SEMINÁRIOGuilherme Simões CredidioRafael Antonangelo Molina

EAP5002 - Administração Estratégica

Prof. Dr. Marcelo Caldeira Pedroso 

Apresentações

Fundador Amancio Ortega

Sede em La Coruña

Apresentações

“5 dedos na fábrica e 5 nos clientes” – Amancio Ortega

Fábrica Cliente

Empresa marcada pela alta responsividade ao mercado:

Projeto Produção Distribuição Disponibilidade em Lojas = 15 dias

Terceiriza somente o simples

Ciclo de Comunicação

Ritmo da Cadeia

Ativos para Flexibilidade

da Cadeia

Ciclo de Comunicação

Gerente de Loja

Especialista de Mercado Feminino

Especialista de Mercado Masculino

Especialista de Mercado Infantil

DesignersGestores de

produção

Gestores de Compras

Protótipo

OK?

Fábrica de cortes

Costura

Distribuição

Identificação

Pedidos 2x na semana

Entrega em araras, cabides e etiquetadas

24hs 48hs 72hsImagens do Relatório Anual Inditex 2013

Ritmo pela Cadeia

10% de estoque – menos que o padrão de mercado

Clientes na loja por novidades, não por promoções

Sistema de distribuição e disponibilização em lojas mantém o ritmo

Controle de peças por toda a cadeiaProdução Puxada pela demanda

Imagem do Relatório Anual Inditex 2013

Ativos por Flexibilidade

Controle de toda a cadeia Controle de cronograma

Negociação adiantada de tecidosInvestimentos na capacidade de produção

Rápida resposta as tendências

de consumo

Venda rápida

Menor necessidade de capital de

giroDinheiro

para expansão de capacidade

Modelo de Negócio

Qual é o modelo de negócios da Zara? Para responder a esta pergunta, adote uma ferramenta analítica (ex.: business model canvas) e desenhe o modelo de negócios da Zara.

Modelo de NegócioEAP-5002 Guilherme e

Rafael

Pessoas que gostam de moda

Não querem gastar muito

Compradores impulsivos

Pessoas práticas e diretas

Roupas na moda

Coleções frequentes

Acelerado ciclo de vida de produto

Preço acessível

Localização privilegiada

Design /Produção/ Logística Eficientes

“Escassez” e “exclusividade” de

produtos

Lojas

e-commerce

Busca aumentar vendas

Self-service para escolher peças

Nos caixas ouve o cliente e coleta informações

Venda de produtos

Mais rápida que concorrentes em

disponibilizar peças de tendência para aquisição

Recursos LogísticosLojas

Capacidade excedente de produçãoDesigners e

Sistema de InformaçãoMarca

Report a especialistas de mercado

Design (rápida resposta ao mercado)

Produção (ágil)Distribuição e

disponibilidade em lojas

Fornecedores de matéria-prima

Oficinas de costura externas

Outros terceiros

Definidores de tendências

Governos e Órgãos Fiscalizadores

Mídia

Logística/Produção/RH/Design

Arquitetura e Manutenção de Lojas

Custo de Materiais

Baixo custo de Marketing e Baixos Estoques

Modelo de Negócio

Com base na resposta da questão anterior, analise e justifique: quais são os 2 ou 3 elementos mais relevantes (ou críticos) do modelo de negócios da Zara?

Sistema de Informação e Logística

• Agilidade na troca de informações entre lojas e área produtiva

• Sistema de pedido de lojas e entrega• Redução de estoques e custos de

armazenagem• Menor tempo para disponibilidade na loja

a partir da chegada

Entrega do Produto

• Fast Fashion• Rapidez em captar tendências de moda,

produzir e disponibilizar peças aos consumidores permite maior share of wallet

• Maior número de coleções permite maior número de visitas e maiores vendas por consumidor

Modelo de Negócio

Quais outras empresas adotam modelos de negócios similares, no mesmo setor?

FONTE: Belmiro Do Nascimento, J. (2007). ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO NA INDITEX-ZARA. Biblioteca Digital de la Asociación Latino-Iberoamericana de Gestión Tecnológica, 1(1).

Modelos de Negócio – Principais Players Internacionais Produção Terceirizada

Lojas Franqueadas

Design Produção Distribuição Varejo

Desenha, produz e distribui suas peças a partir de Los Angeles, sendo seus produtos vendidos em 20 países em lojas físicas (242) e em 50

pela internet. 10.000 funcionários.

Modelo de Negócio

Quais outras empresas adotam modelos de negócios similares (..) em outros setores?

Design Produção Distribuição Varejo

Gestão de Talentos Gravação Distribuição Varejo

Modelo de Inovação

A Zara é inovadora ou imitadora?

Nível de Produto

Entregue:De que lado você está?

Copia conceitos de passarela e disponibiliza antes das grifes de alta

costura

Democratiza tendências com custo acessível, além de

trabalhar com lançamentos intraestação de criação

própria baseado em demanda de mercado

INOVADORAEntrega valor para público

que não quer necessariamente ostentar,

mas quer se vestir bem (perfil e/ou classe social).

Modelo de Inovação

A Zara é inovadora ou imitadora?Nível de Processo Produtivo:

Nenhuma Inovação, mas arranjo único de princípios

Empresas buscam promover fluxo de

informação e conhecimento

Empresas aplicam a produção puxada pela

demanda e o controle de velocidade por toda

cadeia

Empresas flexibilizam a produção com seus ativos

aplica conceitos de forma integrada!

Modelo de Inovação

A estratégia de manter a equipe criativa centrada na Espanha é consistente com a expansão internacional da Zara? Você recomenda alguma mudança?

Lojas 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 Crescimento 2007-2014

Número de Lojas 6.683 6.340 6.009 5.527 5.044 4.607 4.264 3.691 81,06%Espanha 1.822 1.858 1.930 1.932 1.925 1.900 1.896 1.747 4,29%

Resto do Mundo 4.861 4.482 4.079 3.595 3.119 2.707 2.368 1.944 150,05%

Uso de gerentes de lojas locais como sensores.Globalização e referências globais.

Acesso a informação.Entrega rápida, rápido feedback sobre aceitação.

Roupas globais exclusivas frente a modismos regionais.

Recomendação: simulacros de cadeias globais por região talvez pudessem gerar

criações que capturassem elementos locais e aumentassem um pouco mais o

senso de exclusividade frente ao mundo.

Modelo de Operações

A integração vertical é uma condição necessária para uma empresa adotar o modelo moda rápida (fast fashion)? Uma empresa com altos volumes de terceirização na fabricação de roupas também poderia adotar esse modelo (quais elementos seriam essenciais para viabilizar esta estratégia)?

Integração vertical viabiliza ações estratégicas: novo centro de distribuição, nova fábrica, novas lojas, lançar novas coleções,

entre outros.Contratos com terceiros, com cláusulas de atendimento de

prazos e volumes de produção (com contingência) poderiam permitir a manutenção de uma fast fashion, onde o poder criativo deveria estar integrado a empresa e as equipes

deveriam trabalhar em conjunto, ou deveria ter equipe que mensure custos produtivos.

Menor controle da cadeia permitiria aumentar o capital de giro, sem a necessidade de atuar como fast fashion, o que fugiria

então do modelo proposto.

Modelo de OperaçõesA estratégia de terceirizar produção de menor complexidade, produzir na Europa, com excesso de capacidade e em pequenos lotes é consistente com a expansão internacional da Zara? Você recomenda alguma mudança?

Subsidiarias no México, Coréia do Sul, África do Sul e Austrália 832 lojas franqueadas

A terceirização não parece impactar a expansão internacional. Existem ações de terceirização de outras partes da cadeia que poderão ser seguidas na ponta da produção. Dificuldades

podem ser encontradas no estabelecimento de excesso de capacidade junto a terceiros, ao que se recomenda fiscalização, certificações e contratos que determinem condições de

atendimento de pedidos acima do acordado.

Modelo Econômico

Quais são os principais elementos do modelo de geração de lucro da Zara? Justifique.

Maior número de produtos vendidos (derivado de maior taxa de visitas);

Senso de exclusividade leva a compras de maior volume;

Baixo investimento em publicidade (0,3% vs. 3,0% das vendas nos concorrentes);

Baixa necessidade de capital de giro pela alta disponibilidade de capacidade produtiva;

Fluxo de informação permite a produção adequada e redução de estoques (Just in Time)

Menor risco operacional do que concorrentes que terceirizam grande parte da produção para países asiáticos

Maiores custos com pessoal (maior parte das indústrias está na Europa)

Modelo EconômicoVendendo com um preço menor e custo por mercadoria maior, a Zara pode ser mais lucrativa do que outros varejistas? Por quê?

Alto

Baixo (Mkt)

Alto

Baixo

Alto

Baixo

Com produtos mais baratos e coleções frequentes a Zara vende mais que seus concorrentes Aumenta sua Receita!

Suas despesas com publicidade e

marketing são 10% das dos seus

concorrentes Reduz suas Despesas Operacionais!Apesar de Custos de

Mercadorias Vendidas ser maior que dos

concorrentes, sua Receita e suas Despesas

Operacionais são vetores para geração de um maior

EBITDA!

Denúncias de condições

degradantes de trabalho

na Cadeia de Valor

Gestão Social da Cadeia

2011: Zara firmou Termo de Ajustamento de Conduta com o Ministério Público:

Desenvolvimento de Selo de Procedência – QR Code• Informações do produto

• Informações do fornecedor• Data da última auditoria realizada pela empresa

Auditorias internas para verificar condições de trabalho nos seus parceiros

Problema Superado ?

Gestão Social da Cadeia

• Zara não cumpre o TAC com Ministério Público

– Novas autuações pelo MPT– 433 irregularidades em 67 fornecedores– Excesso de jornada de trabalho– Atraso nos pagamentos– Aumento de acidentes– Trabalho infantil– Exclusão de imigrantes da produção a partir

de conclusões das auditorias– Transferência de parte da produção para SC– Expectativa de pagar cerca de R$ 26 milhões

por descumprimento do TAC e discriminação

Apesar de muito competente em sua integração vertical, a Zara vem demonstrando falhas na

Gestão Social de sua Cadeia de Valor

Gestão Social da Cadeia

Zara tem um modelo de negócio altamente viável ao mercado brasileiro, mas precisa tomar alguns cuidados importantes:

• Cumprir as leis vigentes

• Fazer um programa de Gestão Socioambiental bastante completo de forma a evitar danos à imagem corporativa

• Melhorar seu programa de Gestão da Cadeia de Valor

• Melhorar o escopo e aumentar a frequência de auditorias

Futuro

Mais um nível de integração

ou outro segmento de

atuação isolado?

Indicadores do Grupo 

2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 CAGR 2014-2009

Bilhões de EurosReceita                  

Rede de Vendas 18,1 16,7 15,9 13,8 12,5 11,1 10,4 9,4 10%Lucro e Fluxo de Caixa                  

EBITDA 4,1 3,9 3,9 3,3 3 2,4 2,2 2,1 12%

EBIT 3,2 3,1 3,1 2,5 2,3 1,7 1,6 1,7 13%

Receita Líquida 2,5 2,4 2,4 2 1,7 1,3 1,3 1,3 14%

Fluxo de Caixa 3,4 3,2 3,2 2,6 2,4 2 1,8 1,7 -Estrutura Financeira                  

Patrimônio do grupo 10,4 9,2 8,4 7,4 6,4 5,3 4,7 4,2 14%

Dívida Líquida (Caixa) -4 -4,1 -4,1 -3,5 -3,4 -2,4 -1,2 -1,1 11%Outras Informações                

Número de Lojas 6.683 6.340 6.009 5.527 5.044 4.607 4.264 3.691

Espanha 1.822 1.858 1.930 1.932 1.925 1.900 1.896 1.747

Resto do Mundo 4.861 4.482 4.079 3.595 3.119 2.707 2.368 1.944

Indicadores financeiros e de gestão                

D/E (Dívida por Patrimônio) -38% -44% -49% -47% -54% -45% -26% -25%

ROE (Retorno sobre o Patrimônio) 25% 27% 30% 28% 30% 26% 28% 33%

ROCE (Retorno por Capital Empregado) 33% 35% 39% 37% 39% 34% 36% 43%

Alavancagem 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7

Margem de lucro líquido sobre as vendas

14% 14%15% 14% 14% 12% 12% 13%

Obrigado!