El desarrollo de esta investigación pretende obtener un conjunto de conocimientos que permitan construir una visión orientadora sobre las funciones que puede realizar y sobre las competencias requeridas para el ejercicio profesional del egresado de la Licenciatura en Educación (Mención Desarrollo de los Recursos Humanos) de la Uni-versidad Central de Venezuela. A continuación se presentan algunos elementos del marco teórico que orientó el análisis efectuado y una breve descripción del enfoque metodológico empleado, así como algunos de los principales hallazgos de los cono-cimientos obtenidos con su realización. Este estudio se inscribe en una línea de in-vestigación del autor, la cual ha incluido también las tutorías de varios trabajos de licenciatura (Escuela de Educación- UCV)1. Autor: Gilberto Graffe Diseño: Danny Sayago Universidad Central de Venezuela Graffe, G. (2007). El rol del educador organizacional y los sistemas de recursos hu-

manos. En Manterola, C. (Comp.), Pedagogía del cambio. Nuevos docentes, nueva escuela (pp. 217-233). Caracas: CIES.

La gestión de recursos humanos, paradigmas y

tendencias, como Marco Teórico referencial de

la investigación

El logro del objetivo de investigación requirió de un examen previo de la función de recursos hu-manos en materia de ejecución de las políticas y planes de una organización pública o privada para la administración y desarrollo de su talento hu-mano, dentro de un marco de un esfuerzo multidis-ciplinario, en el cual confluyen las contribuciones de diferentes profesionales que trabajan en esta área.

El examen del ejercicio profesional del Licen-ciado en Educación de la Mención de Desarrollo de los Recursos Humanos exige considerar los grandes paradigmas que han alimentado el desa-rrollo de la gestión de recursos humanos en las or-ganizaciones que han tenido como reto adaptar sus operaciones y procesos para afrontar los cam-bios turbulentos y de alta incertidumbre, en aras de la implementación de estrategias para convertirse en organizaciones de aprendizaje (Senge, 1992; Fernández, 2001). Dichas organizaciones se han visto obligadas a ofrecer a su capital humano, oportunidades de desarrollo, tanto personal como profesional, en aras de su adaptación a dichos cambios y exigencias de un mercado interconec-tado con el mundo, donde las gestiones comercia-les y de prestación de servicios públicos no tienen ya restricciones de espacio y tiempo (Graffe, 2003). En tal sentido, fue imperativo analizar el sis-tema de recursos humanos y sus principales sub-sistemas, con miras a poder identificar las funcio-nes del ejercicio profesional del “Educador Organi-zacional”, así como el perfil de las competencias que debe tener.

Desarrollo de la gestión de recursos humanos

El abordaje de las nuevas tendencias en el mundo actual de los negocios sin restricciones de espacio y tiempo (Graffe, 2003) que, de una u otra manera, condicionan el rediseño de la gestión de recursos humanos exige, en primer lugar, aceptar

un principio desarrollado por el educador venezo-lano “Nada es constante, en el mundo, sólo la va-riación” (Simón Rodríguez, 1980:14). De hecho, el cambio es inherente a la naturaleza de cada uno de nosotros y de las organizaciones en las cuales participamos y por ende de las empresas e institu-ciones que conforman el mercado laboral del “Edu-cador Organizacional”.

Tal como lo plantea Maristany (2000:1), “Re-cursos Humanos es la disciplina que estudia las re-laciones de las personas en las organizaciones, la relación mutua entre personas y organizaciones, las causas y consecuencias de los cambios en este ámbito y la relación con la sociedad”. Con el transcurrir de tiempo, este quehacer organizacio-nal ha cambiado profundamente, iniciándose como una función de control dentro de la administración, la cual era desempeñada por el hombre de con-fianza del patrón, cuyas labores se asociaban fun-damentalmente con los empleos, los réditos y los pagos, agregándosele para finales del siglo XIX la función de evaluación de tareas que inició F. W. Taylor (Taylor, 1974; Maristany, 2000; Skopos, 1984), haciendo gran énfasis es los estudios del trabajo, el diseño de los flojos de trabajo y la sim-plificación de los puestos de trabajo, vinculándose así su desarrollo más a la ingeniería que con la ad-ministración de personal, destacando Taylor que el trabajador sólo se motivaba por recompensas mo-netarias y que el mismo era un mero instrumento de producción. Por otro lado, la contribución de Henry Fayol (1916) defendía la postura de que la administración técnica se concentra fundamental-mente en los niveles de operarios de la organiza-ción y la capacidad administrativa en los de direc-ción; y que la eficacia y la eficiencia serían logra-das a través de la estandarización de las prácticas, el establecimiento de rutinas de los puestos de tra-bajo, la planificación, la fijación de cronogramas, el desarrollo de descripciones de puestos y el propio entrenamiento de los empleados (Skopos, 1984). Max Weber con el desarrollo de su teoría burocrá-tica de las organizaciones, plantea la necesidad de la especialización de las tareas, la división del tra-

2

bajo, la diferenciación de roles, claras líneas de au-toridad, una estructura jerárquica rígida, disciplina, medidas eficientes de control y un proceso centra-lizado de toma de decisiones, soportado por nor-mas y procedimientos estrictos dentro del marco del diseño de la organización (Skopos, 1984).

Posteriormente, a principios del siglo XX, se inició la aplicación de la técnica de evaluación del desempeño en el área de los funcionarios guber-namentales y el ejército estadounidense (1916) (Maristany, 2000). Será a partir de los experimen-tos de Elton Mayo (1923) que comienza el desarro-llo de la teoría de las relaciones humanas al valori-zar la importancia del trabajo de grupos y el lide-razgo con el objeto de contrarrestar las tendencias deshumanizantes del trabajo que hasta ese mo-mento persistían (Chiavenato, 1999). En este mismo orden de ideas, el desarrollo del enfoque de las relaciones humanas en el campo de la adminis-tración recibirá un empuje definitivo con las contri-buciones de investigadores de la categoría de: i) McGregor con el desarrollo de sus Teorías X y Y, ii) Maslow con la definición de la Escala de Nece-sidades, iii) Herzberg con sus postulados de los Factores Higiénicos o Extrínsecos y de los Facto-res Motivacionales o Intrínsecos, iv) Likert con el desarrollo de su teoría sobre la Gerencia Participa-tiva, y v) Warren Bennis, más recientemente, con su estudio de las características de los líderes más famosos de los Estados Unidos, (McGregor, 1994; Koontz et al, 1982; Chiavenato, 1999; Gibson et al., 1997; http://www.thoemmes.com/dictiona-ries/bdm_likert.htm; Bennis y Nanus, 1985).

También es indispensable considerar los apor-tes que hace a una redefinición de la gestión orga-nizacional y en específico en el campo de la fun-ción de recursos humanos la aparición del desarro-llo organizacional como disciplina de estudio del comportamiento organizacional (Audirac et al., 2000), centrado en un sistema de consultoría y ayuda para que la organización logre un cambio planeado con el fin de optimizar y enriquecer la or-ganización y su clima, para lo cual a través de una estrategia educacional, se pretende “... cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de la or-ganización de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, a nuevos desafíos y al aturdidor ritmo del cambio” (Venis, citado por Guizar, 1998: 6). Es importante vincular este es-fuerzo con el rol del Educador Organizacional, ya

que él puede, en un equipo multidisciplinario, con-tribuir significativamente a diseñar, gestionar y evaluar el desarrollo de esta estrategia educacio-nal para lograr este cambio planeado en los sub-sistemas humano, tecnológico y organizacional que tiene una determinada empresa o institución.

El desarrollo de la función de recursos huma-nos, comienza su transformación con los aportes de la Escuela de Administración de Personal que se inició en Gran Bretaña después de la Segunda Guerra Mundial, al incorporar una serie de elemen-tos técnicos para el manejo de las relaciones con el personal que sustentan un conjunto de tareas, que actualmente se ejecutan dentro de este campo. A ello hay que sumarle las tendencias psi-cológicas, con particular énfasis en aquellas desa-rrolladas por psicólogos conductistas orientadas al análisis de las relaciones en las organizaciones y la aplicación de instrumentos como test, las en-cuestas y las entrevistas (Maristany, 2000).

A partir de este momento comienza el desa-rrollo de esta función de recursos humanos, la cual fundamentalmente llegó a constituirse en una Uni-dad Administrativa de Asesoría (Staff) que cola-bora con la dirección y la línea de mando, a los di-ferentes niveles de la organización, con el objeto de formular políticas y llevar adelante programas “... para garantizar el empleo, desarrollo y reten-ción de los recursos humanos necesarios” (Maris-tany, 2000: 2), en función del plan estratégico de la empresa o institución, propiciando el desarrollo de relaciones con el personal caracterizadas por un clima de control del conflicto al nivel más bajo po-sible.

Cambios en los paradigmas de la gestión organi-

zacional

Los cambios que se están evidenciando en los modelos de gestión de las organizaciones en su conjunto inciden en el ámbito de acción de la fun-ción de recursos humanos. Esta función tiene el reto de “agregar valor y generar resultados” (Fer-nández, 2001: 23) en coherencia a los negocios o a la consecución de la misión que tienen como pro-pósito las diferentes empresas e instituciones pú-blicas y privadas de servicio social. Así, la gestión de recursos humanos tiene que dar respuesta en un mundo cambiante caracterizado por un con-junto de transformaciones de cierta importancia en la microelectrónica, en la participación de la mujer,

3

43

en la ecológica, en la política, en los valores espi-rituales y en la forma de llevar adelante el comercio y los negocios (Graffe, 2003; Mire, 1996; Naisbit y Aburdene, 1990; Ianni, 1999). Frente a ello, se hace manifiesto un cambio en el paradigma tecno-lógico y gerencial para afrontar el desarrollo de la aldea global y más en específico en el mundo de los negocios, donde se hace indispensable profun-dizar el desarrollo del talento humano, a través de la educación formal (sistema escolar) y por inter-medio de la educación, en cierta medida informal, que se ofrece en el marco de las organizaciones

de negocios o prestadoras de servicios públicos, para que los trabajadores sean capaces de apren-der a aprender conocimientos pertinentes en un contexto no fragmentado; y, además, puedan com-prender la complejidad humana de los grupos so-ciales y la propia crisis y características del mundo donde les toca actuar, de manera tal que puedan “aprender a navegar en un océano de incertidum-bre a través de archipiélagos de certeza” (Morin, 2001: 17). Este cambio de paradigmas ha sido ex-celentemente sintetizado por Carlota Pérez (1998: 71) (Ver Figura N°1).

Para ello las organizaciones exitosas han im-plementado sistemas de gestión o programas para alcanzar, tanto en la organización en su conjunto como en sus trabajadores, competencias que le permitan afrontar dichas transformaciones, entre los cuales son de mencionar: i) Calidad Total, la Reingeniería, el Benchmarking, las Normas ISO 9000 y el Outsourcing, como modelos de gestión orientados al mejoramiento continuo de los produc-tos y servicios que ofrece la organización para lo-grar el reposicionamiento y rediseño de los nego-cios y sus procesos, la búsqueda de las mejores prácticas para la eliminación de desperdicios y me-jora de los costos y obtener su inserción en el co-mercio globalizado; ii) Balance Scorecard (Tablero

de Comando) y Mapas Estratégicos, como siste-mas de planificación y de medición de los avances en el desarrollo de la estrategia de negocios de la empresa; iii) Aprendizaje organizacional para la construcción de organizaciones inteligentes, a par-tir del desarrollo en la gente de cinco maestrías: pensamiento sistémico, competencias personales, la transformación de los modelos mentales, la construcción de una visión compartida y el aprendi-zaje en equipos; iv) Desarrollo de Competencias, como norte utilizado por las organizaciones exito-sas para dirigir sus esfuerzos de administración y desarrollo del talento humano para conseguir la ex-celencia de los servicios que prestan; y v) Gestión de Conocimientos en un mundo donde los saberes

5

han adquirido mucha relevancia para lograr la ex-celencia y un alto valor de intercambio comercial.

Estos esfuerzos se han implementado en el marco de un proceso participativo de planificación y gestión estratégica de la organización, los cuales impactan la manera de concebir u operar los siste-mas de recursos humanos que tienen, donde, ade-más, la educación forma parte de su estrategia de implantación.

Marco metodológico de desarrollo de la investi-

gación

El abordaje metodológico se caracteriza por ser un diseño mixto, el cual integra una investiga-ción documental y la sistematización de la expe-riencia del ejercicio profesional del autor, en mate-ria de consultoría interna y externa desarrollada en organizaciones públicas y privadas venezolanas, con miras a poder identificar las funciones caracte-rísticas y las competencias requeridas para el ejer-cicio profesional del Licenciado en Educación en el campo del diseño, gestión, evaluación y consultoría de sistemas orientados al aprovechamiento, forma-ción y desarrollo del talento humano. Vale la pena mencionar que dicha experiencia se desarrolló en instituciones públicas y privadas, entre las cuales cae mencionar: Conicit, Sidor, Instituto de Comer-cio, Corpoven, Pequiven y el ejercicio de consulto-ría externa en organizaciones privadas en las áreas de petroquímica, energía eléctrica y de servicios fi-nancieros y comerciales.

Hallazgos preliminares de la investigación

El educador organizacional y el sistema de recur-

sos humanos:

Antes de analizar el rol del Educador Organi-zacional vale la pena considerar los grandes linea-mientos previstos en el Plan de Estudios de la Es-cuela de Educación (UCV), cuyos objetivos son:

1.- Formar profesionales que intervengan en el me-joramiento de la calidad de la educación nacional, a través de procesos de intervención e investiga-ción en los diferentes contextos educativos. 2.- Formar profesionales de la docencia capaces de desempeñarse en los diferentes niveles y modali-dades del sistema educativo escolar. 3.- Formar profesionales críticos y reflexivos para responder a las necesidades de cambio y transfor-

mación derivadas del contexto socio-histórico. (Re-forma Curricular de la Escuela de Educación- UCV, 1996).

De ellos se desprende que la formación que ofrece la Escuela de Educación está dirigida a dos grandes áreas del saber: la docencia directa y la docencia de apoyo, ubicándose el egresado de la Mención Desarrollo de los Recursos Humanos en la segunda de ellas. Además, los grandes elemen-tos de su perfil se refieren a la capacidad de poder ejercer un “conjunto de funciones globales y opera-ciones específicas organizadas a partir de cuatro grandes campos de aplicación: (1) Gerencia de re-cursos humanos, (2) Planificación e investigación de recursos humanos, (3) Ejecución de proyectos de recursos humanos y (4) Evaluación de recursos humanos” (Reforma Curricular de la Escuela de Educación- UCV, 1996: 67).

Dadas estas competencias que tiene el perfil del egresado, su rol se asociaría con el de cumplir la función de gestor del desarrollo de los recursos humanos, en el marco de la formación asociada a procesos de cambio y aprendizaje organizacional, pues como sujetos críticos, curiosos y creativos tendrán la posibilidad de generar valor agregado a las ideas y conceptos que poseen las organizacio-nes actuales. De igual forma, deben participar acti-vamente en los procesos de cambio organizacio-nal, considerando la diversidad de relaciones que existen en la organización como un todo complejo y al cambio como una situación de aprendizaje en la organización.

Presentados los grandes lineamientos del per-fil y las principales tendencias en la gestión de las organizaciones, se debe abordar como tema el rol del educador organizacional dentro del sistema de recursos humanos. Luego de realizar una revisión y adaptación de los aportes de autores como Be-tancourt (s.f.), Chiavenato (2003), Pineda (2002a y 2002b) y Dolan et al (2003), se puede concluir que el sistema de recursos humanos está constituido por la red compleja de procesos que permiten la captación, aprovechamiento, administración y desarrollo del talento o capital humano con que cuenta una determinada organización, constituido esencialmente por los subsistemas de: Planifica-ción de Recursos Humanos, Captación, Desarrollo, Conservación, Relaciones y Culminación y Retiro (Ver Figuras N°2 y 3).

6

Nota: Adaptación del gráfico presentado por Eduardo Betancourt (s.f.) La Administración de Recursos Huma-nos. Curso de Especialización de Administración de Recursos Humanos- FaCES- UCV. Mimeo

Nota: Adaptación del gráfico presentado por Eduardo Betancourt (s.f.) La Administración de Recursos Huma-nos. Curso de Especialización de Administración de Recursos Humanos- FaCES- UCV. Mimeo

7

El subsistema de planificación de los recur-sos humanos está constituido por el conjunto de procesos que le permiten a una determinada or-ganización, la estimación cuantitativa y cualita-tiva del capital humano requerido, para lo cual hay un conjunto de funciones que pueden ser ejer-cidas por el Educador Organizacional, tales como: Pronósticos fuerza-hombre, detección de compe-tencias y la planificación de requerimientos. Lógi-camente existe una relación múltiple entre éste y el resto de los subsistemas de recursos humanos.

El subsistema de captación incluye el con-junto de procesos necesarios para lograr la in-corporación del talento humano a la organiza-ción que tenga las competencias requeridas. Estos procesos están constituidos por el reclutamiento, la selección y el empleo. Entre algunas de las funcio-nes que podrían desarrollar el Educador Organiza-cional estarían el dictado de conferencias de orien-tación en las fuentes de reclutamiento, la coordina-ción de los programas de incorporación de estu-diantes en pasantías o para la realización de traba-jos de grado, al constituir estos programas un pro-ceso de la identificación temprana de talentos hu-manos en las fuentes de reclutamiento. También podría realizar el análisis cualitativo de oferta a par-tir del examen de las orientaciones básicas de los pensa de estudios, en aras de profundizar el cono-cimiento de las fuentes de reclutamiento en confor-midad a los requerimientos de la organización. De-jando más bien para los otros profesionales activi-dades relacionadas con la realización de entrevis-tas, la aplicación y análisis de pruebas psico-técni-cas, el análisis de los curricula vitae y otras activi-dades propias del proceso de empleo asociadas con la firma del contrato de trabajo y con el registro del nuevo trabajador en el conjunto de planes y be-neficios que tiene la organización.

El subsistema de desarrollo de los recursos humanos es el proceso en el cual, posiblemente, tienen mayor relevancia la participación del Educa-dor Organizacional. Este subsistema está consti-tuido por los procesos de inducción, la forma-ción y capacitación, la planificación de carrera y la clasificación de puestos (descripción y eva-luación de cargos). El proceso de inducción, aun-que algunos autores lo ubican en el proceso de captación, tiene una alta significación educativa, al tener por objeto facilitar la adaptación e identifica-ción del nuevo trabajador a la organización y su fi-losofía organizacional (visión, misión, y valores compartidos, así como sus políticas, objetivos y las prácticas propias de la organización); así como su presentación ante los compañeros y los niveles su-pervisorios y el propio conocimiento inicial de su puesto de trabajo.

Por otro lado, el subsistema de desarrollo tam-bién incluye los procesos de formación y capacita-ción de los trabajadores como el diseño e imple-mentación de los planes de carrera, donde la clasi-ficación y evaluación de los puestos y la evaluación del desempeño y del potencial del trabajador tienen una especial atención. En líneas generales, las principales actividades que el Educador Organiza-cional puede realizar en relación a este subsistema podrían resumirse en: i) detección de necesidades de formación y capacitación, ii) análisis de ofertas, diseño, programación, coordinación y evaluación de programas de inducción y de formación y capa-citación, iii) asesoramiento de los supervisores en el diseño, programación, coordinación y evaluación de programas de inducción y de los programas de capacitación en los puestos de trabajo, iv) coordi-nación con los órganos estatales ligados a la for-mación y capacitación (ej.: INCE en Venezuela). Además, en la era del conocimiento, un papel fun-damental del egresado es poder facilitar la identifi-cación de unidades de conocimiento en aras de la definición de competencias y el diseño de progra-mas de formación, tanto de carácter formal como en el trabajo, así como de los planes de carrera que los trabajadores deberían seguir en su desarrollo en la organización.

8

El subsistema de conservación de los recur-sos humanos incluye los procesos requeridos para retener y motivar al empleado dentro de la organización. En él se desarrollan actividades poco ligadas a la actividad del Educador Organiza-cional, ya que contempla funciones vinculadas con los planes y beneficios que tiene la organización para el bienestar del trabajador, así como su segu-ridad social, higiene y seguridad y la compensación de los trabajadores (encuesta de salarios, fijación de salarios); y adicionalmente el conjunto de pro-gramas vinculados con el ofrecimiento de una cali-dad de vida en el trabajo a sus empleados (recrea-ción, deporte, desarrollo cultural, etc.). A pesar de que son pocas las actividades que puede el Educa-dor Organizacional desarrollar en relación a este sistema, no es menos cierto que la acción de hi-giene y seguridad se adelanta en buena parte a tra-vés de una estrategia educativa de los trabajado-res; y, además, no es desdeñable el papel que pu-diera jugar el Educador Organizacional en el desa-rrollo de actividades relacionadas con los progra-mas de calidad de vida en el trabajo a los cuales ya se hiciera mención.

El subsistema de relaciones incluye los pro-cesos mediante los cuales la organización man-tiene sus vínculos con las organizaciones labo-rales internas, donde la celebración y control de las ejecuciones de las convenciones laborales son una actividad primordial. Pero además, a través de este subsistema la organización establece sus re-laciones con órganos laborales externos, con entes oficiales vinculados o no a la materia directa-mente laboral y con las comunidades del en-torno de la actividad de la empresa o institución, programa de responsabilidad social que en los ac-tuales momentos viene adquiriendo una relevancia de significación. Es quizás este subsistema, donde tiene menos oportunidades de desarrollo laboral el Educador Organizacional, sin embargo es posible

que pueda ejercer funciones en planes educativos vinculados a la responsabilidad social de la organi-zación en sus vínculos con las comunidades de su entorno.

En el subsistema de culminación y retiro se abordan las situaciones derivadas de la desin-corporación de los trabajadores de la organiza-ción, ya sean por renuncias voluntarias, retiros, ju-bilaciones e incapacitaciones. Para la empresa es importante mantener un registro de las causas que condicionan la salida no esperada de los trabajado-res a fin de evaluar la efectividad de sus mecanis-mos en materia de conservación de sus recursos humanos. En este campo, el Educador Organiza-cional puede jugar un papel importante en el diseño y desarrollo de programas de preparación de las personas próximas a su jubilación y de reconver-sión de competencias para la preparación de traba-jadores para afrontar, a futuro, nuevos horizontes de actividad laboral.

El educador organizacional y el desarrollo de sus

competencias

Abordado el rol del Educador Organizacional en el sistema de recursos humanos, se requiere analizar el conjunto de competencias que integran su perfil profesional. En la Figura N°4 se presenta un abanico de conocimientos y herramientas con-ceptuales y metodológicas que deben conformar su formación, donde se hace evidente el componente pedagógico que requiere para poder diseñar, ges-tionar y asesorar los procesos educativos formales y en el trabajo que se da en las organizaciones; ya que debe llenar el espacio dejado por otros profe-sionales (Psicólogos Industriales, Relacionistas In-dustriales, Administradores de Recursos Humanos, etc.), dedicados más a la administración de los ta-lentos humanos de una organización.

Según se ha analizado, la gestión de los recur-sos humanos posee áreas y procesos específicos que le corresponde ejercer al Licenciado en Educa-ción (Mención Desarrollo de los Recursos Huma-

9

nos) y para lo cual requiere tener una serie de com-petencia. A continuación las describimos sucinta-mente:

Como investigador de necesidades de forma-ción en las organizaciones, impulsando un análisis de la realidad organizacional en pro del mejoramiento continuo de los trabajadores y la propia organización, requiere del dominio con-ceptual y metodológico para abordar los recur-sos humanos como objeto de conocimiento, y más en específico la detección de necesidades de recursos humanos y su formación y desa-rrollo.

Como planificador del desarrollo profesional de los trabajadores, a partir del análisis de los puestos, desarrolla los planes de carrera y prevé las necesidades futuras de recursos hu-manos, considerando los objetivos, la visión y el contexto de la organización, para lo cual re-quiere de conocimientos sobre la investiga-ción, los sistemas de información, la planifica-ción de RR.HH. y la identificación de unidad de conocimientos.

Como diseñador de programas de formación y de desarrollo del personal, a partir de la detec-ción de las necesidades identificadas (perso-nales y organizacionales), las características de la población a atender, el desarrollo de los

contenidos y las estrategias necesarias, re-quiere del dominio de competencias asociadas con el diseño curricular y la planificación de procesos educacionales a nivel de las organi-zaciones.

Como asesor en la evaluación del desempeño y de la gestión de la formación y el desarrollo de los recursos humanos en la organización, le compete la evaluación de los programas de formación y desarrollo e integrar el equipo res-ponsable de la evaluación del desempeño de los trabajadores, donde requerirá del manejo de competencias relacionadas con el diseño y coordinación de procesos evaluativos de la ac-tuación y del potencial de los trabajadores y de la propia organización.

Como gestor no sólo de la formación sino de todos los programas de desarrollo de los recur-sos humanos debe tener las cualidades y ha-bilidades para liderar el equipo que conforma el área de recursos humanos en el ámbito de su competencia.

Como formador de formadores debe poseer las competencias de un docente y por ende el dominio con excelencia de la planificación de los procesos educacionales a nivel de las or-ganizaciones, la facilitación de procesos de aprendizajes y la formación de facilitadores.

10

De esta manera, el Licenciado en Educación dedi-cado al desarrollo de los recursos humanos debe tener la formación suficiente para comprender las evoluciones económicas, tecnológicas y sociales que se producen en el entorno de la organización, sus repercusiones, así como una visión nítida de su propia organización. Ha de ser una persona em-prendedora y comprometida, con capacidad para resolver problemas educativos en el contexto orga-nizacional. Además de ser un profesional con com-petencias para la innovación y capacidad para en-frentar la incertidumbre, caracterizado por su com-promiso y excelentes relaciones con sus colabora-dores, condiciones que le aseguran el poder llevar adelante proyectos que equilibren el desarrollo personal y de la organización. En fin, un líder intui-tivo que oriente y gestione procesos de formación y aprendizaje, con una visión dinámica y capacidad de organización integradora, estimulante y motiva-dora hacia las personas, que sirva de apoyo a la cohesión y movilización de los individuos y de los grupos vinculados a la organización.

Como se evidencia, el campo de acción del Licen-ciado en Educación (Mención Desarrollo de los Re-cursos Humanos) es amplio y se ubica en el vacío que dejan los Psicólogos Industriales, responsa-bles de ciertas funciones relacionadas con la cap-tación de los recursos humanos y el desarrollo or-ganizacional, y el de los Relacionistas Industriales, Administradores de Recursos Humanos y otros profesionales que concentran su acción en los sub-sistemas de conservación (compensación, planes y beneficios, calidad de vida, seguridad e higiene, etc.) y de relaciones (convenciones colectivas y otras relaciones con entes públicos y privados). Por ello se inserta principalmente en el subsistema de desarrollo, el cual se encarga de la formación y el desarrollo del personal y de la propia organiza-ción. Si bien el ámbito desempeñado es amplio, como ya se dijo, dependerá de la iniciativa perso-nal de los egresados enriquecer su rol en este campo, donde será indispensable la adquisición de nuevos saberes a través de la formación continua, dado que la educación es un proceso permanente y necesario en la sociedad actual y futura.

_____________________________________________________________________________________

Notas:

1 Trabajos de Licenciatura tutoreados asociados con la línea de investigación: 1. León, M y Viera, M. (2003). El rol del Licenciado en Educación, mención Desarrollo de Recursos Humanos. Una perspectiva desde el mercado laboral en organizaciones del Área Metropolitana. Escuela de Educación- UCV; 2. Lara I., S. R. (2004). Pertinencia de la mención de Desarrollo de los Recursos Humanos de la Escuela de Educación de la Universidad Central de Venezuela. Escuela de Educación- UCV.

11

Audirac C., Carlos A. (1994). ABC del desarrollo organizacional. México: Trillas

Betancourt, E. (s.f.). La administración de recursos humanos. Caracas: Curso de Especialización de Administración de Recursos Humanos—FA-CES—UCV. Mimeo.

Chiavenato, I. (1999). Introducción a la teoría ge-neral de la administración. Colombia: Mc Graw-Hill.

Chiavenato, I. (2003). Gestión del talento humano. Colombia: Mc Graw-Hill.

Dolan, S. L.; Valle C., S.; Jackson, S. E.; Schuler R. S. (2003). La gestión de los recursos huma-nos. Preparando profesionales para el siglo XXI. Madrid—España: Mc Graw-Hill.

Escuela de Educación (1996). Reforma curricular de la Escuela de Educación. Caracas: UCV.

Fayol, H. (1974). Administración industrial y gene-ral. México: Herrero Hermanos, Sucs., S.A.

Fernández C., A. (2001). Los nuevos paradigmas de recursos humanos. Revista Asuntos 5(9). Caracas: CIED—PDVSA.

Gibson, J., Ivacevich, J., Donnelly (1997). Las or-ganizaciones. Comportamiento, estructura, pro-cesos. Colombia: McGraw-Hill/Irwin.

Graffe, G. (2003). La planificación y la gerencia del cambio para la construcción de una escuela in-novadora. Caracas: Programa Samuel Robin-son- Secretaría de la UCV.

Guizar M., R. (1998). Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. México: McGraw-Hill.

Ianni, O. (1999). La era del globalismo. México: Si-glo XXI Editores.

Koontz, H., O’Donnell, C. y Weihrich (1982). Ele-mentos de administración. México: McGraw-Hill.

Likert, Renis (1903-81). En Diccionario de la geren-cia — Thoemmes Press. [Documento en línea]

Disponible: http://www.thoemmes.com/dictiona-ries/bdm_likert.html

Maristany, J. (2002). Administración de recursos humanos. Perú: Pearson Educación—Prentice Hall.

McGregor, D. (1994). El lado humano de las orga-nizaciones. Colombia: McGraw-Hill.

Mires, F. (1996). La revolución que nadie soñó o la modernidad: La revolución microelectrónica, la revolución feminista, la revolución ecológica, la revolución política, la revolución paradigmática. Caracas: Nueva Sociedad.

Morin, E. (2001). Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. Buenos Aires: Edi-ciones Nueva Visión.

Naisbitt, J. y Aburdene (1990). Mega tendencias 2000. Diez nuevos rumbos para los años 90. Colombia: Norma.

Pérez, C. (1998). Desafíos sociales y políticos del cambio de paradigma tecnológico. Caracas: Centro Gumilla.

Pineda, P. (Coord.) (2002a). Pedagogía laboral. Barcelona—España: Ariel.

Pineda, P. (Coord.) (2002b). Gestión de la forma-ción en las organizaciones. Barcelona—Es-paña: Ariel.

Rodríguez, S. (1980). Inventamos o erramos. Ca-racas: Monte Ávila Editores.

Senge, P. (1992). La quinta disciplina. Cómo im-pulsar el aprendizaje en la organización inteli-gente. Argentina: Ediciones Granica.

Skopos- Human resource management (1984). The history of organization theory. En CEPET (1984). Curso “La formación de consultores in-ternos para la planificación y desarrollo organi-zacional”. Caracas, 23-25 de mayo de 1984.

Taylor, F. (1974). Principios de la administración científica. México: Herrero Hermanos, SUCS., S.A.