seminário de cmmi em construção

7/23/2019 Seminário de CMMI Em Construção

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data 17/10

Introdução

Depois de duas décadas de tentativas de aplicar varias metodologias para o

desenvolvimento de software visando ganhar produtividade e qualidade, porém sem sucessoas organizações governamentais compreenderam que o problema era a falta de gerenciamentodo software, e que é impossível ter benefícios com melhores métodos e ferramentas, se estesforem aplicados em projetos sem disciplina, fazendo com que em várias organizações osprojetos atrasem frequentemente, e acabem gastando o dobro do orçamento planejado, sendoque a instituiço geralmente no está preparada para suportar este tipo de problema! "geralmente os processos que produzem bons resultados so graças a esforços her#icos eindividuais, e no através da aplicaço de métodos aprovados por uma organizaço com umprocesso de software maduro, e a reincid$ncia de um resultado como este vai depender e%clusivamente da disponibilidade da mesma equipe para o pr#%imo projeto! &ara se ter ummelhoramento é totalmente necessário se ter esforços concentrados na construço de uma

infra'estrutura de processo de software ao lado das melhores práticas de gesto!( necessáiro entender as diferenças entre organizações de software imaturas e maturas

para entender a reconhecer a necessidade de estabelecer metas para o melhoramento doprocesso! "nquanto em uma organizaço imatura os processos so geralmente umaimprovisaço por pessoas já e%perientes em conjunto com seus gerentes, e que no érigorosamente seguido, em uma organizaço madura se tem a habilidade para gerenciar odesenvolvimento do software junto com os processos de manutenço em toda a instituiço, eem casos onde haja a necessidade de substituir a equipe e admitir novos funcionários, osprocessos so minuciosamente comunicados aos novos funcionários, bem como a equipe!

)a organizaço imatura se tem a falta de bases para avaliaço da qualidade do software,

nem para resolver problemas associados a ele, dificultando a previso da qualidade do produtoantes de testa'lo! *á na organizaço madura os gerentes monitoram a qualidade dos produtose a satisfaço do cliente, através de uma refer$ncia objetiva e quantitativa para avaliar aqualidade do produto e para fazer uma análise dos problemas relacionados ao processo!

+m processo de software que é definido como um conjunto de atividades, métodos epráticas utilizadas para desenvolver e manter um dado software e suas associações, tem váriascaracterísticas que definem o seu nível de maturidade que so

-! .apabilidade do &rocesso ' demonstra a linha de resultados que podem ser alcançados com aaplicaço deste processo, fornecendo um meio de ver os resultados mais prováveis de ocorrer em um projeto!

/! Desempenho do &rocesso ' mostra resultados alcançados atráves da aplicaço do processo desoftware, com base nas características de um projeto específico e no conte%to em que foiintroduzido!

0! 1aturidade do &rocesso ' demonstra o potencial de evoluço da capabilidade, mostra a riquezado processo de software, e possibilita que a produtividade e qualidade resultantes do processopossam ser continuamente melhoradas!

2s organizações viram que para se obter evoluções na maturidade de um processo, há a



ca#ticos!"m um nível Repetível , so aplicados processos com base em sucessos anteriores em

projetos similares, e estes so estabelecidos de acordo com o custo, cronograma efuncionalidade!

)o nível Definido já e%iste uma documentaço dos processos de gesto e engenharia de

software, utilizados para padronizaço do processo de software em uma organizaço! " emtodos os projetos se aplica uma verso aprovada do processo de software!

"m um nível Gerenciado so aplicadas medidas detalhadas do processo de software equalidade do produto, os softwares so quantitativamente controlados!

+ma organizaço Em Otimização tem uma melhoria continua do processo através dofeedbac do processo e pela aplicaço de idéias inovadoras!

"ntre estes níveis temos também as definições dos processos que so de acordo com aordem de crescimento

-! &rocesso Disciplinado/! &rocesso .onsciente

0! &rocesso &revisívelB! &rocesso em melhoria .ontínua

3 .11 trata de um modelo que descreve atributos essenciais que so esperados naorganizaço em cada nível particular de maturidade, por essa espera de comportamentosbásicos em uma organizaço que desenvolve em larga escala, o .11 pode ser descrito comomodelo normativo, mas este no tem a funço de restringir a maneira de implementaço doprocesso de software em uma organizaço, apenas descreves os atributos essenciais deste,portanto o .11 pode ser aplicado em qualquer conte%to e deve se ter uma interpretaçosuperficial das práticas! 3 objetivo do .11 no é dizer a organizaço como melhorar, masapenas avaliar, e mostrar a organizaço em que nível de maturidade ela se enquadra, e ap#s,quando necessário, descrever os meios específicos para subir de nível!

2través do nível de maturidade de uma organizaço é possível saber se esta tem acapacidade de produzir software e%tremamente confiável, e que esteja dentro dos limites decusto e cronograma previstos! 2pesar de o .11 ser derivado de idéias sobre os processos demanufatura que so caracterizados pela fabricaço de réplicas, e os processos de software ser caracterizado pela geraço de projetos em uma atividade de conhecimento intensivo, o modelo.11 pode sem problemas ser aplicado em engenharia de software!

"ste modelo foi utilizado e aperfeiçoado pela 5"4 65oftware "ngineering 4nstitute7, eutilizado como base para a criaço do modelo .114!

CMMI - definições e principais pontos

1 - Introdução

+m modelo é a representaço simplificada de um todo! 3 modelo .11 contem oselementos essenciais dos processos efetivos para um ou mais bases de conhecimento! .omooutros ..1s, o .114 au%ilia na orientaço da e%ecuço de processos de desenvolvimento, e



no se tratam de uma descriço dos processos, é um modelo de refer$ncia que contémpráticas necessárias á maturidade, baseado nas melhores práticas de desenvolvimento emanutenço de produtos!

3s processos que so utilizados em uma organizaço dependem de alguns fatores comodominio de aplicaço e a estrutura da mesma, e a área de processos de um modelo .114

geralmente no so mapeados um a um com os processos utilizados nas organizações!3 prop#sito do .114 é fornecer um guia para a melhoria dos processos das organizações,

bem como a habilidade de gerenciar o desenvolvimento, aquisiço, e manutenço dos seusprodutos e serviços! "sta 4ntegraço .11 implementa abordagens já comprovadas em umaestrutura que facilita a organizaço a avaliar sua maturidade de processos ou a capacidade deprocessos em uma área! &ara au%iliar na avaliaço as organizações podem utilizar o<ramewor CMMI Product Suite que proporciona uma melhor habilidade na geraço demEltiplos modelos, um treinamento associado e materiais de avaliaço!

3 modelo .114 pode ser usado pela organizaço para ajudar a estabelecer uma meta namelhora dos processos e suas prioridades, garantindo futuramente a estabilidade, capacidade,e maturidade dos processos! 5endo que e%istem mEltiplos modelos .114 disponíveis que

foram gerados pelo <ramewor, e a organizaço deve estar preparada para decidir qualmodelo melhor se aplicará a organizaço!

"%istem dois tipos de representaço que podem ser selecionados, contínua ou por estágios, e a organizaço deve determinar as bases de conhecimento que ela deseja incluir nomodelo que irá usar! Fem'se vários pontos a discutir no momento da escolha do tipo derepresentaço a utilizar, mas geralmente é escolhido aquele que é mais familiar para ainstituiço, e ap#s fazer a avaliaço das vantagens e desvantagens que estes possibilitam!

2s organizações também devem decidir ao escolher qual o modelo de integraço a ser escolhido, que so eles

-! "ngenharia de 5istemas/! "ngenharia de 5oftware0! Desenvolvimento de &rocessos e &rodutos 4ntegrados

"ngenharia de 5istemas abrange o desenvolvimento total do sistema, que pode ou no ter um software incluso! 3s "ngenheiros de software focam nos requisitos e e%pectativas docliente, e oferecendo suporte aos seus produtos durante todo o tempo de duraço deste!

"ngenharia de 5oftware abrange o desenvolvimento de sistemas de 5oftware, onde osengenheiros visam aplicar uma abordagem sistemática, disciplinada e quantificada aodesenvolvimento, e%ecuço e manutenço do software!

3 Desenvolvimento de &rocessos e &rodutos 4ntegrados 64&&D7 é uma abordagem

sistemática que permite que haja uma colaboraço dos staeholders relevantes durante otempo de uso do produto, para melhor satisfazer as e%pectativas do cliente! &ara os processossuportarem uma abordagem IPPD, devem ser integrados aos outros processos naorganizaço!

"stes modelos também so tidos como GdisciplinasH, e a 5"4 prev$ que outras bases deconhecimento devero ser integradas ao <ramewor .114!

! - Componentes do modelo



Aepresentaço em estágios organiza as áreas de processos em cinco níveis de maturidadepara dar suporte e guiar a melhoria dos processos! "ssa organizaço define que cada níveldeve ser atingido para ser conseguido o subsequente! "m cada área de processo, as metas epráticas específicas so listadas em primeiro lugar, seguidas pelas metas e práticas genéricas!

2 representaço em estágios utiliza quatro características comuns para organizar as práticasgenéricas! 6.114'5"I5J ' traduzido7Kiso ;eral da "strutura

2 seguinte figura 6f-7, define a estrutura da representaço por estágios!

<- L .omponentes do 1odelo .114 por estágios!)esta representaço os níveis de maturidade oferecem a ordem para a melhoria de processos!)as áreas de processo por sua vez so encontradas as metas genéricas e específicas, assimcomo as práticas genéricas e específicas!&ara um melhor aproveitamento do .114 é interessante o mapeamento dos processos daorganizaço de forma que facilite as avaliações de nível de conformidade entre o processoe%istente na organizaço e as especificações do .114!)íveis de 1aturidade

( uma maneira de prever o futuro desempenho de uma organizaço dentro de determinadadisciplina ou conjunto de disciplinas! "sse estudo aponta que a cada melhoria que a empresaganha ela irá requerer maior esforço para sofisticaço desejada! 2 maturidade é consideradacomo uma etapa evolucionária definida da melhoria de processos!

)íveis de maturidade e%istentes na representaço por estágios

- L4nicial



/ L ;erenciado0 L DefinidoB L ;erenciado MuatitativamenteC L 3timizado

Detalhes dos níveis

)ível de maturidade - 4nicial 2 organizaço tem processos informacionais e ca#ticos, no possui ambiente estável, podematé ser gerados produtos e serviços, mas estes e%cedem orçamentos e cronograma edependem do esforço e%agerado e compet$ncia dos envolvidos!

)ível de maturidade / ;erenciado)a organizaço, os projetos asseguraram que os requisitos so gerenciados e que osprocessos so planejados, e%ecutados, medidos e controlados!"%iste a melhoria da instabilidade dos processos uma vez que eles so documentados e

e%ecutados de acordo ao planejamento definido! 3 gerenciamento proporciona acompanhar osresultados das etapas e controlá'los verificando a conformidade do resultado do produto ouserviço com o que foi solicitado!

)ível de maturidade 0 Definido3s processos que já so bem definidos esto descritos em padrões, procedimentos,ferramentas e métodos! "%iste da ento a adaptabilidade dos processos do projeto com ospadrões de processos da organizaço! )a gerencia dos processos e%iste uma pr#'atividademaior onde já se percebe a inter'relaço das atividades e medidas detalhadas dos processos,seus produtos de trabalho e serviços!

)ível de maturidade B ;erenciado MuantitativamenteDepois que se alcança dos níveis / e 0 as metas genéricas, so selecionados os subprocessosque contribuem significativamente para o desempenho geral do processo! "stes subprocessosso controlados por estatísticas e técnicas quantitativas, e os resultados obtidos so usadospara apoiar a qualidade dos processos no que tange em atender as necessidades do cliente,usuários finais, da organizaço e dos responsáveis pela implementaço dos processos! 2ssimapontadores podem ser controlados corrigindo desvio e erros no processo!

2tende também como reposit#rio para o hist#rico da organizaço para decisões futuras!

)ível de maturidade C 3timizado

"ssa fase ocorre a melhoria continua do processo com base no entendimento quantitativo dascausas comuns de variaço do processo!3 melhoramento continuo do desempenho do processo ocorre através de melhoriastecnol#gicas incrementais e inovadoras! 5o avaliados assim os efeitos das melhorias contraos objetivos quantitativos definidos! 2s melhorias de processos podem tratar causas devariações comuns de processos e melhoram de forma mensurável os processos daorganizaço uma vez que so identificadas, avaliadas e aplicadas!



2 otimizaço dos processos de forma ágil e inovadora requer que a força de trabalho estejamotivada e alinhada com os neg#cios e objetivos da organizaço! 2ssim otimizar defende amelhoria do processo de forma a obter resultados onde a previsibilidade dos mesmos apontamque ainda so insuficientes para atingir as metas requisitadas!

.omponentes "%igidos, "sperados e 4nformativos

5o agrupados em tr$s categorias que refletem como sero interpretados

"%igidos metas específicas e metas genéricas! Devem ser atingidos pelos processos eimplementados pela organizaço! 5o essenciais na classificaço do atendimento de uma áreade um projeto! 5o elas que so usadas para avaliar a satisfaço a área do processo e amaturidade organizacional!

"sperados práticas especificas e práticas genéricas! "sses documentos direcionam comodevem ser e%ecutados e avaliados os processos!

4nformativos 5ub'práticas, produtos de trabalho típicos, definições ampliadas de disciplinas,elaborações de práticas genéricas, títulos de metas e práticas, notas de metas e práticas erefer$ncias do suporte a compreenso das metas e práticas, orientando de forma detalhadaou induzindo caminhos para tais e%ecuções! 67

.omponentes do 1odelo

Nreas de &rocesso( um grupo de práticas relacionadas em uma área que so e%ecutadas coletivamente para

atingir a melhoria da área em questo!

1etas "specíficasFratam e definem uma Enica área de processo descrevendo o que deve ser implementado paraatingir a satisfaço da mesma!

&ráticas "specíficasAesponde pelas atividades que devem ser e%ecutadas para se atingir as metas especificas deum processo!

.aracterísticas .omuns

3rganizam as práticas genéricas de cada área de processo! 5o agrupadas e definidas por uma abreviaço! "%emplo.ompromisso 6.374mplementaço 64F7Kerificaço 6K"7 &rodutos de Frabalho Fípicos



.omponentes informativos dos modelos que oferecem e%emplos de saídas de uma práticaespecífica ou genérica! 6.1147

5ub'práticasDescrições de apoio para compreenso de práticas específicas ou genéricas!

Definições 2mpliadas de Disciplinas5o componentes informativos relevantes a uma disciplina específica e esto associadas compráticas específicas! 5o como notas que referencias onde encontrar determinado elemento! 1etas ;enéricas.ontém um conjunto de práticas genéricas que atendem a todos os processos! Desta forma asmetas genéricas em cada processo s# apresentam o seu título e declaraço! &ráticas ;enéricas4nstitucionalizam que os processos associados com as suas áreas sero efici$ncia, repetíveis e

duráveis! "ssas práticas so categorizadas pelas metas genéricas e características comuns eso componentes esperados!

"laboraço de práticas genéricas 2 descriço assume componentes informativos que fornecem instruço sobre a e%ecuço deuma prática genérica!

Aefer$ncias.omponentes informativos que e%plicam ao usuário pontos adicionais ou detalhes nas áreas deprocessos! 5o marcadas em 4tálico!

" - #erminolo$ia do Modelo

2 terminologia utilizada em um modelo .114 e a definiço desta, so importantes para obom entendimento do seu conteEdo! 2pesar da e%ist$ncia de um ;lossário 1odelo com váriostermos, alguns destes so utilizados de maneira especial nos modelos .114!

2o desenvolver os modelos .114, a equipe iniciou utilizando as terminologias dosmodelos que foram utilizados como fonte de pesquisa! &orém, as terminologias eraminconsistentes e havia conflito entre vários termos, ento a equipe teve que decidir quaistermos seriam utilizados e quais seriam abandonados! ;eralmente s# havia consenso quando

se tratava de um termo neutro, fle%ível e amplo! 3s conflitos eram tidos entre potencias6governo e industria7 e áreas da disciplina 6engenharia de software, engenharia de sistemas e4&&D7 ao se utilizar termos que se identificassem apenas com um grupo de interesseespecífico, ento o time decidiu usar somente os termos que fossem mais amplamente aceitos!

3s termos foram escolhidos de uma maneira que e%pressassem conceitosconsistentemente em todos os modelos! 2s definições eram comunicadas para toda a equipefazendo com que a implementaço fosse mais rápida! 1as contudo algumas diferenças na



interpretaço eram inevitáveis, já que alguns palavras estabelecidas como termos no modelo.114 tem um significado diferente do seu uso no dia a dia, como alguns dos termos a seguir

O 2dequado, 2propriado, Muando necessário "stas palavras so usadas para interpretar metase práticas realizadas para o sucesso dos objetivos de neg#cio da organizaço! 2s práticas

devem ser interpretadas de modo que possam trabalhar para a organizaço!O "stabelecer e 1anter 2o utilizar o modelo .114, e encontrar práticas que contenham a fraseGestabelecer e manterH, seu significado esta além dos termos de componentes, comodocumentaço e uso! 5ignifica que no apenas será necessário que uma política sejaformulada, mas que esta deve ser documentada e utilizada em toda a organizaço!

O .liente ( o responsável por aceitar o produto ou autorizar o seu pagamento, é e%terno aoprojeto, mas no necessariamente e%terno a organizaço, so um subconjunto dosstaeholders!

O 5taeholder +m grupo ou individuo que poderá ser afetado por, ou de alguma maneiraresponsável pelo resultado de um empreendimento! "stes podem incluir membros do projeto,fornecedores, clientes, usuários finais dentre outros!

O Kiso compartilhada "m .114 é um entendimento comum dos principios da organizaçocomo misso, objetivo, comportamento e valores, que so desenvolvidos e usados por umcerto grupo, como uma organizaço, projeto ou time!

O 3rganizaço ( uma estrutura administrativa com em que pessoas administram coletivamenteum ou mais projetos como um todo, e cujos projetos compartilham do mesmo gerente senior eoperam sob as mesmas políticas!

O Documento ( uma coleço de dados, que independe do meio em que seja registrado, mas queseja permanente e possa ser lido por homens ou máquinas, ou seja, estes incluem tantodocumentos impressos como eletr=nicos!

% - Interações do &rame'or(

)erenciamento de *rocessos

2s áreas de processos de gerenciamento de processos cont$m atividades quepercorrem todo o projeto relativo P definiço, planejamento, distribuiço de recursos,aplicaço, implementaço , monitoramento, controle, avaliaço, implementaço,monitoramento, controle, avaliaço, mediço e melhoria de processos!+reas de *rocessos )erenciados pelo CMMI,+reas de *rocessos .sicas

2s áreas de processos básicas do gerenciamento de processos do P organizaço

uma capacidade básica de documentar e compartilhar as melhores praticas , os ativosde processos organizacionais e o aprendizado em toda a organizaço

Q &oco no *rocesso r$aniacional 2 área de processo de foco no &rocesso 3rganizacional au%ilia a organizaço aplanejar e implementar melhorias nos processos organizacionais baseadas em umentendimento dos atuais pontos fortes e fracos dos processos e ativos de processos daorganizaço



Q efinição do *rocesso r$aniacional

2 área de processo de definiço do processo organizacional estabelece e mantem oconjunto de processo padro da organizaço e outros ativos baseados nasnecessidades do processo e nos objetivos da organizaço!

Q #reinamento r$aniacional

2 área de processo de treinamento organizacional identifica as necessidadesestratégicas de treinamento da organizaço, bem como as necessidade táticas detreinamento que so comuns entre projetos e grupos de suporte! &articularmente, otreinamento e desenvolvido ou obtido de maneira que desenvolva as habilidadesnecessárias para e%ecutar o conjunto de processos padro da organizaço!

+reas de *rocessos 23ançadas 2s áreas de processos avançadas do gerenciamento de processos do a organizaçouma avançada capacidade para atingir seus objetivos de qualidade e desempenho doprocesso!

Q esempen4o do *rocesso r$aniacional 2 área de processo de desempenho do processo organizacional deriva os objetivosquantitativos de qualidade e desempenho dos processos a parti dos objetivos deneg#cios da organizaço! 2 organizaço fornece aos projetos e grupos de suportemedidas comuns, baseline de desempenho de processos e modelos de desempenhode processos!

Q Ino3ação e esen3ol3imento r$aniacional 2 área de processo de inovaço de desenvolvimento organizacional seleciona eimplementa as melhorias incrementais e inovadoras propostas que melhoram acapacidade da organizaço em atingir seus objetivos de qualidade e desempenho deprocessos!

)erenciamento de *ro5etos escopo do $erenciamento de pro5etos

2s áreas de processos de gerenciamento de projetos cobrem as atividades degerenciamento de projetos relacionadas ao planejamento, monitoramento e controle doprojeto!+reas de processos b.sicos de $erenciamento de pro5etos

2s áreas de processos básicas do gerenciamento de projetos tratam das atividadesrelacionadas ao estabelecimento e manutenço do plano do projeto, estabelecimento emanutenço de compromissos, monitoramento do progresso contra o plano, tomada de



ações corretivas e gerenciamento de acordos com fornecedores!Q *lane5amento de *ro5etos

2 área de planejamento de projeto engloba o desenvolvimento do plano do projeto, oenvolvimento adequado dos staeholders, a obtenço dos compromissos com o planoe a manutenço do plano! Muando for utilizada a abordagem 4&&D, os staeholders

representam no somente o conhecimento técnico para o desenvolvimento do produtoe do processo, mas também as implicações de neg#cios do desenvolvimento doproduto e do processo!

Q Monitoramento e Controle de *ro5eto 2 área de processo de monitoramento e controle do projeto inclui as atividades demonitoramento e tomada de ações corretivas! 3 plano do projeto define o nívelapropriado de monitoramento do projeto, a frequ$ncia das revisões de progresso ebasicamente definido pela comparaço do mesmo com o plano!

Q )erenciamento de 2cordos com &ornecedor 3 gerenciamento de acordo com fornecedores trata da necessidade do projeto deadquirir de forma eficiente partes do trabalho que so produzidas por fornecedores!+ma vez que um componente do produto e identificado e o fornecedor que o produziráe selecionado, e estabelecido e mantido um acordo com o fornecedor!+reas de processos a3ançados de $erenciamento de pro5etos

2s áreas avençadas de gerenciamento de projetos tratam de atividades como oestabelecimento de um processo definido que é adaptado a partir do conjunto deprocesso padro da organizaço, a coordenaço e colaboraço com os staeholders

relevantes, o gerenciamento de risco, a formaço e sustentaço de equipes integradaspara a conduço de projetos e o gerenciamento quantitativos dos processos definidosdo projeto!

Q )erenciamento Inte$rado de pro5etos para o I**3 gerenciamento integrado de projetos estabelecem e mantem o processo definido doprojeto que é adaptado a parti do conjunto de processos padro da organizaço!

Q )erenciamento de 6isco 2 área de processo de gerenciamento de riscos tem uma abordagem mais continuadae proativa para o gerenciamento de risco, com atividades que incluem a identificaço

de paramentos de riscos, atribuiço de risco e tratamento de risco!

Q Inte$ração de Equipes 2s praticas especificadas da área de processo de integraço de equipes garantem aformaço e sustentaço de cada equipe integrada! &arte da sustentaço da equipe é odesenvolvimento da viso compartilhada da equipe integrada, que deve se alinhar comas visões compartilhadas do projeto e da organizaço, desenvolvidas nas áreas de



processos de gerenciamento integrado de projeto para o 4&&D!

Q )erenciamento uantitati3o de *ro5etos 2 área de processo de gerenciamento quantitativo do projeto aplica técnicasquantitativas e estáticas para gerenciar o desempenho do processo e a qualidade do

produto! 3s objetivos de qualidade e desempenho do processo para organizaço! 3processo definido do projeto compreende, em parte, elementos de processos esubprocessos cujo desempenho pode ser previsto!"ngenharia

Q esen3ol3imento de requisitosQ )erenciamento de requisitosQ Soluções t8cnicasQ Inte$ração de produtosQ 9erificação

Q 9alidação5uporteQ )erenciamento de confi$uraçõesQ )arantia de ualidade do *rocesso e do *rodutoQ Medições e 2n.liseQ 2mbiente or$aniacional para I:#E)62;<Q 2n.lise de decisões e resoluçõesQ 2n.lise de Causas e 6esoluções

= ->tiliando os Modelos CMMI

3 .114 tem com objetivo preservar investimentos melhorando os processos, evitandomEltiplos modelos, melhorou a utilizaço da tecnologia do .11 ampliados as suas disciplinasusando terminologias comuns, componentes comuns, métodos de avaliaço comuns etreinamento comuns em todo o .114 &roduct 5uite!4nterpretando os modelos .114( uma relaço entre o conhecimento do .114 e as necessidades do negocio da empresa deforma a adaptar as recomendações do .114 para a realidade da empresa, mas respeitando osseus princípios que so mínimos!

2valiações e Renchmaring

.om o foco em identificar oportunidades de melhorias! 2s organizações associambenchmaring com as avaliações e melhorias de processos do .114! 3 .114 pode oferecer avaliações de Enicas disciplinas ou uma avaliaço associativa! 3s princípios avaliativos soS &atrocínio da ger$ncia s$nior S +m foco nos objetivos de neg#cios da organizaçoS .onfidencialidade para os entrevistadosS +so de um método de avaliaço documentado



S +so de um modelo de refer$ncia de processos 6por e%emplo, um modelo .1147 como baseS +ma abordagem de equipes colaborativasS +m foco nas ações de melhorias de processos3 .114 possui um método rigoroso de avaliaço de benchmaring e um conjunto deinstruções para futuras a avaliações de melhoria de processos e%igindo menos rigor e

repetibilidade, chamada de 5tandard .114 2ppraisal 1ethod for &rocess 4mprovement65.21&4-0< 517 ou 1étodo &adro de 2valiaço .114 para 1elhoria de &rocessos! 6.11473 5.21&4 L responde por avaliações de qualificações consistentes onde as áreas deprocessos correspondentes de diferentes empresas podem ser classificados! 2lém disso,possui suporte para conformidade com o relat#tio técnico -CCTB da 453I4".!Aequisitos de 2valiaço para o .1145egundo a 5"4 G3 documento de Aequisitos de 2valiações para o .114 62ppraisalAequirements for .114 ' 2A.7 contém um conjunto de critérios para o desenvolvimento,definiço e utilizaço de métodos de avaliaço baseados nos produtos .114H! 6.1147 "ssedocumento propõe a adequaço de um método específico de avaliaço!3 2A. é um produto originado do <ramewor de 2valiaço do .11 6.11 2ppraisal

<ramewor ' .2<7, esse s# se destinava aos elementos do .11! .om o 2A. é possívelentender combinações associadas a diversos métodos!.ompatibilidade e conformidade com a 453 <azendo a transiço para o .1145egue tr$s descrições, assumindo que as duas começaram esforço de organizaço deprocessos com .11 para software ou o "letronic 4ndustries 2lliance 4nterim 5tandard 6"42I457>0-, a terceira assume que a organizaço no utilizou nenhum modelo esforço! 3rganizações com "%peri$ncia no .11 para software

"mpresas que já utilizam o .11 para software pode optar por adquirir a integraço do .114para a conformidade dos objetivos organizacionais devem fazer uma avaliaço da forma detransiço, definindo se a iniciaço da transiço de forma objetiva ou ento de formaintermediária incrementando áreas de processos selecionadas por serem valiosas para onegocio!"%emploG&or e%emplo, uma empresa com diversos meses restando antes de uma avaliaço de nível dematuridade B poderia desejar definir pequenas equipes para investigar o ;erenciamento de Aiscos e as1edições e 2nálises e, posteriormente, adicioná'los ao escopo de avaliaço para começar a transiçosem afetar os esforços atuais! G &g 8T .114

3rganizações com "%peri$ncia em "42I45 >0-

5e torna bem parecido ao caso do .11 pois o "42I45 >0- definem alguma reorganizaço depráticas específicas sob metas específicas, áreas de processos e adicionamento de materiaisinformativos 6.1147!3rganizações no familiarizadas com os 1odelos do Fipo .11&ara estas organizações que podem estar assumindo alguma outra iniciativa de padronizaçocom 4553 ou outra, ou ento para aquelas que ainda no o fizeram, cabe primeiro a avaliaçode qual tipo de representaço irá adotar e depois usar com uma abordagem de melhoria comoo modelo 4nciar, Diagnosticar, "stabelecer, 2gir, aprender 64nitiating, Diagnosing, "stablishing,



2cting, Uearning ' 4D"2U7! ( interessante conseguir um patrocionio organizacional, onde ager$ncia s$nior, estabelecerá um grupo específicos de processos para guiar os esforços damelhoria de processos! Freinamento

.apacita o grupo no aprendizado e uso dos produtos da 5"4 ou até forma lideres de avaliaço! &erspectivas de 2daptaço&odem ser realizadas adaptações de modelo .114 em um processo ou em um método deavaliaço do .114, entretanto essas adaptações dever ser definidas pela organizaço paraestarem de acordo aos interesses do negocio!

2daptaço do 1odelo&erspectivas de 2daptaço do 1odelo5o possíveis dois modelosS 2daptaço do modelo relacionada ao uso de um modelo para melhoria de processos L onde émais efetivo se for adotado por completo no fazendo e%clusões de áreas, o que será

prejudicial para associações futuras!S 2daptaço do modelo relacionada ao uso de um modelo para benchmaring L definem osmodelos avaliativos de benchmaring sendo aplicados em áreas de processos respectivasobtendo assim uma análise equivalente! " no processo adaptativo deve ser considerados oscasos de áreas Gno aplicáveisH onde no é possível mensurar unicamente os resultados peloesforço da equipe! +ma área também pode ser definida como Gno classificadaH por estar forado escopo ou se os dados disponíveis forem insuficientes!

2daptaço de 1odelos para &equenos &rojetos3corre de forma mais objetiva definindo o escopo, utilizaço de recursos, apresentando

reuniões com mais frequ$ncia, cronogramas diário e avaliações semanais! 2daptaço de 2valiações5egundo o .114, as principais opções de adaptaço de avaliações para o .114 incluemGS "stabelecer o escopo do avaliaço, incluindo a entidade organizacional a ser avaliada, as áreas deprocessos do .114 a serem investigadas e o nível a ser avaliadoS 5elecionar o método de avaliaçoS 5elecionar os membros da equipe de avaliaçoS 5elecionar os participantes a serem entrevistados na entidade sob avaliaçoS "stabelecer as saídas da avaliaço 6por e%emplo, classificações, descobertas por instVnciasespecíficas7S "stabelecer restrições de avaliaço 6por e%emplo, tempo gasto no local7H6pg 8: .114 7

( possível fazer avaliações específicas do .114 ou do negocio, devem acompanhar documentaço apontando as adaptações realizadase dando suporte para as avaliações!



Comparação das 6epresentações de Modelos

*anorama mundial 3rs panorama nacional de CMMI

Capturar de arti$os um estudo de caso de implementação de CMMI em empresas

Conclusão

2 visível predominVncia da tecnologia da informaço nas organizações tornouindispensável o uso dos sistemas de software, o que gera cada vez mais preocupaçoreferente a qualidade destes produtos, e a utilizaço dos modelos .11 e ap#s o .114, tornouestes uma certificaço padro e universal de qualidade no desenvolvimento e entrega dosoftware, e que fornece uma previso da responsabilidade da empresa contratada, através daavaliaço da maturidade dos seus procesos, forçando cada vez mais empresas a buscar suascertificações!

3 .114 é hoje o mais recente modelo de maturidade de processos para odesenvolvimento de software, e esta entre as mairoes refer$ncias em gesto de processos de

software no mundo todo! Derivado do 1odelo .11, surgiu ap#s ser percebido que softwaresbásicos e aplicações geralmente so desenvolvidos em conte%tos integrados! "ste retrataaspectos relacionaos a gesto de fornecedores, e afirma que assimilará outros processosfuturamente! 5ua característica mais memorável é sua escala de níveis de maturidade que ésempre mantida, e onde no se define como os processos devem ser implementados, masprescreve suas características estruturais e semVnticas de acordo com termos e objetivos dograu de qualidade em que o trabalho deve ser e%ecutado!

"ste modelo pode ser aplicado a qualquer tipo de organizaço por se tratar somente deuma descriço das melhores práticas na e%ecuço dos processos, ou seja, se a organizaçoe%ecuta um processo, o modelo prescreve quais as práticas podem ser e%ecutadas para queeste seja concluído com a qualidade desejada! Deve a organizaço decidir a melhor maneira

de implementa'lo, seja por estágios ou contínua, mas é certo que haverá uma melhoria nacapacidade do processo, que implicará na melhor qualidade do software, e a empresa poderácompetir com mais força no mercado!

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