salário e motivação planejamento para a implantação · pdf...

Salário e Motivação Planejamento para a Implantação

“O meio mais eficaz para intensificar o potencial de criatividade e aprendizado de uma organização, o

melhor meio para mantê-la sempre viva e vibrante, consiste em apoiar e fortalecer os funcionários.”

Frijtof Capra

23

1Cargos e Salários Professor Douglas 2013.2

Capítulo 1- Salário e Motivação

• Qual a questão mais vital para as empresas hoje? Capital? • Estratégia? • Produtos inovadores? • Tecnologia de ponta? • São todos eles itens poderosos. Mas subitamente perdem intensidade e

a força quando confrontados com outro tópico: • o talento.

25


• Uma das questões mais polêmicas referentes a salário é se este funcionaria como um fator de motivação para os funcionários.

• Se estudarmos a evolução do pensamento administrativo, detendo-nos, primeiramente, na “Teoria da Administração Científica”, de F. Taylor, veremos que essa teoria, dentro de uma abordagem mecanicista, procura conciliar empresa X empregado em termos de produtividade X salário.

27


• Dentre as teorias motivacionais que se seguiram, dentro da “Teoria Behaviorista”, que podemos considerar um aperfeiçoamento da “Teoria das Relações Humanas”, encontramos duas outras que são extremamente importantes para compreendermos o mecanismo de motivação do ser humano. São elas a “Hierarquia das Necessidades”, de A. Maslow.

• E a dos “Fatores Motivadores e Higiênicos”, de F. Herzberg.

27


• De certa forma, o salário pode contribuir para a aceitação social do indivíduo.

• E em termos de autoestima, ainda é muito bem aceita pelo funcionário a demonstração de seu valor por meio da concessão de aumentos de mérito, que vêm ratificar todas as demonstrações informais de estima que o funcionário possa receber.

28


• O salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho de seu funcionário.

• Associado ao plano de carreiras, se bem administrado pelo Departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir a ser não propriamente um fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva do crescimento profissional e o trabalho executado, estando estritamente ligado a esses.

29


• Pela teoria de Herzberg, poderemos compreender melhor o papel do salário, que está tão intimamente ligado à satisfação das necessidades humanas.

• Herzberg divide os fatores em higiênicos e motivadores, sendo que os higiênicos abrangem todos os benefícios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, benefícios sociais e salário, que são vistos como fatores que podem gerar insatisfação e, quando de acordo com as aspirações dos funcionários, atingir um estado máximo de não satisfação.

• Já os fatores motivadores que estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida, reconhecimento e progresso profissional, levam os funcionários de estados de não-satisfação ao de satisfação.

29


• Para que possa existir ambiente motivador no seio da organização, pessoas integradas e produtivas, são necessários planos adequados de Gestão de Recursos Humanos.

• O plano básico é, sem dúvida, o de cargos e salários, porque sem ele dificilmente os de mais planos de desenvolvimento funcionam.

29


• Após a organização de cargos e salários, devem ser implantados outros planos importantes para a gestão de pessoas, como:

• carreiras, remuneração variável, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e potencial, planejamento de recursos humanos. Dificilmente, esses programas funcionariam sem a organização de cargos e salários.

29


• Programas como carreira, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e potencial, planejamento de pessoal procedem de uma análise de cargos apurada.

• Crescimento para qual cargo? • Treinamento e desenvolvimento com quais atividades ou competências? • Avaliação do quê? • Remuneração variável a partir de qual base de salário fixo?

30


Revisão e discussão

• 1. O salário pode funcionar como fator de motivação? • R- Indiretamente contribui pois é um pano de fundo

para a satisfação das necessidades Explique.

• 2. Por que em uma organização deve ser implantado o plano de cargos e salários e, somente após, os demais planos de Recursos Humanos?

• R- Porque é o plano básico sem ele dificilmente planos de desenvolvimento funcionam

30


Capítulo 2 Planejamento para a Implantação

Não palmilhe sempre o mesmo caminho, passando somente onde outros jápassaram, abandone ocasionalmente o caminho trilhado, embrenhe-se namata. Certamente descobrirá coisas nunca vistas. É claro que serão coisasinsignificantes, mas não as ignore. Prossiga, explore tudo sobre elas; cadadescoberta levará a outra. Antes do esperado existirá algo que mereçareflexão.

Alexander Graham Bell

31


O dilema

• Se por um lado, a empresa necessita manter salários competitivos para atrair pessoas capacitadas para seus quadros, por outro lado, os salários representam parcela significativa nos custos, representando um grade dilema.

• E como manter salários competitivos sem que eles interfiram nos custos, oferendo riscos à competitividade da empresa?

• R- Tendo uma política de poucos, bons e bem remunerados.• Existem várias alternativas, profissional, carreira, participação nos

lucros ou resultados e benefícios diferenciados.

33


Equilíbrio Interno e Externo

• A preocupação central da Administração de Cargos e Salários é a manutenção do equilíbrio interno e externo.

• Equilíbrio Interno:É conseguido pela correta avaliação dos cargos.

• Equilíbrio externo:É conseguido com a adequação salarial da organização diante do mercado de trabalho.

33


Etapas para a implantação do plano de administração de cargos e salários

Etapas Fases Importantes

Planejamento e Divulgação do plano

Elaboração do plano

Discussão do plano com as gerências

Aprovação do plano

Divulgação do plano aos colaboradores

Análise dos cargos Coleta de dados

Descrição dos cargos

Especificação dos cargos

Titulação dos cargos

Classificação dos cargos conforme os grupos ocupacionais

Catálogo de cargos

34


Avaliação dos cargos Escolhas de cargos-chave

Formação de Comitê de Avaliação

Escolha do método de avaliação

Avaliação dos cargos-chave

Avaliação dos demais cargos

Pesquisa salarial Escolha dos cargos

Escolha das empresas

Elaboração do manual de coleta de dados

Coleta de dados

Tabulação de dados

Análise de resultados

Relato às empresas participantes

34


Estrutura salarial Cálculo da curva básica

Determinação do número de graus

Cálculo das amplitudes dos graus

Análise de sobreposição dos graus

Política Salarial Salário da admissão

Promoção horizontal e vertical

Reavaliação de cargos

Reajustes salariais

Nível hierárquico das aprovações

34


Política de remuneração Definição de adicionais salariais

Definição do pacote de benefícios

Composição da remuneração(salário +benefícios)

Carreiras profissionais Sucessão de cargos

Divulgação das carreiras aos colaboradores

Definição do planejamento de Recursos Humanos

Programa de desempenho

Programa de treinamento e desenvolvimento

Participação nos lucros ou resultados Definição da estrutura do programa

34


Planejamento do trabalho e divulgação do plano

• A implantação ou a revisão de um plano de cargos e salários é um projeto e como qualquer outro projeto devem ser estabelecidos os objetivos que se pretende atingir.

• Sugerimos alguns: atender à premissa do equilíbrio interno e externo;• servir como instrumento das oportunidades de trabalho e

desenvolvimento na empresa; • tornar clara a política de salários; servir como base de um plano de

carreiras e de outros subsistemas de recursos humanos, como treinamento e desenvolvimento, planejamento, recrutamento e seleção;

• provocar nas pessoas motivação e estímulo para melhorar suas qualificações profissionais .

36


Discussão e aprovação do projeto

• Discussão do projeto com as gerências:Nessa fase, devem ser realizadas reuniões com as gerências para explicar os detalhes do projeto proposto, com a finalidade de divulgação e coleta de sugestões.

• Aprovação do projeto:Após coleta de opiniões junto às gerências, o projeto, então proposto, deve ser aprovado pela alta direção da companhia. É importante o apoio da alta direção da companhia para o pleno êxito do programa.

36


Exemplo de cronograma do projeto para implantação de cargos e salários

Etapas Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4Discussão do projeto com gerências

Aprovação do projeto

Divulgação do projeto aos funcionários

Análise de cargos

Avaliação dos Cargos

Pesquisa salarial

Definição da estrutura salarial

Cálculo do custo para adequação dos salários vigentes à nova estrutura e construção de alternativas para a implantação

Definição da política salarial

Aprovação do projeto

Divulgação aos gerentes e consolidação das novas políticas

Divulgação aos funcionários

Implantação do projeto

37


Divulgação do projeto aos colaboradores

• Essa fase, que, às vezes, é esquecida, é de suma importância.

• É o momento de esclarecer os objetivos a serem atingidos com o projeto, a fim de não gerar ansiedade ou, até mesmo, insegurança.

• Também deve ser explicada a metodologia e os resultados que serão obtidos com o programa.

37


• A divulgação do projeto aos colaboradores pode ser realizada de várias formas:

• Palestra com os colaboradores;• Intranet;• Livretos explicativos;• Pelas gerências;• Intranet e Internet;

37


Revisão, discussão e exercício• 1. Qual o maior dilema na política de cargos e salários?• R- é como manter Salários competitivos sem que eles interfiram

nos custos• 2. Que significa a manutenção do equilíbrio interno e externo? • R- É necessário o desenvolvimento criterioso de um plano de cargos

e salários• 3. Quais são as etapas para a implantação de um programa de

cargos e salários?• R- Planejamento e divulgação do plano, Análise dos Cargos,

Avaliação dos Cargos, Pesquisa salarial, estrutura salarial, Política salarial,Política de remuneração, Carreiras profissionais, participação nos lucros e resultados.

• Exercício:Faça um cronograma contendo todas as etapas e fases mais importantes para a implantação de um projeto de cargos e salários.

38


Introdução à analise de cargos Coleta de dados

Descrição e especificação de cargos

A estética dos nossos dias chama-se sucesso.Andy Warhol

39


Capítulo 3- Introdução à análise de cargos

Uma grande sociedade é aquela na qual seushomens de empresa dão grande importância àssuas funções.

Alfred North Whitehead

41


Conceitos

• A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de salários repousa no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação de cargos.

• As descrições e especificações de cargos fornecem o alicerce firme para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente coerentes.

43


• Existem duas formas de análise de cargos: clássica e por competência.

• O formato clássico tem sido mais utilizado, mas há uma tendência para análise de cargos por competências.

• A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas: Mental, Responsabilidades, Física e Condições de Trabalho.

43


Área Mental

• Determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções.

• Os requisitos mais comuns dessa área são: instrução, conhecimento, experiência, iniciativa e complexidade das tarefas

43


Área de Responsabilidades

• Determina as exigências impostas ao ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa.

• Os requisitos mais comuns são as responsabilidades por erros, supervisão, numerário, títulos ou documentos, contatos, dados confidenciais, material, ferramentas e equipamentos.

43


Área Física

• Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, etc.

• Os requisitos mais comuns são: esforço físico, concentração mental e visual, destreza ou habilidade, compleição física.

44


Área de Condições de Trabalho

• Determina o ambiente onde é desenvolvido o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo.

• Os requisitos mais comuns são: ambiente de trabalho e riscos.

44


Definições dos principais termos empregados na análise de cargos

Termos Definição

Tarefa É a atividade executada por um indivíduo na organização como por exemplo: atendimento telefônico ao cliente, arquivo de documentos, manutenção de equipamentos.

Função É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização, por exemplo, serviços de secretaria da área comercial, serviços de secretaria da área de marketing.

Cargo É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.

44


Análise de cargo É o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a descrição e a especificação do cargo.

Descrição de cargo É o relato das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades narradas.

Especificação de cargo É o relato dos requisitos,responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes do cargo.

Grupo ocupacional É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.

45


Os grupos ocupacionais são os seguintes:

Grupo Ocupacional GerencialA natureza do trabalho é de direção.Abrange os cargos de gerentes, diretores, executivos de forma geral.

Grupo Ocupacional de Profissionais de Nível SuperiorA natureza do trabalho é de análise e criação.Abrange os cargos de engenheiro, economista, advogado, administrado, etc.

Grupo Ocupacional de Técnicos de Nível MédioA natureza do trabalho é de execução técnica.Abrange os cargos de desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores técnicos, etc.

Grupo Ocupacional AdministrativoA natureza do trabalho é administrativa.Abrange os cargos de recepcionista, assistentes, auxiliares, analistas, supervisores administrativos, etc.

Grupo Ocupacional OperacionalA natureza do trabalho é de execução operacional.Abrange os cargos de pedreiro, operador, mecânico, supervisores operacionais, etc.

45


Fatores mais comumente utilizados na análise de cargos por grupos ocupacionais

47

OPERACIONAl

ADMINISTRAT

TEc

NIv.MEDIo

PROF

NIV

SUp

GERENCIAl

Grupos Ocupacionais

Áreas/ Fontes

Mental InstruçãoConhecimentoEspecializaçãoExperiênciaComplexidade das TarefasIniciativa

XX

XXX

XXXXXx

XXXXXx

XXXXXx

XXXXXx

Física Esforço FísicoPosições ResumidasHabilidade ManualConcentração mental/visualMonotonia

XXXXx

Xx

Xx

x

Responsabilidade Por Material ou produtoPor ferramentas e equipamentosPor errosPor Valores (dinheiro, títulos e documentos)Por contatosPela segurança de outrosPor subordinadosPor decisõesPor dados confidenciais

XXX

x

x

XXxX

Xx

XXXX

X

Xx

XXXX

Xx

XXXXXXx

CondiçõesDe Trabalho

Ambiente de TrabalhoRiscos

Xx


Fases de análise de cargosColeta

de dadosEscolha da técnica de coleta de dados

Coleta de dados

Descrição eespecificação

de cargos

Junção das funções de mesma natureza e especificação para formação dos cargos

Redação da descrição dos cargos

Redação da especificação dos cargos

Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais da organização

Catálogo de cargos

48


Subsídios da análise de cargos em atividades da administração de recursos humanos

• Avaliação de cargos• Pesquisa salarial• Classificação dos cargos em grupos ocupacionais• Enquadramento do pessoal nos cargos• Administração dos salários• Avaliação do desempenho do ocupante do cargo• Contestações em reclamações trabalhistas • Treinamento e desenvolvimento de pessoal• Recrutamento e seleção de pessoal• Segurança do trabalho• Pesquisa de hiatos e sobreposição de tarefas• Elaboração de carreiras profissionais • Definição de processos• Implantação de programas de qualidade• Planejamento de pessoal

49


Revisão e Discussão • 1. O produto final da análise de cargos é o “catálogo de cargos das

descrições e especificações de todos os cargos da companhia”. Para obtenção desse produto, é necessário seguir uma série de passos. Como deve ser o roteiro para a análise de cargos?

• R-(Coleta de dados) Escolha da técnica de coleta de dados Coleta de dados

• R-(Descrição e especificação de cargos) Junção das funções de mesma natureza e especificação para formação dos cargos, Redação da descrição dos cargos, Redação da especificação dos cargos, Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais da organização, Catálogo de cargos

23


• 2. Por que é necessário dividir os cargos em grupos ocupacionais para efetuar a análise e especificação?

• R- para classificar os cargos e administrá-los diferentemente

• 3. A análise de cargos serve de base para uma série de atividades em Recursos Humanos. Quais os principais usos da análise de cargos?

• R- Avaliação de cargos, Pesquisa salarial, Classificação dos cargos em grupos ocupacionais, Enquadramento do pessoal nos cargos, Administração dos salários, Avaliação do desempenho do ocupante do cargo, Contestações em reclamações trabalhistas , Treinamento e desenvolvimento de pessoal, Recrutamento e seleção de pessoal, Segurança do trabalho, Pesquisa de hiatos e sobreposição de tarefas, Elaboração de carreiras profissionais , Definição de processos, Implantação de programas de qualidade, Planejamento de pessoal

49


Capítulo 4- Coleta de dados

Quanto mais aumenta nosso conhecimento,mais evidente fica nossa ignorância.

John Kennedy

51


Métodos de coleta de dados

• O primeiro ponto que deve ser discutido é como serão coletados os dados para a análise de cargos.

• Tradicionalmente costuma ser utilizado um dos seguintes métodos:• Observação local.• Questionário.• Entrevista.• Métodos combinados.

53


Método da observação local

• A observação local é um método rudimentar de análise de cargos. • É utilizado para cargos cujas tarefas envolvam operações manuais ou

tarefas simples e repetitivas, ou seja, quando as tarefas que compõem o cargo podem ser descritas e especificadas a partir da simples observação do funcionário trabalhando.

• Em geral, é utilizado para cargos do grupo ocupacional operacional.

53


Vantagens• Permite melhor compreensão

dos objetivos de cada tarefa, das relações do cargo com outros, e das operações envolvendo máquinas e equipamentos.

• Permite verificar in loco as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo e as condições ambientais onde são desenvolvidas os trabalhos.

• Não há necessidade de o colaborador paralisar o trabalho.

53


Desvantagens

• Método moroso, que encarece o processo de coleta de dados, pois exige muito tempo do analista de cargos.

• Geralmente as observações têm de ser completadas, uma vez que surgem dúvidas sobre as tarefas e especificações do cargo.

• Método restrito para análise de cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas.

53


Método do questionário

• O questionário é um método utilizado e indicado para todos os grupos ocupacionais.

• Geralmente são elaborados questionários-padrão, um para cada grupo ocupacional.

• Quando os questionários forem usados para a coleta de dados dos cargos do grupo ocupacional operacional, recomenda-se que sejam preenchidos pelas gerências.

54


• Antes de distribuição dos questionários, os colaboradores devem ser devidamente esclarecidos quanto aos objetivos da análise de cargos, de modo a não deixar dúvidas em relação ao seu verdadeiro uso.

• O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara. • Deve, também, ser acompanhado de instruções podendo até ser

elaborado um “modelo” já preenchido para servir como exemplo.

54


Vantagens

• Método rápido para a obtenção das informações.

• É o mais econômico dos métodos.

Desvantagens• Devido ao desconhecimento,

pelo colaborados, das técnicas de análise de cargos, o preenchimento, geralmente, é incorreto ou incompleto.

• Dificilmente serão conseguidas boas descrições e especificações de cargos, caso seja utilizado apenas esse método para análise de cargos.

54


Modelo de questionário para análise de cargos gerenciais INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO

QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE CARGOS GERENCIAIS

1. Este formulário visa a colher informações a respeito das funções gerenciais em nossa organização, e dele resultará o catálogo de descrição e especificação de cargos.

2. Em caso de dúvidas, ao preencher o questionário, consulte nossa pessoal de Recursos Humanos,

3. O questionário não se refere à sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupando.4. Não use siglas ou abreviaturas.5. Caso alguma pergunta não se aplique ao seu cargos, escreva “não aplicável”.6. Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes, utilize folhas

complementares.7. Após o preenchimento, assine-o e devolva-o à unidade de Recursos Humanos até

_/_/_.8. Este questionário poderá ser complementado, após sua devolução à unidade de

Recursos Humanos, por uma entrevista entre você e um de nossos analistas.QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE DE

FUNÇÕES GERENCIAISNome do colaborador:..............................................................Unidade:....................................................................................

55


PARTE A – Descrição do cargoObjetivo do cargo (descreva brevemente o objetivo principal do seu cargo na organização).................................................................................................................................................................................................................................................................................................Descrição do cargo (descreva separadamente cada tarefa e em cada uma delas coloque “o que é feito”, “como é feito” – recursos ou julgamento e decisões – e “para que é feito” – objetivo da tarefa). Descreva suas tarefas em ordem de importância.................................................................................................................................................................................................................................................................................................PARTE B – Especificação do Cargo1. InstruçãoQual o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para ocupar o seu cargo? Não mencione o seu nível de instrução, mas aquele necessário para o exercício satisfatório do cargo (assinale uma ou mais alternativas).

56


ContinuaçãoSuperior completo em .........................................................Pós graduação em...............................................................Especialização em.....................................anos em..............

2. Quais os conhecimentos exigidos do ocupante do cargo para realizar as tarefas previstas?..........................................................................................................................................................................................................................................................................................3. ExperiênciaQual o tempo mínimo de experiência para treinar alguém, com o nível de instrução e habilitação apontados, a desempenhar de modo satisfatório as tarefas do cargo? (Não especifique a sua experiência).................anos do próprio cargo, além de .................anos nosseguintes cargos anteriores da carreira:...................................anos no cargo............................................................................anos no cargo............................................................................anos no cargo.........................................total da experiência exigida.............................................anos.

56/57


4. Posição do cargo no organograma

Cargosde seusSubordinadosdiretos

Seu cargo

Cargo de seugerente

Outros cargosque se reportamao seu gerente

Número de subordinados

Continuação 57


Continuação5. ResponsabilidadesTotal da folha de pagamento sem encargos (anual)..............R$.....................Total do seu orçamento (anual)..............................................R$....................Total da receita operacional(anual).......................................R$......................

6. Complexidade das tarefasIndique sua tarefa mais complexa. Por quê?..................................................................................................................................................................................................................................................7. AutonomiaIndique as decisões mais importantes que você toma sem necessidade de levar à apreciação de seu superior...................................................................................................................................................................................................................................................8. ContatosInforme as finalidades dos contatos mantidos para a realização do seu trabalho...................................................................................................................................................................................................................................................Data da elaboração: _/_/_ Assinatura: _________________

58


INSTRUÇÕES PARA O PREENCHIMENTO DO QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE CARGOS ADMINISTRATIVOS

1. Este formulário visa a colher informações a respeito das funções gerenciais em nossa organização, e dele resultará o catálogo de descrição e especificação de cargos.2. Antes de iniciar o preenchimento deste questionário, leia-o com atenção e compreenda o sentido de cada pergunta. Em caso de dúvida procure esclarecimentos com o seu superior ou com o nosso pessoal do Recursos Humanos. 3. O questionário se refere à sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupando.4. Este questionário pode ser preenchido a lápis ou a tinta, preferivelmente em letra

de forma.5. Não use siglas ou abreviaturas.6. Responda a todas as perguntas. Se algumas delas não se aplicar ao seu cargo, escreva “não-aplicável”.7. Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes, utilize folhas suplementares. Os itens respondidos nesses anexos devem ter os números correspondentes aos do questionário.8. Após o preenchimento, assine o questionário e entregue-o ao seu supervisor imediato.9. Após revisão e assinatura do questionário, este deve ser devolvido à unidade de Recursos Humanos até __/__/__

59


ContinuaçãoQUESTIONÁRIO PARA

ANPALISE DE FUNÇÕES ADMINISTRATIVASNome do colaborador:......................................................................................................Unidade:............................................................................................................................Nome do seu superior hierárquico:...................................................................................Cargo do superior hierárquico:..........................................................................................

PARTE A – Descrição do CargoNo espaço abaixo descreva as suas tarefas diárias (aquelas Que se repetem com regularidade).Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar “o que é feito” (a atividade em si: arquivar, planejar, elaborar, etc.), “como é feito” (os recursos, equipamentos, tabelas, etc. utilizado ou, ainda, julgamentos ou decisões) e “para que é feito” (objetivos ou razões para a execução dessas tarefas).Descreva as tarefas na sequência em que são realizados ou, na impossibilidade, em ordem de importância......................................................................................................................................................................................................................................................................................No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua frequência (mensal, trimestral, semestral ou anual), da mes-ma forma que no item anterior..............................................................................................................................................

60


PARTE B – Especificação do Cargo1. Instrução

Qual o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para ocupar o seu cargo? Não mencione o seu nível de instrução, mas aquele necessário para o exercício satisfatório do cargo.

Ensino MédioSuperior completo Pós Graduação

2. ExperiênciaQual o tempo mínimo de experiência para habilitar alguém, com o nível de instrução apontado no item anterior, a desempenhar, de modo satisfatório, as tarefas do cargo? (Não especifique a sua experiência.) Se para ocupar o seu cargo for necessário experiência prévia em outros cargos, assinale, também essa experiência.

Experiência noexercício do seu cargoAté 3 mesesde 3 e 6 mesesde 6 meses a 1 anode 1 a 2 anosde 2 a 4 anosde 4 a 6 anosde 6 a 8 anosmais de 8 anos

Experiência em cargosanteriores da carreiraAté 3 mesesde 3 e 6 mesesde 6 meses a 1 anode 1 a 2 anosde 2 a 4 anosde 4 a 6 anosde 6 a 8 anosmais de 8 anos

61

Cargos anteriores:................................................................................................................................................56Cargos e Salários Professor Douglas 2013.2

Método da entrevista

• A entrevista é, sem dúvida, o melhor método para a obtenção dos dados imprescindíveis à análise dos cargos.

• Com este método, o analista de cargos conduz a entrevista, previamente estruturada, com ocupante do cargo, buscando obter informações essenciais sobre o cargo em análise, para eliminar todas as dúvidas que possam surgir sobre as tarefas e especificações.

• Para que o método funcione bem, é necessário estruturar a entrevista em etapas.

72


• 1ª Etapa – Informações geraisO analista deve coletar junto ao gerente da unidade, sobre a qual colaborador será entrevistado, informações gerais acerca do trabalho ali executado.

• 2ª Etapa – “Quebra- gelo” e finalidade da entrevistaPara que a entrevista tenha bons resultados e transcorra em clima agradável, é necessário conquistar a confiança do entrevistado e, para isso, aconselha-se uma apresentação franca e cordial.

• 3ª Etapa – Análise das tarefas do cargoNessa fase são obtidos os dados referentes às tarefas que compõem o cargo. Uma forma fácil de obter esses dados é solicitar que o ocupante liste suas tarefas.

72


• Uma vez obtida a lista das tarefas, será pedido à entrevista que diga “como” são realizadas as tarefas.

• 4ª Etapa – Análise da especificação do cargoNessa etapa o entrevistado fornece ao entrevistador uma estimativa de especificação do cargo. É sempre bom lembrar ao entrevistado que não se trata do nível de instrução, experiência, etc. dele, mas do que o cargo exige. As perguntas nunca devem levar à resposta tipo “sim” ou “não”.

• 5ª Etapa – Encerramento da entrevistaAqui o entrevistador lembra ao entrevistado que com os dados levantados serão elaboradas a descrição e a especificação do seu cargo e que, se necessário, ele retornará para esclarecer eventuais dúvidas.

73


Vantagens e Desvantagens

• A entrevista deve ser realizada no local de trabalho do entrevistado, para deixá-lo mais à vontade e permitir que ele mostre exemplos dos trabalhos que realiza.

• Vantagens: • Possibilita a descrição e esclarecimentos de dúvidas com o ocupante do

cargo. • Os dados obtidos são mais confiáveis. • Pode ser aplicado a cargos de todos os grupos ocupacionais.

74


Vantagens e Desvantagens

• Desvantagens:• Caso a entrevista seja mal estruturada, poderão surgir

reações negativas por parte dos colaboradores e descrédito nas atividades posteriores à análise de cargos.

• Custo elevado, uma vez que exige analistas de cargos com experiência nesse tipo de trabalho.

74


Métodos combinados

• Para amenizar as desvantagens de cada método, devem ser utilizados métodos combinados para o levantamento dos dados.

74


Métodos combinados para coleta de dadosCombinações Forma de Aplicação Discriminação da forma de aplicação Vantagens

Questionários Ocupante do Cargo O ocupante responde ao questionário e o analista faz uma entrevista tendo por base as informações declaradas no questionário.

Diminui o tempo de entrevistaMelhora a qualidade das informações coletadas pelo questionário.

+ Gerencia A gerência responde ao questionário sobre o cargo ocupado pelo subordinado e o analista faz uma entrevista tendo por base as informações declaradas no questionário.

Entrevistas Analista de Cargos Com base em um questionário não preenchido que serve como roteiro, o analista entrevista o ocupante do cargo e preenche o questionário.

Facilita a estruturação da entrevista.

Questionário+

Gerencia e Ocupante de Cargo

A gerência responde ao questionário sobre o cargo ocupado pelo subordinado e o analista observa o trabalho executado pelo ocupante.

Diminui o tempo de observação local.

Observação Local Analista de Cargos Com base em um questionário não preenchido que serve como roteiro, o analista entrevista o ocupante do cargo e preenche o questionário.

Estrutura melhor o que deve ser observado pelo analista.

Observação Local+

Ocupante do Cargo Inicialmente o analista observa o trabalho realizado pelo ocupante do cargo e, após, realiza uma rápida entrevista com o próprio ocupante.

Elimina as dúvidas surgidas com a observação.

entrevista Ocupante do Cargo e Gerencia

Inicialmente o analista observa o trabalho realizado pelo ocupante do cargo e, após, realiza uma rápida entrevista com o próprio gerente.

75


Revisão e discussão• 1. São utilizadas várias metodologias para a coleta de

dados, com a finalidade de serem elaboradas as descrições e especificações dos cargos, quais são os métodos utilizados? R: Observação local, questionário, entrevistas e métodos combinados.

• 2. O roteiro é essencial para que o entrevistador possa fazer uma boa entrevista, como deve ser um roteiro para você coletar os dados necessários para descrição e especificação de cargo, por meio da entrevista com o ocupante de cargo? R: Informações gerais, “Quebra-gelo” e finalidade da entrevista, análise das tarefas do cargo, análise da especificação do cargo, encerramento da entrevista.


Capítulo 5: Descrição e especificação de cargos

Pode-se defender que quanto mais estreita for a ligação entre asestratégias empresariais e os processos de Recursos Humanos,maior será a competitividade e mais eficaz será a empresa.

Lynda Grayton

77


Regras gerais para descrever e especificar cargos

• Descrição de cargos, como dissemos é o relato das tarefas descritas de forma organizada. A descrição deve ser objetiva.

• A descrição deve ser clara.A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém que não conheça determinado cargo possa compreendê-lo.

• A descrição é do cargoA descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste.

• A descrição é impessoalA descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade.

79


Descrever “O QUE FAZ”, “COMO FAZ” e “POR QUE FAZ”.

• Cada tarefa deve responder “O QUE FAZ, “COMO FAZ” e “POR QUE FAZ”. Devem ser inseridos sempre que necessários para melhor compreensão na atividade. Vejamos alguns exemplos.

• Exemplo 1:O QUE FAZ> Arquivar documentos.COMO FAZ> Separando por assunto e cronologicamente.POR QUE FAZ> Para manter o arquivo organizado.

80


• Nesse exemplo, não há necessidade do “POR QUE FAZ”, uma vez que isso é óbvio. Portanto a tarefa pode ser descrita da seguinte forma:

• Arquivar documentos, separando por assunto e cronologicamente.• Exemplo 2:

O QUE FAZ> Preencher cheques.COMO FAZ> Coletando dados de recibos.POR QUE FAZ> Para pagamentos autônomos.

80


Titulação de Cargos

• O titulo a ser atribuído a um cargo deve corresponder às tarefas narradas.

• Preferencialmente, o titulo a ser atribuído deve ser universal, isto é, aquele utilizado pela maioria das empresas.

• Pode ser diferenciados por letras A,B,C• Poder ser por numero romano I, II, II• Pode ser Junior, Pleno, Senior

98


Classificação dos Cargos

• A classificação dos cargos é a distribuição por grupos ocupacionais, segundo a natureza das atividades.

• A classificação é necessária, uma vez que as demais etapas da construção do projeto de cargos e salários são diferentes para cada grupo ocupacional.

99


Catálogo de Cargos

• A última etapa da analise de cargos é a reunião em arquivos eletrônicos das descrições e especificações dos cargos.

• Cada arquivo pode representar um grupo ocupacional.

• À reunião das descrições e especificações em arquivos denominados “Catálogo de Cargos”

99


Conceito de CompetênciaConhecimento Habilidade Atitude

Saber = Conhecimento

Saber fazer = Habilidade

Agir Querer Fazer = Atitude

Agir agregando Valor = Atitude

103


Usos dos elementos da competência na Análise de Cargos e Avaliação por Competência

103


salário e motivação planejamento para a implantação · pdf...

Documents