relacionamento

Preço mais baixo

Qualidade consistente Design superior

Soluções mais vantajosas e atrativas

Competência e solidez

Rapidez e qualidade no fornecimento

Desenvolver canais de venda

Inovação de produtos

Desenvolver redes de distribuição

Figura 5: Propostas de valor para os clientes dos grupos A e B

Perspectivas Objetivos estratégicos Objetivos complementares

F1. ROCE (lucro) a. Possibilitar o retorno sobre o capital investido pelo acionista a uma taxa atrativa

F2. Produtividade b. Ter estrutura de custos enxuta c. Maximizar a utilização dos ativos

Financeira

F3. Crescimento da Receita d. Desenvolver novas fontes de receita e. Aumentar participação nas compras dos clientes

C1. Atrair e reter mais clientes no negócio de distribuição

f. Oferecer preços baixos g. Ter qualidade consistente e rapidez no fornecimento h. Ter proximidade no relacionamento com os clientes i. Facilitar o acesso do cliente

C2. Seleção adequada de produtos e serviços (portifólio excelente)

j. Proporcionar competitividade aos clientes k. Proporcionar informações aos clientes l. Buscar parcerias de sucesso e novos mercados

Clientes

C3. Fixar parcerias para venda de manufaturados

m. Desenvolver canais de vendas n. Adequar favoravelmente os atributos do produto

P1. Desenvolver e sustentar parcerias com fornecedores

o. Reduzir custos de aquisição (compras) p. Melhorar processos de abastecimento

P2. Otimizar processos industriais q. Melhorar processos de fabricação r. Terceirizar produtos e serviços não-essenciais s. Reduzir despesas

P3. Ser excelente na gestão do relacionamento com clientes

t. Ser eficiente e cordial no atendimento aos clientes u. Entregar com responsividade v.Compreender os segmentos de clientes

Processos Internos

P4. Desenvolver expansão de negócios e inteligência de mercado

w. Desenvolver redes de distribuição x. Desenvolver P&D de produtos para fabricação

17

y. Ampliar plataforma de produtos e novos mercados

A1. Desenvolver clima propício à ação por meio da capacitação e alinhamento

z. Incutir valores da empresa (redução de custos) aa. Mão-de-obra treinada bb. Colaboradores comprometidos

A2. Melhorar ambiente de trabalho

cc. Ambiente seguro e saudável

Aprendizado e

crescimento A3. Integrar TI e modernidade nos processos de negócios

A4. Desenvolver capacidade empreendedora

Figura 6: Perspectivas e objetivos estratégicos da empresa XYZ

(7) Etapa de construção do mapa estratégico. A etapa foi dividida em duas

seções: (1) discussão e validação das relações de causa e efeito entre os objetivos

estratégicos estabelecidos na etapa anterior; e (2) construção do mapa estratégico. O

tempo transcorrido entre as etapas 6 e 7 foi importante para a validação das hipóteses

sobre a estratégia, pois possibilitou a maturação das idéias estabelecidas. O principal

problema encontrado nas relações causais foi a existência de objetivos estratégicos

conflitantes no mapa da empresa; ou seja, baseado em informações dos fornecedores,

soube-se que os marceneiros – clientes do grupo A – não aprovam as empresas que

distribuem matéria-prima e, simultaneamente, fabricam móveis. Assim, a equipe se

confrontou com um trade-off (destacado em pontilhado na Figura 7) típico deste tipo de

negócio. A Figura 7 apresenta os resultados desta etapa.

(8) Etapa de mapeamento dos processos. O mapeamento dos processos foi

realizado através de entrevistas individuais com os colaboradores das áreas operacionais

da empresa. Para o levantamento dos dados, foram utilizadas ferramentas básicas do

gerenciamento de processos, como o fluxograma simples e o fluxograma funcional

(HARRINGTON, 1993). Os dados das entrevistas individuais foram compilados e

apresentados ao diretor administrativo para validação. Verificou-se que os processos do

core business da empresa abrangem cinco ciclos operacionais: (1) pesquisa e

desenvolvimento (P&D); (2) abastecimento; (3) venda; (4) fabricação; (5) fornecimento.

Ressalta-se que o ciclo de fabricação (4) ocorre apenas na comercialização de chapas

beneficiadas e produtos manufaturados. Constatou-se, também, a existência do ciclo (0)

administrativo, compreendido pelos processos de apoio do negócio. A Figura 8

apresenta, de forma seqüenciada, os processos da empresa XYZ.

(9) Etapa de determinação dos processos críticos. Ocorreu através de um

workshop envolvendo a diretoria da empresa e três funcionários das áreas operacionais.

Realizou-se o cruzamento ponderado dos processos da empresa com os objetivos

18

estratégicos da perspectiva interna, de forma a determinar quais processos são críticos

para a consecução da estratégia. A análise foi realizada no sentido “processo para

objetivo”; ou seja, para cada processo foi questionado: “em que grau (1, 3 ou 9) o

processo se relaciona com o objetivo estratégico”. Todos participantes da reunião

contribuíram com suas opiniões de forma a estabelecer a ponderação. Como resultado,

construiu-se a matriz pco-score (process, cycle, objective score), ilustrada na Figura 8. O

p-score refere-se à pontuação acumulada do processo, enquanto o c-score refere-se à

pontuação do ciclo operacional e o-score à pontuação do objetivo estratégico. Quanto

maiores as pontuações p-score e c-score, mais crítico são o processo e o ciclo operacional,

respectivamente. A avaliação do o-score é mais subjetiva e, nesta etapa, não foi tratada.

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

F2. Produtividade* Reduzir custos

* Maximizar uso dos ativos

C1. Atrair e reter clientes* Ter preço baixo

* Ter qualidade consistente e rapidez no fornecimento

*Facilitar o acesso

F1. ROCE

C3. Fixar parcerias para vendas de manufaturados* Desenvolver canais* Adequar atributos dos

produtos

A3. Integrar TI e modernidade nos processo

de negócio

C2. Desenvolver portifólio excelente

* Proporcionar competitividade ao cliente* Desenvolver parcerias de

sucesso

P1. Desenvolver e sustentar parcerias com

fornecedores* Reduzir custo de

aquisição de produtos* melhorar processo de

abastecimento

P3. Ser excelente na gestão do relacionamento com os

clientes*Entregar com responsividade* Entender os segmentos de

clientes

P2. Otimizar processos industriais

* Melhorar processos de fabricação

* Terceirizar produtos e processo não-essenciais

* Gastar apenas o essencial

F3. Crescimento de receita* Desenvolver novas receitas* Aumentar participação nas

compras dos clientes

P4. Desenvolver expansão de negócios e inteligência de mercado* Desenvolver redes de distribuição* P&D de produtos manufaturados* Ampliar plataforma de produtos e

novos mercados

A1. Desenvolver clima propício à ação através do da capacitação e

do alinhamento de pessoas

A4. Desenvolver a capacidade empreendedora

A2.Melhorar ambiente de trabalho

Figura 7: Mapa estratégico da empresa XYZ

19

(10) Etapa de análise estratégica dos processos. Foi construída a matriz pe-score

(process, employee score), ilustrada na Figura 9, que demonstra o relacionamento entre

os processos e os funcionários da empresa XYZ. Através do follow up dos dados das

matrizes pco-score e pe-score, os diretores conseguiram avaliar se a estrutura de

processos da empresa suporta as estratégias definidas no mapa estratégico. Segundo os

dados da matriz, ficou evidente que a empresa não está adequadamente estruturada,

pois os processos críticos do ciclo de abastecimento não são realizados sistematicamente;

sendo executados pelo colaborador responsável pela produção, que geralmente prioriza

questões vinculadas à fabricação de produtos.

Processos P1 P2 P3 P4 o p q r s t u v w x y P-Score C-Score

1 Planejamento estratégico 3 3 3 9 3 1 1 1 1 1 1 9 9 9 9 63 02 Gestão de pessoas 1 9 9 3 1 3 9 9 9 9 9 1 1 1 1 753 Financeiro-contábil 3 1 1 1 3 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 274 Manutenção 1 9 1 1 1 1 9 3 9 1 1 1 1 1 1 415 Qualidade 9 9 3 1 3 9 9 3 9 1 9 1 1 3 1 716 Marketing e Imagem 3 1 9 9 1 1 1 1 1 9 1 9 3 9 9 677 Gestão de TI 1 3 1 1 1 3 3 1 3 1 3 1 1 1 1 25 3698 Projetar produtos para fabricação 1 3 1 9 1 1 1 9 1 1 1 1 1 9 9 49 19 Desenvolver segmentos e mercados 1 1 1 9 1 1 1 9 1 1 1 9 9 3 9 57 106

10 Desenvolver novos fornecedores 9 3 1 9 9 9 3 9 9 1 9 9 3 9 9 101 211 Negociar preços e condições de fornecimento 9 9 1 3 9 9 3 9 9 1 3 1 1 9 3 7912 Administrar carteira de fornecedores 9 3 3 9 9 9 3 1 3 1 9 3 3 3 9 7713 Controlar estoque 3 9 3 1 1 9 9 1 9 1 9 1 1 1 1 5914 Realizar compras 3 1 1 1 3 3 1 1 9 1 1 1 1 1 1 2915 Receber produtos 3 3 1 1 1 9 3 1 3 1 3 1 1 1 1 3316 Armazenar produtos 1 3 1 1 1 3 1 1 3 1 3 1 1 1 1 23 40117 Prospectar clientes 1 1 3 9 1 1 1 1 1 3 1 9 9 9 9 59 318 Atender clientes 1 1 9 9 1 1 1 1 1 9 9 9 1 3 9 6519 Efetuar pedido de venda 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 9 1 1 1 1 2720 Administrar cliente (pós-venda) 1 1 9 1 1 1 1 1 1 9 3 1 1 1 1 33 18421 Revisar engenharia do pedido 1 9 1 1 1 1 9 1 3 1 1 1 1 9 1 41 422 Programar plano de corte e usinagem 1 3 3 1 1 1 9 1 9 1 3 1 1 1 1 3723 Planejar produção 1 9 3 1 1 1 9 9 9 1 9 1 1 1 1 5724 Cortar chapas 1 3 3 1 1 1 9 1 3 1 9 1 1 1 1 3725 Usinar peças 1 3 3 1 1 1 9 1 3 1 9 1 1 1 1 3726 Colar bordos 1 3 3 1 1 1 9 1 3 1 9 1 1 1 1 3727 Pré-montar produtos 1 3 1 1 1 1 9 9 9 1 1 1 1 1 1 4128 Embalar 1 3 1 1 1 1 9 1 3 1 1 1 1 1 1 2729 Transporte interno (processos) 1 3 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1930 Administrar terceiros 1 9 1 9 1 1 9 9 9 1 1 1 1 3 1 57 39031 Retirar do estoque 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 17 532 Expedir 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1733 Faturar pedido 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1534 Entregar 1 1 9 1 1 1 1 9 1 1 9 1 9 1 1 4735 Instalar produto 1 3 9 1 1 1 3 9 3 1 1 1 1 1 1 37 133

O-Score 79 129 105 111 67 91 153 119 151 71 147 85 73 101 101

Objetivos estratégico da perspectiva interna

Figura 8: Matriz pco-score da empresa XYZ

(11) Etapa de definição dos indicadores. O workshop envolveu a diretoria e três

colaboradores das áreas operacionais da empresa. O mapa estratégico (Figura 7) foi

apresentado novamente para que todos os participantes internalizassem a estratégia da

empresa, possibilitando, com isso, maior objetividade na decisão das medidas de

desempenho. Para auxiliar nas definições desta etapa, foram utilizados alguns modelos

de indicadores encontrados na literatura. Para cada perspectiva, realizou-se uma seção

20

de brainstorming de forma a determinar os possíveis indicadores da empresa;

pressupondo-se que estes estejam subordinados aos conceitos abstratos dos objetivos

estratégicos. Além da lógica, a experiência dos participantes no ramo de móveis

colaborou para a sugestão de alguns indicadores específicos deste tipo de negócio, mais

vinculados à área fabril. A Figura 10 apresenta o resultado da primeira seção de

discussões. Tendo em vista o porte da empresa, o grau de complexidade do negócio e a

falta de uma cultura de medição de desempenho, o grupo decidiu pela simplificação do

quadro de indicadores (Figura 11), de forma a traduzir a estratégia da empresa em um

menor número de medidas que possam ser acompanhadas e controladas

sistematicamente.

Processos P-Score Funcionários E-Score

15 Receber produtos 3316 Armazenar produtos 2329 Transporte interno (processos) 1931 Retirar do estoque 1732 Expedir 171 Planejamento estratégico 632 Gestão de pessoas 755 Qualidade 719 Desenvolver segmentos e mercados 57

17 Prospectar clientes 5927 Pré-montar produtos 4128 Embalar 2724 Cortar chapas 37 Operador de máquina 1(1) 11125 Usinar peças 3726 Colar bordos 373 Financeiro-contábil 27

14 Realizar compras 2933 Faturar pedido 1510 Desenvolver novos fornecedores 10111 Negociar preços e condições de fornecimento 7912 Administrar carteira de fornecedores 7713 Controlar estoque 5923 Planejar produção 5730 Administrar terceiros 578 Projetar produtos para fabricação 49

21 Revisar engenharia do pedido 414 Manutenção 416 Marketing e Imagem 677 Gestão de TI 25

34 Entregar 4735 Instalar produto 3718 Atender clientes 6519 Efetuar pedido de venda 2720 Administrar cliente (pós-venda) 3322 Programar plano de corte e usinagem 37

Vendedor Tecnico (2)

74

325Diretor (2)

430Resp. Produção e Suprimentos (1)

71Resp. Adm. Financeiro (1)

162

Terceiro

Auxiliar de produção (1)

Montador (1)

Operador de máquina 2 (1)

Tecnico de projeto (1) 90

217

109

68

Figura 9: Matriz pe-score da empresa XYZ

(12) Etapa de definição das especificações e metas de superação. Ressalta-se que

a empresa está no início de suas operações; assim, não apresenta um histórico de dados

para o estabelecimento de valores “padrão” e “metas” para alguns indicadores. Os

21

valores lançados referem-se a indicações preliminares que devem ser confirmadas nos

próximos meses e estão apresentados na Figura 11.

(14) Etapa de definição das responsabilidades: foram definidos os colaboradores

responsáveis pela coleta e monitoramento dos dados e a periodicidade da coleta das

informações. A Figura 12 apresenta os resultados obtidos nesta etapa.

Perspectiva S1 Indicador

1 Retorno sobre o capital empregado (ROCE)2 Lucro líquido3 Receita / Ativo fixo4 Custo fixo5 Custo de mão-de-obra / Receita (produtividade)6 Receita total7 Receita de manufaturados8 Novos clientes9 Índice de recompra

10 Valor médio de compras 11 Preço MDF / Preço mais baixo mercado12 Índice de satisfação de clientes13 Reclamações de clientes14 Receita de representantes15 Performance de entrega distribuição (prazo, integridade)16 Investimento em P&D de manufaturados17 Índice de compras realizadas com desconto18 N° de reuniões com fornecedores19 Performance de recebimento (prazo, integridade)20 Consumo de chapas21 Evolução de produção (volume)22 Aproveitamento médio plano de corte23 Uniformidade de produtos na embalagem24 Performance de instalação (terceiros)25 Custo de manutenção26 Consumo de energia27 Horas extras28 Novos produtos desenvolvidos29 Rotatividade média do estoque30 Percentual de rotatividade do estoque31 Horas de treinamento / n° colaboradores32 Índice de capacitação de funcionários (desempenho estratégico)33 Absenteismo34 Acidentes de trabalho35 Processos trabalhistas36 Cobertura de processos com TI37 Reuniões sobre novos negócios e mercados

Financeira

Clientes

Processos Internos

A&C

Figura 10: Indicadores da empresa XYZ (seção 1)

Perspectiva S2 Indicador Unid. Padrão Meta Período Classif. Limite (I-S)

1 ROCE % 0 10 2 anos MAM sem ref.5 Produtividade % 45 95 2 anos MAM sem ref.6 Receita total R$ não inf. não inf. sem ref. MAM sem ref.8 Novos clientes Unid. 10 50 6 meses MAM sem ref.11 Preço MDF / Preço Mercado % 2 7 6 meses NOM sem ref.15 Performance de entrega % 80 95 1 ano MAM sem ref.21 Evolução de produção M² 1100 6600 1 ano NOM sem ref.22 Aproveitamento de corte % sem ref. 90 6 meses MAM I - 8024 Performance de instalação % sem ref. 95 1 ano MAM sem ref.29 Rotatividade do estoque % 45 100 1 ano MAM sem ref.

A&C 32 Índice de desempenho estratégico Pts sem ref. 90 1 ano MAM sem ref.

Financeira

Clientes

Processos Internos

Figura 11: Especificações dos indicadores da empresa XYZ

22

Perspectiva S2 Indicador Responsável Periodicidade da coleta

1 ROCE Resp. Adm. Financeiro Mensal5 Produtividade Resp. Adm. Financeiro Mensal6 Receita total Resp. Adm. Financeiro Mensal8 Novos clientes Vendedor Técnico Mensal

11 Preço MDF / Preço mercado Resp. Produção e Suprimentos Bimestral15 Performance de entrega Vendedor Técnico Mensal21 Evolução de produção Resp. Produção e Suprimentos Mensal22 Aproveitamento de corte Operador de Máquina 1 Mensal24 Performance de instalação Resp. Produção e Suprimentos Mensal29 Rotatividade do estoque Resp. Produção e Suprimentos Mensal

A&C 32 Índice de desempenho estratégico Diretor 1 SemestralConsolidação das Informações Resp. Adm. Financeiro Mensal

Processos Internos

Financeira

Clientes

Figura 12: Quadro de Indicadores vs. Responsabilidades da empresa XYZ

5 CONCLUSÕES

Este artigo dissertou sobre a estruturação de um Sistema de Gestão de

Desempenho (SGD) orientado a pequenas empresas. O objetivo geral deste trabalho foi

propor e aplicar um modelo de gestão de desempenho para o gerenciamento estratégico

da organização, baseado nos conceitos do Balanced Scorecard. O mesmo foi construído

seguindo os preceitos da pesquisa-ação.

O modelo proposto possui três fases: (i) estabelecimento das estratégias, (ii)

análise dos processos e (iii) configuração do sistema de indicadores. Essas fases estão

desdobradas em 17 etapas. O estudo aplicado realizado em uma pequena empresa do

setor moveleiro revelou que as etapas propostas estão intimamente relacionadas e

podem gerar profundo aprendizado sobre a empresa. O modelo definiu a seqüência

lógica de desenvolvimento das etapas e possibilitou o atingimento de resultados

satisfatórios para a empresa, comprovando a eficiência do sistema.

As etapas de conteúdo estratégico apresentaram maior dificuldade para a

aplicação, em função da inexistência de uma identidade organizacional e de um plano

estratégico na empresa. A etapa de estabelecimento dos objetivos estratégicos mereceu

destaque, pois permitiu visualizar, de forma prática e concisa, a estratégia declarada da

empresa. Também foi a etapa mais difícil de concluir, tendo em vista a subjetividade

envolvida na validação das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos nas

diferentes perspectivas.

As etapas de processos permitiram que os executivos tivessem uma percepção

mais apurada sobre seu negócio e enxergassem como as estratégias definidas no

planejamento se relacionam com a estrutura interna da empresa. A etapa de análise dos

processos críticos envolve subjetividade na ponderação dos processos; entretanto, foi

23

considerada pelos diretores a etapa mais interessante para compreender como os

processos devem suportar a estratégia.

As etapas de escolha dos indicadores foram facilitadas em função do aprendizado

alcançado nas etapas anteriores. A maior dificuldade ocorreu na definição dos

principais indicadores para o negócio (Figura 11), devido à diferença de ponto de vista

entre os participantes.

O SGD proposto propicia a aplicação de um zoom progressivo, pois as etapas

iniciais tratam de informações amplas e dispersas, cujo tratamento, através de tabelas e

matrizes, conduz às definições essenciais para a empresa. Desta forma, ocorre um

processo de amadurecimento de idéias no desenvolvimento das etapas.

Para a aplicação em outras empresas, sugere-se o desenvolvimento de materiais

de apoio padrões, de modo a facilitar o processo de aplicação do modelo e melhorar a

qualidade na obtenção das informações. O sistema, ainda, mostrou flexibilidade quanto

ao tempo necessário para aplicação, devendo ser ajustado conforme a carga horária

disponibilizada pela empresa.

Por fim, conclui-se que o conhecimento propiciado por modelos teóricos contribui

de forma fundamental para o desenvolvimento das instituições empresariais, por

proporcionar diretrizes e referências intelectuais necessárias para que as

transformações ocorram nas organizações. Este estudo apresentou resultados positivos

em sua conclusão, que foram potencializados através do alinhamento do conhecimento

das pessoas envolvidas no processo.

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