cmmi - visão geral-boa

SENAC CENTRO UNIVERSITRIO PS GRADUAO E PESQUISA

CMMIUma Viso Geral

Aluno: Carlos Jos Locoselli

Professor: Joo Carlos Neto

02/12/2010

Artigo baseado no CMMI-DEV 1.3 de nov/10, apresenta as razes do modelo, mostra sua histria e descreve a estrutura do modelo e mostra o futuro das representaes do modelo.

CMMIUma Viso Geral Aluno: Carlos Jos Locoselli

SumrioIntroduo ..................................................................................................................................... 3 Sobre a Melhoria de Processos ................................................................................................. 4 Sobre os Modelos de Capacidade e Maturidade ...................................................................... 5 Evoluo do CMMI .................................................................................................................... 6 CMMI Framework ..................................................................................................................... 7 CMMI para o Desenvolvimento ................................................................................................ 8 Componentes das reas de Processo ........................................................................................... 8 reas de Processo Principal e modelos CMMI .......................................................................... 8 Componentes Obrigatrios, Esperados e Informativos ............................................................ 9 Componentes Requeridos ..................................................................................................... 9 Componentes Esperados....................................................................................................... 9 Componentes Informativo .................................................................................................... 9 Associao dos Componentes ............................................................................................. 10 reas de Processo ............................................................................................................... 10 Declaraes de Propsito.................................................................................................... 11 Notas introdutrias ............................................................................................................. 11 reas de Processo relacionadas .......................................................................................... 11 Objetivos Especficos ........................................................................................................... 11 Objetivos Genricos ............................................................................................................ 12 Sumrio de Objetivo e Prtica Especfico............................................................................ 12 Prticas Especficas.............................................................................................................. 12 Exemplo de Produtos de Trabalho ...................................................................................... 13 Subprticas .......................................................................................................................... 13 Prticas Genricas ............................................................................................................... 13 Elaboraes de Prtica Genrica ......................................................................................... 13 Adies ................................................................................................................................ 14 Componentes Informativos de Suporte .............................................................................. 14 Notas ................................................................................................................................... 14 Exemplos ............................................................................................................................. 14 Referncias .......................................................................................................................... 15 Esquema de numerao .......................................................................................................... 15

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CMMIUma Viso Geral Aluno: Carlos Jos Locoselli Convenes tipogrficas ......................................................................................................... 16 Viso Integrada ........................................................................................................................... 20 Entendendo os Nveis.................................................................................................................. 20 Estruturas das Representaes Contnua e Estagiada ............................................................ 21 Compreendendo nveis de capacidade ................................................................................... 23 Nvel de Capacidade 0: Incompleto..................................................................................... 23 Nvel de Capacidade 1: Executado ...................................................................................... 24 Nvel de Capacidade 2: Gerenciado .................................................................................... 24 Nvel de Capacidade 3: Definido ......................................................................................... 24 Avanar atravs dos nveis de capacidade .......................................................................... 25 Entendendo os Nveis de Maturidade ..................................................................................... 26 Nvel de Maturidade 1: Inicial ............................................................................................. 27 Nvel de Maturidade 2: Gerenciado .................................................................................... 27 Nvel de Maturidade 3: Definido ......................................................................................... 27 Maturidade Nvel 4: Quantitativamente gerenciado .......................................................... 28 Maturity Level 5: Otimizao .............................................................................................. 29 Avanar atravs dos nveis de maturidade ......................................................................... 29 reas de Processo ................................................................................................................... 31 Equivalncia de Estgio ........................................................................................................... 34 Alcanar Alta Maturidade ....................................................................................................... 37 Representaes do CMMI: Passado e Futuro ......................................................................... 37 Bibliografia .................................................................................................................................. 42

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IntroduoAgora, mais do que nunca, as empresas querem oferecer produtos e servios melhores, mais rpidos e mais baratos. Ao mesmo tempo, no ambiente de alta tecnologia do sculo XXI, quase todas as organizaes viram-se consolidando cada vez mais produtos e servios complexos. raro hoje uma nica organizao a desenvolver todos os componentes que compem um complexo produto ou servio. Mais comumente, alguns componentes so criados em casa e algums so adquiridos, em seguida, todos os componentes esto integrados no produto ou servio final. As organizaes devem ser capazes de gerir e controlar esse processo complexo e de manuteno. Os problemas que isto enderea s organizaes de hoje envolvem solues empresariais que exigem uma abordagem integrada. Uma gesto eficaz dos ativos da organizao fundamental para o sucesso do negcio. Em essncia, essas organizaes so os desenvolvedores de produtos e servios que necessitam de uma forma de gerenciar suas atividades de desenvolvimento, para alcanar os seus objectivos de negcio. No mercado atual, existem modelos de maturidade, normas, metodologias e diretrizes que podem ajudar uma organizao a melhorar a forma como ela faz negcios. Contudo, as abordagens de melhoria disponveis focam parte especfica do negcio e no tem uma abordagem sistmica para os problemas que a maioria das organizaes esto enfrentando. Com foco na melhoria de uma rea de uma empresa, estes modelos, infelizmente, perpetuam os feudos e as barreiras que existem nas organizaes. O CMMI for Development (CMMI-DEV) oferece uma oportunidade para evitar ou eliminar estes feudos e barreiras. O CMMI para o Desenvolvimento constitudo das melhores prticas que as atividades de desenvolvimento endeream aplicadas a produtos e servios. Aborda as prticas que abrangem o ciclo de vida do produto desde a concepo at a entrega e manuteno. A nfase sobre o trabalho necessrio para construir e manter o produto total. CMMI-DEV abrange 22 reas de processo. Dessas reas de processos, 16 so reas de processo principal, 1 uma rea de processo comum, e 5 so reas de processo especficas do desenvolvimento*. Todas as prticas do modelo CMMI-DEV focam as atividades da organizao desenvolvedora. Cinco reas de processo focam prticas especficas para o desenvolvimento: a abordagem dos requisitos para o desenvolvimento, soluo tcnica, integrao do produto, verificao e validao.* rea de processo principal uma rea de processo que comum a todos os modelos CMMI. Uma rea de processo comum compartilhada por pelo menos dois modelos CMMI, mas no todos eles.

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Sobre a Melhoria de ProcessosEm sua pesquisa para ajudar as organizaes a desenvolver e manter produtos e servios de qualidade, o Software Engineering Institute (SEI) tem encontrado diversas dimenses que uma organizao pode se concentrar em melhorar seus negcios. Figura 1.1 ilustra as trs dimenses crticas que as organizaes geralmente se concentram em: pessoas, processos e mtodos, ferramentas e equipamentos.Procedures and methods defining the relationship of tasksB A C D

PROCESSPeople with skills, training, and motivation

Tools and equipment

Figura 1.1: As trs dimenses crticas O que mantm tudo junto? o processo utilizado na sua organizao. Processos permitem alinhar a maneira de fazer negcios. Eles permitem que voc enderece escalabilidade e fornecem uma maneira de incorporar o conhecimento de como fazer melhor as coisas. Processos permitem alavancar seus recursos e examinar as tendncias de negcios. Isso no quer dizer que as pessoas e a tecnologia no so importantes. Estamos vivendo em um mundo onde a tecnologia est mudando em uma velocidade incrvel. Da mesma forma, as pessoas normalmente trabalham para muitas empresas ao longo das suas carreiras. Vivemos em um mundo dinmico. Um foco no processo fornece a infra-estrutura e estabilidade necessrias para lidar com um mundo em constante mudana e para maximizar a produtividade das pessoas e do uso da tecnologia para ser competitivo.

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A indstria h muito reconheceu a importncia da eficcia e eficincia dos processos. Hoje, muitas organizaes em indstrias de manufatura e servios reconhecem a importncia da qualidade dos processos. O processo ajuda os trabalhadores de uma organizao atingir os objetivos de negcios, ajudandoos a trabalhar de maneira agil, e no trabalhar mais, com maior consistncia. Processos eficazes tambm fornecem um meio para a introduo e utilizao de novas tecnologias de uma forma que melhor atenda aos objetivos de negcio da organizao.

Sobre os Modelos de Capacidade e MaturidadeO Capability Maturity Model (CMM ), incluindo CMMI, uma representao simplificada do mundo. Os CMMs contem os elementos essenciais de processos efetivos. Estes elementos so baseados nos conceitos desenvolvidos por Crosby, Deming, Juran e Humphrey. Em 1930, Walter Shewhart comeou a trabalhar na melhoria de processos com seus princpios de estatstica de controle de qualidade [Shewhart 1931]. Estes princpios foram refinados por W. Edwards Deming [Deming 1986], Phillip Crosby [Crosby 1979], e Joseph Juran [Juran 1988]. Watts Humphrey, Ron Radice e outros estenderam esses princpios, e comeou a aplic-las para o software em seu trabalho na IBM (International Business Machines) e do SEI [Humphrey 1989]. O livro de Humphrey, Managing the Software Process, fornece uma descrio dos princpios e conceitos bsicos sobre os quais muito do Capability Maturity Models (CMM ) se baseia. O SEI tem levado a premissa de gesto de processos, "a qualidade de um sistema ou produto altamente influenciado pela qualidade do processo utilizado para desenvolv-lo e mant-lo", e definiu CMMs que encarnam essa premissa. A crena nessa premissa vista no mundo inteiro em movimentos de qualidade, como evidenciado pel corpo de normas da International Organization for Standardization / International Electrotechnical Commission (ISO / IEC). Os CMMs focam a melhoria dos processos de uma organizao. Eles contm os elementos essenciais de processos efetivos para uma ou mais disciplinas e descrevem um caminho de melhoria evolutiva de processos de ad hoc, imaturos para disciplinado, processos maduros com melhor qualidade e eficcia. Como outros CMMs, os modelos CMMI fornecem orientaes para quando usar os processos de desenvolvimento. Os modelos CMMI no so processos ou descries de processos. Os processos reais usados em uma organizao depende de muitos fatores, incluindo os domnios da aplicao e estrutura e dimenso da organizao. Em particular, as reas de processo do modelo CMMI geralmente no mapeiam biunivocamente os processos usados na sua organizao.

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O SEI criou o primeiro CMM projetado para organizaes de software e publicou em um livro, The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process [SEI 1995]. Hoje, o CMMI uma aplicao dos princpios introduzidos h quase um sculo a este ciclo interminvel de melhoria de processos. O valor desta abordagem de melhoria de processos foi confirmado ao longo do tempo. As organizaes tm experimentado aumento de produtividade e qualidade, melhoria do tempo do ciclo, e planejamentos e oramentos mais precisos e previsveis [Gibson, 2006].

Evoluo do CMMIO projeto CMM Integration foi criado para resolver o problema do uso de CMMs mltiplos. A combinao dos modelos selecionados em um nico framework de melhoria foi destinado ao uso por organizaes na busca de melhoria de processos corporativos. Desenvolver um conjunto de modelos integrados envolveu mais do que simplesmente a combinao de materiais do modelo existente. O uso de processos que promovam o consenso, o CMMI Product Team construiu um framework que acomoda mltiplas constelaes. O primeiro modelo a ser desenvolvido foi o modelo CMMI para o Desenvolvimento (ento chamado simplesmente de "CMMI"). Figura 1.2 ilustra os modelos que levou ao CMMI verso 1.3.History ofCMM for Software V1.1 (1993)

CMMsSystems Engineering CMM V1.1 (1995)

INCOSE SECAM (1996)

Software CMM V2, draft C (1997) Software Acquisition CMM V1.03 (2002)EIA 731 SECM (1998) Integrated Product Development CMM (1997)

CMMI for Acquisition V1.2 (2007)

V1.02 (2000) v1.02 V1.1 (2002) v1.1 (2002) CMMI for Development V1.2 (2006) CMMI for Services V1.2 (2009)

CMMI for Acquisition CMMI for Development V1.3 (2010) V1.3 (2010)

CMMI for Services V1.3 (2010)

Figura 1.2: A Histria dos CMMs ** EIA 731 SECM padro 731 da Electronic Industries Alliance, ou Systems Engineering Capability Model. INCOSE SECAM Engineering Capability Assessment Model do International Council on Systems Engineering Systems [EIA, 2002a].

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Inicialmente, o CMMI um modelo que combinava trs modelos de origem: o Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) v2.0 draft C, o Systems Engineering Capability Model (SECM) [EIA, 2002a], e o Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPD-CMM) v0.98. Estes trs modelos origenais foram escolhidos devido a sua adoo bem sucedida ou uma abordagem promissora para melhorar os processos em uma organizao. O primeiro modelo CMMI (V1.02) foi projetado para uso por organizaes de desenvolvimento na busca de melhoria de processos corporativos. Foi lanado em 2000. Dois anos depois, a verso 1.1 foi lanada e quatro anos depois, a verso 1.2. Quando a verso 1.2 foi lanada, dois outros modelos CMMI estavam sendo planejados. Devido a essa expanso planejada, o nome do primeiro modelo CMMI teve que mudar para se tornar CMMI para o Desenvolvimento e o conceito de constelaes foi criado. O modelo CMMI para aquisio foi lanado em 2007. Uma vez que foi construido sobre o modelo CMMI para o Desenvolvimento verso 1.2, tambm foi denominado verso 1.2. Dois anos depois o modelo CMMI para Servios foi lanado. Como baseou-se nos outros dois modelos, tambm foi recebeu a denominao de verso 1.2. Em 2008 foram elaborados planos para comear a desenvolver verso 1.3, que possa assegurar a coerncia entre os trs modelos e melhorar o material de alta maturidade em todos os modelos. A verso 1.3 do CMMI para Aquisio [Gallagher 2011, 2010B SEI], CMMI para o Desenvolvimento [Chrissis 2011], CMMI e dos Servios [Forrester 2011, SEI 2010a] foram lanados em novembro de 2010.

CMMI FrameworkO quadro CMMI fornece a estrutura necessria para produzir os modelos CMMI, treinamento e componentes de avaliao. Para permitir o uso de mltiplos modelos CMMI no quadro, os componentes do modelo so classificados como comuns a todos os modelos CMMI ou aplicvel a um modelo especfico. O material comum chamado de "Modelo CMMI Fundao" ou "recorrente". Os componentes da CMF fazem parte de cada modelo gerado a partir do quadro CMMI. Esses componentes so combinados com material aplicvel a uma rea de interesse (por exemplo, a aquisio, desenvolvimento, servios) para produzir um modelo.

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A "constelao" definido como uma coleo de componentes do CMMI que so usados para construir modelos, materiais de treinamento, e documentos de avaliao relacionado para uma rea de interesse (por exemplo, aquisio, desenvolvimento, servios). O modelo da constelao de desenvolvimento chamado de "CMMI para o desenvolvimento" ou "CMMI-DEV."

CMMI para o DesenvolvimentoCMMI para o Desenvolvimento um modelo de referncia que cobre as actividades de desenvolvimento de produtos e servios. Organizaes de mltiplas indstrias, incluindo aeroespacial, servios bancrios, hardware, software, defesa, indstria automobilstica e de telecomunicaes, usam o CMMI para o Desenvolvimento. O CMMI para o Desenvolvimento contm prticas que abrangem gesto de projetos, gesto de processos, engenharia de sistemas, engenharia de hardware, engenharia de software, e outros processos de apoio utilizados no desenvolvimento e manuteno. Use julgamento profissional e bom senso para interpretar o modelo para sua organizao. Ou seja, embora as reas de processo descritas neste modelo retratam comportamentos considerados como melhores prticas para a maioria dos usurios, as reas de processos e prticas devem ser interpretados com um conhecimento aprofundado do CMMI-DEV, suas limitaes organizacionais e seu ambiente de negcios.

Componentes das reas de ProcessoEste item descreve os componentes encontrados em cada rea de processo, nos objetivos genricos e nas prticas genricas. A compreenso desses componentes essencial para utilizar o CMMI de forma eficaz.

reas de Processo Principal e modelos CMMITodos os modelos CMMI so produzidos a partir do framework CMMI. Este framework contm todas as metas e prticas que so utilizadas para produzir modelos CMMI que pertencem s constelaes CMMI. Todos os modelos CMMI abrangem 16 reas de processo principal. Estas reas de processo abrangem conceitos bsicos que so fundamentais para o processo de melhoria em qualquer rea de interesse (ou seja, aquisio, desenvolvimento, servios). Alguns dos materiais nas reas de processo principal so os mesmos em todas as constelaes. Outros materiais podem ser adaptados para atender uma rea de interesse especfica. Conseqentemente, o material nas reas de processo principal pode no ser exatamente o mesmo.

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Componentes Obrigatrios, Esperados e InformativosOs componentes do modelo so agrupados em trs categorias-requerido, esperado e informativas que refletem como interpret-los.Componentes Requeridos

Os componentes requeridos so componentes do CMMI que so essenciais para a realizao de melhoria de processo em uma determinada rea de processo. Esses componentes devem estar visivelmente implementados nos processos de uma organizao. Os componentes requeridos no CMMI so os objetivos especficos e genricos. A satisfao do objetivo utilizada em avaliaes como a base para decidir se uma rea de processo foi satisfeita.Componentes Esperados

Os componentes esperados so componentes do CMMI, que descrevem atividades importantes na obteno de um componente requerido. Estes componentes esperados guiam os componentes requeridos para implementar melhorias ou realizar avaliaes. Os componentes esperados do CMMI so prticas especficas e genricas. Os objetivos podem ser considerados satisfeitos, quando suas prticas, tal como descrito, ou alternativas aceitveis a elas, estejam presentes nos processos planejados e implementados da organizao.Componentes Informativo

Os componentes informativos so componentes do CMMI que ajudam os usurios do modelo compreender os componentes necessrios e esperados. Esses componentes podem ser, por exemplo caixas, explicaes detalhadas, ou outras informaes teis. Subprticas, notas, referncias, ttulos dos objetivos, ttulos das prticas, as fontes, os exemplos dos produtos de trabalho, elaboraes de prticas genricas so componentes informativos do modelo. O material informativo desempenha um papel importante na compreenso do modelo. Muitas vezes, impossvel descrever adequadamente o comportamento exigido ou esperado de uma organizao, utilizando apenas uma declarao de objetivo ou de prtica. O material informativo do modelo fornece as informaes necessrias para a correta compreenso dos objetivos e prticas e, portanto, no pode ser ignorado.

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CMMIUma Viso Geral Aluno: Carlos Jos Locoselli Associao dos Componentes

As associaes dos componentes do modelo esto resumidas na Figura 2.1 para ilustrar suas relaes.Process Area Purpose Statement Introductory Notes Related Process Areas

Specific Goals Specific Goals

Generic Goals

Specific Practices

Generic Practices

ExampleWork Typical Work Products Products

Subpractices

Subpractices

Generic Practice Subpractices Elaborations

KEY:

Required

Expected

Informative Informative

Figura 2.1 Componentes do Modelo CMMI As sees seguintes fornecem uma descrio detalhada dos componentes do modelo CMMI.reas de Processo

A rea de processo um conjunto de prticas relacionadas em uma rea que, quando implementadas coletivamente, satisfazem um conjunto de objetivos considerados importantes para a tomada de melhoria nessa rea. As 22 reas de processo so apresentados em ordem alfabtica de sigla: Anlise e Resoluo Causal (CAR) Gerenciamento da Configurao (CM) Anlise de Deciso e Resoluo (DAR) Gesto Integrada de Projetos (IPM) Medio e Anlise (MA) Definio do Processo Organizacional (OPD) Foco no Processo Organizacional (OPF) Gesto do Desempenho Organizacional (OPM) Desempenho do Processo Organizacional (OPP) Treinamento Organizacional (OT) Integrao de Produto (PI) Monitoramento do Projeto e Controle (PMC)pg. 10


Planejamento de Projeto (PP) Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (PPQA) Gerenciamento Quantitativo de Projetos (QPM) Desenvolvimento de Requisitos (RD) Gerenciamento de Requisitos (REQM) Gesto de Risco (RSKM) Gerenciamento de Acordos com Fornecedores (SAM) Soluo Tcnica (TS) Validao (VAL) Verificao (VER)Declaraes de Propsito

A declarao de propsito descreve o objetivo da rea de processo e um componente informativo. Por exemplo, a declarao de propsito da rea de processo Definio do Processo Organizacional "O propsito da definio dos processos organizacionais (OPD) estabelecer e manter um conjunto utilizvel de ativos de processos organizacionais, as normas do ambiente de trabalho, regras e orientaes para as equipes."Notas introdutrias

A seo de notas introdutrias da rea de processo descreve os principais conceitos abrangidos na rea de processo e um componente informativo. Um exemplo de nota introdutria da rea de processo de Monitoramento e Controle de Projeto "Quando o estado real se desvia significativamente dos valores esperados, aes corretivas so tomadas de forma adequada."reas de Processo relacionadas

A seo reas de Processo relacionadas lista referncias para as reas de processo relacionadas e reflete as relaes de alto nvel entre as reas de processo. A seo reas de Processo relacionadas um componente informativo. Um exemplo de uma referncia encontrada na seo reas de Processo relacionadas da rea de processo Planejamento do Projeto "Consulte a rea de processo de Gesto de Risco para obter mais informaes sobre como identificar e analisar os riscos e mitigao de riscos."Objetivos Especficos

Um objetivo especfico descreve as caractersticas nicas que devem estar presentes para satisfazer a rea de processo. Um objetivo especfico um

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componente requerido do modelo e usado nas avaliaes para ajudar a determinar se uma rea de processo est satisfeita. Por exemplo, um objetivo especfico da rea de processo Gerenciamento da Configurao a "integridade das baselines estabelecida e mantida." Somente a declarao do objetivo especfico um componente requerido do modelo. O ttulo de um objetivo especfico (precedido pelo nmero do objetivo) e notas associadas com o objetivo so considerados componentes informativos do modelo.Objetivos Genricos

Os objectivos genricos so chamados de "genricos" porque a declarao de objetivo do mesmo vlida para mltiplas reas de processo. Um objetivo genrico descreve as caractersticas que devem estar presentes para institucionalizar processos que implementam uma rea de processo. Um objetivo genrico um componente requerido de modelo e utilizado em avaliaes para determinar se uma rea de processo est satisfeita. Um exemplo de um objetivo genrico "O processo institucionalizado como um processo definido." Somente a declarao do objetivo genrico um componente requerido do modelo. O ttulo de um objetivo genrico (precedido pelo nmero da meta) e notas associadas com o objetivo so considerados componentes informativos do modelo.Sumrio de Objetivo e Prtica Especfico

O sumrio de objetivo e prtica especfico fornece um resumo de alto nvel, dos objetivos especficos e prticas especficas. O sumrio de objetivo e prtica especfico um componente informativo.Prticas Especficas

Uma prtica especfica a descrio de uma atividade que considerada importante para alcanar o objetivo especfico associado. As prticas especficas descrevem as atividades que devero resultar na conquista dos objetivos especficos de uma rea de processo. Uma prtica especfica um componente esperado do modelo. Por exemplo, uma prtica especfica da rea de monitoramento e controle do projeto o processo de "Monitorar compromissos contra os identificados no plano de projeto." Apenas a declarao da prtica especfica um componente esperado do modelo. O ttulo de uma prtica especfica (precedida pelo nmero prtica) e

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notas associadas com a prtica especfica so considerados componentes informativos do modelo.Exemplo de Produtos de Trabalho

O exemplo das seces de produtos de trabalho lista as sadas de amostra de uma prtica especfica. Um exemplo de produto de trabalho um componente informativo do modelo. Por exemplo, um exemplo de produto de trabalho para a prtica especfica "Monitorar os Parmetros de Planejamento do Projeto" no acompanhamento do projeto e rea de processo de controle "Registros de desvios significativos".Subprticas

A subprtica uma descrio detalhada que fornece orientao para a interpretao e implementao de uma prtica especfica ou genrica. Subprticas podem ser redigidas como se prescreve, mas na verdade so um componente informativo destinado somente para fornecer idias que podem ser teis para a melhoria de processos. Por exemplo, uma subprtica para a prtica especfica "Tome Ao Corretiva" na rea de processo de Monitoramento e Controle do Projeto "Determinar e documentar as aes apropriadas necessrias para enfrentar os problemas identificados".Prticas Genricas

As prticas genricas so chamadas de "genricas" porque a mesma prtica se aplica a vrias reas de processo. As prticas genricas associadas com um objetivo genrico descrever as atividades que so consideradas importantes na realizao do objectivo genrico e contribui para a institucionalizao dos processos associados a uma rea de processo. Uma prtica genrica um componente esperado do modelo. Por exemplo, uma prtica genrica para o objetivo genrico "O processo institucionalizado como um processo gerenciado" "Disponibilizar recursos adequados para a execuo do processo, o desenvolvimento dos produtos de trabalho e fornecimento dos servios do processo." Apenas a declarao da prtica genrica um componente esperado do modelo. O ttulo de uma prtica genrica (precedido pela prtica nmero) e notas associadas com a prtica so considerados componentes informativos do modelo.

Elaboraes de Prtica Genrica

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As elaboraes de prticas genricas aparecem depois prticas genricas para fornecer orientaes sobre como as prticas genricas podem ser aplicadas excepcionalmente s reas de processo. A elaborao prtica genrica um componente informativo do modelo. Por exemplo, uma elaborao prtica genrica aps a prtica genrica "Estabelecer e manter uma poltica organizacional para planejamento e execuo do processo" para a rea de processo Planejamento do Projeto "Esta poltica estabelece as expectativas organizacionais para estimar os parmetros de planejamento, assumir compromissos internos e externos, e desenvolver o plano de gerenciamento do projeto."Adies

Adies so marcas claras nos componentes do modelo que contm informaes de interesse aos usurios em particular. Uma adio pode ser de material informativo, uma prtica especfica, um objetivo especfico, ou toda uma rea o processo que amplia o mbito de um modelo ou enfatiza um aspecto particular da sua utilizao. No h adies no modelo CMMI-DEV.Componentes Informativos de Suporte

Em muitos lugares, no modelo, so necessrias mais informao para descrever um conceito. Este material informativo fornecido na forma dos seguintes componentes: Notas Exemplos RefernciasNotas

Uma nota um texto que pode acompanhar praticamente qualquer outro componente do modelo. Pode fornecer detalhes, background, ou racional. Uma nota um componente informativo do modelo. Por exemplo, uma nota que acompanha a prtica especfica "Implementar Propostas de Ao" na rea de processo Anlise e Resoluo Causal "Somente as alteraes que se revelem de valor devem ser consideradas para implementao em larga escala."

Exemplos

Um exemplo um componente composto de texto e, muitas vezes de uma lista de itens, geralmente em uma caixa, que pode acompanhar quase qualquer

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outro componente e fornece um ou mais exemplos para esclarecer um conceito ou atividade descrita. Um exemplo um componente informativo do modelo. Este um exemplo que acompanha a subprtica "documentar questes de no conformidades quando no podem ser resolvidos no projeto", sob a prtica especfica "Comunicar e assegurar a resoluo de questes de no conformidades" na rea de processo Garantia da Qualidade do Processo e do Produto. Exemplos de formas de resolver no conformidades do projeto incluem o seguinte: Fixao da no conformidade Alterar as descries de processo, normas ou procedimentos que foram violados Obter uma iseno para cobrir a no conformidadeReferncias

Uma referncia um ponteiro para informaes adicionais ou mais detalhadas em reas de processo relacionadas e podem acompanhar quase qualquer outro componente do modelo. Uma referncia um componente informativo do modelo. Por exemplo, uma referncia que acompanha a prtica especfica "Compor o Processo Definido" na rea de processo Gerenciamento Quantitativo de Projetos "Consulte a rea de processo Definio do Processo Organizacional para obter mais informaes sobre a criao de ativos de processos organizacionais".

Esquema de numeraoOs objetivos especficos e genricos so numerados sequencialmente. Cada objetivo especfico comea com o prefixo "SG" (por exemplo, SG 1). Cada objectivo genrico comea com o prefixo "GG" (por exemplo, GG 2). prticas especficas e genricas tambm so numerados sequencialmente. Cada prtica especfica comea com o prefixo "SP", seguido de um nmero no formato "XY" (eg, SP 1.1). O x o mesmo nmero como o do objetivo no mapa da prtica especfica. O y o nmero de seqncia da prtica especfica no objetivo especfico. Um exemplo de numerao de prtica especfica na rea de processo Planejamento do Projeto. A primeira prtica especfica numerada SP 1.1 e o segundo o SP 1.2.

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Cada prtica genrica comea com o prefixo "GP", seguido de um nmero no formato "XY" (por exemplo, GP 1.1). O x corresponde ao nmero do objetivo genrico. O y o nmero de sequncia da prtica genrica no mbito do objetivo genrico. Por exemplo, a primeira prtica genrica associada ao GG 2 numerada GP 2.1 e a segunda a GP 2.2.

Convenes tipogrficasAs convenes tipogrficas utilizadas no modelo foram projetadas para que se possa facilmente identificar e selecionar os componentes do modelo, apresentando-os em formatos que permitem encontr-los rapidamente na pgina. Figuras 2.2, 2.3 e 2.4 so pginas de amostra de reas de processo, elas mostram os diferentes componentes do processo da rea, marcados para que se possa identific-los. Observe que os componentes diferem tipograficamente, para que se possa facilmente identificar cada um.

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Process Area NameMaturity Level

Process Area Category

Purpose Statement

Introductory Notes

Figura 2.2: Exemplo de pgina de Anlise e Resoluo de Deciso

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Specific Goal

Specific Practice

Example Work Product

Example Box

Reference

Subpractice

Figura 2.3: Exemplo de pgina de Anlise e Resoluo Causal

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Generic Goal Generic Practice

Generic Practice Elaboration

Figura 2.4: Exemplo de pgina na Objetivos Genricos e Prticas Genricas

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Viso IntegradaAgora que j foi apresentado aos componentes dos modelos CMMI, preciso entender como eles se encaixam para atender s suas necessidades de melhoria de processos. Esta seco introduz o conceito de nveis e mostra como as reas de processo so organizadas e utilizadas. O CMMI-DEV no especifica que um projeto ou organizao deve seguir um fluxo de processo especfico ou que um certo nmero de produtos seja desenvolvido por dia ou uma meta de desempenho especfico seja alcanada. O modelo especifica que um projeto ou uma organizao deve ter processos que abordem prticas relacionadas com o desenvolvimento. Para determinar se estes processos esto no lugar, mapeia os processos do projeto ou da organizao para as reas de processo do modelo. O mapeamento dos processos para as reas de processo habilita a organizao acompanhar o progresso em relao ao modelo CMMI-DEV e como so atualizados ou criados processos. No espere que cada rea de processo do CMMI-DEV mapeie biunivocamente os processos do projeto ou da organizao.

Entendendo os NveisOs nveis so utilizados no CMMI-DEV para descrever o caminho evolutivo recomendado para uma organizao que pretende melhorar os processos que utiliza para desenvolver produtos ou servios. Os nveis tambm podem ser o resultado de avaliaes. As avaliaes podem ser aplicadas em organizaes inteiras ou grupos menores, como um grupo de projectos ou uma diviso. O CMMI suporta dois caminhos de melhoria usando os nveis. Um caminho permite que as organizaes gradativamente melhorarem os processos correspondentes a uma rea de processo especfica (ou grupo de reas de processo), selecionados pela organizao. O outro caminho permite que as organizaes melhorarem um conjunto de processos relacionados por abordar de forma incremental conjuntos sucessivos de reas de processo. Estes dois caminhos de melhoria esto associados com os dois tipos de nveis: nveis de capacidade e nveis de maturidade. Estes nveis correspondem s duas abordagens de melhoria de processos chamadas de "representaes". As duas representaes so chamadas de "contnua" e "estagiada". Usando a representao contnua permite atingir "nveis de capacidade". Usando a representao estagiada permite atingir "nveis de maturidade". Para alcanar um determinado nvel, a organizao deve satisfazer todos os objetivos da rea de processo ou conjunto de reas de processo que so alvos da melhoria, independentemente de se tratar de um nvel de capacidade ou um nvel de maturidade.

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Ambas as representaes fornecem meios para melhorar os processos para alcanar os objetivos de negcios, e ambas oferecem o mesmo contedo essencial e usam componentes do mesmo modelo.

Estruturas das Representaes Contnua e EstagiadaA Figura 3.1 ilustra as estruturas das representaes contnua e estagiada. As diferenas entre as estruturas so sutis, mas significativas. A representao estagiada usa nveis de maturidade para caracterizar o estado geral dos processos da organizao relativos ao modelo como um todo, enquanto a representao contnua utiliza nveis de capacidade para caracterizar o estado dos processos da organizao relativos a uma rea de processo especfica.

Continuous RepresentationProcess Areas

Capability Levels

Specific Goals

Generic Goals

Specific Practices

Generic Practices

Staged RepresentationMaturity Levels

Process Areas

Specific Goals

Generic Goals

Specific Practices

Generic Practices

Figura 3.1: Estrutura das Representaes Contnua e Estagiada

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Ao comparar as duas representaes destaca-se sua semelhana. Ambas tm muitos dos mesmos componentes (por exemplo, reas de processo, metas especficas, prticas especficas), e esses componentes tm a mesma hierarquia e configurao. O que no facilmente perceptvel a partir da viso de alto nvel na Figura 3.1 que a representao contnua foca a capacidade da rea de processo medida pelos nveis de capacidade e a representao estagiada foca a maturidade geral medida pelos nveis de maturidade. Esta dimenso (dimenso capacidade / maturidade) do CMMI usada para aferir e estabelecer atividades de avaliao, bem como orientar os esforos de melhoria de uma organizao. Os nveis de capacidade so aplicveis a realizao de melhoria de processos em reas de processo especficas em uma organizao. Estes nveis so um meio para melhorar incrementalmente os processos correspondentes a determinada rea de processo. Os quatro nveis de capacidade so numeradas de 0 a 3. Os nveis de maturidade se aplicam a realizao de melhoria de processos de uma organizao em mltiplas reas de processos. Estes nveis so uma forma de melhorar os processos correspondentes a um determinado conjunto de reas de processo (ou seja, o nvel de maturidade). Os cinco nveis de maturidade so numerados de 1 a 5. A Tabela 3.1 compara os quatro nveis de capacidade com os cinco nveis de maturidade. Observe que os nomes de dois dos nveis so os mesmos em ambas as representaes (isto , gerenciado e definido). A diferena que no existe um nvel de maturidade 0 e no existem nveis de capacidade de 4 e 5. Os nomes utilizados para o nvel 1 de capacidade e nvel de maturidade de um so diferentes. Tabela de Comparao de 3,1 nveis de capacidade e maturidadeNvel Representao Contnua Nveis de Capacidade Incompleto Executado Gerenciado Definido Inicial Gerenciado Definido Gerenciado Quantitativamente Otimizao Representao Estagiada Nveis de Maturidade

Nvel 0 Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4

Nvel 5

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A representao contnua est preocupada com a seleo tanto com a rea de processo especfica a melhorar a capacidade quanto com o nvel desejado para essa rea de processo. Neste contexto, se um processo executado ou incompleto importante. Portanto, o nome de "Incompleto" dado como ponto de partida representao contnua. A representao estagiada est preocupada com a seleo de mltiplas reas de processo a melhorar dentro de um nvel de maturidade, se os processos individualmente so realizados ou incompletos no o foco principal. Portanto, o nome "inicial" dado como ponto de partida representao estagiada. Ambos os nveis de capacidade e nveis de maturidade fornecem uma maneira de melhorar os processos de uma organizao e medir o quo bem as organizaes podem e devem melhorar seus processos. No entanto, o mtodo associado melhoria do processo diferente.

Compreendendo nveis de capacidadePara apoiar aqueles que usam a representao contnua, todos os modelos CMMI refletem nveis de capacidade em sua concepo e contedo. Os quatro nveis de capacidade, cada camada na base para melhoria contnua de processos, so designadas por nmeros de 0 a 3: 0. Incompleto 1. Executado 2. Gerenciado 3. Definido Um nvel de capacidade para uma rea de processo alcanado quando todos os objetivos genricos so satisfeitos at esse nvel. O fato de que os nveis de capacidade 2 e 3 utilizam os mesmos termos, como objectivos genricos 2 e 3 intencional, porque cada um desses objetivos e prticas genricos refletem o significado dos nveis de capacidade dos objetivos e prticas. Segue uma breve descrio de cada nvel de capacidade.Nvel de Capacidade 0: Incompleto

Um processo incompleto um processo que no executado ou parcialmente executado. Um ou mais dos objetivos especficos da rea de processo no est satisfeito e no existem metas genricas para este nvel, pois no h razo para institucionalizar um processo parcialmente executado.

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CMMIUma Viso Geral Aluno: Carlos Jos Locoselli Nvel de Capacidade 1: Executado

A capacidade do nvel 1 do processo caracterizada como um processo executado. Um processo executado um processo que realiza o trabalho necessrio para produzir os produtos de trabalho; os objetivos especficos da rea de processo esto satisfeitos. Embora o nvel 1 de capacidade resulte em melhorias importantes, essas melhorias podem ser perdidas ao longo do tempo, se eles no esto institucionalizados. A aplicao da institucionalizao (das prticas genricas do CMMI em nveis de capacidade 2 e 3) ajuda a garantir que as melhorias sejam mantidas.Nvel de Capacidade 2: Gerenciado

Um processo de nvel de capacidade 2 caracterizado como um processo gerenciado. Um processo gerenciado um processo realizado que planejado e executado em conformidade com a poltica, emprega pessoas qualificadas com recursos adequados para produzir sadas controladas; envolve as partes interessadas; monitorado, controlado e revisto, e avaliado quanto sua aderncia descrio do processo. A disciplina do processo refletida pelo nvel de capacidade 2 ajuda a garantir que as prticas existentes so mantidas durante os perodos de stress.Nvel de Capacidade 3: Definido

Um processo de nvel de capacidade 3 caracterizado como um processo definido. Um processo definido um processo gerenciado que adaptado ao conjunto de processos padronizados da organizao de acordo com as diretrizes de customizao da organizao; tem uma descrio do processo mantida; experincias com o processo e contribuies para o mesmo relatadas nos ativos de processos organizacionais. Uma distino fundamental entre os nveis de capacidade 2 e 3 o escopo dos padres, descries de processos e procedimentos. No nvel da capacidade de 2, os padres, descries de processos e procedimentos pode ser completamente diferente em cada instncia especfica do processo (por exemplo, em um projeto especfico). No nvel de capacidade 3, os padres, descries de processos e procedimentos para um projeto so feitos a partir do conjunto de processos padro da organizao para atender um determinado projeto ou unidade organizacional e, portanto, so mais consistentes, exceto pelas diferenas permitidas pelas diretrizes de customizao. Outra distino importante que processos do nvel de capacidade 3 so geralmente descritos com mais rigor do que os do nvel de capacidade 2. Um processo definido estabelece claramente o objetivo, entradas, critrios de entrada, atividades, papis, medidas, medidas de verificao, sadas e critrios de sada. No nvel de capacidade 3, os processos so geridos de forma mais

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pr-ativa usando uma compreenso das inter-relaes das atividades do processo e medidas detalhadas do processo e seus produtos de trabalho.Avanar atravs dos nveis de capacidade

Os nveis de capacidade de uma rea de processo so atingidos atravs da aplicao de prticas genricas ou alternativas adequadas para os processos associados a essa rea de processo. Alcanar o nvel de capacidade 1 para uma rea de processo equivalente a dizer que os processos associados a essa rea de processo so processos executados. Alcanar nvel de capacidade 2 para uma rea de processo equivalente a dizer que existe uma poltica que indica que voc ir executar o processo. Existe um plano para execut-lo, os recursos so fornecidos, as responsabilidades so atribudas, treinamento para execut-lo fornecido, os produtos de trabalho selecionados relacionados para executar o processo so controlados, e assim por diante. Em outras palavras, um processo de nvel de capacidade 2 pode ser planejado e controlado, tal como qualquer projeto ou atividade de apoio. Atingindo o nvel de capacidade 3 para uma rea de processo equivalente a dizer que um processo organizacional padro existe associado a essa rea de processo, que pode ser adaptado s necessidades do projeto. Os processos da organizao so agora mais definidos e aplicados de forma consistente, porque so baseados em processos organizacionais padro. Depois de uma organizao atingir o nvel de capacidade 3 nas reas processo que selecionou para a melhoria, ela pode continuar o seu trajeto melhoria, tratando de reas de alta maturidade do processo (Desempenho Processo Organizacional, Gesto Quantitativa de Projetos, Anlise Resoluo Causal, e Gerenciamento do Desempenho Organizacional). de de do e

As reas do processo de alta maturidade foca a melhoria do desempenho dos processos j implementados. As reas de processo de alta maturidade descrevem o uso de tcnicas estatsticas e quantitativas para melhorar os processos organizacionais e de projeto para melhor alcanar os objetivos de negcios. Ao continuar a sua jornada de melhoria deste modo, uma organizao pode tirar melhor proveito, selecionando primeiro as reas de processo OPP e QPM, e trazendo essas reas de processo aos nveis de capacidade 1, 2 e 3. Ao faz-lo, projetos e organizaes alinham a seleo e anlise dos processos mais estreitamente com os seus objectivos de negcio. Aps a organizao alcanar o nvel de capacidade 3 nas reas de processopg. 25


OPP e QPM, a organizao pode continuar seu caminho de melhoria atravs da seleco das reas de processo CAR e OPM. Ao faz-lo, a organizao analisa o desempenho de negcios usando tcnicas estatsticas e quantitativas para determinar a queda de desempenho, e identifica e implanta melhorias de processos e tecnologias que contribuam para reunir os objectivos de qualidade e desempenho do processo. Os projetos e a organizao usam a anlise causal para identificar e resolver problemas que afetam o desempenho e promover a divulgao das melhores prticas.

Entendendo os Nveis de MaturidadePara apoiar aqueles que usam a representao estagiada, todos os modelos CMMI refletem nveis de maturidade na sua concepo e contedo. Um nvel de maturidade consiste de prticas especficas e genricas relacionadas com um conjunto predefinido de reas de processos que melhorem o desempenho global da organizao. O nvel de maturidade de uma organizao fornece uma maneira de caracterizar o seu desempenho. A experincia tem mostrado que as organizaes fazem seu melhor quando concentram seus esforos no processo de melhoria de um nmero razovel de reas de processo de cada vez e que estas reas necessitam de maior sofisticao na medida que a organizao melhora. Um nvel de maturidade um patamar de evoluo definido para a melhoria de processos organizacionais. Cada nvel de maturidade amadurece um importante subconjunto dos processos da organizao, preparando-a para passar para o nvel de maturidade seguinte. Os nveis de maturidade so medidos pela realizao dos objetivos especficos e genricos associados a cada conjunto predefinido de reas de processo. Os cinco nveis de maturidade, cada um uma camada na base para melhoria contnua de processos, so designados por nmeros de 1 a 5: 1. Inicial 2. Gerenciado 3. Definido 4. Quantitativamente gerenciado 5. Otimizao Lembre-se que os nveis de maturidade 2 e 3 utilizam os mesmos termos dos nveis de capacidade de 2 e 3. Essa consistncia da terminologia foi

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intencional, porque os conceitos de nveis de maturidade e os nveis de capacidade so complementares. Os nveis de maturidade so utilizados para caracterizar melhoria organizacional em relao a um conjunto de reas de processo, e os nveis de capacidade de caracterizar melhoria organizacional em relao a uma rea de processo individual.Nvel de Maturidade 1: Inicial

No nvel de maturidade 1, os processos so geralmente ad hoc e caticos. A organizao geralmente no fornece um ambiente estvel para apoiar os processos. O sucesso nestas organizaes depende da competncia e herosmo das pessoas e no da utilizao de processos comprovados. Apesar deste caos, o nvel de maturidade 1 das organizaes, muitas vezes produz produtos e servios que funcionam, mas muitas vezes excedem o oramento e o prazo documentados nos seus planos. As organizaes de nvel de maturidade 1 so caracterizadas por uma tendncia a se comprometer alm de sua capacidade de realizao, abandonar os seus processos em tempo de crise, e ser incapaz de repetir seus sucessos.Nvel de Maturidade 2: Gerenciado

No nvel de maturidade 2, os projetos tm garantido que os processos so planejados e executados de acordo com a poltica, os projetos contratam pessoas qualificadas que tenham recursos adequados para produzir sadas controladas; envolve as partes interessadas; so monitorados, controlados e revisados, e so avaliados quanto a aderncia s descries de seu processo. A disciplina do processo refletida pelo nvel de maturidade 2 ajuda a garantir que as prticas existentes so mantidas durante os perodos de stress. Quando estas prticas esto no lugar, os projetos so executados e geridos de acordo com seus planos documentados. Tambm no nvel 2 de maturidade, o status dos produtos de trabalho so visveis a gerncia em pontos definidos (por exemplo, nos marcos principais, a concluso das tarefas mais importantes). Compromissos so estabelecidos entre as partes interessadas e so revistos, conforme necessrio. Os produtos de trabalho so controlados adequadamente. Os produtos de trabalho e servios satisfazem as descries de processo especificadas, padres e procedimentos.Nvel de Maturidade 3: Definido

No nvel de maturidade 3, processos so bem caracterizados e compreendidos, e esto descritos em normas, procedimentos, ferramentas e mtodos. O conjunto de processos padro da organizao, que a base para o nvel de maturidade 3, estabelecido e melhorado ao longo do tempo. Estes processos padro so utilizados para estabelecer a coerncia em toda a organizao.

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Projetos estabelecem seus processos definidos pela customizao do conjunto de processos padro da organizao de acordo com as diretrizes de customizao. Uma distino fundamental entre os nveis de maturidade 2 e 3 o escopo dos padres, descries de processos e procedimentos. No nvel de maturidade 2, os padres, descries de processos e procedimentos pode ser completamente diferente em cada instncia especfica do processo (por exemplo, em um projeto especfico). No nvel de maturidade 3, os padres, descries de processos e procedimentos para um projeto so customizados a partir do conjunto de processos padro da organizao para atender um determinado projeto ou unidade organizacional e, portanto, so mais consistentes exceto os casos permitidos pelas diretrizes de customizao. Outra distino importante que no nvel de maturidade 3, os processos so normalmente descritos de forma mais rigorosa do que no nvel de maturidade 2. O objetivo do processo claramente definido, entradas, critrios de entrada, atividades, papis, medidas, medidas de verificao, sadas e critrios de sada. No nvel de maturidade 3, os processos so geridos de forma mais ativa com a compreenso das inter-relaes das atividades do processo e medidas detalhadas do processo, os produtos do seu trabalho, e seus servios. No nvel de maturidade 3, a organizao melhora ainda mais seus processos que esto relacionados s reas de processo do nvel de maturidade 2. As prticas genricas associadas com o objetivo genrico de 3 que no foram abordadas no nvel 2 de maturidade so aplicadas para atingir o nvel de maturidade 3.Maturidade Nvel 4: Quantitativamente gerenciado

No nvel 4, a organizao e projetos estabelecem objetivos quantitativos para a qualidade e o desempenho do processo e utiliz-os como critrios na gesto de projetos. Objetivos quantitativos so baseados nas necessidades do cliente, os usurios finais, a organizao e implementao do processo. Qualidade e desempenho do processo so entendidos em termos estatsticos, e so administrados ao longo da vida dos projetos. Para subprocessos selecionados, as medidas especficas do desempenho do processo so coletadas e analisadas estatisticamente. Ao selecionar subprocessos para anlises, crtico compreender as relaes entre diferentes subprocessos e seu impacto na consecuo dos objetivos para qualidade e desempenho do processo. Essa abordagem ajuda a garantir que o acompanhamento do subprocesso usando estatstica e outras tcnicas quantitativas aplicado onde tem maior valor global para o negcio. As baselines de desempenho de processos e modelos podem ser usados para ajudar a definir a qualidade e os objetivos de desempenho do processo que ajudam a alcanar objetivos de negcio.

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Uma distino fundamental entre os nveis de maturidade 3 e 4 a previsibilidade do desempenho do processo. No nvel 4, o desempenho dos projetos e subprocessos selecionados controlado usando tcnicas estatsticas e quantitativas, e as previses so baseadas, em parte, em uma anlise estatstica dos dados detalhados do processo.Maturity Level 5: Otimizao

No nvel de maturidade 5, uma organizao melhora continuamente seus processos com base em uma anlise quantitativa dos seus objetivos de negcio e as necessidades de desempenho. A organizao utiliza uma abordagem quantitativa para entender a variao inerente ao processo e as causas dos resultados do processo. O nvel de maturidade 5 foca em melhorar continuamente o desempenho do processo atravs de melhorias incrementais e inovadoras de processos e tecnolgias. A qualidade e os objetivos de desempenho do processo da organizao so estabelecidos, continuamente revisados para refletir as mudanas nos objetivos de negcios e desempenho organizacional, que so utilizados como critrios na gesto de melhoria de processos. Os efeitos da melhoria dos processos implantados so medidos atravs de tcnicas estatsticas e quantitativas, e comparadas com os objetivos de desempenho de qualidade e processo. Os processos definidos do projeto, o conjunto processos padro da organizao e a tecnologia de suporte so alvos de aes de melhoria mensurvel. Uma distino fundamental entre os nveis de maturidade 4 e 5 o foco na gesto e melhoria do desempenho organizacional. No nvel 4, o foco da organizao e projetos est na compreenso e controle do desempenho no nvel de subprocessos e em usar os resultados para gerenciar projetos. No nvel de maturidade 5, a organizao est preocupada com o desempenho global da organizao usando dados coletados de vrios projetos. A anlise dos dados identifica as falhas ou lacunas no desempenho. Essas lacunas so usadas para conduzir a melhoria do processo organizacional, que gera melhoria mensurvel no desempenho.Avanar atravs dos nveis de maturidade

As organizaes podem atingir melhorias progressivas em sua maturidade, conseguindo primeiro o controle no nvel de projeto, continuando para o mais avanado nvel de gerenciamento de desempenho em toda a organizao e melhoria contnua dos processos, usando dados qualitativos e quantitativos para tomar decises. A melhoria da maturidade organizacional est associada melhora na faixa de resultados esperados que podem ser alcanados por uma organizao, maturidade uma forma de prever os resultados gerais do prximo projeto da

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organizao. Por exemplo, no nvel de maturidade 2, a organizao foi elevada de ad hoc para disciplinada atravs da criao de um bom gerenciamento de projetos. Como a organizao atinge metas genricas e especficas para o conjunto de reas de processo em um nvel de maturidade, aumenta a sua maturidade organizacional e colhe os benefcios da melhoria de processos. Porque cada nvel de maturidade representa uma base necessria para o prximo nvel, tentar pular nveis de maturidade normalmente contraproducente. Ao mesmo tempo, reconhece que os esforos de melhoria de processo deve se concentrar nas necessidades da organizao no contexto de seu ambiente de negcios e que as reas de processo em nveis mais altos de maturidade podem satisfazer as necessidades atuais e futuras de uma organizao ou projeto. Por exemplo, as organizaes que pretendam mudar de nvel de maturidade 1 para o nvel de maturidade 2 so freqentemente incentivadas a criar um grupo de processos, que tratado pela rea de processo Foco no Processo Organizacional no nvel de maturidade 3. Embora um grupo de processos no uma caracterstica necessria para uma organizao de nvel de maturidade 2, pode ser uma boa deciso da abordagem da organizao para alcanar o nvel de maturidade 2. Esta situao , por vezes, caracterizada como o estabelecimento de nvel de maturidade 1 do grupo de processos para uma organizao iniciar um processo de evoluo do nvel de maturidade 1 para o nvel de maturidade 2. A melhoria das atividades dos processos no nvel de maturidade 1 pode depender principalmente da viso e competncia do grupo de processos at que uma infra-estrutura para apoiar a melhoria mais disciplinada e ampla exista. As organizaes podem instituir melhorias no processo a qualquer momento que escolher, mesmo antes de serem preparados para avanar para o nvel de maturidade em que a prtica especfica recomendada. Em tais situaes, no entanto, as organizaes devem compreender que o sucesso destas melhorias est em risco porque o fundamento para a sua institucionalizao com sucesso no tenha sido concludo. Processos sem base apropriada pode falhar no momento em que eles so mais necessrios, sob estresse. Um processo definido, que caracterstico de uma organizao de nvel de maturidade 3 pode ser colocado em grande risco se prticas de gesto do nvel de maturidade 2 so deficientes. Por exemplo, a administrao pode se comprometer com um calendrio mal planejado ou no conseguem controlar as mudanas nos baselines de requisitos. Da mesma forma, muitas organizaes prematuramente recolhem dados detalhados de caractersticas do nvel de maturidade 4 e s encontra dados no interpretveis por causa de inconsistncias nos processos e definies de medio.

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Outro exemplo de utilizao de processos associados a reas de processo de maior nvel de maturidade est na construo de produtos. Certamente, seria de esperar um nvel de maturidade das organizaes para realizar anlise de requisitos, projeto, integrao de produtos e verificao. No entanto, estas atividades no esto descritas at o nvel de maturidade 3, onde so definidos de forma coerente, bem integrados aos processos de engenharia. Os processos de engenharia do nvel de maturidade 3 complementa uma capacidade de maturidade de gesto do projeto posto em prtica para que as melhorias de engenharia no sejam perdidos por um processo de gesto ad hoc.

reas de ProcessoAs reas de processo so vistas de forma diferente nas duas representaes. A Figura 3.2 compara as vises de como as reas de processo so utilizadas na representao contnua e a representao estagiada.ContinuousTarget Profile

Process Area 1

Selected Process Areas

Process Area 2

Process Area 3

Process Area 4

Process Area N CL1 CL2 CL3

Targeted Capability Levels

StagedSelected Maturity LevelMaturity Level 5 Maturity Level 4 Maturity Level 3Maturity Level 2SAM REQM PPQA PP PMC MA CM

= Groups of process areas chosen for process improvement to achieve maturity level 3

Figura 3.2: reas de Processo do contnuo e escalonados Representaespg. 31


A representao contnua permite que a organizao a escolha o foco de seus esforos de melhoria de processo, escolhendo as reas de processo, ou conjuntos de reas de processos inter-relacionados, que melhor a beneficie e aos seus objetivos de negcio. Embora existam alguns limites para uma organizao por causa das dependncias entre as reas de processo, a organizao tem liberdade suficiente na sua seleo. Para apoiar aqueles que usam a representao contnua, as reas de processo so organizadas em quatro categorias: Gesto de Processos, Gesto de Projetos, Engenharia e Suporte. Estas categorias destacam algumas das relaes fundamentais que existem entre as reas de processo. s vezes, um grupo informal de reas de processo citado: reas de processo de alta maturidade. As quatro reas de processo de alta maturidade so: Desempenho do Processo Organizacional, Gerenciamento Quantitativo de Projetos, Gerenciamento do Desempenho Organizacional e Anlise e Resoluo Causal. Estas reas de processo focam a melhoria do desempenho dos processos de execuo que mais se relacionam com os objetivos de negcio da organizao. Depois de selecionar as reas de processo, deve-se selecionar tambm o quanto gostaria de maturidade nos processos associados com as reas de processo (ou seja, selecionar o nvel de capacidade adequada). nveis de capacidade, objetivos genricos e as prticas de apoio melhoria dos processos associados com reas de processo individuais. Por exemplo, uma organizao pode desejar alcanar o nvel da capacidade 2 em uma rea de processo e nvel de capacidade 3 em outra. Na medida que a organizao atinge um nvel de capacidade, ela volta suas atenes para o prximo nvel de capacidade para uma destas reas de processo ou decide ampliar a sua viso e responder a um maior nmero de reas de processo. Uma vez atingido o nvel de capacidade 3, na maioria das reas de processo, a organizao pode desviar a sua ateno para as reas de processo de alta maturidade e pode acompanhar a capacidade de cada um atravs de nvel de capacidade 3. A seleco de um conjunto de reas de processo e nveis de capacidade tipicamente descrita em um "perfil-alvo." Um perfil-alvo define todas as reas de processo a serem abordadas e orientadas no nvel de capacidade para cada uma. Este perfil, que orienta as metas e as prticas da organizao ir determinar seus esforos de melhoria de processos. A maioria das organizaes, no mnimo, almejam o nvel de capacidade de 1 para as reas de processo que seleciona, isto exige que todos os objetivos dessas reas de processo especficas sejam alcanados. No entanto, as organizaes que almejem nveis de capacidade superiores ao 1 devem se concentrar na institucionalizao dos processos selecionados na organizao atravs da implementao de metas e prticas genricas.

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A representao estagiada fornece um caminho de melhoria do nvel de maturidade de 1 ao nvel de maturidade 5 que envolve a realizao dos objetivos das reas de processo em cada nvel de maturidade. Para apoiar aqueles que usam a representao estagiada, as reas de processo so agrupadas por nvel de maturidade, indicando quais reas de processo implementar para atingir cada nvel de maturidade. Por exemplo, no nvel de maturidade 2, h um conjunto de reas de processo que uma organizao poderia usar para orientar o seu processo de melhoria at que pudesse atingir todas as metas de todas estas reas de processo. Depois do nvel de maturidade 2 ser alcanado, a organizao concentra seus esforos nas reas de processos do nvel de maturidade 3, e assim por diante. Os objectivos genricos que se aplicam a cada rea de processo tambm so pr-determinados. O objetivo genrico 2 aplica-se ao nvel de maturidade 2 e objetivo genrico 3 aplica-se aos nveis de maturidade de 3 a 5. A Tabela 3.2 fornece uma lista das reas de processo do CMMI-DEV, suas categorias e nveis de maturidade. Tabela 3.2 reas de Processo, Categorias e Nveis de Maturidaderea de Processo Anlise e Resoluo Causal (CAR) Gerenciamento de Configurao (CM) Anlise e Resoluo de Deciso (DAR) Gerenciamento de Projeto Integrado (IPM) Medio e Anlise (MA) Definio de Processo Organizacional (OPD) Foco do Processo Organizacional (OPF) Gerenciamento do Desempenho Organizacional (OPM) Desempenho do Processo Organizacional (OPP) Treinamento Organizacional (OT) Integrao do Produto (PI) Categoria Suporte Suporte Suporte Gerenciamento de Projeto Suporte Gerenciamento de Processo Gerenciamento de Processo Gerenciamento de Processo Gerenciamento de Processo Gerenciamento de Processo Engenharia Nvel de Maturidade 5 2 3 3 2 3 3 5 4 3 3

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CMMIUma Viso Geral Aluno: Carlos Jos LocoselliMonitoramento e Controle de Projeto

(PMC)Planejamento de Projeto (PP) Garantia da Qualidade do Processo e Produto (PPQA) Gerenciamento Quantitativo de Projeto (QPM) Desenvolvimento de Requisitos (RD) Gerenciamento de Requisitos (REQM) Gesto de Risco (RSKM) Gesto de Contrato com Fornecedor (SAM) Soluo Tcnica (TS) Validao (VAL) Verificao (VER)

Gerenciamento de Projeto Gerenciamento de Projeto Suporte Gerenciamento de Projeto Engenharia Gerenciamento de Projeto Gerenciamento de Projeto Gerenciamento de Projeto Engenharia Engenharia Engenharia

2 2 2 4 3 2 3 2 3 3 3

Equivalncia de EstgioA equivalncia de estgio uma forma de comparar os resultados da utilizao da representao contnua com os resultados do uso da representao estagiada. Em essncia, se voc medir a melhoria em relao a reas de processo selecionadas usando os nveis de capacidade da representao contnua, como voc traduzir esse trabalho em nveis de maturidade? esta a traduo possvel? At este ponto, ns no discutimos detalhes das avaliaes de processo. O mtodo SCAMPI utilizado para avaliar as organizaes que utilizam o CMMI, e um resultado de uma avaliao uma classificao [SEI 2011A, Ahern 2005]. Se a representao contnua utilizada para a avaliao, a avaliao um "perfil de nvel de capacidade". Se a representao estagiada utilizada para a avaliao, a avaliao uma "classificao de nvel de maturidade" (por exemplo, o nvel de maturidade 3). Um perfil de nvel de capacidade uma lista de reas de processo e o nvel de capacidade correspondente alcanado para cada um. Este perfil permite que uma organizao controlar o seu nvel de capacidade por rea de processo. O perfil chamado de "perfil de sucesso" quando se representa um progresso real da organizao em cada rea de processo. Alternativamente, o perfil chamado de "perfil-alvo" quando representa os objetivos da organizao previstos para melhoria de processo.pg. 34


Figura 3.3 ilustra uma combinao de perfil-alvo e perfil-realizado. A parte cinza da barra representa o que foi alcanado. A parte sem sombra representa o que falta ser feito para atingir o perfil almejado.

Requirements Management

Project Planning

Project Monitoring and Control

Supplier Agreement ManagementMeasurement and Analysis

Process and Product Quality Assurance Configuration Management

Capability Level 1

Capability Level 2

Capability Level 3

Figura 3.3: Exemplo de combinao perfil-alvo e perfil-realizado Um perfi-realizado, quando comparado com um perfil-alvo, permite que uma organizao planejar e acompanhar seu progresso para cada rea de processo selecionado. Manter perfis de nvel de capacidade aconselhvel quando se utiliza a representao contnua. O estgio alvo uma seqncia de perfis-alvo que descreve o caminho da melhoria do processo a ser seguido pela organizao. Quando da construo de perfis-alvo, a organizao deve prestar ateno s dependncias entre as prticas genricas e reas de processo. Se uma prtica genrica depende de uma rea de processo, seja para realizar a prtica genrica ou para fornecer um produto de trabalho pr-requisito, a prtica genrica pode ser muito menos eficaz quando a rea de processo no est implementada. Embora as razes para usar a representao contnua sejam muitas, as classificaes consistindo perfis de nvel de capacidade se limitada na capacidade de possibilitar s organizaes de uma maneira geral, se comparar com outras organizaes. Os perfis de nvel de capacidade podem ser usados se cada organizao seleciona as mesmas reas de processo, porm, os nveis de maturidade tm sido utilizados para comparar as organizaes por anos e j oferecem conjuntos predefinidos de reas de processo. Devido a esta situao, a equivalncia de estgio foi criada. A equivalncia de estgio permite a uma organizao com a representao contnua converterpg. 35


um perfil de nvel de capacidade para a classificao associada ao nvel de maturidade. A maneira mais eficaz de retratar equivalncia de estgio fornecer uma seqncia de perfis-alvo, cada uma das quais equivalente a uma classificao de nvel de maturidade da representao estagiada refletido nas reas de processos listadas no perfil-alvo. O resultado um estgio-alvo que equivalente aos nveis de maturidade da representao estagiada. A Figura 3.4 mostra um resumo dos perfis-alvo que deve ser alcanados quando se utiliza a representao contnua para ser equivalente aos nveis de maturidade de 2 a 5. Cada rea sombreada nas colunas nvel de capacidade representa um perfil-alvo, que equivalente a um nvel de maturidade.Nome Gerenciamento de Configurao Medio e Anlise Monitoramento e Controle de Projeto Planejamento de Proejto Garantia de Qualidade do Processo e Produto Gerenciamento de Requisitos Gerenciamento de Contratos com Fornecedores Anlise e Resoluo de Deciso Gerenciamento de Projeto Integrado Definio do Processo Organizacional Foco do Processo Organizacional Treinamento Organizacional Integrao de Produto Desenvolvimento de Requisitos Gerenciamento de Risco Soluo Tcnica Validao Verificao Desempenho do Processo Organizacional Gerenciamento Quantitativo de Projeto Anlise e Resoluo Causal Gerenciameneto do Desempenho Organizacional Abreviao CM MA PMC PP PPQA REQM SAM DAR IPM OPD OPF OT PI RD RSKM TS VAL VER OPP QPM CAR OPM ML 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 5 5 Perfil-Alvo 5 Perfil-Alvo 4 Perfil-Alvo 3 Perfil-Alvo 2 CL1 CL2 CL3

Figura 3.4: Perfis de destino e Estadiamento Equivalente

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As seguintes regras resumem a equivalncia de estgio: Para atingir o nvel de maturidade 2, todas as reas de processo atribudo ao nvel 2 de maturidade deve atingir nvel de capacidade de 2 ou 3. Para atingir o nvel de maturidade 3, todas as reas de processo atribudo a nveis de maturidade 2 e 3 devem atingir o nvel 3 de capacidade. Para atingir o nvel de maturidade 4, todas as reas de processo atribudo a nveis de maturidade 2, 3 e 4 devem atingir o nvel 3 de capacidade. Para atingir o nvel de maturidade 5, todas as reas de processo deve atingir o nvel 3 de capacidade.

Alcanar Alta MaturidadeAo usar a representao estagiada, a alta maturidade alcanada quando se atinge o nvel de maturidade 4 ou 5. Atingir o nvel de maturidade 4 envolve a execuo de todas as reas de processo dos nveis de maturidade 2, 3 e 4. Da mesma forma, alcanar o nvel de maturidade 5 envolve a execuo de todas as reas de processo dos nveis de maturidade 2, 3, 4 e 5. Ao usar a representao contnua, se atinge alta maturidade, utilizando o conceito de equivalncia de estgio. Alta maturidade que equivalente ao nvel de maturidade 4 na representao estagiada, usando a equivalncia de estgio atingido quando atingir o nvel 3 de capacidade para todas as reas, exceto para as reas de processo Gerenciamento do Desempenho Organizacional (OPM) e Anlise e Resoluo Causal (CAR). A alta maturidade que equivalente ao nvel de maturidade 5 na representao estagiada usando a equivalncia de estgio atingida quando atingir o nvel 3 de capacidade para todas as reas de processo.

Representaes do CMMI: Passado e FuturoEm artigo no CMMI in Focus (SEI) de 30/07/10, pouco antes do lanamento do CMMI verso 1.3, o convidado especial Mike Phillips declara, o seguinte: Os modelos CMMI verso 1.3 sero lanados em novembro de 2010. Esta ltima verso dos modelos CMMI inclui alteraes nao material de alta maturidade e outras melhorias que iro atender melhor s necessidades das organizaes que usam modelos CMMI. Voc deve se lembrar que as duas reas de melhoria que ns, no CMMI Product Development Team temos buscado oferecer com esta atualizao foram melhorar a harmonizao e esclarecer o entendimento sobre a alta maturidade. Uma mudana importante que ser includa nos modelos versopg. 37


1.3 ir contribuir para que esses dois objetivos: a eliminao dos objetivos genricos nos nveis 4 e 5. Como a equipe de desenvolvimento comeou a trabalhar na verso 1.3, uma prioridade alta era esclarecer a alta maturidade. Constitumos uma Equipe de Alta Maturidade com a representao da maioria dos participantes da indstria para garantir que as melhorias representasse as melhores prticas na comunidade. medida que o trabalho progredia na verso 1.3, a equipe constatou que a descrio na verso 1.2 utilizando a representao contnua falha. A representao contnua define a alta maturidade como a aplicao de objetivos genricos 4 e 5 (descrito em quatro breves prticas genricas) para reas de processo da mesma forma que quatro reas de processo de alta maturidade so utilizadas na representao estagiada. Como a equipe trabalhou para esclarecer o contedo das quatro reas de processo de alta maturidade para v1.3, ficou claro que as mudanas precisavam ser feitas para melhorar o alinhamento a harmonizao dos esforos de alta maturidade nas duas representaes. Desde o esclarecimento das atividades de alta maturidade afetando muitas prticas nas quatro reas de processo associadas, ficou claro que o uso atual dos objetivos genricos 4 e 5 associadas com a representao contnua eram insuficientes para fornecer as orientaes correspondentes. Em vez disso, o nvel 4 implicaria aplicar duas reas de processo para o esforo. Para usar a representao contnua para concentrar a ateno da alta maturidade para as reas de interesse, tais como a verificao e validao integrada, o processo torna-se: em primeiro lugar, trazer as duas reas de processo (VER e VAL) at o nvel de capacidade 3. Em seguida, selecionar e trazer as reas de processo Desempenho do Processo Organizacional (OPP) e Gerenciamento Quantitativo de Projetos (QPM) at o nvel de capacidade 3 para atingir o nvel quantitativamente gerenciado. Estas atividades iro garantir que a capacidade de aprimoramento da rea de interesse tem a mesma ateno que as prticas do ML 4 d na representao estagiada. Ento, trouxe as reas de processo Anlise e Resoluo Causal (CAR) e Gerenciamento do Desempenho Organizacional (OPM) at o nvel de capacidade 3 para atingir o nvel de otimizao. Uma resposta que poderia ter aproximado a valiosa cobertura das quatro reas de processo de alta maturidade teria sido para acrescentar mais prticas das reas de processo de alta maturidade para os objetivos genricos, mas a adio de um nmero significativo de prticas genricas parecia aumentar as duplicaes e complexidade. Ns investigamos o impacto dessa mudana, revendo a coleo de avaliaes de alta capacidade existentes na base de dados de avaliao do SEI. Das cerca de 1.000 avaliaes que investigou alta capacidade ou maturidade,pg. 38


apenas uma dzia identificou capacidades alm CL3. Vrios desses resultados de avaliao foram focados em investigaes dos processos ou grupos de processos. Por exemplo, recentes discusses sobre a necessidade de proteger essas opes de processos mencionadas como "Verificao e Validao Independente", como o foco da melhoria na organizao, ento usei no exemplo inicial. A Equipe de Desenvolvimento do Produto CMMI est empenhada em garantir que estes tipos de investigao ainda possa continuar. Alm disso, a equipe reconhece o valor de normas como a ISO 15504 e que fazer o CMMI o mais compatvel possvel com estas abordagens desejvel. As mudanas na verso 1.3 no iro eliminar a representao contnua ou a representao estagiada. A Equipe de Desenvolvimento do Produto considera que o melhor caminho implantar totalmente a representao contnua para os nveis de 0 a 3. Na verdade, a maior clareza que os nveis de capacidade de fornece para distinguir reas de processo, como elas se movem a partir de insatisfeito (nvel 0) at bem definido (nvel 3) descrevendo os mritos em todas as avaliaes SCAMPI A. Portanto, a partir da verso 1.3, todas as reas de processo sero descritos nas avaliaes em relao aos nveis de capacidade. Desde que comeou a exibir resultados da avaliao no Site Resultados Publicamente Disponveis (PARS), usamos o termo "satisfeito" para o sucesso nas reas de processo avaliadas em avaliaes estagiadas, mas retratada sua capacidade em avaliaes utilizando a representao contnua. A representao dos nveis de capacidade fornece informaes teis e elimina uma diferena desnecessrias em todas as nossas avaliaes, assim com o lanamento da V1.3, vamos eliminar a distino entre declarar uma rea de processo como "satisfeitos" e que a medida equivalente de que as metas genricas que corresponder aos nveis de maturidade so satisfeitos. Esta abordagem para as avaliaes tem uma vantagem de longo alcance. medida que exploramos as avaliaes que utilizam reas de processo de mltiplas constelaes, a abordagem contnua para as avaliaes proporciona oportunidades de usar apenas as reas de processo que melhor apoiam os esforos do processo de melhoria das organizaes multi-disciplinares de hoje. Em vrias discusses que tive com pessoas em vrios cursos aqui no SEI, as linhas de diviso entre os modelos no so teis para as atividades de melhoria de processo. Por exemplo, quantas empresas poderiam se beneficiar de investigar o valor do CMMI para capacidades de servio e rea de processo de gerenciamento de disponibilidade, mesmo que a sua principal rea de interesse o desenvolvimento ou aquisio? Aqueles de vocs que so muito novos no CMMI Product Suite mais provvel terem visto as discusses sobre as duas representaes do modelo, estagiado e contnua, bem como o modelo de duas classificaes, os nveis de maturidade e de nveis de capacidade.

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Uma representao uma lente atravs da qual voc v o contedo do modelo CMMI. Uma representao (estagiada) enfatiza uma abordagem estruturada e global ao processo de melhoria. Esta viso do modelo estagiado de melhoria pelo agrupamento de processos numa base ou estgio a ser utilizado para melhoria de processos. Para avanar, a organizao acrescenta mais processos para alcanar um outro estgio de melhoria organizacional, at os quatro estgios de melhoria foram definidos e alcanados. Finalmente, a organizao est posicionada para identificar e buscar oportunidades de melhoria de processos que possam surgir. A outra representao (contnua) enfatiza uma abordagem mais focada e flexvel melhoria de processos. Este ponto de vista do modelo envolve mapeamento de processos de importncia fundamental para o modelo CMMI e selecionando uma rea de processo (por exemplo, Gerenciamento de Requisitos) a ser utilizado para a melhoria. Para avanar, a organizao acrescenta mais objetivos genricos para atingir um outro nvel de melhoria da capacidade at que os trs nveis de melhoria so atingidos. Para avanar ainda mais, a organizao seleciona mais reas de processo at que finalmente conseguiu os trs nveis de capacidade para todas as reas de processo do CMMI. A organizao est ento posicionada para identificar e buscar oportunidades de melhoria de processos que possam surgir. Muitos de vocs devem saber que nos primeiros dias de CMMI, os debates giravam em torno de qual representao iria ganhar, como se os dois estivessem em concorrncia pela ateno dos usurios do modelo CMMI. Nos primeiros dias, tivemos documentos de modelos separados para cada uma das duas representaes. Uma das contribuies significativas dos trs autores do livro CMMI textbook da Addison-Wesley era encontrar uma maneira de combinar as duas representaes em um documento de modelo nico. Essa conquista levou, por sua vez, a uma consolidao de cursos de Introduo ao CMMI a partir de dois cursos de representao especfica em uma nica verso. O conceito de representao se mantm, mas a nfase do conceito tem reduzido significativamente. Agora o lugar mais reconhecido, onde representaes so notadas durante as avaliaes. As organizaes podem ser avaliadas usando qualquer representao. No entanto, independentemente da representao utilizada, as etapas da avaliao so bastante semelhantes. Alm disso, as organizaes que optam por utilizar a representao contnua para as suas atividades de melhoria de processo ainda pode alcanar classificaes de nvel de maturidade utilizando teste equivalente, se eles tiverem realmente satisfeito as reas de processos relevantes para os vrios estgios na outra representao. Estas mudanas continuam na simplificao de elementos e mtodos do modelo CMMI ao ampliar o suporte do processo de melhoria de interesse parapg. 40


a comunidade em constante expanso. Com o lanamento do CMMI V1.3, a distino entre as avaliaes contnua e estagiada reduzida se no for eliminada. Todas as reas de processo que so avaliadas o so da mesma forma para assegurar CL 1, 2 ou 3. As colees de reas de processo, ento, definem o nvel de maturidade (por exemplo, CMMI-ACQ ML3) para os grupos que perseguem sua maturidade organizacional. A deciso de melhorar a cobertura de alta maturidade foi central para a atualizao da verso 1.3. A deciso de eliminar o sistema de objetivos de alta capacidade agrega valor para a melhoria de processos mais do que simplesmente manter a abordagem convencional. Alguns vo achar essas mudanas um desafio, no entanto, a maioria ver que as vantagens de um ambiente multi-constelao superam os riscos que existem em qualquer mudana.

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