ricardolobao sem anual saude 11 maio 2011

7/24/2019 RicardoLobao Sem Anual Saude 11 Maio 2011

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2011 Towers Watson. Todos os direitos reservados.

Ricardo Lobo

11 de maio de 2011

Seminrio Anual de Sade 2011Envolvimento e Comunicao o papel das empresas no

desenvolvimento de uma Cultura de Sade


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2011 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers W atson client use only.

As organizaes encaram constantes mudanas

Mudanaconstante

Aumento dasexpectativas dos

clientes

Mudanas demercado e

competidoresMudanas

nas leis

Aumento daconscinciaambiental

Novastecnologias

Mais acesso informao e

a dados

Comunicaomais rpida e

fcil

Envelhecimento da forade trabalho; custos

crescentes em sade


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Os usurios tambm


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e precisam se adequar s novas demandas da forade trabalho

Fonte: Estudo Global sobre a Fora de Trabalho 2010 Towers Watson

Trabalhar num ambiente onde novas ideias soincentivadas

Reputao da empresa em responsabilidade social

timo relacionamento com o gerenteParticipao na tomada de deciso da minha rea

Trabalhos desafiadores e com evoluo dashabilidades atuais

Capacitao profissional constante

Ter oportunidades de carreiraTrabalhar num ambiente onde novas ideias soincentivadas

Estabelecer padres para os indivduos tantoprofissionais como pessoais

Justa remunerao frente aos de mesma funo edesempenho

Empresa gil na resoluo dos problemasinternos/externos

Habilidade para balancear vida profissional epessoal

Participao na tomada de deciso da minha reaEntender o potencial de carreira dentro da empresa

Reputao da empresa em responsabilidade socialtimo relacionamento com o gerente

Melhora nas minhas competncias e habilidadesem relao ao ano anterior

Satisfao com as lideranas e com as decisestomadas

Real interesse por parte da direo da empresa nobem-estar

Reputao da empresa como um timo lugar parase trabalhar

Principais fatores de EngajamentoPrincipais fatores de Reteno


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A cultura de sade responde bem ao desafio das empresas, masprecisa de um efetivo gerenciamento da comunicao e doengajamento

Comunicao Engajamento

Usurios

Empresa

CULTURA DE SADE


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6

Por definio

o processo de transmitir ainformao e compreenso de umapessoa para outra.

Num conceito mais amplo e

moderno, o profissional precisaproporcionar uma comunicao clarae precisa, ter decises rpidas, visoe ao integral, iniciativa prpria einformao plena do negcio da

empresa.

Comunicao


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Por definio

Comunicar em sade significa: Educar

Orientar

Trocar

Auxiliar a decidir

Comunicaoem Sade


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Por definio

Tomar a seu servio

Fazer participar de

Alistar ou incluir

Comprometer-se ou obrigar-se Tomar posio ativamente nos

problemas polticos ou sociaisdo seu tempo

Engajamento


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Por definio

Engajar em sade significa: Co-responsabilizar

Comprometer

Cuidar Se interessar

Engajamentoem Sade


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Por que a maioria das pessoas no faz o que precisopara se manter saudvel?

Porque a maioriadas pessoas no racional nahora de decidir

sobre sua sade.


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Por que a maioria das pessoas tenta adiar o inadivel?


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Por que necessitamos da comunicao e engajamentonos programas de sade?

Variveis determinantes da sade

Fonte: IFTF, Centers for Disease Control and Prevention, Health and Health Care, 2010, The Forecast, The Challenge.

10%

20% 20%

50%

Acesso aos

Recursos

Gentica Ambiente

(trabalho ou

particular)

Comportamento


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20%

30%

20%

s o comportamento que gera custos ?

Stress custa mais de USD 300 bilhes/ano s empresas americanas(USD 7.500/trabalhador/ano) Reduo da produtividade Absentesmo Turnover

Afastamentos

Colaboradores que tiveramproblemas pessoais que

impactaram na suaperformance

Absentesmo relacionado a

problemas pessoais

Colaboradores comproblemas pessoais so

menos produtivos do que amdia da empresa

Fonte: Bando de dados interno da Towers Watson


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As condies crnicas que conduzem ao absentesmo

Nmero de dias de ausncia, por indivduo, por ano

As condies comuns somam mais de 10 dias de trabalho perdidos por ano

5,9

12

25,6

6,8

2

14,7

Artrite Asma Depresso,

doena mental

Doenas do

corao

Diabetes Doenas

respiratrias

Fonte: Journal of Occupational and Environmental Medicine


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Principais causas relacionadas perda de produtividade(abrangncia global)

As mudanas com relao s doenas no-transmissveis e acidentescomo causa de morte*

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2025

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2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030

Tuberculose HIV/AIDS Malria Doenas diarricasInfeces respiratrias agudas Causas perinatais Cncer Doenas isqumicas do coraoDoenas cerebrovasculares Acidentes de trnsito

Mortes (milhes)

* Causas selecionadasFonte: WHO World Health Organization


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Principais causas relacionadas perda de produtividade(abrangncia global)

Por ordem de importncia

Doenas diarricasLeses no-intencionaisLeses no-intencionais

Acidentes de trnsitoDoenas respiratriasDoenas

cerebrovasculares

Doenascerebrovasculares

Doena PulmonarObstrutiva Crnica

(DPOC)

Doenas isqumicas docorao

HIV/AIDSAcidentes de trnsitoDoenas diarricas

Doenas isqumicas docorao

Doenascerebrovasculares

Depresso

Doenas respiratriasDoenas isqumicas do

coraoHIV/AIDS

DepressoDepressoDoenas respiratrias

20302015HOJE

Fonte: WHO World Health Organization


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O processo de mudana como andar numamontanha-russa

O caminho da mudana individual

Resistncia

Excesso deconfiana

Incapacidade

Desistncia

Testando

Racionalizando

Participando

(Menor durao possvel)

Compreenso Posse Confiana Comprometimento Comportamento


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A mudana cultural deve ser gerenciada de formaindividual

Compreenso Posse Confiana Comprometimento Comportamento

Compreendo ocenrio e ocontexto dosnegcios para amudana

Entendo o queest mudando ecomo sereiimpactado

Entendo comomeucomportamento

impacta minhasade

Tenho uma opiniodo que estacontecendo naempresa

Estou plenamenteenvolvido noprocesso

Sinto que souparte doprocesso e noapenas umespectador

Acredito que aliderana est abertae trata comhonestidade sobrepor que temos quemelhorar nossacondio de sade

Sinto que meugerente e demaislideranas estocolaborando paracriar um ambientesaudvel

Sinto que minhasnecessidades edesejos foramconsiderados natomada dedecises

Sinto que asmudanas sojustas enecessrias aonegcio daempresa

Acredito que asmudanasajudaro aempresa amelhorar seudesempenho e amanter acompetitividade

Acredito que asmudanasajudaro a mim ea minha famlia agerenciar melhornossa sade

Melhorar o

desempenho(criarcomportamentos

positivos)

Gerenciando osriscos (evite

comportamentosnegativos)

O caminho da mudana individual


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Mudana supervisonada

Semcomprome-

timento

Deixaacontecer

Ajuda aacontecer

Fazeracontecer

C omp re en so P os se C on fi an a C omp ro me ti men to C omp or ta me nto

Mudana sem superviso

Semcomprome-

timento

Deixaacontecer

Ajuda aacontecer

Fazeracontecer

Compreenso Posse Confian a Comprometimento C omportamento

com o objetivo de fazer uma mudana organizacionalgeral

O caminho da mudana organizacional a soma estratgica dediversas mudanas de comportamentos individuais


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Barreiras no gerenciamento da sade e produtividade

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8

5

Falta de oramento adequado para pagar pelos programas

Falta de engajamento do funcionrio

Falta de equipe e outros recursos

Dificuldade em medir o impacto dos programas

Estrutura organizacional

Falta de evidncias para apoiar o negcio

Falta de dados acionveis

Falta de apoio da alta gerncia

Comunicao fraca dos programas aos funcionrios

Subutilizao de incentivos financeiros

Falta de conhecimento das m elhores prticas

Falta de clareza no papel do empregador sobreas melhorias na sadeFalta de clareza no papel do empregador

sobre as melhorias na sade

Falta de conhecimento das melhores prticas

Subutilizao de incentivos financeiros

Comunicao fraca dos programas aos funcionrios

Falta de apoio da alta gerncia

Falta de dados acionveis

Falta de evidncias para apoiar o negcio

Estrutura organizacional

Dificuldade em medir o impacto dos programas

Falta de equipe e outros recursos

Falta de engajamento do funcionrio

Falta de engajamento do funcionrioFalta de oramento adequado para pagar pelos programas

Fonte: National Business Group on Health/TowersWatson

Canad

EUA


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88

Os funcionrios esto habilitados a tomar decises sobre

questes que os afetam

O departamento de recursos humanos extremamente eficaz

As ideias dos funcionrios so respeitadas dentro da

organizao

Os funcionrios tm autoridade para atender s necessidades

dos clientes

Os funcionrios so incentivados a oferecer sugestes para

evitar problemas

Os funcionrios so incentivados a oferecer sugestes para

melhorar os processos de trabalho

Os funcionrios entendem como seu trabalho afeta o cliente

Liderana

Alta efetividade Baixa efetividade


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Quando ocorrem mudanas de trabalho,

oferecido ao funcionrio a opo por novos

grupos de trabalho

Os gestores incentivam a equipe quando

mudanas ocorrem devido aos negcios oumudanas econmicas

Os supervisores ajudam os funcionrios a

equilibrar as responsabilidades do trabalho e

vida pessoal

Os gestores envolvem os funcionrios nas

decises que iro afet-los

Nossa empresa incentiva o apoio social atravs

do trabalho, redes sociais e grupos de interesse

A alta gerncia desempenha um papel ativo e

visvel na comunicao

Os gestores explicam as razes para a tomada

de grandes decises


Comunicao

Alta efetividade Baixa efetividade


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Incentivos e desestmulos aos empregadores

Por categoria

Em uma escala de 5 pontos, sendo 5 o mais forte

Fonte: Integrated Benefits Institute

Aqui, voc v os

incentivos edesestmulosmais fortes doponto de vista doempregador

3.8

3.5

3.4

3.2

3.1

Incentivos relacionados aos benefcios

Desestmulos salariais/Sanes de trabalho

Incentivos baseados no dinheiro

Desestmulos relacionados aos benefcios

Incentivos em prmios/presentes


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Quais os principais modelos de gerenciamento utilizados nasempresas atualmente?

Fonte: 2011 Global Medical Trends Survey Report

Avaliao pessoal desade

Estilo de vida eeducao para a

sadeCondio crnica e/ ou

gesto da doenaAusncia, deficincia,

retorno ao trabalhoApoio de bem-estar

emocionalTodos os pases 63% 72,00% 40% 34% 49%Status da economiaEconomias avanadas 74% 67% 26% 37% 60%Economias emergentes 53% 78% 53% 31% 38%

RegioAmrica do Norte 83% 100% 42% 71% 100%Amrica Latina 31% 74% 74% 52% 24%Europa 67% 68% 24% 40% 66%Oriente Mdio e frica 73% 84% 48% 33% 64%

sia 71% 66% 32% 10% 30%


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9

15

15

18

85

69

62

Controle de custos dos programas de sade

dos funcionrios

Abordagem dos riscos emergentes para a

sade

Programas de incentivo sade e bem-estar do

funcionrio

Me lhor preparados para lidar com pandemias

Expanso da cobertura de sade para

mais/todos os funcionrios

Aumento na qualidade dos cuidados com a

sade

Outros

As principais prioridades para a sade e bem-estar dotrabalhador

Fonte: Worforce Health Strategies: a Multinational Perspective Towers Watson


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Sendo assim...

importante comunicar as boas notcias e tambm as ruins

Precisamos de criatividade e ousadia na hora de transmitirinformao aos empregados

As empresas devem ser inovadoras, eficazes e devem mensurar oretorno da comunicao

As empresas devem fazer!


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Ricardo Lobo Towers Watson(11) 4505-6434 / [email protected]
mailto:[email protected]

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