roberto hoffmann palmieri

Roberto Hoffmann Palmieri

Plano de Projeto Anlise do Mercado Brasileiro para Produtos Madeireiros FSC

Trabalho apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Ps-Graduao lato sensu, da Fundao Getlio Vargas como requisito parcial para a obteno do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

ORIENTADOR: Prof. Andr Valle

Piracicaba

Maro/2012

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FUNDAO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O Trabalho de Concluso de Curso

Plano de Projeto Anlise do Mercado Brasileiro para Produtos Madeireiros FSC

elaborado por Roberto Hoffmann Palmieri

e aprovado pela Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao do Programa FGV Management.

Rio de Janeiro, 5 de maro de 2012.

Andr Bittencourt do Valle

Coordenador Acadmico Executivo

Andr Bittencourt do Valle

Professor Orientador

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TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Roberto Hoffmann Palmieri, abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma PROJ 3 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da IBE em Piracicaba, no perodo de 24/04/2010 a 16/03/2012, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Plano de Projeto Anlise do Mercado Brasileiro para Produtos Madeireiros FSC autntico, original e de sua autoria exclusiva.

Piracicaba, 5 de maro de 2012.

Roberto Hoffmann Palmieri

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Dedicatria

Dedico minha amada esposa Larissa e a todos os amigos e colegas que contriburam para concluso de mais

essa importante etapa de minha caminhada nesse planeta.

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RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo experimentar a aplicao prtica dos conhecimentos abordados nas aulas de MBA e disseminados pelo Project Management Institute PMI. Trata-se de um plano de projeto completo, isto , inclui o termo de abertura, declarao de escopo, os 8 planos bsicos de gerenciamento (Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies) e ainda uma declarao de trabalho de consultoria que complementa o plano de gerenciamento de aquisies.

Palavras Chave: plano de projeto, gerenciamento de projetos.

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ABSTRACT

The present work aims to experience the practical application of knowledge covered in MBA classes and disseminated by the Project Management Institute - PMI. This is a complete project plan, i.e., includes the project charter, scope statement, the eight basic management plans (Scope, Schedule, Cost, Quality, Staff, Communications, Risk and Procurement) and a statement of work that complements the procurement management plan.

Key Words: project plan, project management

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeo a minha esposa Larissa que foi o apoio fundamental para a realizao desse TCC e minha querida famlia, em especial meus amados pais e irmos, que foram essenciais para construo de valores e a integridade que preservo em meu carter;

Ao professor Andr Valle pela orientao e todo o apoio para realizao do curso e elaborao do TCC e a todos os professores que ministrarem as aulas para a terceira turma de MBA em gerenciamento de projetos de Piracicaba;

Ao Jailton Ferreira, experiente gestor de projetos, que h muitos anos uma inspirao em minha carreira e deu o derradeiro empurro para que eu ingressasse no MBA;

Ao IBE, em especial Andiara Zambello e Maria ngela Brighenti, que se dedicaram com competncia e afinco para garantir excelentes condies para realizao do MBA;

Ao Imaflora que apoiou financeiramente e flexibilizou minha dedicao ao instituto de forma a propiciar meu mximo aproveitamento nesses dois anos no MBA;

amiga Daniella Macedo por fazer a reviso desse trabalho;

Aos companheiros de turma, pela deliciosa convivncia em sala de aula e fora dela e por compartilharem de valorosas vises e lies sobre gerenciamento de projetos e sobre a vida.

8

SUMRIO 1 INTRODUO ____________________________________________________ 12

2 FUNDAMENTAO TERICA ________________________________________ 13 3 METODOLOGIA CIENTFICA ________________________________________ 14

4 PLANO DE PROJETO ______________________________________________ 15

4.1 TERMO DE ABERTURA _________________________________________ 17

4.1.1 Ttulo do projeto _____________________________________________________ 17

4.1.2 Objetivo do Projeto ___________________________________________________ 17

4.1.3 Resumo das condies do projeto _________________________________________ 17

4.1.4 Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade _______________ 18

4.1.5 Descrio do projeto __________________________________________________ 19

4.1.6 Administrao ______________________________________________________ 19

4.2 DECLARAO DE ESCOPO (SCOPE STATEMENT) ___________________ 22 4.2.1 Time do projeto _____________________________________________________ 22

4.2.2 Descrio do projeto __________________________________________________ 22

4.2.3 Objetivo do projeto ___________________________________________________ 22

4.2.4 Justificativa do projeto ________________________________________________ 23

4.2.5 Expectativa do cliente _________________________________________________ 23

4.2.6 Fatores de sucesso do projeto ____________________________________________ 23

4.2.7 Restries _________________________________________________________ 24

4.2.8 Premissas __________________________________________________________ 24

4.2.9 Excluses especficas _________________________________________________ 24

4.2.10 Entregas do projeto ___________________________________________________ 24

4.2.11 Oramento do projeto _________________________________________________ 25

4.2.12 Plano de entregas e marcos do projeto _____________________________________ 26

4.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO (SCOPE MANAGEMENT PLAN)28

4.3.1 Descrio dos processos de gerenciamento de escopo __________________________ 28

4.3.2 Priorizao das mudanas de escopo e respostas ______________________________ 28

4.3.3 Gerenciamento das configuraes ________________________________________ 29

9

4.3.4 Freqncia de avaliao do escopo do projeto ________________________________ 30

4.3.5 Alocao financeira das mudanas de escopo ________________________________ 30

4.3.6 Administrao do plano de gerenciamento de escopo ___________________________ 30

4.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO (SCHEDULE MANAGEMENT PLAN) ______________________________________________________________ 32

4.4.1 Descrio dos processos de gerenciamento de tempo ___________________________ 32

4.4.2 Lista de atividades ___________________________________________________ 33

4.4.3 Durao das atividades ________________________________________________ 34

4.4.4 Priorizao das mudanas nos prazos ______________________________________ 35

4.4.5 Sistema de controle de mudanas de prazos _________________________________ 36

4.4.6 Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos __________________________ 36

4.4.7 Administrao do plano de gerenciamento de tempo ___________________________ 37

4.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS (COST MANAGEMENT PLAN) 40

4.5.1 Descrio dos processos de gerenciamento de custos ___________________________ 40

4.5.2 Decomposio do oramento por atividade __________________________________ 41

4.5.3 Freqncia de avaliao do oramento do projeto e das reservas gerenciais ___________ 42

4.5.4 Reservas gerenciais ___________________________________________________ 42

4.5.5 Autonomias ________________________________________________________ 43

4.5.6 Alocao financeira das mudanas no oramento _____________________________ 43

4.5.7 Administrao do plano de gerenciamento de custos ___________________________ 43

4.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE (QUALITY MANAGEMENT PLAN) ______________________________________________________________ 46

4.6.1 Descrio dos processos de gerenciamento da qualidade ________________________ 46

4.6.2 Identificao e priorizao dos clientes e necessidades __________________________ 47

4.6.3 Priorizao das mudanas nos quesitos de qualidade e respostas ___________________ 52

4.6.4 Sistema de controle de mudanas da qualidade _______________________________ 53

4.6.5 Freqncia de avaliao dos requisitos de qualidade do projeto ___________________ 54

4.6.6 Alocao financeira das mudanas nos requisitos de qualidade ____________________ 54

4.6.7 Administrao do plano de gerenciamento da qualidade _________________________ 54

10

4.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (STAFF MANAGEMENT PLAN) _______________________________________________________ 56

4.7.1 Lista de recursos _____________________________________________________ 56

4.7.2 Jornada de trabalho ___________________________________________________ 56

4.7.3 Organograma do projeto _______________________________________________ 57

4.7.4 Time do projeto _____________________________________________________ 57

4.7.5 Matriz de responsabilidades _____________________________________________ 58

4.7.6 Novos recursos, realocao e substituio de membros do time ___________________ 58

4.7.7 Treinamento ________________________________________________________ 58

4.7.8 Avaliao de resultados do time do projeto __________________________________ 58

4.7.9 Saldo do projeto _____________________________________________________ 59

4.7.10 Freqncia de avaliao consolidada dos resultados do time ______________________ 59

4.7.11 Alocao financeira para o gerenciamento de RH _____________________________ 59

4.7.12 Administrao do plano de gerenciamento de recursos humanos ___________________ 59

4.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES (COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN) _______________________________________________________ 62

4.8.1 Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes ____________________ 62

4.8.2 Eventos de comunicao _______________________________________________ 62

4.8.3 Cronograma dos eventos de comunicao ___________________________________ 65

4.8.4 Atas de reunio ______________________________________________________ 65

4.8.5 Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes _____________________ 66

4.8.6 Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes _____________________ 66

4.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS (RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN) _____________ 68

4.9.1 Descrio dos processos de gerenciamento de riscos ___________________________ 68

4.9.2 Identificao e quantificaes dos riscos pr-respostas __________________________ 69

4.9.3 Resposta aos riscos ___________________________________________________ 71

4.9.4 Novo valor base considerando resposta aos riscos _____________________________ 74

4.9.5 Reservas de contingncia _______________________________________________ 74

4.9.6 Freqncia de avaliao dos riscos do projeto ________________________________ 74

11

4.9.7 Alocao financeira para o gerenciamento de riscos____________________________ 75

4.9.8 Administrao do plano de gerenciamento de riscos ___________________________ 75

4.10 PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES (PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN) _______________________________________________________ 77

4.10.1 Descrio dos processos de gerenciamento de suprimentos ______________________ 77

4.10.2 Gerenciamento e tipos de contratos _______________________________________ 77

4.10.3 Avaliao do consultor ________________________________________________ 77

4.10.4 Freqncia de avaliao dos processos de aquisies ___________________________ 77

4.10.5 Alocao financeira para o gerenciamento das aquisies _______________________ 78

4.10.6 Administrao do plano de gerenciamento das aquisies _______________________ 78

4.11 DECLARAO DE TRABALHO CONSULTORIA (STATEMENT OF WORK) 79 4.11.1 Propsito do documento _______________________________________________ 79

4.11.2 Descrio das atividades de consultoria ____________________________________ 79

4.11.3 Quantitativos aproximados do trabalho de consultoria __________________________ 79

4.11.4 Qualificao do consultor alocado no projeto ________________________________ 79

5 CONCLUSES ____________________________________________________ 81

6 POSSVEIS DESDOBRAMENTOS ______________________________________ 81

7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS E TEMPLATES UTILIZADOS _______________ 82

ANEXO NICO - GRFICO DE GANTT _____________________________________ 83

12

1 INTRODUO O presente trabalho tem por objetivo experimentar a aplicao prtica dos conhecimentos

abordados nas aulas de MBA e disseminados pelo Project Management Institute PMI. Para isso, foi desenvolvido um plano de projeto para o projeto Anlise do Mercado Brasileiro para Produtos Madeireiros FSC. A escolha desse projeto para elaborar o TCC deve-se ao fato de enquadrar-se perfeitamente na definio de um projeto, pois o desenvolvimento desse estudo de mercado indito e devido s suas peculiaridades h dvidas quanto a atender s expectativas do sponsor e demais stakeholders. Ele ainda conta com escassos recursos financeiros e poucos especialistas nessa rea. Somado a isso, o prazo j est definido e improrrogvel, pois dever ser apresentado na V Feira Brasil Certificado em abril de 2012.

Esse plano de projeto tem como principal referncia o PMBOK, portanto contm as nove reas de conhecimento indicados pelo PMI (PMI, 2008):

1. Gesto da Integrao do Projeto; 2. Gesto de Escopos do Projeto; 3. Gesto de Tempos do Projeto; 4. Gesto de Custos do Projeto; 5. Gesto da Qualidade do Projeto; 6. Gesto de Recursos Humanos do Projeto; 7. Gesto da Comunicao do Projeto; 8. Gesto de Riscos do Projeto; 9. Gesto de Aquisies do Projeto.

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2 FUNDAMENTAO TERICA Este plano de projeto tem como principais referncias as aulas do curso de MBA em

Gerenciamento de Projetos, a srie Gerenciamento de Projetos das Publicaes FGV, o PMBOK 4 edio e os templates de Ricardo Vargas (para mais detalhes das fontes, veja Referncias bibliogrficas e templates utilizados).

O PMBOK evoluiu a partir da experincia de profissionais de gerenciamento de projetos. Ele apresenta conceitos, aborda o ciclo de vida do projeto e do produto, analisa a influncia da estrutura organizacional, define os grupos de processos, as reas do conhecimento em gerenciamento de projetos e finalmente detalha entradas, sadas, ferramentas e tcnicas dos 42 processos mais comuns em projetos (PMI, 2008).

O PMI uma organizao no governamental sem fins lucrativos fundado em 1969. Possui mais de 600 mil membros em mais de 185 pases. Sua sede na Filadlfia Pensilvnia - EUA (PMI, 2012). No Brasil, o PMI tem captulos no distrito federal e em 13 estados Bahia, Esprito Santo, Cear, Gois, Santa Catarina, Manaus, Minas Gerais, Paran, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, So Paulo e Sergipe.

Um projeto um esforo temporrio, ou seja, tem um incio e trmino definidos, empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico. Um projeto envolve sempre incertezas e riscos e ele executado com recursos escassos (SABBAG, 2009; PMI, 2008).

O plano de projeto o documento que apresenta o planejamento detalhado para execuo, monitoramento, controle e encerramento de um projeto. O plano de projeto deve responder o que ser feito para atingir os objetivos do projeto e para atender as expectativas dos stakeholders e como, quem e quando. Ele elaborado na fase de planejamento e pode sofrer alteraes de acordo com os procedimentos estabelecidos no prprio plano.

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3 METODOLOGIA CIENTFICA O mtodo utilizado para elaborar esse TCC foi aplicar em um caso real as melhores prticas

sistematizadas no PMBOK 4 edio pelo PMI e tambm os contedos das aulas da terceira turma de gerenciamento de projetos da FGV em Piracicaba. O caso real foi um projeto do Imaflora no qual o autor dedicou-se como gerente de projetos. Contudo so omitidas ou alteradas as informaes que so confidenciais e algumas partes do projeto foram alteradas em relao ao real para propositadamente descaracteriz-lo. Mesmo os nomes das pessoas que compe a equipe no necessariamente correspondem s pessoas que se dedicaram realmente ao projeto e nas funes citadas nesse trabalho.

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Plano de Projeto

4 PLANO DE PROJETO

O plano de projeto para o projeto Anlise do Mercado Brasileiro para Produtos Madeireiros FSC comea com o Termo de Abertura. Em seguida, vm a declarao de escopo para ento serem descritos os oito planos de gerenciamento (Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies). Por fim, foi acrescentada uma declarao de trabalho de consultoria que complementa o plano de gerenciamento de aquisies.

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Termo de Abertura

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4.1 TERMO DE ABERTURA

4.1.1 Ttulo do projeto Anlise do mercado brasileiro de produtos madeireiros FSC.

4.1.2 Objetivo do Projeto O objetivo identificar setores e nichos no mercado interno brasileiro com potencial de

consumo de produtos madeireiros certificados FSC e elaborar estratgias que sejam efetivas para ampliar a quantidade de madeira nativa da Amaznia certificada FSC comercializada no Brasil e promover a certificao e os produtos FSC.

Objetivos especficos i. Descrever as relaes de mercado j existentes entre produtores florestais certificados

FSC e compradores no Brasil, identificando produtos, preos, volumes, entraves e avanos na relao comercial nos ltimos cinco anos;

ii. Quantificar e qualificar nichos especficos, setores e/ou empreendimentos que podem vir a consumir madeira certificada FSC num futuro prximo (mercado de construo de casas de madeira de alto padro, mveis etc.);

iii. Identificar e analisar as condies para aumento do consumo de madeira certificada FSC onde houver inteno de compra;

iv. Propor estratgias para atingir os mercados em potencial que aparecem como resultado dos itens acima.

4.1.3 Resumo das condies do projeto O Brasil o maior consumidor de madeira nativa da Amaznia. S o estado de So Paulo foi

responsvel pelo consumo de 15% de toda a produo de madeira da Amaznia Brasileira ou quase quatro milhes de metros cbicos de madeira em tora (PEREIRA, 2010). Contudo, o percentual de madeira certificada FSC comercializado no mercado interno insignificante, o que torna esse mercado estratgico quando se pensa em aes de promoo da certificao FSC.

O contexto social e poltico de maior preocupao com o esgotamento da Floresta Amaznica e com o aquecimento do planeta possibilitou que houvesse espao para se questionar a origem da madeira proveniente da Amaznia Brasileira, sempre valorizada e almejada, sem dvida, mas sob muita suspeita.

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Surgiram iniciativas governamentais e no governamentais que pretendem estimular o uso de madeira legal e em alguns casos, tambm da madeira certificada. O governo do Estado de So Paulo, em conjunto com 23 entidades, lanou o Programa Madeira Legal. H ainda um programa de compras pblicas sustentveis que, entre outras aes, busca aumentar o conhecimento sobre espcies de madeiras amaznicas menos conhecidas. Foi lanado tambm um cadastro de compradores de madeira legalizada, o CADMADEIRA. Embora muito se especule sobre uma demanda para a madeira certificada no Brasil, esta demanda no foi ainda suficientemente quantificada e nem qualificada.

Sabe-se que alguns produtores florestais certificados pelo FSC conseguem comercializar parte de sua produo no mercado nacional, enquanto outros ainda no o fazem. Existem importantes desafios a serem vencidos (exigncias de qualidade, preo, prazo etc.) para quem j transaciona com o mercado interno ou para quem pretende faz-lo. Portanto, para ligar as pontas da produo florestal certificada e do consumo, preciso conhecer melhor as experincias comerciais j realizadas, quem so as empresas consumidoras e quais so suas polticas de compra. Por outro lado, preciso identificar e alcanar os novos consumidores em potencial e saber sob quais condies eles podem vir a consumir madeira certificada.

4.1.4 Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade O gerente de projetos ser Roberto Palmieri, engenheiro agrnomo, mestre em ecologia e est

cursando MBA em gerenciamento de projeto. Trabalha h sete anos no Imaflora e h quatro anos gerente de projetos.

A coordenadora de projetos snior ser Ana Patrcia Cota Gomas, engenheira florestal e trabalha no Imaflora h 11 anos.

O gerente de projetos tem autonomia de aprovar a destinao do recurso financeiro previsto para esse projeto de acordo com esse plano de projeto, da poltica do Imaflora e com as polticas dos financiadores desse projeto.

A gesto de toda a equipe do projeto est sob sua gesto. J a equipe administrativo-financeira est sob a gesto do gerente administrativo-financeiro e a assessoria de comunicao e imprensa est sob a gesto do secretrio executivo. O envolvimento dessas equipes e qualquer outro recurso humano da instituio esto sujeitos aprovao do gerente administrativo-financeiro e do secretrio executivo. A equipe administrativo-financeira inclui pessoal de TI, aquisies e logstica.

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4.1.5 Descrio do projeto

Produto do projeto I. Pesquisa de produo e mercado com as empresas produtores de madeira nativa da

Amaznia, certificados FSC;

II. Pesquisa de mercado com os compradores de madeira e produtos de madeira nativa da Amaznia, certificados FSC;

III. Relatrio com a anlise da demanda e oferta de produtos de madeira amaznica, certificados FSC, no Brasil e oportunidades, gargalos e estratgias para ampliar o mercado de madeira certificada FSC no Brasil.

Cronograma bsico do projeto O incio previsto o projeto 02/jan/2012 e durao de no mximo quatro meses.

Estimativas iniciais de custo

O valor base do projeto R$ 95.264,12 considerando gastos especficos e horas dedicadas da equipe de projetos. Despesas com o uso da infraestrutura e equipe administrativa do Imaflora no esto inclusas nesse valor.

4.1.6 Administrao

Necessidade inicial de recursos

Alm do gerente de projetos e coordenador de projeto, ser necessrio um pesquisador snior, dois pesquisadores juniores e um tcnico em logstica. No ser necessrio comprar equipamentos. Ser necessrio contratar um consultor.

Necessidade de suporte pela organizao

Ser considerado um projeto isolado.

Controle e gerenciamento das informaes do projeto Todas as informaes geradas sero armazenadas no servidor do Imaflora em um diretrio

criado especificamente para esse projeto. Ser produzido um relatrio final completo para ser

20

entregue ao financiador desse projeto e para o acervo do Imaflora. Um relatrio especfico ser produzido especificamente para todas as empresas que colaboraram com esse estudo, o qual conter as informaes autorizadas pelo financiador para serem compartilhadas.

21

Declarao de Escopo

22

4.2 DECLARAO DE ESCOPO (SCOPE STATEMENT) 4.2.1 Time do projeto

Roberto Palmieri Gerente de Projetos

Ana Patrcia Gomes Coordenadora de projetos

snior

Bruno Brazil Pesquisador snior

Bruna Leal Pesquisadora jnior

Natlia Grossi Pesquisadora jnior

Marco Lentini Consultor

Margarete Bertochi Tcnica em logstica

4.2.2 Descrio do projeto O projeto consiste em uma anlise do mercado brasileiro de madeira nativa da Amaznia

certificada FSC e propor estratgias para ampliar esse mercado. O projeto deve ser iniciado dia 2 de janeiro de 2012 e concludo em no mximo quatro meses. O custo no pode exceder R$ 120.000,00.

4.2.3 Objetivo do projeto O objetivo identificar setores e nichos no mercado interno brasileiro com potencial de

consumo de produtos madeireiros certificados FSC e elaborar estratgias que sejam efetivas para ampliar a quantidade de madeira nativa da Amaznia certificada FSC comercializada no Brasil e promover a certificao e os produtos FSC.

Objetivos especficos i. Descrever as relaes de mercado j existentes entre produtores florestais certificados

FSC e compradores no Brasil, identificando produtos, preos, volumes, entraves e avanos na relao comercial nos ltimos cinco anos;

ii. Quantificar e qualificar nichos especficos, setores e/ou empreendimentos que podem vir a consumir madeira certificada FSC num futuro prximo (mercado de construo de casas de madeira de alto padro, mveis etc.);

iii. Identificar e analisar as condies para aumento do consumo de madeira certificada FSC onde houver inteno de compra;

iv. Propor estratgias para atingir os mercados em potencial que aparecem como resultado dos itens acima.

23

4.2.4 Justificativa do projeto A maior parte da madeira explorada na Amaznia Brasileira consumida no mercado

nacional (estimativas variam de 70 a 90%). Por outro lado, o consumo de madeira amaznica certificada FSC no Brasil insignificante. Quase a totalidade da madeira FSC do Brasil exportada. Estudos preliminares identificaram que os compradores de madeira no sul do Brasil (maior consumidor) tm dificuldades de encontrar madeira certificada FSC para comprar. Os produtores por sua vez, afirmam no haver demanda para madeira FSC no Brasil. Se aparentemente, h oferta e demanda no satisfeitas, no est claro porque o mercado de madeira FSC no Brasil ainda insignificante. Esse estudo ir detalhar qual a oferta e a demanda, os obstculos para efetivar negcios e recomendar estratgias para desenvolver toda a cadeia de madeira certificada no Brasil.

Produto do projeto IV. Pesquisa de produo e mercado com as empresas produtoras de madeira nativa da

Amaznia certificadas FSC;

V. Pesquisa de mercado com os compradores de madeira e produtos de madeira nativa da Amaznia certificados FSC;

VI. Relatrio com a anlise da demanda e oferta de produtos de madeira amaznica certificados FSC no Brasil e oportunidades, gargalos e estratgias para ampliar o mercado de madeira certificada FSC no Brasil.

4.2.5 Expectativa do cliente

Projeto em conformidade com o Termo de Abertura e dentro do prazo e oramento previstos;

Ter dados confiveis sobre produtores de madeira certificadas e sobre atuais e potenciais compradores;

Receber recomendaes de estratgias que sejam efetivas para ampliar a quantidade de madeira nativa da Amaznia certificada FSC comercializada no Brasil, aumentar a extenso de florestas certificadas FSC, reduzir a venda de madeira nativa de origem predatria e promover a certificao e os produtos FSC.

4.2.6 Fatores de sucesso do projeto Participao de nmero significativo de empreendimentos na pesquisa;

24

Suporte permanente do FSC Brasil para envolver os empreendimentos na pesquisa;

Comunicao efetiva dentro da equipe.

4.2.7 Restries

No poderemos acessar os relatrios de auditoria nem dos empreendimentos que a auditoria foi realizada pelo prprio Imaflora a fim de respeitar a confidencialidade do processo de certificao;

Os auditores do Imaflora no podero participar desse projeto para reduzir o risco de confundir esse projeto com os processos de certificaes dos clientes do Imaflora; O projeto deve ser iniciado dia 2 de janeiro de 2012 e concludo em no mximo quatro

meses. O custo no pode exceder R$ 120.000,00.

4.2.8 Premissas

Um nmero significativo de produtores e compradores colaborar com esse estudo e fornecer informaes verdicas;

O FSC Brasil enviar, no prazo acordado, o ofcio a todos os empreendimentos certificados solicitando a participao nesse estudo;

O FSC Brasil enviar ao Imaflora, no prazo acordado, as listas e contatos de todos os produtores e cadeias de custdia certificadas no Brasil.

4.2.9 Excluses especficas

No ser entrevistado ou analisado:

Mercado de madeira de outras certificaes;

Mercado e produtores fora do Brasil;

Madeira nativa da Amaznia plantada fora da Amaznia legal;

Madeira no nativa da Amaznia.

4.2.10 Entregas do projeto Pesquisa de produo de madeira certificada FSC;

Pesquisa de compradores de madeira certificada FSC;

Relatrio final.

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4.2.11 Oramento do projeto Nesse oramento, no foram considerados os riscos. A identificao e a quantificao do

impacto financeiro considerando os riscos foram abordadas no plano de gerenciamento de riscos.

ID EDT Nome da tarefa Custo total

0 0 Projeto TAA - mercado madeira FSC R$ 95.264,12 1 1 Gerenciamento do projeto R$ 14.423,10 2 1.1 Reunies de Kick Off e de acompanhamento R$ 4.855,82 3 1.2 Treinamento da equipe R$ 5.921,92 4 2 Pesquisa oferta de madeira R$ 28.315,03 5 2.1 Lista dos empreendimentos produtores e contatos R$ 1.283,34 6 2.2 Agendamento das entrevistas R$ 2.251,65 7 2.3 Realizao das entrevistas R$ 17.992,72 8 2.3.1 Viagem a Manaus R$ 5.855,84 9 2.3.2 Viagem a Belm R$ 6.281,04

10 2.3.3 Viagem a Rio Branco R$ 5.855,84 11 2.4 Relatrio sobre oferta de madeira R$ 6.787,32

12 2.4.1 Primeira verso do relatrio sobre oferta de madeira R$ 3.079,92 13 2.4.2 Reviso da primeira verso R$ 722,48 14 2.4.3 Verso final do relatrio sobre oferta de madeira R$ 2.984,92 15 2.4.4 Aceite do cliente R$ 0,00 16 3 Pesquisa demanda de madeira R$ 19.165,50 17 3.1 Lista dos compradores e contatos R$ 1.283,34 18 3.2 Agendamento das entrevistas R$ 2.814,56 19 3.3 Realizao das entrevistas R$ 9.522,72 20 3.3.1 Entrevistas em So Paulo R$ 2.405,84 21 3.3.2 Viagem ao Rio de Janeiro R$ 3.771,04 22 3.3.3 Viagem a Santa Catarina e Paran R$ 3.345,84 23 3.4 Relatrio sobre oferta de madeira R$ 5.544,88

24 3.4.1 Primeira verso do relatrio sobre oferta de madeira R$ 3.079,92 25 3.4.2 Reviso da primeira verso R$ 340,00 26 3.4.3 Verso final do relatrio sobre oferta de madeira R$ 2.124,96 27 3.4.4 Aceite do cliente R$ 0,00 28 4 Formulao das estratgias R$ 33.360,48 29 4.1 Workshop R$ 19.962,32 30 4.1.1 Preparao do local R$ 835,92 31 4.1.2 Convite R$ 1.001,12 32 4.1.3 Preparao da apresentao R$ 5.279,68 33 4.1.4 Realizao do workshop R$ 6.800,96 34 4.1.5 Relatrio com os resultados do workshop R$ 6.044,64

26

35 4.2 Elaborao do relatrio de oferta, demanda e recomendaes para ampliao do mercado R$ 10.437,20 36 4.3 Apresentao do resultado ao cliente R$ 2.960,96 37 4.4 Aceite do cliente R$ 0,00

4.2.12 Plano de entregas e marcos do projeto Entrega Descrio Trmino Pesquisa de produo de madeira certificada FSC

Concluso de todas as entrevistas de produo 22/02/2012 Relatrio com todos os dados sistematizados 13/03/2012

Pesquisa de compradores de madeira certificada FSC

Concluso de todas as entrevistas com os compradores 28/02/2012 Relatrio com todos os dados sistematizados 15/03/2012

Formulao das estratgias de mercado

Workshop 20/03/2012 Entrega da verso final do relatrio 29/03/2012 Apresentao ao cliente 30/03/2012

Registro de Alteraes Data Modificado por Descrio das mudanas

27

Plano de Gerenciamento de Escopo

28

4.3 PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO (SCOPE MANAGEMENT PLAN) 4.3.1 Descrio dos processos de gerenciamento de escopo

O gerenciamento do escopo do projeto ser realizado com base na Declarao de escopo para o escopo funcional do projeto e WBS para o escopo das atividades a serem realizadas pelo projeto, com suas devidas entregas; Todas as solicitaes devem ser comunicadas por escrito conforme descrito no plano

de comunicaes do projeto.

4.3.2 Priorizao das mudanas de escopo e respostas

As mudanas de escopo so classificadas em trs nveis de prioridades:

Prioridade Alta (0) As mudanas de prioridade alta causam alto impacto no projeto e requerem uma ao

imediata por parte do gerente do projeto, subordinada autoridade do secretrio executivo j que se trata de mudanas urgentes e pode ter reflexo em reas que o gerente do projeto no tem autonomia.

Prioridade Mdia (1) Mudanas de prioridade mdia tambm requerem ao imediata do gerente de projetos,

independente de reunies de controle previstas, devido sua urgncia para o sucesso do projeto. Tem baixo impacto no custo e prazos do projeto e, em geral, tem baixo impacto em outras reas. O secretrio executivo deve ser acionado pelo gerente do projeto no caso de necessidade de alteraes financeiras fora da de sua alada.

Prioridade Baixa (2) Mudanas de prioridade baixa tm influncia no sucesso no projeto, mas no acarretam

alteraes significativas no projeto e, portanto, no requerem uma ao imediata. No necessrio acionar o secretrio executivo, pois esto dentro da autonomia do gerente de projetos.

29

4.3.3 Gerenciamento das configuraes

Todas as solicitaes de mudana de escopo devero ser tratadas segundo o fluxo abaixo e seus resultados devem ser apresentados nas reunies semanais.

Solicitao de mudana

Medida corretiva ou inovao?

Ignorar solicitao

Sim

No

Correo

Inovao

Prioridade Baixa

Alto

Baixo

Qual a urgncia? Prioridade Baixa

No urgente

Urgente

Prioridade Mdia Baixo

Prioridade Alta

Analise da mudana

Solicitao relevante?

Qual o impacto no

projeto?

Impacto no custo e prazo e em outras

reas?

Alto

Aprovada? Negociar com o secretrio executivo

No

Sim

Relatrio de mudanas de escopo

30

4.3.4 Freqncia de avaliao do escopo do projeto O escopo do projeto deve ser avaliado semanalmente conforme previsto no plano de

gerenciamento das comunicaes.

4.3.5 Alocao financeira das mudanas de escopo

Os recursos financeiros para as mudanas de escopo corretivas sero alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, portanto dentro da alada do gerente de projetos. Para mudanas de escopo corretivas prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projetos, ou quando no existe mais reserva gerencial disponvel, o gerente de projetos acionar o secretrio executivo.

4.3.6 Administrao do plano de gerenciamento de escopo

Responsvel pelo plano

Roberto Palmieri, gerente de projetos, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de escopo;

Ana Patrcia Gomes, coordenador de projetos snior, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de escopo.

Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de escopo

O plano de gerenciamento de escopo ser atualizado mensalmente na primeira reunio do ms do comit de gesto do projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.


31

Plano de Gerenciamento do Tempo

32

4.4 PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO (SCHEDULE MANAGEMENT PLAN) 4.4.1 Descrio dos processos de gerenciamento de tempo

O gerenciamento de tempo ser realizado a partir da alocao de percentual de cumprimento nas atividades do projeto atravs da utilizao do Microsoft Project 2010. Ao iniciar a atividade, dever ser indicado 20% executada e somente quando concluda indicar 100% executada;

A avaliao de desempenho do projeto ser realizada atravs da Anlise de Valor Agregado, onde o custo e o prazo do projeto so acompanhados em um nico processo de controle;

Todas as mudanas no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de tempo;

A atualizao da linha de base do projeto somente ser permitida com autorizao por escrito (e-mail ou ofcio) do gerente de projetos e do secretrio executivo, sendo a linha de base anterior arquivada, documentada e publicada para fins de lies aprendidas;

Todas as solicitaes de mudana nos prazos previamente definidos devero ser feitas por escrito ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.

33

4.4.2 Lista de atividades

ID EDT Nome da tarefa

0 Projeto TAA - mercado madeira FSC 1 1 Gerenciamento do projeto 2 1.1 Reunio de Kick Off e de acompanhamento 3 1.2 Treinamento da equipe

4 2 Pesquisa oferta de madeira

5 2.1 Lista dos empreendimentos produtores e contatos

6 2.2 Agendamento das entrevistas

7 2.3 Realizao das entrevistas

8 2.3.1 Viagem a Manaus

9 2.3.2 Viagem a Belm

10 2.3.3 Viagem a Rio Branco

11 2.4 Relatrio sobre oferta de madeira

12 2.4.1 Primeira verso do relatrio sobre oferta de madeira

13 2.4.2 Reviso da primeira verso

14 2.4.3 Verso final do relatrio sobre oferta de madeira

15 2.4.4 Aceite do cliente

16 3 Pesquisa demanda de madeira

17 3.1 Lista dos compradores e contatos

18 3.2 Agendamento das entrevistas

19 3.3 Realizao das entrevistas

20 3.3.1 Entrevistas em So Paulo

21 3.3.2 Viagem ao Rio de Janeiro

22 3.3.3 Viagem a Santa Catarina e Paran

23 3.4 Relatrio sobre oferta de madeira 24 3.4.1 Primeira verso do relatrio sobre oferta de madeira

25 3.4.2 Reviso da primeira verso

26 3.4.3 Verso final do relatrio sobre oferta de madeira

27 3.4.4 Aceite do cliente

28 4 Formulao das estratgias

29 4.1 Workshop

30 4.1.1 Preparao do local

31 4.1.2 Convite

32 4.1.3 Preparao da apresentao

33 4.1.4 Realizao do workshop

34 4.1.5 Relatrio com os resultados do workshop 35 4.2 Elaborao do relatrio de oferta, demanda e recomendaes para ampliao do mercado

36 4.3 Apresentao do resultado ao cliente

37 4.4 Aceite do cliente

34

4.4.3 Durao das atividades

ID EDT Nome da tarefa Durao

0 Projeto TAA - mercado madeira FSC 64,75 dias 1 1 Gerenciamento do projeto 25,25 dias 2 1.1 Reunio de Kick Off e de acompanhamento 63,25 dias 3 1.2 Treinamento da equipe 2 dias

4 2 Pesquisa oferta de madeira 40 dias

5 2.1 Lista dos empreendimentos produtores e contatos 2 dias

6 2.2 Agendamento das entrevistas 4 dias

7 2.3 Realizao das entrevistas 10 dias

8 2.3.1 Viagem a Manaus 5 dias

9 2.3.2 Viagem a Belm 5 dias

10 2.3.3 Viagem a Rio Branco 5 dias

11 2.4 Relatrio sobre oferta de madeira 7 dias

12 2.4.1 Primeira verso do relatrio sobre oferta de madeira 4 dias

13 2.4.2 Reviso da primeira verso 1 dia

14 2.4.3 Verso final do relatrio sobre oferta de madeira 2 dias

15 2.4.4 Aceite do cliente 0 dias

16 3 Pesquisa demanda de madeira 52 dias

17 3.1 Lista dos compradores e contatos 2 dias

18 3.2 Agendamento das entrevistas 5 dias

19 3.3 Realizao das entrevistas 12 dias

20 3.3.1 Entrevistas em So Paulo 5 dias

21 3.3.2 Viagem ao Rio de Janeiro 5 dias

22 3.3.3 Viagem a Santa Catarina e Paran 5 dias

23 3.4 Relatrio sobre oferta de madeira 7 dias 24 3.4.1 Primeira verso do relatrio sobre oferta de madeira 4 dias

25 3.4.2 Reviso da primeira verso 1 dia

26 3.4.3 Verso final do relatrio sobre oferta de madeira 2 dias

27 3.4.4 Aceite do cliente 0 dias

28 4 Formulao das estratgias 17,5 dias

29 4.1 Workshop 12 dias

30 4.1.1 Preparao do local 3 dias

31 4.1.2 Convite 1 dia

32 4.1.3 Preparao da apresentao 2 dias

33 4.1.4 Realizao do workshop 1 dia

34 4.1.5 Relatrio com os resultados do workshop 2 dias

35 4.2 Elaborao do relatrio de oferta, demanda e recomendaes para ampliao do mercado 5 dias

36 4.3 Apresentao do resultado ao cliente 1 dia

37 4.4 Aceite do cliente 0 dias

35

4.4.4 Priorizao das mudanas nos prazos

As mudanas no prazo so classificadas em trs nveis de prioridades:

Prioridade Alta (0) As mudanas no prazo de prioridade alta requerem uma ao imediata por parte do gerente do

projeto, que deve acionar o secretrio executivo para anlise e discusso, uma vez que tem alto impacto no projeto e no h solues inicialmente previstas ou que possam ser implementadas com as reservas gerenciais.

Prioridade Mdia (1) As mudanas no prazo de prioridade mdia requerem uma ao imediata do gerente do

projeto acionando as medidas de recuperao de prazos disponveis, tais como Fast Tracking, horas extras e banco de horas. O uso dessas medidas dever ser alocado nas reservas gerenciais.

Prioridade Baixa (2) As mudanas de prazo de prioridade baixa so atrasos pequenos que podero ser ajustados

sem necessidade de replanejamento ou acionar algum tipo de mecanismo de recuperao.

36

4.4.5 Sistema de controle de mudanas de prazos

Todas as solicitaes de mudana de prazo devero ser tratadas segundo o fluxo abaixo e seus resultados devem ser apresentados nas reunies semanais.

4.4.6 Mecanismo adotado para o conciliamento de recursos

O processo ir verificar se nenhum recurso est alocado em quantidade superior ao limite mximo disponvel para aquele perodo. A verificao ser realizada atravs do Microsoft Project no modo de exibio Gantt de Redistribuio diariamente como parte do gerenciamento dos prazos do projeto.

No caso de conflitos de recurso, sero utilizadas as seguintes tcnicas nessa ordem: 1. Faz-se uma simulao atravs do nivelamento de recursos. Se o projeto permanece no

prazo, aplica-se o nivelamento de recursos; 2. Verifica-se a disponibilidade de outro recurso disponvel;

Atualizao da programao

Avaliao dos desvios na programao

Acompanhar at recuperar atraso

No

Sim

Prioridade Mdia Sim

No

Relatrio de mudanas

Prioridade Alta

Impacto no prazo final do projeto?

Soluo dentro da alada do

gerente?

37

3. Utiliza-se o banco de horas; 4. Programam-se horas-extras, verificando o impacto para o oramento do projeto; 5. Contratao de novos recursos para atividades especficos por perodo determinado,

verificando o impacto para o oramento do projeto.

Buffer de tempo do projeto O projeto no prev uma margem de atraso no trmino, pois a metodologia adotada de

caminho critico.

Freqncia de avaliao dos prazos do projeto Os prazos so avaliados diariamente pela coordenadora do projeto e ser apresentado na

reunio semanal. Todo atraso dever ser comunicado ao gerente de projetos.

Alocao financeira para o gerenciamento de tempo

Todas as medidas de recuperao de atrasos no projeto que requererem gasto adicional devero ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto. Para medidas prioritrias para a recuperao de prazos que estejam fora da alada do gerente de projetos, ou quando no existir mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o secretrio executivo, uma vez que o gerente de projetos no tem autonomia para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos para a recuperao de atrasos, ou dever solicitar a secretaria executiva um aumento da reserva gerencial.

4.4.7 Administrao do plano de gerenciamento de tempo


Ana Patrcia Gomes, coordenadora de projetos snior, ser a responsvel direta pelo plano de gerenciamento de tempo, suas atualizaes e relatrios.

Bruno Brazil, membro do time, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de tempo.

38

Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de tempo

O plano de gerenciamento de tempo ser atualizado mensalmente na primeira reunio do ms do comit de gesto do projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.


39

Plano de Gerenciamento de Custos

40

4.5 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS (COST MANAGEMENT PLAN)

4.5.1 Descrio dos processos de gerenciamento de custos

A atualizao do oramento do projeto ser realizada no Microsoft Project 2010; A avaliao de desempenho do projeto ser realizada atravs da Anlise de Valor

Agregado, onde o custo e o prazo do projeto so acompanhados em um nico processo de controle;

O gerenciamento de custos do projeto ser realizado com base no oramento previsto para o projeto, bem como atravs do fluxo de caixa do projeto; Sero contempladas pelo plano de gerenciamento de custos as horas dedicadas pela

equipe do projeto e as despesas adicionais. Os custos relativos infraestrutura do Imaflora e com pessoal administrativo no sero contabilizados no projeto (a taxa administrativa de 16% adicionado ao valor do contrato para cobrir as despesas administrativas e esto na gesto do gerente administrativo do Imaflora);

Considerando o curto perodo de execuo do projeto, inflao e variaes de salrios sero desconsideradas;

Todas as mudanas no oramento inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de oramento;

Sero consideradas mudanas oramentrias apenas as medidas corretivas. Inovaes e novas caractersticas do produto/projeto no sero abordadas pelo gerenciamento de custos e sero ignoradas;

Todas as solicitaes de verbas devem ser feitas por escrito ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.

41

4.5.2 Decomposio do oramento por atividade

Nesse oramento, no foram considerados os riscos. A identificao e a quantificao do impacto financeiro considerando os riscos foram abordadas no plano de gerenciamento de riscos.

ID EDT Nome da tarefa Custo total

0 0 Projeto TAA - mercado madeira FSC R$ 95.264,12 1 1 Gerenciamento do projeto R$ 14.423,10 2 1.1 Reunies de Kick Off e de acompanhamento R$ 4.855,82 3 1.2 Treinamento da equipe R$ 5.921,92 4 2 Pesquisa oferta de madeira R$ 28.315,03 5 2.1 Lista dos empreendimentos produtores e contatos R$ 1.283,34 6 2.2 Agendamento das entrevistas R$ 2.251,65 7 2.3 Realizao das entrevistas R$ 17.992,72 8 2.3.1 Viagem a Manaus R$ 5.855,84 9 2.3.2 Viagem a Belm R$ 6.281,04

10 2.3.3 Viagem a Rio Branco R$ 5.855,84 11 2.4 Relatrio sobre oferta de madeira R$ 6.787,32

12 2.4.1 Primeira verso do relatrio sobre oferta de madeira R$ 3.079,92 13 2.4.2 Reviso da primeira verso R$ 722,48 14 2.4.3 Verso final do relatrio sobre oferta de madeira R$ 2.984,92 15 2.4.4 Aceite do cliente R$ 0,00 16 3 Pesquisa demanda de madeira R$ 19.165,50 17 3.1 Lista dos compradores e contatos R$ 1.283,34 18 3.2 Agendamento das entrevistas R$ 2.814,56 19 3.3 Realizao das entrevistas R$ 9.522,72 20 3.3.1 Entrevistas em So Paulo R$ 2.405,84 21 3.3.2 Viagem ao Rio de Janeiro R$ 3.771,04 22 3.3.3 Viagem a Santa Catarina e Paran R$ 3.345,84 23 3.4 Relatrio sobre oferta de madeira R$ 5.544,88

24 3.4.1 Primeira verso do relatrio sobre oferta de madeira R$ 3.079,92 25 3.4.2 Reviso da primeira verso R$ 340,00 26 3.4.3 Verso final do relatrio sobre oferta de madeira R$ 2.124,96 27 3.4.4 Aceite do cliente R$ 0,00 28 4 Formulao das estratgias R$ 33.360,48 29 4.1 Workshop R$ 19.962,32 30 4.1.1 Preparao do local R$ 835,92 31 4.1.2 Convite R$ 1.001,12 32 4.1.3 Preparao da apresentao R$ 5.279,68 33 4.1.4 Realizao do workshop R$ 6.800,96 34 4.1.5 Relatrio com os resultados do workshop R$ 6.044,64

42

35 4.2 Elaborao do relatrio de oferta, demanda e recomendaes para ampliao do mercado R$ 10.437,20 36 4.3 Apresentao do resultado ao cliente R$ 2.960,96 37 4.4 Aceite do cliente R$ 0,00

4.5.3 Freqncia de avaliao do oramento do projeto e das reservas gerenciais O oramento dever ser atualizado e avaliado diariamente. E as reservas devem ser avaliadas

semanalmente e apresentadas nas reunies semanais.

4.5.4 Reservas gerenciais

Foi aprovado, R$ 13.739,00 de reserva gerencial que se subdivide em:

Reservas de Contingncia: So reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos, conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos;

Outras Reservas So todas as reservas destinadas a outros eventos que no so contemplados como riscos do projeto.

As reservas sero consumidas com base nas solicitaes de mudanas provenientes dos outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e do secretrio executivo.

43

4.5.5 Autonomias

O gerente de projetos tem as seguintes autonomias quanto utilizao das reservas: Reservas de Contingncia Outras Reservas Gerente de projetos At 3.000,00 R$ 3.500,00 Gerente de projetos com aval do secretrio executivo

At 6.000,00 At 7.000,00

Somente o secretrio executivo Acima de R$ 6.000,00 Acima de R$ 7.000,00

Essa autonomia por cada solicitao de mudanas proveniente dos outros planos, podendo o gerente de projetos consumir a reserva, desde que em diferentes solicitaes. Com o fim das reservas, somente o secretrio executivo poder solicitar e decidir sobre a criao de novas reservas conforme ser apresentado a seguir neste plano.

4.5.6 Alocao financeira das mudanas no oramento

As mudanas de carter corretivo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projetos.

Para mudanas corretivas prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projetos, ou quando no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o secretrio executivo, para quem o gerente de projetos responde diretamente, para solicitar aumento da reserva gerencial.

4.5.7 Administrao do plano de gerenciamento de custos


Ana Patrcia Gomes, coordenador de projetos snior, ser a responsvel pelo plano de gerenciamento de custos;

Roberto Palmieri, gerente de projetos, ser suplente da responsvel pelo plano de gerenciamento de custos.

Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de custos

O plano de gerenciamento de custos ser atualizado mensalmente na primeira reunio do ms do comit de gesto do projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

44


45

Plano de Gerenciamento da Qualidade

46

4.6 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE (QUALITY MANAGEMENT PLAN) 4.6.1 Descrio dos processos de gerenciamento da qualidade

Todas as reclamaes provenientes de clientes, bem como produtos e/ou entregas no conformes com a declarao de escopo devero ser tratados como medidas corretivas no plano de gerenciamento da qualidade;

Todas as mudanas nos requisitos de qualidade inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanas de qualidade;

Sero consideradas mudanas nos padres de qualidade as medidas corretivas, que, se influenciadoras no sucesso do projeto, devem ser integradas ao plano; Todas as solicitaes de mudana na qualidade devem ser feitas por escrito ou atravs

de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.

47

4.6.2 Identificao e priorizao dos clientes e necessidades

Identificao dos clientes

Cliente 1: Empresas fornecedoras de madeira FSC Cliente 2: Empresas compradoras de madeiras FSC Cliente 3: FSC Internacional e FSC Brasil Cliente 4: Ambientalistas Cliente 5: TAA - Financiador do projeto

Priorizao dos clientes

Priorizao dos clientes

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nte

1:

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2:

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de m

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ras

FSC

Clie

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3:

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4:

A

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Clie

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5:

Fi

nan

ciad

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do es

tudo

Total da linha

Valor decimal

relativo = total da linha / total geral % relativa

= total da linha/total geral * 100

Cliente 1: Empresas fornecedoras de madeira FSC 1 1/5 5 1/10 6,3 0,1103 11%

Cliente 2: Empresas compradoras de madeiras FSC 1 1/5 5 1/10 6,3 0,1103 11%

Cliente 3: FSC Internacional e FSC Brasil 5 5 1 1/10 11,1 0,1944 19%

Cliente 4: Ambientalistas 1/5 1/5 1 1 2,4 0,0420 4%

Cliente 5: Financiador do projeto 10 10 10 1 31,0 0,5429 54%

Total Geral 57,1

48

Identificao das necessidades

Necessidade 1: aumentar o mercado de madeira certificada FSC

Necessidade 2: aumentar a extenso de florestas certificadas FSC

Necessidade 3: reduzir a venda de madeira nativa de origem predatria

Necessidade 4: aumentar os benefcios aos produtores e compradores de madeira FSC

Necessidade 5: promover a certificao e os produtos FSC

Priorizao das necessidades

Priorizao das necessidades:

Cliente 1: Empresas fornecedoras de madeira FSC

Nec

essid

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1: au

men

tar

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m

adei

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C

Nec

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2: au

men

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rest

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das

FSC

Nec

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3: re

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Nec

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C

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FSC

Total da

linha

Valor decimal

relativo = total da linha /

total geral

% relativa = total

da linha/total geral * 100


10 10 1 10 31,0 0,3730 37%


1/10 1/10 1/10 1/10 0,4 0,0048 0%


1/10 10 1/5 1/5 10,5 0,1264 13%


1 10 5 10 26,0 0,3129 31%

Necessidade 5: promover a certificao e os produtos FSC 1/10 10 5 1/10 15,2 0,1829 18%

Total Geral 83,1

49


Cliente 2: Empresas compradoras de madeiras FSC

Nec

essid

ade

1: au

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tar

o m

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do de

m

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C

Nec

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2: au

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rest

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ifica

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FSC

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5: pr

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o

e

os

produ

tos

FSC

Total da

linha

Valor decimal


total geral

% relativa = total



1 10 1 1/5 12,2 0,1968 20%


1 10 1 10 22,0 0,3548 35%


1/10 1/10 1/5 1/5 0,6 0,0097 1%


1 1 5 10 17,0 0,2742 27%

Necessidade 5: promover a certificao e os produtos FSC 5 1/10 5 1/10 10,2 0,1645 16%

Total Geral 62,0


Cliente 3: FSC Internacional e FSC Brasil

Nec

essid

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1: au

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o m

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do de

m

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da FS

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produ

tos

FSC

Total da

linha

Valor decimal


total geral

% relativa = total



1 1/5 1 1/10 2,3 0,0414 4%


1 1 1 1/10 3,1 0,0558 6%


5 1 10 1/10 16,1 0,2896 29%


1 1 1/10 1 3,1 0,0558 6%

Necessidade 5: promover a certificao e os produtos FSC 10 10 10 1 31,0 0,5576 56%

Total Geral 55,6

50


Cliente 4: Ambientalistas

Nec

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1: au

men

tar

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cert

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da FS

C

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ore

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ra FS

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Nec

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ade

5: pr

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o

e

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produ

tos

FSC

Total da

linha

Valor decimal


total geral

% relativa = total



1/10 1/10 1 1 2,2 0,0287 3%


10 1/10 10 10 30,1 0,3924 39%


10 10 10 10 40,0 0,5215 52%


1 1/10 1/10 1 2,2 0,0287 3%

Necessidade 5: promover a certificao e os produtos FSC 1 1/10 1/10 1 2,2 0,0287 3%

Total Geral 76,7


Cliente 5: Financiador do projeto

Nec

essid

ade

1: au

men

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ade

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ifica

o

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os

produ

tos

FSC

Total da

linha

Valor decimal


total geral

% relativa = total



1 5 1 5 12,0 0,2303 23%


1 10 10 10 31,0 0,5950 60%


1/5 1/10 1/5 1 1,5 0,0288 3%


1 1/10 5 5 6,1 0,1171 12%

Necessidade 5: promover a certificao e os produtos FSC 1/5 1/10 1 1/5 1,5 0,0288 3%

Total Geral 52,1

51

Matriz balanceada de necessidades e clientes

Priorizao balanceada das necessidades

Clie

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1:

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2:

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ras

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eira

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C

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nte

3:

FS

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FSC

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Clie

nte

4:

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lista

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Clie

nte

5:

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nan

ciad

or

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tudo

Total da linha


0,11 X

0,37 =

0,04

0,11 X

0,20 =

0,02

0,19 X

0,04 =

0,01

0,04 X

0,03 =

0,00

0,54 X

0,23 =

0,12

0,20 - 2


0,11 X

0,00 =

0,00

0,11 X

0,35 =

0,04

0,19 X

0,06 =

0,01

0,04 X

0,39 =

0,02

0,54 X

0,60 =

0,32

0,39 - 1


0,11 X

0,13 =

0,01

0,11 X

0,01 =

0,00

0,19 X

0,29 =

0,06

0,04 X

0,52 =

0,02

0,54 X

0,03 =

0,02

0,11 5


0,11 X

0,31 =

0,03

0,11 X

0,27 =

0,03

0,19 X

0,06 =

0,01

0,04 X

0,03 =

0,00

0,54 X

0,12 =

0,06

0,14 4

Necessidade 5: promover a certificao e os produtos FSC

0,11 X

0,18 =

0,02

0,11 X

0,16 =

0,02

0,19 X

0,56 =

0,11

0,04 X

0,03 =

0,00

0,54 X

0,03 =

0,02

0,16 3

52

4.6.3 Priorizao das mudanas nos quesitos de qualidade e respostas

As mudanas dos requisitos de qualidade so classificadas em trs nveis de prioridades:

Prioridade Alta (0) As mudanas de prioridade alta requerem uma ao imediata por parte do gerente do projeto,

subordinada autoridade do secretrio executivo j que se trata de mudanas urgentes e pode ter reflexo em reas que o gerente do projeto no tem autonomia.

Prioridade Mdia (1) Mudanas de prioridade mdia tambm requerem ao imediata do gerente de projetos,

independente de reunies de controle previstas, devido sua urgncia para o sucesso do projeto. O secretrio executivo deve ser acionado pelo gerente do projeto no caso de necessidade de alteraes financeiras fora da de sua alada.

Prioridade Baixa (2) Mudanas de prioridade baixa tm influncia no sucesso no projeto, mas no acarretam

alteraes significativas dentro do projeto e, portanto, no requerem uma ao imediata. No necessrio acionar o secretrio executivo, pois esto dentro da autonomia do gerente de projetos.

53

4.6.4 Sistema de controle de mudanas da qualidade

Solicitao de mudana

Medida corretiva

Ignorar solicitao

Sim

No

Correo

Inovao

Prioridade Baixa

Alto

Baixo

Qual a urgncia? Prioridade Baixa

No urgente

Urgente

Prioridade Mdia Baixo

Relatrio de mudanas de qualidade

Prioridade Alta

Anlise da mudana

Solicitao relevante?

Qual o impacto no

projeto?

Impacto no custo e prazo e em outras reas?

Alto

Aprovada?

Negociar com o

secretrio executivo

No

Sim

54

4.6.5 Freqncia de avaliao dos requisitos de qualidade do projeto Os requisitos de qualidade devem ser avaliados semanalmente conforme previsto no plano de

gerenciamento das comunicaes.

4.6.6 Alocao financeira das mudanas nos requisitos de qualidade

As mudanas devem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto. Quando estas mudanas estiverem fora da alada do gerente ou quando a reserva gerencial no for suficiente, o gerente de projetos dever acionar o secretrio executivo com vistas obteno de permisso para uso das reservas contingenciais. O gerente de projetos tambm poder solicitar aumento das reservas gerenciais secretaria executiva.

4.6.7 Administrao do plano de gerenciamento da qualidade


Roberto Palmieri, gerente de projetos, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento da qualidade;

Ana Patrcia Gomes, coordenador de projetos snior, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento da qualidade.

Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade

O plano de gerenciamento da qualidade ser atualizado mensalmente na primeira reunio do ms do comit de gesto do projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.


55

Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos

56

4.7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS (STAFF MANAGEMENT PLAN)

4.7.1 Lista de recursos

Nome do recurso Grupo Unidades mximas Taxa padro

Calendrio base

Maurcio Voivodic Gesto 100% R$ 0,00/hr* Padro Roberto Palmieri Gesto 120% R$ 95,62/hr Padro

Ana Patrcia Gomes Gesto 120% R$ 85,00/hr Padro Bruno Brazil Operacional 100% R$ 47,81/hr Padro Bruna Leal Operacional 100% R$ 37,18/hr Padro Natlia Grossi Operacional 100% R$ 37,18/hr Padro Marco Lentini Consultor 100% R$ 75,00/hr Padro Margarete Bertochi Logstica 100% R$ 34,83/hr Padro Jos Marcos Silva Administrativo 100% R$ 0,00/hr* Padro A remunerao das horas dedicadas por Maurcio e Jos Marcos a esse projetos esto embutidas na taxa administrativa cobradas do cliente, mas no includas no oramento do projeto.

4.7.2 Jornada de trabalho

O perodo normal de trabalho no escritrio e no campo de segunda-feira a sexta-feira das 8:00 s 12:00 e das 14:00 s 18:00. Alm do sbado e domingo, tambm sero considerados dias de folgas os feriados nacionais, os do estado de So Paulo e os da cidade de Piracicaba em respeito legislao e ao acordo com sindicado. Os feriados no perodo do projeto so: Incio Trmino Carnaval 18/02/2012 21/02/2012 Sexta-feira da Paixo 06/04/2012 06/04/2012 Tiradentes 21/04/2012 21/04/2012 Dia do Trabalho 01/05/2012 01/05/2012 Corpus Christi 07/06/2012 08/06/2012

57

4.7.3 Organograma do projeto

4.7.4 Time do projeto ID Nome rea e-mail Telefone 1 Maurcio Voivodic Gesto [email protected] 19-3429.1710 2 Roberto Palmieri Gesto [email protected] 19-8113.6568 3 Ana Patrcia Gomes Gesto [email protected] 19-3429.1731 4 Bruno Brazil Operacional [email protected] 19-3429.1723 5 Bruna Leal Operacional [email protected] 19-3429.1724 6 Natlia Grossi Operacional [email protected] 19-3429.1718 7 Marco Lentini Consultor [email protected] 19-9251.1989 8 Margarete Bertochi Logstica [email protected] 19-3429.1751 9 Jos Marcos Silva Administrativa [email protected] 19-3429.1750

58

4.7.5 Matriz de responsabilidades

ID Nome rea

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1 Maurcio Voivodic Gesto 2 Roberto Palmieri Gesto R R A S R S R 3 Ana Patrcia Gomes Gesto R R S S R R S R S S 4 Bruno Brazil Operacional S S A A S A A A S A A 5 Bruna Leal Operacional A A A 6 Natlia Grossi Operacional A A A 7 Marco Lentini Consultor A 8 Margarete Bertochi Logstica A A A A A A A A 9 Jos Marcos Silva Administrativa R R

R responsvel S Suplente A Apoio

4.7.6 Novos recursos, realocao e substituio de membros do time

O gerente administrativo e o gerente de projetos devem trabalhar bem articulados e empenharem-se para permanncia de todos os integrantes da equipe durante o projeto e por isso so, respectivamente, o responsvel e o suplente pelo plano de recursos humanos.

No caso de realocao do profissional integrante do projeto, caber ao gerente administrativo e ao gerente de projetos identificar um substituto adequado s necessidades do projeto e as funes a serem exercidas. Tratando-se de recursos sob a gesto de outros gerentes, o secretrio executivo dever autorizar previamente.

4.7.7 Treinamento

No esto previstos treinamentos para a equipe de projeto alm dos treinamentos descritos no seu escopo. Qualquer necessidade extraordinria de treinamento deve ser aprovada previamente pelo gerente de projetos, tendo seus custos alocados nas reservas gerenciais.

4.7.8 Avaliao de resultados do time do projeto A avaliao dos profissionais envolvidos ser feita conforme a poltica de cargos e salrios do

Imaflora que considera as entregas e as competncias para cada cargo. Cabe ao gerente de projetos avaliar junto com o coordenador do projeto cada membro da equipe em reunio individual no

59

mximo mensalmente e sempre que necessrio quando forem identificados problemas no cumprimento dos prazos e na qualidade ou problemas de relacionamento.

O gerente de projetos ser avaliado mensalmente pelo secretrio executivo da mesma forma como os membros do time so avaliados. O trabalho do consultor ser monitorado e avaliado pelo gerente de projetos.

4.7.9 Saldo do projeto A poltica do Imaflora no prev bonificao. Depois de concludo o projeto, incluindo o

aceite formal pelo cliente, o saldo do projeto poder ser revertido em capacitao da equipe envolvida, incluindo viagens internacionais para participao de congressos e cursos desde que relacionadas carreira e aprovados pelo gerente de projetos e pelo secretrio executivo.

4.7.10 Freqncia de avaliao consolidada dos resultados do time

Os resultados nas avaliaes mensais do time devem ser compilados e apresentados na ltima reunio mensal.

4.7.11 Alocao financeira para o gerenciamento de RH

Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto que requererem gasto adicional devero ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, desde que dentro da alada do gerente de projetos.

Para medidas prioritrias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento do time que estejam fora da alada do gerente de projetos, ou quando no existir mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o secretrio executivo, uma vez que o gerente de projetos no tem autonomia para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos no gerenciamento do time, ou dever ser solicitado um aumento das reservas gerenciais.

4.7.12 Administrao do plano de gerenciamento de recursos humanos


Jos Marcos Silva, gerente adminstrativo-financeiro, ser o responsvel direto pelo plano de gerenciamento de recursos humanos;

Roberto Palmieri, gerente de projetos, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento de recursos humanos.

60

Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento de RH

O plano de gerenciamento de recursos humanos ser atualizado mensalmente na primeira reunio do ms do comit de gesto do projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.


61

Plano de Gerenciamento das Comunicaes

62

4.8 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES (COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN)

4.8.1 Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes

O gerenciamento das comunicaes do projeto ser realizado atravs de e-mails, memorandos, documentos impressos e reunies com ata lavrada;

Todas s segundas-feiras s 8:00 sero realizadas reunies com todo o time do projeto e, quando necessrio, outros convidados;

Todas as informaes do projeto devem ser atualizadas de modo constante, incluindo as atualizaes dirias nos custos e nos prazos;

Todas as solicitaes de mudana no processo de comunicao devem ser feitas por escrito seja memorando ou e-mail aprovado pelo gerente do projeto e quando necessrio pelo secretrio executivo.

4.8.2 Eventos de comunicao

O projeto ter os seguintes eventos de comunicao: Reunio semanal como todo o time do projeto a) Objetivo: Avaliar todos os indicadores do projeto, incluindo os resultados parciais obtidos e a avaliao do cronograma, do oramento, das reservas gerenciais e de contingncia, dos riscos identificados, da qualidade obtida e do escopo funcional agregado. Tem como base garantir o cumprimento do plano do projeto, sendo o processo principal de aprovao das solicitaes de mudana apresentadas no Sistema de controle integrado de mudanas.

b) Metodologia: Reunio com apresentao dos relatrios gerenciais com a utilizao de projetor. Margarete ser responsvel por registrar a reunio em ata e pela lista de presena. Ao fim da reunio, a ata ser lida para aprovao de todos e enviada em seguida para todo o time do projeto e com cpia para o secretrio executivo. c) Responsvel: Roberto Palmieri, gerente do projeto. d) Envolvidos: Todo o time do projeto, exceto o consultor. O consultor e outras pessoas podero ser convidados para alguma dessas reunies por sugesto de qualquer um dos membros do projeto e sempre com a aprovao do gerente de projetos.

63

e) Freqncia: Semanal, s 8:00 das segundas-feiras durante toda a execuo do projeto. Se segunda-feira for feriado, a reunio ser transferida para o prximo dia til. Isso ocorrer uma vez nesse projeto, por causa do feriado de Carnaval. f) Reunies extraordinrias: O secretrio executivo ou o gerente de projetos poder convocar reunies extraordinrias a qualquer momento.

g) Durao: 2 horas.

h) Local: Sala de reunies 3 do Imaflora.

i) Outros: a primeira reunio ser de kick off. Quando houver algum do time do projeto em outra cidade, dever ser viabilizado a sua participao por meio de comunicao remota.

Reunio de avaliao da equipe

a) Objetivo: Avaliar o desempenho do time do projeto, conforme previsto no item Avaliao de resultados do time do projeto do plano de gerenciamento de RH. b) Metodologia: Reunies individuais do gerente com os integrantes do time do projeto e do secretrio executivo com o gerente com o acompanhamento do departamento de Recursos Humanos para o preenchimento da avaliao de desempenho dos profissionais, conforme descrito no plano de RH.

c) Responsvel: Jos Marcos Silva, gerente administrativo-financeiro.

d) Envolvidos: Secretrio Executivo, profissionais do departamento de Recursos Humanos e os integrantes do time do projeto. e) Freqncia: Mensal, toda ltima sexta-feira de cada ms durante todo o projeto (40 minutos para cada profissional).

f) Durao: Reunies individuais de 40 minutos com cada integrante do time. O horrio de cada um ser divulgado no dia anterior pelo gerente administrativo.

g) Local: Sala do gerente do projeto.

64

Reunio de concluso do projeto a) Objetivo: Apresentar os resultados obtidos no projeto, bem como discutir as falhas e os problemas ocorridos de modo a fornecer base para o acmulo de experincias sobre o projeto. b) Metodologia: Apresentao dos resultados pelo gerente do projeto e discusso sobre todas as questes e melhorias possveis para futuros projetos. Margarete Bertochi registrar em ata a reunio e registrar a presena.

c) Responsvel: Roberto Palmieri, gerente do projeto. d) Envolvidos: Todos os envolvidos no time do projeto, secretrio executivo e convidados.

e) Data e Horrio: No dia seguinte apresentao do resultado ao cliente s 8:00.

f) Durao: 4 horas.

g) Local: Sala de reunies 3 do Imaflora.

h) Outros: Quando houver algum do time do projeto em outra cidade, dever ser viabilizado a sua participao por meio de comunicao remota.

65

4.8.3 Cronograma dos eventos de comunicao

Nome da tarefa Durao Incio Trmino

Reunies de acompanhamento

Kick off meeting 2 hrs 02/01/2012 08:00 02/01/2012 10:00 Reunio de acompanhamento 2 2 hrs 09/01/2012 08:00 09/01/2012 10:00

Reunio de acompanhamento 3 2 hrs 16/01/2012 08:00 16/01/2012 10:00












Reunio de avaliao da equipe Reunio de avaliao da equipe 1 1 dia* 27/01/2012 08:00 27/01/2012 18:00 Reunio de avaliao da equipe 2 1 dia* 24/02/2012 08:00 24/02/2012 18:00 Reunio de avaliao da equipe 3 1 dia* 05/04/2012 08:00 05/04/2012 18:00

Reunio de concluso do projeto 4 hrs 03/04/2012 08:00 03/04/2012 12:00 * 40 minutos com cada membro da equipe conforme agenda divulgada na vspera.

4.8.4 Atas de reunio

Todos os eventos do projeto devero apresentar ata de reunio com, no mnimo, os seguintes dados:

Lista de presena;

Pauta;

Decises tomadas;

Pendncias no solucionadas;

66

Aprovaes;

Lies aprendidas.

4.8.5 Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes

O tempo da equipe dedicado s atividades de comunicao est includo no oramento do projeto. As demais despesas, tais como uso da infraestrutura e participao do pessoal administrativo, sero consideradas como despesas administrativas e no sero includas nos custos do projeto.

No caso de necessidade de despesas no processo de comunicao, essas despesas podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alada do gerente de projetos.

Para necessidades prioritrias que estejam fora da alada do gerente de projetos, ou quando no existe mais reserva gerencial disponvel, dever ser acionado o secretrio executivo, j que o gerente de projetos no tem autonomia necessria para decidir utilizar a reserva de contingncia de riscos no gerenciamento das comunicaes ou solicitar junto secretaria executiva um aumento nas reservas gerenciais.

4.8.6 Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes


Ana Patrcia Gomes, coordenadora de projetos snior, ser a responsvel pelo plano de gerenciamento das comunicaes.

Bruno Brazil, membro do time, ser suplente do responsvel direto pelo plano de gerenciamento das comunicaes.

Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento das comunicaes

O plano de gerenciamento das comunicaes ser atualizado mensalmente na primeira reunio do ms do comit de gesto do projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.


67

Plano de Gerenciamento de Riscos e de Resposta aos Riscos

68

4.9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS (RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN)

4.9.1 Descrio dos processos de gerenciamento de riscos

O gerenciamento de riscos do projeto ser realizado com base nos riscos previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem ser identificados ao longo do projeto; Todos os riscos no previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do

sistema de controle de mudanas de riscos;

As respostas possveis aos riscos de ameaas identificados pelo projeto sero as aceitaes passiva e ativa (atravs de contingncias), a mitigao e a transferncia atravs de seguro. No ser aceito como uma possvel resposta ao risco o ato de evit-lo, uma vez que no sero aceitas alteraes no escopo que no sejam de carter corretivo no produto final do projeto; A identificao, a avaliao e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito

ou atravs de e-mail, conforme descrito no plano de comunicaes do projeto.

69

4.9.2 Identificao e quantificaes dos riscos pr-respostas

Ameaas pr-respostas

TOTAL - Valor Esperado das Ameaas $49.248 $9.117 ID. Evento de Ameaa Probabi-

lidade (%) Impacto (input)

Valor Esperado

Causa Raiz Efeito

1 Adiar entrevistas marcadas Prorrogar tempo em campo 60% $4.380 $2.628

2 Identificao da necessidade de fazer as entrevistas presenciais em um estado no previsto inicialmente Realizar uma viagem a um local no previsto inicialmente 15% $6.068 $910

3 Desligamento de algum da equipe Necessidade de contratar um novo profissional 20% $2.500 $500

4 Acidente e outros problemas com o carro Despesas guincho, conserto e com atendimento mdico 10% $30.000 $3.000

5 Compras de passagens na tarifa mxima Despesas maiores com a compra da passagem 33% $6.300 $2.079

Oportunidade pr-respostas

TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades $13.208 $2.132 No. Evento de Oportunidade Probabi-

lidade (%) Impacto (input)

Valor Esperado

Causa Raiz Efeito

1 No mais necessrio visitar um dos estados que estava previsto inicialmente Cancelamento de uma das viagens previstas 5% $6.068 $303

2 Parceiro local emprestou carro No necessrio fazer locao 33% $3.840 $1.267

3 Compra de passagem na tarifa promocional Economia na compra de passagens 17% $3.300 $561

70

Projeto pr-reao aos riscos

Anlise de Custos Valores Variao Observao Valor Base do Projeto $95.264 100,00% Sem Riscos Riscos - Ameaas $9.117 9,57% Valor Esperado Riscos - Oportunidades ($2.132) -2,24% Valor Esperado Valor Esperado do Projeto com Riscos $102.250 7,33% Totais Valor Esperado - Melhor Caso $82.056 -13,87% Oportunidades $13.208 Valor Esperado - Pior Caso $144.513 51,70% Ameaas $49.248

71

4.9.3 Resposta aos riscos

Respostas aos Riscos - Conteno/ Contingncia para as ameaas

Dados antes da Resposta CONTENO/ PREVENAO Ps conteno/preveno CONTINGNCIA

ID.

Evento

Valor Esperado

RESPOSTA

Estratgia

Custo da Resposta

Probabi- lidade (%)

Impacto (input)

Valor Esperado

RESPOSTA

Custo da Resposta

Causa Raiz Efeito

1

Adiar entrevistas marcadas

Prorrogar tempo em campo

$2.628

FSC e Imaflora enviam ofcio a todos os empreendimentos alvo da pesquisa, entrevistas so confirmadas previamente e Federao das Indstrias reforam a importncia da participao de todos os empreendimentos.

Mitigar $850 20% $4.380 $876 O gerente de projetos pessoalmente entra em contato com o empreendimento e aciona outros contatos.

$300

2

Identificao da necessidade de fazer as entrevistas presenciais em um estado no previsto inicialmente

Realizar uma viagem a um local no previsto inicialmente

$910 Aceitar 15% $6.068 $910 Fazer a visita ao novo estado identificado $6.068

3

Desligamento de algum da equipe

Necessidade de contratar um novo profissional $500

O gerente de projetos pessoalmente e diretamente dever se empenhar para manter toda a equipe at o fim do projeto

Mitigar 5% $2.500 $125 Buscar profissional dentro do Imaflora ou contratar e treinar

$2.500

4

Acidente e outros problemas com o carro

Despesas guincho, conserto e com atendimento mdico.

$3.000 Seguro de vida, mdico e de carro.

Transferir $1.800 10% $0 $0 Acionar seguro $800

5 Compras de passagens na tarifa mxima

Despesa maior com passagem $2.079

Compra da passagem com antecedncia de pelo menos 1 semana

Mitigar $0 17% $6.300 $1.071 Comprar a passagem $1071

72

Respostas aos Riscos - Alavancagem/Aproveitamento para as oportunidades

Dados antes da Resposta ALAVANCAGEM Ps Avalancagem

APROVEITAMENTO

ID.

Evento

Valor Esperado

RESPOSTA

Estratgia

Custo da Resposta

Probabi- lidade (%)

Impacto (input)

Valor Esperado

RESPOSTA

Custo da Resposta

Causa Raiz Efeito

1

No mais necessrio visitar um dos estados que estava previsto inicialmente

Cancelamento de uma das viagens previstas

$303 Aceitar 5% $6.068 $303

roberto hoffmann palmieri

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